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UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

EDMILSON FERREIRA DA COSTA

DIRETRIZES PARA A ELABORAO DE UM MANUAL PARA PLANEJAMENTO E


CONTROLE DA PRODUO DE EMPRESAS DE PEQUENO E MDIO PORTE

JUIZ DE FORA
2010

EDMILSON FERREIRA DA COSTA

DIRETRIZES PARA A ELABORAO DE UM MANUAL PARA PLANEJAMENTO E


CONTROLE DA PRODUO DE EMPRESAS DE PEQUENO E MDIO PORTE

Trabalho de Concluso de Curso apresentado a


Faculdade de Engenharia da Universidade
Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial
para a obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo.

Orientador: DSc.,, Clovis Neumann

Co-Orientador: Prof., Marcos Vinicius da Silva dos Santos

JUIZ DE FORA
2010

Costa, Edmilson Ferreira.


Diretrizes pra a elaborao de um manual para planejamento e
Controle da Produo de empresas de pequeno e mdio porte / Edmilson
Ferreira da Costa. 2010
55f.: il.
Trabalho de concluso de curso (Graduao em Engenharia de
Produo) Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2010.

1.Planejamento e controle da Produo. 2. Pequenas empresas. I. Ttulo.

CDU .......

EDMILSON FERREIRA DA COSTA

DIRETRIZES PARA A ELABORAO DE UM MANUAL PARA PLANEJAMENTO E


CONTROLE DA PRODUO DE EMPRESAS DE PEQUENO E MDIO PORTE

Trabalho de Concluso de Curso apresentado a


Faculdade de Engenharia da Universidade
Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial
para a obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo.
Aprovada em 12 de Novembro de 2010
BANCA EXAMINADORA

____________________________________________________
DSc.,Clovis Neumann (Orientador)
UFJF

___________________________________________________
Prof., Marcos Vinicius da Silva dos Santos (Co-Orientador)
UFJF

___________________________________________________
DSc., Marcos Martins Borges
UFJF

AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus por tudo que tem me proporcionado.
Agradeo a toda a minha famlia que sempre me ajudou em todos os momentos.
Aos meus professores Clvis, Marcos Vinicius e Marcos Borges por contriburem
com a realizao deste trabalho e pela dedicao que demonstram pelo curso de Engenharia
de produo da Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF).
A todos os meus amigos de curso.

RESUMO

O presente estudo visa elaborar um manual para a Implantao de um Sistema de um


Planejamento e Controle da Produo a nvel operacional para uma empresa de Pequeno Porte
de forma a se obter melhor eficincia, minimizar os desperdcios e melhorar os cumprimentos
de prazos de entrega. A proposta foi baseada em pesquisa bibliogrfica sobre os problemas
enfrentados pelas empresas de pequeno porte, Planejamento e Controle da Produo e
mtodos para a implantao do PCP como Previso da Demanda, Planejamento de curto,
mdio e Longo prazo. Para a proposta se adequar a realidade da pequena empresa foram
realizadas simplificaes com o intuito de auxiliar a implantao sem a necessidade de um
consultor especialista. Tabelas demonstrando a coleta de dados de capacidade, tempo entre
trocas e nvel de recursos a serem utilizados tambm foram inseridas. A proposta do manual
sugere um passo para a iniciao do Planejamento e Controle da Produo, visando sanar de
forma mais rpida os problemas de curto prazo enfrentados por empresas de pequeno porte e
posteriormente ir agregando dados para ser obter posteriormente um planejamento de mdio e
longo perodo.
Palavras-chaves: Pequenas Empresas; Planejamento e Controle da Produo

ABSTRACT
This study aims to produce a manual for the Implementation of a System of a Planning and
Production Control at the operational level for a Small company in order to achieve better
efficiency, minimize waste and improve the delivery of compliments. The proposal was based
on a literature on the problems faced by small businesses, Planning and Production Control,
and methods for implementation of the PCP as Demand Forecast, Planning for the short,
medium and long term. For the proposal to fit the reality of small business simplifications
were made in order to assist the deployment without the need for a specialist consultant.
Tables showing the data collection capacity, the time between trade and level of resources to
be used were also included. The purpose of the manual suggests a step in the initiation of
Planning and Production Control, aimed at more quickly remedy the short-term problems
faced by small businesses and then go aggregating data to be retrieved later planning of
medium and long .
Keywords: Small Business, Planning and Production Control

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - PCP (Planejamento e Controle da Produo)...........................................................12
Figura 2 - Metodologia de pesquisa em Engenharia de Produo...........................................15
Figura 3 - Classificaes dos Sistemas de Produo............................................................20
Figura 4 - rvore para a Estrutura de uma Bicicleta Simplificado...........................................21
Figura 5 - Viso Geral das Atividades do PCP.........................................................................23
Figura 6 - Previso da Demanda por Mdia Mvel .................................................................25
Figura 7 - MPS (materials production Schedule)......27
Figura 8 - MRP (materials requirements planning)..................................................................28
Figura 9 - Figura 8 Estrutura de um Ventilador.................................................................41
Figura 10 -Tempo de Processamento da Sacola Plstico..................................................44

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Participao das MPEs na Economia Brasileira..............................................30
Quadro 2 Classificao das MPEs segundo o Nmero de Empregados..........................33

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Histrico de Vendas do Ms de Novembro............................................................40
Tabela 2 Coleta de dados do Fluxo de Sacolas Plsticas.......................................................43
Tabela 3 Mdia Mvel para um Produto...............................................................................45
Tabela 4 Planejamento de Mdio Prazo.................................................................................45
Tabela 5 Planejamento Agregado da Produo.....................................................................47

LISTA DE FLUXOGRAMA
Fluxograma 1 Etapas do manual de Implantao do PCP.....................................................39
Fluxograma 2 Fluxo de Fabricao de Sacola Virgem de Polietileno...................................42

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS

PCP - Planejamento e Controle da Produo.


ERP Entreprise Resources Planning.
MPEs Micro e Pequenas Empresas.
MPS - Materials Production Schedule.
MTS Make to-Stock.
MTO Make-to-order.
ETO Engineering-to-order.
ATO Assemble-to-order.
MR P Materials Requirement Planning.
ATP Available-to-promise.
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

SUMRIO
1 - INTRODUO .............................................................................................................................................11
1.1 CONSIDERAES INICIAIS ........................................................................................................................... 11
1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................................................. 13
1.3 ESCOPO DO TRABALHO ............................................................................................................................... 13
1.4 FORMULAO DE HIPTESES ..................................................................................................................... 14
1.5 ELABORAO DO OBJETIVO ........................................................................................................................ 14
1.6 DEFINIO DA METODOLOGIA ................................................................................................................... 14
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO ......................................................................................................................... 15
2 - REVISO DE LITERATURA ...........................................................................................................................17
2.1 REFERENCIAL TERICO................................................................................................................................ 17
2.1.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA PRODUO ......................................................................................... 17
2.1.2 COLETA DE DADOS ................................................................................................................................... 18
2.1.3 SISTEMAS PRODUTIVOS ............................................................................................................................ 19
2.1.4 CLASSIFICAO DOS SISTEMAS DE PRODUO ........................................................................................ 19
2.1.5 PROJETO DO PRODUTO .............................................................................................................................. 20
2.1.6 CLASSIFICAO QUANTO AO GRAU DE PADRONIZAO DOS PRODUTOS ................................................. 22
2.1.7 CLASSIFICAO QUANTO AO AMBIENTE DE PRODUO .......................................................................... 22
2.1.8 CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA DOS PRODUTOS .......................................................................... 23
2.1.9 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ........................................................................................... 23
2.1.10 PREVISO DA DEMANDA ........................................................................................................................ 24
2.1.10 PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUO........................................................................................... 25
2.1.11 PROGRAMA MESTRE DA PRODUO ....................................................................................................... 26
2.1.12 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO ......................................................................................................... 28
2.1.13 PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DOS MATERIAIS ............................................................................ 28
2.2 EMPRESAS DE PEQUENO PORTE .............................................................................................................. 29
2.2.1 AS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE NO BRASIL......................................................................................... 29
2.2.2 CLASSIFICAO DAS EMPRESAS NO BRASIL ............................................................................................. 30
2.3. APRESENTAO DO PROBLEMA ................................................................................................................ 33
2.3.1 PROBLEMAS ENFRENTADOS NAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE ............................................................ 33
2.3.2 CONCORRNCIA NAS EMPRESAS ............................................................................................................... 33
2.3.3 UTILIZAO DE MO-DE-OBRA NO QUALIFICADA................................................................................. 34
2.3.4 DIFICULDADES FINANCEIRAS ................................................................................................................... 34
2.3.5 PROBLEMAS ENFRENTADOS PELA FALTA DE PLANEJAMENTO DA PRODUO.......................................... 35
3- ANLISE DAS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..............................................................................................36
3.1 ANLISE DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA EMPRESA ........................................................................ 36
3.2 COLETA DE DADOS ...................................................................................................................................... 36
3.3 PROJETO DO PRODUTO .............................................................................................................................. 36
3.5 AMBIENTE DE PRODUO .......................................................................................................................... 37
3.6 PREVISO DA DEMANDA ............................................................................................................................ 37
3.7 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO .......................................................................................... 37
3.8 EMPRESAS DE PEQUENO PORTE................................................................................................................. 38
4-DESCRIO DO MANUAL PARA A IMPLANTAO ........................................................................................39
4.1 INTRODUO .............................................................................................................................................. 39
4.2 DESENVOLVIMENTO ................................................................................................................................... 40
4.2.1 DESIGNAR A EQUIPE RESPONSVEL ........................................................................................................ 40
4.2.2 COLETAR OS DADOS DO HISTRICO DE VENDAS ..................................................................................... 40
4.2.3 ESTRUTURA DO PRODUTO ........................................................................................................................ 40
4.2.4 FLUXO DO PRODUTO ................................................................................................................................. 41
4.2.5 COLETA DE DADOS DOS RECURSOS DISPONVEL....................................................................................... 43

4.2.6 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO .......................................................................................................... 44


4.2.6 PLANEJAMENTO DE MDIO PRAZO .......................................................................................................... 44
4.2.7 PREVISO DA DEMANDA.......................................................................................................................... 44
4.2.8 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO ........................................................................................................... 46
5- CONCLUSO................................................................................................................................................48
REFERNCIAS ..................................................................................................................................................49

11

1 - INTRODUO
1.1 CONSIDERAES INICIAIS
Com o crescente desenvolvimento industrial, sobretudo de pequenas e mdias
empresas, torna-se necessrio um maior controle planejamento e controle das atividades
produtivas de uma empresa. O crescimento rpido e a falta de planejamento, principalmente
no setor produtivo podem causar srios problemas futuros como gargalos da produo, atraso
com clientes e mau dimensionamento das instalaes. As pequenas empresas surgiram, entre
outros motivos, devido s novas oportunidades de mercado, como conseqncia da crescente
exigncia dos consumidores (LUSTOSA et al., 2008).
Segundo Vollman E.T. et at. (2006), as exigncias competitivas do mercado no
diminuram ao longo da ltima dcada. A presso por estoques menores, respostas mais
rpidas e custos de transformao mais baixos incessante.
Costuma-se erroneamente, confundir o conceito de flexibilidade com o que
normalmente se entende por pequena empresa. Apesar da aparncia de que a pequena
empresa naturalmente mais flexvel do que a grande empresa, pela menor complexidade de
sua estrutura, a flexibilizao necessria s aparece com a introduo de outros fatores. Por
exemplo, a aglutinao de pequenas empresas em torno de um conjunto de atividades
relacionadas promove ganhos em eficincia e flexibilidade raramente alcanveis pelas
pequenas

empresas

individualmente

(o

associativismo

(BARROS,J.

R.F.

TUBINO,D.F1998).
Na maioria dessas empresas o setor de produo apenas se compromete de apagar
incndio, gerando uma gama imensa de setups e conseqentemente desperdcios para que
assim possa atacar as suas principais dificuldades, melhorar o relacionamento com os clientes
e fornecedores, fixar suas bases e expandir de forma gradual no mercado de embalagens
plsticas (BULHOES,AKKARI et al, 1999).
Neste contexto necessrio que as empresas saibam identificar e tomar suas decises
em consonncia com sua Estratgia Produtiva, que segundo Tubino, D. F.,( 2007) consiste na
definio de um conjunto de polticas, no mbito da funo de produo, que d sustento
posio competitiva da unidade de negcio da empresa. A estratgia produtiva deve
especificar como a produo ir suportar uma vantagem competitiva e como ela ir
complementar e apoiar as demais estratgias funcionais.

12

O Planejamento e Controle da Produo pode ser um elo importante entre as


estratgias da empresa e o seu sistema produtivo. De acordo com Slack et al. (2002), o
propsito do planejamento e controle garantir que os processos da produo ocorram eficaz
e eficientemente e que produzam produtos e servios conforme requeridos pelos
consumidores.
Para Vollman E.T. et at.,(2006) o sistema de PCP se ocupa do planejamento e
controle de todos os aspectos da produo, inclusive do gerenciamento de materiais, da
programao das mquinas e pessoas e da coordenao de fornecedores e clientes-chave,
garantindo assim um bom relacionamento com todos os setores da empresa.

Figura 1 PCP (Planejamento e Controle da Produo


Fonte: ARMANDO, 2010 (Adaptado)

Finalmente, projetar um sistema de PCP no um esforo nico; sistemas de PCP


precisam adaptar-se continuamente e responder a mudanas no ambiente da empresa, na

13

estratgia e nas exigncias do cliente, e tambm a problemas especficos e novas


oportunidades na cadeia de suprimento (VOLLMAN E.T. et at. ,2006).
Assim a implantao do sistema de planejamento e controle da produo se torna
imprescindvel para se obter melhores resultados no processo produtivo levando a um
diferencial competitivo do negcio (VOLLMAN E.T. et at. ,2006).

1.2 JUSTIFICATIVA
Algumas dificuldades de relacionamento entre os setores envolvidos no PCP podem
ocasionar grandes transtornos. Segundo Carmelito, (2008) de um lado a produo querendo
estabelecer um fluxo mais estvel e com grandes lotes de produo e o departamento
comercial (vendas), querendo uma maior flexibilidade e uma diversificao melhor do
mercado para melhor atender as constantes mudanas de mercado. Da a escolha do tema
PCP para ponderar todos os interesses envolvidos entre o setor comercial e de produo e
atravs de um trade-off entre eles, consiga realizar a otimizao do sistema de produo.

1.3 ESCOPO DO TRABALHO


O estudo ser realizado para um cenrio de empresas de pequeno-porte que no possui
planejamento e controle sobre o seu sistema de produo. O projeto de implantao do PCP
(planejamento e controle da Produo) ir abranger o processo de produo, ou seja, da
aquisio da matria-prima at a montagem do produto final.
A fim de se obter um planejamento todos os dados referentes aos fornecedores e
clientes-chaves sero levantados bem como a capacidade operacional da planta, visando um
melhor aproveitamento dos recursos disponvel.
O estudo em questo no ir realizar a formulao de um software para a otimizao da
programao e seqenciamento da produo, sendo essa etapa entendida como oportunidade
para trabalhos futuros.

14

1.4 FORMULAO DE HIPTESES


Com a busca cada vez mais acirrada por competitividade, inovao, melhoria no
processo e diferenciao, as pequenas empresas tm que atuar em uma linha cada fez mais
estreita.
Com a proposta de Implantao do Planejamento e Controle da Produo auxiliar os
donos e gerentes destas empresas a fim de minimizar os problemas enfrentados.

1.5 ELABORAO DO OBJETIVO


O objetivo deste trabalho consiste em estabelecer as diretrizes para a elaborao de
um manual para a implantao de um sistema de Planejamento e Controle da Produo para
Micro e Pequenas Empresas de bens de produo facilitando maior aderncia no controle da
produo.

1.6 DEFINIO DA METODOLOGIA


A metodologia empregada foi a pesquisa-ao dos principais assuntos envolvidos na
implantao do PCP.
Para realizar a proposta de uma nova metodologia de implantao do PCP em
empresas de pequeno porte, primeiro passo foi a pesquisa bibliogrfica em livros e artigos
sobre Planejamento e Controle da Produo, implantao do PCP, Previso da Demanda,
Planejamento Estratgico, Coleta de dados, Planejamento de curto, mdio e Longo prazo,
assim como MRP .
Outro levantamento sobre as empresas de pequeno-porte, sua classificao,
importncia do setor no Brasil, principais dificuldades enfrentadas tambm foi realizado.

15

Figura 1 Metodologia de pesquisa em Engenharia de Produo


Fonte: Miguel, 2010 (Adaptado)

1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO


O trabalho constar de seis captulos, estruturados da seguinte forma:
Captulo 1 Introduo

Este captulo (o presente) abrange todas as consideraes a respeito do estudo de implantao


do PCP em uma empresa de pequeno porte. Consta tambm o objetivo do estudo, sua
justificativa e o levantamento das hipteses. A metodologia de trabalho assim como a sua
estrutura.
Captulo 2 Reviso de Literatura

Para uma melhor compreenso do tema abortado, este captulo de dispem em explicar, de
forma abrangente, os principais temas utilizados neste estudo, seus principais conceitos e
aplicao.

16

Captulo 3 Anlise

Neste captulo ser apresentada a uma anlise das referencias bibliogrficas encontradas e
como essas informaes sero discutidas e repassadas para o manual de implantao do PCP
Captulo 5 Concluses

As concluses apresentadas neste captulo sero tericas baseadas na proposta

de uma

metodologia de implantao do planejamento e controle da produo de empresas de pequeno


porte.

17

2 - REVISO DE LITERATURA
2.1 REFERENCIAL TERICO
A implantao do PCP em uma empresa de pequeno porte tem como propsito
garantir que ocorram de forma eficaz, segura e planejada o processo de produo para que os
pedidos fiquem prontos de forma a atender os clientes da melhor forma.
Neste trabalho foi realizado um estudo de todas as etapas que deveram ser cumpridas
para que a implantao seja realizada com sucesso.

2.1.1 Planejamento Estratgico da Produo


O planejamento estratgico busca maximizar os resultados das operaes e
minimizar os riscos nas tomadas de decises das empresas. Os impactos de suas decises so
de longo prazo e afetam a natureza e as caractersticas das empresas no sentido de garantir o
atendimento de sua misso. Para efetuar um planejamento estratgico, a empresa deve
entender os limites de suas foras e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de
maneira a criar vantagens competitivas em relao concorrncia, aproveitando-se de todas
as situaes que lhe trouxerem ganhos (TUBINO, D.F., 2007).
Com base na definio da misso/viso corporativa, existem trs nveis hierrquicos
dentro de uma empresa onde se encontram estratgias de planejamento: o nvel corporativo, o
nvel da unidade de negcios e o nvel funcional. O nvel corporativo define estratgias
globais, a estratgia corporativa, apontando as reas de negcios nas quais a empresa ir
participar e a organizao e distribuio dos recursos para cada uma destas reas ao longo do
tempo, com decises que no podem ser descentralizadas. O nvel da unidade de negcios
uma subdiviso do nvel corporativo, no caso de a empresa atuar com unidades de negcios
semi-autnomas. Cada unidade de negcios ter uma estratgia de negcios, tambm
chamada de estratgia competitiva, definindo como o seu negcio compete no mercado, o
desempenho esperado, e as estratgias que devero ser conduzidas pelas reas operacionais
para sustentar tal posio. O terceiro nvel o da estratgia funcional. Nesse nvel, estaro
associadas s polticas de operao das diversas reas funcionais da empresa, consolidando as
estratgias corporativa e competitiva (TUBINO, D.F., 2007).
Como resultados da definio de uma estratgia funcional so gerados os planos de
ao dentro das trs reas bsicas da empresa: O plano financeiro, o plano de marketing e o
plano de produo (TUBINO, D.F., 2007).

18

O planejamento e controle da produo, como setor de apoio produo, atua dentro


destes trs nveis de decises (estratgico, ttico e operacional). No nvel estratgico, colabora
com a formulao de um plano de produo consolidado com o plano financeiro e o de
marketing. No nvel ttico, desmembra o plano de produo, detalhando os bens e servios
que sero executados. E no nvel operacional, programa e acompanha cada implementao
deste plano-mestre (TUBINO, D.F., 2007).

2.1.2 Coleta de Dados


A coleta de dados deve se iniciar por aquelas informaes que se encontram
disponveis. Freqentemente os dados quantitativos de produo de atividades (Processo) e de
recursos disponveis (Estrutura) so os de mais fcil acesso no nvel local ou mesmo na
gerncia do programa (TANAKA, OSWALDO Y.; MELO, 2001).
A abordagem quantitativa em geral usada para realizar as aproximaes iniciais
com o objeto da avaliao, que descrito e explicado parcialmente. Isto ocorre devido
disponibilidade de dados nos programas e servios e familiaridade que a maioria dos
tcnicos possuem com os nmeros. Havendo necessidade de avanar no significado e na
interpretao do fenmeno a abordagem qualitativa deve ser utilizada. Isso importante para
evitar a coleta de dados de caractersticas j conhecidas para a avaliao (TANAKA,
OSWALDO Y.; MELO, 2001).
Para a coleta de dados pode se utilizar as folhas de verificao que segundo Barbosa,
E. Fernandes, 1993 so formulrios usados para padronizar e verificar resultados de trabalho,
ou para verificar e coletar dados.
As Folhas de Verificao para coleta e organizao de dados so tambm chamadas
Folhas de Dados. Na Soluo de Problemas, as aes tomadas devem ser baseadas em cima
de dados, de forma que o problema possa ser claramente definido. Para fazer isso, deve-se
incluir nas Folhas de Verificao os seguintes itens (BARBOSA, E. F., 1993):
O objetivo da verificao (por que - Why)
Os itens a serem verificados (o que - What)

De acordo com Werkema (2006) os principais objetivos da coleta de dados para o


controle da qualidade de produtos e servios esto relacionados a seguir:
_ Desenvolvimento de novos produtos;

19

_ Inspeo;
_ Controle e acompanhamento de processos produtivos; e
_ Melhoria de processos produtivos.
Segundo Scheer (1993), as informaes levantadas fornecem subsdios para
avaliao da eficincia e eficcia do processo produtivo e verificao da coerncia entre o
planejado e o executado, em termos de utilizao de recursos, prazos, etc.

2.1.3 Sistemas Produtivos


As empresas geralmente so estudadas como um sistema que transforma, via um
processamento, entradas (insumos) em sadas (produtos) teis aos clientes. Este sistema
chamado de sistema produtivo (TUBINO, D.F., 2007).
Segundo Vollman E.T. et at. ,2006 , o sistema produtivo uma entidade que organiza
um conjunto de recursos tecnolgicos, econmicos, humanos, fsicos e financeiros em
materiais, equipamentos, instalaes, processos e procedimentos, visando transformar
recursos naturais, obtidos direta ou indiretamente atravs de seus fornecedores, em produtos
adequados s necessidades de seus consumidores, agregando valor atravs do trabalho
humano, de outros recursos naturais e de bens e servios, ao mesmo tempo em que atende, em
distintos graus e naturezas, s demandas sociais, econmicas e financeiras do universo de
agentes envolvidos.
De forma geral, pode-se dividir o horizonte de planejamento de um sistema
produtivo em trs nveis: o longo, o mdio e o curto prazo (TUBINO, D.F., 2007).

2.1.4 Classificao dos Sistemas de Produo


Os sistemas de produo so classificados de diversas maneiras com o intuito de
facilitar a compreenso de suas caractersticas e a relao entre as atividades produtivas
(LUSTOSA et al., 2008).

20

Figura 3 Classificaes dos Sistemas de Produo


Fonte : Adaptado Lustosa et. al. , 2009

2.1.5 Projeto do Produto


Um produto constitudo por diversos componentes fsicos que atuam com recursos
especficos para realizar determinada funo (CAUCHICK , P.,2010).
A arquitetura do produto descreve como estes componentes so organizados e como
eles interagem entre si (funcionalmente) (CAUCHICK , P.,2010).
O conceito de arquitetura envolve:
Arranjo entre elementos funcionais
Mapeamento dos elementos funcionais para os componentes fsicos
Especificao das interfaces entre os componentes fsicos que interagem entre si
Hierarquia dos componentes e subsistemas que compem o produto e respectivas
especificaes (CAUCHICK , P.,2010).
A funo da Estrutura do Produto estabelecer o conjunto principal, subconjuntos e
componentes para que o produto cumpra com suas funes bsicas e secundrias. E tambm
Prover informaes para outros departamentos quanto a (CAUCHICK , P.,2010):
Quantidades a serem produzidas ou compradas
Lgica quanto ao processo de obteno do produto (fabricao e montagem)

21

Matrias-prima e componentes padronizados empregados (por exemplo rolamentos,


parafusos, retentores, etc.) (CAUCHICK , P.,2010).

Figura 4 - rvore para a estrutura de uma bicicleta simplificado


Fonte:HEIZER & RENDE, 2010 (Adaptado).

2.1.6 Classificao Quanto ao Fluxo dos Processos


Segundo Lustosa et. at., 2009 devido importncia e ao uso da classificao dos
processos pelos seus fluxos, apresentam-se a seguir algumas observaes sobre este tipo
especfico de classificao:
Processos em linha: Possuem uma seqncia de operaes muito bem definida. Os
processos apresentam operaes de precedncia e subseqentes, de tal maneira que
acompanham uma seqncia linear. Essas operaes devem ser processadas de tal
forma que uma no retarde as outras, podendo ser classificadas em dois tipos de
produo: em massa e contnua.
Processos em lote: Os sistemas de produo em lotes so caracterizados por criar uma
grande variedade de produtos (no-padronizados); fluxo intermitente; produo em
lotes ou em intervalos; alta flexibilidade; dificuldade de controle, devido ao fluxo
desordenado, impactando negativamente sobre o estoque e programas de qualidade;
agrupar equipamentos similares e habilidades de trabalho semelhantes; e baixo volume
de produo.

22

Processos por projetos: So caracterizados por terem um nico produto, como, por
exemplo, um prdio, ou um navio.
2.1.6 Classificao Quanto ao Grau de Padronizao dos Produtos
Para Lustosa et al.(2008), a classificao quanto ao grau de padronizao divide-se
em sistemas que produzem produtos padronizados e sistemas geradores de produtos sob
medida.
Produtos padronizados so bens ou servios que apresentam alto grau de
uniformidade, sendo produzidos em grande escala. Seus sistemas produtivos podem ser
organizados de forma a padronizar recursos e mtodos de trabalho. Por outro lado, produtos
sob medida so bens ou servios desenvolvidos para um cliente especfico. Neste caso, os
sistemas possuem grande capacidade ociosa e dificuldade em padronizar os mtodos de
trabalho e os recursos, o que resulta em produtos mais caros do que os padronizados
(LUSTOSA et al., 2008).
2.1.7 Classificao Quanto ao Ambiente de Produo

Esta classificao usada para caracterizar o posicionamento dos estoques no


processo produtivo, alm de informar sobre a complexidade do fluxo de materiais (LUSTOSA
et al., 2008).

MTS Make-to-stock: Em portugus significa produzir para estoque. So produtos


padronizados, com rpido atendimento ao cliente e alto custo de estoque.

ATO Assemble-to-order: Significa montagem sob encomenda. Produtos com


possibilidade de se pr-fabricar subconjuntos que sero posteriormente montados de
acordo com o pedido do cliente, permitindo diferenciao e prazo mdio de atendimento.

MTO Make-to-order: Significa produzir sob encomenda. A etapa de produo s


iniciada aps o recebimento formal do pedido.

ETO Engineer-to-order: Significa engenharia por encomenda. aplicado a projetos


dos quais o cliente participa desde o incio, antes mesmo da colocao do pedido.

23

2.1.8 Classificao Quanto Natureza dos Produtos


Em relao classificao quanto natureza dos produtos, o resultado de um sistema
produtivo gera um bem ou um servio. Quando um sistema fabrica algo tangvel, o sistema de
produo uma manufatura de bens. Quando um produto intangvel, o sistema de produo
um prestador de servio (LUSTOSA et al., 2008).

2.1.9 Planejamento e Controle da Produo


As atividades do PCP so exercidas nos trs nveis hierrquicos de planejamento e
controle das atividades produtivas de um sistema de produo. No nvel estratgico, onde so
definidas as polticas estratgicas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulao
do Planejamento Estratgico da Produo, gerando um Plano de Produo. No nvel ttico,
onde so estabelecidos os planos de mdio prazo para a produo, o PCP desenvolve o
Planejamento-Mestre da Produo, obtendo o Plano-Mestre de Produo (PMP). No nvel
operacional, onde so preparados os programas de curto prazo de produo e realizado o
acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a Programao da Produo administrando
estoques, seqenciando, emitindo e liberando as Ordens de Compras, Fabricao e Montagem,
alm de executar o Acompanhamento e Controle da Produo (BARROS,J.R.F. e
TUBINO,D.F.;1998).
Segundo TUBINO e BARROS, (1998), para um melhor entendimento do processo
de planejamento da produo foi apresentado o seguinte diagrama que sintetiza melhor todo o
processo.

Figura 5 Viso Geral das Atividades do PCP


Fonte: TUBINO, 1997.

24

2.1.10 Previso da Demanda


A anlise da demanda neste trabalho de fundamental importncia uma vez que ir
conceber a base para todos os processos seguintes.
No processo de previso da demanda para efeito de planejamento da produo e
estoque, utilizam-se dados das vendas passadas (histrico de vendas). Vale destacar que
fatores como a falta de produto no ponto-de-venda ou condies especiais de promoo
resultam em valores de vendas bastante diferentes da demanda normal (LUSTOSA et al.,
2008).
Segundo Vollman E.T. et at.,(2006) as demandas dos clientes so demandas
independentes. Quando (e se) um cliente decide comprar nossos produtos, aquela deciso
independente das aes da empresa. Existe ainda uma classificao da demanda independente.
Ela pode ser estacionria quando se observam algumas variaes aleatrias nas vendas, porm
h patamar de demanda ao longo do tempo. Por outro lado, a demanda com tendncia exibe
crescimento (ou reduo) sistemtica.
Para implantar um processo de previso da demanda, alm da base de dados e dos
recursos computacionais, a empresa necessita de modelos de previso de demanda. De forma
geral, esses modelos podem ser classificados em qualitativos e quantitativos. No primeiro
grupo, esto as tcnicas baseadas no consenso de opinies. Por outro lado, os mtodos
quantitativos caracterizam-se pelo emprego de tcnicas estatsticas para a obteno das
previses (VOLLMAN E.T. et at.,(2006).
O mtodo de projeo mais simples que vem mente seria a repetio do ltimo
valor da srie histrica, isto , prever que a demanda no prximo perodo seria igual ao valor
do perodo imediatamente anterior. Esse procedimento, embora bastante simples, tende a
produzir estimativas muito variveis, pois incorpora na previso toda a variao da demanda
(LUSTOSA et al., 2008).

25

Figura 6 Previso da Demanda por Mdia Mvel


Fonte: LUSTOSA, 2008 (adaptado).

2.1.10 Planejamento Agregado da Produo


O planejamento agregado tpico do nvel ttico. Nele se busca dimensionar outros
recursos (como mo-de-obra pouca especializada, contratos de fornecimento e materiais
bsicos) cuja obteno exige menor antecedncia do que a necessria para se conseguir os
recursos que so objetos do planejamento estratgico, como novas instalaes, equipamentos
essenciais e bsicos, competncia em novas tecnologias, novas linhas de produtos e novas
parcerias (LUSTOSA et al., 2008).
Para Vollman E.T. et at.,(2006), consiste na elaborao do plano de produo para
um perodo de longo prazo, conciliando a previso da demanda com a capacidade de
produo e com os recursos disponveis. Sua funo , com base na previso de vendas de
longo prazo, visualizar com que capacidade de produo o sistema dever trabalhar para
atender seus clientes.
No planejamento agregado, conceituado tambm de planejamento de longo prazo, os
gerentes de produo fazem planos relativos ao que eles pretendem fazer, que recursos eles
precisam e quais objetivos eles esperam atingir. A nfase est mais no planejamento do que
no controle, porque existe ainda pouco a ser controlado. Eles vo usar previses de demanda
provvel, descritas em termos agregados (SLACK et al., 2002).

26

De maneira semelhante, os recursos sero planejados de forma agregada. Ao levar


adiante suas atividades de planejamento, os gerentes de produo estaro preocupados
principalmente em atingir as metas financeiras. Oramentos sero desenvolvidos, que
identifiquem as metas de custos e receitas que se pretende alcanar (SLACK et al., 2002).
Para empresas com grande variedade de produtos ou servios, impraticvel, embora
desejvel, a programao exata da produo x demanda para cada caso individualmente. O
que se faz na prtica converter todos os produtos para uma unidade de medida comum, tal
como peso ou volume, por exemplo. A designao de Planejamento Agregado advm da
necessidade de unificar os produtos (MOREIRA, D.A, 1993).
2.1.11 Programa Mestre da Produo
O programa-mestre de produo (MPS - Master Production Schedule), ao contrrio,
consiste na verso desagregada do plano de produo, detalhando os volumes a serem
fabricados para cada tipo de produto. Deve ser ressaltado que o MPS refere-se programao
da produo de produtos acabados, sendo diferente da previso de vendas (Fullmann et al,
1989, e Corra e Gianesi, 1995, Vollmann et al, 1988). O programa-mestre de produo a
base para que se possa elaborar a programao detalhada da necessidades de materiais e de
capacidade e as ordens dirias de produo.
A elaborao do MPS considera a previso de vendas e tambm fatores relacionados
capacidade fabril, disponibilidade e otimizao dos recursos produtivos, nveis de estoques
de insumos e produtos acabados, etc. Desta forma, o MPS poder determinar que alguns
produtos sejam produzidos antes do momento da venda e que outros no sejam fabricados
mesmo sendo demandados. Estas decises podem ser justificadas por questes ligadas a
custos, margem de contribuio do produto e participao de mercado, entre outras razes
possveis. De modo geral, o programa-mestre de produo pode acompanhar a demanda ou
pode ser constante ao longo do tempo, com variaes nos nveis de estoque (CORRA E
GIANESI, 1995, VOLLMANN et al, 1988).

27

Figura 7 - MPS (materials production Schedule)


Fonte: VOLMANN et al, 2010 (Adaptado).

O ATP de um determinado perodo representa a quantidade que, de acordo com o


programa de produo, a equipe de vendas pode prometer aos seus clientes entregar em cada
perodo futuro (NEUMANN, 2010).
Para muitos produtos, os clientes no esperam entrega imediata, mas colocam
pedidos para entrega futura. A data de entrega (data prometida) e negociada por meio do ciclo
de promessa de pedido, em que o cliente ou pergunta quando o pedido pode ser embarcado ou
especifica a data de embarque desejada.
Se a empresa tem uma lista de pedidos atrasados para embarques futuros, a tarefa de
prometer pedidos e determinar quando o pedido pode ser feito (NEUMANN, 2010).
A promessa de pedidos aos clientes deve estar intimamente ligada ao MPS. A
informao disponvel para promessa deve ser derivada do MPS e fornecida ao departamento
de vendas (NEUMANN, 2010).
Para calcular o ATP e necessrio que voc j tenha elaborado o MPS para seu
perodo de planejamento (NEUMANN, 2010).
Tendo o MPS como parmetro, o ATP e calculado de forma incremental, ou seja, o
quanto cada recebimento gera de disponibilidade para prometer, ate que o prximo
recebimento do PMP esteja disponvel, logo um valor de ATP e calculado para cada perodo
em que ha uma quantidade no PMP (NEUMANN, 2010).

28

2.1.12 Planejamento de Curto Prazo


No planejamento e no controle a curto prazo, muitos dos recursos tero sido
definidos e ser difcil fazer mudanas de grande escala nos recursos. Todavia, intervenes a
curto prazo so possveis se as coisas no correm conforme os planos (SLACK et al., 2002).
Enquanto as atividades dirias so realizadas, o sistema de PCP deve acompanhar o
uso de recursos e os resultados da execuo para relatar o consumo de materiais, a utilizao
de mo-de-obra, a utilizao de equipamentos, o atendimento de pedidos de clientes e outros
importantes indicadores de desempenho da produo (VOLLMAN E.T. et at.,2006).
2.1.13 Planejamento das Necessidades dos Materiais
O MRP (materials requirements planning), tanto pode significar o planejamento das
necessidades de materiais como o planejamento dos recursos de manufatura. Ao longo do
tempo, o conceito de MRP desenvolveu-se de um foco na gesto de operaes que auxiliava o
planejamento e o controle das necessidades de materiais para se tornar, em anos, mais
recentes, um sistema corporativo que apia o planejamento de todas as necessidades de
recursos do negcio (SLACK et al., 2002).

Figura 8 - MRP (materials requirements planning)


Fonte: SLACK, 2010 (Adaptado).

29

2.2 EMPRESAS DE PEQUENO PORTE


2.2.1 As Empresas de Pequeno Porte no Brasil
As micro e pequenas empresas (MPEs) so um dos principais pilares de sustentao
da economia brasileira, quer pela sua enorme capacidade geradora de empregos, quer pelo
infindvel nmero de estabelecimentos desconcentrados geograficamente (SEBRAE, 2010).
Em termos estatsticos, esse segmento empresarial representa 25% do Produto
Interno Bruto (PIB), gera 14 milhes de empregos, ou seja, 60% do emprego formal no pas, e
constitui 99% dos 6 milhes de estabelecimentos formais existentes, respondendo ainda por
99,8% das empresas que so criadas a cada ano, segundo dados do Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) ressalte-se que a potencialidade desse tipo
de empreendimento ultrapassa as fronteiras do territrio nacional. Em 2001, 64% das firmas
exportadoras brasileiras se enquadravam no padro de micro e pequeno negcio. Essas firmas
negociaram US$ 8 bilhes em vendas para o mercado externo, que representaram 12% das
exportaes nacionais, segundo dados da Agncia de Promoo de Exportaes do Brasil
(APEX) (SEBRAE, 2010).
Em termos de comparao e evoluo das empresas de mdio porte no Brasil, na
dcada de noventa, segundo dados do IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica,
98% das empresas existentes so de micro e pequeno porte. Com base nos dados da Pesquisa
Nacional por Amostra de Domiclios (PNAD) do IBGE e Relao Anual de Informaes
Sociais do Ministrio do Trabalho e Emprego (RAIS/MTE), QUADRO 1, possvel afirmar
que as atividades tpicas de micro e pequenas empresas mantm cerca de 35 milhes do total
de pessoas ocupadas em todo o pas, o equivalente a 59% das pessoas ocupadas no Brasil.
Nesse clculo incluem-se empregados e empresrios de micro e pequenas empresas e os
classificados como por conta prpria, indivduo que possui seu prprio negcio mas no
tem empregados (RUSSO, D. RIES, 2002

30

Quadro 1 - Participao das MPEs na economia brasileira


Fonte: Dados do IBGE, FUNCEX, PNAD e RAIS/TEM (1994,1995 e 1996)

2.2.2 Classificao das Empresas no Brasil

Os critrios que classificam o tamanho de uma empresa constituem um importante


fator de apoio s micro e pequenas empresas, permitindo que estabelecimentos dentro dos
limites institudos possam usufruir os benefcios e incentivos previstos nas legislaes. No
Estatuto de 1999, o critrio adotado para conceituar micro e pequena empresa a receita bruta
anual. Alm do critrio adotado no Estatuto, o SEBRAE utiliza ainda o conceito de
funcionrios nas empresas (SEBRAE, 2010).
Os critrios que classificam o tamanho de uma empresa constituem um importante
fator de apoio s micro e pequenas empresas, permitindo que estabelecimentos dentro dos
limites institudos possam usufruir os benefcios e incentivos previstos nas legislaes
(SEBRAE, 2010).

Segundo o SEBRAE, 2001 o Estatuto da Micro e Pequena Empresa, de 1999, o


critrio adotado para conceituar micro e pequena empresa a receita bruta anual, cujos
valores foram atualizados pelo Decreto n 5.028/2004, de 31 de maro de 2004, so os
seguintes:

31

- Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos


e trinta e trs mil, setecentos e cinqenta e cinco reais e quatorze centavos);
- Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou
inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhes, cento e trinta e trs mil, duzentos e vinte e dois
reais).
importante ressaltar que o regime simplificado de tributao - SIMPLES, que
uma lei de cunho estritamente tributrio, adota um critrio diferente para enquadrar micro e
pequena empresa. Os limites, conforme disposto na Medida Provisria 275/05, so:

- Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e


quarenta mil reais);

- Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 240.000,00 (duzentos


e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhes e quatrocentos mil
reais).

Cada estado brasileiro possui uma variedade de conceitos critrios para classificar as
micro e pequenas empresas, de acordo com a sua situao econmica e fiscal prpria
(SEBRAE, 2010)..

Os maiores limites de enquadramento so definidos por So Paulo, Rio Grande Sul,


Paran e Bahia, que adotaram R$ 2.400.000,00 de receita bruta anual. Os municpios carecem
de leis nesse sentido, sendo muito poucos aqueles que contemplam o segmento da MPE com
legislaes prpria de fomento (SEBRAE, 2010).

Alm do critrio adotado no Estatuto da Micro e Pequena Empresa, o SEBRAE


utiliza ainda o conceito de nmero de funcionrios nas empresas, principalmente nos estudos
e levantamentos sobre a presena da micro e pequena empresa na economia brasileira,
conforme os seguintes nmeros:
- Microempresa:
I) na indstria e construo: at 19 funcionrios

32

II) no comrcio e servios, at 09 funcionrios.


- Pequena empresa:
I) na indstria e construo: de 20 a 99 funcionrios
II) no comrcio e servios, de 10 a 49 funcionrios.
Nos levantamentos que tm como fonte de dados o IBGE, as estatsticas sobre micro
e pequenas empresas divulgadas pelo SEBRAE utilizam o critrio acima. Nos levantamentos
dos censos e pesquisas scio-econmicas anuais e mensais o IBGE classifica as firmas
segundo as faixas de pessoal ocupado total.

A Constituio Federal e o Estatuto

Os artigos 146, 170, 179 da Constituio Federal de 1988 contm os marcos legais
que fundamentam as medidas e aes de apoio s micro e pequenas empresas no Brasil.

O artigo 170 insere as MPEs nos princpios gerais da ordem econmica, garantindo
tratamento favorecido a essas empresas.

O artigo 179 orienta as administraes pblicas a dispensar tratamento jurdico


diferenciado ao segmento, visando a incentiv-las pela simplificao ou reduo das
obrigaes administrativas, tributrias, previdencirias e de crdito por meio de leis.

O artigo 146 contm dois novos dispositivos, aprovados pela Reforma Tributria de
2003, prevendo que uma lei de hierarquia superior, a lei complementar, definir tratamento
diferenciado e favorecido para as MPEs, incluindo um regime nico de arrecadao dos
impostos e contribuies da Unio, dos estados e dos municpios, alm de um cadastro
unificado de identificao.
Os artigos acima constituem as principais referncias para a adoo de medidas de
apoio s MPE, por meio de legislao infraconstitucional, como leis, decretos e outros
instrumentos legais.
Para fins deste trabalho, ser adotada a classificao das MPEs segundo o nmero de
empregados, utilizada pelo IBGE e pelo SEBRAE.

33

Quadro 2 - Classificao das MPEs segundo o nmero de empregados


Fonte: SEBRAE/NA (classificao utilizada pela rea de Pesquisa do SEBRAE/NA).

2.3. APRESENTAO DO PROBLEMA


2.3.1 Problemas Enfrentados nas Empresas de Pequeno Porte
Fatores como o empreendedorismo, desconhecimento de tcnicas de administrao e
falta de recursos financeiros so alguns dos motivos levam as MPEs a apresentarem as
maiores taxas de mortalidade no Brasil, conforme estudo do SEBRAE (2010). A pesquisa foi
baseada em dados cadastrais das juntas comerciais estaduais e um importante instrumento
para os formuladores de polticas pblicas no planejamento de aes e programas de apoio s
PMEs.

2.3.2 Concorrncia nas Empresas


Em virtude da acirrada competitividade mundial, as empresas tm buscado
implementar mudanas significativas em seus procedimentos administrativos e estratgicos
que vo desde a diminuio de custos, diminuio dos prazos de entrega, melhores produtos
agilidade na tomada de decises (FAVARETTO, 2001).

34

2.3.3 Utilizao de Mo-de-Obra no Qualificada


AS MPES em geral e as maranhenses em particular tm se caracterizado pela baixa
intensidade de capital, altas taxas de natalidade e de mortalidade, forte presena de
proprietrios, scios, e membros da famlia na gesto de seus negcios, centralizao do
poder decisrio, baixo investimento em Inovao Tecnolgica, dificuldades de acesso ao
financiamento de capital de giro, contratao direta de mo-de-obra, utilizao de mo-deobra pouco ou no qualificada, os investimentos em TI, quando existem, so geralmente feitos
de forma pragmtica, sem planejamento, tomando como base apenas as necessidades
imediatas da empresa (SEBRAE, 2010).
Algumas empresas no tm o devido cuidado na seleo e contratao de
funcionrios. Elas utilizam como critrio nico de seleo e contratao o mais baixo salrio
que conseguir pagar. A poltica permite economia em curto prazo, mas sofre aumento de
custo pela baixa produtividade (SEBRAE, 2010).
Alguns empresrios afirmam tambm que o treinamento e a capacitao dos
funcionrios um desperdcio, pois ele pode sair da empresa e, assim, o valor investido ser
perdido. Na verdade, o resultado de um funcionrio capacitado compensa o valor investido
em sua capacitao mesmo com pouco tempo de produo (SEBRAE, 2010).

2.3.4 Dificuldades Financeiras


Os instrumentos de apoio financeiro disponveis no Brasil esto sempre voltados s
empresas j constitudas, requerendo, em graus variados, certo nvel de consolidao de suas
atividades. Analisando as instituies de financiamento, como FINEP e BNDES, verificou-se
que os recursos oferecidos por estas instituies de fomento so para empresas de grande
porte, no restando muita alternativa para pequenos empreendimentos, a no ser sua
capacidade empreendedora e inovadora, pois so atividades que se dedicam a introduo de
novas tecnologias, que muitas vezes no foram testadas no mercado, caracterizando
investimento de alto risco (STOREY, D. J.; TETHER, B. S.,1998).

35

2.3.5 Problemas Enfrentados Pela Falta de Planejamento da Produo


A partir da segunda metade da dcada de 1990, com o objetivo de aumentar suas
vantagens competitivas, os fabricantes investiram bilhes de dlares em formas e maneiras
para integrar todas as operaes da empresa. A maior parte desses investimentos foi feitos em
sistemas administrativos, voltados para nveis individuais da organizao, como o caso do
sistema ERP (Enterprise Resource Planning). Esses investimentos, no entanto, no esto
proporcionando os benefcios esperados para um grande nmero de empresas, pois uma
importante parte da equao foi por elas ignorada: os dados operacionais crticos do cho de
fbrica (FAVARETTO, 2001).
O mtodo tradicional de controle da produo, atravs de apontamentos, no resulta
em uma imagem instantnea do sistema produtivo. Os levantamentos no so feitos de forma
contnua, e, sendo as fichas de apontamento preenchidas manualmente por operadores no final
do turno, o operador pode perder certos detalhes e informaes peculiares ao processo, ou
ainda no possuir meios e recursos para obter dados precisos (FAVARETTO , F., 2001).
Conseqentemente, as anlises a partir desses dados so estticas e restritas,
comprometendo no s a avaliao do desempenho do cho-de-fbrica em termos
operacionais, a liberao das ordens de produo e a atualizao da programao. Alm disso,
atrasa e impossibilita a tomada de medidas corretivas efetivas no planejamento, se necessrio
(FAVARETTO , F., 2001).
Isso estabelece um crculo vicioso, onde a deficincia das informaes provenientes
do cho-de-fbrica compromete as atividades de planejamento, que acabam por gerar ordens
de produo que no refletem a situao real dos recursos de cho-de-fbrica (FAVARETTO,
F., 2001).
O mix de produtos oferecidos pela maioria das organizaes bastante alto e se
eleva a cada dia. praticamente impossvel prever a demanda de cada um dos produtos
individuais a serem vendidos. Um fabricante de produtos de linha branca, que atua com uma
nica linha de produtos, como foges, por exemplo, pode produzir inmeros modelos, cada
qual com suas prprias variaes: foges com quatro ou seis bocas; com visor ou no na porta
do forno; com acendimento automtico ou acendimento manual; com tampa de vidro ou
tampa de chapa de ao; com forno autolimpante ou tradicional; em quatro ou cinco cores
distintas e assim por diante. Um fabricante de refrigeradores, por sua vez, pode oferecer um
grande mix de modelos apenas com a variao do volume interno do aparelho, tenso eltrica
e cor (PEINADO J. E GRAEML A. R.; , 2007). Desta forma, mesmo que a empresa atue com

36

apenas uma linha de produtos, ela pode produzir dezenas ou at centenas de combinaes de
modelos.

3- ANLISE DAS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS


Para a formulao da proposta de um novo mtodo para a implantao do PCP nas
Empresas de Pequeno Porte realizou-se uma anlise uma anlise de cada item das referncias
bibliogrficas que impactam fortemente nas etapas da formulao da proposta, a fim de obter
no uma metodologia nova e sim um manual para implantao do PCP de cunho prtico e de
fcil entendimento.

3.1 Anlise do Planejamento estratgico da empresa


Embora seja imprescindvel a elaborao de um Plano Estratgico para a elaborao
da produo de uma empresa e notria a sua falta na maioria delas. Assim o planejamento
inicial que ir se buscar o que aflige o dono ou gerente da fbrica diariamente ou seja o
planejamento de curto prazo para a obteno da produo nos prximos dias.

3.2 Coleta de Dados


A coleta de dados uma etapa fundamental para que o Planejamento da Produo.
Como se trata de empresas de bens de produo a analise quantitativa a que ser realizada.
Como mencionado por Tanaka, Oswaldo Y.; Melo, 2001, ir se parti de dados que j esto
disponvel e de fcil acesso na empresa. Os dados a serem coletados sero divididos em
etapas para a simplificao da coleta.
Uma planilha deve ser criada para cada dado a ser utilizado conforme os exemplos
que sero dados no captulo de desenvolvimento da implantao.

3.3 Projeto do Produto


Um levantamento importante sobre os produtos a serem estudados na implantao
o projeto do produto, ou seja, qual a sua estrutura, quais so os seus componentes. Na
estrutura do componente pode se identificar qual componente fabricado e qual adquirido,
facilitando assim a compreenso de montagem .

37

3.4 Fluxo dos Produtos


Os fluxos dos produtos so uma pea chave na elaborao do Planejamento seja ele
de curto, mdio ou longo prazo pois mapeado o fluxo do processo saber em quais setores e
quais mquinas o produto ir passar podendo ento quantificar o seu temo de fabricao tanto
de seus componentes at a montagem final.

3.5 Ambiente de Produo


Para as empresas de pequeno porte cujo recursos financeiros so escassos o ambiente
de produo comumente utilizado o MTO, ou seja, feito sobre encomenda. Isso no implica
que a empresa produza para a estoque, uma vez que isso pode variar de empresa para
empresa.

3.6 Previso da Demanda


A Previso da demanda ser utilizada nos trs nveis de planejamento. Sendo assim a
tcnica utilizada ser o da mdia mvel pela sua simplicidade aonde a previso uma soma
ponderada das ltimas observaes feitas.

3.7 Planejamento e Controle da Produo


Para o planejamento e controle da produo ir se propor a utilizar dos Planos de
Longo, Mdio e Curto prazo de forma diferente.
Para aplicar o planejamento de curto prazo de imediato na empresa deve se tomar
como base o produto mais vendido da empresa ou o mais lucrativo. Levantar todos os dados
desse produto e realizar as necessidades dos materiais para a montagem ou seja o MRP.
Assim obtm-se o Planejamento de Curto Prazo para este produto e posteriormente
pode ser expandido para todos os demais produtos da fabrica, concludo o Planejamento de
curto prazo e j sanando os problemas de curto prazo da empresa referentes a produo.
Com a coleta de dados dos pedidos em carteira mais as previses de vendas
realizados nas etapas anteriores, pode se facilmente calcular a produo para um perodo
maior de tempo, que no caso de 2 a 3 semanas.

38

Ao se agrupar os produtos em famlias e verificar novamente as previses futuras


dessas famlias, juntamente com os custos envolvidos e recursos necessrios tais como
capacidade de produo, nveis de estoque e mo-de-obra ir se obter o planejamento de
longo prazo, tambm conhecido a literatura como Planejamento agregado da empresa, claro
de forma mais simplificada possvel.

3.8 Empresas de Pequeno Porte


Analisando as empresas de pequeno porte e suas dificuldades referenciadas nas
bibliografias encontradas os problemas financeiros, a contratao de Mo-de-Obra no
qualificada, dificuldades de cumprimento dos prazos so os fatores preponderantes neste setor.
Com isso uma implantao simples, atuando primeiramente no carro-chefe da
empresa tentar minimizar os problemas enfrentados.
Como estamos tratando de Planejamento e Controle da Produo, para fim de
classificao da empresa ser levado em conta o nmeros de funcionrios que a mesma possui.
Lembrando que o trabalho se limita a empresas de bens e consumo pois as de servio utilizam
outras regras conforme bibliografia do SENAI.

39

4-DESCRIO DO MANUAL PARA A IMPLANTAO


4.1 Introduo
Esta metodologia servir como manual a ser seguindo por pessoas com pouco ou
nenhum conhecimento de Planejamento e Controle da Produo. De forma a se tornar mais
prtica a metodologia proposta inverteu a ordem de planejamento partindo assim do
planejamento de curto prazo para depois elaborar o planejamento de mdio e posteriormente
de longo prazo.
Simplificadamente, as etapas so as seguintes:

Fluxograma 1 Etapas do manual de Implantao do PCP


Fonte: Elaborao Prpria, 2010

40

4.2 desenvolvimento
4.2.1 Designar a Equipe Responsvel
Para a realizao da implantao do PCP em uma empresa, deve-se designar uma
equipe que ir compor o setor de planejamento. Para empresas de pequeno porte aconselha-se
escolher pelo menos dois funcionrios para essa funo, sendo que pelo menos um desses seja
o responsvel direto pelo processo produtivo da empresa. Caso seja uma micro empresa, o
prprio dono pode ser o encarregado para o andamento do projeto.

4.2.2 Coletar os Dados do Histrico de Vendas


Escolhendo a equipe, essa ir focar nos produtos mais vendidos, conhecimento
popularmente como o carro chefe da empresa. Pode ser tambm os produtos que oferecem
maior lucratividade, isso vai depender de cada empresa.
Assim, o segundo passo a ser dado coletar os dados referentes ao histrico de
vendas e verificar quais so os produtos mais vendidos da empresa.
Esses dados podem ser obtidos atravs do setor comercial e analisados em uma
tabela, como a seguinte:
PRODUTO

QUANTIDADE
VENDIDA

Alfa
Beta
Gama
Delta
Tabela 1 Histrico de Vendas do Ms de Novembro
Fonte: Elaborao Prpria, 2010

4.2.3 Estrutura do Produto


Conhecido o produto, deve-se levantar qual o projeto deste produto, ou seja, quais
so os componentes que fazem parte de sua composio. Quais so os componentes que so
fabricados e quais so adquiridos. No exemplo abaixo, pode-se supor que o suporte seja
adquirido de terceiros. Caso seja adquirido, deve-se ainda saber qual o prazo de entrega da
matria-prima e de seus componente (Lead-Time do Produto). Outro dado importante nesta

41

fase realizar o fluxo desse produto no sistema produtivo da fbrica, quais so os setores que
ele percorre e as perspectivas mquinas que so utilizadas para sua confeco.
Um exemplo de estrutura de um Produto segue abaixo:

Figura 9 Estrutura de um Ventilador


Fonte: Elaborao Prpria, 2010

4.2.4 Fluxo do Produto


Outro dado importante nesta fase realizar o fluxo desse produto no sistema
produtivo da fbrica, quais so os setores que ele percorre e as perspectivas mquinas que so
utilizadas para sua confeco.
Um exemplo de fluxo de um produto segue abaixo:

42

Fluxograma 2 Fluxo de Fabricao de Sacola Virgem de Polietileno


Fonte: Elaborao Prpria, 2010

43

4.2.5 Coleta de dados dos Recursos Disponvel


Tendo em mo essas informaes, a equipe ir obter ainda os dados referentes aos
equipamentos utilizados, como capacidade de produo, tempo de troca (setups), quantidade
de mo-de-obra necessria. Essas informaes sero teis para que possamos realizar o
planejamento a curto-prazo destes produtos.
Uma tabela com os principais dados que sero coletados de acordo com o fluxo
acima so:

Tabela 2 Coleta de dados do Fluxo de Sacolas Plsticas


Fonte: Elaborao Prpria, 2010

44

O prximo passo realizar a expanso para os demais produtos da empresa e realizar


todos os procedimentos acima novamente.

4.2.6 Planejamento de Curto Prazo


O planejamento de curto prazo para toda a empresa, podendo planejar
detalhadamente quando deve ser iniciada a produo de determinado produto, as ordens de
compra, produo e montagem e quando esse produto ir ser concludo. Todo esse
planejamento deve ter um horizonte de planejamento de no mximo 2 a 3 dias.

Figura 10 Tempo de Processamento da Sacola Plstica


Fonte: Elaborao Prpria, 2010

4.2.6 Planejamento de Mdio Prazo


O Planejamento de Mdio Prazo para uma empresa de pequeno porte deve se
planejar em um horizonte de 2 a 3 semanas a produo de produtos finais. Para isso, a equipe
deve coletar os dados referente aos histricos de venda, coletados anteriormente,
levantamento dos estoques dos produtos finais e dos pedidos em Carteira para que a empresa,
sabendo do tempo gasto para produzir cada produto, tenha um horizonte um pouco maior de
planejamento.

4.2.7 Previso da Demanda


Um bom mtodo para realizar a previso da demanda atravs de mdias dos
ltimos meses. Uma tcnica muito usada e o da Mdia Mvel que consiste basicamente em

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pegar os dados, de um determinado produto, dos ltimos trs perodos para projetar um
perodo no futuro e assim obter um horizonte de planejamento.
Segue abaixo um exemplo:

Tabela 3 Mdia Mvel para um Produto


Fonte: Elaborao Prpria, 2010

Com os nmeros da previso da venda realizados outro dado a ser levantado os


pedidos em carteira, ou seja, os pedidos j confirmados pelo cliente. Estes nmeros podem ser
levantados no setor comercial facilmente, pois os contratos j esto registrados.
Outro dado importante para a realizao desta etapa levantar qual o nvel de
estoque do perodo para cada produto final, assim ter a quantidade certa de cada produto que
dever ser produzida. Esse dado deve ser coletado no setor de estocagem e registrado em
planilha para ser usado posteriormente no clculo do plano de mdio prazo.
Um exemplo do Planejamento a mdio-prazo pode ser observado em seguida:

Tabela 4 Planejamento de Mdio Prazo


Fonte: Elaborao Prpria, 2010

No exemplo acima, pode-se observar que o estoque inicial de 70 unidades de um


determinado produto, como os pedidos firmes maior que a previso do perodo que 65,
resulta em um estoque projetado de 5 unidades que podem ser ainda vendidas. No prximo
perodo temos uma quantidade produzida de 200 unidades, mas essas unidades j esto

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totalmente comprometidas com os pedidos j em carteira (175+25), no disponibilizando


assim nenhum produto para a venda. A partir da segunda semana no se considera os estoques
projetados.
Com todas as entradas para o planejamento a mdio-prazo concludas tero o
estoque projeto no final de um perodo (aconselha-se uma semana), a quantidade projetada de
produo (quantidade de produtos produzidos no perodo) e ainda se tem a disponibilidade
para a venda, caso a produo seja maior que os pedidos em carteira ou projetados.

4.2.8 Planejamento de Longo Prazo


O planejamento a longo prazo para empresa de pequeno porte pode ser empregado
para se projetar, por exemplo, um aumento da produo e as atitudes que devero ser tomadas.
Para isso deve ter uma boa base histrica de vendas e agrupar os produtos em
famlias, ou seja, agregar os histricos de vendas dos produtos finais em famlias, de acordo
com a similaridade de cada produto. Realizar novamente a previso de venda, previso
agregada, com um intervalo entre os perodos maiores (aconselha-se um a dois ms).
Assim, podero ser estudadas as previses futuras de vendas e as medidas para que o
Planejamento e Controle da Produo da empresa de pequeno porte tomem providncia para
se adequar a essas novas previses e dimensionar recursos como capacidade de produo,
nvel de mo-de-obra e nvel de estoques para um plano a longo perodo.
Para se realizar um planejamento mais apurado deve-se se levar em considerao os
custos envolvidos como custo de horas normais trabalhadas, custo de contratao, demisso,
manuteno de estoque e compra de equipamentos.
No exemplo abaixo se utiliza as previses agregadas dos meses de Janeiro a
Dezembro e a partir desses dados, juntamente com o estoque inicial de cada perodo pode se
calcular as necessrias dos recursos de produo para cada perodo futuro e tambm os custos
envolvidos em cada perodo.

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Tabela 5 Planejamento Agregado da Produo


Fonte: Lustosa (Adaptado), 2010

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5- CONCLUSO
No Brasil as empresas de pequeno porte tm cada vez mais aumentado a sua
importncia no sistema de produo, seja pelo nmero de empregos gerados, nveis de
produo alcanados e participao nas exportaes. Notadamente os pases mais
desenvolvidos foram os que mais cedo descobriram a real importncia das pequenas e
adotaram tanto polticas como tambm incentivos para o seu desenvolvimento.
Em relao ao Planejamento e controle da Produo, existe uma carncia muito
grande por parte das pequenas empresas, principalmente em relao quantidade a ser
produzida e data de entrega.
Para sanar essas dificuldades os proprietrios muitas vezes recorrem aos robustos
sistemas de controle da produo implementados em grandes empresas e muito pouco se fala
de todas as etapas anteriores a esse processo que a implantao do planejamento e controle
da produo.
Para isso a metodologia proposta pode ser fundamental para auxiliar no
desenvolvimento do PCP para pequenas empresas que possui pouca ou nenhum planejamento
do seu sistema de produo e que atravs de etapas simples dessa metodologia possa projetar
planejamentos de longo, mdio e curto prazo.
Tais planejamentos so de grande importncia para a Programao da Produo
sendo responsveis pelos imputs de dados para a produo como a capacidade produtiva da
empresa, qual o nvel de mo-de-obra responsvel pela produo, qual o nvel de estoque
necessrio entre outros.
No que se refere s etapas da metodologia estuda vale ressaltar a importncia da
coleta dos dados da empresa, a participao do membros da equipe de PCP e o treinamento do
pessoa, pois em muitos casos na literatura de implantao do PCP os problemas enfrentados
esto relacionados com dados no coerentes ou com as pessoas.
Para finalizar uma recomendao final importante ser mencionada. Logo aps a
realizao do projeto de planejamento e controle da produo recomendado adotar um
software para a realizao da otimizao da programao, pois atravs dos dados j coletados
e de todas as restries do sistema, um modelo de otimizao dever ser utilizado para
melhorar ainda mais o sistema produtivo da empresa.

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