Você está na página 1de 27

Pensamento e Relatrio A3

Incio/Produo Industrial/Pensamento e Relatrio A3


Anterior Prximo
Sabemos que no mundo globalizado e informatizado de hoje, a quantidade de informaes que
temos a disposio cresce exponencialmente. Em contrapartida, a capacidade de sintetizar estas
informaes torna-se cada vez mais importante. O Relatrio A3 um processo de resoluo e
estruturao do problema que tem como diferencial, a forma de como ele apresentado.
No relatorio a3, o ponto de brevidade da documentao a sntese da aprendizagem conseguida
atravs do processo de resoluo do problema. A ideia no relatorio a3 apresentar e fazer caber
todo o raciocnio, o processo, o problema e as informaes relevantes em um relatrio do tamanho
de uma folha A3 (29,7 x 42 cm). Quando as informaes dos problemas so adequadamente
formatadas desta maneira, elas podem ser lidas ou apresentadas em 5 minutos e a partir delas,
decises importantes podem ser facilmente tomadas. Por outro lado, quando um documento muito
grande, existe um grande risco de que as informaes no sejam lidas ou at mesmo mal
interpretadas.O desenvolvimento do relatorio a3 requer que as pessoas envolvidas no processo
renam e relatem fatos, pesquisem e ofeream feedbacks, identifiquem os pontos importantes e
quem so os donos do processo com o objetivo de construir um caminho claro de acompanhamento
antes que qualquer ao se inicie, que se perdura durante o desenvolvimento do projeto e aps a sua
finalizao. A relatrio A3 fora o aprendizado a no se basear em estudos abstratos, mas sim no
Gemba (lugar onde as coisas acontecem).

relatorio a3
Existem 3 tipos de relatorio a3: resolues deproblemas, proposta e status. Sabendo como
funciona cada um deles, possvel determinar quais so os relatrios que mais fazem sentido para a
empresa e ento utilizar qual agrega mais valor ao negcio. Vamos analisar como funciona cada
tipo.
A3Resoluo de problemas O A3 para resoluo de problemas o mais utilizado de todos e
segue o processo de um pdca. Ele obedece uma estrutura em passos de identificao de definio,

estado atual, estado desejado, anlise, proposta, plano de ao e acompanhamento. A relao com o
pdca pode ser observada na tabela abaixo. Nem sempre a causa raiz aparente e nem sempre
possvel uma investigao completa para o problema. Por este motivo, existem os outros tipos de
relatorio a3.
Passo A3
Definio
Estado Atual
Estado desejado ou meta
Anlise
Proposta
Plano de ao
Acompanhamento(Follow up)

Ciclo pdca
Planejar (Plan)
Agir (Do)
Checar (Check)
Atuar ou corrigir (Act)

A3 Proposta No relatorio a3, A3 Proposta ser um estado futuro orientado, (onde voc quer
estar), em que voc est tentando melhorar a situao, sugerindo uma ideia. Esta uma ferramenta
que normalmente mais focada em uma rea ou departamento que apoia a melhoria de um
indicador ou KPI (Key Performance Indicator). Ex.: Qualidade, Segurana, custos ou
produtividade). O A3 estratgia muito semelhante, mas normalmente focado mais em cadeias de
valor e processos de nvel superiores relacionados com o plano de negcios da empresa. No A3
Proposta, iniciamos explicar o estado atual ou fundamentado que precisa ser melhorado. Este estado
atual afeta um KPI da empresa? Assim, possvel elencar algumas ideias e benefcios para melhorar
o KPI e ento sugerir como ser implementada a ideia com prazos e metas. Aps a implementao,
necessrio avaliar a eficcia e ter um plano de acompanhamento para garantir que o A3 Proposta
seja sustentvel. Isso muitas vezes chamado de lacuna criada. Voc est tentando
potencialmente elevar a barra de medida ou melhorar a situao ou padro.
A3 Status Este tipo de A3 geralmente um relatrio especfico que tem relao direta com um
projeto de longo prazo e que possa precisar de um relatrio de progresso com base semanal, mensal
ou trimestral. Ele pode confrontar um plano com o estado real. Este tipo muito utilizado em
uma mudana de produto ou modelos que levam a pensar a longo prazo que exigem planejamento
com o objetivo de garantir o sucesso no final dos projetos. (Ex.: treinamento, equipamentos, peas,
processos e necessidades de mo de obra).
A3 Estratgia normalmente focado no Plano de Negcios da empresa e pode abranger desde o
planejamento para 1 ano at 15 anos. Como mencionado anteriormente, o A3 Estratgia e A3
Proposta so muito semelhantes, sendo que o tipo estratgia se diferencia pelo objetivo de levar a
empresa de um estado atual para um estado futuro. Claro que o A3 estratgia normalmente se baseia
no que os indicadores de negcios (KPIs) esto refletindo para que ento o plano possa ser
elaborado. O A3 estratgia utilizado por um nvel superior na organizao e geralmente subsidia
aes em cascata da alta gerncia para o operacional (top-down) ao longo de todos os nveis da
Organizao. Por exemplo, se a empresa possuir excessivas reclamaes por produtos defeituosos, e
a mesma desejar reduzir o volume de produtos devolvidos, a diretoria estabelecer aes que
iniciaro no departamento da qualidade e refletiro nos departamentos de produo, manuteno e
at no RH que poder ter que contratar pessoas mais qualificadas.

Como criar um Relatrio A3?


preciso entender que o relatorio a3 conta uma histria e ao cri-lo preciso inserir somente
informaes relevantes. O autor do relatorio a3 deve colocar informao o suficiente para que ela
seja compreendida e reflita os pontos mais importantes. Enquanto isso pode parecer simples e

superficial para algumas pessoas, a maioria pensa que muito difcil decidir quais dados e
informaes necessrio para dar ao leitor uma compreenso completa da histria. Por esta razo,
importante seguir algumas dicas e fazer as seguintes perguntas:

Identificao o tema do relatrio: Qual o problema? qual a necessidade? O que est se


tentando fazer?

Anlise do cenrio: Qual o contexto? Porque importante? Como funciona hoje? O que
precisa melhorar? Quais as mtricas atuais? Utiliza o diagrama de pareto;

Identificao das causas razes do problema: Aplique os 5Ws e o diagrama de causa e efeito

Cenrio Esperado: Qual a condio almejada? Qual a estratgia para alcan-la?

Plano: Quais aes sero tomadas para chegar ao cenrio adequado? Quem ser
responsvel? Qual oramento previsto?

Follow-up: Quem vai acompanhar os resultados do projeto? Qual a comparao entre o


que foi previsto e o que foi realizado.

Como podemos observar, o relatorio a3 uma representao grfica de um planejamento, e ele


contribui substancialmente para a melhor visualizao dos problemas, propostas e solues. O
pensamento A3 um exerccio de design para resolver problemas. uma ferramenta que acima de
tudo, ajuda os funcionrios a aprenderem a aprender.

Passo a Passo para criao do Relatrio A3


Para elaborar um passo a passo, vamos considerar o A3 Resoluo de Problemas por ser o mais
aplicado e utilizado de modo geral. Como foi possvel observar o relatrio A3 Resoluo de
Problemas estruturado da seguinte forma:
1. Ttulo;
2. Definio;
3. Estado atual;
4. Estado desejado ou meta;
5. Anlise;
6. Proposta;
7. Plano de ao;
8. Acompanhamento.
Estas etapas so organizadas em uma folha A3, e deve obedecer os seguintes critrios.
1 Ttulo

Defina um ttulo para seu relatrio. Sobre o que voc est reportando?

2 Definio

Por que voc est falando sobre isto?

Qual problema do negcio voc est tentando resolver ou analizar? Seja conciso.

Observe qualquer informao contextual ou de segundo plano que seja necessria para
entender completamente a questo.

Indique como esse problema afeta os objetivos da empresa ou como ele est relacionado aos
valores do negcio.

3 Estado Atual

O que est acontecendo? Utilize fatos e datas;

Seja visual, utilize grfico de Pareto, grficos e esboos, insira um diagrama que ilustra
como o processo atual funciona.

Insira diagramas de fcil compreenso de modo que qualquer pessoa leiga possa
compreender o problema. Seria interessante utilizar fluxogramas.

Torne o problema claro;

Destaque os grandes problemas. Voc pode coloca-los dentro de desenhos do tipo rajadas de
tempestade para separ-los dos demais.

Inclua medidas quantificadas sobre a extenso do problema representaes grficas so as


melhores!

4 Estado Desejado ou Meta

Insira um diagrama que ilustra como o processo proposto ir trabalhar aps as melhorias.

Fale sobre a melhoria esperada em termos de medida de interesse (especificamente e


quantitativamente). Ex.: A melhoria vai proporcionar mais vendas e dobrar o lucro atual ou
vai aumentar a performance da mquina dando um ganho de produtividade em 30% que
equivale a um aumento nos lucros de 10%.

5 Anlise

Liste o (s) principal (ais) problema (s);

Utilize os por qus? at chegar causa raiz. Uma regra-de-ouro: voc no alcanar a
causa raiz at que voc faa pelo menos cinco vezes a pergunta: por qu?!;

Analise a lista de respostas para cada por qu;

Utilize os 5Ws, o diagrama-de-causa-efeito, brainstorming e as 7 ferramentas da qualidade.

6 Proposta

Quais as contramedidas propostas?

Insira um diagrama que ilustra como o processo proposto ir trabalhar;

Liste a (s) contramedida (s) que ir abordar a (s) causa (s) identificada (s).

Preveja a melhoria esperada na medida de interesse (especificamente e quantitativamente).


Lembre que na meta ele j foi quantificada, mas agora como temos uma anlise mais
detalhada,i hora de verificar se ser possvel atingir a meta em termos quantitativos.

7 Plano de Ao

Faa uma lista das aes (o qu) , indicando o porque?, onde, quando, os responsveis
(Quem) , o mtodo (como ser) e quanto custa. Esta ferramenta tambm conhecida como
o (5W2H);

Figura Plano de ao Pensamento A3 Relatrio A3

Aqui poderia ser utilizado um cronograma do tipo Gantt com as devidas atividades e
recursos alocados para ilustrar o planejamento.

8 Acompanhamento (Follow-up)

Como est o acompanhamento das aes perante o planejado?

Planejado
Observe o plano para medir a eficcia
da mudana proposta. Indique quando
ser medido e por quem.

Atual
Deixe em branco inicialmente; Aps o
acompanhamento, registre os resultados da execuo;
Anote a data efetiva do acompanhamento.

Ao final dos oito passos, obteremos o relatrio A3 que dever ser organizado conforme podemos
visualizar na Figura abaixo:

Figura Relatrio A3 Resoluo de Problemas


O modelo demonstrado na Figura acima foi obtido no site lean.org, porm aqui detalhamos bastante
o modelo para ficar o mais claro possvel. Voc tambm pode fazer o download deste modelo j no
formato A3 em Word clicando no link abaixo:

Fluxograma de Processo O que , como


elaborar e benefcios
Incio/Mais Vistos, Qualidade/Fluxograma de Processo O que , como elaborar e benefcios
Anterior Prximo
fluxograma uma representao de um processo que utiliza smbolos grficos para descrever passo
a passo a natureza e o fluxo deste processo. O objetivo mostrar de forma descomplicada o fluxo
das informaes e elementos, alm da sequncia operacional que caracteriza o trabalho que est
sendo executado.

As etapas do fluxograma so
apresentadas utilizando-se figuras geomtricas que podem ser crculos, tringulos, retngulos,
linhas ou setas, sendo que cada smbolo possui um significado importante. Quando pretendemos
descrever um processo atravs de fluxogramas, as formas mais comuns de disposio so: de forma
linear (fluxograma Linear) ou de forma matricial (fluxograma Funcional ou Matricial).O
fluxograma linear um diagrama que exibe a sequncia de trabalho passo a passo que compe o
processo. Esta ferramenta ajuda a identificar retrabalhos, redundncias ou etapas desencessrias.J o
fluxograma funcional tem como objetivo mostrar o fluxo de processo atual e quais as pessoas ou
grupo de pessoas envolvidas em cada etapa. Neste caso, linhas verticais ou horizontais so
utilizadas para definir as fronteiras entre as responsabilidades. Este tipo de ferramenta demonstra
onde as pessoas ou grupo de pessoas se encaixam em cada sequncia do processo e como elas se
relacionam com outro grupo. Veja na Figura abaixo a diferena dos 2 tipos:

Figura 1 Formas comuns de fluxogramas (Funcional ou Linear)


Com relao s formas bsicas utlizadas para compor um fluxograma, como informado
anteriormente, elas podem ser crculos, tringulos, retngulos, linhas, setas, etc, sendo que cada uma
delas tem a sua devida importncia. Abaixo, possvel visualizar na Figura 2 algumas formas
bsicas e seus significados.

Figura 2 Formas bsicas de um fluxograma

Questes podem ser respondidas com a elaborao de um


fluxograma?
Um fluxograma de processo pode ser elaborado por uma pessoa ou um grupo de pessoas
(geralmente no mais do que 20). Basicamente, se for construdo por um grupo pequeno de pessoas
chaves no processo, pode ser necessrio ajustes futuros. Por outro lado, se a equipe for elevada, as
diferentes formas de pensar podem atrapalhar a sua elaborao. Aps a elaborao do fluxograma
que descreve o processo, deve-se preocupar em levantar e responder as seguintes questes:
1. O processo obtido pode ser redesenhado ou remodelado de forma a tornar-se mais mais
efetivo ou eficiente?
2. Quais so as foras ou fraquezas pertinentes ao processo?
3. O processo suficientemente eficaz para desempenhar um papel fundamental na
organizao?
Voc Gostou Deste Artigo?
Cadastre-se hoje e receba atualizaes por e-mail. Respeitamos a sua privacidade e voc nunca ter
seu e-mail divulgado.

Resultados esperados com a utilizao de fluxogramas:


Os benefcios abrangem maior entendimento com relao aos seguintes itens:

Quais so os principais passos de uma sequncia;

Quem responsvel por uma atividade;

Quais so os principais momentos de deciso;

Quais so as entradas e sadas do processo;

Como flui a informao;

Quais recursos envolvidos no processo;

Qual o volume de trabalho;

Identificar os atrasos e gargalos do processo;

Identificar os pontos fortes e fracos do processo;

Indentificar desperdcios;

Permite uma viso ampla.

importante ressaltar que quando um fluxograma elaborado visando identificar melhorias de um


processo, deve-se sempre ter a preocupao de pensar no processo exatamente como e no como
ele deveria ser. Somente com um cenrio realista possvel identificar pontos de melhoria.
Ao visualizar todo o processo, a empresa poder evitar complexidades desnecessrias, identificar
gargalos ou duplicidade de procedimentos. Os fluxogramas simplificam e racionalizam o trabalho,
facilitando a compreenso, otimizao e melhorias na empresa.

Softwares e elaborao de fluxogramas:


Disponibilizamos abaixo uma planilha automatizada para elaborao de fluxogramas:
Download
A utilizao de softwares para a elaborao de fluxogramas importante no sentido de oferecer
agilidade no seu desenvolvimento. A maioria destes softwares j possuem bibliotecas padres que
combinam formatao automtica e insero de regies no caso de diagramas funcionais. Outra
questo que facilmente pode-se encontrar modelos (templates) de fluxogramas nestes softwares
que tambm podem auxiliar no desenvolvimento de um bom fluxograma. Alguns softwares
recomendados:
Microsoft Visio http://visio.microsoft.com/pt-br/Paginas/Home-BR.aspx;
SmartDraw http://www.smartdraw.com/
Alm de softwares, possvel encontrar na WEB, sites que permitem desenhar fluxogramas
diretamente pelo browser sem a necessidade de instalar nenhum tipo de software no PC. Um
excelente site o Gliffy. Vale a pena dar uma olhada;
Gliffy http://www.gliffy.com/

Diagrama de Ishikawa, Causa e Efeito ou Espinha de Peixe


Incio/Mais Vistos, Qualidade/Diagrama de Ishikawa, Causa e Efeito ou Espinha de
Peixe
Anterior Prximo

O diagrama de ishikawa, tambm conhecido como diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe
uma ferramenta utilizada para a anlise de disperses no processo. O nome Ishikawa tem origem
no seu criador, Kaoru Ishikawa que desenvolveu a ferramenta atravs de uma idia bsica: Fazer as
pessoas pensarem sobre causas e razes possveis que fazem com que um problema ocorra.
Para montar o diagrama de ishikawa, faz parte do procedimento reunir as pessoas em time para
realizar um braimstorming (tempestade de idias) de forma a levantar as causas razes que originam
um problema. Em virtude desta funo, o diagrama de ishikawa tambm pode ser denominado
como diagrama de causa e efeito. O diagrama, quando elaborado, assemelha-se a uma espinha-depeixe, motivo pelo qual ele tambm conhecido por este nome.

O diagrama de ishikawa uma das 7 ferramenta da qualidade utilizada para o gerenciamento do


controle de qualidade e sua composio leva em considerao de que as causas do problemas
podem ser classificadas em 6 tipos diferentes de causas principais que afetam os processos
(Mtodo, Mquina, Medida, Meio Ambiente, Mo-de-Obra, Material). Justamente pelo motivo da
denominao das 6 causas principais iniciarem com a letra M, tambm pode ser chamado de 6Ms.
Podemos visualizar isto na Figura 1 abaixo:

Figura 1 diagrama de ishikawa, causa e efeito, espinha de peixe ou 6m.

Vejamos ento o significado de cada M:

Mtodo mtodo utilizado para executar o trabalho ou um procedimento.

Matria-prima A matria prima utilizada no trabalho que pode ser a causa


de problemas.

Mo de Obra A pressa, imprudncia ou mesmo a falta de qualificao da


mo de obra podem ser a causa de muitos problemas.

Mquinas Muito problemas so derivados falhas de mquinas. Isto pode ser


causado por falta de manuteno regular ou mesmo se for operacionalizada de
forma inadequada.

Medida Qualquer deciso tomada anteriormente pode alterar o processo e


ser a causa do problema.

Meio Ambiente O ambiente pode favorecer a ocorrncias de problemas, est


relacionada neste contexto a poluio, poeira, calor, falta de espao, etc.

Existe ainda um stimo M que tem o origem na palavra em ingls Management que por sua vez est
relacionado gesto. Importante ressaltar que nem todos os Ms necessariamente devem ser
utilizados, pois em alguns casos, certos Ms podem no ser aplicveis. A idia de tentar encaixar
todos os Ms seria permitir equipe pensar em todas as possibilidades e visualizar outros fatores

que podem impactar no problema. Isto evita com que o time fique focado somente em uma causa
principal.
Como exemplo, seria a situao em que um brainstorming executado somente por pessoas com
experincia em manuteno de mquinas, que naturalmente tenderia a fazer com que a equipe
pensasse somente em causas relacionadas a mquina, se no utilizado o diagrama de ishikawa.
Como se faz um Diagrama de Ishikawa

Definir o problema
O primeiro passo definir um problema. Para tanto, evite ser genrico na definio do problema,
prefira definir o problema de forma objetiva e em termos de qualidade que possa ser mensurvel.
Criar a espinha de peixe e marcar o problema que ser analisado;
Faa um trao na horizontal e marque a direita deste trao o problema que foi definido, em
perpendicular a este trao, aplique os 6Ms.
Rena a equipe
Este o momento de gerar um brainstorm sobre o problema levando em considerao a estrutura
dos 6Ms. interessante participar deste brainstorming pessoas que esto relacionadas com o
problema e de outras reas, com diferentes perspectivas que agregam valor neste momento.
Analise as causas e fatores atrelados a estas e planeje aes
Faa uma anlise das causas de forma a detectar causas que impactam mais no problema e quais
seriam as solues propostas. Aps isto, planeje um plano de aes definindo os responsveis e o
prazo para cada ao.
Exemplo:
Utilizando um exemplo prtico, vamos analisar o caso de um motor de um veculo que est em
falha. Neste caso, ele no d a partida. Sendo assim, traamos a linha central apontando para o
problema (motor do carro no d a partida). Em torno das causas principais, fazemos o
levantamento das causas e subcausas. Veja na Figura 2 abaixo como ficaram as causas e subcausas
mapeadas:

Figura 2 Exemplo de um diagrama de ishikawa ou espinha de peixe.

Voc Gostou Deste Artigo?


Cadastre-se hoje e receba atualizaes por e-mail. Respeitamos a sua privacidade e
voc nunca ter seu e-mail divulgado.

Benefcios do Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa apresenta visualmente e graficamente as causas potenciais dos problemas


ocorridos e seus efeitos que impactam diretamente na qualidade do que produzido. Esta
praticidade na leitura facilita o entendimento do processo do ponto de vista do trabalhador da
empresa. Alm disto, o diagrama de ishikawa uma ferramenta que contribui para o
aperfeioamento do processo, reunindo a equipe e promovendo uma bateria de discusses em torno
dela.
O digrama de Ishikawa uma ferramenta que pode ser adotada para elevar o nvel de compreenso
das pessoas que afetaro nas decises tomadas para as solues de problemas, visto que atravs dela
possvel detalhar as causas das causas dos problemas at chegar numa causa raiz.
Alguns outros benefcios que podemos citar utilizando esta ferramenta so:

Obteno de diferentes opinies a partir de um time de trabalho;

Fcil de aplicar;

Pouco esforo na prtica;

Melhor entendimento das causas e efeitos

5W2H: Saiba Designar Tarefas [Exemplo


Prtico]
Incio/Qualidade/5W2H: Saiba Designar Tarefas [Exemplo Prtico]
Anterior Prximo
Se voc um gerente, supervisor ou lder de equipe, quantas vezes depois de designar tarefas voc
ficou desapontado com o resultado ou falta dele? Pode at soar ruim o que vou falar, mas antes de
culpar as pessoas, comece a refletir sobre o que voc pediu e como voc designou as tarefas elas.
Voc no acha que a maneira como foi passada a tarefa que poderia ser causa raiz da sua decepo?
E como encontrar uma maneira eficiente de delegar? Conhea o 5W2H.

O mtodo 5W2H uma das ferramentas de gesto mais eficiente que existe atualmente e
curiosamente, uma das mais simples e fceis de utilizar pois o 5W2H nada mais do que uma um
plano de ao estruturado e prtico com etapas bem definidas. Em um universo dinmico e
extremamente competitivo nas corporaes, as atividades operacionais bem como a comunicao
devem ser geis, rpidas e livre de erros, pois caso contrrio com certeza haver perdas. E por este
motivo que o 5W2H foi criado, no sentido de assegurar que perdas no ocorram e elucidar por
completo todas as possveis questes que possam surgir na delegao de tarefas.

Como o 5W2H Ganhou este Nome?

Em um primeiro momento, parece um nome


complicado, mas de fato exatamente o oposto. Este nome uma forma de simplificar o que est
por trs desta ferramenta que dividida em 7 fases descritas abaixo:
1. What? O que vai ser feito? Passos e descrio da ao;
2. Why? Por que vai ser feito? Razo, justificativa;
3. Where? Onde vai ser feito? rea, local;
4. When? Quando vai ser feito? Data, prazo;
5. Who? Quem vai fazer? Quem o responsvel pela ao?
6. How? Como a ao vai ser feita? Qual o mtodo, processo?
7. How Much? Quanto vai custar para fazer? Custo envolvido na ao.
Se voc observar as perguntas que so feitas em sequncia do 1 ao 7, vai notar que 5 comeam com
W e 2 comeam com H e poder entender o motivo do nome 5W2H. Vejamos abaixo como
responder da melhor forma cada pergunta a fim de estruturar um excelente plano de ao.

1 WHAT (O que)?
Qual a atividade que voc quer delegar para seu subordinado, pensando tanto no iniciante quanto
no mais experiente? Dedique tempo para criar uma sentena clara que faa sentido e seja to precisa

quanto possvel na descrio. Lembre-se: Ambiguidade pode ser til em alguns casos como quando
voc diz ao seu filho que o cachorrinho sumiu, deixando a entender que ele possa ter fugido ou ter
sido atropelado. No entanto, por uma questo de eficincia nos negcios, voc no deve permitir
qualquer tipo de ambiguidade pois na maioria das vezes ela leva a mal entendidos e decises ruins;
Pouqussimas pessoas, para no falar nenhuma, consegue ler a sua mente. Portanto, no espere que
as pessoas entendam o que voc no disse. Explique de forma concisa e completa e adote como
premissa que o que no falado, no entendido;

2 WHY? (Por que?)

Quando delegar uma atividade considerada generosa utilizando a


estratgia do 5W2H, no faa uma explanao mnima, mas explique o propsito pelo qual voc
est pedindo para que a atividade seja executada, pois ela no bvia somente pela sua descrio.
Quando voc diz o porque ou para qual a finalidade, isso adiciona um pouco de motivao se
comparado uma ordem dada sem a explicao do motivo. Alm disso, compreender o que e o
porque pode ajudar as pessoas a fazerem mais do que o necessrio, se cercando de alguns riscos ou
efeitos indesejveis e dando mais foco ao resultado. Sem saber o motivo e o porque, a pessoa no
consegue antecipar o que pode acontecer ou pensar no que pode ser feito de melhor na execuo da
atividade.

3 WHERE? (Onde?)

No 5W2H, a resposta para esta pergunta pode ser melhor estruturada


juntamente com as respostas para as seguintes: Onde ser realizada a tarefa? um local importante?
Precisa utilizar algum EPI (Equipamento de Proteo Individual)? Trata-se de uma atividade onde
h a necessidade de enviar algo a algum? Se sim, para onde? Se for um envio, h a necessidade de
alguma identificao no destino? Se for uma rea industrial, h a necessidade de comunicar algum
setor como a qualidade, manuteno, segurana? Qual o horrio permitido para a execuo da
atividade neste local?

4 -WHEN (Quando?)

Quando a atividade deve ser concluda, qual a data limite? D uma


indicao precisa e lembre-se disso, registrando no plano de ao, pois sua equipe vai odiar se voc
cobrar os resultados antes da data acordada ou voc simplesmente esquecer esta data. Se voc
pretender fazer checagens peridicas como por exemplo uma atividade que demandar 2 meses e
voc quiser saber o status toda semana, avise a equipe que far isso pois a pessoas no gostam de
controle inesperado, mas podem entender controles peridicos a fim de verificar o progresso.

5 WHO (Quem?)

Quando voc aplica o 5W2H, a quem voc est delegando a tarefa? Ela
capaz de executar? Ela ou ele possui as habilidades ou o conhecimento necessrio para realizar a
tarefa? Se a pessoa que voc havia pensado inicialmente no estiver disponvel, h algum na
equipe que possa faz-la ou voc poderia esperar uma pessoa mais qualificada ficar disponvel? Se
voc acha que um subordinado vai demorar muito tempo ou que ele no seja capaz de realizar a
tarefa, hesite em fazer sozinho e pergunte a si mesmo se voc fazer esta tarefa realmente
necessrio. Pode at ser que voc seja capaz de executar a tarefa mais rpido, mas da prxima vez
que precisar delegar vai enfrentar este mesmo dilema e estar perdendo a oportunidade de melhorar
as habilidades de seus subordinados. Quando falamos em quem far a tarefa, no podemos esquecer
de quem ser beneficiado na execuo desta. Fale para os subordinados quem sero os mais
beneficiados aps a execuo da tarefa. Todas as pessoas precisam entender o propsito e a quem os
esforos so feitos.

6 HOW (Como?)

O Como pode ser interpretado de duas formas diferentes:


1. Se o subordinado for um profissional, voc no vai falar pra ele como ele tem que fazer pois
isso ser uma perda de tempo para voc lder ou supervisor e um vexame para ele. As
chances so muito maiores de que ele saiba fazer muito melhor do que voc e voc ser

melhor compreendido se perguntar a ele como ele pretende proceder com a atividade, exceto
se a atividade for bsica e simples. As pessoas geralmente no gostam de falar sobre suas
habilidades e experincias e se voc perguntar, escute dando sua total ateno ou nem
pergunte!
2. Se o subordinado precisar de uma direo e conhecimento, d a ele um caminho para
melhorar suas habilidades de forma que ele seja capaz de executar na prxima vez pois se
voc no desenvolver sua equipe, tenha em mente que algum dia voc no ser necessrio
para a empresa e com certeza, pode at no ser dispensado, mas no ser promovido.

7 HOW MANY (Quanto?)

Qualquer coisa que pode ou deve ser expresso em nmeros, deve ser expresso em nmeros.
Tempo, recursos, custos, distncias, peso, temperatura, presso, enfim utilize nmeros, pois
difcil interpretar mal os nmeros e mais fcil de avaliar os resultados com base neles.

Como utilizar Corretamente o Mtodo 5W2H


Para a correta aplicao do mtodo 5W2H, antes de comear, voc deve considerar um
planejamento estratgico prvio a fim de preparar as perguntas para um problema a ser resolvido.
Se necessrio, faa isso pedindo ajuda aos funcionrios, subordinados e outros colaboradores
interessados que estejam diretamente ou indiretamente envolvidos. Com o engajamento destas
pessoas, possvel realizar um brainstorming por exemplo para que o plano seja o mais eficiente
possvel. necessrio tambm ter em mente:
1. O espectro de aes deve ser sempre relacionado com a causa dos problemas e no os
possveis efeitos que o causaram. Em outras palavras, devem ser buSCADAs aes
duradouras e no paliativas;
2. As solues implementadas pelo 5W2H devem ser to objetivas quanto possveis, evitando
efeitos colaterais que demandem novas aes para resolv-los;
3. Nunca se contente com a primeira boa ideia e proponha vrias abordagens para as diferentes
situaes analisadas, aumentando as opes e escopo de atuao.
Finalmente, voc pode ainda ter mais do que 7 questes a serem respondidas, mas estas 7 so a
estrutura chave que voc precisa fazer e que ao mesmo tempo so fceis de lembrar. Estas 7
questes so eficientes porque aumentam significativamente as chances de que as coisas certas
sejam feitas na primeira ao e isto economiza tempo e no desaponta nem o lado dos gerentes e
nem o lado da equipe que gerou o resultado, aumentando a satisfao de todos.

Um Exemplo Prtico
Vamos utilizar um exemplo prtico, o mais simples possvel para que voc possa aplicar o 5W2H
no dia a dia. Com certeza voc aprendeu lendo este artigo que as aes devem ser precisas a fim de
resolver uma causa raiz. Mas para desenvolver aes, temos que primeiro ter o problema. Assim,
vou utilizar neste exemplo a ferramenta dos 5 Porques (se desejar saber como ela funciona, leia
neste artigo). Ento vamos l: Primeiramente, temos um problema e precisamos identificar sua
causa raiz. O problema no nosso exemplo : A lmpada do retroprojetor queima depois que se liga a
chave.
Definio do Problema: A lmpada do retroprojetor queima depois que se liga a chave.
1. Por que queima a lmpada? A corrente eltrica excedeu a especificao do projeto;
2. Por que a corrente eltrica excedeu a especificao do projeto? Houve um pico de corrente;
3. Por que houve um pico de corrente? O circuito eltrico estava sobrecarregado;
4. Por que o circuito eltrico estava sobrecarregado? Estava desbalanceado;
5. Por que estava desbalanceado? No foi feito estudo de carga.
Causa Raiz: No foi feito estudo de carga;
Contra-Medida: Realizar um estudo de distribuio de carga.
Bom, agora que temos o problema, a causa raiz e a contra-medida, vamos aplicar o 5W2H:
1. O que? Realizar um estudo detalhado de distribuio de carga;
2. Por que? A fim de possibilitar correes nos circuitos e evitar sobrecargas de energia e
queima de aparelhos.
3. Onde? Trafo 1 da Planta;
4. Quando? O estudo deve ser concludo em at 30 dias;
5. Quem? Joo do departamento de manuteno eltrica;
6. Como? Utilizar multi-medidores de energia na derivao de cada circuito, medindo a tenso,
corrente e potncia e aps realizar o registro em planilha eletrnica padronizada.
7. Quanto? Esta atividade vai requerer a aquisio de 1 multi-medidor de energia e 20 horashomem para execuo totalizando R$ 4.000,00
Veja abaixo uma planilha modelo que pode ser utilizada para este exemplo:

Na planilha, eu coloco ainda algumas informaes importantes, como setor, se foi investigado
alguns itens antes de elaborar a ao enfim, tudo que voc achar que seja importante deve colocar
e registrar.
Espero que possa ter lhe ajudado com este artigo. Deixe seu comentrio abaixo e at a prxima!
Referncias:

https://hohmannchris.wordpress.com/tag/5w2h/

www.heflo.com/blog/business-management/5w2h-method/

OEE, clculo de eficincia da planta e integrao de sistemas


Incio/Lean Manufacturing, Mais Vistos, Produo Industrial, TPM/OEE, clculo de
eficincia da planta e integrao de sistemas
Anterior Prximo

OEE o principal indicador utilizado para medir a eficincia global. So vrias as mtricas que
podem ser utilizadas na indstria para avaliar se algum processo eficiente ou no.
Tradicionalmente em programas de TPM (Total Productive Maintenance) utiliza-se muito o
indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness). O OEE tem como objetivo responder a trs

perguntas importantes: Com que frequncia os meus equipamentos ficam disponveis para operar?
O quo rpido estou produzindo? Quantos produtos foram produzidos que no geraram refugos?
Como podemos perceber, a resposta a estas trs perguntas nos fornecem um panorama geral da
operao em qualquer tipo de negcio e, por este motivo, o OEE considerado to importante na
indstria. Neste artigo apresento a maneira de calcular a eficincia global dos equipamentos atravs
do ndice OEE, e como a integrao dos sistemas pode contribuir para o aumento da eficincia da
indstria.
O que World Class OEE ?

World Class OEE o ndice utilizado como benckmark mundial pelas indstrias. Em um estudo
realizado, foi estimado que as plantas com melhor eficincia no mundo apresentam o ndice de 85%
de OEE e que em mdia, o restante das indstrias apresentam um ndice de apenas 60%. Isso nos
leva a crer que para uma planta operando com OEE em torno de 60%, possvel aumentar a
eficincia global em at 40% utilizando os mesmos equipamentos e os mesmos recursos. Neste
ponto, surge uma importante questo: Como est a eficincia da minha planta? Veremos como
calcular isto em seguida, mas veja no grfico 1 como se posicionam as empresas em relao ao
OEE.
Como calcular a eficincia global dos equipamentos da minha empresa?

A maneira mais simples de mensurar a eficincia da empresa fazer o clculo do ndice do OEE.
Este ndice uma mtrica percentual que representa como esto as as melhores prticas da
empresa e leva em considerao 3 importantes variveis de produtividade: a disponibilidade dos
equipamentos para produo, a qualidade do que produzido e a performance.
Faa o download da planilha utilizada neste artigo clicando no boto abaixo:
Download

Em um mundo ideal, as empresas deveriam ter 100% dos recursos disponveis, com 100% de
qualidade e 100% de aproveitamento do tempo, mas na prtica isso muito difcil de acontecer. Por
este motivo preciso monitorar constantemente o ndice de eficincia da empresa e estabelecer
onde e como estes indicadores podem ser melhorados.

Como fazer o clculo de eficincia global de equipamentos OEE?

O OEE um indicador percentual e calculado da seguinte maneira:


OEE = Disponibilidade X Performance X Qualidade
Voc Gostou Deste Artigo?
Cadastre-se hoje e receba atualizaes por e-mail. Respeitamos a sua privacidade e
voc nunca ter seu e-mail divulgado.

Vejamos como calcular cada um deles:


Disponibilidade
Este indicador reflete os eventos que param a linha de produo e impactam diretamente na
disponibilidade dos equipamentos. Geralmente estes eventos esto relacionados quebra, tempo de
setup das mquinas, falta de materiais, etc. Estas ocorrncias no esperadas so chamadas de
downtime e o tempo que sobra para execuo de paradas planejadas e produo o Tempo
Operacional. Importante frisar que no indicador de performance expurgado o tempo de paradas
planejadas, ou seja, manutenes preventivas ou programadas no so contabilizadas neste
indicador. Vejamos um exemplo:
Uma mquina de produzir perfis metlicos (perfiladeira) programada para trabalhar por 2 turnos
que somados resultam em 16 horas por dia. Em um dia normal de operao, a perfiladeira tem uma
parada planejada de 30 minutos para que os operadores possam fazer a troca de turno e acompanhar
o DDS (dilogo dirio de segurana). Suponha que no mesmo dia, durante o segundo turno ocorre
uma falha na guilhotina da perfiladeira que faz com que o equipamento fique parado em
manuteno corretiva por 2 horas. Vamos calcular a disponibilidade neste dia para a perfiladeira:
Tempo Programado = (16 x 60) 30 = 930 minutos
Tempo disponvel para produo = 930 (2 x 60) = 930 120 = 810 minutos
Disponibilidade = 810 / 930 = 0,87 = 87%
Conforme estudos mundiais em empresas que seguem padres World Class, o indicador padro
mundial de disponibilidade em torno de 90% *.
Performance
Toda linha produtiva tem uma capacidade mxima e esta capacidade est relacionada com o tempo
do que produzido na linha. O ndice de performance representa a porcentagem da velocidade de
produo com relao a velocidade nominal, ou seja, velocidade de produo atual em relao a
velocidade com que o equipamento produziu e foi projetado para tal. Alguns fatores que impactam
diretamente na performance so: ineficincia dos operadores, materiais fora de especificao e falta
de treinamento dos funcionrios. Vejamos um exemplo:

Utilizando o exemplo da perfiladeira, sabemos que ela trabalha por 2 turnos que somados resultam
em 16 horas por dia e em um dia normal de operao, h uma parada planejada de 30 minutos para
que os operadores possam fazer a troca de turno e acompanhar o DDS. No nosso exemplo houve
uma parada para manuteno corretiva de 2 horas. Outra informao importante que a perfiladeira
neste exemplo foi projetada para produzir 60 peas por hora ou 1 pea/min. Acompanhando um dia
normal de operao, no final do dia, verificou-se que a quantidade de peas produzidas foi de 700
peas. Vamos calcular a performance neste dia para este caso:
Tempo Programado = (16 x 60) 30 = 930 minutos
Tempo Operacional = 930 120 = 810 minutos
Tempo que deveria ser gasto para produzir as 700 peas = 700 x 1min = 700min
Performance = 700 / 810 = 0,864 = 86%
Note que no indicador de performance, consideramos a peas produzidas independentemente se
foram produzidas com defeito ou no. Outro clculo que aparece aqui o Tempo Operacional que
significa o tempo de fato em que a mquina ficou disponvel para produo, ou seja, o tempo
programado subtrado do tempo de quebra ou falha no equipamento (2 horas). Com relao as peas
com defeito, veremos mais a frente que elas entram no clculo do indicador de qualidade. Conforme
estudos mundiais em empresas que seguem padres World Class, um nvel padro mundial do
indicador de performance em torno de 95%*.
Qualidade
Antes de um material ser produzido, vrios parmetros de produto so definidos pela empresa.
Espera-se que todos os produtos finais tenham caractersticas dentro dos padres estabelecidos,
garantindo assim a qualidade dos produtos. O material que no atinge o nvel esperado
considerado como perda ou refugo.
Novamente utilizando nosso exemplo da perfiladeira, trabalhando 16 horas por dia com parada de
30 minutos de DDS, constatou-se no dia analisado que a mquina produziu 700 peas, porm 50
peas foram defeituosas. Vamos calcular o ndice qualidade neste dia:
Qualidade = (700 50) / 700 = 0,93 = 93%
Novamente, se compararmos com estudos mundiais em empresas que seguem padres World Class,
o indicador padro mundial de qualidade em torno de 99% *.
OEE
Com os 3 indicadores calculados em mos, j possvel fazer o clculo do OEE para a perfiladeira
bastando para isto utilizarmos a frmula abaixo:
OEE = Disponibilidade X Performance X Qualidade
OEE = 0,87 X 0,86 X 0,93 = 0,695 = 69%
Observe que para calcular o OEE da planta como um todo basta agruparmos todos os obtidos de
cada linha de produo e realizar o clculo acima.

Interessante notar tambm que o OEE calculado no nosso exemplo abaixo dos padres World
Class. Isto quer dizer que uma linha trabalhando com o OEE no valor de 69% tem possibilidade de
ser melhorada em cada indicador, podendo atingir um OEE final de 85% com um ganho
significativo de eficincia em torno de 25%.
Como a integrao de sistemas pode aumentar a eficincia da empresa?

O primeiro passo para melhorar a eficincia medir o cenrio atual para saber onde exatamente a
sua empresa est posicionada. Assim, possvel traar metas e buscar uma eficincia padro World
Class.
Nas medies em campo, fundamental que as informaes sejam confiveis. Neste sentido, a
automao industrial com certeza uma boa alternativa. Para o clculo do indicador de
disponibilidade, empregando-se a automao, possvel medir o tempo de indisponibilidade dos
equipamentos automaticamente. sensores e softwares de apontamento automtico podem ser
empregados perfeitamente. Assim, no s o indicador de disponibilidade calculado, como os
motivos de parada dos equipamentos so registrados. Existem vrios produtos no mercado que
focam este segmento. Clique aqui para saber mais sobre estes produtos.
Os motivos de parada dos equipamentos e como cada motivo impacta na disponibilidade so
fundamentais para o emprego de melhorias. com posse destas informaes que podemos levantar
os grficos de pareto e aplicar as ferramentas de Yshikawa, rvore de falhas, confiabilidade,
clculos estatsticos e ferramentas de anlise e soluo de problemas. Com a aplicao da
automao, tambm possvel registrar se o equipamento est trabalhando com a velocidade
nominal e o real volume de produo de forma a fornecer o indicador de performance. Dependendo
do processo, pode-se lanar mo de sensores e cmeras de preciso para deteco de produtos
defeituosos e obter tambm o indicador de qualidade. Com softwares adequados de automao,
perfeitamente vivel a integrao das informaes com softwares de gesto e ERPs fechando todo o
ciclo de gerao de dados da empresa. Com informaes precisas e adequadas, disponibilizadas
para todos, a qualidade das anlises aumenta significativamente e aes corretivas so mais
assertivas. A empresa pode ento entrar em um processo de melhoria contnua para o atingimento de
uma eficincia global nos padres World Class.
O simples fato de medir e expor os indicadores para todos os envolvidos na produo com o
estabelecimento de metas claras, proporciona um excelente resultado na empresa, pois alinha os
objetivos da diretoria com os colaboradores de forma clara. desta forma que se inicia um processo
contnuo pela busca da excelncia nos processos e consequentemente o aumento da eficincia
operacional. A integrao de gerao e anlise de informaes proporciona uma fonte nica de
consulta e faz com que o nvel de aprendizado do negcio evolua constantemente. A empresa ganha
em competitividade e os colaboradores ganham em qualidade de trabalho.
Palavras relacionadas: tempo oee, oee tempo, tempo oee, oee tempo