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Gesto por Resultados.

Na administrao burocrtica no havia preocupao com o


cidado e com o atendimento de suas necessidades; a
burocracia preocupava-se com os procedimentos internos (com
os meios) e consigo mesma e dava pouca importncia aos
resultados efetivos.
A alocao de recursos em educao ainda um exemplo
de prtica burocrtica: utiliza-se o nmero de alunos
matriculados para a distribuio dos recursos (artigo 212, 6 o,
da CF/1988), e d- se pouca importncia qualidade da
formao proporcionada aos alunos pela instituio de ensino. O
mais adequado seria alocar recursos de acordo com os
resultados obtidos por exemplo, o nvel de aprendizado dos
alunos (todos) e o percentual de integrao dos formandos ao
mercado de trabalho (curso tcnico ou superior) se a
instituio atingisse adequadamente os resultados definidos
obteria mais recursos para seus planos/projetos/aes, alm de
uma espcie de recompensa e/ou incentivo. Nesse mesmo
sentido, a administrao burocrtica remunera e promove
seus servidores com base no tempo de servio, e no com
base no desempenho: na mensurao precisa da colaborao de
cada servidor para o alcance das metas institucionais.
A administrao gerencial, ao contrrio, preocupa-se
especificamente com os resultados; alis, recordemos que
suas principais ideias so: a definio clara de objetivos, a maior
autonomia dada aos gerentes para obteno dos resultados e o
deslocamento do controle para avaliar os resultados finais das
aes. No contexto da reforma de 1995, tambm se defendeu a
ideia de competio entre os entes pblicos como forma de
garantir melhores resultados, e programas de qualidade foram
implementados.
Ateno: A gesto por e a avaliao dos resultados inseremse no contexto da administrao gerencial ou nova
Administrao Pblica.
Num momento em que a arrecadao de recursos encontra-se
num patamar em torno de 35% do Produto Interno Bruto PIB ,
fica claro que agora o foco dever estar na utilizao dos
recursos de modo eficiente e efetivo e no no incremento
da arrecadao e essa utilizao eficiente/efetiva passa,
necessariamente, pela avaliao dos resultados alcanados.
Deve-se definir racionalmente os resultados que se pretende
alcanar, alocar os recursos necessrios, estabelecer critrios e
indicadores de desempenho para medir as realizaes, e depois
cobrar resultados efetivos na gerncia de recursos pblicos: que

envolvem tanto o gestor e o servidor, quanto o resultado global


da organizao.
Uma organizao pblica existe para prestar servios pblicos;
para servir a sociedade por isso deve se pautar por resultados
que atendam s necessidades e aos anseios do usurio-cidado
, e nunca por desejos de seus dirigentes, de grupos de
interesses ou de reeleio de seus governantes.
O Programa Qualidade no Servio Pblico, criado em 1999, tinha
a misso de implantar a gesto pblica por resultados
com vistas a transformar o setor pblico em benefcio do
cidado.
Formalmente, na Administrao Pblica Federal, a gesto por
resultados foi introduzida com o PPA52 2000-2003,
denominado Avana Brasil, sob a tica de estruturao das
aes de governo em programas, com objetivos e metas
vinculados aos programas e aes. Foi criada uma nova figura
na Administrao Pblica: a do gerente de programa
autoridade responsvel pela obteno de resultados , a quem
compete resolver os entraves na implementao dos programas,
com vistas ao alcance dos objetivos previamente estabelecidos.
Ateno: O programa o instrumento utilizado pelo governo
para organizar suas aes: para resolver um problema ou para
atender uma demanda da sociedade. mensurado por
indicadores; h toda uma estrutura de gesto e avaliao do
plano; e demonstra as realizaes do Governo para a sociedade.
Para o Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, a
gesto por resultados em toda a Administrao Pblica passa
pela estruturao dos processos do ciclo de gesto das
polticas pblicas (formulao, implementao e avaliao),
com foco no alcance de resultados.
Se oficialmente a gesto por resultados surgiu e foi implantada
com esse PPA, e resultados significativos foram obtidos, na
prtica, ainda h muito o que se fazer.
Esse modelo de gesto baseada em resultados, ainda em
construo, sob a tica da democracia e do princpio
constitucional da eficincia, resulta numa viso mais ampla,
onde a participao do cidado necessria indicando
suas necessidades e controlando a prestao dos servios
pblicos: a administrao deve criar novos canais que permitam
essa participao, incentivar essa participao e fornecer
informaes transparentes que possibilitem esse controle.
Seja qual for o caminho escolhido para perseguir melhores
resultados na gesto pblica, dois temas so cruciais: o
fortalecimento do planejamento orientando a atuao
administrativa e a sua maior integrao com o oramento; e a
motivao do servidor pblico: necessrio que se estabelea

algum tipo de incentivo, alguma motivao vinculada


remunerao do servidor (ou se implante um sistema de
remunerao varivel).

GESTO POR RESULTADOS


Planejamento vinculado ao Oramento Orientando a Ao Essencial
Motivao dos servidores para os alcances das metas e objetivos Quanto

ao primeiro tema, estamos avanando; quanto ao segundo,


simplesmente inexiste; e pior: quem trabalha sujeita-se a erros e
punies; e quem no trabalha no erra e acaba sendo elogiado:
o que culmina por desestimular maior comprometimento do
servidor pblico com os resultados. Vinicius Freitas et al. (2009),
em estudo realizado na Secretaria da Fazenda RS, afirmam que
desde que a remunerao varivel passou a ser associada ao
planejamento estratgico, os funcionrios percebem que o
trabalho est mais focado e que os resultados esto melhores
do que antes.
Segundo o secretrio de Gesto do MPOG, Marcelo Moraes
(2008), imprescindvel orientar a ao do Estado para
resultados, tendo como foco o cidado, e, ao mesmo tempo,
garantir a qualidade do gasto pblico.
O TCU tambm vem incentivando a utilizao do planejamento
estratgico, do Balanced Scorecard e do mapa estratgico com
indicadores de desempenho por todas as entidades pblicas,
em nvel Federal, Estadual e Municipal, como forma de se obter
melhores resultados na utilizao dos recursos pblicos.
Independente
do
modelo
de
administrao
por
resultados adotado, o planejamento estratgico deve
orientar a atuao administrativa amparada numa viso
de longo prazo (leia o capitulo especfico sobre planejamento
estratgico). O planejamento estratgico, no contexto da
administrao por resultados, necessita como suporte um
adequado sistema de informao gerencial, capaz de medir com
preciso os resultados alcanados. Em qualquer modelo de
gesto por resultados, dever ser definida a misso, a
viso, os objetivos, as metas e os indicadores.
Dever ainda ser monitorada a execuo e avaliados os
resultados
alcanados,
comparando-os
com
aqueles
estabelecidos previamente, utilizando o feedback para
identificar
a
necessidade
de
ajustes
na
atuao
administrativa/governamental.
Embora no Brasil a gesto por resultados esteja centrada
nos programas do PPA, a literatura aponta trs modelos
de gesto a orientar as aes em direo aos resultados:
sistema oramentrio orientado para resultados; administrao
por objetivos e gesto pela qualidade (j abordada no Captulo
9), aos quais acrescentamos o contrato de gesto.

Oramento orientado para resultados No Brasil, o oramento


pblico contempla a gesto anual dos recursos pblicos e
traduz-se no ato mais importante da nao (em torno de 35%
dos recursos da nao esto nele contemplados).
Por isso desperta tanto interesse e vem sendo continuamente
aperfeioado, e desde a dcada 1990 registram-se tentativas
de vincul-lo aos resultados.
Ateno No Brasil, o oramento pblico no preenche os
requisitos do oramento vinculado a resultados.
O oramento por resultados abandona as ultrapassadas
prticas incrementais e incorpora uma viso mais abrangente do
oramento pblico, voltada para a eficincia na alocao de
recursos;
transformando-se num instrumento vigoroso, capaz de
promover
a
sinergia
e
obter
melhores
resultados
organizacionais.
O oramento por resultados procura combater tambm o
descaso com o cumprimento do oramento anual aprovado o
que abre espao tanto para a ineficincia administrativa quanto
para um maior grau de corrupo. No oramento por
resultados h mais fidelidade entre os recursos
aprovados e as realizaes. Para Allen Schick (1998), o
oramento por resultados contribui para que o oramento seja
um contrato implcito e no mera declarao de intenes.
No oramento por resultados procura-se alocar recursos com
mais responsabilidade e voltados para as grandes prioridades
nacionais/regionais/locais, sempre vinculando valores alocados e
resultados esperados, e mensurando-os por indicadores.
H um rompimento com o modelo tradicional de
administrao burocrtico voltado para as formalidades e com
predomnio dos meios sobre os fins. H um paradigma de
gesto; uma mudana cultural, organizacional e poltica:
em que se gasta (nos meios) e o formalismo na execuo
(obedincia s normas) no agregam nada. No entanto, o que se
persegue, os resultados que espera alcanar, esses sim
justificam o dispndio dos recursos pblicos. O contribuinte, o
cidado, quer enxergar os resultados das aes, e quer que
esses resultem em benefcio da sociedade, do prprio Estado, ou
de ambos.
Ateno: No oramento por desempenho, os resultados devem
ser priorizados segundo as necessidades expressadas pelos
cidados.
claro que o oramento por resultados implica mudanas
diretas na gesto pblica. Martin Fortis (2009) destaca algumas
dimenses dessas mudanas:

criao de valores, normas e padres compatveis com a cultura de


resultados; instrumentalizao de novo modelo administrativo que promova
modificaes nos critrios tradicionais de utilizao de recursos; alterao
no modo de funcionamento das instituies, substituindo o incrementalismo
pelo gerencialismo; aperfeioamento de regras, procedimentos, sistemas e
processos oramentrios; fixao de incentivos ao desempenho da
burocracia.

Nesse contexto, a atitude dos gestores e servidores pblicos


determinante: mais do que mudar procedimentos ou
sistemas preciso introduzir a cultura por resultados
(novos valores e novas prticas) e transformar gestores e
servidores em agentes dessa modernizao. Para Martin Fortis
(2009), o xito das polticas de modernizao est vinculado ao
grau de motivao e predisposio para a mudana que
demonstrem os servidores pblicos.
Na Secretaria da Fazenda RS, o alinhamento das escolhas dos
gerentes e servidores com os objetivos organizacionais feito
mediante a utilizao de indicadores ligados aos processos
oramentrios, estabelecendo-se em seguida as metas com
vistas a gerar incentivos s equipes (utiliza-se uma remunerao
varivel ligada a essas metas) (Vincius Freitas et al. 2009).
O oramento orientado para resultados advoga: definio
dos resultados pretendidos e foco nesses resultados;
planejamento governamental como orientador das polticas
pblicas e dos resultados pretendidos; garantia de recursos
suficientes realizao dos planos/projetos e cobrana a
posteriori dos gestores, baseada em resultados; adoo de novo
modelo gerencial com vistas a maximizar a eficincia, aliada a
um sistema de incentivo vinculado aos resultados;
mudanas na metodologia de elaborao e de alocao dos
recursos oramentrios; construo de indicadores que
permitam avaliar os resultados; obrigatoriedade de prestao de
contas quanto utilizao dos recursos; sistema de informao
como base para a tomada de deciso, o monitoramento da
execuo, a avaliao e o registro dos resultados.
O oramento por resultados: melhora a aceitao dos
governos, refora a confiana nas instituies estabelecidas e
contribui tanto para o desenvolvimento socioeconmico da
nao quanto para a eficincia, eficcia e efetividade da gesto
pblica, alm de despertar no servidor a motivao e o orgulho
de atuar numa organizao pblica que apresenta resultados. A
prpria democracia se fortalece mediante a utilizao desse
modelo de gesto.
Ateno: O modelo de gesto oramento baseado em
resultados uma forma moderna de perseguir resultados, e
toda a nao ganha com a sua correta implementao.

Administrao por objetivos A administrao por objetivos (ou


administrao por resultados) surgiu ainda na dcada 1950, a
partir dos escritos de Peter Drucker, fez sucesso nos anos 1960
e 1970, e praticamente foi abandonada pela iniciativa privada
na dcada de 1990.
A administrao por objetivo corresponde a uma espcie de
contratualizao dos servios pblicos em que os gestores
negociam com a autoridade superior os objetivos a serem
alcanados.
um sistema de administrao que vincula objetivos e
metas organizacionais com o desempenho individual, em todos
os setores. Corresponde a um processo pelo qual gerentes e
subordinados identificam objetivos e metas comuns, definem os
resultados esperados nas diferentes reas de responsabilidade e
procuram identificar a contribuio de cada membro no alcance
dos resultados.
Como todo trabalho em equipe, exige competncia, amabilidade
e
prestimosidade
dos
gerentes;
e
comprometimento,
honestidade e maturidade dos subordinados, reforando a
confiana mtua e facilitando o alcance dos objetivos/metas
pretendidos.
Segundo Idalberto Chiavenato, a administrao por objetivos
um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado de
uma organizao identificam os objetivos comuns, definem
reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados
esperados e usam esses objetivos como guias para a operao
dos negcios.
O planejamento organizacional precede a definio dos
objetivos e da estratgia, com a finalidade de incorporar a
racionalidade na atuao administrativa: amparados num
planejamento,
os
objetivos
estabelecidos
tm
mais
probabilidade de ser alcanados.
Os objetivos devem expressar o resultado que se
pretende alcanar; a transformao da situao atual que se
pretende modificar. Devem ser expressos de forma clara,
concisa e determinante. Os objetivos representam uma
diretriz, uma orientao comum; referem-se a previses de
futuro e so essenciais para avaliar o resultado dos planos. Os
objetivos necessitam ser claros, mensurveis, e devem refletir
as pretenses da instituio.
preciso conhecer os objetivos definidos e identificar quais as
aes que contribuem para que eles sejam alcanados e
somente num segundo momento partir para a execuo. Esses
objetivos no so estanques: deve haver interligao entre
os vrios objetivos definidos, envolvendo os objetivos gerais, os
por reas/departamentos e os operacionais.

Uma vez estabelecidos os objetivos e metas, a administrao


superior dispe de informaes necessrias premiao por
desempenho, ou para interferir e resolver problemas quando o
desempenho for insuficiente. Nesse modelo de administrao,
quando os gestores conseguem atingir ou superar os objetivos
previamente definidos, h algum tipo de benefcio financeiro,
geralmente uma gratificao.
A administrao por objetivos apregoa um sistema de
remunerao varivel, vinculado ao alcance dos objetivos
e metas. A remunerao varivel um incentivo a mais para o
servidor (ou para a equipe) na busca por resultados.
Ateno: O ponto crtico desse modelo consiste na definio de
objetivos e metas pouco ambiciosos, o que facilita o seu alcance
sem a exigncia de grandes esforos.
Na iniciativa privada, a administrao por objetivos criticada
por ser rgida e inflexvel em relao ao que se pretende
alcanar, num momento em que a conjuntura de frequentes
mudanas no ambiente e de inovaes tecnolgicas constantes.
Outra crtica refere-se ao fato de que a administrao por
objetivos pressupe confiana entre seus membros, e a
definio de objetivos e metas pouco contribui para aumentar
essa confiana ou constituir um esprito de equipe. A terceira
crtica considera que essa administrao pode restringir os
resultados: se os objetivos e metas forem fixados aqum do
potencial, uma vez atingidos, perder-se- o estimulo a perseguir
maiores/melhores resultados.
Contrato de gesto Outra forma de administrar por resultados
encontra-se no contrato de gesto, que muito se aproxima da
administrao por objetivos. No contrato de gesto, as
instituies firmam compromisso para o alcance de objetivos e
recebem um oramento global para custear a realizao das
atividades.
O contrato de gesto, com durao mnima de um ano,
estabelecer objetivos e metas a serem atingidos pela
instituio, em determinado perodo de tempo, assim como os
indicadores que permitiro mensurar seu desempenho na
consecuo dos compromissos pactuados no contrato.
O contrato de gesto mais que um convnio, um
contrato de parceria vistoque os objetivos a serem
perseguidos so comuns, seus vnculos so mais profundos e
duradouros e seus recursos so garantidos mediante a incluso
direta no Oramento Geral da Unio. um compromisso
pactuado entre o Poder Executivo e uma entidade pblica da
Administrao direta ou indireta a ele subordinada/vinculada
ou entre o Poder Pblico e uma organizao social. Nele, a forma
de controle deixa de ser meramente normativa (jurdicos,

oramentrios), para concentrar-se nos fins, nos objetivos a


serem alcanados.
H previso constitucional (artigo 37, 8 o) para esse tipo de
contratao:
a autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da
administrao direta e indireta poder ser ampliada mediante contrato, a
ser firmado entre seus administradores e o Poder Pblico, que tenha por
objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade,
cabendo lei dispor sobre: I o prazo de durao do contrato; II os
controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos, obrigaes e
responsabilidade dos dirigentes; III a remunerao do pessoal. (grifos
nossos) Werner Jann e Christoph Reichard (2002), em estudo

sobre as reformas gerenciais em nvel mundial, afirmam que os


estudos disponveis mostram que o modelo contratual sustenta
e fortalece a efetividade e os nveis adequados de servio e
qualidade das agncias governamentais.
Destacam
ainda
uma
mudana
cultural
oriunda
da
contratualizao de resultados, em que os servidores
preocupam-se mais com desempenho e efetividade.
Cabe destacar ainda que os contratos de gesto, alm de
proporcionarem maior transparncia, facilitam em muito a
avaliao dos resultados.
Ateno: A principal funo do contrato de gesto a fixao
de objetivos/metas e a definio de mecanismos para avaliao
dos resultados.
Ateno: Quando celebrado com rgos/Entidades pblicos
aumenta sua autonomia mas quando celebrado com OS reduz
essa autonomia.
Ateno: A fiscalizao do cumprimento dos objetivos/metas
feita pelo rgo Supervisor, pela CGU e tambm pelo TCU.
Avaliao de desempenho/resultados Segundo Garcia (2001)
apud Andrei Trevisan e Hans Bellen (2008), a avaliao uma
operao na qual julgado o valor de uma iniciativa
organizacional, a partir de um quadro referencial ou padro
comparativo previamente definido.
a partir do planejamento, com a definio clara de
objetivos e metas, que a organizao ir avaliar os resultados
e identificar os erros ocorridos no processo de execuo. A
avaliao de desempenho deve contemplar os nveis
institucional, administrativo-gerencial e tcnicooperacional.
Ateno: No existe administrao por resultados sem a
avaliao de desempenho.
A
avaliao
de
desempenho/resultados
promove
a
aprendizagem e a disseminao do conhecimento nas
organizaes, e fornece informaes para a soluo de
problemas e para melhorias do servio, tendo em vista o
usurio-cidado. Ela identifica se os objetivos foram atingidos ou

no, proporciona mais transparncia s aes de governo e


permite comparaes entre unidades, departamentos e at
mesmo entre organizaes.
necessrio fomentar a cultura de avaliao dos resultados,
que envolve a sensibilizao e capacitao de gestores, e o
aprendizado de novas metodologias, para a construo coletiva
de uma cultura gerencial de avaliao de desempenho que se
caracterize pela participao e pela transparncia (Ariel
Garces; Jos Silveira, 2002).
A avaliao realizada com diversas finalidades:
determinar a adequao e o alcance dos objetivos; avaliar a
eficincia,
eficcia
e
economicidade;
avaliar
o
impacto/efetividade das aes;
avaliar
a
perenidade
e
a
sustentabilidade
dos
planos/projetos/aes; comprovar o cumprimento das normas e
procedimentos; gerar informaes para a tomada de deciso
quanto alocao de novos recursos; identificar desvios em
relao ao planejado; possibilitar o aprendizado organizacional.
No contexto democrtico, a Administrao Pblica deve ser
transparente e as informaes devem estar acessveis a todos.
Os resultados das avaliaes divulgados pelos governos ou
pela mdia tanto podem causar constrangimentos, se forem
pfios, quanto podem causar orgulho, se forem timos, o que
deveria ser suficiente para impulsionar os gestores
governamentais a buscarem os melhores resultados possveis.
Segundo Ariel Garces e Jos Silveira (2002), a gesto orientada para
resultados cria percepes de ganhos e perdas. Perdem as estruturas da
organizao, cujo poder aparentemente ameaado pela transparncia que
decorre da gesto por programas. Ganham os segmentos da sociedade
beneficirios dos programas e os gestores de alto nvel da Administrao
Pblica, que so avaliados em funo dos resultados percebidos pela
sociedade em geral.

Diversos so os critrios passveis de ser utilizados para


avaliar os resultados: eficincia, eficcia, efetividade,
economicidade,
legalidade,
regularidade,
equidade,
sustentabilidade, custo-benefcio, custo-efetividade, satisfao.
Os critrios refletem como deveria ser a gesto: critrios so
padres que servem de base para comparao, julgamento ou
apreciao dos resultados. O critrio a ser utilizado depende de
cada instituio e de cada situao, ao mesmo tempo em que
pode ser comum a diversas instituies, e, regra geral, utiliza-se
mais de um critrio na avaliao de resultados.
Cada critrio tem seu indicador so os indicadores que
quantificam; que medem os resultados. Os indicadores so
parmetros que fornecem informaes sobre os resultados;
so instrumentos que possibilitam identificar e medir aspectos
ligados a determinados resultados: os indicadores traduzem os

objetivos em medidas concretas que permitem aferir em que


grau foram/esto sendo alcanados.
Portanto,
os
indicadores
so
instrumentos
que
possibilitam identificar e medir aspectos ligados a
determinado
esforo/desempenho
ou
resultados.
So
sinalizadores de uma realidade, podem ser quantitativos ou
qualitativos (subjetivos) e medem tanto o desempenho interno
operacional como o desempenho externo de resultados.
Ateno: As bancas no diferenciam os indicadores quanto
medio do desempenho interno (esforo) e externo (resultados)
mas fique atento, pois essa diferena gritante! Ex.:
Estudei 1.000 horas (esforo); passei no concurso (resultado).
Desempenho uma pr-condio para o alcance de resultados.
Os autores destacam duas funes bsicas dos indicadores:
funo descritiva apresenta informaes acerca de
determinada situao/resultado; funo valorativa/avaliativa
apresenta um juzo de valor acerca da situao/resultado
constatado.
Ateno: A finalidade principal do indicador fornecer
informao mensurvel para anlise e avaliao de uma
realidade/resultado.
Ao final, faz-se a comparao dos desempenhos/resultados
alcanados com os padres/critrios de referncia previamente
estabelecidos: compara-se o que foi realizado com o que foi
planejado para verificar se objetivos e metas foram atingidos e
se as necessidades do usurio-cidado foram atendidas.
Verifica-se tambm os custos, a conformidade com as normas e
a capacidade gerencial de realizar de maneira eficiente, eficaz e
econmica as aes, programas e projetos previstos.
Ateno: A finalidade essencial da avaliao, no curto prazo,
apoiar a tomada de deciso quanto alocao de recursos, e,
no mdio prazo, servir de instrumento para a promoo da
aprendizagem institucional. Na viso democrtica, a
finalidade proporcionar transparncia quanto s aes dos
governos e gestores pblicos.
A avaliao de desempenho/resultados vai alm da
anlise dos resultados: indispensvel que os resultados
sejam divulgados para toda a comunidade tomar conhecimento
da gesto administrativa pblica, e que seja verificada a
satisfao do cidado-usurio quanto aos servios prestados
pela organizao. Alm disso, preciso que as informaes
geradas na avaliao sejam efetivamente utilizadas como
suporte para a tomada de deciso quanto alocao de
recursos, e para a melhoria da gesto pblica.
Portanto, a avaliao de desempenho/resultados somente
cumprir seu duplo papel de propiciar transparncia num

regime democrtico e de servir de instrumento para melhorar a


eficincia/efetividade na gesto se, alm de sua ampla
divulgao, contar com instrumentos efetivos de participao,
que envolvam, num nico debate, governos, gestores, equipes,
servidores e cidados, e se, em seguida, o discurso da gesto
por resultados e do foco no cidado se transformar em aes
concretas que incorporem as decises e solues oriundas desse
debate.