Pedro Admin de La Calidad

Tecnolgico Nacional de Mxico
INSTITUTO TECNOLGICO DE CAMPECHE

PLAN DE ESTUDIOS (CARRERA):
INGENIERIA EN ADMINISTRACION
ASIGNATURA (MATERIA):
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
ACREDITADA A LA UNIDAD NUM.: 1
TEMA DE INVESTIGACIN:
TEMA: ANTECEDENTES Y FILOSOFIAS DE LA CALIDAD.
ALUMNO:
_CAMARA MAY PEDRO MARTIN_
MAESTRO:
LAE. JORGE FABIN PUMARES ESTRELLA
GRADO:
7o
GRUPO:
VD7
FECHA:
19 DE SEPTIEMBRE DEL 2016
NDICE INDIVIDUAL
UNIDAD 1
GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN
COMPETENCIAS ESPECFICAS Y ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
DE LA UNIDAD 1......3
INTRODUCCIN INDIVIDUAL...4
UNIDAD 1 GENERALIDADES
Introduccin..1
Antecedentes y filosofa de la
calidad...2
1.1 Antecedentes de la calidad
1.1.1 Filosofa de la calidad
1.2.1 Lnea de tiempo
.16
1.2 Administracin por calidad (TQM)
1.2.1 Proceso de mejora continua
15
16
1.2.2 Equipos orientados a la solucin de problemas (Team Oriented

Problema Solving)
19
1.2.3 En forma enunciativa:
.22
Actividades clave QFD22

Metodologa Taguchi,23
Metodologa shainin, ..25
1.3 justo a
tiempo26
1.3.1 kanban.27
1.3.2 Las 5
S
...28
1.3.3 Poka
yoke
..30
1.3.4
SMED
32
1.3.5
Autonomation
35
1.3.6
Kaizen
38
1.4 costos de la
calidad
52
Conclusin
64
Bibliografa
..65
ANEXOS INDIVIDUALES.CASO PRCTICO DEL SUBTEMA 1.1

.14
CASO
PRCTICO
DEL
SUBTEMA
....17
1.2
CASO PRCTICO DEL SUBTEMA 1.4: ABRE TU PROPIO VIVERO DE

PLANTAS Y MANTENIMIENTO DE
JARDINES.....29
CONCLUSIN INDIVIDUAL..37
BIBLOGRAFIA Y/O WEBGRAFIA INDIVIDUAL...38
COMPETENCIAS ESPECFICAS Y ACTIVIDADES DE

APRENDIZAJE DE LA UNIDAD 1
COMPETENCIAS ESPECFICAS A DESARROLLAR

Adquirir los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias requeridas en la
administracin de la calidad que permita mejorar la productividad en los procesos de
la organizacin, a travs de la utilizacin de tcnicas de control estadstico.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Competencias instrumentales Capacidad de anlisis y sntesis Capacidad de
organizar y planificar Conocimientos bsicos de la carrera Comunicacin oral y
escrita Habilidades bsicas de manejo de la computadora Habilidad para buscar y
analizar informacin proveniente de fuentes diversas Solucin de problemas Toma
de decisiones. Competencias interpersonales Capacidad crtica y autocrtica
Trabajo en equipo Habilidades interpersonales Actitud proactiva. Capacidad de
comunicarse con profesionales de otras reas. Capacidad de tener iniciativa para
resolver problemas. Compromiso tico Competencias sistmicas Capacidad de
aplicar los conocimientos en la prctica Habilidades de investigacin Capacidad
de aprender Capacidad de generar nuevas ideas (creatividad) Liderazgo
Habilidad para trabajar en forma autnoma Bsqueda del logro
INTRODUCCION INDIVIDUAL
La administracin es un acto de coordinacin humana (individual y grupal)
para alcanzar objetivos. El ser humano requiri mayor y mejor coordinacin
con los dems cuando comenz a vivir en comunidades y, en consecuencia,
socializar, para lo cual se vio en la necesidad de mejorar sus habilidades
administrativas al momento de realizar una tarea en conjunto, como cazar,
mover una roca o recolectar alimentos.
Hoy en da, es la disciplina que estudia los procesos productivos con el fin de
generar la mayor eficiencia y eficacia del trabajo humano posibles para
obtener los mejores beneficios en relacin con los recursos disponibles:
financieros, tecnolgicos y humanos.
En mi opinin la administracin est relacionada con la familia que es el
ncleo bsico de autoproteccin que utiliza la administracin para coordinarse;
en ella se aplican los principios bsicos de la direccin social: la divisin del
trabajo y el espritu de equipo, para mantenerse, protegerse y desarrollarse.
Como se ve, la administracin es una actividad fundamental del ser humano.
Las comunidades humanas formadas por conjuntos de familias (pueblos,
ciudades, naciones, etc.) requieren apoyo mutuo y reglas comunes para regir
las instituciones sociales bsicas necesarias para su bienestar, como familia,
gobierno, empresas, sindicatos, iglesias, hospitales, recreacin, educacin;
todas ellas utilizan la administracin.
La administracin nace con la humanidad por lo cual su carcter universal, se
encuentra presente en todas partes, y en todos los mbitos, esta imparte
efectividad a los esfuerzos humanos, y en general es esencial para cualquier
organismo social. Aparece cuando el hombre empieza a trabajar en la
sociedad y es un acontecimiento de mucha importancia en la historia. La
Administracin es un rgano y est encargada de que los recursos de un
negocio o empresa sean productivos.
En la vida cotidiana se usa en casos donde uno no pensaba que era comn
utilizarla pero en efecto se usa en casos donde es necesario manejar un buen
proceso para que esta pueda trabajar de una muy buena manera.
DESARROLLO
DEL
TEMA
Tecnolgico Nacional de
Mxico
INSTITUTO TECNOLGICO DE CAMPECHE

PLAN DE ESTUDIOS (CARRERA): INGENIERIA EN ADMINISTRACIN.
ASIGNATURA (MATERIA): ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
UNIDAD NMERO: 1
TEMA: ANTECEDENTES Y FILOSOFIAS DE LA CALIDAD.
EQUIPO NM: 1
INTEGRANTES:
CAHUICH AKE MARTHA EUGENIA.
HERNANDEZ CHAN ALONDRA GUADALUPE

MASS ALEMN ADI
PANTI VAZQUEZ VERNICA DEL CARMEN
UC RAMOS JORGE LUIS
VAZQUEZ CAN VIANEY
MAESTRO:
LAE. JORGE FABIN PUMARES ESTRELLA
INDICE
Introduccin..1
Antecedentes y filosofa de la
calidad...2
1.1.1 Filosofa de la calidad
.16
1.2 Administracin por calidad (TQM)
1.2.1 Proceso de mejora continua
15
16

Problema Solving)
19
1.2.3 En forma enunciativa:
.22
Actividades clave QFD22

Metodologa Taguchi,23
Metodologa shainin, ..25
1.3 justo a
tiempo26
1.3.1 kanban.27
1.3.2 Las 5
S
...28
1.3.3 Poka
yoke
..30
1.3.4
SMED
32
1.3.5
Autonomation
35
1.3.6
Kaizen
38
1.4 costos de la
calidad
52
Conclusin
64
9
Bibliografa
..65
INTRODUCCION.
La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los
tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y
fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y enseguida procura
mejorarlo.
Con las aportaciones de Taylor, la funcin de inspeccin se separa de la produccin;
los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el
mercado se vuelve ms exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso
de produccin trajo consigo cambios en la organizacin de la empresa.
Por lo que esta unidad se dar a conocer sobre los antecedentes y filosofas de la
calidad donde se detallara los mtodos, los procesos y las disciplinas de cmo se
ha desarrollado
la administracin de calidad al paso del tiempo. Para ello es
importante conocer las filosofas de los llamados maestros de la calidad: Edwards.

W. Deming, Phil Crosby, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno, Armand
faigenbaum, shigeoShimgo y Genichi Taguchi. Quienes han proporcionado sus
conocimientos para obtener una mejor calidad
procesos productivos. Finalmente informar
y ser mejores en la industria y sus
el proceso de transformacin que ha
experimentado el mundo de los negocios en los ltimos aos, resultado de una , la

reordenacin interna de las empresas y ha potenciado su actuacin estratgica, lo
cual
ha
influido
en
la
bsqueda
de tcnicas capaces
de
transmitir
la informacin necesaria para tomar nuevas decisiones Las empresas entienden que
introduciendo la necesidad de prevenir sin esperar a que se detecten los errores en
los procesos de produccin, el costo final se disminuye.
Esto con el fin de obtener conocimientos para desarrollarlo como futuros
administradores y tener en cuenta la importancia de la calidad dentro de una
organizacin.
10
Tema general
Antecedentes y Filosofas de la Calidad
Los sistemas de gestin de la calidad son un conjunto de normas y estndares
internacionales que se interrelacionan entre s para hacer cumplir los requisitos de
calidad que una empresa requiere para satisfacer los requerimientos acordados con
sus clientes a travs de una mejora continua, de una manera ordenada y
sistemtica. Los estndares internacionales contribuyen a hacer ms simple la vida y
a incrementar la efectividad de los productos y servicios que usamos diariamente.
Nos ayudan a asegurar que dichos materiales, productos, procesos y servicios son
los adecuados para sus propsitos. Todos los sistemas se encuentran normados
bajo un organismo internacional no gubernamental llamado ISO, International
Organization
for
Standardization
(Organizacin
Internacional
para
la Estandarizacin).Esta organizacin comenz en 1926 como la organizacin ISA,

International Federation of the National Standardizing Associations (ISA). Se enfoc
principalmente a la ingeniera mecnica y posteriormente, en 1947, fue reorganizada
bajo el nombre de ISO ampliando su aplicacin a otros sectores empresariales. ISO
se
encuentra
integrada
por
representantes
de organismos
de
estndares
intelectuales,
cientficas,
internacionales de ms de 160 pases, teniendo como misin:

Promover el desarrollo de la estandarizacin.
Facilitar el intercambio internacional de productos y servicios.
Desarrollo
de
la
cooperacin
en
las
actividades
tecnolgicas y econmicas a travs de la estandarizacin. La familia de normas ISO

9000 citadas a continuacin se han elaborado para asistir a las organizaciones, de
todo tipo y tamao, en la implementacin y la operacin de sistemas de gestin de la
calidad eficaces:
ISO 9000: 2005 - Describe los trminos fundamentales y las definiciones utilizadas
en las normas.
11
ISO 9001: 2008 - Valora la capacidad de cumplir con los requisitos del cliente.
ISO 9004: 2009 - Considera la eficacia y la eficiencia de un Sistema de Gestin de la
Calidad y por lo tanto el potencial de mejora del desempeo de la organizacin.
(Mejora Continua).
ISO 19011: 2002 - Proporciona una metodologa para realizar auditoras tanto a
Sistemas de Gestin de la Calidad como a Sistemas de Gestin Ambiental. Todas
estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de
gestin de la calidad que facilitan la mutua comprensin en el comercio nacional e
internacional. Existen algunos otros estndares como:
ISO 14001: 2004 - Define los requerimientos de un sistema de gestin ambiental.
OHSAS 18001: 2007 - Es el estndar aplicable en las reas de seguridad industrial y
salud ocupacional. Por sus siglas, Occupational Health and Safety Management
Systems (Sistemas de Salud Ocupacional y Administracin de la Seguridad

La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los
tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y
fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y enseguida procura
mejorarlo. La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores
al nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en la construccin de casas
estaba regida por el Cdigo de Hammurabi, cuya regla # 229 estableca que "si un
constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se
derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios
tambin utilizaban un programa de accin correctiva para asegurar la calidad, con el
objeto de eliminar la repeticin de errores. Los inspectores simplemente cortaban la
12
mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las

antiguas culturas tambin se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las
pirmides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los
productos, se populariz la costumbre de ponerles marca y con esta prctica se
desarroll el inters de mantener una buena reputacin (las sedas de damasco, la
porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspeccin del producto
terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el
advenimiento de la era industrial esta situacin cambi, el taller cedi su lugar a la
fbrica de produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de piezas
que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de produccin. La era de la
revolucin industrial, trajo consigo el sistema de fbricas para el trabajo en serie y la
especializacin del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el
espritu de mejorar la calidad de los procesos, la funcin de inspeccin llega a formar
parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la
inspeccin simplemente sealaba los productos que no se ajustaban a los
estndares deseados.)
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo es
produccin. Con las aportaciones de Taylor, la funcin de inspeccin se separa de la
produccin; los productos se caracterizan por sus partes o componentes
intercambiables, el mercado se vuelve ms exigente y todo converge a producir. El
cambio en el proceso de produccin trajo consigo cambios en la organizacin de la
empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboracin de
un artculo, fue necesario introducir en las fbricas procedimientos especficos para
atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera
guerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron ms complicados, implicando el
control de gran nmero de trabajadores por uno de los capataces de produccin;
13
como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se

denomin como control de calidad por inspeccin.
Las necesidades de la enorme produccin en masa requeridas por la segunda guerra

mundial originaron el control estadstico de calidad, esta fue una fase de extensin
de la inspeccin y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de
inspeccin. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadsticos,
tales como muestreo y grficas de control. Esto fue la contribucin ms significativa,
sin embargo este trabajo permaneci restringido a las reas de produccin y su
crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las tcnicas
estadsticas, con frecuencia no podan ser manejadas en las estructuras de toma de
decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se
les prestaban a la gerencia del negocio.
Esta necesidad llev al control total de la calidad. Solo cuando las empresas
empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la
calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones
adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener
resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad
total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente,
analizar resultados durante el proceso y tomar la accin de control en la fuente de
manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la produccin cuando fuera
necesario. Adems, proporcion la estructura en la que las primeras herramientas del
control (estadsticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas tcnicas
adicionales como medicin, confiabilidad, equipo de informacin de la calidad,
motivacin para la calidad, y otras numerosas tcnicas relacionadas ahora con el
campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de
un negocio.
14
1.1.1 Filosofas de la calidad

En el siglo pasado existieron distintas personas que con sus pensamientos y
filosofas dieron al mundo los conocimientos necesarios para ser mejores en la
industria. Las filosofas de los llamados maestros de la calidad: Edwards. W.
Deming, Phil Crosby, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno, Armand
faigenbaum, shigeoShimgo y Genichi Taguchi.
Edwards W.Deming
( 1 9 0 0 - 1 9 9 3 ) W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo
de Albert Deming. Creci en un homestead de Wyoming durante la poca que la
irrigacin estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se haca por carretas
tiradas por caballos. A principios de siglo se mud con su familia de Sioux City, a
Cody Wyoming. Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se
instalaron en un terreno de 16 hectreas y en una choza de cartn alquitranado,
acondiciono la biblioteca de su padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al
cultivo mientras que su madre a dar clases de msica. Los primeros aos en Powel
fueron muy difciles para la familia pero W. Deming con su negocio especializado en
la venta de seguros, bienes races y servicios jurdicos pudieron salir adelante: Lo
ms difcil eran la incomodidad con que vivan ya que no haba electricidad ni
drenaje. William Edwards ganaba 25 centavos haciendo mandados en un hotel, llego
a ganar 10 dlares al mes por encender los faroles que alumbran la calle. Con el
tiempo la situacin de la familia fue mejorando. En 1917 W. Deming realiza un viaje a
Caramie para empezar sus estudios en la universidad de Wyoming, en la ciudad
encontr trabajo de conserje, pale nieve, trabaj en una fuente de sodas, toc el
flautn en el coro de la universidad. En el ao de 1921se gradu pero decide
quedarse un ao ms para estudiar matemticas y fsica. Un ao ms tarde ense
fsica en una mina de Colorado, as obtuvo una maestra en matemticas y en fsica.
En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la
15
cual 46,000 personas fabricaban telfonos en un ambiente de explotacin y mala

remuneracin. Algunas de sus ideas de la administracin surgieron de su experiencia
en Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que
producan. El mayor inters que tena Deming era el de estudiar el nitrgeno y de
analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechazo ofertas para trabajar en la
industria privada. Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce
a Walter A. Shewhart experto en estadstica y trabajaba con Bell telefhone
laboratorios de Nueva York. Desarrollo tcnicas para llevar procesos industriales a lo
que el llamaba "control estadstico". El Dr. Deming fue reclutado por el comando
supremo de las fuerzas aliadas para realizar un censo japons de 19151. El pas
estaba muy daado, cuando Deming llego la ocupacin llevaba dos aos y haba
pocos indicios de recuperacin fsica. Deming trato de familiarizarse con su cultura.
En 1956 escribi que sus mtodos de estudio se convertiran en japoneses. El Dr.
Deming no conoca al grupo de unin de cientficos e ingenieros japoneses (UCIJ) el
cual se haba organizado para la reconstruccin del pas, la situacin en Japn era
grave ya que no poda producir la suficiente comida para alimentar a la gente. Era
evidente que se tena que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar
alimentos. Pero por la causa de la guerra en Japn no solo predio mercado sino que
la produccin industrial era muy mala por quela haba dado al Japn lo que el doctor
Deming llamaba "patrimonio negativo". Los miembros de la UCIJ estaban fascinados
con las teoras de Shewhart, y tambin con el Dr. Deming estaban fascinados por sus
conocimientos y su cordialidad y pensaron que quiz les ayudara en sus esfuerzos
de recuperacin. En Marzo de 1950, el director ejecutivo dela UCIJ, Kenichi
Koyanagi, le escribi al Dr. Deming que les diera a los investigadores, gerentes de
produccin e ingenieros, una serie de conferencia sobre mtodos de control de
calidad. La respuesta del Dr. Deming fue si y llego a Tokio el 16 de Junio de 1950. La
situacin de Japn haba mejorado. El 19 de junio ante un grupo de 500 personas
realiza la primera de doce series de conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado
por su experiencia en los estados unidos donde el control estadstico de calidad
haba florecido en un tiempo tan breve. El Dr. Deming animaba a los japoneses a
producir con calidad, siguiendo el mtodo de realizar una investigacin y mirar a
16
futuro para producir bienes que tuvieran mercado durante mucho tiempo. En Agosto
de ese ao la cmara de comercio de Tokio invit al Dr. Deming para que se dirigiera
a otros 50 industriales y les hablara de sus mtodos y 45 ms en Hakone. Al finalizar
el verano, haba llegado a le gerencia de la mayora de las compaas grandes,
adems de ensearles tcnicas estadsticas a miles de tcnicos. Para mostrar su
aprecio los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming, una medalla de plata
que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos categoras,
a un individuo por sus conocimientos en teora estadstica y a compaas por logros
obtenidos en la aplicacin estadstica.
El Premio Deming
Es un premio que tiene que ver con estadsticas y grficos. Constituye una distincin
prestigiosa muy establecida por los gerentes de ventas, el personal administrativo,
ingenieros fabricantes etc. Ya que los ganadores del premio Deming estn a la
vanguardia del movimiento japons de la calidad. El premio fue establecido en 1950
por la UCIJ con el producto de las reimpresiones de las reimpresiones de las
conferencias de dadas por el Dr. Deming. Tiene
Sep-11
Filosofas de Calidad
A partir de 1950 los premios fueron adjudicados a las compaas que mostraban gran
habilidad en la aligacin de las tcnicas estadsticas del CEC o control estadstico de
calidad. En la dcada de los 70 la calidad se haba convertido en un enfoque que
abarca todo y que era compatible con los 14 principios de Deming. A cual los
japoneses llamaban control total de calidad. En 1951 regresa a Japn a dictar ms
cursos y asistir a las ceremonias, tambin recorri una fbrica de cmaras
fotogrficas y observo un tanto profticamente y simplemente con un mejor control
de calidad.
17
Los 14 puntos de la Filosofa de Deming

Los puntos, las enfermedades y los obstculos constituyen una receta comprensiva
para el cambio. Elaborar su propia adaptacin, que sea adecuada para su cultura
corporativa. El Dr. Deming dice que lo que la gerencia puede lograr aplicando los
catorce puntos "es descomunal en comparacin con lo que se obtiene con otro
modo".
Punto 1.
Ser constante en el propsito de mejorar los productos y los servicios. El Dr. Deming
sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una compaa. En vez
de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de
la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
Punto 2.
Adoptar la nueva filosofa. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un
trabajo deficiente y a un servicio hosco.
Punto 3.
No depender ms de la inspeccin masiva. Las firmas norteamericanas inspeccionan
un producto de manera caracterstica cuando sale de la lnea de produccin o en
etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien
reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso.
Punto 4.
Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente
en el precio. Los departamentos de compras tiene la costumbre de actuar sobre los
pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio ms bajo. Con frecuencia, esto
conduce a suministros de baja calidad.
Punto 5.
18
Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio. El

mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est obligada a buscar
continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
Punto 6.
Instituir la capacitacin en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores que
han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado
apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No
pueden desempear su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.
Punto 7.
Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qu hacer o
castigarla, si no orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y
conocer por medio de mtodos objetivos quin requiere ayuda individual.
Punto 8.
Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una
posicin, aun cuando no entiendan en que consiste el trabajo o que est bien o mal.
19
20
21
1.2 Administracin por calidad total (TQM)

La Administracin Total de Calidad es una serie de principios a seguir por toda la
organizacin bajo la correcta administracin de la compaa. Algunos lo ven como
maximizar productividad mientras se minimizan los costos aunque esta percepcin
ha evolucionado gracias a herramientas como los 14 puntos de Deming.
La administracin Total de Calidad hace nfasis en los objetivos del negocio
principalmente en calidad, varias polticas, prcticas y filosofas gerenciales que
22
soporten dichos objetivos y aumenten la calidad ya sea del producto o servicio,

enfocndolo al cliente. TQM se observa ms que como un concepto una filosofa, la
cual sirve de base para el desarrollo de muchos otros conceptos, desarrollo de
herramientas y dems.
Bajo la prctica se encontraran diversos autores que imparten sus enseanzas
siendo estos lderes de calidad como Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand
V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y J. M. Juran.
La prctica de la calidad es comn en las empresas de hoy en da no importando el
giro aunque su nacimiento es en la industria manufacturera se puede encontrar
diversas empresas de servicio con la aplicacin TQM, este como factor ms de
diferenciacin y bajo una adecuada implementacin paso fundamental para reducir
costos e incrementar utilidades.
Si quisiramos ver a TQM como sencilla ecuacin podramos encontrar:
Calidad= Conforme a los requerimientos.
Total= Calidad involucra a todos y a todas las actividades en una organizacin.
Administracin= La calidad puede ser administrada.
TQM. Es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en la materia de desarrollo de
calidad, mantenimiento de la calidad y mejoramiento de la calidad realizados por
diversos grupos de la organizacin, de modo que sea posible producir bienes y
servicios a los niveles ms econmicos y que sean compatibles con la plena
satisfaccin de los clientes.
TQM= Un proceso para el manejo de la calidad; se traduce a un cambio de cultura en
la manera de afrontar la vida; siendo una filosofa de mejora continua en todo lo que
hacemos.
TQM mantiene como eje la visin y misin definidos por una empresa ya que bajo
este concepto se fundamenta, siendo la correcta determinacin de objetivos y metas
el primer paso para orientar a la empresa y su mtodo de resolucin de problemas.
Muchos expertos usan trminos especiales para referirse a TQM, como lo puede ser
QFD, Administracin multi funcional y Planeacin Hoshin entre otros.
1.2.1 Proceso de mejora contina

El proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende mejorar
los productos, servicios y procesos.
Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la
estabilizacin
del
proceso
y
la
posibilidad
de
mejora.
Cuando
hay crecimiento y desarrollo en una organizacin o comunidad, es necesaria
la identificacin de todos los procesos y el anlisis mensurable de cada paso llevado
a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas,
preventivas y el anlisis de la satisfaccin en los miembros o clientes. Se trata de la
forma ms efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En
el caso de empresas, los sistemas de gestin de calidad, normas ISO y sistemas
de evaluacin ambiental, se utilizan para conseguir calidad total.
Utiliza bsicamente 6 pilares para su desarrollo:
23
Mantenimiento productivo total
SMED
Kanban
Jidoka
Just in time
Poka-yoke
La mejora continua se basa en el ciclo de Deming, compuesto por cuatro fases:

1. Estudiar la situacin y proponer las mejoras.
2. Poner en marcha las propuestas seleccionadas.
3. Comprobar si la mejora est resultando de la manera esperada.
4. Implementar las propuestas con las mejoras necesarias. Existen muchas maneras
de implantar la mejora continua en las empresas.
Las formas de implantar la mejora continua son muy diversas y existen muchas
maneras de realizarla. Diversos autores afirman que los mejores resultados se dan
cuando las ideas y las mejoras se originan en grupo, ya que se aprovechan mucho
mejor las experiencias de los trabajadores y adems, es un elemento clave para
implicar y motivar a los empleados. Esto se puede dar, a travs de equipos de trabajo
multifuncionales o auto-regulados que incorporan las actividades de mejora continua
entre sus responsabilidades; bien, a travs de grupos permanentes como son los
crculos de calidad; o bien, mediante equipos de mejora de una cierta duracin de
tiempo (segn los autores Marn-Garcia, Pardo del Val y Bonavia Martin (2008) y
Veciana Vergs y Capelleres i Segura (2003)).
REQUISITOS
La mejora continua requiere:
Apoyo en la gestin.
Feedback (retroalimentacin) y revisin de los pasos en cada proceso.
Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.

24
Poder para el trabajador.
Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.
La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los

servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un
proceso.
Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad
sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rpido frente a un problema
puntual
Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:
El proceso original debe estar bien definido y documentado.
Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusin de

mejora.
Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la

mejora.
Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un

marco temporal que asegure su xito.
Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y

los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicacin para proteger la
calidad en un proceso.
Algunos principios de la mejora continua
Mantenlo simple. (Keep it simple. KIS).
Si entran datos errneos, saldrn datos errneos. (Garbage in garbage out.
GIGO).
Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo. (Trust, but verify).
Si no lo puedes medir, no lo podrs gestionar. (If you can't measure it, you
can't manage it).
Crear una mentalidad para la mejora.
25
Asumir que la mejora no tiene lmites. No darse nunca por satisfecho.

Trabajo en equipo. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede
superar al conocimiento de un solo individuo.
Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar (5s).
Equipos de mejora
Un equipo de mejora es un grupo de una duracin determinada formado por un
nmero pequeo de empleados, los cuales son elegidos por la alta direccin y
pertenecen a distintas reas de trabajo o incluso niveles jerrquicos. De esta manera
se asegura que los trabajadores tengan puntos de vista diferentes y se pueda
abordar problemas que puedan afectar a distintas reas de la empresa. El equipo se
rene peridicamente y se encarga de identificar, analizar y proponer alternativas
para solucionar problemas que puedan surgir dentro de la empresa las cuales
posteriormente sern evaluadas por la alta direccin decidiendo la ideas que sern
implantadas y las que no. Una vez se decide que ideas se van a llevar a cabo, el
equipo tiene total autoridad para implantarla. Una vez el equipo cumple su cometido
el grupo se disolver, la duracin de estos suele ser de entre 24 y 48 meses.
La creacin de estos equipos permite que los trabajadores se involucren y colaboren
ya que las personas tienen el objetivo comn de solucionar los problemas (al igual
que en los crculos de calidad), adems, permite la formacin de los empleados a un
bajo coste y que estos se motiven ya que pueden usar su poder de decisin a favor
de los objetivos de la empresa (segn los autores Marn-Garcia, Pardo del Val y
Bonavia Martin (2008) y Veciana Vergs y Capelleres i Segura (2003)).
A diferencia de los equipos de mejora en los crculos de calidad los empleados que
forman el grupo se presentan voluntariamente, pertenecen al mismo departamento o
al mismo nivel jerrquico. Adems, los grupos son estables en tiempo, es decir, una
vez cumple su cometido, los grupos no se disuelven si no que buscan poder
solucionar nuevas soluciones a otros problemas (segn los autores Garcia-Lorenzo y
Carlos Prado (2010)).

Problem Solving)
26
El boletn tcnico nmero uno est enfocado al anlisis de causa raz de problemas a
travs de la metodologa de los 5 Porqus. En este nuevo boletn retomamos este
tema y les compartimos la tcnica conocida como Ocho Disciplinas (8Ds).
Qu son las 8 disciplinas?
Originalmente desarrollado por Ford Motor Company, la metodologa de las 8 Ds fue
introducida en 1987 dentro del manual titulado Team Oriented Problem Solving
(TOPS Equipo Orientado Resolucin de Problemas). Este curso fue escrito a
peticin de la alta direccin de la Power Train Organization del fabricante de
automviles, que se enfrentaba a una creciente frustracin debido a la presencia
repetitiva de los mismos problemas ao tras ao. El objetivo de este sistema
consista en utilizar este enfoque en un ambiente de equipo. Los equipos deben ser
multifuncionales e incluyen miembros tanto de las reas de produccin como de
ingeniera de diseo.
La metodologa 8 Ds es ms efectivas cuando se trata de problemas crnicos
recurrentes, principalmente defectos o problemas con la garanta. Nunca tuvo la
intencin de reemplazar o establecerse como un sistema de calidad sistmico. El
enfoque de la 8 Ds fue hacer frente a problemas y as identificar las debilidades en
los sistemas de gestin que permitieron que el problema se presentara por primera
vez. El beneficio real vendra al poder reconocer cmo las decisiones gerenciales
permitieron que el problema ocurriera. El problema no es ms que un sntoma de un
problema de gestin ms sistmico.
La herramienta 8 Ds se compone de un ciclo de deteccin y un ciclo de prevencin.
Define una metodologa de accin correctiva.
Cada vez ms en estos das, las empresas que aplican la manufactura esbelta
requieren que sus empleados conozcan y comprendan el planteamiento de las 8
Disciplinas (Ocho D) para resolver los problemas con base en un trabajo en equipo.
CMO UTILIZAR LAS 8Ds?
Para poder utilizar las 8Ds lo primero que debemos hacer es que todos los
miembros del equipo conozcan cmo funcionan, en qu consisten y los pasos
necesarios para cada una de ellas. Asimismo, el xito o fracaso del uso de la
herramienta depende del lder del equipo, pues es el responsable de su integracin,
as como de dirigir las reuniones y asegurarse que se aplican las acciones
correctivas y preventivas establecidas.
LAS 8 Ds
D1 Integrar el equipo:
Este equipo deber ser multidisciplinario y formado por personal involucrado o
relacionado con el problema, y con los conocimientos, habilidades e inclusive la
27
autoridad para dar una solucin al problema. Asimismo ser necesario explicar
claramente a todos los miembros su papel, la estructura y responsabilidades.
D2 Definir el problema:
Para iniciar a resolverlo, debemos conocer y entender claramente cul es el
problema. A pesar de lo obvio que parezca, este suele ser una falla recurrente.
D3 Aplicar y verificar las medidas de contencin preliminares:
Es necesario definir de manera inmediata las acciones de contencin para controlar
el problema, as como evaluar que estas medidas sean adecuadas y efectivas en
tanto se definen las acciones definitivas.
D4 Identificar y verificar la(s) causa(s) raz:
Esta es una de las etapas crticas del proceso; si no se identifican adecuadamente
las causa que han provocado el problema, las acciones que se establezcan sern
poco o nada efectivas para resolverlo. Para esta etapa se pueden usar las tcnicas
de los 5 Porqus, el Diagrama de Pescado, etc.
D5 Definir y verificar las acciones correctivas definitivas.
Determinar las acciones correctivas con base en la(s) causa(s) raz identificadas
previamente (D4) teniendo en cuenta su impacto en otras reas/procesos o
funciones dentro de la organizacin.
D6 Implementar y monitorear acciones correctivas permanentes:
Aplicar las acciones correctivas identificadas previamente (D5) y medir su efectividad
para confirmar si las acciones definidas arrojan los resultados esperados. Esta es
tambin una etapa crtica ya que usualmente no tomamos en cuenta la efectividad de
las acciones.
D7 Evitar la repeticin del problema:
Para evitar que se vuelva a presentar el mismo problema, es necesario que
estandaricemos las actividades y difundamos en toda la organizacin el conocimiento
obtenido como resultado de la solucin del problema.
D8 Reconocer y felicitar al equipo: Debemos reconocer el esfuerzo de cada
integrante del equipo en la solucin del problema. Esta fase se debe tener muy
presente en cada anlisis, ya que si el esfuerzo no es reconocido es probable que en
la siguiente ocasin el personal se rese a colaborar nuevamente.
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En forma enunciativa:
Actividades claves QFD
Qu significa QFD o Quality Function Deployment?

DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD.
Para qu sirve QFD? Sirve para desarrollar en forma sistemtica y metdica un
diseo y sus posibles modificaciones de caractersticas y calidad satisfaciendo al
cliente, dndole solo lo que necesita a un precio razonable.
29
Sin embargo, la primera formalizacin del concepto como tal la realiz Yoji Akao en el
ao 1973 trabajando en los astilleros de Kobe, Japn y en el comit de investigacin
de la JSQC (The Japanese Society for Quality Control) dando lugar al origen de esta
metodologa expresada a travs de tres Kanjis:
HIN SHITSU: Calidad, caractersticas, atributos, cualidades.
KI NOU: Funcin, mecanizacin, sistema.
TEN KAI: Despliegue, difusin, desarrollo, evolucin.
A que nos ayuda el QFD? A identificar necesidades y expectativas, priorizando las

expectativas en funcin de costo y tiempo. Focalizando los recursos para suministrar
la calidad requerida y esperada por el Cliente, buscando maximizar su deseo de
adquirir el producto o servicio.
Metodologa Taguchi
El Diseo de Experimentos es una herramienta que tambin puede llegar a ser

usada en las etapas de diseo de productos y procesos con el objetivo de minimizar
la variacin del desempeo de stos en manos de los consumidores finales con
respecto a los factores ambientales como medio para mejorar la calidad. La idea de
disear productos y procesos cuyo desempeo sea insensible a las condiciones
ambientales (robustez del sistema) y realizar esto en las etapas de diseo a travs
del uso de Diseo de Experimentos ha sido la piedra angular de la metodologa
Taguchi. Las fortalezas de la metodologa de Taguchi son las siguientes:
Enfatiza en la calidad durante la etapa del diseo del proceso.
Reconoce la importancia relativa de los factores que influyen en el desempeo de
los productos o procesos.
Enfatiza en la reduccin de la variabilidad, por medio del uso de la funcin de prdida
y de la razn seal-ruido (existiendo una para cada objetivo que se quiera lograr con
el experimento).
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Se concentra en el concepto de diseo de parmetros que sirvan para disminuir la

variabilidad en el desempeo de los productos.
Tambin puede ser utilizada para el mejoramiento de procesos y productos ya
existentes.
El modelo de Taguchi enfatiza la importancia de evaluar el desempeo bajo
condiciones de campo como parte del proceso de diseo y el hecho que la variacin
funcional en el desempeo est influenciada por los factores de ruido los cuales
varan en el ambiente en el que los procesos o productos estn funcionando.
METODOLOGIA SHAININ
La metodologa propuesta por Shainin est basada en la reduccin de la variabilidad

en un proceso como medio clave para el mejoramiento de un proceso productivo. Su
filosofa plantea que en la mayora de los casos, la variabilidad de un proceso est
principalmente influenciada por tres causas principales (Denominadas: Red X, Pink X
y Pale Pink X) y que s stas son identificadas y controladas cerca del 80% de la
variabilidad del proceso ser reducida (Bhote, 1991). La metodologa de Shainin est
basada en siete herramientas del Diseo Experimental, mediante las cuales se
lograrn el objetivo bsico buscado por el experimento (Reduccin de Variabilidad):
Cartas Multivariables.
Bsqueda de Componentes.
Comparaciones Apareadas.
Bsqueda de Variables.
Factoriales Completos.
B vs C.
Diagramas de dispersin.
La adecuada utilizacin de estas herramientas, segn
Shainin, promueve o facilita la disminucin en la variabilidad
de un proceso y por ende el aumento de la eficiencia de ste
en el logro de sus objetivos (producir la mayor cantidad de
tems dentro de las especificaciones con mnima variabilidad
y a un costo aceptable).
Una caracterstica clave de esta filosofa es su enfoque en el
estudio de las variables controlables, sin involucrar el anlisis
de las variables ruido del sistema.
31
El mtodo de Shainin:
Usado para resolver problemas crnicos de forma estable:
1) Definir el Problema.
2) Buscar pistas como causas potenciales.
3) Validar cuales causas son las ms importantes.
4) Optimizar.
5) Salvaguardad la optimizacin
Shainin mejora la calidad de los productos y procesos, as como su confiabilidad y
rendimiento a travs de estrategias de investigacin.
Trabaja junto con nuestros clientes en problemas de Diseo, Manufactura o del tipo
Transaccionales encontrando la causa raz que afectan dichos procesos o productos
1.3 JUSTO A TIEMPO- JUST IN TIME

En los primeros aos de la dcada de 1980, en Occidente se descubri el Justo a
Tiempo (JAT) de los japoneses, y muchas empresas se dispusieron a utilizarlo de
inmediato, para que los proveedores les hiciesen sus entregas fraccionadamente y
justo a tiempo; esto es, con absoluta puntualidad; al objeto de no tener que manejar
grandes volmenes de almacn; esto es, de existencias de materias primas o
componentes.
QU ES JUSTO A TIEMPO "JAT"?
La metodologa Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo (JAT) es una filosofa industrial
que puede resumirse en: fabricar los productos estrictamente necesarios, en el
momento preciso y en las cantidades debidas. Es una filosofa Industrial de
eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin desde
las compras hasta la distribucin. Es una metodologa para alcanzar la excelencia en
una empresa de manufactura, basada en la eliminacin continua de desperdicios.
Precisamente la denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su
32
filosofa de trabajo: "las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien
para la fabricacin o para el servicio al cliente". Los sistemas JAT son conocidos con
muchos nombres diferentes, entre ellos: inventario cero, manufactura sincronizada,
produccin ligera, produccin sin inventario (Hewlett-Packard), materiales segn se
necesiten (Harley-Davidson) y manufactura de flujo continuo (IBM).
2. OBJETIVOS DEL JAT.
Mediante los sistemas JAT se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo
de los sistemas de produccin, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la
calidad del producto o servicio correspondiente. Un sistema de JAT incluye una
estrategia de flujo de lnea para lograr una produccin de alto volumen a bajo costo.
Tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la produccin.
Conseguir este objetivo supone la minimizacin del tiempo total necesario desde el
comienzo de la fabricacin hasta la facturacin del producto. Otros objetivos del
sistema JAT son mejorar la competitividad de la empresa y reducir los costos,
eliminar todos los desperdicios (todo lo que sea distinto de los recursos mnimos de
materiales, mquinas y mano de obra que se necesitan para agregar valor al
producto).
DNDE NACI?
Algo que motiv a que el JUST IN TIME se desarrollara junto con otras tcnicas de
produccin mejores era que despus del Segunda Guerra Mundial, como todos
sabemos Japn quedo totalmente destruido, y lo nico que les quedaba era
aprovechar al mximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se
empezaron a preocupar por disear practicas industriales que les ayudara a
desarrollar sus empresas, trabajando de la manera ms eficiente posible, y con ello
reconstruir su economa. Obviamente que la cultura Japonesa es muy distinta a la
Mexicana, ellos tienen un funcionamiento tnico muy fuerte que se concentra
principalmente en trabajo en lugar del ocio, Mejora Continua, Compromiso de Vida
para Trabajar, Trabajo en grupo en lugar de individualismo y logr de la meta comn.
Estos son algunos de los puntos clave que ayudo a Japn a levantar su economa y
a tener el xito que se tiene actualmente. Debido a que Japn es un pedazo de tierra
mucho ms chico que Sonora, los Japoneses despus de la Segunda Guerra
33
Mundial, buscaban la manera de hacer un uso eficiente de sus recursos limitados, la

pregunta es Cmo lograr esto si Japn no puede sembrar, si Japn no tena capital
con que empezar a fabricar?. La respuesta es hacer un uso eficiente de sus recursos
limitados. Ellos trabajaron en relacin "Costo / calidad ptimo".
1.3.1 KANBAN
EL SISTEMA BASE DE PRODUCCIN DE LAS EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL
Como "Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente". KANBAN significa
en japons: etiqueta de instruccin. Su principal funcin es ser una orden de trabajo,
es decir, un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de
que se va a producir, en que cantidad, mediante qu medios y como transportarlo. Es
muy comn la asociacin de KANBAN = JIT o KANBAN = CONTROL DE
INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si esta relacionado con estos trminos,
KANBAN funcionara efectivamente en combinacin con otros elementos de JIT, tales
como calendarizacin de produccin mediante etiquetas, buena organizacin del
rea de trabajo y flujo de la produccin. KANBAN es una herramienta basada en la
manera de funcionar de los supermercados.
KANBAN CUENTA CON DOS FUNCIONES PRINCIPALES:
Control de la produccin y mejora de procesos.
Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y
el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a
los proveedores. Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin
de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN,
esto se hace mediante tcnicas ingenieriles (eliminacin de desperdicio, organizacin
del rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en
base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de
error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.), reduccin de
los niveles de inventario.
1.3.2 las 5S
34
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que
en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin
japonesa basada en cinco principios simples.
Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para lograr
una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de
diversa ndole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de
servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo
particular:
Denominacin
Concepto
En Espaol
Objetivo particular
En Japons
Clasificacin
, Seiri
Separar
innecesarios
Eliminar del espacio de trabajo lo

que sea intil
Orden
, Seiton
Situar
necesarios
Organizar el espacio de trabajo

de forma eficaz
Limpieza
, Seiso
Suprimir
suciedad
Mejorar el nivel de limpieza de

los lugares
Estandarizacin
, Seikets
u
Sealizar
anomalas
Prevenir la aparicin de la
suciedad y el desorden
(Sealizar y repetir) Establecer
normas y procedimientos.
Mantener la
disciplina
, Shitsuke
Seguir
mejorando
Fomentar los esfuerzos en este

sentido
35
Por otra parte, la metodologa pretende:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y

seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la produccin.
Mejorar la seguridad en el trabajo.
1.3.3 Poka-Yoke
Qu es Poka-Yoke? es una herramienta procedente de Japn que significa a
prueba de errores. Lo que se busca con esta forma de disear los procesos es
eliminar o evitar equivocaciones ya sean de mbito humano o automatizado. Este
sistema se puede implantar tambin para facilitar la deteccin de errores.
Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricacin de un
producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final
puede estar formado por un gran nmero de piezas. Durante estas actividades,
puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy
repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algn error es muy alto,
independientemente de la complejidad de las operaciones. Los Poka-Yokes ayudan
a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.
El sistema Poka-Yoke puede disearse para prevenir los errores o para advertir
sobre ellos:
1- Funcin de control:
En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilizacin de formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los procesos o
como deben encajar la piezas.
2- Funcin de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que
36
debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras

fotoelctricas, sensores de presin, alarmas, etc.
Cmo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores?

Los tipos ms comunes de Poka-Yoke son:
Un diseo que slo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo

intentas encajar al revs o en un sitio equivocado las piezas no encajarn.
Cdigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada
tipo de conexin tiene un color diferente para facilitar su montaje.
Flechas e indicaciones del tipo a-> <-a, b-> <-b para indicar dnde va
encajada cada pieza y cul es su orientacin.
Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:
Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas

(produccin en cadena) o en las actividades donde los operarios puedan
equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores).
El operario puede centrarse en las operaciones que aadan ms valor, en lugar
de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevencin de errores o a la
subsanacin de los mismos.
37
Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando

sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones,
reparaciones y controles de calidad posteriores.
Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.
El concepto de Poka-Yoke tiene como misin apoyar al trabajador en sus actividades

rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una
mquina, es decir, que sea la mquina la que realiza las tareas, estaremos hablando
de otro concepto similar: jidoka (automatizacin con un toque humano).
1.3.4 SMED
Qu es SMED?
El SMED es un acrnimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die, que
significa cambio de troqueles en menos de diez minutos. El SMED se desarroll
originalmente para mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus principios
y metodologa se aplican a las preparaciones de toda clase de mquinas.
El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricacin comienza cuando se acaba
la ltima pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de defectos
de la siguiente serie.
Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la mquina parada se
denominan internas y aquellas que se realizan mientras la mquina produce piezas
buenas se denominan externas. Ser ms fcil recordarlo en trminos de la siguiente
ecuacin:
Tiempo de preparacin = tiempo de preparacin interna + tiempo de
preparacin externa
Grfico de aplicacin de SMED
Etapa preliminar: Creacin de un equipo multidisciplinar de mejora,
haciendo intervenir dentro de lo posible, a todos los departamentos
implicados
Fabricacin
38
Mantenimiento
Mtodos y tiempos
Calidad
con las personas y funciones a determinar.
Esta etapa finaliza con la creacin de los distintos sistemas de control necesarios
para hacer posible el seguimiento y avance del programa.
1 Etapa: No estn diferenciadas las preparaciones interna (trabajos realizados
mientras la mquina est detenida) y externa (trabajos que pueden hacerse mientras
la mquina est en funcionamiento).
2 Etapa: Separacin de la preparacin interna y externa.
3 Etapa: Convertir la preparacin interna en externa.
4 Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operacin de preparacin.
Generalmente la aplicacin de esta metodologa va ligada al objetivo de reducir los
stocks y mejorar el lead-time. Al disminuir el tiempo necesario para realizar un
cambio de modelo, mejora nuestra capacidad de realizar ms cambios de modelo,
fabricando lotes ms pequeos y planificando en consecuencia un plazo de entrega y
un almacenamiento menores.
Productividad del SMED
Tambin puede emplearse con el objetivo de aumentar la capacidad de produccin,
es decir, el tiempo que determinada mquina est disponible para producir.
Disminucin de tiempo de cambio = Aumento de tiempo disponible para producir
Aumento de la capacidad con SMED
En gestin de la produccin, SMED (acrnimo de Single-Minute Exchange of Die) es
un mtodo de reduccin de los desperdicios en un sistema productivo que se basa
en asegurar un tiempo de cambio de herramienta de un solo dgito de minutos.
Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o
inicializacin de proceso debera durar no ms de 10 minutos, de ah la frase single
minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la
fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la obtencin de la primera
pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del cambio y ajustes
fsicos de la maquinaria.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a mquina
parada, fuera de las horas de produccin (conocidos por las siglas en ingls IED).
Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden
realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante el periodo de produccin
(conocidos por las siglas en ingls OED).
Esta es la primera etapa. Se considera una fase preliminar.
39
En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos estn mezclados: lo que
podra hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en
detalle las condiciones reales de la mquina con respecto a las polticas de LPM y
LCDLL (tambin conocidas como LQTP). Una buena aproximacin es un anlisis
continuo de produccin con un cronmetro. Un sistema ms eficaz es utilizar una o
ms cmaras de vdeo, cuyas filmaciones podrn ser analizadas en presencia de los
mismos operarios.
En un cambio de produccin, deben definirse las operaciones a realizar:
La preparacin de la mquina, del puesto de trabajo;
La limpieza y el orden del puesto de trabajo;
La verificacin de la materia prima y de los productos qumicos;
La correcta regulacin del equipo;
El ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricacin;
La realizacin y la prueba;
la aprobacin y liberacin para la produccin.
Es la segunda etapa del mtodo SMED y es la ms importante: distinguir entre
ajustes internos y externos.
Actividades internas: tienen que ejecutarse cuando la mquina est parada.Es la
tercera etapa del mtodo.
El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: preparacin
de sopletes, ajuste de color, medicin de viscosidad, verificacin de cantidad de
producto, envo de piezas o aviso al taller de problemas, patrones y ventanas en
mquina, etc.
Dentro de los cambios tenemos tambin las tareas repetitivas o que no agregan valor
en s, como es el regular uno o varias mariposas sistemticamente, para esto
podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario.
Es fundamental aqu realizar un detallado listado cronolgico de las operaciones que
se realizan durante la mquina parada. Para ello es aconsejable el seguimiento de
las operaciones en por lo menos 10 lotes distintos.
Luego debe evaluarse detalladamente c/u de esta operaciones para determinar
cules pueden moverse y/o simplificarse.
Actividades externas: pueden ejecutarse mientras la mquina est operando.
1.3.5 Autonomation
Autonomation es la automatizacin con un toque humano.
Sakichi Toyoda invent un telar en 1896 que no slo opera automticamente, sino
que tambin se detuvo cuando cualquiera de los hilos se rompi, esta simple idea
revolucion la industria ya que en lugar de que exista un requerimiento para que un
40
operario tener que sentarse al lado de cada una de las mquinas de espera y la
bsqueda de un problema, un operador podra ahora ver varias mquinas y acaba de
tomar accin cuando un problema se produjo por lo tanto el aumento de la
productividad y la calidad.
Se dice que la venta a finales de esta tecnologa y la patente a una empresa textil
Reino Unido siempre que el dinero en efectivo que la familia Toyoda necesario para
iniciar su nuevo negocio de Toyota Cars.
Autonomation por lo tanto no es la automatizacin a gran escala, que automatiza las
tareas que los operadores encontrar aburrido, repetitivo o inseguro, pero conserva
los seres humanos para cuidar el proceso, a menudo la carga de las mquinas y el
seguimiento de las anomalas sealadas por las mquinas.
Autonomation mejora la productividad
Autonomation es la estrategia que Toyota utiliza para sus mquinas, en lugar de
invertir en grandes mquinas monolito que puede hacer todo, pero tardan una
eternidad para configurar y requiere para ejecutar grandes lotes que invierten en
pequeas mquinas que realizan tareas especficas que los seres humanos podran
encontrar difcil o repetitivo y utilizar los principios. Autonomation para asegurar que
el operador slo tiene que interrumpir el ciclo si algo va mal. Este aumento de la
productividad y reduce los costes considerablemente como ahora un operador puede
controlar varias mquinas de forma excepcional y slo tiene que tomar medidas si
algo va mal.
Adems de autonomatizacin tambin desarrollaron la idea de la prevencin de
errores conocido como Poka-Yoke , que busca ya sea para prevenir la posibilidad de
crear un defecto o para poner de relieve si se ha creado.
Autonomation y Jidoka
Autonomation es parte de Jidoka , jidoka ser un simple conjunto de reglas que se
inspiraron en primer telar de Toyoda;
41
1 Descubrir una anomala

2 DETENER
3 Solucionar el problema inmediato
4 Investigar y corregir la causa raz
Jidoka cubre tanto todo el proceso, as como mquinas individuales y requiere que
los operadores que manchan una anormalidad detienen el proceso exactamente de
la misma manera que autonomatizacin tiene la parada de la mquina cuando algo
es incorrecto.
Lo importante, sin embargo, no es simplemente parar, autonomatizacin sin el
seguimiento a travs de los principios de Jidoka restantes simplemente los
resultados en mquinas que mantienen a parar; tenemos que solucionar el problema
y eliminar la causa raz.
Esto obliga a los operadores a ser entrenados en tcnicas simples de resolucin de
problemas y estn facultadas para resolver los problemas junto con sus jefes de
equipo y los supervisores asegurando as que mejoramos continuamente nuestros
procesos para eliminar todos los problemas de calidad de la mejora de la calidad del
producto y la productividad.
Ejemplos Autonomation
Componentes equivocados son todos ejemplos sencillos de Poka Yoke.
Otros ejemplos abarcan dispositivos simples que miden el nmero de elementos de
fijacin que se tensan y los pares de torsin que se tensan, si no se alcanza el par de
apriete correcto o no suficientes elementos de fijacin estn apretados que no se
puede proceder al siguiente proceso de poner de relieve el defecto.
El uso de automatizacin puede automatizar tareas rutinarias mientras se mantiene
la supervisin, la reduccin de errores y el costo de los rendimientos de envo.
Autonomation ahora se aade con frecuencia como mejoras de sentido comn a
42
muchas mquinas, sin embargo, debe llevarse a cabo de forma activa en la

aplicacin de mantenimiento productivo total ( TPM ) o implementaciones de Lean
Manufacturing.
1.3.6 KAIZEN
BREVE HISTORIA DEL KAIZEN.
La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales queran sus productos
faltos de calidad y diseo.
En 1949 se form la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros). sta se da
a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en todo el pas.
El Dr. William Edwards Deming era uno de los grandes expertos de control de calidad
que haba desarrollado una metodologa basada en mtodos estadsticos. Deming
insista en no describir funciones cerradas, suprimir objetivos numricos, no pagar
por horas, romper las barreras departamentales y dar mas participacin a las ideas
innovadoras de los trabajadores.
En 1950 Deming fue invitado a Japn para ensear el control de calidad estadstico
en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Como resultado de su visita
se crea el premio Deming.
En 1954 es invitado por la JUSE Joseph M. Juran para introducir un seminario sobre
la administracin del control de calidad. Esta fue la primera vez que el CC fue tratado
desde la perspectiva general de la administracin. Los aportes de Juran junto con los
de Deming fueron tomados en Japn, para reestructurar y reconstruir su industria, e
implantados como lo que ellos denominaron Administracin Kaizen. La mejora
continua se transforma en la clave del cambio, en la principal estrategia del
management japons, y comienza a reemplazar en ese sentido a la inspeccin
tradicional de productos.
43
Kaoru Ishikawa tuvo tambin una participacin determinante en el movimiento de

control de calidad en el Japn. Introdujo el concepto de Control de Calidad en toda
la Compaa, el proceso de auditoria para determinar si una empresa era apta para
recibir el Premio Deming, los Crculos de Calidad y los Diagramas de Causa y Efecto.
El legado de Deming, Juran e Ishikawa ha cruzado las fronteras y su reconocimiento
mundial se hizo evidente en los aos ochenta, con la transformacin de Japn y su
mrito de haberse convertido en la primera potencia econmica del planeta.
EL CONCEPTO KAIZEN.
La palabra Kaizen proviene de la unin de dos vocablos japoneses: KAI que significa
cambio y ZEN que quiere decir bondad.
La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Ms an,
significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organizacin
alta administracin, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de todos. La
filosofa Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida en el trabajo,
vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante. Todas las
personas tienen un deseo instintivo de mejorarse.
Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est
basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar
de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida.
Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza
comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y
superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una
mayor satisfaccin del cliente.
Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en s
mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organizacin.
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Tpicamente en una compaa hay dos tipos de actividades. Por un lado tenemos
actividades que agregan valor, por el cual los clientes estn dispuestos a pagar; y el
resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente no
paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que no
agregan valor a la compaa.
El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya
hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. A los ingenieros
de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, No habr ningn progreso
si ustedes continan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo.
KAIZEN Y LA ADMINISTRACIN.
La percepcin japonesa de la administracin tiene dos componentes principales: el
mantenimiento y el mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades
dirigidas a mantener los estndares actuales mediante entrenamiento y disciplina. El
mejoramiento se refiere a mejorar los estndares actuales, o sea, establecer
estndares mas altos. As la percepcin japonesa de la administracin se reduce a
un precepto: mantener y mejorar los estndares.
Un trabajador no especializado que trabaja en una mquina, puede dedicar todo su
tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser ms eficiente en
su trabajo, comienza a pensar en el mejoramiento. Empieza a contribuir con mejoras
en la forma de hacer su trabajo, a travs de sugerencias.
El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovacin . Kaizen significa pequeas
mejoras realizadas en el statu quo , supone un progreso gradual, lento y a menudo
invisible, con efectos que se sienten a largo plazo. La innovacin significa una mejora
drstica como resultado de una inversin ms grande en nueva tecnologa y equipo,
o la introduccin de los ltimos conceptos administrativos, know hows y tcnicas de
produccin, excluyendo as los elementos humanos. Un ejemplo de esto es la
Reingeniera . Mientras kaizen es un proceso continuo, la innovacin es por lo
45
general un fenmeno de una sola accin. La diferencia entre los dos conceptos
opuestos, puede ser comparada con una escalera y una rampa.
Una de las cosas bellas de Kaizen es que no requiere necesariamente una tcnica
sofisticada o tecnologa avanzada, slo se necesitan tcnicas sencillas como las
siete herramientas del control de calidad. Con frecuencia todo lo que se necesita es
sentido comn. Tampoco requiere una inversin necesariamente grande para
implementarse, s requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin de
todos en la compaa. Por eso Kaizen est orientado a las personas, en tanto que la
innovacin est orientada a la tecnologa y al dinero. Es en extremo difcil aumentar
las ventas un 10%, pero no es tan difcil disminuir los costos un 10% para lograr un
efecto todava mejor.
Hay tres tipos de empresas: las que hacen que las cosas pasen; las que miran como
las cosas pasan y las que se preguntan que habr pasado. Las peores compaas
son las que no pueden hacer nada sino mantenimiento, queriendo decir que no hay
impulso interno para Kaizen o para la innovacin; el cambio es impuesto a la
organizacin por las condiciones del mercado y la competencia, y la administracin
no sabe a donde ir.
Kaizen no reemplaza ni excluye la innovacin. Ms bien, los dos son
complementarios, son ingredientes inseparables del progreso. Idealmente la
innovacin debe principiar despus que Kaizen haya sido agotado y Kaizen debe
continuar tan pronto como se inicie la innovacin. El trabajo de la alta administracin
es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovacin y nunca olvidar la bsqueda
de oportunidades innovadoras.
EL CICLO PHRA (PLANIFICAR-HACER-REVISAR-ACTUAR).
Deming tambin introdujo el Ciclo Deming, una de las herramientas vitales para
asegurar el mejoramiento continuo. Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a
los clientes, deben recorrerse constantemente las cuatro etapas, con la calidad como
criterio mximo. Despus, este concepto de hacer girar siempre la rueda de Deming
46
se extendi a todas las fases de la administracin. En esta forma, los ejecutivos

japoneses reconstruyen la rueda de Deming y la llaman ciclo PHRA, para aplicarla a
todas las fases y situaciones. El ciclo PHRA (PDCA) son una serie de actividades
para el mejoramiento. Planificar significa estudiar la situacin actual, definir el
problema, analizarlo, determinar sus causas y formular el plan para el mejoramiento.
Hacer significa ejecutar el plan; Revisar significa ver o confirmar si se ha
producido la mejora deseada y Actuar significa institucionalizar el mejoramiento
como una nueva prctica para mejorarse, o sea, estandarizar. No puede haber
mejoramientos en donde no hay estndares.
. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estndares existentes. Para el
Kaizen stos solo existen para ser superados por estndares mejores.
Lgicamente, existe un pequeo problema. Supongamos un estado inicial y que
alguien se hace cargo de un equipo y logra una mejora importante. Esa mejora es
su hija. Surge entonces un problema psicolgico: Yo lo mejor y estoy orgulloso.
Mejorar esa mejora, hasta cierto punto significa matar a su criatura. Se requiere un
espritu crtico muy fuerte para no sentirlo as. Es por eso que generalmente para
mejorar la mejora se realiza un cambio en el equipo de anlisis, el equipo que logr
la mejora es asignado a otra tarea y un nuevo equipo se hace cargo de la segunda
generacin de mejoras.
KAIZEN, ADMINISTRACIN ORIENTADA AL PROCESO.
Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso, ya que los
procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
Adems Kaizen est orientado a las personas y por lo tanto apoya y reconoce los
esfuerzos de las mismas. Esto est en agudo contraste con las prcticas
administrativas de revisar estrictamente el desempeo de las personas sobre la base
de los resultados y no recompensar el esfuerzo hecho. Podemos llamar a los criterios
orientados a los procesos criterios P y a los criterios basados en los resultados
criterios R.
47
El Japn es una sociedad orientada al proceso. Para citar un ejemplo, el deporte

nacional del Japn es el sumo. En cada torneo existen tres recompensas adems del
campeonato del torneo: un premio por desempeo notable, un premio por habilidad y
un premio por el espritu de pelea. El premio por espritu de pelea es otorgado al
luchador que ha peleado excepcionalmente duro durante los 15 das del torneo ms
all de su record de triunfos y derrotas. Ninguno de estos premios est basado en los
resultados. Sin embargo, esto no quiere decir que el triunfo no cuente en el sumo,
solo que, como vemos, el triunfo no lo es todo ni lo nico que cuenta.
La estrategia de Kaizen se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como
al resultado, estableciendo sistemas separados de recompensas, tanto para los
criterios P como para los criterios R. Para los criterios R recompensas financieras y
para los criterios P reconocimientos y honores relacionados con el esfuerzo
realizado. Por ejemplo, en la compaa Toyota, la recompensa mas codiciada es el
Premio Presidencial que no es dinero, sino una pluma fuente otorgada al ganador por
el presidente de la compaa.
KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD.
Desde comienzos de siglo se entenda la calidad como el Grado en que un producto
cumpla con las especificaciones tcnicas que se haban establecido cuando fue
diseado. La real academia espaola define la calidad como el Conjunto de
cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa. Desde el
significado inicial de calidad, como atributos del producto, hasta el actual, aplicado a
todas las actividades de la empresa, se ha recorrido un largo camino.
El control de calidad surge a principios del siglo XX donde Frederick Taylor padre de
la administracin cientfica origina un nuevo concepto en la produccin, al
descomponer el trabajo en tareas individuales, separando las tareas de inspeccin
de las de produccin, y el trabajo de planificacin del de ejecucin. Fundamentaba su
teora en que los capataces y operarios de aquel entonces no tenan los
conocimientos necesarios para poder decidir cmo deba hacerse el trabajo, ni
siquiera saban en qu consista un da de labor en su industria. As, los capataces y
48
operarios deban conformarse con realizar nicamente los planes preparados por
otros. El control de calidad se centraba en inspeccionar el producto terminado y
separar aquel que es aceptable segn unos estndares del que no lo es.
Posteriormente se introduce la estadstica a la inspeccin, reduciendo los costos al
evitar controlar el 100 % de las piezas. Sin embargo, se advirti que la inspeccin por
s sola no haca nada para mejorar la calidad del producto y que sta debera
integrarse en la etapa de produccin. Realizando controles intermedios en el
proceso, se evitaba procesar un producto que ya llevaba implcito el defecto por el
cual se iba a rechazar al final. Por ello se pas de la inspeccin final del producto
terminado al control de la calidad en las diferentes fases del proceso. Luego se vio
que era ms fiable y supona un menor costo controlar el proceso que el producto.
Con este enfoque se logr extender el concepto de calidad a todo el proceso de
produccin, logrndose mejoras significativas en trminos de calidad, reduccin de
costos y de productividad.
El problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la
correccin de errores despus de hechos; esta filosofa de comprobar y arreglar
despus no slo permite la existencia de errores sino que adems los incorpora al
sistema. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a
la primera. La calidad se incorpora al sistema. Los llamados niveles de calidad
aceptables se vuelven cada da ms inaceptables. As se propicia producir con
calidad y no controlar la calidad, ya que sta es una actividad costosa que no agrega
valor. La calidad no se controla, se hace. Controlar la calidad significa que nos
proponemos detectar lo que est mal hecho, fuera de explicarlo y corregirlo. Si la
calidad se hace no es necesario emplear esfuerzo y dinero en corregirla.
Las metodologas y herramientas que inicialmente se aplicaron al entorno de
produccin han transcendido hacia todos los mbitos de la empresa, dando lugar al
modelo de gestin que se conoce como Calidad Total o CTC y que podemos definir
como un Conjunto de acciones extendidas a toda la organizacin que tiene como
objetivo proporcionar productos y servicios innovadores que satisfagan plenamente
los requerimientos de nuestros clientes y empleados, de las entidades implicadas
49
financieramente y de toda la sociedad en general. Es por esto que la calidad pasa a

ser un modelo de gestin empresarial, una filosofa, una cultura, que persigue la
satisfaccin de las necesidades de cliente (interno / externo), a travs de la mejora
continua. Los clientes ya no son slo los Usuarios ltimos de los bienes y servicios
que vendemos, ahora el trmino se ampla para incluir la idea de Cliente Interno, o
sea, las personas de la organizacin a quienes pasamos nuestro trabajo. Se debe
pensar que el siguiente proceso es el cliente. Con este concepto obviamente todo el
mundo en la organizacin se convierte en cliente de alguien; es ms adquiere un
carcter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.
El concepto de Calidad Total, ha permitido uniformizar el concepto de calidad
definindola en funcin del cliente y evitando as diversidad de puntos de vista como
suceda en la concepcin tradicional. De una manera sencilla podemos decir que en
la expresin Calidad Total, el trmino Calidad significa que el Producto o Servicio
debe satisfacer las necesidades del cliente; y el trmino Total que dicha calidad es
lograda con la participacin de todos los miembros de la organizacin y comprende
todos y cada uno, de los aspectos de sta. Es por esto que trminos como CTC o
Calidad Total significan actividades de Kaizen en toda la compaa, y han llegado a
ser casi sinnimos de Kaizen.
KAIZEN Y LA PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO (JIT).
El JIT es un sistema para el control de la produccin y el inventario. Su objetivo es un
procesamiento
continuo,
sin
interrupciones,
de
la
produccin.
Supone
la
minimizacin del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricacin hasta la

facturacin.
Fue ideado por Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota Motors por ese entonces y
naci de la necesidad de desarrollar un sistema para fabricar pequeas cantidades
de muchas clases distintas de automviles. El JIT est orientado a mejorar los
resultados de la empresa a travs de la eliminacin de todas aquellas actividades
que no agregan valor.
50
La produccin JIT es un mtodo mediante el cual el plazo de produccin se reduce

notablemente, haciendo que todos los procesos produzcan las piezas necesarias en
el tiempo necesario. En el sistema de produccin convencional, el proceso anterior
suministra las piezas al proceso siguiente (push through). Ohno invirti esto, de
manera que cada etapa regresa a la etapa anterior a retirar las piezas, basados en
que la lnea de montaje final es la que puede saber con precisin los momentos
precisos y cantidades de piezas necesarias. Es, por lo tanto, un sistema basado en el
tirn de la demanda (pull through). Existen diversas formas de implantar este
sistema, la ms conocida es el Kamban.
Kamban significa letrero o etiqueta y se utiliza como herramienta de comunicacin en
este sistema. Se fija en partes especficas de la lnea de produccin y significa la
entrega de una cantidad dada. El mismo puede regresarse cuando las partes han
sido utilizadas para servir como un registro del trabajo hecho y como un pedido para
nuevas partes.
Jidohka es una palabra usada para mquinas diseadas para detenerse
automticamente cuando se presenta un problema. sta es una caracterstica bsica
del sistema de produccin de Toyota. Cada vez que se produce un trabajo
defectuoso, la mquina se detiene y todo el sistema deja de trabajar, forzando la
atencin inmediata del problema, la investigacin de sus causas y su correccin, de
manera que no vuelva a ocurrir la misma dificultad. El trabajador no tiene que
atender la mquina cuando est funcionando en forma adecuada, slo cuando se
detiene. Jidohka logra que un trabajador se haga cargo de muchas mquinas a la
vez, mejorando as su productividad, expansin de responsabilidades y sus
habilidades.
En los sistemas avanzados esto se acompaa con una forma especial de distribucin
de la maquinaria, ya que no se utiliza la clsica distribucin en lnea recta donde
mquinas con funciones idnticas son localizadas juntas en un rea denominada
departamento. Se reemplaza la clsica distribucin por lo que se conoce con el
nombre de clulas de produccin. stas contienen mquinas que se agrupan en
51
familias en forma de celdas o herraduras (U) y se disponen para que puedan

desarrollarse una variedad de operaciones secuenciales. Cada clula es instalada
para producir un producto particular o familia de productos. De esta manera permite
al operario ahorrar tiempo en desplazamientos innecesarios al acortar la lnea de
montaje.
La mayor fuente de retrasos en los procesos convencionales de fabricacin surge al
producir cantidades de productos en exceso de la demanda. Con el JIT no se
optimiza el tamao de los inventarios, se minimizan tratando de reducir los tiempos
alistamiento a cero. Los inventarios son vistos como una forma de desperdicio, una
suma de problemas, causas de retrasos y seales de ineficiencia. En el sistema de
produccin convencional se aprecian las existencias como medio para absorber
problemas y fluctuaciones de demanda (sistema por si acaso).
Cuando los productos se fabrican en pequeos lotes y fluyen continuadamente de un
estadio a otro, las piezas defectuosas se detectan mucho antes. Al reducir
inventarios emergen muchos problemas que haban permanecido ocultos (de
calidad, cuellos de botella, coordinacin, suministradores no confiables).
La esencia del JIT es que el fabricante no mantiene mucho inventario en existencia,
confa en sus proveedores (lo cual supone mayor dependencia hacia stos) para
entregar las partes justo a tiempo para que sean montadas. Es por esto que las
relaciones con los proveedores son vitales, puesto que este sistema exige no solo
una calidad permanente sino tambin precisin en la entrega.
EL ENFOQUE DE KAIZEN PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto viene del
reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningn problema, tampoco se
reconocer la necesidad de mejoramiento. La complacencia y confianza exagerada
son los archienemigos de Kaizen. El sentimiento japons de imperfeccin quiz sea
el que proporcione el mpetu para Kaizen.
52
En las situaciones diarias de la administracin, el primer instinto al enfrentarse con

un problema es ocultarlo o ignorarlo en vez de encararlo con franqueza. Esto sucede
porque un problema es un problema y nadie desea ser acusado de haberlo creado.
Sin embargo, recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir cada problema
en una valiosa oportunidad para el mejoramiento. Existe un refrn entre los que
practican el CTC en el Japn, de que los problemas son las llaves del tesoro oculto.
Un trmino muy popular en las actividades de CTC en el Japn es warusa-kagen,
que se refiere a cosas que en realidad no son problemas pero que no son correctas
por completo, o sea, cosas que no van del todo bien. Dejadas sin atender, pueden
dar lugar a problemas serios. Debe estimularse al trabajador para que identifique y
reporte tal warusa-kagen al jefe, quien debe recibir bien el reporte. En vez de culpar
al mensajero, la administracin debe estar contenta de que se haya sealado el
problema cuando an era menor y debe dar la bienvenida a la oportunidad de
mejoramiento.
CAMBIANDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Una de las mejores formas de introducir la estrategia Kaizen es en un momento de
crisis. Cuando se enfrenta una crisis, todo el mundo entiende que hay que cambiar la
forma en la cual se estn haciendo las cosas. No hace falta explicar porqu. Cuando
uno escribe crisis en caracteres chinos, forma KiKi. La primera Ki quiere decir
catstrofe y la segunda Ki oportunidad. Puestas juntas significan crisis. El concepto
sera: si uno tiene una crisis puede convertirla en una nueva oportunidad.
El proceso de Kaizen comienza desde arriba, es la alta direccin de la compaa la
que debe estar plenamente comprometida y dedicada con el cambio. Debe tomar la
condicin de lder para que todo el mundo reconozca la necesidad de cambiar. Es
indispensable obtener la aceptacin de los trabajadores y vencer su resistencia al
cambio.
53
Hacer que todos participen de Kaizen de manera positiva necesita el entorno o la

cultura organizacional adecuada. Sera difcil obtener la cooperacin de todos si
existen confrontaciones serias entre la administracin y los trabajadores.
La administracin puede cambiar la cultura de la compaa imbuyendo calidad en el
personal, pero esto solo puede hacerse mediante el entrenamiento y un liderazgo
firme.
Kaoru Ishikawa seala que el CTC empieza con educacin y termina con educacin.
Para promoverlo, hay que dar educacin en Control de Calidad a todo el personal,
desde el presidente hasta los operarios de lnea. En Japn el sistema de empleo es
vitalicio, cuanto ms capaciten a sus empleados ms se benefician ellos y la
compaa.
Para que la capacitacin sea efectiva, la misma debe ser terico- prctica, no solo la
capacitacin en el aula, sino tambin en el puesto de trabajo, mientras se realiza el
trabajo diario. Es responsabilidad del jefe ensear a los subalternos en el trabajo
mismo.
KAIZEN Y EL SISTEMA DE SUGERENCIAS.
Las sugerencias sirven para llenar el vaco entre la capacidad de los trabajadores y
el trabajo. Son un signo de que el trabajador tiene ms habilidad de la que se
requiere para el trabajo. Proporciona a los trabajadores la oportunidad de hablar con
sus supervisores y entre ellos mismos y es un apoyador de la moral.
Con frecuencia el nmero de sugerencias se fija en la pared del lugar de trabajo para
estimular la competicin entre los trabajadores.
La introduccin y direccin de Kaizen debe ser de arriba hacia abajo. Pero las
sugerencias deben ser de abajo hacia arriba, puesto que las sugerencias ms
especficas para el mejoramiento por lo general vienen de las personas que estn
ms cerca del problema y ms en contacto con los clientes.
54
EL MOVIMIENTO DE CINCO PASOS DE KAIZEN (5 S).

Para que las personas adopten el Kaizen, es preciso crear las condiciones que eviten
la desmotivacin y faciliten la realizacin del trabajo.
Los cinco pasos del housekeeping son los siguientes:
Seiri: Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba y eliminar
estos ltimos. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se
vaya a utilizar en los prximos 30 das. Con frecuencia, seiri comienza con una
campaa de etiquetas rojas que se colocan sobre los elementos que consideran
como innecesarios. Al final de la campaa de etiquetas rojas, todos los gerentes
-incluidos el presidente y el gerente de planta lo mismo que los administradores del
gemba- deben reunirse y echar un buen vistazo al montn de suministros y trabajos
en proceso y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio
lugar a este despilfarro.
Seiton: Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despus del
seiri, para minimizar el tiempo de bsqueda de manera que puedan ser utilizadas
cuando se necesiten.
Seiso: Mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo. Tambin hay un
axioma que dice que seiso significa verificar. Un operador que limpia una mquina
puede descubrir muchos defecto de funcionamiento (mquina cubierta de aceite,
holln y polvo; fuga de aceite; una grieta; tuercas y tornillos flojos).
Seiketsu: Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar los tres
pasos anteriores en forma continua y todos los das.
Shitsuke: Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S
mediante el establecimiento de estndares. Las 5 S pueden considerarse como una
filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario.
Beneficios de las 5 S
55
Crea ambientes de trabajo limpios, higinicos, agradables y seguros.
Mejora sustancialmente el estado de nimo, la moral y la motivacin de los

empleados.
Elimina las diversas clases de muda y libera espacio.
Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costo de operacin.
Reduce el movimiento innecesario, como caminar.
Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina y a asumir un inters real en

Kaizen.
Hace visibles los problemas de calidad.
EFECTOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEL KAIZEN.

Efectos Tangibles.
Mayor participacin en el mercado por lealtad de nuestros clientes y su

recomendacin a otros.
Mayor volumen de ventas.
Mayor rentabilidad.
Disminucin del punto de equilibrio por disminucin de gastos (slo se hace lo

que agrega valor).
Incremento de la competitividad.
xito en el desarrollo de nuevos productos.
Calidad mejorada.
56
Disminucin de reclamos.
Reduccin de costos por defectos.
Ms sugerencias de los empleados.
Menos accidentes industriales.
Efectos Intangibles.
Participacin de todos en la administracin.
Mayor sensibilidad hacia la calidad y solucin de problemas.
Calidad mejorada del trabajo.
Relaciones humanas mejoradas.
Segn Kaoru Ishikawa, por lo comn de tres a cinco aos, desde que es introducido
el CTC hasta que existe un marcado mejoramiento en el desempeo de la compaa.
1.4 COSTO DE CALIDAD
Desde sus inicios, el proceso de transformacin que ha experimentado el mundo de
los negocios en los ltimos aos, ha trado como resultado fundamental, la
reordenacin interna de las empresas y ha potenciado su actuacin estratgica, lo
cual
ha
influido
en
la
bsqueda
de tcnicas capaces
de
transmitir
la informacin necesaria para tomar nuevas decisiones Las empresas entienden que
introduciendo la necesidad de prevenir sin esperar a que se detecten los errores en
los procesos de produccin, el costo final se disminuye.
En
la
actualidad
el
proceso
de globalizacin de
la economa,
hace
que
la competencia entre pases y entre empresas sea ms intensa y difcil. El hecho de

que cada da vayan surgiendo consumidores ms educados, ms exigentes y con
ms opciones para satisfacer sus necesidades contribuye a generar la presin que
57
reciben las empresas de parte de los mercados para mejorar su competitividad

y rentabilidad.
La normativa internacional (ISO 8402 1994) define la Calidad como: "El conjunto
de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren su aptitud
para satisfacer unas necesidades expresas o implcita.."
Al tratar de hacer las cosas bien, de una manera correcta y cumplir con los deseos
del cliente de una forma ptima, las empresas logran la generacin de calidad que
encierra en s un costo de oportunidad. El costo de oportunidad en la actualidad por
lo difcil que resulta su cuantificacin no es un costo al que las entidades presten
mucha atencin como costo de calidad.
CALIDAD
Conjunto de cualidades positivas deseables de personas, objetos o sistemas, que
permiten satisfacer las necesidades de un cliente y/o mejorar sus expectativas
deseadas.
COSTOS
El Costo es el gasto econmico que representa la fabricacin de un producto o la
prestacin de un servicio. Dicho en otras palabras, el costo es el esfuerzo econmico
(el pago de salarios, la compra de materiales, la fabricacin de un producto, la
obtencin de fondos para la financiacin, la administracin de la empresa, etc.) que
se debe realizar para lograr un objetivo operativo. Cuando no se alcanza el objetivo
deseado, se dice que una empresa tiene perdidas.
ANTECEDENTES DE COSTOS DE CALIDAD
Despus de la Segunda Guerra Mundial el mercado retoma el inters en la
competitividad, tratando de optimizar las actividades de las organizaciones para
obtener un producto final con la mxima calidad y el mnimo costo. Las empresas
entienden que el introducir la necesidad de prevenir sin esperar a que se detecten los
errores en los procesos de produccin, trae como resultado, que el costo final se
disminuya.
58
El proceso de globalizacin de los mercados, ha logrado que la competencia entre

pases y entre empresas sea ms intensa y exigente, y el hecho de que han ido
surgiendo consumidores cada vez ms educados, ms exigentes y con un mayor
nmero de opciones para satisfacer sus necesidades, ha sido uno de los puntos de
presin que reciben las empresas para mejorar su competitividad y rentabilidad. Al
tratar de hacer las cosas bien, de una manera correcta y cumplir con los deseos del
cliente de una forma ptima, las empresas logran la generacin de calidad que
encierra en s, un costo de oportunidad. El costo de oportunidad, en la actualidad, por
lo difcil que resulta su cuantificacin, no es un costo que las entidades contemplen
como costo de calidad.
Las correctas mediciones de los costos de calidad sirven como gua para
los programas de la administracin de calidad, adems de que mostrarn seales de
alerta sobre los problemas financieros relacionados con la calidad.
1. DEFINICIN DE COSTOS DE CALIDAD
Se entiende por Costos de Calidad al dinero destinado para obtener la Calidad
requerida en un bien, producto o servicio, que este posea las caractersticas
necesarias dadas por el cliente (evitando, previniendo o detectando los errores,
inspeccionando los procesos, etc.), y tambin lo que cuestan los errores producidos.
El concepto de costos de calidad implica la utilizacin de tcnicas administrativas,
encaminadas a cuantificar los esfuerzos de la organizacin y las reas de
oportunidad, en la misma para obtener niveles ptimos de calidad, utilizando los
recursos disponibles de la forma ms rentable.
Los costos de calidad, en trminos sencillos son la suma de los costos operativos de
la calidad y los costos del aseguramiento de la calidad, que se relacionan
especficamente con el logro o no del producto o con la calidad del servicio. Otra
definicin es que los costos de calidad son aquellos costos necesarios para alcanzar
la calidad, surgen por la baja calidad existente o que pudiera existir. Incluyen los
costos directos por baja calidad para la empresa y los costos de calidad ocultos
especificados por las funciones de prdida de calidad, por lo que los costos de
59
calidad estn asociados con la creacin, identificacin, reparacin y prevencin de

defectos.
Desde el punto vista pesimista se puede considerar a los costos de calidad como las
ineficiencias o incumplimientos, los cuales son evitables, como por ejemplo:
reproceso, desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por
atencin de quejas y exigencias de cumplimiento de garantas, entre otros.
1.1 DEFINICION DE COSTOS DE LA NO CALIDAD O CALIDAD NEGATIVA
Es el valor econmico que representa una actividad no deseada a una organizacin
o ncleo. En palabras coloquiales quiere decir que es lo que nos cuesta regarla, ya
sea en decisin o en accin
1.2 IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE CALIDAD
Alrededor del 95% de los costos de calidad (Entre el 5% y el 25% de los costos
anules de la empresa) se desembolsan para cuantificar la calidad as como para
estimar el costo de las fallas. Estos gastos se suman a valor de los productos o
servicios que paga el consumidor, y aunque este ltimo slo los percibe en el precio,
llegan a ser importantes para l, cuando a partir de la informacin que se obtiene, se
corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos y reproceso, y a
consecuencia de estos ahorros se disminuyen los precios. Por el contrario cuando no
hay quien se preocupe por los costos, simplemente se repercuten al que sigue en la
cadena (proveedor-productor-distribuidor-intermediario-consumidor), hasta que surge
un competidor que ofrece costos inferiores.
1.3 POR QUE DE DESTINAR DINERO HACIA LA CALIDAD
Establecer un sistema de control de los costes de la calidad total que tenga como
objetivo representar la diferencia entre el costo real de un servicio y el costo que se
obtendra si la calidad fuera perfecta. La situacin ms deseable para una
organizacin es la que origina menor costo. Podemos jerarquizar las situaciones de
ms a menos costos, es decir, ms a menos deseables para los intereses de la
organizacin: El cliente descubre defectos en servicios prestados. La organizacin
descubre defectos internos y los corrige. La finalidad de cualquier sistema de calidad
es facilitar las actividades de mejora que supondrn una reduccin de los costos. Es
60
fundamental tener un sistema de medida y un anlisis preciso y fiable de

los datos obtenidos referentes a los costos.
1.4 VENTAJAS DE LOS COSTOS DE CALIDAD:
Reduccin de costos de fabricacin.
Mejora de la gestin administrativa.
Mejora en el planeamiento y la programacin de actividades.
Mejora de la productividad.
Aumento de la utilidad o beneficio.
Satisfaccin del cliente.
Traduccin de los problemas a trminos econmicos.
1.5 DESVENTAJAS DE LOS COSTOS DE CALIDAD:
Las limitaciones de un sistema de costes de la calidad y los nuevos criterios pueden
hacerse a medida para cada organizacin, observe, sus resultados o una estimacin,
y no costos absolutos. El conocimiento de los costes no garantiza su reduccin.
Actuar siempre como indicador que orienta sobre el xito del trabajo realizado en el
mbito de la calidad, y no como solucionador de los problemas de la calidad.
2. PROCESO DE IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE COSTES DE CALIDAD.
Un
sistema
de
costes
de
calidad
es
una
herramienta
para
que
la Direccin comprenda la magnitud del problema de la calidad e identifique

oportunidades de mejora. Para conseguir este objetivo puede seguirse un plan de
implantacin con las siguientes fases:
1. Venta del proyecto
Es preciso convencer a todos los estamentos involucrados del efecto que tiene la
mejora de la calidad en la reduccin de costes. Puede partirse utilizando datos ya
existentes (por ejemplo informes de no conformidad, rechazos de clientes, etc.) que
permitan hacer una estimacin que sensibilice a la direccin del problema. Con estos
datos se puede emitir un informe de arranque para la direccin, de modo que sta
asigne los recursos necesarios para poner en marcha el programa.
2. Desarrollo del proyecto.
61
2.1. Estimacin del coste de calidad.

Es conveniente completar el informe presentado en la etapa anterior, de modo que
se tenga una estimacin ms precisa. Se puede conseguir mediante una serie
de entrevistas, preferiblemente auxiliadas con cuestionarios para la recogida de
datos.
2.2. Seleccin de un proyecto piloto
La continuidad de un programa de costes de calidad depende, en gran medida, del
xito de las primeras tentativas, por lo que se requiere un cuidado especial a la hora
de elegir por dnde empezar.
Lo normal en la mayora de las empresas es atacar los costes de la categora de
fallos internos, lo que presenta dos ventajas claras:
Generalmente, se detectan causas identificables de costes ms altos de calidad.
Son ms fciles de perseguir y se aprecian los resultados a corto plazo.
Si se obtiene un xito claro en esta fase, es la oportunidad de conseguir que la
direccin apruebe la puesta en marcha de un plan ms ambicioso.
2.3. Creacin de un Grupo de Trabajo.
En la seleccin del equipo es conveniente considerar los siguientes puntos:
El equipo debe ser interdepartamental y con un representante de contabilidad.
¨ Los componentes del equipo deben poseer:
Conocimiento de los procesos de la empresa.
Capacidad de comunicacin y relaciones interpersonales
Capacidad de analizar datos y de resolver problemas.
Formacin en costes de calidad.
Segn se ha dicho anteriormente, se puede basar el proyecto en el sistema de
contabilidad analtica existente. No obstante, obtener un coste de la calidad
absolutamente exacto y fiable es una utopa, adems innecesaria. Teniendo en
cuenta que el objetivo es tener una informacin aproximada que permita la toma de
decisiones, es conveniente aplicar el principio de Pareto por el cual "una pequea
parte de las causas produce la mayor parte de los problemas" es decir que "unos
62
pocos costes son responsables de la mayor parte del coste". Consecuentemente, el

primer paso que debe dar el grupo de trabajo es identificar cules son esos costes.
El
siguiente
paso
dar
es
identificar
cules
son
las fuentes
de
informacin disponibles para esos costes, por ejemplo:

Informes de no conformidad.
Reclamaciones de garantas.
Una vez hecho esto, para cada elemento de coste se debe definir:
Descripcin del elemento de coste, por ejemplo "costes de garanta".
Codificacin asignada.
Tipo de coste (prevencin / deteccin / fallo interno / fallo externo).
Fuente de informacin, por ejemplo "partes de garanta".
Mtodo de medida, por ejemplo "coste de las piezas de repuesto utilizadas en la
reparacin ms mano de obra calculada al coste salarial medio de mecnico".
Bases para relativizar el coste de modo que sea comparable a lo largo del tiempo,
por ejemplo "nmero de unidades producidas".
Centro de costes y responsable del centro de costes, por ejemplo
"Departamento de Fabricacin".
El siguiente paso consiste en sistematizar la recogida de datos, preparacin del
informe y su circulacin a la direccin. El informe no debe ser solo una
mera exposicin de cifras sino que debe incluir tambin un resumen con las
conclusiones ms importantes. Es posible estructurar esos datos con distintos
niveles de agregacin, segn sea de inters para los distintos directores (el director
de produccin necesita mayor nivel de detalle que el director general).
2.4. Resolucin de problemas.
La contabilizacin de costes de calidad no tiene sentido en s misma. Una vez
detectados los problemas que estn teniendo un resultado ms significativo en los
costes de calidad, el siguiente paso es la eliminacin de los mismos. Para ello es
necesario crear grupos de trabajo expertos en el uso de herramientas estadsticas de
resolucin de problemas. Naturalmente, esto requiere que el personal haya recibido
63
la formacin adecuada para la aplicacin de estas herramientas y para el trabajo en

grupo.
2 .5. Monitorizacin del proceso.
Mediante grficos de tendencias identificar los efectos de los cambios introducidos
por el programa de costes. En este anlisis es importante referir los datos a alguna
base de referencia que corrija, segn sea aplicable, los efectos de la inflacin, las
variaciones del volumen de actividad, etc. Este anlisis puede poner de manifiesto
problemas ocultos que ser necesario afrontar.
Adems es preciso actualizar o corregir el propio sistema de costes de calidad de
modo que ste vaya eliminando sus deficiencias y evolucione respondiendo a las
nuevas necesidades de la empresa.
2.6. Reconocimiento por la Direccin.
Para que el proyecto tenga continuidad es necesario que la direccin no solo
conozca el desarrollo del proyecto sino que manifieste su reconocimiento al grupo de
trabajo.
3. Control del proyecto.
Es necesario mantener los avances conseguidos a lo largo del programa y
proporcionar datos para el control continuo de los costes. Para ello se emitirn
durante el periodo de implantacin informes mensuales o trimestrales de seguimiento
del proyecto
3. CARACTERSTICAS Y CLASIFICACIN DE LOS COSTOS DE CALIDAD.

Joseph Juran clasifica los costos de calidad en cuatro categoras:
Prevencin
Evaluacin
Falla interna y
Falla Externa.
Cuando existe la probabilidad de que las cosas puedan salir mal, una empresa
incurre en los costos de prevencin y evaluacin (costos de control), estos se
64
consideran como una inversin; cuando las cosas salen mal, se experimentan los
costos de fallas (internas y externas) considerndolos como prdidas.
Fig. N. 1. Diagrama de Clasificacin de los Costos De Calidad

2.1 Costos de Prevencin
Son los costos en los que incurre una empresa para evitar y prevenir errores, fallas,
desviaciones y/o defectos, durante cualquier etapa del proceso productivo, que
desmeriten la calidad de ste. A medida que los costos de prevencin se
incrementan, se espera que los costos de falla disminuyan, de modo que se incurren
en dichos costos para reducir el nmero de unidades que no se logran producir.
Como ejemplos de elementos correspondientes a los costos de prevencin, se
pueden mencionar entre otros:
Planificacin, establecimiento y mantenimiento del Sistema de Calidad
Elaboracin y revisin de especificaciones, procedimientos e instrucciones de
trabajo
Control de procesos
Planificacin de la produccin
Instruccin y capacitacin del personal
Auditoras internas del Sistema de Calidad
Informes de calidad
Crculos de Calidad
65
Costos de instalacin, calibracin, mantenimiento, reparacin e inspeccin de

maquinaria y equipo utilizados en el proceso de produccin, equipo de medicin
La mejor manera en la que una empresa puede gastar en costos de calidad es
invirtiendo en los costos de prevencin. Normalmente las empresas incurren en
dichos costos de forma voluntaria y discrecional como una de las mejores vas de
incrementar la calidad.
2.2 Costos de Evaluacin o de Deteccin
Son aquellos costos en que incurre la empresa, destinados a medir, verificar y
evaluar la calidad de los materiales, partes, elementos, productos y/o procesos, as
como para controlar y mantener la produccin dentro de los niveles y
especificaciones de calidad, previamente planificados y establecidos por el Sistema
de Calidad y las normas aplicables.
Estos costos son incurridos durante y despus de la produccin pero antes de la
venta. Las empresas presentan costos de evaluacin para identificar productos
defectuosos y para asegurarse que todas las unidades cumplen o exceden los
requerimientos del cliente. Incurrir en estos costos no reduce los errores o previene
que se presenten nuevamente los defectos, slo se detectan los productos
defectuosos antes de que sean entregados al cliente.
Como ejemplo de costos de evaluacin tenemos:
Costos de inspeccin y prueba de materiales, produccin en proceso y productos
terminados.
Inspecciones y ensayos finales
2.3 Costos por Fallas Internas
Son aquellos costos resultado del fallo, defecto o incumplimiento de los requisitos
establecidos de los materiales, elementos, partes, semi- productos, productos y/o
servicios y cuyo fallo y/o defecto se detecta dentro de la empresa antes de la entrega
del producto y/o servicio al cliente. Se incurre en este tipo de costos, como resultado
de la pobre calidad detectada por las actividades de evaluacin. Estos costos no se
consideran como creadores de valor agregado y no es necesario incurrir en ellos.
Algunos costos por fallas internas son:
66
Costos por acciones correctivas, en los que se invierte tiempo en buscar la causa
de la falla y corregir el problema.
Desperdicios (materiales, insumos y recursos humanos) generados por fallos o
defectos.
Retrabajos y Reinspecciones.
Reparaciones.
Costos incurridos en redisear el producto o el proceso, en realizar ajustes a la
maquinaria que no se tena contemplada y la produccin perdida como resultado de
la interrupcin del proceso por reparaciones o retrabados.
Consultas tcnicas con personal de la empresa y con personal especializado.
Rechazos.
El 95% de los costos de calidad se gastan en evaluaciones e inspecciones y en
gastos que se derivan de fallos. Los costos de fallas internas son considerados como
evitables y no se presentaran a menos que existan defectos.
2.4 Costos por Fallas Externas
Son los costos incurridos al rectificar los fallos o defectos en la calidad del producto y
los que surgen por el incumplimiento de los requisitos de calidad establecidos y cuyo
fallo se pone de manifiesto despus de su entrega al cliente. Tambin se consideran
las ventas perdidas provenientes del mal desempeo del los productos o servicios
entregados al cliente.
Estos costos incluyen:
Atencin y solucin de quejas del cliente.
Ventas perdidas.
Costos de imagen.
Devoluciones y bonificaciones por pobre calidad.
Servicio de garantas.
Reparaciones y/o reemplazos
Responsabilidad del producto.
Costos legales: juicios y demandas.
Seguros.
67
Los costos de la no calidad costos por fallas internas o externas originan un costo
que se percibe y es mensurable (mano de obra, insumos, etc.) que son llamados:
COSTOS DIRECTOS O TANGIBLES COSTOS INDIRECTOS O INTANGIBLES que
originan un costo que no siempre se percibe y es difcil de mensurar (prdida de
imagen y prestigio, prdida de ventas, etc.)
2.5 Costos de la no calidad costos directos o tangibles por fallas internas:
Productos no conformes: Descartes Reprocesos: Materiales y mano de obra
Acciones correctivas Re anlisis o Re inspecciones de productos reprocesados o por
errores en el anlisis o inspeccin inicial. Productos vencidos
2.6 Costos de la no calidad costos indirectos o intangibles por fallas internas
Demoras de produccin Demoras en distribucin de productos Errores de
planificacin Manejo defectuosos de inventarios o stock Capacidad ociosa de
personas
2.7 Costos de la no calidad costos por fallas externas
Son Acumulativos porque se suman a las fallas internas El producto lleva
ms operaciones incorporadas
68
CONCLUSIN
Es de gran importancia conocer los antecedentes y las filosofas de la administracin
de calidad para comprender la evolucin que se ha desarrollado al paso del tiempo,
dando resultados a los problemas que existieron para as implementar soluciones
que han sido eficaces.
dichos costos de forma voluntaria y como una de las mejores vas de incrementar la
calidad.
venta. Las empresas presentan costos de evaluacin para identificar productos
defectuosos y para asegurarse que todas las unidades cumplen o exceden los
requerimientos del cliente. Incurrir en estos costos no reduce los errores o previene
que se presenten nuevamente los defectos, slo se detectan los productos
defectuosos antes de que sean entregados al cliente.
Es por eso que el administrador debe actualizarse y tener un buen proceso que
aporte oportunidades en las certificaciones de calidad o revisiones que actualmente
se realizan por la familia de normas ISO 9000 citadas, se han elaborado para asistir
a las organizaciones, de todo tipo y tamao, en la implementacin y la operacin de
sistemas de gestin de la calidad eficaces que se van actualizando segn las
necesidades o valores que se evalan o crear un buen sistema de calidad
sobresaliente.
dichos costos de forma voluntaria y como una de las mejores vas de incrementar la
calidad.
venta.
69
BIBLIOGRAFA.
MASAAKI IMAI (1998). Kaizen: La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa.
Compaa Editorial Continental, S. A. de C. V.
MASAAKI IMAI (1998). Cmo Implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo
(Gemba). Editorial Mc Graw Hill.
MALLO CARLOS Y MELO JOS (1995). Control de Gestin y Control
Presupuestario. Editorial Mc Graw Hill. JIT Manual de Implementacin - La gua
completa para Just-In-Time de fabricacin: Volumen 5 - operaciones estandarizadas Jidoka y Mantenimiento /seguridad.
WEBGRAFIA
http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm
http://www.pdcahome.com/poka-yoke/
http://mtmingenieros.com/knowledge/que-es-smed/
https://translate.google.com.mx/translate?hl=es419&sl=en&u=http://leanmanufacturingtools.org/491/autonomation/&prev=search
https://es.wikipedia.org/wiki/SMED
http://documents.tips/documents/manual-kaizen-y-justo-a-tiempo.html
http://www.monografias.com/trabajos-pdf5/los-costos-calidad/los-costoscalidad.shtml#ixzz4IDwjmdTH
70
ANEXOS
71
CASO PRCTICO DEL SUBTEMA 1.1 CONCEPTO DE

ADMINISTRACIN, IMPORTANCIA Y CARACTERSTICAS
TEORA DEL SUBTEMA 1.1 CONCEPTO DE
ADMINISTRACIN, IMPORTANCIA Y CARACTERSTICAS
La administracin se refiere al funcionamiento dentro de las estructuras en
las organizaciones econmicas o empresas. Se entiende tambin como la
disciplina que se encarga de administrar los recursos: materiales o humanos y
financieros orientados a cumplir un objetivo en especfico.
Igual se dedica a estudiar la manera en la que las personas administran sus
recursos y establecen relaciones con el medio exterior para satisfacer sus
necesidades.
Existen dos formas sobre cmo definir el concepto de la administracin:
La administracin como una disciplina es decir como un conjunto de
principios, ideas y conceptos que deben tenerse en cuenta para guiar a un
grupo; y
La administracin como tcnica (conjunto de funciones y actividades que un
administrador debe realizar para conseguir los objetivos de la organizacin que
representa).
ARTCULO DE ENTREPRENEUR DEL SUBTEMA 1.1.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIN, IMPORTANCIA Y
CARACTERSTICAS
Siete cosas que tienes que saber

del iPhone 7
72
Apple present este mircoles el nuevo modelo de su

icnico smartphone. Te compartimos siete
caractersticas que tienes que conocer de uno de los
dispositivos ms esperados del ao.
LO MS LEDO
Estas son las 14 startups ms disruptivas de Amrica Latina Qu se le dice al cliente
que 'slo est viendo'?10 tips para funcionar con poco sueo5 trucos para fluir y ser
el mejor en tu profesin6 pasos para que los clientes vengan a ti
Crdito: Entrepreneur US/Reuters
ENTREPRENEUR EN ESPAOL
73
NOTICIAS TECNOLOGIA
Cohete de Elon Musk explota y destruye satlite de Facebook

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Llega Android Nougat con ms de 250 novedades

TECNOLOGA
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SEPTIEMBRE 7, 2016
74
Apple present el esperado iPhone 7 en San Francisco, California, tras varios

rumores sobre sus caractersticas y funciones.
En el evento se dio cita Tim Cook, consejero delegado

de Apple, quien al presentar el modelo lo consider
como "el mejor iPhone creado hasta ahora, con un gran
diseo."
En el mismo evento, la empresa de la manzana aprovech la oportunidad para
lanzar los AirPods inalmbricos y un Apple Watch 2.
El iPhone 7 podr reservarse desde el 9 de septiembre y comenzar a
venderse el 16.
Aunque la presentacin atrajo la mirada de todo el mundo, esta emocin no se
replic en Wall Street, donde las acciones de Apple llegaron a bajar 0.3%.
Mientras que las de Nintendo Co Ltd, que cotizan en Nueva York, se
disparaban ms de 20%.
A continuacin, te presentamos siete cosas que tienes que saber deliPhone 7.
1. Es resistente al agua
A diferencia de las anteriores versiones, el iPhone 7 ser resistente al agua y
al polvo.
75
Esta caracterstica tambin la tendr el Apple Watch 2, adems de ser mucho

ms resistente y con un diseo ms a la moda, gracias a la colaboracin que
Apple concret con Hermes.
2. Tendr ms colores y mayor almacenamiento

En cuanto a los colores, Tim Cook dijo que en el nuevo modelo estarn
disponibles un negro brillante y negro mate.
Asimismo, los modelos rosado, dorado y plateado estarn disponibles en el
iPhone 7.
Respecto a la memoria, el ejecutivo dijo precis que la capacidad mxima ser
de hasta 256 gigas de memoria.
3. Adis a los audfonos tradicionales

El aparato no contar con puerto para auriculares, como se esperaba. En el
evento se presentaron los AirPods, unos audfonos inalmbricos con una pila
de cinco horas. Incluyen un estuche para guardarlos que ofrecer 25 horas
adicionales de batera para su recarga.
4. La batera dura ms tiempo

Para los amantes de la tecnologa hay buenas noticias. El nuevo iPhone 7
contar con ms horas de batera.
La pila del iPhone 7 dura dos horas ms respecto al iPhone 6 y una hora ms
que en el iPhone 7 Plus.
76
5. Tendr en exclusiva el Pokemon Go

Dentro de las novedades que ms destacaron en el evento fue la integracin
de Pokemon Go en el Apple Watch.
El CEO de Niantic desarroll el sistema del juego exclusivamente para Apple.
6. Cmara de mayor resolucin

La compaa tecnolgica ms conocida del mundo dijo que el iPhone 7 tendr
una cmara de 12 megapxeles y la versin "Plus" contar con dos cmaras.
7. Y por si fuera poco... Mario Bros se integra al equipo!

Por primera vez, Mario Bros dio el salto a un dispositivo mvil. Apple y
Nintendo unieron esfuerzos para que el juego del fontanero ms famoso est
disponible en la app store.
Apple Nintendo Tecnologa Noticias Tecnologia Pokemon Go
ANLISIS INDIVIDUAL DEL CASO PRCTICO DEL SUBTEMA 1.1.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIN, IMPORTANCIA Y
CARACTERSTICAS
Escog este artculo porque la empresa llamada en este caso Microsoft
comprar a Yahoo si cambia el consejo de administracin, este articulo de
basa en cmo Microsoft usa sus herramientas para poder comprar Yahoo y
proponerle un buen precio por la compaa y un buen porcentaje.
Esto se da a entender como una empresa quiere comprar a otra para que sea
considerada como una de las mejores del mundo y ahora con Yahoo ser la
mejor antes todos y me gusto como manejan el modo de compra y la forma de
negociar y eso que es una empresa muy bien dirigida y donde la
administracin es muy importante en dicha empresa.
77
CASO PRCTICO DEL SUBTEMA 1.2. CONCEPTO DE

INGENIERA
TEORA DEL SUBTEMA 1.2. CONCEPTO DE INGENIERA
Es el estudio y la aplicacin de las distintas ramas de la tecnologa. El profesional en
este mbito recibe el nombre de ingeniero.
La actividad del ingeniero supone la concrecin de una idea a travs de tcnicas,
diseos y modelos, y con el conocimiento proveniente de las ciencias, la ingeniera
puede resolver problemas y satisfacer necesidades humanas.
La ingeniera tambin supone la aplicacin de la inventiva y del ingenio para
desarrollar una cierta actividad.
Entre las distintas tareas que puede llevar a cabo un ingeniero, se encuentra:
La investigacin (la bsqueda de nuevas tcnicas), el diseo, el desarrollo, la
produccin, la construccin y la operacin.

CONCEPTO DE INGENIERA
ECOSISTEMA EMPRENDEDOR
Impulsan el emprendimiento de alto

impacto
Cerveza Bocanegra y Endeavor buscan emprendedores
para apoyarlos con $180,000 y brindarles un programa
de aceleracin empresarial.
78
LO MS LEDO
Estas son las 14 startups ms disruptivas de Amrica Latina Qu se le dice al cliente
que 'slo est viendo'?10 tips para funcionar con poco sueo5 trucos para fluir y ser
el mejor en tu profesin6 pasos para que los clientes vengan a ti
Crdito: Depositphotos.com
79
HISTORIAS ENTREPRENEUR
Cuando la crisis del petrleo se volvi una oportunidad para emprender en

Campeche
NAYELI MEZA OROZCO
Facebook quiere ser el mejor aliado de las pymes en Mxico

NAYELI MEZA OROZCO
Se acerca el World Digital Summit 2016!

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SEPTIEMBRE 6, 2016
A travs de su campaa Vive tu Historia, Cerveza Bocanegra present su

convocatoria en busca de proyectos de alto impacto. Con este programa
impulsado por Endeavor, seis startups sern apoyadas por medio de un
estmulo econmico de hasta $180,000 y un programa de aceleracin y
mentora por parte de expertos.
Los interesados podrn participar en tres categoras: 1) Etapa temprana. El
emprendedor cuenta con un Producto Mnimo Viable(MVP por sus siglas en
ingls) con un claro componente de innovacin o tecnologa habilitadora y una
facturacin de $0 a $500,000 anuales. 2) Etapa media. La empresa tiene
80
operaciones, clientela, usuarios registrados y una facturacin de $500,000 a

$5 millones. 3) Etapa avanzada. Se tiene un producto consolidado y con
traccin; la empresa tiene operaciones, clientela, usuarios registrados y una
facturacin de ms de $5 millones anuales. Se espera que en la etapa dos y
tres el emprendedor tenga experiencia previa de emprendimiento y que el
modelo de negocio sea innovador, escalable y utilice la tecnologa como
habilitador.
A partir de su registro (en el sitio de la cerveza) los emprendedoresavanzarn
a las siguientes etapas de seleccin, mentoras regionales,demo day o
presentacin y, finalmente, el periodo del programa de aceleracin.
La convocatoria para inscribir los proyectos est abierta hasta el 16 de
septiembre. Los primeros 15 finalistas se definirn el 19 de septiembre. Del 1
al 3 de octubre se realizar un bootcamp y el Pnel Bocanegra. Las mentoras
regionales sern del 5 de octubre al 5 de diciembre y el Demo Day el 9 de
diciembre. El periodo de aceleracin se llevar a cabo del 10 de diciembre al 2
de abril de 2017.
Bocanegra es una cerveza fundada en Monterrey, NL., por Sergio Gutirrez.

CONCEPTO DE INGENIERA
Escog este articulo porque trata de cmo ingeniero puede ser de la misma
manera un emprendedor muy capaz en actividades que se les vengan a la
mente y en este articulo se habla de cmo una idea de poner tu negocio de
vuelta realidad gracias a empresas y a personas como es Jorge de la Torre,
director de Relaciones Institucionales de Santander Universidades (que cada
ao organiza el Premio Santander a la Innovacin Empresarial).
81
Te dice el artculo y se llega analizar como jvenes con un sueo pueden llegar a
crear ideas como un ejemplo de ellas lo fue Biodimex es una empresa mexicana
que surgi de las aulas del Instituto Politcnico Nacional (IPN), donde para llegar a
esas instancias es necesario no rendirte para poder crear empresa que lleguen a
revolucionar al mundo y tengan un objetivo de igual manera sea de mucha ayuda
para los dems.
CASO PRCTICO DEL SUBTEMA 1.4. CAMPOS ACCIN

DEL INGENIERO EN ADMINISTRACIN: PREDOMINANTES
Y EMERGENTES
TEORA DEL SUBTEMA 1.4. CAMPOS DE ACCIN DEL

INGENIERO EN ADMINISTRACIN: PREDOMINANTES Y
EMERGENTES
CAMPOS DE ACCIN DEL INGENIERO

Debido al trabajo de un ingeniero en administracin, de desarrollar soluciones en
diferentes mbitos, ya sean organizaciones humanas, pblicas o privadas, debe
entender la problemtica ms importante al realizar un proyecto.
Los campos de accin se dividen en predominantes y emergentes.
CAMPOS PREDOMINANTES
Son los procesos que con mayor frecuencia se emplean y que ayudan a resolver un
diseo o planteamiento, entre estos un ingeniero se puede desempear en la
Gestin organizacional de una empresa al aplicar el Proceso administrativo en el cual
82
se plantean las acciones que realiza una empresa para llegar a un objetivo, organizar
a
las
personas
para
desempear
funciones
especficas
delegando
responsabilidades de acuerdo a la autoridad y cargo que se les confiera. Unos

ejemplos son:
En la produccin uno de los departamentos ms importante de una empresa ya que
ah se har uso de los recursos que posee la empresa, al transformarlos y
aprovecharlos.
En la mercadotecnia, este proceso es indispensable y responsable de que el
producto final sea aceptado con mayor facilidad entre el pblico, ayudando a la
empresa a posicionarse en un mejor lugar dentro de la rama de servicios que ofrece.
CAMPOS EMERGENTES
Son los obstculos a los que se enfrenta el ingeniero en administracin en el
transcurso del desarrollo de un proyecto, estos obstculos son diversos es por eso
que debe conocerlos y comprenderlos para poder manejarlos con mayor facilidad y
dar una solucin para afrontar las limitaciones que se pudieran ocasionar en un
futuro del desarrollo del proyecto; para esto se apoyan en la aplicacin de sus
conocimientos en la ciencia y en la experiencia que han adquirido, y as hacer la
eleccin de la solucin que mejor se adapte a sus necesidades.

CAMPOS DE ACCIN DEL INGENIERO EN
ADMINISTRACIN: PREDOMINANTES Y EMERGENTES
Crece el financiamiento para

jvenes emprendedores y
empresarios
Nafin ha colocado ms de $500 millones en crditos
para el segmento de la poblacin de entre 18 y 30 aos
83
de edad, con lo que se generan 50 nuevas empresas a

la semana.
LO MS LEDO
Qu se le dice al cliente que 'slo est viendo'? Estas son las 14 startups ms
disruptivas de Amrica Latina10 tips para funcionar con poco sueoPuedo aprender
a ser emprendedor?10 trucos para ser ms productivo
Crdito: Depositphotos.com
MARISOL GARCA FUENTES

Editora de Entrepreneur. Me motivan las historias de tenacidad e innovacin.
84
HISTORIAS ENTREPRENEUR
Cuando la crisis del petrleo se volvi una oportunidad para emprender en

Campeche
NAYELI MEZA OROZCO
Facebook quiere ser el mejor aliado de las pymes en Mxico

NAYELI MEZA OROZCO
Se acerca el World Digital Summit 2016!

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SEPTIEMBRE 7, 2016
Cada da crece ms el inters de los jvenes por crear nuevos negocios o

crecer los que ya tienen. Y muestra de ello es el crecimiento en los crditos
colocados por Crdito Joven. Se trata de un programa deNacional
Financiera (Nafin), que comenz a operar en febrero de 2015 y que a la fecha
ha colocado ms de $500 millones en financiamientos dirigidos a los
85
mexicanos de entre 18 y 30 aos de edad que cuenten con una idea o

empresa operando.
En entrevista con Entrepreneur, Tonatiuh Salinas Muoz, director general
adjunto de Banca Emprendedora de Nafin, explic que a travs de estos
apoyos se estn creando 50 nuevas empresas a la semana. De mantenerse
este ritmo, se podran generar hasta 200 nuevos negocios con la misma
periodicidad y cerrar el ao con una cartera colocada de ms de $1,000
millones, seal.
El programa Crdito Joven opera bajo dos esquemas, cada una con dos
modalidades:?
Para iniciar tu negocio. Bajo el esquema de incubacin en lnea se

puede obtener un crdito de $50,000 hasta $150,000, con una tasa fija
anual del 9.9%; y bajo el de incubacin presencial se ofrecen montos de
$500,000 hasta $1.5 millones, con tasas de entre 9.5 y 9.9%, sin comisin
de apertura o penalizaciones por prepago.
Para crecer tu negocio. En su vertiente Tu crdito para crecer, para

aquellos empresarios dados de alta en el Rgimen de Incorporacin Fiscal
(RIF) ante el SAT, con montos por hasta $300,00, plazos de hasta 36 meses
para capital de trabajo y 60 para activo fijo y tasa del 9.9%; y Tu crdito
Pyme joven, con montos hasta por $2.5 millones y tasas de entre 9.5 y 9.9%
(si el crdito es mayor a $1 milln), y hasta cinco aos para liquidar la
deuda.
Salinas Muoz tambin puntualiz que a la fecha el 32% del crdito Para
iniciar tu negocio ha sido destinado a emprendimientos del sector comercio, el
86
28% a servicios y 19% a manufactura; en tanto que en la modalidad Para

crecer tu negocio se ha destinado en un 38% a proyectos de manufactura,
21% comercio y 19% servicios.
Finanzas Ecosistema Emprendedor Noticias
CAMPOS DE ACCIN DEL INGENIERO EN

ADMINISTRACIN: PREDOMINANTES Y EMERGENTES
Este artculo lo eleg porque tiene que ver algo referente al tema pero este
articulo habla de abrir un vivero y un jardn para tener un comienzo en la
ciudad de Mxico y de tienes que ver los diferentes aspectos que llegan a
tener al momento de entrar es este tipo de negocios porque es de mucha
organizacin y que seas capaz de realizarla.
Este es un negocio verde donde es construir viveros y luego vender lo que
este dentro del y las ganancias que llegas a tener con todo esto y con esto ser
capaz de administrar una empresa fcilmente, pero primero empezar con
proyectos pequeos para que luego poco a poco ir subiendo.
El modo que unos viveros y jardines con ellos poder ser reconocidos en varios
pases y poder ir subiendo la empezar y tener el objetivo de tener una
empresa ms grande y al mismo tiempo que cuide el ambiente.
87
CONCLUSIN INDIVIDUAL
Para terminar con este examen donde pude observar ms sobre los artculos
que eleg y de la manera de cmo cada tema tiene una similitud con los temas
de la unidad 1 de Generalidades, y como la administracin es conocida por las
forma de dirigir empresas y ser parte de una gran organizacin que se dividen
en diversas ramas para poder se parte.
Y en la revista de entrepeneur se puede ver infinidad de artculos relacionados
con muchos temas de la administracin y otros en general; si mentir sent que
el examen estuvo bien por el anlisis que tenias que hacer para poder dar tu
punto de vista de cada artculo y darte cuenta que Mxico es uno de los
pases donde se maneja mucha gente emprendedora que cada da tienen
diversas ideas para poder crecer como pas y darse ms a conocer y en los
diferentes artculos que tiene la revista son fantsticos.
En este trabajo puse empeo para poder salir bien y aunque no explique
mucho en esta conclusin me gusto mucho hacer este examen porque leer los
artculos para que puedan ser parte del entorno.
88
BIBLOGRAFIA Y/O WEBGRAFIA INDIVIDUAL

https://www.entrepreneur.com/article/281980
89

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Tecnolgico Nacional de Mxico

INSTITUTO TECNOLGICO DE CAMPECHE

1.2.1 Lnea de tiempo

1.2.2 Equipos orientados a la solucin de problemas (Team Oriented

Actividades clave QFD22

ANEXOS INDIVIDUALES.CASO PRCTICO DEL SUBTEMA 1.1

CASO PRCTICO DEL SUBTEMA 1.4: ABRE TU PROPIO VIVERO DE

COMPETENCIAS ESPECFICAS Y ACTIVIDADES DE

COMPETENCIAS ESPECFICAS A DESARROLLAR

INSTITUTO TECNOLGICO DE CAMPECHE

HERNANDEZ CHAN ALONDRA GUADALUPE

1.2.1 Lnea de tiempo

1.2.2 Equipos orientados a la solucin de problemas (Team Oriented

Actividades clave QFD22

la administracin de calidad al paso del tiempo. Para ello es

importante conocer las filosofas de los llamados maestros de la calidad: Edwards.

y ser mejores en la industria y sus

el proceso de transformacin que ha

experimentado el mundo de los negocios en los ltimos aos, resultado de una , la

la Estandarizacin).Esta organizacin comenz en 1926 como la organizacin ISA,

internacionales de ms de 160 pases, teniendo como misin:

tecnolgicas y econmicas a travs de la estandarizacin. La familia de normas ISO

1.1 Antecedentes de la calidad

mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las

como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se

Las necesidades de la enorme produccin en masa requeridas por la segunda guerra

1.1.1 Filosofas de la calidad

cual 46,000 personas fabricaban telfonos en un ambiente de explotacin y mala

Los 14 puntos de la Filosofa de Deming

Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio. El

1.1.2 Lnea de tiempo

1.2 Administracin por calidad total (TQM)

soporten dichos objetivos y aumenten la calidad ya sea del producto o servicio,

1.2.1 Proceso de mejora contina

Mantenimiento productivo total

La mejora continua se basa en el ciclo de Deming, compuesto por cuatro fases:

Feedback (retroalimentacin) y revisin de los pasos en cada proceso.

Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.

Poder para el trabajador.

Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.

La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los

El proceso original debe estar bien definido y documentado.

Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.

Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusin de

Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la

Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un

Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y

Asumir que la mejora no tiene lmites. No darse nunca por satisfecho.

1.2.2 Equipos orientados a la solucin de problemas (Team Oriented

Actividades claves QFD

Qu significa QFD o Quality Function Deployment?

A que nos ayuda el QFD? A identificar necesidades y expectativas, priorizando las

El Diseo de Experimentos es una herramienta que tambin puede llegar a ser

Se concentra en el concepto de diseo de parmetros que sirvan para disminuir la

La metodologa propuesta por Shainin est basada en la reduccin de la variabilidad

1.3 JUSTO A TIEMPO- JUST IN TIME

Mundial, buscaban la manera de hacer un uso eficiente de sus recursos limitados, la

Eliminar del espacio de trabajo lo

Organizar el espacio de trabajo

Mejorar el nivel de limpieza de

Fomentar los esfuerzos en este

Por otra parte, la metodologa pretende:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y