UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMN

POSGRADO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

DEPARTAMENTO DE POSGRADO

TRABAJO FINAL DE INTEGRACIN

DIPLOMADO EN GERENCIA DE VENTAS
(QUINTA VERSIN)

PRESENTADO POR:
Ayma Soto Felix Marcelo

COCHABAMBA, MAYO 2015

1

INDICE
INTRODUCCIN ..................................................................................................................... 7
1 ASPECTOS GENERALES DEL MARKETING................................................................... 7
1.2. INTRODUCCIN ........................................................................................................... 7
1.2. MARKETING 2.0 .......................................................................................................... 8
1.2.1. UTILIZACIN ......................................................................................................... 8
1.2.2. REGLAMENTO DE LA IDEOLOGA ................................................................... 9
1.3. MARKETING 3.0 ......................................................................................................... 11
1.4. MARKETING MIX ...................................................................................................... 12
1.4.1. PRODUCTO ........................................................................................................... 12
1.4.2. PRECIO .................................................................................................................. 13
1.4.3. DISTRIBUCIN .................................................................................................... 13
1.4.4. COMUNICACIN ................................................................................................. 13
1.5. ENFOQUE DEL MARKETING MIX: ......................................................................... 14
1.6. MARKETING MIX DE SERVICIO............................................................................. 15
1.6.1. ELEMENTOS DEL PRODUCTO ......................................................................... 15
1.6.2. LUGAR Y TIEMPO ............................................................................................... 15
1.6.3. PRECIO Y OTROS COSTOS PARA EL USUARIO............................................ 16
1.6.4. PROMOCIN Y EDUCACIN ............................................................................ 16
1.6.5. PROCESO .............................................................................................................. 16
1.6.6. ENTORNO FSICO ................................................................................................ 16
1.6.7. PERSONAL ............................................................................................................ 17
1.6.8. PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD ......................................................................... 17
1.7. COOL HUNTING ......................................................................................................... 17
1.8. CASO DE ESTUDIO .................................................................................................... 20
1.9. CONCLUSIONES......................................................................................................... 25
2. SERVICIO DE ATENCIN AL CLIENTE ....................................................................... 25
2.1 INTRODUCCIN .......................................................................................................... 25
2.2. LA PSICOLOGA DE LA ATENCIN. ...................................................................... 25
2.3. PRINCIPIOS BSICOS DE LA ATENCIN AL CLIENTE ..................................... 30
2.4. TIPOLOGA DEL CLIENTE Y ATENCIN DIFERENCIAL. .................................. 31
2.5. LA ESCUCHA ACTIVA. ............................................................................................. 32
2.6 LA COMUNICACIN. ................................................................................................. 33
2.7. FASES DE LA VENTA Y ATENCIN AL CLIENTE. ............................................. 36
2

2.7.1. TANGIBLES. ......................................................................................................... 36

2.7.2. INTANGIBLES. ..................................................................................................... 36
2.8. CALIDAD DE SERVICIO. .......................................................................................... 37
2.8.1. FIDELIZACIN DE LOS CLIENTES .................................................................. 37
2.9. CASO DE ESTUDIO .................................................................................................... 40
2.11. CONCLUSIONES ....................................................................................................... 46
3. TRADE MARKETING Y MERCHANDISING ................................................................. 46
3.1. INTRODUCCIN ......................................................................................................... 46
3.2. CONCEPTO DEL PRODUCTO................................................................................... 47
3.3. QUE ES UN NUEVO PRODUCTO ............................................................................. 47
3.3.1. CATEGORIAS DE NUEVOS PRODUCTOS ....................................................... 47
3.4. CLASIFICACIN DE LOS PRODUCTOS ................................................................. 48
3.4.1. LOS BIENES DE CONSUMO............................................................................... 48
3.4.2. LOS BIENES DE USO COMN ........................................................................... 49
3.4.3. LOS BIENES BSICOS ........................................................................................ 49
3.4.4. LOS BIENES DE EMERGENCIA ........................................................................ 49
3.4.5. LOS BIENES DE COMPARACIN ..................................................................... 49
3.4.6. LOS BIENES DE ESPECIALIDAD ...................................................................... 50
3.4.7. LOS BIENES DE CONSUMO QUE EL CLIENTE NO CONOCE...................... 50
3.4.8. BIENES INDUSTRIALES. .................................................................................... 50
3.5. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO .......................................................................... 51
3.5.1. ETAPA DE INTRODUCCIN DEL PRODUCTO .............................................. 52
3.5.2. ETAPA DE CRECIMIENTO ................................................................................. 52
3.5.3. ETAPA DE MADUREZ ........................................................................................ 53
3.6. MEZCLA DEL PRODUCTO ....................................................................................... 53
3.6.1. COMPONENTES DE LA MEZCLA ..................................................................... 54
3.6.1.1. PRODUCTO LIDER. .......................................................................................... 54
3.6.1.2. PRODUCTO DE ATRACCIN...................................................................... 55
3.6.1.3. PRODUCTO DE ESTABILIDAD .................................................................. 55
3.7. MEZCLA DE LA PROMOCIN ................................................................................. 55
3.7.1. PROMOCIN DE VENTAS ................................................................................. 55
3.7.2. LAS RELACIONES PBLICAS ........................................................................... 57
3.8. ESTUDIO DE CASO .................................................................................................... 59
3.9. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 61
4. LA DIRECCIN Y MOTIVACIN DE VENTAS ............................................................ 61
4.1. INTRODUCCIN ......................................................................................................... 61
3

4.2. VENTAS PERSONALES ............................................................................................. 62

4.3 LA NATURALEZA DE LAS VENTAS PERSONALES ............................................. 62
4.4. EL PAPEL DE LAS FUERZAS DE VENTAS ............................................................ 63
4.5. ADMINISTRACIN DE LAS FUERZAS DE VENTAS ........................................... 64
4.6. DISEO DE LA ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE LAS FUERZAS DE
VENTAS .............................................................................................................................. 64
4.6.1. ESTRUCTURA DE LAS FUERZAS DE VENTAS ............................................. 65
4.6.2. ESTRUCTURAS DE FUERZAS DE VENTA TERRITORIAL ........................... 65
4.6.3. ESTRUCTURA DE LAS FUERZAS DE VENTAS POR PRODUCTO .............. 65
4.6.4. ESTRUCTURA DE FUERZAS DE VENTAS POR CLIENTES ......................... 65
4.6.5. ESTRUCTURA DE FUERZAS DE VENTAS COMPLEJAS .............................. 66
4.6.6. TAMAOS DE LAS FUERZAS DE VENTAS .................................................... 66
4.6.7. OTROS ASPECTOS DE ESTRATEGIA DE ESTRUCTURA DE LAS FUERZAS
DE VENTAS .................................................................................................................... 66
4.7. FUERZAS DE VENTAS EXTERNAS E INTERNAS ................................................ 67
4.7.1. VENTAS EN EQUIPO ........................................................................................... 67
4.7.2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE VENDEDORES ................................. 67
4.7.3. CAPACITACIN DE LOS VENDEDORES ........................................................ 68
4.7.4. REMUNERACIN DE LOS VENDEDORES ..................................................... 68
4.7.5. EVALUACIN DE VENDEDORES .................................................................... 69
4.8. PROCESO DE LAS VENTAS PERSONALES ........................................................... 69
4.8.1. PREACERCAMIENTO ......................................................................................... 70
4.8.2. ACERCAMIENTO ................................................................................................. 70
4.8.3. PRESENTACIN Y DEMOSTRACIN .............................................................. 70
4.8.4. MANEJO DE OBJECIONES ................................................................................. 71
4.8.5. CIERRE .................................................................................................................. 71
4.8.6. SEGUIMIENTO ..................................................................................................... 72
4.9. VENTAS PERSONALES Y ADMINISTRACIN DE LA RELACIN CON EL
CLIENTE ............................................................................................................................. 72
4.10. MARKETING DIRECTO ........................................................................................... 72
4.11. PRACTICA DEL MODULO ...................................................................................... 78
4.12. CONCLUSIN ........................................................................................................... 82
5 CANALES Y LOGSTICA DE DISTRIBUCIN ............................................................... 82
5.1. INTRODUCCIN ......................................................................................................... 82
5.2. IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA ........................................................................ 82
5.3. CARACTERSTICAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO..................................... 85
4

5.4. CLASIFICACIN CANALES DE DISTRIBUCIN .................................................. 91

5.4.1. CANALES DE DISTRIBUCIN PARA PRODUCTOS DE CONSUMO ........... 91
5.4.1.1. Canal directo o canal 1 ..................................................................................... 91
5.4.1.2. Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de
stos a los Consumidores) ............................................................................................. 92
5.4.1.3. Canal Mayorista o Canal .................................................................................. 92
5.4.1.4. Canal Agente/Intermediario o Canal 4 ............................................................. 93
5.4.2.- CANALES PARA PRODUCTOS INDUSTRIALES O DE NEGOCIO A
NEGOCIO ........................................................................................................................ 93
5.4.2.1. Canal Directo o Canal 1 ................................................................................... 93
5.4.2.2. Distribuidor Industrial o Canal 2...................................................................... 94
5.4.2.3. Canal Agente/Intermediario o Canal 3 ............................................................. 94
5.4.2.4. Canal Agente/Intermediario - Distribuidor Industrial o Canal 4 ..................... 94
5.5. CADENA DE VALOR ................................................................................................. 95
5.6. CASO DE ESTUDIO .................................................................................................. 101
5.7. CONCLUSIN ........................................................................................................... 102
6. SUPERVISIN DE VENTAS........................................................................................... 103
6.1. INTRODUCCIN ....................................................................................................... 103
6.2. ADMINISTRACIN DE VENTAS ........................................................................... 103
6.2.1. QU ES UN GERENTE DE VENTAS? ............................................................ 103
6.2.2. RESPONSABILIDADES BSICAS DE UN GERENTE DE VENTAS ........... 103
6.3. INTEGRACIN DE LOS GERENTES DE VENTAS Y MARKETING ................. 104
6.4. MEGATENDENCIAS QUE AFECTAN LA ADMINISTRACIN DE VENTAS .. 104
6.5. VENTA PERSONAL .................................................................................................. 105
6.5.1. EL PROFESIONAL DE VENTAS ...................................................................... 105
6.5.2. LAS MUJERES EN LAS VENTAS .................................................................... 105
6.5.3.DIVERSIDAD DE TRABAJO EN LAS VENTAS .............................................. 105
6.5.4. ESPACIO DE LAS TAREAS DE VENTAS ....................................................... 105
6.5.5. ERAS HISTRICAS DE VENTAS .................................................................... 106
6.5.6. AMPLIACIN DE LAS RESPONSABILIDADES DE MARKETING EN LAS
VENTAS ......................................................................................................................... 106
6.7. PLANEACIN Y ORGANIZACIN DE LA FUERZA DEVENTAS ..................... 106
6.7.1. PLANEACIN Y PRESUPUESTO DE VENTAS ............................................. 106
6.7.2. ENFOQUE HACIA LA PLANEACIN ............................................................. 107
6.8. ESTIMACIN DEL POTENCIAL DEL MERCADO Y PRONSTICO DE VENTAS
............................................................................................................................................ 107
6.8.1. PRONSTICO DE VENTAS Y PLANEACIN OPERATIVA ........................ 107
5

6.8.2. EVALUACIN DE LAS TCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS

........................................................................................................................................ 108
6.9. ORGANIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS .................................................. 109
6.9.1. EL PROPSITO DE LA ORGANIZACIN ...................................................... 109
6.9.2. CALIDAD DE LA ORGANIZACIN DE VENTAS ......................................... 109
6.10 DESARROLLO DE LA FUERZA DE VENTAS ..................................................... 110
6.10.1 LA IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO................................................ 110
6.10.2. EL PROCESO DE SELECCIN ....................................................................... 110
6.11. CAPACITACIN DE LA FUERZA DE VENTAS ................................................. 111
6.11.1. LA IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN DE VENTAS ........................ 111
6.12. DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS ......................................................... 111
6.12.1. DESEMPEO DE LA FUERZA DE VENTAS ................................................ 111
6.12.2. DETERMINANTES DEL DESEMPEO DE LA FUERZA DE VENTAS ..... 111
6.13 ADMINISTRACION DEL TIEMPO Y DEL TERRITORIO. .................................. 113
6.13.1. ESTABLECIMIENTO DEL TERRITORIO DE VENTAS ............................... 113
6.14. CASO DE ESTUDIO ................................................................................................ 114
6.15. CONCLUSIN ......................................................................................................... 116
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....................... Error! Marcador no definido.
8. REFLEXIONES ACERCA DEL PROGRAMA ..................... Error! Marcador no definido.
9. BIBLIOGRAFA ..................................................................... Error! Marcador no definido.

INTRODUCCIN
El trmino venta tiene mltiples definiciones, dependiendo del contexto en el que se maneje.
Thompson (2006), cita en su artculo Definicin de Venta, el punto de vista de varios autores y
sintetiza

que

la

venta

se

puede

enfocar

desde

dos

perspectivas

diferentes:

Una perspectiva general, en el que la "venta" es la transferencia de algo (un producto, servicio,
idea u otro) a un comprador mediante el pago de un precio convenido, y una perspectiva de
mercadotecnia, en el que la "venta" es toda actividad que incluye un proceso personal o
impersonal mediante el cual, el vendedor identifica las necesidades y/o deseos del comprador,
genera el impulso hacia el intercambio y satisface las necesidades y/o deseos del comprador
(con un producto, servicio u otro) para lograr el beneficio de ambas partes. Las ventas de una
empresa suelen clasificarse de acuerdo a sus caractersticas en:
Ventas personales o directas, donde el vendedor le ofrece o vende un producto o servicio a un
consumidor individual de manera directa o personal. Este tipo de venta puede darse dentro del
local de un negocio (cuando el cliente visita el establecimiento donde est el vendedor), o fuera
del local (cuando el vendedor sale a buscar al cliente, usualmente, llevando consigo un catlogo
o un muestrario). La principal ventaja de las ventas personales radica en la posibilidad de que
vendedor puede hacer contacto directo con el cliente potencial.
Ventas Indirectas: Son un tipo de ventas en la cual ocurre un contacto, pero no en persona.
1 ASPECTOS GENERALES DEL MARKETING
1.2. INTRODUCCIN
De forma general en la sociedad, el marketing se identifica con una serie de ideas preconcebidas
que no se ajustan a la realidad del concepto. As, por ejemplo: Se piensa que el marketing es
sinnimo de conceptos como la publicidad o la comunicacin y las ventas. Sin embargo, las
ventas y la publicidad, como veremos en captulos siguientes, no son ms que dos de las
diversas funciones sobre las que trabaja esta disciplina. Estratgico de los mercados, as como
de un conjunto de tcnicas de comercializacin asociadas a la operativizacin de acciones de
respuesta hacia los mercados.

1.2. MARKETING 2.0

Pretende ser una adaptacin de la filosofa de la web 2.0 al marketing, se refiere a la
transformacin del marketing como resultado del efecto de las redes en Internet. Debe estar
centrada en el pblico y debe existir una interaccin entre la campaa de promocin y el pblico
que la recibe y debe cumplir tres requisitos explicados en el manifiesto del marketing 2.0: debe
existir un contenido atractivo y un entorno donde el pblico pueda recibir la informacin, tanto
el contenido que se ofrece como el entorno deben tener interaccin con el pblico, y por ltimo,
la campaa debe cumplir con el manifiesto del marketing 2.0.
1.2.1. UTILIZACIN
El Marketing 2.0 representa un cambio dramtico en beneficio de las bsquedas y compras de
bienes y servicios independientemente de la publicidad, campaas de marketing y mensajes. En
l, los clientes toman decisiones bajo sus propios trminos, apoyndose en las redes de
confianza para formar opiniones, como ser amigos o familiares. Se puede decir que ha cambiado
los roles del marketing, antes y todava ahora el marketing lo hacan los directivos y sus
agencias, con este significativo cambio el marketing de un futuro muy cercano lo har
cualquiera.
Donde las publicidades y marketing tradicionales se basan en mensajes claves y puntos de
soporte, el Marketing 2.0 est basado en un contenido que es usado como combustible para
conversaciones y decisiones de compra de tal manera que los clientes diagraman sus propias
conclusiones. Los medios tradicionales pueden ser usados en el Marketing 2.0 - online y offline
- pero ellos son usados para hablar acerca de los contenidos, no de marca y posicionamiento de
productos. "Conceptos creativos" son abandonados en favor de "Conceptos con contenidos".
Este cambio tiene implicaciones dramticos sobre como el marketing es creado. Para las
agencias de marketing -consultores de comunicacin para sus clientes- significa que se basa en
diferentes procesos, habilidades y un conjunto de entregables a fin de la marca, participacin y
venta a los clientes. El proceso pone el contenido en el frente y en el centro como un instrumento
de mercado. Las habilidades que ahora se requieren incluyen redaccin, documentacin y otras
habilidades orientadas al contenido, ms que derechos de autor, direccin de arte y creativos.
La promocin del contenido tambin puede incluir la participacin de redes sociales, la cual ha
8

tenido un impacto significativo en los consumidores. Este nuevo mtodo obligar a las empresas
de marketing a estar en continuo contacto con el marketing 2.0 para poder informar a sus
clientes de lo que se publique para que al menos muestren una cara innovadora y vean sus
clientes que estn abiertos a nuevos cambios. Lo que crear interacciones fuertes entre empresa
y cliente y empresa con el marketing 2.0.
1.2.2. REGLAMENTO DE LA IDEOLOGA
Existe un manifiesto en el que se muestran una tesis con 24 puntos indicando las ventajas y
caractersticas del marketing 2.0:
1. No me mentirs ni tratars de engaarme. Nada de publicidad engaosa!
2. Yo soy quien consume tu producto, y por tanto, quien ms sabe de l. Pregntame mi
opinin!
3. Me pedirs permiso antes de tomar mis datos.
4. Me pedirs permiso antes de mandarme informacin, sobre todo a mi telfono celular. Adis
al spam, a la publicidad no deseada y a la intrusiva!
5. Me gusta jugar. Divirteme!
6. El humor es el sexo del cerebro. Hazme rer!
7. Sorprndeme!
8. No a la letra pequea y a los rtulos que no da tiempo a leer!
9. No peleis entre vosotros. Prefiero vuestras alianzas a vuestras rias.
10.No tratars de ser quien no eres Se acabaron los anuncios hechos por padres intentando
parecer "guagua" (americanismo sinnimo de "nio" especialmente usado en Chile) frente a
sus hijos!
11.Si quieres que compre algo, tengo que entender qu es. Por qu no me hablas en mi idioma?
No a los anuncios de perfume en francs y a los anuncios de coches que no entiendo!

12.S decidir por mi mismo, gracias. No hace falta que me digas lo que est de moda o lo que
me tiene que gustar.
13.El sexo vende, pero no hace falta que lo utilices en todas tus campaas.
14.Yo decido que es viral y a quien se lo quiero mandar, y por cierto, una pestaa de mandar
a un amigo no es marketing viral.
15.No me interrumpirs cuando estoy jugando para intentar venderme algo.
16.No interrumpirs mi programa favorito para intentar venderme algo.
17.Cuando visito una pgina web, voy all por su contenido, no por sus banners.
18.No me tapes con banners lo que quiero leer!
19.Hace tiempo que descubr que algo caro no tiene por qu ser lo mejor.
20.Confiar ms en lo que me diga alguien de verdad como yo que en un famoso al que nunca
he visto en persona.
21.Cuando te llamo por telfono quiero que me resuelvas un problema, no hablar con 3
telefonistas diferentes.
22.Me gusta que me llamen por mi nombre.
23.Ten en cuenta cuando entre en tus tiendas que el ser humano no slo es vista y odo.
24.Cuando entro en una de tus tiendas, trtame como si fuese un invitado en tu casa.
Para organizaciones de marketing, significa alinearse con las agencias de comunicacin para
poner el "contenido" en el centro de lo que estn haciendo o llevar proceso, conjunto de
habilidades y cambios en los entregables como en un servicio in-house.
Con el Marketing 2.0, los mensajes no importan. Es acerca de alimentar las decisiones de
compra ms que forzarlas. Y el futuro pertenece a la gente.

10

1.3. MARKETING 3.0

Philip Kotler, sin duda uno de los ms importantes tericos del marketing se adentr en lo que
son las nuevas tendencias a nivel mundial de esta disciplina y propuso en 2010 un nuevo
enfoque sobre las formas de llegar al consumidor.
Para Kotler, el Marketing 3.0 surge como necesidad de respuesta a varios factores: las nuevas
tecnologas, los problemas generados por la globalizacin y el inters de las personas por
expresar su creatividad, sus valores y su espiritualidad.
Por ello Las empresas que demuestren una responsabilidad social a travs de acciones en favor
de la comunidad estarn posicionndose como empresas cuyas marcas tendrn el respeto y la
admiracin general.
El Marketing 3.0 se concentra en la persona, no como una contradiccin de la visin anterior,
sino como perfeccionamiento de la misma. Es la evolucin desde el Marketing 1.0 centrado en
los productos y el marketing 2.0 que se centraba en los consumidores . El marketing del futuro
significa que las empresas ya no son luchadores que van por libre, sino una organizacin que
acta formando parte de una red leal de partners, donde las personas no son solo consumidores,
sino personas completas con human spirit que quieren que el mundo sea un lugar mejor.
Las nuevas tecnologas y el desarrollo de internet y las redes sociales han permitido que los
clientes se expresen libremente sobre las empresas y sus experiencias de consumo. De nada
servir tener la publicidad ms bonita, si los valores de la compaa no son crebles y no forman
parte del ADN de ella.
El marketing 3.0 propone crear formas novedosas para llegar a los clientes que respeten los
valores y donde se cuente con los empleados, los partners, distribuidores y proveedores de
modo que sientan que se les integra de verdad en el engagement de utilidad pblica.
En la obra desgrana numerosos ejemplos de empresas que como Timberland,
IKEA, Apple, Dupont, The Body Shop, Campbells, Unilever, etc. que tienen esta visin de

11

llevar soluciones innovadoras a las necesidades humanas y son conscientes de que pertenecen
a los consumidores.
Kotler nos propone lo que l considera los 10 mandamientos del marketing 3.0:
1. Ama a tus consumidores y respeta a tus competidores.
2. S sensible al cambio, preprate para la transformacin.
3. Protege tu marca, s claro acerca de quin eres.
4. Los consumidores son diversos, dirgete primero a aquellos que se pueden beneficiar ms
de ti.
5. Ofrece siempre un buen producto a un precio justo.
6. S accesible siempre y ofrece noticias de calidad.
Consigue a tus clientes, mantenlos y hazlos crecer.
No importa de qu sea tu negocio, siempre ser un negocio de servicio.
Difernciate siempre en trminos de calidad, costo y tiempo de entrega.
Archiva informacin relevante y usa tu sabidura al tomar una decisin.
1.4. MARKETING MIX
El marketing mix es uno de los elementos clsicos del marketing, es un trmino creado por
McCarthy en 1960, el cual se utiliza para englobar a sus cuatro componentes bsicos: producto,
precio, distribucin y comunicacin. Estas cuatro variables tambin son conocidas como
las 4Ps por su acepcin anglosajona (product, price, place y promotion). Las 4Ps del marketing
(el marketing mix de la empresa) pueden considerarse como las variables tradicionales con las
que cuenta una organizacin para conseguir sus objetivos comerciales. Para ello es totalmente
necesario que las cuatro variables del marketing mix se combinen con total coherencia y
trabajen conjuntamente para lograr complementarse entre s.
1.4.1. PRODUCTO
El producto es la variable por excelencia del marketing mix ya que engloba tanto a los bienes
como a los servicios que comercializa una empresa. Es el medio por el cual se satisfacen las
12

necesidades de los consumidores. Por tanto el producto debe centrarse en resolver dichas
necesidades y no en sus caractersticas tal y como se hacia aos atrs. Dentro del producto
encontramos aspectos tan importantes a trabajar como la imagen, la marca, el packaging o los
servicios posventa. El director de marketing tambin debe tomar decisiones acerca de la cartera
de productos, de su estrategia de diferenciacin de productos, del ciclo de vida o incluso de
lanzamiento de nuevos productos.
1.4.2. PRECIO
El precio es la variable del marketing mix por la cual entran los ingresos de una empresa. Antes
de fijar los precios de nuestros productos debemos estudiar ciertos aspectos como el
consumidor, mercado, costes, competencia, etc. En ltima instancia es el consumidor quien
dictaminar si hemos fijado correctamente el precio, puesto que comparar el valor recibido del
producto

adquirido,

frente

al

precio

que

ha

desembolsado

por

l.

Establecer correctamente nuestra estrategia de precios no es tarea fcil y tal y como se ha

comentado anteriormente, todas las variables, incluido el precio tienen que trabajar
conjuntamente y con total coherencia. La variable del precio nos ayuda a posicionar nuestro
producto, es por ello que si comercializamos un producto de calidad, fijar un precio alto nos
ayudar a reforzar su imagen.
1.4.3. DISTRIBUCIN
En trminos generales la distribucin consiste en un conjunto de tareas o actividades necesarias
para trasladar el producto acabado hasta los diferentes puntos de venta. La distribucin juega
un papel clave en la gestin comercial de cualquier compaa. Es necesario trabajar
continuamente para lograr poner el producto en manos del consumidor en el tiempo y lugar
adecuado. No hay una nica forma de distribuir los productos, sino que depender de las
caractersticas del mercado, del mismo producto, de los consumidores, y de los recursos
disponibles. Dentro del marketing mix, la estrategia de distribucin trabaja aspectos como el
almacenamiento, gestin de inventarios, transporte, localizacin de puntos de venta, procesos
de pedidos, etc.
1.4.4. COMUNICACIN
Gracias a la comunicacin las empresas pueden dar a conocer, como sus productos pueden
satisfacer las necesidades de su pblico objetivo. Podemos encontrar diferentes herramientas
13

de comunicacin: venta personal, promocin de ventas, publicidad, marketing directo y las

relaciones pblicas. La forma en que se combinen estas herramientas depender de nuestro
producto, del mercado, del pblico objetivo, de nuestra competencia y de la estrategia que
hayamos definido.

1.5. ENFOQUE DEL MARKETING MIX:

Sin duda a lo largo de la corta historia del marketing, el concepto de marketing mix ha
constituido uno de los aspectos de mayor importancia en el mbito estratgico y tctico. En mi
opinin sigue siendo un instrumento bsico e imprescindible y debe seguir estando en el
corazn de toda estrategia de marketing. Sin embargo es necesario dotar a las 4Ps de un enfoque
actual, de un enfoque basado en el protagonista, el cliente.
Preguntas como: Qu productos lanzar al mercado?, a que precio?, dnde lo vendo? o
cmo los promociono? Son preguntas que se planteaban en el siglo XX, donde el producto era
el protagonista del marketing y su enfoque estaba basado en la oferta. En la actualidad el cliente
dicta las normas, por tanto la perspectiva del marketing mix se tiene que plantear desde la ptica
de la demanda.
El nuevo enfoque replantea las preguntas a: Qu necesidades tienen mis clientes?, Cul es el
coste de satisfaccin de nuestros clientes y que retorno me dar dicha satisfaccin?, Qu
canales de distribucin son ms convenientes para nuestros clientes? Cmo y en que medios
lo comunico? En la actualidad ya no es viable fabricar el producto para posteriormente intentar
venderlo, si no que es necesario estudiar las necesidades de nuestros clientes y desarrollar el
producto para ellos. Este enfoque adems, plantea conocer el coste de satisfaccin de nuestros
clientes y calcular el retorno va precio. En la distribucin, la comodidad de compra del cliente
es un punto clave, por ello es necesario elegir los canales de distribucin en base a sus
preferencias. En cuanto a la comunicacin el cliente ya no quiere que sea una va de un nico
sentido, dnde los clientes simplemente se limitaban a escuchar. En un entorno social y digital
como es el actual, los clientes forman parte de una va de doble sentido, dnde son parte activa
de una conversacin con las marcas. En definitiva, toda empresa del siglo XXI que desee tener
xito, tiene que plantearse trabajar en un escenario dnde el cliente cobre protagonismo ante el
producto, en las estrategias de marketing mix.
14

1.6. MARKETING MIX DE SERVICIO

Las 8 Ps del Marketing de Servicios
El marketing de servicios a diferencia del marketing enfocado a productos donde se estudian
los cuatro elementos estratgicos bsicos: producto, precio, plaza y promocin se diferencia por
utilizar un agregado en el desempeo de los servicios donde se habla de elementos del producto,
lugar y tiempo, precio y otros costos para el usuario, y promocin y educacin.
1.6.1. ELEMENTOS DEL PRODUCTO
los productos de servicios constituyen el ncleo de la estrategia de marketing de una empresa.
Si un producto esta mal diseado, no creara un valor para los clientes, incluso si las Ps restantes
estn bien ejecutadas. La planeacin de la mezcla de marketing inicia con la creacin de un
concepto de servicio que ofrezca valor a los clientes meta y que satisfaga mejor sus necesidades
que las alternativas de la competencia. El esfuerzo por convertir este concepto en realidad
implica el diseo de un grupo de elementos diferentes, pero mutuamente reforzadores. Los
productos de servicios consisten en un bien fundamental, que responden a una necesidad
primaria del cliente, y en un conjunto de elementos del servicio complementario, que ayudan
al cliente a utilizar el producto fundamental de manera eficaz, as como a agregar valor por
medio de mejoras bien aceptadas.
1.6.2. LUGAR Y TIEMPO
la entrega de elementos de productos a clientes implica decisiones sobre donde y cuando deben
entregarse, as como los canales apropiados. Pudindose incluir canales fsicos o electrnicos
(o ambos) dependiendo de la naturaleza del servicio. El uso de servicios de planeacin de
mensajes y de Internet permite que los servicios basados en la informacin sean entregados en
el ciberespacio para ser recuperados en el lugar y en el momento mas convenientes para los
clientes. Las empresas pueden entregar servicios de forma directa a los usuarios finales o a
travs de organizaciones intermediarias, como las tiendas al detalle que reciben una cuota o
comisin por realizar ciertas tareas relacionadas con las ventas, el servicio y el contacto con el
cliente. La rapidez y la comodidad del lugar y el momento se han convertido en factores
importantes en la entrega eficaz de un servicio.

15

1.6.3. PRECIO Y OTROS COSTOS PARA EL USUARIO

Representan las perspectivas afines de la empresa de servicios y sus clientes, al igual que el
valor del producto. Para los proveedores, la estrategia de fijacin de precios es el mecanismo
financiero a travs del cual se genera el ingreso, con el fin de compensar los costos del encuentro
del servicio y crear un excedente de ganancia. La estrategia de fijacin de precios es
muy dinmica, porque los niveles de estos se ajustan con el paso del tiempo de acuerdo a
factores tales como el tipo de cliente, el momento y el lugar de entrega, el nivel de la demanda
y la capacidad disponible. Los clientes, en contraste, consideran el precio como una parte
fundamental de los costos, los cuales deben pagar para obtener los beneficios deseados.
1.6.4. PROMOCIN Y EDUCACIN
Que debemos decirles a los clientes actuales y a los potenciales acerca de nuestros
servicios? Ningn programa de marketing puede tener xito sin comunicaciones efectivas. Es
por eso que es fundamental proporcionar la informacin y consejo necesario, persuadir a los
clientes meta de los mritos de una marca o producto de servicio en particular y animarlos a
actuar en momentos especficos.
1.6.5. PROCESO
Los gerentes inteligentes saben que, en lo que se refiere a los servicios, la manera en la que
una empresa hace su trabajo "los procesos subyacentes" . Los procesos mal diseados
provocan una entrega de servicios lenta, burocrtica e ineficiente, perdida de tiempo y una
experiencia decepcionante. Ademas, dificultan el trabajo del personal que tiene contacto con el
cliente, lo que da como resultado una baja productividad y una mayor probabilidad de que el
servicio fracase.
1.6.6. ENTORNO FSICO
La apariencia de la infraestructura, el mobiliario, los uniformes del personal, los letreros, los
materiales impresos y otras seales visibles ofrecen evidencia tangible de la calidad del servicio
de una empresa. Las empresas de servicio deben manejar la evidencia fsica con cuidado,
porque ejerce un fuerte impacto en la impresin que reciben los clientes.

16

1.6.7. PERSONAL
Independientemente de los avances tecnolgicos, muchos servicios siempre requerirn de
interaccin directa entre los clientes y el personal de contacto. La naturaleza de estas
interacciones influye de manera importante en la forma en que los clientes perciben la calidad
del servicio.
1.6.8. PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
El mejoramiento de la productividad es esencial para cualquier estrategia de reduccin de
costos. El mejoramiento de la calidad, la cual debe definirse desde la perspectiva del cliente, es
esencial para la diferenciacin del producto y para fomentar la satisfaccin y lealtad del
consumidor. Sin embargo, no es aconsejable invertir para mejorar la calidad del servicio, sin
antes ponderar las ventajas y desventajas de incrementar los costos y aumentar los ingresos al
ofrecer una mejor calidad en ciertas dimensiones. Si los clientes no estn dispuestos a pagar
mas por una mayor calidad, entonces la empresa perder dinero. Es probable que las estrategias
con los mayores beneficios potenciales sean aquellas que buscan mejorar la productividad y la
calidad de manera simultanea. En ocasiones los avances tecnolgicos ofrecen oportunidades
prometedoras, aunque las innovaciones deben ser fciles de usar y brindar beneficios que los
clientes valoren.
1.7. COOL HUNTING
Coolhunting es un trmino en el mundo del marketing y la publicidad, que se puede traducir
como caza de tendencias. El trabajo se refiere a hacer predicciones sobre cambios o
surgimientos referentes a la cultura del consumismo y la moda. Esta informacin ha tenido un
gran impacto para ayudar a empresas a estar preparados para aprovechar tendencias sociales.
Quienes se dedican a esto se denominan Coolhunters (cazadores de tendencias).
Un cazador de tendencias es ante todo, un investigador social, con gran capacidad de analizar
y cuestionar constantemente su entorno, todo para estar un paso ms adelante del presente.
La actividad de un Coolhunter es bsicamente, la recoleccin de informacin sobre temas de
moda o tendencias. Principalmente en la va pblica e Internet. La misma se desarrolla con una
mirada muy neutral sobre la sociedad o sobre el lugar de trabajo. Un Coolhunter debe aceptar,
comprender y analizar diferentes tipos de estereotipos. Tambin debe estar actualizado en todos
17

los mbitos y obtener informacin a travs de distintos medios, y concretamente a travs de

Internet. Generalmente se obtiene la imagen de un Coolhunter como una persona gastada.
Usualmente en la calle acompaado de una cmara y una palm o libreta, la cual no se aleja
mucho de la realidad. En la actividad de la confeccin de un trabajo a presentacin es necesario
presentar todos los detalles y no generalizar demasiado, as como no generar mucha
informacin de relleno.
Un cazador de tendencias debe tener la capacidad de alejarse de la corriente (mainstream), del
encasillamiento, y observar en varias direcciones, pues de lo contrario ser muy difcil
identificar tendencias; estar siempre alerta para bucear por debajo de la corriente; ser
completamente sensible, estar abierto y absorber como una esponja, para poder leer y entender
los signos de una cultura.
La misma en algunos casos es desarrollada por Coolhunter como profesionales. Ya sea para
firmas o agencias de coolhunting, publicidad, marketing o grandes empresas. Un Coolhunter es
tan til para una compaa de alimentos como para una de servicios pblicos, pues a partir de
sus anlisis se consiguen detectar las necesidades de un pblico objetivo.
En otros casos suele ser un pasatiempo o trabajo parcial, donde se citan a los mismos por
determinados trabajos o se los premia por obtener u entregar informes de relevancia.
Generalmente pagos con retribuciones en productos o regalos.
Ms all de profesionales dedicados a la identificacin de tendencias, tambin se
denominaCoolhunters (trendsetters o influenciadores), al colectivo de consumidores cuyas
opiniones influyen en la toma de decisin de las personas que les rodean de tal forma que crean
tendencias, modas y tienen el poder de impulsar el desarrollo de una marca.
Internet y los medios digitales han revolucionado el coolhunting dando lugar a nuevas tcnicas
de investigacin y caza de tendencias, estas nuevas tcnicas se engloban bajo la metodologa
denominada coolhunting digital o coolhunting 2.0.
El Coolhunting Empresarial es una reciente y novedosa disciplina. Aun siendo una realidad
empresarial, todava no hay un consenso general sobre ella entre los profesionales que se
dedican al Coolhunting. Con la intencin de avanzar y mejorar en este aspecto, en el ao 2010
se cre la Asociacin Espaola de Coolhunting, que tiene como objetivo (entre otros muchos)
definir y unificar los conceptos y caractersticas que conforman la disciplina del Coolhunting.
18

As como profesionalizar, analizar y sintetizar, los diversos mtodos y sistemas de trabajo de

los Coolhunters.

El

Coolhunting

se

puede

ver

desde

diferentes

puntos

de

vista,

como:

A) Una disciplina que se dedica a identificar, analizar y aprovechar las tendencias sociales, en
todos los sectores, con el objetivo de aprovecharlas comercial y econmicamente. Se basa en
una metodologa cientfico-tcnica que aporta rigor, seriedad y consistencia a esta profesin.
B) Un conjunto de competencias que tenemos que incorporar a cualquier actividad profesional.
Actualmente las empresas exigen a los profesionales que sean proactivos, creativos e
innovadores, requisitos necesarios para satisfacer las exigencias impuestas por los mercados en
los que operan. La disciplina del Coolhunting dota a sus profesionales de las herramientas y los
conocimientos necesarios para adquirir y potenciar estas tres habilidades.

La disciplina del Coolhunting Empresarial consiste fundamentalmente en:

Detectar, identificar y analizar tendencias.
Obtener informacin til y relevante para nuestra organizacin o nuestros clientes.
Anticiparnos a nuestra competencia, detectando lo que demandarn los consumidores en el
futuro.
Detectar oportunidades de negocio que podamos aprovechar.
Identificar las amenazas que aparezcan, cuantificando su impacto en nuestro negocio y/o el
de nuestros clientes.
Detectar nuevos nichos de mercado donde posicionarnos antes que la competencia.
Aprovechar comercial y econmicamente las tendencias detectadas.
El Coolhunting empresarial se ha convertido en la herramienta que necesitan los profesionales
para enfrentarse a este nuevo escenario de mercados. Les dota de los conocimientos, habilidades
y herramientas necesarios para competir. Los profesionales que usan esta disciplina adquieren
una ventaja competitiva, porque mejoran y potencian sus resultados profesionales y los de sus
organizaciones.
Las empresas compiten a travs de sus equipos de personas, as que contar con los profesionales
mejor preparados se ha convertido en algo imprescindible para sobrevivir.
19

La mayor parte de los Coolhunters profesionales que llevan aos en el mercado se han formado
de manera autodidacta, puesto que no exista documentacin, libros, terminologa, ni una
metodologa a seguir. Les ha tocado crear y sentar las bases de esta disciplina a travs de sus
experiencias personales como coolhunters.
Gracias a la labor de muchos Coolhunters, hoy cuentan con multitud de libros referentes a la
disciplina del Coolhunting, donde se recogen diferentes metodologas, tcnicas, terminologa,
fuentes de informacin, casos de xito, etc. Esto facilita mucho la autoformacin por parte de
todas aquellas personas interesadas en conocer esta disciplina y/o formarse como Coolhunters.
Mi recomendacin personal, es que para ser Coolhunter profesional, haga un curso de
Coolhunting (no cualquier curso). Le ensear la metodologa a seguir, sistema de trabajo,
tcnicas, herramientas y un know-how, que de forma autodidacta tardara aos en adquirir.
1.8. CASO DE ESTUDIO
Diferenciacin en logstica, amazon drones
La agencia que regula la aviacin civil en EE UU acaba de autorizar a Amazon a realizar
pruebas de vuelo con sus drones repartidores. Es un paso importante para que la idea de Jeff
Bezos de crear una red de aparatos no tripulados que hagan entregas a domicilio a sus clientes
tome forma. Pero de momento es un avance muy limitado, ya que los vuelos experimentales
estarn confinados a terrenos rurales privados en el Estado de Washington.
Bezos present hace poco ms de un ao los artilugios volantes de ocho hlices en el programa
60 Minutes de la CBS y con su idea forz a las autoridades a posicionarse sobre este nuevo
modo de transporte de mercancas, con el que puede llegar a revolucionar la logstica para la
distribucin de productos. Los drones se utilizarn para hacer pequeos envos a domicilio en
zona con poca densidad de poblacin, en un radio de 16 kilmetros.
La idea de Amazon es que estos robots volantes puedan empezar a operar antes de final de la
presente dcada. Pero para que su nueva genialidad se vuelva realidad necesita conseguir dos
cosas: afinar la tecnologa para que el sistema Prime Air sea efectivo y conseguir en paralelo
que las autoridades le den los permisos que necesita para que los drones repartidores puedan
surcar el espacio areo de una manera segura para el pblico.

20

Por este motivo, la autorizacin de la FAA es relevante. Aunque este primer certificado de
vuelo es muy limitado ya que se aplica a un diseo del prototipo muy particular. Cada vez que
modifique la aeronave autnoma, Amazon deber solicitar un nuevo permiso para poder volar.
Los vuelos debern realizarse en terrenos rurales privados y en ningn caso podrn superar los
120 metros de altura en condiciones meteorolgicas de visibilidad.
Se deja claro que la aeronave deber estar siempre a la vista del operador, que deber ser adems
un piloto certificado por la FAA. Los vuelos de prueba no servirn solo para perfeccionar la
tecnologa que se utiliza en los drones. Tambin se aprovechar para formar al personal de
Amazon que gestionaran estos aparatos. Adems, la compaa de Seattle deber facilitar los
reguladores de la aviacin los datos que vaya recopilando durante las pruebas.
Amazon estaba probando los drones fuera de EE UU, por las restricciones que le impona la
FAA, y trabaja en paralelo con la Nasa para crear un sistema de gestin del trfico areo para
estos aparatos. De hecho, pidi ya en julio obtener un permiso para realizar estos vuelos
experimentales en los suburbios de Seattle, donde tiene uno de sus laboratorios. Hace un mes, la
agencia de la aviacin hizo una primera propuesta para empezar a regular su uso
Caso de estudio ipod
uno de los momentos clave de esta transicin fue sin duda la creacin del iPod, que supuso, por
un lado, toda una revolucin en cuanto a diseo y prestaciones con respecto a los reproductores
de msica y, por el otro, un verdadero e inesperado bombazo para una empresa como Apple,
acostumbrada a poner en el mercado productos tecnolgicamente avanzados pero no mucho a
ver cmo stos se traducen en un xito en ventas. Apple es una empresa de tradicin innovadora.
Desde los tiempos de su primer ordenador, el Apple I, nacido de la mente privilegiada de Steve
Wozniak y del pensamiento visionario de Steve Jobs, sus productos siempre han estado a la
vanguardia tecnolgica a la vez que presentaban una revolucin en su diseo.
Los productos de Apple parten casi siempre de conceptos, de reflexiones sobre la tecnologa
ms que de investigaciones de mercado. As, sus lanzamientos no siempre han sido respaldados
por las ventas, aunque s que han podido contar con un nutrido grupo de fieles encandilados por
la filosofa de la marca. La idea del iPod surgi en el ao 2000, en el seno de una estrategia de
21

la empresa encaminada a convertir el ordenador en el centro digital del hogar moderno. Las
ramificaciones del ordenador abarcaban la fotografa, el vdeo y la msica digital, tanto porttil
como no porttil. En Apple, sin embargo, llegaron a la conclusin de que los reproductores de
msica digital del momento no cubran las necesidades de los usuarios, tenan un diseo tosco
y eran demasiado grandes. As naci la idea de disear el primer iPod, que supone a la vez la
primera incursin de Apple fuera del mundo de la informtica. Y lo cierto es que no les sali
nada mal.
Lanzamiento del iPod
Steve Jobs, como principal impulsor de la idea, puso a trabajar un equipo de ingenieros que
tenan la difcil tarea de hacer realidad sus muchas exigencias. Tena que ser un dispositivo
innovador, con muy altas prestaciones, una interfaz de usuario novedosa pero fcil de usar y un
diseo atractivo. Por si fuera poco tena que ser de tamao y peso contenidos y con una buena
autonoma. Por supuesto deba ser compatible con los ordenadores Macintosh. Casi en un
tiempo rcord, apenas un ao, el primer iPod estaba listo para ser presentado. El 23 de octubre
de 2001, Steve Jobs present el primer iPod de 5 Gbytes.
Esta primera versin dispona de un disco duro de 1,8 pulgadas con 5 Gbytes de capacidad y
una batera de polmero de litio. Pero lo realmente innovador fue el sistema de control de mens
mediante un controlador circular sensible a la presin y que concentraba en una sola zona
circular todas las funciones del reproductor y la capacidad de navegar por los mens. Otro de
los aciertos de este primer reproductor fue la sencillez de uso y diseo de dichos mens;
mientras que otros reproductores seguan proporcionando botones similares a los que se
utilizaban para los Walkman de cinta. Dos factores jugaban en su contra, el precio (400 dlares)
y el que no fuera compatible con Windows. En el mercado la batalla se presentaba dura, pues
ya haba dispositivos con caractersticas similares al iPod, pero a pesar de sus inconvenientes,
el diseo y el manejo del modelo de Apple acabaron por conquistar a los compradores.
Generacin tras generacin
Desde su lanzamiento los modelos de iPod se han ido sucediendo y se han multiplicado sus
versiones. Tras el iPod classic apareci el mini, luego el nano y finalmente el shuffle, el ms
22

pequeo de la familia iPod. Como ltima incorporacin tenemos el iPod touch, con una
novedosa serie de caractersticas que trascienden la simple reproduccin de msica. Una de las
primeras evoluciones que sufri el iPod fue la de hacerlo compatible con Windows y permitir
la conexin por USB, mucho ms popular entre los usuarios de PC.
Las prestaciones y funciones de los iPod tambin han ido evolucionando. Adems de msica
los nuevos modelos fueron incorporando la capacidad de visualizar fotografas y finalmente de
poder ver pelculas en pantalla. En el apartado de la capacidad hemos pasado de los 5 Gbytes
del primer modelo classic hasta los 160 que incorpora el ms completo de la nueva gama. La
duracin de la batera tambin se ha aumentado desde las 10 horas que era capaz de aguantar
sin recargas el primer modelo, hasta las 30 de las que puede presumir el ltimo de la gama.
iTunes y la tienda iTunes
Para alimentar al iPod con canciones, Apple utiliz un software que haba presentado ese mismo
ao, un organizador y conversor de msica digital llamado iTunes. Este programa estaba
disponible inicialmente slo para ordenadores de Apple, pero ms adelante se lanz la versin
para Windows. Se puede decir que iTunes fue la otra cara del xito del iPod, ya que era el medio
nico para organizar y sincronizar los archivos de msica entre nuestro ordenador y el
reproductor. Ms adelante, y a caballo del xito del iPod y en plena polmica por los derechos
de autor y la descarga de canciones en formato MP3, Apple anunciaba el lanzamiento de su
propia tienda de msica on-line: la iTunes Music Store. El 28 de abril de 2003 la tienda on-line
abra las puertas, y con su xito demostr que algo estaba cambiando en el mundo de la
distribucin de contenido musical.
Qu es el iPod?
Para comprender realmente lo que significa el iPod para el mercado de la electrnica de
consumo es bueno repasar algunas cifras. En primer lugar el efecto de su lanzamiento: de
octubre a diciembre de 2001 se vendieron 125.000 iPod que slo se conectaban a ordenadores
Mac por FireWire y que costaban 399 dlares. Parecen buenas cifras, pero en realidad el rcord
de ventas de iPod por trimestres se bati con los resultados de 2007: de octubre a diciembre de
2006 se vendieron ms de 21 millones. En abril de este mismo ao, Apple anunciaba que se
23

haba vendido el iPod nmero 100 millones. En estos momentos, el reproductor se ha convertido
en una parte fundamental de la facturacin de la empresa. Pero adems de un xito econmico
muchos ven en el iPod casi un icono cultural, un exponente del diseo y del cambio de las
costumbres de los consumidores de msica. Existen muchos rivales, algunos de los cuales le
superan en prestaciones y precio, pero el impacto de este pequeo dispositivo en el mundo de
la msica (algunos lo comparan con el que tuvo el Walkman de Sony) ha hecho del iPod un
elemento nico en el mundo de la electrnica de consumo.
Una familia numerosa
En sus seis aos de vida, el iPod ha visto cmo nuevas generaciones y variaciones del diseo
original se iban sucediendo.
El clsico: El denominado iPod classic fue el primero y el que ms cambios ha sufrido en el
tiempo. Desde la primera versin de 5 Gbytes hasta la actual de 160 han sido seis las
generaciones de classic. Ya a partir de la segunda se incorpor la rueda con sensor en vez de la
mecnica y la compatibilidad con Windows. La tercera generacin vio el lanzamiento del
iTunes para Windows y un diseo ms estilizado. En la cuarta se incorpor el sensor del iPod
mini. En la quinta se realiz un rediseo completo estilizando an ms las formas. Adems se
incorpor la posibilidad de reproducir vdeos y una pantalla ms grande. La sexta y ltima
generacin alcanza los 160 Gbytes de capacidad y cuenta con una nueva interfaz.
Los pequeos: Tras el lanzamiento del classic, en 2004 Apple decidi incorporar a la gama iPod
reproductores ms pequeos basados en memoria Flash para completarla. Al principio estos
modelos eran los iPod mini, con 4 o 6 Gbytes de capacidad y una nueva rueda de control
sensible al tacto. El mini fue sustituido por el nano, an ms compacto y ligero. Adems del
nano, Apple tambin ha incorporado a la gama un reproductor sin pantalla denominado iPod
shuffle.
El nuevo: El ltimo en llegar dentro de la familia es el iPod touch. Un verdadero centro de
entretenimiento con caractersticas tan sorprendentes como conexin WiFi, navegador de
Internet y una pantalla tctil.

24

1.9. CONCLUSIONES
El modulo en si fue refrescante en cuanto se refiere a recordar los conceptos y tcnicas que
tiene la mercadotecnia para el anlisis de los siguientes mdulos que tienen una intencin ms
directa en sus enfoques hacia los aspectos de mercado, como reflejar el marketing mix tanto del
producto como del servicio, viendo las nuevas tendencias de captacin de tendencias en el
mercado, viendo como esta evolucionando el marketing desde el marketing 2.0 al marketing
3.0
2. SERVICIO DE ATENCIN AL CLIENTE
2.1 INTRODUCCIN
La correcta relacin con los clientes permite a las empresas conocer los cambios en sus actitudes
y expectativas para poder anticiparse a sus necesidades. Las buenas relaciones con los clientes
pueden constituir una ventaja competitiva real, ya que los entornos comerciales
contemporneos se perfilan cada vez ms uniformes en cuanto al uso de tecnologas avanzadas
de la informacin y comercializacin de productos, pero se diferencian notablemente en el trato
ofrecido a sus clientes.
La atencin constituye el segundo paso del proceso tcnico de la venta y procede de la
curiosidad lograda en la presentacin. En una buena presentacin el prospecto llega a
desarrollar cierto grado de atencin llamada curiosidad que es "el deseo del prospecto de saber
y averiguar alguna cosa", a esto desde el punto de vista psicolgico se le conoce como preatencin.
La curiosidad primero y la atencin despus, preparan y condicionan al prospecto para aceptar
e intervenir en los otros cinco pasos subsecuentes de la entrevista de venta.
2.2. LA PSICOLOGA DE LA ATENCIN.
La psicologa de la atencin ofrece algunas leyes, cuyo conocimiento servir para estructurar
normas y tcnicas desde el punto de vista de la venta. Estas leyes se mencionan a continuacin:
"En el fluir de la conciencia, est siempre se halla ocupada en algo, y ese "algo" sobresale en la
corriente conciencial".
Esto se traduce en que la mente nunca puede estar en blanco, siempre esta pensando en algo.
25

Ley de la prioridad.
"Cuando algo se atiende y se destaca en la conciencia otros puntos se inhiben en ella".
Esta ley se refiere a que cuando aparecen puntos en la conciencia que destacan y sobresalen,
los dems desaparecen restndoles importancia y atencin.
Ley de la afectacin.
"Si la atencin se polariza en algo, es porque ese "algo" nos afecta de alguna manera emotiva o
volitiva"
Las cosas que emotivamente no sentimos o volitivamente no queremos y que en consecuencia
no nos afectan, no son objeto de nuestra atencin.
Como consecuencia de la ley de la prioridad y la ley de la afectacin, se atiende lo que se aprecia
o desea y en consecuencia se desatiende lo que no se aprecia, estima ni se desea.
"La atencin es monodesta"
Significa que no se pueden atender dos cosas al mismo tiempo, la atencin no se puede enfocar
simultneamente sobre dos cosas.
Ley de monodesmo.
"La atencin es mvil y de muy corta duracin".
La atencin no dura sobre un mismo punto de un objeto o aspecto de una idea, ms que 5 o 6
segundos, en sujetos entrenados y en condiciones experimentales de laboratorio, se ha llegado
a los 24
segundos. Cuando creemos atender por ms tiempo, en realidad estamos fijando la atencin en
diferentes puntos, aspectos o facetas del objeto o idea en cuestin.
Ley de la fijacin.
"La atencin puede fijarse en ideas y en objetos, as como en percepciones y vivencias".
Es decir, que si bien la atencin no puede fijarse simultneamente en dos ideas, ni en dos
objetos, en cambio es capaz de proyectarse en una idea y vivencia.
26

Estas 6 leyes nos sirven para entender a un nivel cientfico lo que es la atencin, como vendedor
debemos interpretarlas y utilizarlas para obtener un beneficio en el momento de tratar de realizar
una venta. Por ejemplo, una ley menciona que la atencin dura un lapso muy pequeo, as que
como vendedores debemos agilizar nuestro proceso de ventas sin descuidar ningn detalle,
dejndole muy claro al prospecto que es lo que le estamos ofreciendo, cuales son sus cualidades
del producto o servicio, sus caractersticas, as como que beneficios le puede traer al cliente el
uso del producto.
Otra caracterstica de la atencin es su constante movimiento, por eso es importante no distraer
al prospecto de la idea principal, y guiarlo de manera adecuada para que capte el principal
objetivo, as como no exigirle que ponga atencin en dos cosas simultneamente ya que es
imposible, si se le va a dar a analizar algn producto, debemos tener la prudencia de dejarlo
terminar con su anlisis y posteriormente continuar con la entrevista.
Ya consabido esto tenemos ventaja de los dems vendedores y debemos saber aprovechar estos
conocimientos para que nuestras entrevistas sean ms efectivas, cerrando la venta en menor
tiempo y con menos gasto.
Tipos de atencin.
La atencin puede ser de tres tipos:
Activa y voluntaria.
Es atencin activa y voluntaria cuando se orienta y proyecta mediante un acto consciente,
volitivo y con un fin de utilidad prctica y en su aplicacin buscamos aclarar o distinguir algo.
Activa e involuntaria.
Es la orientada por una percepcin.
Pasiva.
Es atencin pasiva la que es atrada sin esfuerzo porque el objeto es grato y es este quien la
orienta.
La atencin durante la entrevista a un prospecto.
27

La captacin de la atencin es relativamente fcil. No as el poder retenerla en virtud de lo

efmero de su proyeccin y de lo mvil de su actividad.
Las principales circunstancias de las que depende la atencin son:
La ausencia de atracciones contrarias.
La tensin de la sensacin.
El realce del estmulo.
La comprensin.
La ausencia de atracciones contrarias.
Para obtener la ms completa, absoluta e integral atencin del prospecto a nuestra visita y
exposicin, es indispensable que sta no est requerida por otras actividades.
Si algo le llama la atencin, deber esperarse a obtenerla total, ntegra, y no comenzar a hablar
hasta no tener la seguridad de ello. Si su atencin est en otra cosa, el vendedor deber hacer
intervenir un estmulo suficiente para captarla.
Este estmulo podr ser activo o pasivo. Estimulo "pasivo", puede ser un silencio que obligue
al prospecto a reaccionar, tratando de averiguar a qu se debe, con lo cual ya se ha obtenido la
atencin. A veces es conveniente utilizar algn ardid para obtener y concentrar la atencin sobre
un objeto y luego derivarla de l.
El vendedor puede ostentar un distintivo relativo a la empresa o el producto, que por lo
exagerado de su tamao, lo abigarrado de su colorido o lo extrao de su dibujo, atraiga de
inmediato la atencin del prospecto sobr l.
Es pues importante, captar la total atencin del prospecto, aunque para ello haya que utilizar los
recursos ms variados y an originales. Si la atencin esta concentrada en otra cosa atraerla.
Pero tambin es importante evitar perderla una vez conseguida. Si esto sucede, el vendedor
tendr que acudir a sus mejores recursos para recuperarla.
La esencia de este punto es no hablar mientras no se tenga la completa atencin del prospecto.

28

2. La atencin depende de la tensin de la sensacin.

Cuando los estmulos poseen mayor intensidad, ms capacidad de provocar atencin tendrn.
En relacin con los estmulos pticos es indudable que los colores fuertes y los contrastes
cromticos en un folleto, un grabado, una fotografa sern mucho ms capaces de despertar la
atencin que si estas reproducciones se presentan en una gama de grises.
Al efectuar inflexiones en su expresin oral, el vendedor utiliza la capacidad de los estmulos
acsticos de variar y aumentar su volumen, para obtener atencin. A veces una expresin
fuertemente sonora, una interjeccin o una admiracin, sirven para el mismo objeto, siempre y
cuando sean usadas con tacto y dentro de ciertos lmites.
Pero la tensin de la sensacin depende tambin en su capacidad de producir atencin, del tipo
de estmulo empleado,. Los estmulos que se dirigen al raciocinio, son mucho menos objetivos
para despertar atencin que los que van al sentimiento. El vendedor debe crear por lo tanto
emociones de vanidad, ambicin, etctera, y solo despus despertar razonamientos.
El estmulo no slo tiene capacidad para crear atencin por su propio valor y funcin. Esa
capacidad vara segn lo que al estmulo en cuestin preceda, acompae o suceda. Si un
estmulo. El vendedor debe de cuidar de variar los tpicos de la conversacin durante el
desarrollo de la entrevista.
Un mismo estmulo tiene capacidad variable para crear atencin, en funcin de su repeticin.
Aunque es paradjico el repetir cierto estimulo, ya que si bien en ocasiones atrae la atencin
ms fcilmente, en otras puede saturar la entrevista y volverla tediosa.
La atencin depende del realce del estmulo.
La atencin tambin depende de la comprensin.
Nadie es capaz de mantener la atencin sobre algo que no entiende. Se podr tener una
curiosidad inicial sobre lo desconocido, pero luego, esta se embota y en lugar de convertirse en
atencin se convierte en aburrimiento y en hasto.

29

Tambin es difcil mantener activa la atencin sobre un tema, cuando lo poco usual de las
palabras que para su explicacin se emplean, hace derivar la atencin hacia su probable
significado, y en consecuencia se pierde la atencin al tema en su conjunto.
Por esto, el vendedor debe de facilitar la comprensin del tpico para mantener activa la
atencin del prospecto. Hay que emplear palabras sencillas, comprensibles, evitar el abuso de
tecnicismos, y tratar de llevar la pltica, ponindose siempre al nivel intelectual y cultural del
prospecto.
2.3. PRINCIPIOS BSICOS DE LA ATENCIN AL CLIENTE.
Desde el punto de vista psicolgico la atencin se considera como el acto de aplicar
voluntariamente el entendimiento a un objeto o cuestin, concentrando la actividad mental
sobre l con lo que penetra al campo de la conciencia. Hasta donde sea posible habr que evitar
que en el momento de la entrevista haya algo ms que pueda atraer la atencin del prospecto.
Entendiendo de esta definicin que la atencin no se trata de aumentar la actividad mental, sino
concentrar sta a un tema, producto, servicio, idea especifica que nos interese que el prospecto
le tome mayor importancia.
Podemos definir la gestin de la atencin al cliente como el conjunto de actividades
desarrolladas por las organizaciones con orientacin al mercado, encaminadas a identificar las
necesidades de los clientes en la compra para satisfacerlas, logrando de este modo cubrir sus
expectativas y, por tanto, crear o incrementar la satisfaccin de nuestros clientes.
Podemos identificar las siguientes caractersticas de la atencin al cliente:

Conocimiento de las necesidades y expectativas del cliente. Antes de disear cualquier

poltica de atencin al cliente es necesario conocer a profundidad las necesidades de los

diferentes segmentos de clientes para poder satisfacer sus expectativas.

Flexibilidad y mejora continua. Las empresas han de estar preparadas para adaptarse a

posibles cambios en su sector y a las necesidades crecientes de los clientes. Para ello, el personal
que est en contacto directo con el cliente ha de tener la formacin y capacitacin adecuadas

30

para tomar decisiones y satisfacer las necesidades de los clientes incluso en los casos ms
inverosmiles.

Orientacin al trabajo y al cliente. Los trabajos que implican atencin directa al cliente

integran dos componentes: el tcnico propio del trabajo desempeado y el humano, derivado
del trato directo con personas.

Plantearse como meta de la atencin al cliente la fidelizacin.

Considerando que la satisfaccin del consumidor es el objetivo final de cualquier empresa, es

necesario conocer las caractersticas que sta presenta:

Es subjetiva. Al cliente le mueven las razones y las emociones al mismo tiempo, por lo

que la atencin al cliente ha de ser cerebral y emocional.

Es una variable compleja difcilmente medible dada su subjetividad.

No es fcilmente modificable. Para conseguir un cambio de actitud en un cliente son

necesarias sucesivas experiencias que el cliente perciba como exitosas.

El cliente no necesariamente se siente satisfecho por una buena relacin calidad/precio.

La direccin debe segmentar a los clientes para poder lograr la satisfaccin de los

mismos. No todos los clientes son iguales, ya que cada uno llega al mercado motivado por unas
necesidades diferentes, por lo que hemos de ofertar a cada grupo homogneo de clientes lo que
desea y necesita.

La satisfaccin de un cliente no est exclusivamente determinada por factores humanos.

Es un error pensar que la gestin de la atencin al cliente debe centrarse de forma exclusiva en
el componente humano de la venta, ya que toda venta personal est integrada en un contexto
comercial cuyos componentes fsicos deben ayudar a ofrecer un mayor y mejor servicio al
cliente.
2.4. TIPOLOGA DEL CLIENTE Y ATENCIN DIFERENCIAL.
La segmentacin de mercados es una herramienta estratgica que permite a una empresa
identificar los grupos homogneos de clientes potenciales que existen en un mercado, para
adaptar los productos de la empresa a sus necesidades y caractersticas.
31

Segmentar un mercado no es slo disear y producir un producto para cada tipo de cliente, sino
que es un proceso de etapas secuenciales:
1.

Identificacin de los segmentos de consumidores existentes en nuestro mercado

clasificndolos en grupos homogneos de caractersticas demogrficas y psicolgicas.

2.

Seleccin de aquellos a los que deseamos o podemos dirigirnos. Podemos optar por tres

estrategias diferentes:
Estrategia concentrada. Consistir en seleccionar solamente un segmento del mercado y dirigir
todas nuestras acciones comerciales hacia l.
Estrategia no selectiva o intensiva. Trata de captar a todos los segmentos de clientes potenciales.
Estrategia selectiva. Seleccionar un nmero determinado de segmentos que resulten rentables a
la empresa y dirigiendo todas las acciones comerciales a la captacin y satisfaccin de los
mismos.
Adaptacin para cada segmento de las siguientes variables: el diseo y caractersticas del
producto, el precio, la distribucin y la comunicacin.
2.5. LA ESCUCHA ACTIVA.
La escucha activa en la venta y atencin al cliente consiste en realizar un esfuerzo por or y
comprender las palabras de nuestros clientes.
Escuchar con inters nos permite alcanzar tres objetivos: interpretar los mensajes recibidos
verbales y no verbales; comprender mejor las necesidades de nuestros interlocutores; participar
en la conversacin de forma equilibrada.
Para mejorar la capacidad de escucha activa, podemos tener en cuenta las siguientes
consideraciones:

Pensar que las conversaciones requieren su tiempo. Es necesario escuchar sin controles

exhaustivos de tiempo.

Reflexionar sobre los contenidos de la conversacin. Para facilitar el procesamiento y

memorizacin de la informacin escuchada es necesario reflexionar sobre ella.

32

Comprender el papel de las seales vocales en los turnos de conversacin. Hemos de

estar muy atentos a las seales vocales que puedan indicar cesin, solicitud o conservacin de
turno.

Comprender las relaciones entre las expresiones vocales y los estados afectivos de las

personas. Aunque no es fcil, las expresiones vocales como el volumen, tono, timbre o ritmo
de voz pueden aportarnos indicios de los estados afectivos de nuestros interlocutores.

Aceptar y respetar las particularidades de cada persona.

El personal en contacto con el cliente debe conocer con profundidad su empresa y los productos
ofertados para poder prestar ms atencin a las conversaciones sobre los mismos y lograr una
mejor comprensin de las palabras de sus interlocutores.
2.6 LA COMUNICACIN.
Las personas nos comunicamos verbal y no verbalmente. Para escuchar y comprender
eficientemente a un cliente hemos de atender tanto a sus palabras como a sus gestos y su forma
de expresarse.
El comportamiento y comunicacin no verbal se manifiesta en diversas dimensiones. Desde el
punto de vista de la atencin al cliente, hemos de tener en cuenta las siguientes conductas:

Sonrer. Es necesario sonrer cordialmente y sin exageraciones al inicio de la interaccin

comercial para poner al cliente en buena disposicin de nimos.

Mirar a los ojos. El contacto visual ayuda y refuerza la comunicacin.

Asentir o negar con la cabeza. Para mostrar que se comprende y sigue la comunicacin

del cliente hemos de realizar movimientos leves con la cabeza.

Controlar los movimientos corporales. Los movimientos corporales no deben ser

excesivos o estereotipados. Cualquier movimiento hacia delante indica normalmente inters por
la comunicacin que se est manteniendo, de la misma forma que retirar o alejar el cuerpo
indica desinters o discrepancia.

Brazos cruzados. Si el espacio personal es corto es conveniente no cruzar los brazos a

modo de barrera entre las dos personas, siendo ms cordial cogerse las manos simplemente.
33

Dar la mano con seguridad. La mano ha de estrecharse con seguridad y cordialidad.

Al igual que la imagen y presencia personal y el comportamiento no verbal, el estilo con que
nos comunicamos es una carta de presentacin para nuestro interlocutor.
En todo tipo de comunicacin el estilo asertivo es el ms eficaz, ya que se orienta por los
objetivos y, por tanto, la probabilidad de lograrlos es mayor. Este estilo se caracteriza por
expresar clara y concisamente ideas, deseos, demanda y actitudes a otra persona siendo
respetuoso con el punto de vista de la misma.
Al hablar hemos de conseguir que los contenidos y el lenguaje empleado sean claros, concretos
y al mismo tiempo completos. Para ello es conveniente seguir una serie de consejos:

Cuanto ms sepamos de un tema, ms fcilmente podremos explicarlo.

Emplear frases y prrafos cortos que faciliten la reflexin sobre sus contenidos.

Los tiempos verbales deben estar psicolgicamente prximos. Si hablamos del pasado

siempre resultarn ms prximos los tiempos compuestos.

No debemos recurrir a tecnicismos innecesarios.

Para una correcta comunicacin ha de adoptarse un estilo asertivo que nos permita orientar la
comunicacin por los objetivos, seleccionando las habilidades necesarias para lograr dichos
objetivos en un contexto determinado. Algunas habilidades que favorecen la comunicacin son:

Escuchar activamente.

Atender a las seales no verbales.

Elegir el lugar y el momento adecuados para cada tipo de comunicacin.

Resumir aquello que estamos exponiendo.

Hacer preguntas cortas y directas que nos ayuden a obtener informacin.

Ser positivo.

Dar informacin til y planificada.

34

Conceder mucha importancia a los primeros momentos de la comunicacin.

La atencin telefnica.
El empleo del telfono es cada vez ms comn en los servicios de venta y atencin al cliente,
por lo cual hemos de conocer sus caractersticas y peculiaridades de uso.
La comunicacin telefnica presenta unos rasgos caractersticos que la diferencian de la
comunicacin presencial sobre los que conviene reflexionar:

Se trata de un medio fro y distante que exige una mayor formalidad en la comunicacin.

La imposibilidad de percibir la comunicacin no verbal de nuestros interlocutores hace

que el contenido de nuestras palabras y el estilo expresivo sean los elementos clave de la
comunicacin.

La frialdad del medio hace que las conversaciones de larga duracin resulten molestas

para los clientes, por lo cual los mensajes deben emitirse en un breve espacio de tiempo.

La imposibilidad de emplear elementos visuales como catlogos o muestras nos exige

expresarnos de forma sencilla y estructurada para que nuestros receptores comprendan el

contenido de nuestras palabras y puedan visualizar aquello que intentamos describirles.
Para comunicarnos correctamente por telfono podemos ayudarnos de guas de conversacin
que vayan sealando las frases y el estilo que debemos emplear cuando atendemos el telfono,
as como las respuestas a posibles dudas u objeciones del interlocutor. Estas guas de
conversacin han de ser redactadas por las personas que atienden el telfono y su supervisor.
Algunos consejos para mejorar las habilidades de comunicacin telefnica cuando recibimos
llamadas de clientes son:

Responder a la llamada en los primeros tonos. Dejar sonar el telfono hasta que

terminemos la actividad impacienta al que est en la nea. Es mejor responder, tomar los datos
del interlocutor y decirle que le llamaremos en seguida (cuando hayamos terminado la
actividad).

35

Mantener el telfono aproximadamente a cinco centmetros de los labios para no

disminuir la calidad de audicin.

La voz da la imagen al cliente de nuestra persona. El tono, volumen y ritmo han de

adaptarse al tipo de informacin dada.

Evitar frases demasiado largas y utilizar un lenguaje que se adapte al tipo de

comunicacin del cliente.

Antes de realizar una llamada es necesario planificarla para no iniciar la conversacin

de forma dubitativa.

2.7. FASES DE LA VENTA Y ATENCIN AL CLIENTE.

Existen una serie de variables estrechamente relacionadas con los procesos de venta que
influyen en la calidad de servicio percibida por los clientes. Estas variables otorgan valor
aadido tanto a la empresa como a su cartera de productos, influyendo tambin en el
posicionamiento de la misma. Estas variables pueden ser:
2.7.1. TANGIBLES.
Son aquellos instrumentos materiales que influyen en la percepcin de la imagen global de un
establecimiento. Podemos agruparlas en dos categoras:
Ambientacin del establecimiento. La decoracin, la iluminacin, el sonido o la estructura de
un establecimiento influyen en las expectativas de satisfaccin de los clientes. La ambientacin
debe ser coherente con las polticas de marketing de la empresa, en especial con sus criterios
de segmentacin y posicionamiento y con sus acciones operativas de comunicacin externa.
Colocacin y presentacin de los productos. Gestin del punto de venta bajo criterios de
rentabilidad y eficiencia.
2.7.2. INTANGIBLES.
Conductas, aptitudes y actitudes individuales y grupales compartidas por los miembros de la
organizacin que pueden incrementar valor y satisfaccin a los clientes. Las principales
variables intangibles son:
36

Valores corporativos. Incluyen las creencias de la organizacin, normas, formas de pensar, etc.,
y son los elementos que ms influencia tienen sobre el producto, las actividades de venta y el
servicio postventa.
2.8. CALIDAD DE SERVICIO.
La calidad de servicio queda reflejada en numerosas ocasiones por el estilo de comunicacin,
el comportamiento y la motivacin del personal, elementos que influyen en la imagen de la
empresa y la percepcin de la calidad de sus productos.
Existen una serie de variables que intervienen en la prestacin de servicios como dimensiones
de la calidad percibida por los clientes:

Accesibilidad. Los clientes deben contactar fcilmente con la empresa.

Capacidad de respuesta. Predisposicin a atender y dar un servicio eficiente sin tiempos

muertos ni esperas injustificadas.

Cortesa. Durante la prestacin de servicios el personal debe ser atento, respetuoso y

amable con los clientes.

Credibilidad. El personal en contacto con el pblico debe proyectar una imagen de

veracidad que elimine cualquier indicio de duda en los clientes.

Fiabilidad. Capacidad de ejecutar la venta y el servicio que prometen sin errores.

Seguridad. Los servicios prestados carecen de riesgos.

Profesionalidad. La prestacin de servicios debe ser realizada por profesionales.

2.8.1. FIDELIZACIN DE LOS CLIENTES

Ms all de la satisfaccin de un cliente, las empresas deben orientarse al logro de su
fidelizacin. La fidelidad del cliente es una actitud positiva que supone la unin de la
satisfaccin del cliente (formada por elementos racionales y afectivos) con una accin de
consumo estable y duradero.

37

La fidelidad hemos de considerarla como un proceso y, por tanto, no slo se obtiene mediante
los outputs de la empresa (productos o servicios ofertados), sino que es la suma de dichos
outputs con el proceso de prestacin del servicio y la atencin percibida por el cliente.
Para alcanzar la fidelidad de un cliente es necesario seguir un proceso estructurado y coherente
que integre aquellas estrategias que resulten adecuadas para los diferentes tipos de clientes.
Los programas de fidelizacin son pautas de accin encaminadas a incentivar el consumo del
cliente para que ste se implique con la marca o empresa. Estos programas se basan en acciones
comerciales y de comunicacin sistemticas y mantenidas a lo largo del tiempo que aaden
valor para el cliente.
La implementacin de un programa de fidelizacin ofrece tres ventajas principales:
Incremento del servicio al cliente. Se ofertan al cliente una serie de ventajas que incrementan
el valor percibido por ste: puntos canjeables por viajes, descuentos en las compras, regalos por
un mnimo de compra, etc.
Obtencin de informacin. Los clientes adscritos al programa ofrecen sus datos en las fichas de
inscripcin, con lo cual la empresa sabe cmo es su cliente.
Eficacia comunicativa. Con la informacin anterior, la empresa puede desarrollar campaas
personalizadas de comunicacin ms eficientes y satisfactorias para ambas partes.
El diseo y puesta en marcha de un programa de fidelizacin debe seguir las siguientes etapas:
Sistema logstico de informacin. Es el ncleo del programa, cuya misin principal es obtener
informacin relevante partiendo de la base de datos de los clientes de la empresa, logrando con
ella una correcta segmentacin de clientes segn su grado de satisfaccin. Una vez
implementado el programa, el sistema de informacin ha de recoger la evolucin de las
respuestas de los clientes a los diferentes estmulos comerciales del programa.
Definicin del pblico objetivo del programa. Segmentar los clientes segn su nivel de relacin
con la empresa y decidir a qu grupos dirigir el programa.
Seleccin de ventajas, primas o incentivos. Hay que definir los estmulos significativos para
cada tipo de cliente y desarrollar un programa que identifique claramente como se van a otorgar
38

los diferentes incentivos. Los incentivos pueden ser: econmicos (descuentos), materiales
(regalos), servicios especiales (prioridad de reservas), o comunicacin personal (informacin
anticipada de novedades).
Diseo de la estrategia de comunicacin. Las comunicaciones han de crear y mantener una
relacin entre empresa y cliente. Los medios de comunicacin son los mismos que pueden
emplearse para cualquier campaa de marketing (correo, telfono, Internet, etc.). Las estrategias
de comunicacin debern resaltar aquellos aspectos que creen valor y satisfaccin para los
clientes.
Implementacin. Las respuestas a la comunicacin han de ser inmediatamente cuantificables,
para lo cual los sistemas de informacin debern desde el primer momento recoger datos y
transformarlos en informacin til.
Es muy importante, desde el primer da de implementacin del programa, disponer de aquello
que se ofrece, ya que la falta de disponibilidad de los incentivos ofertados puede anular toda la
efectividad de la campaa previa de comunicacin.
El personal de contacto con el cliente deber estar informado y formado puntualmente de las
acciones emprendidas, de la forma de conseguir los incentivos y cmo actuar cuando se agotan.
Evaluacin. Los resultados obtenidos con los programas de fidelizacin pueden ser
cuantificados atendiendo a diferentes variables como:
Incremento de la satisfaccin del cliente. Puede medirse mediante el uso de encuestas o sondeos
al consumidor.
La respuesta del cliente. Medir las respuestas obtenidas a una determinada campaa.
La repeticin de compra o nmero de compras realizadas durante el mantenimiento de un
programa de fidelizacin.
La prescripcin. Cuantificacin de los nuevos clientes que fueron atrados por un antiguo
cliente.
Respuestas a incentivos. Anlisis del volumen de respuestas en relacin con el valor del
incentivo ofertado.
39

Los pequeos establecimientos difcilmente pueden implementar un programa de fidelizacin

de gran complejidad tecnolgica, pero pueden desarrollar acciones sencillas y de bajo costo que
permiten una rpida evaluacin de resultados:
Tarjetas. Que van siendo perforadas por cada compra, de modo que tras realizar un nmero
determinado de compras, la siguiente es, o bien gratis, o bien bonificada.
Cupones de compra. Los clientes compran unos cupones por un valor fijo, con los cuales
participarn en un sorteo, de forma que si lo ganan pueden canjearlo por un valor determinado
en productos del establecimiento.
Descuentos fijos. A aquellos clientes que son considerados habituales se les comienza a aplicar
de forma sistemtica un determinado descuento en todas sus compras.
2.9. CASO DE ESTUDIO
Caso de estudio nordstrom
Cmo Nordstrom hizo de su marca un sinnimo de servicio al cliente (y cmo puedes lograrlo
t tambin)
por Jannelle Pierce Oct 7, 2014 21 - Lo bueno se comparte Facebook Twitter Linkedin
Cmo Nordstrom hizo de su marca un sinnimo de servicio al cliente (y cmo puedes lograrlo
t tambin)
Pregntale a cualquiera en la industria del comercio y ventas cules son las primeras palabras
que vienen a su mente cuando piensan en Nordstrom, e inmediatamente te dirn servicio al
cliente.
Hacer una marca sinnimo de una frase es a menudo simple, pero en el comercio minorista que
no sucede de la noche a la maana.
De hecho, se ha considerado que a un vendedor grande le toma 115 aos aproximadamente de
completa dedicacin y creacin de la mejor experiencia de compra, construir una reputacin
como tal.

40

Incluso existe un libro entero dedicado a generar una formula nica, titulado The Nordstrom
Way to Customer Service Excellence junto con varios artculos en las principales
publicaciones de negocios a nivel superior, tratando de hacer lo mismo.
As que quiz quieras saber, como dueo de un pequeo negocio, cmo puedes tomar alguna
de esas pginas del libro para aplicar un excelente servicio al cliente en tu propia tienda.
Simple, no slo construirs mejores relaciones con los clientes que se traducen en una mayor
fidelidad a la marca, ventas repetidas, e costos de comercializacin inferiores, sino que
construirs un lugar de trabajo que atraiga a la gente con talento y que estarn detrs de tu
marca.
Suena lo suficientemente intrigante? Veamos cmo!
El diablo est en los detalles
El excepcional servicio al cliente de Nordstrom proviene principalmente como resultado de dos
componentes principales. En primer lugar, su atencin al detalle cuando se trata de la
experiencia del cliente, y en segundo lugar, el nivel de autonoma que da a sus empleados.
Estos dos factores en tndem crean un motor de servicio al cliente imparable que sigue creando
historias que se convierten en leyendas, algunas de las cuales he incluido a continuacin.
Pero, qu es lo que tiene la forma de operar de las tiendas Nordstrom que lo distinguen de
todos los otros grandes minoristas?
Alguien hizo esta pregunta en Quora y obtuvo una respuesta impecable de un ex empleado
Ambra Benjamin, quien da una pista hacia el pensamiento intrincado de dejar atrs el momento
en que un cliente entra, mientras est de compras, para cuando sale.
He aqu algunos de mis ejemplos favoritos de la respuesta de Ambra:
Un vendedor Norsdtrom raramente seala. Si tienes una pregunta acerca de dnde se encuentra
algo, ellos te pueden llevar ah.
A los vendedores se les ensea a caminar con las bolsas de compra alrededor del mostrador, en
vez de slo entregarlas desde el otro lado del mostrador.
41

Los vendedores pueden cobrar la compra, sin que tengas que hacer cola. Esto ocurre
particularmente en los departamentos de zapatos.
Los departamentos generalmente estn entrenados para contestar el telfono en no ms del
segundo ring.
Puedes leer el resto de su respuesta aqu, para que entiendas la idea.
Cuntas veces has caminado por los departamentos de una gran tienda y te sientes perdido,
indefenso, desatendido, y frustrado con las largas colas a la caja? Si eres como la mayora de
los compradores, es probable que tengas un puado de historias de terror.
Repensando en negocios como de costumbre Nordstrom permiti romper con el paquete, y
tambin puede servirle a tu pequea empresa. En particular, esto puede inspirarte a echar un
vistazo ms de cerca al viaje del cliente o experiencia cuando se trata de tu propia tienda.
Pregntate a ti mismo, cmo podras
ayudar a los clientes a encontrar lo que estn buscando ms rpido?
ayudar a los clientes a pagar ms rpidamente?
construir una relacin ms personal con cada cliente?
activar una experiencia de marca y de compra nicas?
facultar a los clientes a difundir de boca en boca positivamente?
Tener un mayor grado de empata con tus clientes permitir ver y resolver problemas de los que
nunca antes te habras dado cuenta.
Capacita a los empleados para utilizar el buen juicio
Uno de los hechos con mayor difusin sobre Nordstrom es la eficacia de su Manual del
Empleado proporcionado al personal la primera vez que se unen a la compaa. Algo parecido
a lo siguiente:
Bienvenido a Nordstrom

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Estamos contentos de tenerte en nuestra empresa. Nuestro objetivo principal es proporcionar

un excelente servicio al cliente. Establece tus metas tanto personales como profesionales.
Tenemos gran confianza en tu capacidad para alcanzarlos.
Reglas Nordstrom: Regla #1: Utiliza tu mejor juicio en todas las situaciones. No habr reglas
adicionales.
No dudes en preguntar a tu jefe de servicio, gerente de la tienda o gerente general de la divisin
cualquier pregunta en cualquier momento.
Hoy en da, el mismo manual tiene una versin an ms gil de la empresa "Una Regla" a lo
siguiente:
"Utiliza el sentido comn en todas las situaciones."
Compara esto con los manuales de otras empresas que pueden ejecutar varios manuales largos
y te dars cuenta de lo mucho que Nordstrom permite a sus empleados a usar su "buen juicio".
Qu resultados son desconocidos en historias del folclore de servicio al cliente, as como los
empleados que se sienten como si fueran algo ms que las partes que hacen mover las piezas
en una mquina, en lugar de dueos de algo que se preocupan profundamente.
Consideremos, por ejemplo la elite "club del milln de dlares" de Nordstrom, que consiste en
la realizacin de los mejores empleados de la compaa que aportan ms de $ 1 milln en ventas
para esta.
Un artculo revela que parte de su receta individual para el xito es la capacidad de crear y de
hacer uso de su lista de clientes, ya que estn facultados para construir y cultivar relaciones
personales con los clientes y cuidar de ellos como mejor les parezca, o en otras palabras operar
su negocio "propio" dentro de la empresa ms grande.
Estos empleados notifican personalmente a los clientes de eventos y ventas especiales a travs
de correo postal o electrnico, y envan notas de agradecimientos escritas a mano a nuevos
clientes.
Una buena pregunta es cundo fue la ltima vez que tu personal fue capacitado para usar su
buen juicio en lugar de confiar en ti o una carpeta para tomar decisiones? "
43

Incluso si la respuesta es "nunca", nunca es demasiado tarde para empezar a pensar en cmo se
puede capacitar a tus empleados y ver cmo se comportan de manera diferente.
Las historias que hacen la diferencia
Ahora viene la parte divertida, aqu est una lista de mis historias favoritas de servicio al cliente
de Nordstrom para entusiasmarte para pensar diferente acerca de la forma en que los clientes
experimentan en tu tienda y cmo se manejan tus empleados.
1) La bsqueda del diamante perdido del anillo de boda
Una mujer en Carolina del Norte recientemente perdi el diamante de su anillo de boda
mientras estaba probndose ropa en una tienda de Nordstrom. Un trabajador de seguridad de la
tienda la vio arrastrndose en el piso de ventas de los vestidores. Le pregunt qu estaba
pasando, luego se uni a la bsqueda.
Despus de seguir con las manos vacas, el empleado pidi a dos trabajadores de mantenimiento
unirse a la bsqueda. Abrieron las bolsas de las aspiradoras de la tienda, y encontraron el
brillante diamante.
Extrado de este artculo del Seattle Times.
Tambin puedes ver este video que describe el incidente:
2) El caso de Botas de lluvia
"Sabes quin es legalmente el responsable si un transportista comn (UPS, DHL, FedEx) deja
tu entrega de Nordstrom en la lluvia y tus zapatos de $200 se arruinan? Bueno, la parte
responsable podras ser tu o podra ser la empresa de transporte, pero absolutamente no es
Nordstrom.
Sin embargo, cuando esto me pas a m, ni por un instante hizo a mi vendedora (la gran Joanne
Hassis en el King Of Prussia Nordstrom, por cierto) considerar decir Usted debe presentar una
reclamacin a la empresa de transporte" Ella en cambio me dijo, sin dudar, lo siguiente:
"Estoy tan increblemente apenada con lo que pas, y yo voy a llevarle un nuevo par de zapatos
Va a estar en casa en cuarenta y cinco minutos?" "
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Extrado del artculo de Forbes.

3) La historia de los neumticos
"Un hombre entr a la tienda departamental Nordstrom de Fairbanks, Alaska con dos
neumticos de nieve. Se acerc al mostrador, puso los neumticos y le pregunt si podan darle
su dinero de vuelta. El empleado, que haba estado trabajando all durante dos semanas, vio el
precio en el lado de los neumticos, meti la mano en la caja registradora y le entreg al hombre
$145 dlares.
El cliente quera devolver los neumticos. Sin importar que Nordstrom no venda llantas y
neumticos nunca. Vende ropa de lujo.
El empleado acept la devolucin, porque eso es lo que quera el cliente.
Historia de starbucks coffee
Starbucks Coffee Company fue fundada en Seattle, Washington, en el ao 1971 por tres amigos
que se conocieron en la Universidad de San Francisco en los aos 60 y se inspiraron en la
calidad y el arte del caf en sus viajes por Europa. La primera tienda en Pike Place Market
venda granos de caf tostado y de alta calidad y especias y el concepto era compartir la
experiencia del mejor caf con los clientes que eran atrados por el estilo europeo del caf y el
aroma de la tienda. La tienda fue un xito y capt la atencin de Howard Schultz, un
experimentado vendedor de una empresa proveedora de la tienda de Pike Place.
Howard visit la tienda de Pike Place y vio a una compaa con un gran potencial. Howard se
incorpor a la empresa en 1982 como Director de Operaciones de Venta y Marketing y
convenci a la compaa de empezar a servir bebidas en 1984; anteriormente se venda
prcticamente slo granos de caf.
Hacia 1985, el ejecutivo se sinti desairado por la compaa y decidi renunciar para fundar su
propia empresa, "Il Giornale". Dos aos ms tarde, el comit ejecutivo de Starbucks decidi
vender Starbucks a Schultz. Por esta razn, Howard decide cambiar el nombre de "Il Giornale"
para comenzar a trabajar bajo la marca Starbucks Coffee Company y as comienza la agresiva
expansin de la cadena en los Estados Unidos.
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En 1988, Starbucks ofreci beneficios de salud integrales a todos sus empleados, un beneficio
que en ese entonces era completamente diferente a lo que las normas exigan y de hecho hoy
en da todava diferencian a Starbucks de la mayora de las compaas de los Estados Unidos.
En 1999, Starbucks publica su "Declaracin de Misin y Gua de Principios" en un momento
en que esas acciones no eran muy comunes en la cultura corporativa de las organizaciones. Para
Starbucks, a diferencia de otras compaas estos principios han permanecido en el corazn de
todo lo que el negocio haga y en parte explica por qu la marca es tan bien definida y por qu
los empleados tienen tan en claro lo que la compaa significa. En 1991, Starbucks introdujo
otro nuevo beneficio para los empleados, la "Accin Grano" (Bean Stock), una plan de opcin
de acciones para todos los empleados de la compaa desde el management hasta el nivel de
barista, a partir de esto todos los empleados de la compaa se empezaron a denominar
"partners". En 1996, Starbucks tena ms de 1.000 tiendas a lo largo de los Estados Unidos y
Canad y abri su primera tienda a travs de Starbucks Coffee Internacional en Japn.
Recientemente, Starbucks Asia Pacfico celebr la existencia de 1.300 tiendas en la regin.
En la actualidad, Starbucks Coffee Company cuanta con ms 16.000 tiendas en 44 pases, ya
sea a travs de subsidiarias independientes, asociaciones de empresas conjuntas o franquicias.
2.11. CONCLUSIONES
El modulo a pesar de sus limitacin reflejo en cierta medida los adelantos que se tiene en pases
como Estados Unidos, Alemania, Inglaterra, Espaa, Italia entre otros, con respecto a el servicio
al cliente interno y externo.
El valor que se le entrega al cliente es cuidadosamente desarrollado para presentar un proceso
de atencin de calidad por el cual los empleados puedan seguir y la empresa pueda ser reconocia
por el servicio de atencin al cliente.
3. TRADE MARKETING Y MERCHANDISING
3.1. INTRODUCCIN
La nocin de merchandising se utiliza para nombrar a la rama del marketing cuyo objetivo
es incrementar la rentabilidad en el punto de venta a partir del estmulo de la demanda.

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El merchandising, en ese sentido, incluye diversas tcnicas que apuntan a presentar los
productos o servicios en las mejores condiciones para que stos resulten atractivos al potencial
comprador. La intencin es captar la atencin e incidir en la conducta de compra a favor de
ciertos artculos.
3.2. CONCEPTO DEL PRODUCTO.
Es un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles que incluye el empaque, color, precio,
prestigio del fabricante, prestigio del detallista y servicios que prestan este y el fabricante.
La idea bsica en esta definicin es que los consumidores estn comprando algo ms que un
conjunto de atributos fsicos. En lo fundamental estn comprando la satisfaccin de sus
necesidades o deseos. As una firma inteligente vende los BENEFICIOS DE UN PRODUCTO
ms que el mero producto.
En realidad, el producto que vende una compaa para proporcionar los beneficios y la
satisfaccin de los deseos del consumidor quiz no sea en absoluto un artculo fsico y tangible.
Conforme a nuestra definicin general, el producto puede ser un servicio, lugar o idea.
El producto de Holiday Inn es un servicio que ofrece el beneficio de un cmodo descanso
nocturno a un precio razonable.
3.3. QUE ES UN NUEVO PRODUCTO
En este caso no necesitamos buscar una definicin muy limitada. Por el contrario, podemos
reconocer varias categoras posibles de nuevos productos. Pero lo importante es que cada uno
talvs requiere un programa especial de marcadotecnia para asegurar una probabilidad
razonable de xito.
3.3.1. CATEGORIAS DE NUEVOS PRODUCTOS
- Productos que son realmente innovadores o sea en verdad novedosos. Ejemplo de ellos podra
ser un restaurador de cabello o un tratamiento contra el cncer, productos para los que existen
una verdadera necesidad pero los cuales todava no tienen sustitutos que se consideren
satisfactorios. En esta categora podran incluirse, productos que son muy diferentes a los que
existen hoy pero que satisfacen las mismas necesidades.

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- Sustitutos de los productos actuales que son notablemente diferentes a los que existen hoy.
Para muchas personas el caf instantneo reemplaz al caf molido y al caf en grano: despus
el caf deshidratado y fro vino a sustituir al instantneo.
- Productos de imitacin que son nuevos para una compaa en particular pero no para el
mercado.
Quiz el criterio fundamental para determinar si cierto producto es nuevo es la forma en que el
mercado meta lo percibe. Si los consumidores piensan que el artculo en cuestin es
notablemente distinto(de los bienes de la competencia a los que reemplaza) en alguna
caracterstica (aspecto, rendimiento), entonces podemos afirmar que se trata de un nuevo
producto.
3.4. CLASIFICACIN DE LOS PRODUCTOS
Del mismo modo que es necesario segmentar los mercados para mejorar los programas de
mercadotecnia en muchas firmas, tambin es til dividir los productos en clasificacin
homognea.
Buscando estrategias de mercadotecnia para ciertos productos en especial, los mercadlogos
han desarrollado varios sistemas de clasificacin de productos normalmente en una o dos veces
que se basan en sus caractersticas.
Los productos pueden clasificarse en tres grupos segn su durabilidad o tngibilidad.
Los bienes no duraderos son bienes tangibles que se consumen por lo general en una o varias
veces que se usen. Ejemplos de ello son la cerveza, el jabn y la sal.
Los bienes duraderos son bienes tangibles que suelen sobrevivir al uso. Los ejemplos incluyen
refrigeradores, maquinas herramientas y ropa. Los servicios son actividades, beneficios o
satisfacciones que se ofrecen en venta; por ejemplo, cortes de cabello y reparaciones.
3.4.1. LOS BIENES DE CONSUMO
Son los que compran los consumidores definitivos para su propio consumo. Por lo general, los
mercadlogos clasifican estos bienes basndose en los hbitos de compra del consumidor.

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3.4.2. LOS BIENES DE USO COMN

Son bienes de consumo que el cliente suele comprar con frecuencia, de manera inmediata y con
el mnimo esfuerzo en la comparacin y la compra. Los ejemplos incluyen el tabaco, el jabn
y los peridicos. Los bienes de uso comn se pueden subdividir en bienes bsicos, de impulso
y de emergencia.
3.4.3. LOS BIENES BSICOS
Son aquellos que los consumidores compran de manera regular, como la salsa catsup, Heinz, o
las galletas Ritz. Los bienes de adquisicin impulsiva se compran sin planearse o buscarse; por
lo general se encuentran al alcance en muchos lugares, porque los clientes rara vez los buscan.
As, los chocolates y las revistas se encuentran cerca de las cajas, ya que de otra forma a los
clientes no se les ocurrir comprarlos.
3.4.4. LOS BIENES DE EMERGENCIA
Se compran cuando la necesidad es urgente: paraguas durante un aguacero, o botas y palas
durante una tormenta de nieve. Los fabricantes de bienes de emergencia los colocan en muchos
puntos de venta, para evitar perder esta ejemplo: el momento en que el cliente los necesita.
3.4.5. LOS BIENES DE COMPARACIN
Son bienes de consumo que suelen pasar por un proceso de seleccin durante el cual el cliente
los compara en cuanto a su idoneidad, calidad, precio y estilo. Son ejemplos de ello los muebles,
la ropa, los autos de segunda mano y la mayor parte de los aparatos electrodomsticos. Los
bienes de comparaci6n pueden dividirse en uniformes y no uniformes.
Los bienes de comparacin uniformes son similares en cuanto a la calidad, pero lo bastante
diferentes en cuanto al precio. Pero cuando alguien busca ropa, muebles u otros bienes no
uniformes, las caractersticas del producto son a menudo mas importantes que el precio. Si lo
que el cliente quiere comprar es un traje nuevo, el corte, la calidad y el aspecto sern mas
importantes que una pequea diferencia en el precio. El que vende bienes de comparacin no
uniformes tiene que ofrecer un gran surtido para satisfacer los gustos de cada individuo y
tambin tener vendedores bien entrenados capaces de proporcionar informacin y consejo al
cliente.

49

3.4.6. LOS BIENES DE ESPECIALIDAD

Son bienes de consumo con alguna caracterstica muy especial, o de una marca especfica, por
los cuales un grupo importante de compradores est dispuesto a hacer un esfuerzo de compra.
Los ejemplos incluyen ciertas marcas y algunos tipos especficos de autos, componentes de
aparatos estereofnicos, equipo fotogrfico y ropa de hombre. Los compradores no suelen
comparar los bienes de especialidad: no invierten en ello mas que el tiempo suficiente para
llegar a la tienda y llevarse el producto. Aunque este tipo de tiendas no necesitan estar en lugares
especialmente cmodos, si tienen que informar a sus clientes sobre su localizacin.
3.4.7. LOS BIENES DE CONSUMO QUE EL CLIENTE NO CONOCE.
Los nuevos que aunque sepa de ellos no los compra, como los detectores de humo o los aparatos
de discos compactos son productos, hasta que el consumidor se entera de su existencia por los
medios.
3.4.8. BIENES INDUSTRIALES.
Los bienes industriales son aquellos que compran individuos u organizaciones para procesarlos
o utilizarlos en el manejo de un negocio. As, la diferencia entre los bienes de consumo y los
industriales se basa en la finalidad por la cual se compran. Si un consumidor compra una
podadora de csped para utilizarla en su casa, se trata de un bien de consumo. Pero si ese mismo
comprador adquiere la podadora para utilizarla en un negocio de diseo de jardines, se convierte
en un bien industrial.
Los materiales y las partes. Son bienes industriales que entran de manera total en el producto,
ya sea por medio de procesamiento o como componentes. Son de dos clases, las materias primas
y las materias y partes manufacturadas. Las materias primas incluyen los productos cultivados
(como trigo, algodn, ganado, fruta y verdura) y los productos naturales (como pescado,
madera, petrleo crudo y mineral de hierro).
Los productos cultivados provienen de muchos pequeos productores que los entregan a
intermediarios en el mercado, quienes a su vez los procesan y venden. Por lo general, los
productos naturales se manejan en grandes volmenes, tienen un valor unitario muy bajo y
requieren mucho transportes para llevarlos del productor al usuario. Hay productores mas o
menos grandes que suelen mandar estos productos directamente a los usuarios industriales.
50

Las materias y Partes manufacturadas incluyen componentes materiales (hierro, hilo, cemento
o alambre). Estos se suelen procesar aqu mismo: por ejemplo, el hierro en lingotes se
transforma en acero y el hilo se teje para formar telas. Las partes entran de manera completa en
el producto terminado, sin cambiar de forma, como cuando se colocan pequeos motores en
aspiradoras y se venden llantas a los autos. La mayor parte de las materias y partes
manufacturadas se venden directamente a los usuarios industriales. El precio y servicio
constituyen los principales factores de mercadotecnia, mientras que la eleccin de marca y la
publicidad tienden a ser menos importantes.
Los bienes de capital son bienes industriales que entran parcialmente en el producto terminado.
Incluyen dos grupos: las instalaciones y el equipo accesorio:
Las instalaciones son los edificios (fabricas u oficinas). Como las instalaciones son compras
importantes, suelen adquirirse directamente del productor tras un largo periodo de toma de
decisiones.
En equipo accesorio incluye el equipo de produccin porttil y las herramientas (de mano o
diablos), as como el equipo de oficina (maquinas de escribir y escritorios, por ejemplo). Estos
productos no entran a formar parte del producto terminado. Tienen una vida mas corta que las
instalaciones y son simples auxiliares en el proceso de produccin. La mayor parte de los
vendedores de equipo accesorio utiliza intermediarios, debido a que el mercado esta muy
disperso geogrficamente, los compradores son numerosos y los pedidos son pequeos.
3.5. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Ha semejanza del ser humano los productos pasan por un ciclo de vida: crecen (en ventas),
luego declinan (envejecen) y con el tiempo terminan por ser reemplazados.
Del nacimiento a su muerte del ciclo de vida de un producto se divide generalmente en cuatro
etapas fundamentales: Introduccin, Crecimiento, madurez y declinacin.
La mezcla comercial del producto de una empresa determinada debe modificarse durante las
cuatro etapas porque:
Las actitudes y las necesidades de los clientes pueden variar en el curso del ciclo vital del
producto.
51

Se pueden abordar mercados completamente distintos en las diferentes etapas del ciclo vital.
La naturaleza de la competencia se desplaza hacia la forma pura u oligopolio.
Adems las ventas totales del producto de todos los competidores presentes en el mercado
varan en cada una de sus etapas y lo que es ms importante cambian el cuadro de sus utilidades
es por ello que es muy importante que la gerencia reconozca en que parte del ciclo vital se
encuentra su producto en determinado momento. El ambiente competitivo y las estrategias de
la mercadotecnia resultantes diferirn segn la etapa.
3.5.1. ETAPA DE INTRODUCCIN DEL PRODUCTO
Durante esta etapa del ciclo de vida del producto, este se lanza en el mercado con una
produccin a gran escala y un programa exhaustivo de mercadotecnia; es cuando el producto
es distribuido por primera vez y puesto a disposicin de los compradores, la Introduccin lleva
tiempo y el crecimiento de las ventas pueden ser lento. Productos tan conocidos como el caf
instantneo el jugo de naranja congelado y otros subsistieron durante muchos aos antes de que
entraran en una etapa de crecimiento rpido.
En esta etapa las utilidades son negativas o bajas por la escasez de ventas y porque los gastos
de distribucin y promocin son altos. Se necesita mucho dinero para atraer a los distribuidores.
Los gastos de promocin son altos para informar a los consumidores sobre el nuevo producto e
impulsarlos a que los prueben.
En muchos aspectos la etapa de introduccin es la ms riesgosa y cara, sin embargo, en el caso
de productos realmente nuevos, existe escasa competencia directa. El programa promocional
puede disearse para estimular la demanda primaria ms que la secundaria es decir, el tipo de
producto se pone de relieve y no la marca del vendedor.
3.5.2. ETAPA DE CRECIMIENTO
En esta etapa de crecimiento o aceptacin del mercado las ventas crecen rpidamente, los
competidores entran en el mercado en grandes cantidades porque las perspectivas de las
utilidades resultan sumamente atractivas. El creciente nmero de competidores dar lugar a un
incremento en el nmero de distribuidores y las ventas subirn repentinamente porque los
revendedores construirn sus inventarios. Los precios permanecern estables o disminuirn
52

ligeramente. Los productores seguirn gastando lo mismo o un poco ms en promocin para

mantenerse en la competencia y seguir educando el mercado. Las empresas optan por una
estrategia promocional de "Compren mi producto" ms que por la de "Pruebe mi producto"
En esta etapa las compaas utilizan diferentes estrategias para sostener el crecimiento rpido;
mejoran la calidad del producto y agregan nuevas caractersticas y modelos; penetran nuevos
segmentos del mercado y abren nuevos canales de distribucin; la publicidad cambia.
3.5.3. ETAPA DE MADUREZ
Esta etapa se caracteriza por la acentuacin de la competencia, la disminucin de las ventas y
la disminucin de utilidades, normalmente esta etapa es la ms larga que las anteriores en donde
en la primera parte de este periodo las ventas siguen creciendo a un ritmo menor luego tienen a
estabilizarse pero disminuye las utilidades del fabricante es por ello que los retos que se plantea
el mercadlogo son mayores porque esta tratando con productos maduros, la disminucin de
las ventas hacen que los productores tengan muchos artculos que vender, a su vez este exceso
de capacidad implica mayor competencia. Los competidores empiezan a bajar los precios,
incrementan su publicidad y promociones de ventas y a subir sus presupuestos de investigacin
y desarrollo para mejorar el producto. Estas medidas implican que las utilidades disminuyan.
Los ms dbiles empezaran a salir del mercado y a la larga solo quedaran los que ocupen las
mejores posiciones.
Los gerentes del producto no deben contentarse con defenderlo pues una buena ofensiva es la
mejor defensa. Entonces tienen que pensar en modificar el mercado, el producto y la mezcla de
mercadotecnia.
3.6. MEZCLA DEL PRODUCTO
Una organizacin con diversas lneas de producto tiene una mezcla de producto (tambin
llamada surtido de producto), que es el conjunto de todas las lneas de producto y artculos que
un vendedor especfico ofrece. La mezcla de productos de Avon est formada por cuatro lneas
principales: cosmticos, joyera, ropa, y artculos para el hogar. A su vez, cada lnea de producto
tiene varias sublneas. Los cosmticos, por ejemplo, se dividen en lpiz labial, rubor, polvo, etc.
Cada lnea y sublnea tienen muchos productos individuales.

53

La mezcla de producto de una compaa puede describirse segn su amplitud, longitud,

profundidad y consistencia.
La amplitud de la mezcla de producto, se refiere al nmero total de productos que maneja la
compaa. Tambin podemos calcular la longitud promedio de una lnea, dividiendo la longitud
total (total de marcas) por el nmero de lneas.
La profundidad de la mezcla de producto, indica cuntas versiones de cada producto se ofrecen
dentro de la lnea.
La consistencia de la mezcla de producto se refiere a que tan parecidas son las diversas lneas
en cuanto a su uso final, sus requisitos de produccin, canales de distribucin u otros factores.
Estas cuatro dimensiones de la mezcla de producto constituyen los puntos de partida para definir
la estrategia de producto de una compaa. Esta puede incrementar su negocio de cuatro
maneras. Puede aadir nuevas lneas, con lo cual ampla su mezcla. De esta forma, las nuevas
lneas aprovechan la reputacin de la compaa en sus otras lneas. O puede tambin alargar sus
lneas de producto para convertirse en una compaa de lnea completa. Tambin es posible
aadir ms versiones de cada producto y con ello profundizar su mezcla. Finalmente, la
compaa puede buscar una mayor o menor consistencia de lnea de producto, dependiendo
de si quiere adquirir una slida reputacin en un solo campo o en varios.
Para tomar estas decisiones, no solo es necesario comprender bien los deseos de los
consumidores y las estrategias de los competidores, sino tambin prestar cada vez ms atencin
a las polticas sociales que son cada vez ms importantes y afectan las decisiones sobre
productos.
3.6.1. COMPONENTES DE LA MEZCLA
En el diseo de la mezcla de productos, es importante que la empresa establezca el
comportamiento que deben asumir algunos de sus componentes. Dicho comportamiento
corresponde a los productos lderes, los productos de atraccin, los productos tcticos. Las
caractersticas que presenta cada uno de estos productos son:
3.6.1.1. PRODUCTO LIDER.
Es aquel producto que brinda las mayores ganancias a la empresa.
54

3.6.1.2. PRODUCTO DE ATRACCIN

Es aquel que es utilizado para atraer al cliente. Por ejemplo, en el caso de una empresa que
comercializa televisores, sta puede tener como producto de atraccin a su modelo econmico;
ello permite que los vendedores de televisores tengan la oportunidad de ofrecer a los clientes
los productos de la mezcla.

3.6.1.3. PRODUCTO DE ESTABILIDAD

Es aquel producto que permite a la empresa evitar las fluctuaciones en ventas que podra estar
experimentando. ste es el caso de una empresa que produce helados, los que cuentan con
mayor aceptacin en la poca de verano y que tiene como producto de estabilidad a los
chocolates para la temporada de invierno.
3.6.1.4. PRODUCTO TCTICO
Es aquel que es utilizado por la empresa para reforzar su posicin frente a la competencia. Las
empresas lderes hacen uso de productos tcticos con la finalidad de atacar a sus retadores. Es
el caso de una empresa fabricante de leche evaporada que sac al mercado una nueva marca
de leche en polvo para contraatacar a una empresa competidora.
3.7. MEZCLA DE LA PROMOCIN
3.7.1. PROMOCIN DE VENTAS
La promocin de ventas es una herramienta o variable de la mezcla de promocin
(comunicacin comercial), consiste en incentivos de corto plazo, a los consumidores, a los
miembros del canal de distribucin o a los equipos de ventas, que buscan incrementar la compra
o la venta de un producto o servicio.
Objetivos de la promocin de ventas (promocion al cliente)
Los objetivos son asociados generalmente con resultados (venta) de corto plazo, y no con
resultados permanentes (largos). En la promocin de ventas se dan entre otros los siguientes
objetivos:

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Aumentar las ventas en el corto plazo

Ayudar a aumentar la participacin del mercado en el largo plazo
Lograr la prueba de un producto nuevo
Romper la lealtad de clientes de la competencia
Animar el aumento de productos almacenados por el cliente
Reducir existencias propias
Romper estacionalidades
Colaborar a la fidelizacin
Motivar a detallistas para que incorporen nuevos productos a su oferta
Lograr mayores esfuerzos promocionales por parte de los detallistas
Lograr mayor espacio en estanteras de los detallistas
Lograr mayor apoyo del equipo de ventas para futuras campaas
Herramientas de la promocin de ventas
Existen numerosas herramientas utilizadas en la promocin de ventas, entre otras:
Muestras: Entrega gratuita y limitada de un producto o servicio para su prueba
Cupones: Vales certificados que pueden ser utilizados para pagar parte del precio del producto
o servicio
Rembolsos: oferta de devolucin de parte del dinero pagado por el producto o servicio.
Generalmente en la siguiente compra
Precio de paquete: Rebaja de precios marcada directamente en el envase o etiqueta
Premios: Bienes gratuitos o a precio reducido que se agregan al producto o servicio base
Regalos publicitarios: Artculos tiles con la marca o logo del anunciante que se entregan
gratuitamente a sus clientes, prospectos o publico en general
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Premios a la fidelidad: Premio en dinero, especie o condiciones por el uso habitual de los
productos o servicios de una compaa
Promocin en el lugar de ventas: Exposiciones y demostraciones en el punto de venta
Descuentos: Reduccin del precio de un producto o servicio, vlido por un tiempo
Eventos: Ferias y Convenciones para promocionar y mostrar productos y servicios
Concursos de venta: concursos entre vendedores o entre miembros del canal
Asociacin de producto: regalar una muestra o un obsequio al cliente que aliente la venta y
compra
3.7.2. LAS RELACIONES PBLICAS
Son una herramienta indispensable para sostener un dilogo permanente con las diferentes
audiencias clave de una marca, ya sean clientes, medios de comunicacin, instituciones, grupos
de influencia, especialistas y hasta detractores.
A travs de las relaciones pblicas se crean las marcas, al lograr que estas penetren en la mente
de la gente, creando el valor de marca de forma mucho ms efectiva y permanente que la
publicidad.
Funciones
Toda actividad de relaciones pblicas est pensada en la Comunicacin Estratgica basada en
Investigacin, Planificacin,Comunicacin y Evaluacin (IPCE) y dentro de sus finalidades
est la gestin de la imagen corporativa, mediante el desempeo de las siguientes funciones:
Gestin de las comunicaciones internas: es de suma importancia conocer a los recursos
humanos de la institucin y que stos a su vez conozcan las polticas institucionales, ya que no
se puede comunicar aquello que se desconoce.
Gestin de las comunicaciones externas: toda institucin debe darse a conocer a s misma y a
su accionariado. Esto se logra a travs de la vinculacin con otras instituciones, tanto
industriales como financieras, gubernamentales y medios de comunicacin.

57

Funciones humansticas: resulta fundamental que la informacin que se transmita sea siempre
veraz, ya que la confianza del pblico es la que permite el crecimiento institucional.
Anlisis y comprensin de la opinin pblica: Edward Bernays, considerado el padre de las
relaciones pblicas, afirmaba que es necesario persuadir (no manipular) a la opinin pblica
para ordenar el caos en que est inmersa. Es esencial comprender a la opinin pblica para
poder luego actuar sobre ella.
Trabajo conjunto con otras disciplinas y reas: el trabajo de todas relaciones pblicas debe tener
una slida base humanista con formacin en psicologa, sociologa y relaciones humanas. Se
trabaja con personas y por ende es necesario comprenderlas.
Las herramientas de las que se valen las relaciones pblicas para cumplir con sus objetivos y
funciones son muchas y diversas:
La organizacin de eventos
El lobbying
Planes de responsabilidad social
Relaciones con los medios de comunicacin
Diarios: permite a la organizacin acceder al pblico general.
Revistas: permite acceder a pblicos ms y mejor segmentados.
Radio: permite transmitir informacin instantneamente las 24 horas del da.
Televisin: Otorga gran notoriedad a la institucin.
Internet: Se puede trabajar sobre el sitio web institucional o con la versin en lnea de diversos
medios.
Cabe recordar que para poder enviar cualquier informacin a los diversos medios es
indispensable que sta cuente con valor de noticia y se adapte a las caractersticas del medio en
cuestin.

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3.8. ESTUDIO DE CASO

Caso levi strauss - dockers
Quien es Levis?
Primero que todo quien es Levis, la empresa. Es una de las empresas deconfeccin y
comercializacin de vestido ms grande del mundo, y es tambin la ms antigua; cuenta con
una red recursos humanos de 36.000empleados de 60 diferentes pases, cuenta con 76
instalaciones de fabricacin en 24 pases del mundo y sus prendas se venden en ms de40.000
establecimientos. Levis como marca se estableci hace ms de 150 aos y la marca Dockers
en1986; hay mucho tiempo entre la aparicin de esas dos grandes marcas. Pero porque estn
estrechamente relacionadas?
Levi Strauss Levi Strauss era un inmigrante proveniente de Australia, en 1849 que planeaba
ganar su fortuna en los campos de California, pero no buscaba oro, venda suministros a los
mineros. Su primera gran idea de negocio fue venderle a los mineros tiendas para dormir pero
pronto se dara cuenta que los no dorman mucho ms bien trabajaban demasiado; su ropa no
soportaba la demanda de durabilidad y resistencia de la labor lo que realmente necesitaban eran
pantalones tan fuertes y rudos como ellos con bolsillos grandes y que aguantaran el peso de las
herramientas y el rigor de un minero.
Levi supo escuchar al consumidor y sus necesidades, tom su lona e hizo algunos pares de lo
que l llamaba" overoles hasta la cintura". Los mineros los llamaban Levis, y el resto es
historia. Los mineros se sintieron respaldado por sus pantalones rudos, y de se volvieron tan
indispensables como sus palas, a mediados de la dcada delos 60s Levi empieza a traer mejores
telas, que pasaron a llamarse "denim".En 1871 Levi hizo sus pantalones mejoro sus pantalones,
fueron an ms fuertes, cuando compr a un hombre llamado Jacob Davis una patente para
remaches en los bolsillos.
Los Levis estaban ah El jean de 1940 es en esencia el mismo jean que se vende hoy en da;
donde quiera que algo significativo estuviera pasando, los jeans Levis estaban ah: en 1850 en
San Francisco al concluirse la construccin del Ferrocarril Transcontinental que atravesaba los
Estados Unidos, hasta los 1990 en San Francisco, los jeans Levis han llegado a ser parte de la
cultura y la vida norteamericanas como ningn otro artculo de vestir.
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Ventas Levis La grafica se ve bastante plana durante los primeros 100 aos, pero algo pas en
1960 que llev a las ventas hasta el tope y fue el "Baby Boom", la "Explosin de los Bebs";
76 millones de nios nacieron en los Estados Unidos entre 1946 y1964 y esto fue la influencia
demogrfica ms importante en toda su historia.
El Baby Boom Esta generacin cambio todo; las ventas de comida para bebs, creci desde casi
nada en los aos 40 hasta 2.000 millones, provocaron el mayor crecimiento en la construccin
de escuelas en la historia, las patinetas, los frisbies, el Club de Mickey Mouse como nios, esta
generacin cre una manera nueva de comer rpidamente, y una revolucin musical, cualquier
preocupacin se convertira en el tema social, poltico o de mercado del momento". El
verdadero lanzamiento de Levis en los Estados Unidos fue Woodstock. Aquellos muchachos
que no llevaban nada, llevan jeans Levis. En 1969 los jvenes de 15 a24 aos, los nacidos
durante el Baby Boom, adoptaron los jeans Levis como el uniforme de su generacin; Levis
no fue hacia ellos, ellos fueron hacia Levis y adoptaron el jeans como uniforme
La fuerza de Levis Levis se dio cuenta que haba tres aspectos que hacen a una marca ser
fuerte: ser familiar, positivo y diferente. Una marca fuerte es familiar para millones de personas,
lo que sienten acerca de ella es positivo, y lo que ellos saben de ella es que es distinta de la
competencia. Es simple de describir, pero difcil de lograr. La marca se fue dotando sola de
valores.- Autenticidad. - Masculina.- Americana. - Juvenil. - Durable.- Rebelde. - Alta calidad.
No todo puede ser tan bueno esto distingua a los jeans Levis de cualquier otra marca, y
provean una conexin emocional entre la marca y el consumidor entonces en 1985 sintindose
Levis muy satisfechos con un rentable negocio de jeans, con un gran crecimiento, entendiendo
bastante bien lo que significaba la marca para los jvenes y esperando que el futuro resultara
tan colorido como el pasado. Pero no todo poda ser tan bueno, pues lleg la grfica que ms
los asusto en la historia de la compaa asustada en la historia de la Compaa: A ms edad,
menos jeans se vendian, todos sabemos que la gente envejece. Esto los puso a pensar, y los ret,
cmo mantener a esa generacin que envejece en la marca Levis cuando ya no compran jeans,
es decir, cmo hacer evolucionar la tradicin y la respuesta a ese desafo fue Dockers.
La Respuesta Hubo que desarrollar una estrategia de mercado para este grupo en ese momento,
y fue esta; seguiran vendiendo jeans como el centro del guardarropa casual, pero desarrollaran
60

otro tipo de pantaln, algo que en diseo y material, entre un jean y un pantaln de vestir; en
otras palabras: un nuevo pantaln casual. El producto fue 100% algodn, casual, plisado al
frente, con un solo bolsillo trasero, ala izquierda, y tendra un nombre curioso, simplemente se
llamaran Dockers, el enunciado de posicionamiento para Dockers era que es el perfecto
punto medio entre unos jeans y un pantaln. Este era el nuevo mercado meta: un caballero de
unos 35 aos, profesional, dinmico, informal, que va perdiendo un poco el pelo, pero que gusta
de Levis, y a quin le gustaron los Dockers.
La formula para Dockers Saban que deban tener la misma frmula que tena Levis: ser
familiar, positivo y diferente Lo primero que hicieron fue desarrollar una personalidad nica
que surgiera tanto de la imagen del producto como de la imagen de la que lo lleva. Porque la
personalidad de quien usa el producto encajaba perfectamente con la personalidad de lo que era
el producto Imagen del Producto (conocida) Para Ocasiones sociales casual, cmodo, sobrio,
natural, juvenil, actual, verstil, suelto, algo de nivel imagen del usuario (percibida) sociable,
casual, cmodo consigo mismo y amigos no pretencioso Real / autntico joven de corazn, al
da flexible, abierto relajado algo de Nivel
3.9. CONCLUSIONES
El merchandising es una de las fases de la mercadotecnia que nos permite reflejar lo que la
empresa pretende lograr o posicionar en el punto de venta, aprovechar los espacios y poder
llegar de manera directa al consumidor, poder aprovechar el poder que tiene la marca o de lo
contrario poder desarrollar estrategias que impacten y sean mas receptivas por el consumidor
para que estos puedan adquirir el producto que estamos ofreciendo.
para ser mas especficos se refiere a las estrategias que se desarrollan en y para el punto de
venta.
4. LA DIRECCIN Y MOTIVACIN DE VENTAS
4.1. INTRODUCCIN
Dado que todas las empresas estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo
competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los
medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios estn referidos a:

61

planeamiento estratgico, aumento de capital, tecnologa de punta, logstica apropiada,

polticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen como el
factor ms importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al
desarrollo personal de los trabajadores
4.2. VENTAS PERSONALES
Robert Louis Stevenson alguna vez dijo que todos viven de vendedor. Todos estamos
familiarizados con las fuerzas de ventas que usan las organizaciones de negocios para vender
productos y servicios a clientes en todo el mundo. Sin embargo, las fuerzas de ventas tambin
se encuentran en muchos otros tipos de organizaciones. Por ejemplo, las universidades se valen
de reclutadores para tener nuevos estudiantes, las iglesias cuentan con comits de miembros
para hacer proselitismo. Los museos y las organizaciones de arte tienen recaudadores de fondos
para encontrar donadores y reunir dinero. Incluso los gobiernos usan fuerza de ventas. El
servicio postal de muchos pases, por ejemplo, emplea una fuerza de ventas para vender correo
Express y otros servicios a clientes de corporaciones.
4.3 LA NATURALEZA DE LAS VENTAS PERSONALES
Vender es una de las profesiones ms antiguas del mundo. La gente que realiza esta actividad
recibe muchos nombres: vendedores, representantes de ventas, ejecutivos de cuenta,
consultores de ventas, ingenieros de ventas, agentes, gerentes de distrito y representantes de
desarrollo de cuenta.
En la actualidad, la mayora de los vendedores de varios sectores de economa de Amrica latina
son profesionales capacitados y con un nivel de escolaridad que trabajan para forjar y mantener
relaciones a largo plazo con los clientes. Escuchan a sus clientes, evalan sus necesidades y
organizan los esfuerzos de la compaa para resolver sus problemas, consideren a Boeing, el
gigante aeroespacial compitiendo en el difcil mercado internacional de las aeronaves se
requiere ms de un discurso rpido y una calida sonrisa para vender aviones costosos:
Vender un avin de alta tecnologa con un valor de 100, 000 o ms, es complejo y desafiante.
Una sola venta fcilmente asciende a miles de millones de dlares. Los vendedores de Boeing
encabezan un extenso equipo de especialistas de la compaa que comprende tcnicos de ventas
62

y servicios analistas financieros especialistas en planeacin e ingenieros, todos dedicados a

encontrar formas para satisfacer las necesidades de los clientes de las aerolneas. El proceso de
ventas es extremadamente lento; es posible que pasen 2 o 3 aos desde la primera presentacin
de ventas hasta el da que se anuncia la venta. Despus de levantar el pedido, los vendedores
deben permanecer en contacto casi constante para hacer un seguimiento de las necesidades de
equipo de la cuenta para asegurarse de que el cliente permanezca satisfecho. El xito depende
de la construccin de relaciones a largo plazo con los clientes, con base en el desempeo y la
confianza. Cuando alguien compra un avin es como si contrajera matrimonio dice el director
de la divisin de aviones comerciales de Boeing. se trata de una relacin a largo plazo.

4.4. EL PAPEL DE LAS FUERZAS DE VENTAS

Las ventas personales son el brazo interpersonal de mezcla de promocin. La publicidad
consiste en la comunicacin unidireccional y no personal con grupos de consumidores meta.
En contraste, las ventas personales implican una comunicacin bidireccional y personal entre
los vendedores y clientes individuales, ya sea cara a cara, por telfono, a travs de conferencias
en video o en la Web, o por otros medios. Las ventas personales, pueden ser ms eficaces en la
publicidad en situaciones de ventas ms complejas. Los vendedores tienen la posibilidad de
sondear a los clientes para averiguar ms acerca de sus problemas y luego captar la oferta y la
presentacin de marketing para ajustarse a las necesidades especiales de cada cliente.
El papel de las ventas personales vara de una compaa a otra. Algunas empresas carecen de
vendedores, por ejemplo, las compaas que solo venden el lnea o por medios de catlogos a
las compaas que venden a travs de representantes del fabricante, agentes de ventas, o
corredores. Sin embargo en la mayora de las compaas de las fuerzas de ventas desempean
un papel importante. En las empresas que venden productos y servicios de negocios, como IBM,
los vendedores de la compaa trabajan directamente con los clientes. En el caso de las
compaas que venden productos de consumo como Nike, las fuerzas de ventas juegan un papel
importante detrs del escenario. Esta fuerza trabaja con los mayoristas y detallistas para ganar
su apoyo y para ayudarlos a vender los productos de la compaa de manera ms eficaz.

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Las fuerzas de ventas sirven como un vnculo fundamental entre una compaa y sus clientes.
En muchos casos, los vendedores sirven a los 2 amos: al vendedor y al comprador. En primer
lugar ellos representan a la compaa ante los clientes. Encuentran y desarrollan nuevos clientes
y les comunican la informacin acerca de los productos y servicios de la empresa; venden al
acercarse a los clientes y presentarles sus productos, al responder a sus objeciones, negociar
precios y condiciones y cerrar ventas. Adems, los vendedores brindan servicios al cliente y
realizan investigacin de mercado y trabajo de inteligencia.
Al mismo tiempo los vendedores representan a los clientes ante la compaa, actuando dentro
de la empresa defensores de los intereses de los clientes y administrando la relacin
comprador-vendedor. Los vendedores comunican las preocupaciones de los clientes hacer de
los productos y las acciones de la compaa quienes puedan resolverlas. Los vendedores
aprenden acerca de las necesidades de los clientes trabajan con otras personas del departamento
de marketing y de otros departamentos de la compaa para entregar un mayor valor al cliente.
La antigua perspectiva consista en que los vendedores deban preocuparse por las ventas,
mientras que la compaa deba preocuparse por las utilidades, sin embargo, la perspectiva
actual sostiene que los vendedores no solamente deben preocuparse por generar ventas, si no
que tambin deben trabajar con otras personas en la compaa para generar satisfaccin en los
clientes y utilidades para la empresa.
4.5. ADMINISTRACIN DE LAS FUERZAS DE VENTAS
Esta se basa en el anlisis, planeacin, ejecucin y el control de las actividades de las fuerzas
de ventas. La administracin incluye el diseo de la estrategia la estructura y el reclutamiento
de las fuerzas de ventas, as como la seleccin, capacitacin, remuneracin, supervisin y
evaluacin de los vendedores de la empresa.
4.6. DISEO DE LA ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE LAS FUERZAS DE
VENTAS
Los gerentes de marketing enfrentan varias cuestiones de estrategias y diseo de la fuerza de
ventas.

64

4.6.1. ESTRUCTURA DE LAS FUERZAS DE VENTAS

Una compaa puede dividirse las responsabilidades de ventas en varias ramas. La decisin es
sencilla si la compaa solo vende una lnea de productos a una industria, con clientes en
muchos lugares. En este caso la compaa podr utilizar una estructura de fuerzas de ventas
territorial. Sin embargo, si la empresa vende muchos productos a muchos tipos de clientes,
podra necesitar una estructura de fuerza de ventas por producto, una estructura de fuerza de
venta por cliente, o una combinacin de ambas.
4.6.2. ESTRUCTURAS DE FUERZAS DE VENTA TERRITORIAL
Cada vendedor se asigna a un rea geogrfica exclusiva para que venda la lnea completa de
productos o servicios de la empresa a todos los clientes en ese territorio. La organizacin define
claramente el trabajo de cada vendedor y establece responsabilidades; tambin incrementa el
deseo del vendedor por forjar relaciones de negocios locales, lo que a la vez aumenta la eficacia
de las ventas. Adems, con cada vendedor que recorre un rea geogrfica limitada, los costos
de viajes son relativamente bajos.
4.6.3. ESTRUCTURA DE LAS FUERZAS DE VENTAS POR PRODUCTO
Los vendedores deben de conocer sus productos sobre todo cuando son numerosos y complejos.
Esta necesidad, junto con el crecimiento de la administracin del producto, ha hecho que
muchas compaas adopten una estructura de fuerzas de ventas por producto, en la que las
fuerzas de ventas trabajan lneas de producto. Por ejemplo, en varios pases del mundo kodak
emplea distintas fuerzas de ventas, para sus productos fotogrficos y para sus productos
industriales. Las fuerzas de ventas de productos fotogrficos trabajan con productos sencillos
que se distribuyen de forma intensiva, mientras que las fuerzas de ventas de productos
industriales trabajan con productos complejos que requieren de conocimientos tcnicos.
Sin embargo, la estructura por producto genera problema si un solo cliente grande adquiere
muchos productos diferentes de la compaa.
4.6.4. ESTRUCTURA DE FUERZAS DE VENTAS POR CLIENTES
Cada vez ms compaas utilizan una estructura de fuerza de ventas por clientes, en la que
organizan a la fuerza de ventas separadas para distintas industrias, para atender a los clientes
actuales y encontrar clientes nuevos, y para ventas grandes y cuentas de tamao regular.
65

La organizacin de las fuerzas de ventas por clientes ayuda a una compaa a forjar relaciones
mas estrechas con clientes importantes. Por ejemplo, IBM recientemente cambio su estructura
basada en el producto a una estructura basada en el cliente. Antes del cambio, una multitud de
vendedores que representan diferentes dimensiones de software, hardware y servicios podra
terminar visitando aun solo cliente grande, lo que generaba frustracin confusin. Estos clientes
grandes deseaban una sola cara un punto de contacto para todo el basto surtido de productos
y servicios de IBM.
4.6.5. ESTRUCTURA DE FUERZAS DE VENTAS COMPLEJAS
Cuando una compaa vende una gran variedad de productos hay muchos tipos de clientes es
un rea geogrfica extensa, generalmente combina varios tipos de estructura de fuerzas de
ventas. Los vendedores pueden estar especializados por clientes y territorios; por producto y
territorio; por producto y cliente; o por territorio, producto y cliente. No existe una estructura
ideal para todas las compaas y situaciones. Cada empresa debe seleccionar la estructura de
fuerzas de ventas que atienda mejor las necesidades de sus clientes y se ajuste a su estrategia
general de marketing.
4.6.6. TAMAOS DE LAS FUERZAS DE VENTAS
Una ves que la compaa a establecido su estructura, esta preparada para determinar el tamao
de la fuerza de venta. El tamao de la fuerza de venta puede variar desde unos cuantos
vendedores hasta muchas decenas de miles. Algunas fuerzas de ventas son enormes; por
ejemplo, Microsoft emplea a 23,000 vendedores, la pepsiCo a 36,000 y as entre otras
compaas. Los vendedores constituyen uno de los valores ms productivos y ms costosos de
la compaa. Por eso, el aumento del nmero de vendedores incrementa tanto las ventas como
los costos.
4.6.7. OTROS ASPECTOS DE ESTRATEGIA DE ESTRUCTURA DE LAS FUERZAS
DE VENTAS
La gerencia de ventas tambin debe decidir quien participa en las labores de ventas y como
trabajara en conjunto el personal de ventas.

66

4.7. FUERZAS DE VENTAS EXTERNAS E INTERNAS

Los vendedores externos viajan para visitar a los clientes mientras que los vendedores internos
realizan negocios desde su oficina por medio del telfono o reciben visitas de posibles
compradores.
Para producir las demandas de tiempo de sus fuerzas de ventas externas, muchas compaas
han incrementado el tamao de sus fuerzas de ventas internas. Los vendedores internos incluyen
personal de apoyo tcnico, asistentes de ventas y personal de telemarketing.
El personal de apoyo tcnico brinda informacin tcnica y respuesta a las preguntas de los
clientes. Los asistentes de ventas apoyan a los vendedores externos mediante la realizacin de
labores de oficina, como llamar a los clientes para confirmar citas, efectuar verificaciones de
crditos, hacer seguimientos de las entregas y contestar las preguntas de los clientes cuando no
es posible ponerse en contacto con los vendedores externos. El personal de telemarketing usa
el telfono para encontrar nuevos clientes y calificar prospectos para la fuerza de ventas de
campo, o bien, para vender o dar servicio a las cuentas de manera directa.
4.7.1. VENTAS EN EQUIPO
Conforme los productos se vuelven ms complejo y los clientes ms nmeros y mas
demandantes, se hacen mas difcil que un solo vendedor maneje todas las necesidades de un
cliente grande. Por esa razn la mayora de las compaas ahora utilizan ventas en equipos para
atender cuentas grandes y complejas. Las compaas estn descubriendo que los equipos de
ventas permiten detectar problemas, soluciones y oportunidades de ventas que los vendedores
individuales no pueden. Estos equipos incluyen expertos de cualquier rea o nivel de la
compaa vendedor: personal de ventas, marketing, servicios tcnicos y de apoyo, investigacin
y desarrollo, ingeniera, operaciones, finanzas, y otros. En las situaciones de ventas en equipos,
el vendedor pasa de ser un solista, hacer un orquestador.
4.7.2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE VENDEDORES
El corazn de cualquier operacin de la fuerza de ventas es el reclutamiento y la seleccin
buenos vendedores. La diferencia es el desempeo de un vendedor promedio y de uno
destacados en ocasiones es muy grande. En una fuerza de ventas tpica, el 30% de los mejores
vendedores son responsables del 60% de las ventas. Por ello, la seleccin cuidadosa de los
67

vendedores permite aumentar en forma considerable el desempeo general de las fuerzas de

ventas. Mas all de las diferencias en el desempeo, una mala seleccin provoca una costosa
rotacin del personal. Cuando un vendedor renuncia, el costo de encontrar y capacitar a uno
nuevo, asociado al costo de las ventas perdidas suele ser muy alto. Adems, una fuerza de ventas
con mucho personal nuevo es menos productiva, y la rotacin del personal afecta las relaciones
con los clientes.
4.7.3. CAPACITACIN DE LOS VENDEDORES
Los nuevos vendedores pueden pasar desde pocas semanas o meses hasta un ao o ms en
capacitacin. Luego, la mayora de las compaas ofrecen una capacitacin de ventas continuas
por medio de seminarios reuniones de ventas e Internet a lo largo de la carrera del vendedor.
En total, las compaas de todo el mundo gastan muchos millones de dlares al ao para
capacitar vendedores. A pesar de que la capacitacin resulta costosa tambin genera utilidades
impresionantes. Por ejemplo, un estudio reciente demostr que la capacitacin de ventas
realizadas por una importante compaa de telecomunicaciones se pago en16 das y produjo un
rendimiento sobre la inversin del 812% en tan solo 6 meses. De forma similar, navisco analizo
el rendimiento de su programa de ventas profesionales de 2 das, de las cuales ensea a los
representantes de ventas a planear y hacer presentaciones profesionales. Aunque cueste
alrededor de $1,000.00 aplicar el programa a cada representante de ventas la capacitacin
produjo ventas adicionales de ms de $122,000 por cada representante, y casi $21,000 en
utilidades adicionales por cada representante.
4.7.4. REMUNERACIN DE LOS VENDEDORES
Para atraer a buenos vendedores, la compaa debe contar con un plan de remuneracin
atractivo, el plan de remuneracin esta integrado por varios elementos una cantidad fija, una
cantidad variable, gastos y prestaciones. La cantidad fija, que normalmente es un salario,
asegura al vendedor un ingreso estable. La cantidad variable en la forma de comisiones o de
modificaciones basadas en el desempeo de ventas, remunera al vendedor por realizar un
esfuerzo mayor y ms exitoso. Las cuentas de gastos, que restituyen a los vendedores sus gastos
relacionados con el trabajo les permiten realizar actividades de ventas necesarias y deseables.
Las presentaciones como vacaciones pagadas, seguro por enfermedad o accidente, pensiones y
seguros de vidas, brindan seguridad y satisfaccin en el empleo.
68

4.7.5. EVALUACIN DE VENDEDORES

La gerencia obtiene informacin de sus vendedores de varias formas: La fuente mas importe
son los informes de ventas, incluyen do planes de trabajos semanales o mensuales, planes de
marketing por territorio a largo plazo. Los vendedores tambin anotan las actividades realizadas
en informes de visitas y entregan informes de gastos que se les reembolsan parcial o totalmente:
otra informacin proviene de las observaciones personales, encuestas a los clientes y charlas
con otros vendedores.
4.8. PROCESO DE LAS VENTAS PERSONALES
Incluye varios pasos que los vendedores deben de dominar al vender. Estos pasos se enfocan
en la meta de conseguir clientes nuevos y lograr que hagan pedidos. Sin embargo la mayora de
los vendedores dedican gran parte de su tiempo a mantener las cuentas existentes y a establecer
relaciones a largo plazo con los clientes. Estos pasos incluyen la bsqueda y calificacin de
clientes potenciales, el pre acercamiento, el acercamiento, la presentacin y demostracin, el
manejo de objeciones, el cierre y el seguimiento.
Bsqueda y calificacin de prospectos
La bsqueda de prospectos esta es la identificacin de clientes potenciales calificados. Elegir a
los clientes potenciales correctos es esencial para las ventas exitosas. Un experto seala: Si la
fuerza de ventas comienza a perseguir a cualquier persona que respira y que aparentemente
tiene dinero, nos arriesgamos a acumular una lista de clientes difciles de satisfacer y aun costo
de servicio elevado, que nunca respondern a la proposicin de valor que tengamos. La solucin
a esto no es gran ciencia. Debemos capacitar a los vendedores para que busquen activamente a
los prospectos correctos. De ser necesario, debemos crear un programa de incentivos para
recompensar sus bsquedas apropiadas.
A menudo el vendedor debe ponerse en contacto con muchos prospectos para realizar unas
cuantas ventas. A pesar que la compaa proporciona datos de posibles clientes, los vendedores
deben tener la habilidad para encontrar los suyos y algunas formas de hacerlo son pedir a los
clientes actuales que los recomienden; reunir fuentes de referencia como proveedores,
distribuidores, vendedores que no sean de la competencia y banqueros; buscar prospectos en
directorios o en internet; localizar clientes potenciales por medio del telfono y correo directo.
69

Los vendedores tambin necesitan saber como calificar prospectos, es decir, saber identificar
a los adecuados y descartar a los inadecuados.
Bsqueda de prospectos: paso del proceso de ventas en el que el vendedor identifica clientes
potenciales calificados.
4.8.1. PREACERCAMIENTO
Antes de visitar a un prospecto, el vendedor debe aprender tanto como sea posible acerca de la
organizacin (qu necesita, quin interviene en las compras) y de sus compradores (sus
caractersticas y estilos de compra): Este paso se conoce como preacercamiento. El vendedor
puede consultar fuentes de la industria y en lnea, personas conocidas y otros recursos para
aprender acerca de la compaa. El vendedor debera establecer objetivos de la visita, como por
ejemplo, calificar al prospecto, reunir informacin o realizar una venta inmediata. Otra tarea
consiste en decidir la mejor forma de acercamiento, como una visita personal, una llamada
telefnica o una carta.
Preacercamiento: paso del proceso de ventas en el que el vendedor aprende tanto como sea
posible acerca de un prospecto de cliente, antes de realizar una visita de ventas.
4.8.2. ACERCAMIENTO
Durante el acercamiento el vendedor debe saber como reunirse y saludar al comprador, para
lograr que la relacin tenga un buen comienzo. Este paso incluye la apariencia del vendedor,
sus frases inciales y sus comentarios posteriores. Las frases inciales deben de ser positivas
para lograr una buena disposicin desde el inicio dela relacin. Este inicio podra ir seguido de
algunas preguntas claves para conocer aun ms las necesidades del cliente o por la presentacin
de una muestra para atraer aun ms la atencin del comprador.
Acercamiento: Paso en el proceso de ventas en el que el vendedor conoce al comprador.
4.8.3. PRESENTACIN Y DEMOSTRACIN
Durante la etapa de presentacin, el vendedor cuenta la historia del producto al comprador,
destaca sus beneficios y muestra cmo el producto resuelve los problemas del cliente. El
vendedor que resuelve problemas se ajusta mejor al concepto actual de marketing, que el

70

vendedor duro o el vendedor extrovertido. Los compradores de hoy desean soluciones no son
risas, resultados, no palabras, vendedores que comprendan sus necesidades.
Este enfoque de satisfaccin de necesidades requiere de buenas habilidades para escuchar y
resolver problemas. Yo me considero mas un buen psiclogo seala un vendedor
experimentado. Escucho a los clientes, escucho sus deseos, necesidades y problemas, y trato
de encontrar una solucin.
Las caractersticas de los vendedores que disgustan a la mayora de los compradores incluyen
ser muy insistentes, impuntuales, embusteros y poco preparados o desorganizados. Las
cualidades que valoran ms son la empata, habilidad para escuchar, honestidad, confiabilidad,
minuciosidad y capacidad de seguimiento.
Presentacin: Paso del proceso de ventas en que el vendedor relata la historia del producto al
comprador, destacando los beneficios que le puede reportar.
4.8.4. MANEJO DE OBJECIONES
Los clientes casi siempre tienen objeciones durante la presentacin o cuando hacen un pedido.
El problema puede ser de tipo lgico o psicolgico, y con frecuencia estas objeciones no se
expresan verbalmente. Al manejar las objeciones, el vendedor debe utilizar un enfoque
positivo, buscar objeciones ocultas, pedir al comprador que aclare cualquier objecin,
considerar las objeciones como oportunidades para dar ms informacin y convertir las
objeciones en razones de comprar.
Manejo de objeciones: Paso del proceso de ventas en el que el vendedor busca, aclara y supera
las objeciones que el cliente podra tener con respecto hacer la compra.
4.8.5. CIERRE
Despus de manejar las objeciones del prospecto, el vendedor trata de cerrar la venta. Algunos
vendedores nunca llegan al cierre o no lo manejan muy bien. Tal vez por falta de confianza, por
que se sienten culpables al solicitar el pedido o por que no logran reconocer el momento
adecuado para cerrar la venta. Los vendedores deben saber reconocer las seales del cierre en
el comprador, incluyendo los movimientos fsicos, comentarios y preguntas.

71

Por ejemplo, el cliente podra indicar su aprobacin afirmando con la cabeza, o preguntar acerca
de los precios y las condiciones de crdito. Los vendedores tienen a su disposicin varias
tcnicas de cierre: Solicitar el pedido, repasar los puntos del acurdo, ofrecer ayuda para redactar
el pedido, preguntar al comprador si desea tal o cual modelo, o hacer notar que el comprador
perder si no realiza el pedido ahora.
Cierre: Paso en el proceso de ventas en el que el vendedor solicita al cliente el pedido.
4.8.6. SEGUIMIENTO
El ltimo paso en el proceso de venta, el seguimiento, es necesario si el vendedor desea
asegurar la satisfaccin del cliente y compras repetidas. Inmediatamente despus del cierre, el
vendedor debe de ultimar cualquier detalle con respecto al tiempo de entrega, las condiciones
de compra y otros aspectos. Luego, el vendedor debe programar una visita de seguimiento
cuando se reciba el pedido inicial, para asegurarse de que la instalacin, la instruccin y el
servicio sean adecuados. Esta visita revelar cualquier problema, convencer al comprador del
inters del vendedor, y reducir cualquier preocupacin del comprador que hay surgido despus
de la venta.
Seguimiento: ltimo paso del proceso de ventas, en el que el vendedor trata de asegurar la
satisfaccin del cliente y compras repetidas en el futuro.
4.9. VENTAS PERSONALES Y ADMINISTRACIN DE LA RELACIN CON EL
CLIENTE
Tal como se describi, los principios de las ventas personales estn orientadas hacia las
transacciones, pues su objetivo consiste en ayudar a que los vendedores aseguren una venta
especfica con un cliente. Sin embargo, en muchos casos, la compaa no busca simplemente
una venta, se dirige a un cliente importante que desea ganar y conservar. A la compaa le
gustara demostrar que tiene la capacidad de servir al cliente a largo plazo en una relacin
mutuamente redituable.
4.10. MARKETING DIRECTO
El marketing directo consiste en conexiones directas con consumidores individuales
cuidadosamente elegidos, tanto para obtener unas respuestas inmediatas como para cultivar
relaciones duraderas con los clientes. Los mercadlogos directos se comunican directamente
72

con los clientes, a menudo de forma interactiva, de uno a uno. Con la ayuda de bases de datos
detalladas, adaptan sus ofertas y comunicaciones de marketing a las necesidades de segmentos
estrechamente definidos o incluso de compradores individuales.
El nuevo modelo de marketing directo
Los primeros mercadlogos directos (compaas por catlogos, por correo directo y los
telemercadlogos) reunan nombres de clientes y vendan artculos principalmente por correo
y por telfono. En la actualidad el marketing directo a sufrido una transformacin impresionante
impulsada por los rpidos avances en las tecnologas de bases de datos y los nuevos medios de
marketing, especialmente Internet.
Consideramos el marketing directo como la distribucin directa, es decir, como canales de
marketing sin intermediarios. Tambin nos referimos al marketing directo como un elemento
de la mezcla de comunicaciones de marketing, como un mtodo de comunicacin directa con
los consumidores. En la actualidad, el marketing directo es ambas cosas.
La mayora de las empresas an utilizan el marketing directo como un canal o medio
complementario para comercializar sus productos. As Lexus vende principalmente por medio
de la publicidad en medios de comunicacin masiva y por su red de concesionarios de alta
calidad, aunque tambin complementa estos canales con marketing directo.
Sin embargo, para muchas compaas hoy el marketing directo es ms que un canal o medio
complementario. Para estas empresas, el marketing directo, especialmente en su modalidad ms
reciente, el marketing por internet y el comercio electrnico constituye un modelo nuevo y
completo para hacer negocio.
Beneficios y crecimiento del marketing directo
Para los compradores, el marketing directo es conveniente, fcil de usar y privado. Desde la
comodidad de su hogar u oficina ellos tienen la oportunidad de revisar catlogos por correo o
de revisar los sitios web de una empresa en cualquier momento del da o de la noche. El
marketing directo ofrece a los compradores un acceso inmediato a una gran cantidad de
productos e informacin, en su hogar y en todo el mundo. El marketing directo es inmediato
e interactivo, ya que los compradores tienen la posibilidad de interactuar con los vendedores
73

por telfono o en su sitio web para crear la configuracin exacta de la informacin, productos
o servicios que desean, y hacer el pedido en el momento.
Para los vendedores, el marketing directo es una herramienta poderosa para forjar relaciones
con los clientes, Gracias al marketing de bases de datos, los mercadlogos de hoy pueden
dirigirse a pequeos grupos de consumidores o a consumidores individuales.
Por ultimo, el marketing directo ofrece a los vendedores una alternativa eficiente y abajo costo
para llegar a sus mercados. Por ejemplo, el marketing directo ha crecido con rapidez en el
marketing entre negocios, en parte como respuesta a los siempre creciente costos del marketing
que implica una fuerza de ventas. Como cada visita de ventas personal tiene un costo, solo
deberan realizarse en caso necesario y cuando se trate de prospectos y clientes con un alto
potencial.
Formas de marketing directo.
Ventas personales.
Marketing por telfono.
Marketing por correo directo.
Marketing por catalogo.
Marketing de televisin de respuesta directa.
Marketing en quioscos.
Marketing en lnea.
Marketing por telfono
Es la prctica de usar el telfono para vender directamente a consumidores y clientes de
negocios, se ha convertido en la principal herramienta de comunicacin de marketing directo.
Los mercadlogos usan el marketing telefnico hacia fuera para vender directamente a los
consumidores y a los negocios. Los nmeros 800 sin costo hacia fuera se utilizan para recibir
pedidos de la televisin y anuncios impresos, correo directo o catlogos. El nmero de los

74

nmeros 800 se ha incrementado en los ltimos aos conforme un nmero cada vez mayor de
compaas han comenzado a utilizarlos, y conforme los usuarios actuales aaden nuevas
caractersticas, como nmero de fax sin costo. El uso residencial tambin ha aumentado.
El telemarketing que se disea y se dirige de manera apropiada ofrece muchos beneficios, entre
los que se destacan comparas ms cmodas y una mayor informacin acerca de los productos
y servicios. Sin embargo el crecimiento del marketing telefnico no solicitado molesta a
muchos consumidores, quienes se quejan de las llamadas telefnicas chatarra que reciben
casi a diario y que los interrumpen o que saturan sus maquinas contestadoras. Esto ha llevado
a que en pases como Estados Unidos han creado una lista donde las familias se pueden suscribir
para no recibir estas llamadas no solicitadas a cierta hora del da.
Por eso ahora la mayora de los comerciantes de telemarketing estn reconociendo este tipo de
reacciones negativas y apoyan ciertas acciones en contra del telemarketing aleatorio y mal
dirigido. Hay que dirigirse a las personas que desean que se dirijan a ellas.
Marketing por correo directo
Consiste en enviar una oferta, recordatorio u otro material a una persona en una direccin
especfica. Con el uso de listas de correo sumamente selectas, los mercadlogos directos envan
millones de piezas de correo cada ao, como cartas, anuncios, folletos, muestras, cintas de video
y audio, CD y otros.
El correo directo es muy adecuado para la comunicacin directa y personalizada, ya que permite
una gran selectividad del mercado meta, es susceptible de personalizarse, es flexible, y sus
resultados son fciles de medir. A pesar de que el costo de ponerse en contacto con mil personas
es ms elevado que el que ofrecen los medios de comunicacin masiva como la televisin y las
revistas, las personas que los reciben son mucho mejores prospectos.
El correo directo ha tenido xito al promover todo tipo de productos, desde libros, suscripciones
de revistas y seguros, hasta regalos, ropa, comida para gourmet y productos industriales. Las
instituciones altruistas tambin utilizan mucho el correo directo para recaudar miles de millones
de dlares al ao.

75

La industria del correo directo busca constantemente nuevos mtodos y estrategias. Por
ejemplo, en la actualidad los CD son uno de los medio de correo directo de mayor crecimiento.
Varios mercadlogos, especialmente aquellos relacionados con el rea de la tecnologa y del
comercio electrnico, incluyen CD en sus ofertas de correo directo.
Hasta hace poco tiempo, todo el correo consista en papel y era manejado por la oficina postal
o servicio de reparto de correos. Ahora existen dos nuevas formas de reparto de correo:
Correo electrnico: Muchos mercadlogos ahora envan anuncios de ventas, ofertas,
informacin de productos y otro tipo de mensajes a direcciones de correo electrnico, en
ocasiones a pocos individuos y en otras a grupos grandes. Los mensajes por correo electrnico
de la actualidad han superado a los aburridos mensajes de texto de atao. Los nuevos anuncios
por correo electrnico utilizan animacin, vnculos interactivos, video ininterrumpido y
mensajes de audio personalizado para atraer la atencin. Sin embargo, conforme la gente recibe
ms y mas correos electrnicos, resiste la intrusin de mensajes no solicitados. Los
mercadlogos inteligentes utilizan programas que solicitan permiso y envan anuncios por
correo electrnico nicamente a las personas que desean recibirlos.
Correo de voz: algunos mercadlogos han establecido programas automatizados, dirigidos
exclusivamente a buzones de voz y maquinas contestadoras con mensajes pregrabados. Estos
sistemas envan mensajes a los hogares entre 10 AM y 4 PM, y a los negocios entre 7 PM y las
9 PM, cuando existen pocas posibilidades de que la gente responda. Si el cardador automtico
escucha una vos en vivo, se desconecta. Este tipo de sistemas evitan que los clientes potenciales
molestos cuelguen. Sin embargo, tambin pueden provocar una gran aversin.
Estos nuevos sistemas envan correos directos a velocidades sorprendentes, en comparacin
con el ritmo de las oficinas de correos. No obstante, al igual que el correo que se enva a travs
de los canales tradicionales, se considera como correo chatarra si se envan a personas que
no tienen inters en ellos. Por esta razn, los mercadlogos deben identificar de forma
cuidadosa a los individuos apropiados para no desperdiciar los recursos de la compaa y el
tiempo de los destinatarios.
Marketing por catalogo

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Este es el que se realiza a travs de catlogos impresos, en video o electrnicos, que se envan
por correo a clientes seleccionados, se colocan en tiendas o se presentan en lnea.
Los avances tecnolgicos, junto con el surgimiento del marketing uno a uno, personalizado,
han provocado cambios emocionante en el marketing por catalogo.
Con la gran herramienta del Internet, un nmero cada vez mayor de catlogos son electrnicos.
La mayor parte de los diseadores de catlogos impresos han aadido catlogos basados en
Internet a su mezcla de marketing, y ha surgido una variedad de nuevos catlogos que solo
existe en la Web. No obstante, el Internet aun esta lejos de eliminar por completo los catlogos
impresos.
El marketing por catlogo ha tenido un crecimiento explosivo durante los ltimos 25 aos.
Algunas de las desventajas de los catlogos por Internet, es que el catalogo impreso es
instructivo y crea su propia atencin, y los catlogos en Internet son pasivos y deben
comercializarse.
Es mucho mas difcil atraer nuevos clientes para un catalogo por Internet que para un catalogo
impreso. Por esa razn, incluso los diseadores de catlogos que se venden en la Web no suelen
abandonar sus catlogos impresos.
Marketing por televisin de respuesta directa
El marketing por televisin de respuesta directa adopta una de dos formas principales.
La primera es la publicidad de respuesta directa. Los vendedores directos transmiten anuncios
por televisin, generalmente de 60 a 120 segundos de duracin, que describen de modo
convincente un producto y ofrecen a los clientes un nmero telefnico sin costo para hacer
pedidos. Los televidentes a menudo encuentran programas publicitarios de 30 minutos de solo
un producto.
Resulta mas barato hacer comerciales por televisin de respuesta directa, y los costos de los
medios suelen ser ms bajos. Adems es fcil medir los resultados. A diferencia de la mayora
de las compaas de medios, los anuncios respuesta directa siempre incluyen un nmero sin

77

costo o una direccin de Internet, lo que permiten que los vendedores midan el impacto de sus
argumentos de venta con mayor facilidad.
Los canales de compra en casa, es otra forma de marketing por televisin de respuesta directa,
son programas de televisin o programas enteros dedicados a la venta de bienes o servicios.
Algunos canales de compra en casa, como el Quality Value Channel (QVC), La Home
Shooping Network (HSN), transmiten las 24 horas del da.
Se ofrecen precios de ofertas en productos que van desde joyera, lmparas, muecas
coleccionables, y ropa hasta herramientas elctricas y electrodomsticos, que generalmente se
obtienen a travs del canal de compra en casa a precios de liquidacin.
Marketing en quioscos
Este se utiliza dentro de tiendas donde los clientes tienen acceso a su sitio Web y pueden
adquirir artculos agotados o que no estn disponibles en el establecimiento.
Por ejemplo Hallmark y American Greetings tiene quioscos para ayudar a los clientes a crear y
comprar tarjetas personalizadas. Los quioscos de Kodak en las tiendas permiten que los clientes
transfieran fotografas de un telfono mvil, que las editen y que hagan impresiones a color de
alta calidad.
Como sucede casi con todo en estos das, los quioscos tambin tienen sus versiones en lnea,
conforme muchas compaas combinan las ventajas del mundo virtual y real.
4.11. PRACTICA DEL MODULO
Tipos de clientes
Cules son los clientes habituales? Cul es su perfil y la forma de manejar estos clientes?
La vida cotidiana de un empresario es sonrer y sus clientes tendrn muchos tipos de
personalidad. Para bien o para mal !
He aqu, un pequeo resumen de los tipos, perfiles de clientes que es probable que encuentre.
Y lo ms importante, cmo manejarlos ! ( que no es tarea fcil )
El cliente Rey
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Este es el ms conocido de todos. l cree que, debido a que es cliente , se lo debe tratar como
rey.
Este cliente es ms difcil de manejar porque la falacia tiene sus races en su corazn!
Hay que recordarle, directa o indirectamente, que el cliente es el rey dentro de las normas
establecidas: por ley, por contrato, y la decencia.
De ah la necesidad de preparar de antemano las condiciones de uso, y bueno contratos . Esto
para que no quede envuelto en la ms mnima infraccin.
El cliente ansioso
Este es el cliente que esta siempre con el miedo de hacer el mal o lo han hecho mal. Por lo
tanto, tiene un sexto sentido para identificar lo que est mal o cualquier cosa que no poda ir
.Este es el tipo de cliente que rpidamente entra en pnico. Y es muy contagioso, en este caso
es muy importante que usted como empresario actue con tranquilidad, y colabore con l,
informndole oportunamente sobre el servicio acordado.
El cliente indiferente
Este tipo de cliente parece estar desmotivado y no parece estar interesado en nada, incluso
llegan a parecer nostlgicos. Por lo tanto, trabajar con l rpidamente podra transformarse en
una caja registradora de todas sus viejas historias. La mejor actitud consiste en centrarse lo
ms posible sobre el trabajo actual. Trate de entender lo que le ha sucedido a l.
El cliente negativo
Su lema: Es imposible o . Nunca va a funcionar Condena las ideas sistemticamente antes
incluso de que ellos sepan. Para este tipo de clientes, slo hay un remedio: debe hacerlo
gradualmente, comience su discurso con la verdad real, use elementos de una lgica
convincente y hechos relativos a su negocio , trate necesariamente que l est de acuerdo.
Asegrese de que l de su consentimiento (se darn cuenta por sus acciones o el habla).
El cliente de poco tiempo

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Este cliente quiere una opinin, una confirmacin, un pequeo detalle , pensaba que ,
solo tiene el tiempo exacto para negociar. Con este cliente siempre asegure el tiempo exacto
de sus conversaciones .
El cliente con una obsesin meticulosa
Este cliente es un perfeccionista, que se pierde en los detalles y tiende a querer que otros
hagan lo mismo. A menudo comienza sus frases con una muy fatal S, pero . Con este
cliente muestre tranquilidad, muestrele el valor de una idea particular y reorintelo hacia su
objetivo final. La ventaja de esta personalidad es estar dotado de una gran dedicacin. Si se le
demuestra la importancia de su tiempo y su experiencia, seguro que ser un cliente habitual.

El cliente de mal humor

A l le encanta quejarse de todo , pero en ltima instancia, esto es slo una actitud superficial.
Esto a menudo hace que sea simptico, sobre todo porque siempre hay algo de verdad en lo
que dice.
Bsicamente, el cliente slo requiere un poco ms de atencin y reconocimiento. Deje que el
se queje, cuide de l, y sobre todo, asegrese de que su trabajo encaja muy bien con las
expectativas.
El cliente que llega tarde
l cliente que siempre llega tarde y que siempre tiene razones para llegar tarde. Tambin es a
menudo el mismo cliente que no ha recibido su correo electrnico, y que no ha escuchado el
mensaje dejado en su telfono. Este es el tipo de cliente que le gusta figurar , y que quiere el
control de casi todo lo que sucede.
El cliente silencioso
A menudo, tmido, es reservado y se refuerza en el silencio. Este es uno de los tipos de
clientes de los ms difciles de manejar porque se comunica poco. Por tanto, es difcil saber
con precisin lo que quiere. Y encima de eso, cuando tiene una idea vlida, no est muy
seguro de que est realmente de acuerdo. Con este tipo de personalidad, usted tiene que tomar
80

la iniciativa. Hgale preguntas simples para darle confianza. Llevelo a debatir los problemas
de manera que todos se sientan cmodos.
El cliente superestrella
Estos clientes son verdaderos dictadores cuando tienen un poco de poder. Este es el cliente
tipo divas viven en una burbuja de espacio-tiempo diferente del comn de los mortales!
Trate de averiguar por qu esta persona se considera as, sin dar ms importancia a los dems.
Recuerde que su ego es lo mas importante. Trtelo de tal manera que se sienta comprendido.
El cliente que tiene mala suerte
Es el cliente que cree que tiene mala suerte. Este es a menudo el cliente con el que estamos
ms propensos a tener conversaciones muy interesantes. l est escuchando, se cuida de hacer
su vida ms fcil. Pero por alguna razn, trabajar con l, podra ser vctima de su mala suerte.
Evalue los riesgos y antes de trabajar con l, tratate de buscar informacin, tarte de averiguar
sobre l, porque de este tipo de coportameinto. Trate de convencerlo que esta vez no habr
mala suerte.
El cliente negociador
Este cliente negocia todo, todo el tiempo. Pasa la mayor parte de su tiempo a discutir la
oportunidad de tener un poco ms o pagar un poco menos , o pagar un poco ms tarde . Lo
que le interesa es tener el buen negocio, el buen plan, el precio justo. Con este cliente ,
a veces, usted tiene que decir NO . Debemos poner lmites claros.
Cmo administrar los perfiles de cada uno de los tipos de clientes?
Como se dar cuenta, hay muchas caractersticas comunes a la manera de manejar estos
clientes Tenemos que escuchar Tratar de contextualizar la personalidad Determinar cmo
este perfil puede o no puede seguir con sus productos o servicios
Depende de usted que tipos de clientes tiene, y depende de usted cuales o no pueden
convertirse en clientes suyos.

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4.12. CONCLUSIN
Bastante ilustrativo sobre el tipo de clientes con lo que tiene que lidiar y saber desenvolverse el
personal de ventas en su da a da, el proceso de ventas sobre cmo es que tiene que estar
preparado el vendedor para cada tipo de cliente, prepararse para poder atender de la mejor
manera a cada cliente al que va a llegar ya que el vendedor representa a la empresa y por ende
todo lo que representa la empresa.
5 CANALES Y LOGSTICA DE DISTRIBUCIN
5.1. INTRODUCCIN
Hoy en da las personas estamos constantemente expuestas a una serie de mensajes por parte
de las organizaciones, en los cuales nos instan a preferir sus productos o servicios para atender
nuestras necesidades, estas acciones por lo general producen deseos, pero estos deseos se
transforman en intercambio en lugares fsicos o virtuales distintos a la empresa emisora.
Los lugares fsicos o virtuales antes sealados, (que adquieren forma de organizaciones), se
denominan canales de distribucin, que con el tiempo, se han transformado en entidades de
gran influencia en el sistema econmico y social. Por estas razones, el presente artculo, que
forma parte de una serie, pretende explicar los orgenes, la importancia y la evolucin que han
experimentado con el tiempo los canales de distribucin.
5.2. IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA
La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente,
mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las actividades
que pueden derivarse de la gerencia logstica en una empresa son las siguientes:
Aumento en lneas de produccin.
La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.
Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios.

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Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto

de la globalizacin.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra: calidad,
confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un marco, un
mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de la empresa.
La Logstica y su importancia para la competitividad de una empresa
Actualmente, la logstica es un tema muy importante para las empresas que se encuentran en
lucha constante por ser parte del primer mundo. Pero, qu es la logstica?
Se entiende por logstica al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever
y proveer los recursos necesarios para realizar una actividad principal en tiempo, forma y al
menor costo en un marco de productividad y calidad. Es decir, la logstica es la encargada de la
distribucin eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un
excelente servicio al cliente.
Ahora bien, en trminos empresariales se entiende por logstica, al proceso de gestionar
estratgicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y productos
terminados, desde los proveedores a travs de la empresa hasta el usuario final, debido a que se
afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo, forma
adecuada y al menor costo posible.
La logstica como actividad empresarial es antigua y se podra decir que es lo que antes se
conoca como distribucin. Tiene sus orgenes en la actividad militar, que desarroll esta
herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y abastecimientos (municiones, armas,
etc.) necesarios para afrontar largas jornadas y campamentos en situacin de guerra. Al mbito
empresarial trascendi hace unas cuatro dcadas y ha sido en ste donde ha encontrado su mayor
campo de desarrollo.

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La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente correcto, el

lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la
demanda, el rol de la logstica ser precisamente satisfacerla.
La funcin logstica empresarial ha tomado fuerza debido a que los mercados se han vuelto ms
exigentes, las firmas tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la
mejor manera a todos y cada uno de sus clientes, adems, la aparicin de nuevas tecnologas de
informacin han trado como consecuencia menores tiempos y costos de transaccin.
Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo
oportuno, al menor costo posible, actualmente stas actividades aparentemente sencillas han
sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
Existen dos formas bsicas de logstica:
Optimizar un flujo de material constante a travs de una red de enlaces de transporte y de
centros del almacenaje.
Coordinar una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto.
Aunque, las actividades claves para tener una buena gestin logstica, son las siguientes:
El servicio al cliente.
Los inventarios.
Los suministros.
El transporte y la distribucin.
El almacenamiento.
En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente y una reduccin de costos de
la empresa, adems de la alta competitividad que le dar con otras empresas.
La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente
lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.

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5.3. CARACTERSTICAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Caractersticas principales de la Cadena de Suministro
En aos recientes la administracin de la Cadena de Suministro ha recibido una alta atencin
en medios acadmicos, de consultora y en empresas. Hay compaas que estn abordando con
mucha atencin los procesos relacionados con toda la Cadena y la cantidad de artculos y
eventos relacionados con el tema se ha explosionado.
El hecho de que el tema reciba una alta importancia refleja una necesidad que se presenta en la
realidad. Cules son estas necesidades? y cules son los principales retos que se enfrentan?
Una Cadena de Suministro se extiende desde los proveedores de nuestros proveedores, hasta
los clientes de nuestros clientes. La administracin se entiende entonces por la coordinacin a
lo largo de la Cadena de tal forma que se logre una Respuesta Eficiente al Consumidor Final.
Algunas de las principales caractersticas de una Cadena y que han dado lugar a necesidades
son:
1.- Interdependencia: Movimientos que se han dado en el pasado como la apertura de fronteras,
alianzas estratgicas y la reduccin de proveedores han generado una alta interdependencia
entre los eslabones en la Cadena. De hecho esto ha llevado a que la competencia est pasando
de ser empresa contra empresa a cadena contra cadena. En otras palabras de ser peleas entre
individuos a ser peleas entre pandillas.
2.- Diversidad de Intereses: Dado que existe una variedad de entidades en una Cadena, cada
una tiene intereses propios que no necesariamente coinciden entre s. Esta diversidad de
intereses lleva a la generacin de conflictos que inhiben la colaboracin a lo largo de la Cadena
desde el intercambio de informacin hasta la creacin de acciones conjuntas entre las
organizaciones participantes. Esta falta de colaboracin y las fallas que se generan provocan
costos excedentes y desperdicios.
3.- Falta de Visibilidad: Cualquier empresa ubicada en alguna parte de la Cadena no tiene una
informacin total de lo que est sucediendo a lo largo y ancho. Por ejemplo, se desconocen
aspectos de la demanda final, o de la posicin de inventarios en nuestros clientes. Esto hace que
se tomen decisiones basadas en informacin parcial con los resultados consecuentes..
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4.- Comunicacin y Competencia: La tecnologa de comunicacin ha propiciado que el cliente

se pueda encontrar en cualquier parte del mundo y que nos pueda competir cualquier
competidor en el mundo. Entonces no solamente las Cadenas se han vuelto ms
interdependientes, sino que adems se han tornado mucho ms dinmicas y requieren respuestas
mucho ms giles.
5.- La Batalla por el Cliente: Dentro de las Cadenas de Suministro, una buena parte de las
batallas por los clientes se han hecho en manufactura. Aun cuando hay cosas todava por hacer
en manufactura, no es suficiente. Los costos y servicio asociados con dar una respuesta eficiente
al cliente no slo se dan en la manufactura sino en toda la logstica del producto y en las
interdependencias encontradas a lo largo de la Cadena. As, los esfuerzos de mejora iniciados
en manufactura se han extendido a otros frentes.
Con todo lo anterior, existen cinco grandes retos para lograr una administracin eficiente de la
Cadena de Suministro
1.- Dominar los Procesos Bsicos: El primer gran reto que enfrentan las empresas es dominar
los procesos bsicos que predominan en la Cadena. Procesos como interaccin con los clientes
(cotizar, tomar pedidos, entregar), planear la demanda, distribuir productos, abastecer
materiales.
Dominar procesos bsicos implica tener una ejecucin superlativa a travs de reglas y
procedimientos, uso de tecnologa de informacin, capacidades organizacionales, indicadores
de desempeo.
Todava a lo largo de la Cadena existen toda una serie de actividades bsicas que no se dominan.
En la interaccin con clientes, por ejemplo, aun cuando la mayora de las empresas expresan
que el servicio es un aspecto estratgico, cuntas tienen realmente indicadores fieles de su
servicio a los clientes y al consumidor? Es la minora. O bien, un proceso crtico como lo es la
planeacin de la demanda, en donde se determina la demanda a satisfacer, la forma en cmo se
va a satisfacer y se genera un plan que rige la conduccin del negocio (en ventas, produccin,
materiales, distribucin, finanzas) de corto plazo, es para muchas empresas un estado en el que
algn da aspiran estar.

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2.- Servir al Cliente Final: Las Cadenas todava funcionan como eslabones secuenciales, sin ver
ms all de su cliente, sin tener visibilidad de lo que sucede ro arriba, con el cliente final. Al
no tener informacin de lo que sucede en el mercado se toman acciones que no obedecen a los
requerimientos del mercado y que tiene una consecuencia en costos, o se dejan de tomar
acciones oportunas que tienen una consecuencia en servicio.
No es fcil tener informacin del cliente final, pero hay prcticas que pueden acercarnos a esa
informacin. Reuniones con los vendedores de nuestros clientes, con los compradores de los
clientes de nuestros clientes. Verificaciones en el punto de venta.
Junto con esta informacin, el otro gran reto es traducir la informacin del mercado en acciones
competitivas. Esto demanda la creacin de capacidades organizacionales relacionadas con el
trabajo internacional.
3.- Colaborar Entre Socios Comerciales: Una gran arena de actividad para una administracin
eficiente es la colaboracin entre socios comerciales. Las fallas de coordinacin entre socios
provocan costos en la Cadena que finalmente se reflejan en el mercado. Por el contrario, la
coordinacin tiene un enorme rea de oportunidad tanto en costos como en servicio. Sin
embargo, lograr esta coordinacin no es fcil, simplemente porque dentro del espectro de
intereses comunes entre los socios, existen intereses en conflicto.
La coordinacin se debe dar a tres niveles: estratgico, de informacin y de interaccin. El nivel
estratgico en donde se alineen posiciones y objetivos de los socios; el nivel de informacin en
donde se comparta informacin; el nivel de interaccin en donde se modifiquen prcticas de
intercambio de bienes y servicios. Una buena relacin difcilmente empieza por el tercer
elemento.
4.- Incorporar y Aprovechar la Tecnologa de Comunicacin e Informacin
Una Cadena est compuesta por flujo de materiales, monetarios y de informacin. La tecnologa
de informacin es un elemento importante para tener cadenas slidas y avanza a un ritmo
impresionante.
La velocidad a la que avance el desarrollo tecnolgico es mucho mayor que la velocidad en que
las empresas lo estn aprovechando. Si tomamos un caso simple, como Excel, Word,
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PowerPoint, la mayora de nosotros lo usamos a un porcentaje menor del 50% de su capacidad

funcional por un lado porque no hemos tenido el desarrollo y capacitacin necesarios y por
otro porque hay funcionalidades que no necesitamos.
Debe ser muy claro que una empresa debe invertir en tecnologa de informacin, de otra manera
corre el riesgo de quedarse tecnolgicamente obsoleta en muy poco tiempo, y debe invertir an
ms en el aprovechamiento de esa misma tecnologa, de otra manera corre el gran riesgo de que
la tecnologa no sirva para nada.
5.- Crear Estrategias de la Cadena: Una estrategia de la Cadena implica dos grandes elementos.
El primero es que debe ser integral, en el sentido que debe abarcar los diferentes elementos que
intervienen en una solucin. En este caso estamos hablando de prcticas en procesos,
soportados con habilitadores de tecnologa de informacin y con el desarrollo de capacidades
organizacionales que permitan le ejecucin y desarrollo de las prcticas y de la tecnologa de
informacin. Por otra parte, debe tener relevancia, lo cual implica que las soluciones estn
dirigidas a aportar valor estratgico y econmico al negocio, o en otras palabras, que estn
alineadas a la estrategia de negocio.
Importancia de la Cadena de Suministro
La Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y control de las actividades de la
cadena de suministro. En estas actividades est implicada la gestin de flujos monetarios, de
productos o servicios de informacin, a travs de toda la cadena de suministro, con el fin de
maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que
disminuimos los costos de la organizacin.
Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar
correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. La Cadena de
Suministros agrupa los procesos de negocios de mltiples compaas, as como a las diferentes
divisiones y departamentos de nuestra empresa.
Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento
de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la
seleccin, compra, programacin de produccin, procesamiento de rdenes, control de
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inventarios, transportacin almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo ms importante es que

tambin incluye los sistemas de informacin requeridos para monitorear todas estas actividades.
Los mejores programas de SCM tienen caractersticas comunes, primero que nada, tienen una
obsesiva fijacin en la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que
pueden o no venderse rpidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos
fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y produccin de
productos que son demandados por los clientes, minimizando as, el flujo de materias primas,
productos terminados, materiales de empaque, dinero e informacin en cada punto del ciclo del
producto.
Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias dcadas, y la
gerencia ha experimentado e implementado con xito tcnicas modernas como justo a tiempo
(JIT), Respuestas Rpida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados
por el Proveedor (VMI) y muchas ms. Estas son las herramientas que ayudan a construir una
estructura de cadena de suministros robusta.
Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios, un estudio
reciente demostr que los costos totales de la cadena de suministros llegan a ser el 75% de
presupuesto operativo de gastos. Otro estudio de una compaa consultora encontr que estas
compaas tpicamente logran excelentes resultados en reducir costos operativos, mejorar la
productividad de los activos, y ser ms eficiente en responder a los cambios demandas del
mercado.
Tipos de Cadenas
Aunque el concepto de Cadena de Suministro es relativamente nuevo, es un proceso que ha
existido siempre. En todas las pocas se ha comprado, almacenado, transportado, vendido,
cobrado y transformado la materia prima.
Todos los procesos dentro de la organizacin y su vinculacin con el entorno pueden ser vistos
como eslabones de una cadena, en el proceso de abastecimiento - produccin - distribucin, la
empresa productora del bien final se convierte en cliente de las empresas proveedoras y stas,
a su vez, son clientes de otras compaas que los abastecen.
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Paralelamente, la empresa fabricante del producto de consumo final acta como proveedora de
las compaas mayoristas y/o comercios minoristas.
Segn Clarkston [2000] la mayora de las cadenas de suministro presentan las caractersticas
bsicas siguientes:
Incluyen todas las actividades y procesos para proporcionar un producto o servicio a un cliente
final.
Permiten la unin de cualquier nmero de compaas.
Pueden tener un nmero determinado de relaciones de proveedor - cliente (un cliente puede ser
proveedor de otro cliente).
El sistema de distribucin puede ser directo del proveedor al cliente o puede contener varios
distribuidores (comerciantes, almacenes, minoristas) en dependencia de los productos y
mercados.
Los productos o servicios fluyen del proveedor al cliente (downstream) y la informacin de la
demanda fluye del cliente al proveedor (upstream).
Por otra parte Donovan le aade a las mismas:
La necesidad de operar sobre la tecnologa "jala" a la demanda real y no "empuja" en toda la
cadena.
La necesidad de aplicar tcnicas eficaces en el tiempo real de planeacin, ejecucin y control;
incluyendo la simulacin de alternativas, para apoyar el ciclo corto del flujo material.
Muchos autores utilizan indistintamente los trminos logstica y cadena de abastecimiento,
estos plantean que la cadena de suministros es como la logstica pero extendida ms all de las
fronteras de la empresa. Es un trmino que plantea la integracin de los procesos logsticos
(desde el cliente final hasta el proveedor inicial) vistas las organizaciones como subsistemas de
un sistema global cada vez ms competitivo que genera un mejor servicio al cliente final.
Se pueden identificar tres grados de complejidad o tipos de cadenas de suministro: la directa,
la extendida y la compleja.
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Una cadena de suministro directa consiste en una compaa, un suministrador y un cliente

involucrados con los flujos hacia arriba o hacia abajo de productos, servicios, finanzas e
informacin.
Una cadena de suministro extendida incluye a los suministradores de los suministradores
inmediatos y a los clientes de los clientes inmediatos, todos involucrados en los flujos hacia
arriba o hacia debajo de productos, servicios, finanzas e informaciones.
Una cadena de suministro compleja incluye a todas las organizaciones involucradas en todos
los flujos hacia arriba o hacia debajo de productos, servicios, finanzas e informacin desde el
ltimo suministrador hasta el ltimo cliente.
En este caso las terceras partes son el proveedor financiero, el cual aporta financiamiento,
anunciando algn riesgo y ofrece consejos financieros; el proveedor de logstica, encargado de
ejecutar las actividades de logstica entre dos de las compaas; y la firma investigadora de
mercado, la cual provee informacin acerca del ltimo cliente a una compaa bien apoyada
por la cadena de suministro.
5.4. CLASIFICACIN CANALES DE DISTRIBUCIN
La clasificacin de los diferentes canales de distribucin que se emplean usualmente, parte de
la premisa de que los productos de consumo (aquellos que los consumidores finales compran
para su consumo personal) y los productos industriales (aquellos que se compran para un
procesamiento posterior o para usarse en un negocio) necesitan canales de distribucin muy
diferentes; por tanto, stos se dividen en primera instancia, en dos tipos de canales de
distribucin: 1) Canales para productos de consumo y 2) Canales para productos industriales o
de negocio a negocio. Luego, ambos se dividen en otros tipos de canales que se diferencian
segn el nmero de niveles de canal que intervienen en l.
5.4.1. CANALES DE DISTRIBUCIN PARA PRODUCTOS DE CONSUMO
Este tipo de canal, se divide a su vez, en cuatro tipos de canales:
5.4.1.1. Canal directo o canal 1 (del productor o fabricante a los consumidores)

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Este tipo de canal no tiene ningn nivel de intermediarios, por tanto, el productor o fabricante
desempea la mayora de las funciones de mercadotecnia tales como comercializacin,
transporte, almacenaje y aceptacin de riesgos sin la ayuda de ningn intermediario.
Las actividades de venta directa (que incluyen ventas por telfono, compras por correo y de
catlogo, al igual que las formas de ventas electrnicas al detalle, como las compras en lnea y
las redes de televisin para la compra desde el hogar) son un buen ejemplo de este tipo de
estructura de canal.
5.4.1.2. Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de stos
a los Consumidores)
Este tipo de canal contiene un nivel de intermediarios, los detallistas o minoristas (tiendas
especializadas, almacenes, supermercados, hipermercados, tiendas de conveniencia,
gasolineras, boutiques, entre otros).
En stos casos, el productor o fabricante cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se
encarga de hacer contacto con los minoristas (detallistas) que venden los productos al pblico
y hacen los pedidos.
5.4.1.3. Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas, de stos
a los Detallistas y de stos a los Consumidores)
Este tipo de canal de distribucin contiene dos niveles de intermediarios: 1) los mayoristas
(intermediarios que realizan habitualmente actividades de venta al por mayor, de bienes y/o
servicios, a otras empresas como los detallistas que los adquieren para revenderlos) y 2) los
detallistas (intermediarios cuya actividad consiste en la venta de bienes y/o servicios al detalle
al consumidor final).
Este canal se utiliza para distribuir productos como medicinas, ferretera y alimentos de gran
demanda, ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el
mercado consumidor ni a todos los detallistas.

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5.4.1.4. Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes

Intermediarios, de stos a los Mayoristas, de stos a los Detallistas y de stos a los
Consumidores)
Este canal contiene tres niveles de intermediarios: 1) El Agente Intermediario (que por lo
general, son firmas comerciales que buscan clientes para los productores o les ayudan a
establecer tratos comerciales; no tienen actividad de fabricacin ni tienen la titularidad de los
productos que ofrecen), 2) los mayoristas y 3) los detallistas.
Este canal suele utilizarse en mercados con muchos pequeos fabricantes y muchos
comerciantes detallistas que carecen de recursos para encontrarse unos a otros. Por ejemplo, un
agente de alimentos representa a compradores y a vendedores de comestibles. El intermediario
acta a nombre de muchos productores y negocia la venta que stos fabrican con los mayoristas
que se especializan en productos alimenticios. A su vez, stos mayoristas venden a los
comerciantes y tiendas donde se venden alimentos.
En este tipo de canal casi todas las funciones de marketing pueden pasarse a los intermediarios,
reducindose as a un mnimo los requerimientos de capital del fabricante para propsitos de
marketing .
5.4.2.- CANALES PARA PRODUCTOS INDUSTRIALES O DE NEGOCIO A
NEGOCIO
Este tipo de canal tiene usualmente los siguientes canales de distribucin:
5.4.2.1. Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario Industrial)
Este tipo de canal es el ms usual para los productos de uso industrial, ya que es el ms corto y
el ms directo. Por ejemplo, los fabricantes que compran grandes cantidades de materia prima,
equipo mayor, materiales procesados y suministros, lo hacen directamente a otros fabricantes,
especialmente cuando sus requerimientos tienen detalladas especificaciones tcnicas.
En este canal, los productores o fabricantes utilizan su propia fuerza de ventas para ofrecer y
vender sus productos a los clientes industriales.

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5.4.2.2. Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a Distribuidores

Industriales y de ste al Usuario Industrial)
Con un nivel de intermediarios (los distribuidores industriales), este tipo de canal es utilizado
con frecuencia por productores o fabricantes que venden artculos estandarizados o de poco o
mediano valor. Tambin, es empleado por pequeos fabricantes que no tienen la capacidad de
contratar su propio personal de ventas.
Los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas. Compran y
obtienen el derecho a los productos y en algunas ocasiones realizan las funciones de fuerzas de
ventas de los fabricantes .
5.4.2.3. Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los Agentes
Intermediarios y de stos a los Usuarios Industriales)
En este tipo de canal de un nivel de intermediario, los agentes intermediarios facilitan las ventas
a los productores o fabricantes encontrando clientes industriales y ayudando a establecer tratos
comerciales.
Este canal se utiliza por ejemplo, en el caso de productos agrcolas.
5.4.2.4. Canal Agente/Intermediario - Distribuidor Industrial o Canal 4 (del Productor o
Fabricante a los Agentes Intermediarios, de stos a los Distribuidores Industriales y de
stos a los Usuarios Industriales)
En este canal de tres niveles de intermediarios la funcin del agente es facilitar la venta de los
productos, y la funcin del distribuidor industrial es almacenar los productos hasta que son
requeridos por los usuarios industriales.
Consideraciones a Tomar en Cuenta:
Al momento de elegir o disear los tipos de canales de distribucin que la empresa utilizar
para hacer llegar sus productos y/o servicios al consumidor final o usuario industrial, el
mercadlogo debe tomar en cuenta algunas consideraciones, como las siguientes:
Todos los anteriores tipos de canal de distribucin, si bien, son los ms comunes, no son los
nicos; por tanto, el mercadlogo puede hacer diversas combinaciones que se ajusten mejor a
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las caractersticas del mercado, el producto y/o servicio y de la empresa, de tal manera que
satisfaga mejor las necesidades de su mercado meta al mismo tiempo que la empresa obtiene
un beneficio o utilidad por ello.
Sin embargo, el mercadlogo debe tomar en cuenta dos situaciones muy importantes: 1) Que
un nmero mayor de niveles implica menos control y mayor complejidad del canal y 2) que
cuanto ms corto sea el canal y menores los pasos entre el fabricante y el consumidor tanto
mayor es la carga econmica sobre el fabricante.
Por otra parte, el mercadlogo no debe pasar de alto que en la actualidad (y mucho ms en el
futuro), el uso del internet, especialmente en los canales de negocios a negocios, va en aumento,
debido a que es un medio ms directo y eficiente para comprar y vender suministros y materias
primas. Sin embargo, eso no signfica que el internet no sea un medio muy til para vender
productos (libros, cosmticos, regalos, flores, software, juegos, ropa, etc...) directamente al
consumidor final, por el contrario, gracias a opciones muy interesantes como las Tiendas
Virtuales, el productor o fabricante puede vender directamente a su consumidor final, tanto
localmente, como a nivel nacional o internacional.
5.5. CADENA DE VALOR
La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestin desarrollada por el profesor e
investigador Michael Porter, que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs
de su desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor.
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Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una
empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van aadiendo valor al producto
a medida que ste pasa por cada una de ellas.
Segn esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite identificar
mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales de
ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.

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Segn esta herramienta tambin, todas las empresas cuentan con una cadena de valor
conformada por estas actividades que van desde el diseo del producto y la obtencin de
insumos hasta la distribucin del producto y los servicios de post venta.
Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las
actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte:
Actividades primarias o de lnea
Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y
comercializacin del producto:
Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y
distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto.
Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto
final.
Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto
terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor.
Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y
vender el producto.
Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios complementarios al producto
tales como la instalacin, reparacin y mantenimiento del mismo.
Actividades de apoyo o de soporte
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn directamente
relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de apoyo
a las actividades primarias:
Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la
planeacin, las finanzas y la contabilidad.
Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin,
entrenamiento y desarrollo del personal.
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Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo de la

tecnologa necesaria para apoyar a las dems actividades.
Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.
El anlisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas actividades,
as como un costo asociado (tanto en trminos de dinero como de tiempo), y luego, buscar en
estos valores y costos fortalezas y debilidades que puedan significar una ventaja o desventaja
competitiva.
En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y debilidades en una
empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas de valor de empresas
competidoras), detectar mejor fuentes potenciales de ventajas competitivas, y comprender
mejor el comportamiento de los costos.
Y en ltima instancia, potenciar o aprovechar dichas fortalezas, especialmente al convertirlas
en ventajas competitivas, y reducir o superar dichas debilidades, especialmente al minimizar
costos; buscando as generar el mayor margen posible, entendindose ste como la diferencia
entre el valor y el costo de cada actividad.
El trmino canal se deriva del latn canalis, que segn uno de sus significados, es el cauce
artificial por donde se conduce el agua para darle salida o para otros usos.
Dentro del contexto de la mercadotecnia, los canales de distribucinson como cauces o tuberas
por donde fluyen los productos, su propiedad, comunicacin, financiamiento y pago, as como
el riesgo que los acompaa hasta llegar al consumidor final o usuario industrial.
Por ello, resulta indispensable que los mercadlogos conozcan a profundidad el tema de
loscanales de distribucin, para que de esa manera estn mejor capacitados en la utilizacin de
esta importante herramienta de la mezcla de mercadotecnia.
En ese sentido, y con el objetivo de introducir al mercadlogo en este tema, en el presente
artculo se responde a tres preguntas bsicas pero fundamentales: 1) Qu son los canales de
distribucin?, 2) porqu son necesarios? y 3) cules son las funciones que cumplen?
1.- Qu Son los Canales de Distribucin?:
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Segn Lamb, Hair y McDaniel, "desde el punto de vista formal, un canal de marketing (tambin
llamado canal de distribucin) es una estructura de negocios de organizaciones
interdependientes que va desde el punto de origen del producto hasta el consumidor, con el
propsito de llevar los productos a su destino final de consumo" .
Para Philip Kotler y Gary Armstrong, un canal de distribucin "es un conjunto de
organizaciones que dependen entre s y que participan en el proceso de poner un producto o
servicio a la disposicin del consumidor o del usuario industrial" .
La American Marketing Association (A.M.A.), define lo que es un canal de distribucin de la
siguiente manera: "Una red organizada (sistema) de agencias e instituciones que, en
combinacin, realizan todas las funciones requeridas para enlazar a productores con los clientes
finales para completar las tareas de marketing".
Segn el Diccionario de Marketing de Cultural S.A., los canales de distribucin son "cada uno
de los diferentes caminos, circuitos o escalones que de forma independiente intervienen en el
proceso de hacer llegar los bienes y servicios desde el productor hasta el usuario o consumidor
final".
Los canales de distribucin son la va o conducto por el que los productos y/o servicios llegan
a su destino final de consumo o uso, por lo cual, incluyen una red de organizaciones que de
forma independiente y organizada realizan todas las funciones requeridas para enlazar a
productores con consumidores finales o usuarios industriales.
2.- Porqu son Necesarios los Canales de Distribucin?:
Al estudiar y analizar el tema de los canales de distribucin, surge una pregunta muy
interesante: Porqu los fabricantes o productores delegan a intermediarios una parte de la labor
de venta? Despus de todo, al hacerlo ceden parte del control sobre la forma en que los
productos se venden y a quienes se venden.
La respuesta es, porque los intermediarios ayudan a los fabricantes o productores que no tienen
contactos, recursos, experiencia, conocimientos especializacin, escala de actividades y/o la
motivacin suficientes, a que sus productos y/o servicios lleguen al consumidor final o usuario
industrial.
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Por ejemplo, en el caso de los refrescos o gaseosas (que son productos de conveniencia), el
costo de vender directamente a millones de consumidores adems del enorme trabajo que
implica tomar, embarcar y entregar pedidos individuales, hacen que la labor de distribucin sea
prcticamente prohibitiva para los fabricantes. Por sta razn, contratan o acuden a mayoristas
y/o detallistas (quienes conforman su canal de distribucin) para que realicen lo que los
fabricantes no estn equipados para hacer o para que hagan lo que mejor saben hacer debido a
sus buenas relaciones con los clientes, su experiencia, conocimientos especializados, etc...
Adems, los canales de distribucin brindan a los fabricantes o productores y a los
consumidores o usuarios industriales, los beneficios de lugar y tiempo. El beneficio de lugar se
refiere al hecho de llevar y poner un producto y/o servicio cerca del consumidor o usuario
industrial para que no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo (y as satisfacer su
necesidad o deseo). El beneficio de tiempo se refiere a que el producto y/o servicio est al
alcance del consumidor o usuario industrial en el momento preciso (porque despus del cual,
se corre un gran riesgo de que la compra no se realice).
Otra razn que influye en mayor o menor medida (dependiendo del tipo de producto y/o
servicio) en la decisin de utilizar de canales de distribucin, es que los intermediarios suelen
comercializar productos que son complementarios, y de esa manera, logran una distribucin
masiva eficiente. Por ejemplo, Los supermercados son intermediarios que ofrecen a sus clientes
una amplia variedad de productos, por lo cual, muchos consumidores acuden a ellos para
satisfacer mltiples necesidades en una sola compra.
Cules Son las Funciones de los Canales de Distribucin?:
Segn Lamb, Hair y McDaniel, las tres funciones bsicas que desarrollan los intermediarios se
resumen en:
Funciones Transaccionales: stas funciones incluyen:
Contacto y promocin
Negociacin
Asumir riesgos
99

Funciones Logsticas: Incluyen:

Distribucin Fsica
Almacenamiento
Funciones de Facilitacin: Incluyen:
Investigacin
Financiamiento
Segn Kotler y Armstrong, un canal de distribucin desplaza bienes y servicios de los
productores a los consumidores, y elimina las brechas importantes de tiempo, lugar y posesin
que separan los bienes y servicios de quienes los usarn. Los miembros del canal de marketing
desempean muchas funciones clave; las cuales, se dividen en dos grupos bsicos:
Las funciones que ayudan a completar transacciones: Las cuales incluyen:
Informacin
Promocin
Contacto
Adecuacin
Las funciones que ayudan a llevar a cabo las transacciones concertadas: Las cuales incluyen:
Distribucin
Financiamiento
Aceptacin de riesgos
Sin embargo, segn Kotler y Armstrong, la pregunta no es si es necesario desempear stas
funciones lo es sino ms bien, quin lo har. Al dividir el trabajo del canal, las diversas
funciones deben asignarse a los miembros de ste que puedan efectuarlas de la manera ms
eficiente y eficaz y as proporcionar surtidos satisfactorios de bienes a los consumidores meta

100

5.6. CASO DE ESTUDIO

Coca-Cola vende leche
Los viejos gigantes corporativos de Estados Unidos buscan nuevas frmulas para salir del
estancamiento que sufren sus negocios. Es el caso de McDonalds y tambin de Coca-Cola. La
compaa de la chispa de la vida prueba ahora con la leche como una nueva va para crecer y
que sus resultados no dependan tanto de los refrescos. La bebida tiene la mitad de azcar que
sus rivales y alimentar ms, pero es tambin notablemente ms cara.
El plan para empezar a distribuir la leche Fairlife ya est definido, aunque el producto se puede
encontrar en las neveras de algunos supermercados. Coca-Cola dice que es una versin
mejorada de la leche tradicional. En esencia, lo que hace es separar los distintos elementos de
la leche, para eliminar del producto final la lactosa y gran parte del azcar. A la vez eleva en un
50% el contenido de protenas y un tercio el de calcio.
La distribucin de la leche bajo la marca de Minute Maid empezar oficialmente a lo largo de
marzo en EE UU, cuatro meses despus de anunciarse. Los consumidores podrn elegir entre
cuatro opciones, con precios que van de 3,98 y los 4,20 dlares. Estoy convencido que ser la
prxima marca mil millonaria de Coca-Cola, comenta el consejero delegado de Fairlife, Steve
Jones.
De esta manera, la multinacional que dirige Muhtar Kent trata de meterse de lleno en el negocio
de las bebidas saludables y, de paso, mejorar el margen de beneficio con un producto ms caro.
Lo que est por ver es si el nuevo producto trae a la compaa la lluvia de dinero que sus
directivos auguran a los inversores. No es tampoco el primer intento que hace Coca-Cola para
diversificar sus productos y adaptarse a los nuevos gustos del consumo.
La multinacional estadounidense est siendo muy agresiva en las campaas publicitarias para
lograr elevar la demanda en los productos que estn en el corazn de su negocio. A la vez, est
forjando asociaciones con compaas como Monster Beverage, en el segmento de las bebidas
energticas, y Green Mountain, duea del caf en cpsula para las mquinas Keurig, para
desarrollar nuevas bebidas. La leche es una inversin a largo plazo.
Resultados planos
101

Coca-Cola publica sus resultados de cierre de ejercicio el prximo martes, 10 de febrero. En los
nueve primeros meses de 2014 registr una cada del 2% en los ingresos, hasta los 35.130
millones de dlares. De ese total, 11.980 millones correspondan al tercer trimestre, que
quedaron completamente planas. El beneficio de la multinacional, entretanto, cay un 8% en
los tres trimestres, a 4.455 millones. Entre julio y septiembre lo hizo un 15%.
Para salir de este estancamiento, el pasado octubre anunci una revisin de su plan estratgico.
Coca-Cola busca ahora lograr ahorros de 3.000 millones dlares en coste operativos para el ao
2020. Es el triple del objetivo inicial que se plante hace un ao. En el marco de este proceso
de ajuste, el pasado mes de enero se anunci el despido de 1.800 empleados en todo el mundo.
Es una cifra que seguramente ir creciendo.
Pese a que los nmeros de la compaa de Atlanta no muestran crecimiento y de que ya se
advirti de que 2014 no se cerrar con el rendimiento esperado, los inversores siguen mostrando
su confianza hacia la gestin de Kent. El valor burstil de Coca-Cola se revaloriz un 50%
durante los ltimos 12 meses, mejor que el 16% del ndice S&P 500 en el mismo periodo.
Sandy Douglas, responsable del negocio de Coca-Cola en Norteamrica, admite antes los
analistas de Wall Street que les llevar tiempo crear una imagen de marca en torno a la leche.
Es lo que sucedi con los zumos de naranja Simply. El problema es que esta apuesta se hace en
un momento en el que las ventas de leche, como la de los refrescos, estn en cada. La estrategia,
sin embargo, se apoya en que hay una demanda mayor por protenas.
5.7. CONCLUSIN
La logstica demostr ser bastante importante ya que es el medio por el cual el producto llega a
los diferentes puntos de venta, para la distribucin existen diferentes tipos de canales de
distribucin y ventas.
Refleja la cadena de valor que se le otorga al producto para su mejor valoracin y el consumidor
elabore una mejor percepcin sobre nuestro producto y la empresa.

102

6. SUPERVISIN DE VENTAS
6.1. INTRODUCCIN
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar
racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo:
el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros
elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y
productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da
ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con
altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.
6.2. ADMINISTRACIN DE VENTAS
6.2.1. QU ES UN GERENTE DE VENTAS?
Un gerente de ventas es muchas cosas para muchas personas. Es un maestro, un capacitador y
un entrenador. Es un reclutador, un empleador y un consejero. Es un lder de su grupo y un
seguidor y realizador de las polticas, planes y programas de la compaa. Es un tomador de
decisiones que acepta la responsabilidad por ellas y ensea a otros el sutil arte de la firmeza de
carcter.
6.2.2. RESPONSABILIDADES BSICAS DE UN GERENTE DE VENTAS
El gerente de ventas debe lograr sus deberes dentro de un esquema mayor de objetivos
organizacionales, estrategias de marketing y objetivos de mercado en tanto que monitorea de
forma continua el macrombito (factores tecnolgicos, competitivos, econmicos, legales,
culturales y ticos) y todo aquello pblico de la compaa (empleados proveedores, la
comunidad financiera, los medios, los accionistas, los grupos especiales de inters, el gobierno
y el pblico en general.
Aunque las responsabilidades del gerente de ventas varan mucho en las compaas, sus deberes
principales son: 1) preparan planes y presupuestos de ventas; 2) establecer metas y objetivos de
la fuerza de ventas; 3) estimar la demanda y pronosticar las ventas; 4) determinar el tamao y
la estructura de la fuerza de ventas; 5) reclutar, seleccionar y entrenar a los vendedores; 6)
determinar los territorios y las cuotas de venta y los estndares de desempeo; 7) compensar,
103

motivar y dirigir a la fuerza de ventas; 8) conducir los anlisis de volumen de ventas, costos y
utilidades y 9) evaluar el desempeo de la fuerza de ventas, incluyendo su conducta tica y
social.
6.3. INTEGRACIN DE LOS GERENTES DE VENTAS Y MARKETING
Las actividades de ventas de campo y las funciones de marketing de las oficinas centrales deben
mezclarse si se busca que los esfuerzos de marketing totales de la compaa sean eficaces. El
soporte de marketing de las oficinas centrales para las ventas debe incluir algunos o todos los
siguientes puntos: anuncios, promocin de ventas, ayudas de venta, exhibiciones, publicidad de
producto, investigacin de mercad, planeacin del marketing y venta, pronstico, planeacin y
desarrollo de producto, desarrollo de mercado y relaciones publicas.
Por lo general, no se percibe que los gerentes de ventas se desempeen tan bien como debieran
por estas razones: 1) criterios de seleccin deficientes para promocionarlos a la gerencia de
ventas, 2) programas de entrenamiento deficientes para la gerencia de ventas, 3) falta de
orientacin de marketing en el manejo de las operaciones de ventas, 4) mezcla insuficiente de
las actividades de ventas y marketing.
Para que los gerentes de ventas realicen un trabajo optimo, es importante el apoyo de la alta
gerencia. Los criterios de desempeo gerenciales como acreditacin de utilidades e informes
orientados a la decisin de las oficinas centrales pueden ayudar mucho a permitir a los gerentes
de ventas aumentar la productividad y la generacin de utilidades de la fuerza de ventas.
6.4. MEGATENDENCIAS QUE AFECTAN LA ADMINISTRACIN DE VENTAS
Diversas megatendencias hacen que el trabajo de la gerencia de ventas sea cada vez ms
complejo. Las compaas necesitaran ampliar significativamente el concepto del puesto de
gerente de ventas y dar mayor importancia a la seleccin y capacitacin de hombres y mujeres
de primer nivel para que manejen lo que se ha convertido en el puesto ms eclctico del
marketing.

104

6.5. VENTA PERSONAL

6.5.1. EL PROFESIONAL DE VENTAS
Los mejores vendedores de la actualidad son profesionales que combinan la capacidad innata y
las habilidades adquiridas. El conocimiento y las habilidades que se necesitan para enfrentarse
a las condiciones del mercado, complejas y competitivas, se adquieren a travs de capacitacin
intensiva y practica. Las caractersticas distintivas de la venta personal es una comunicacin de
doble sentido entre el vendedor y el comprador con retroalimentacin inmediata en forma de
intercambios verbales, expresiones y gestos. Los representantes de ventas pueden aplicar o
retraer en forma significativa la imagen del vendedor en el mercado, ya que son el contacto
crtico con el cliente.
6.5.2. LAS MUJERES EN LAS VENTAS
Aunque el numero de mujeres en las ventas sigue siendo relativamente bajo, muchas compaas
encuentran que las mujeres son tan buenas y algunas veces mejores, que sus contrapartes
masculinas. Actualmente , no hay razones objetivas de porqu las mujeres no puedan ser tan
exitosas como los hombres en las carreras de ventas. Tambin hay un nmero cada vez mayor
de minoristas que entran a la carrera de ventas y la necesidades de representantes de ventas de
grupos minoristas crece rpidamente.
6.5.3.DIVERSIDAD DE TRABAJO EN LAS VENTAS
Hay tres categoras bsicas en las ventas: procesamiento de pedidos, venta creativa y las
misiones de ventas. Dentro de estas categoras se han identificado cinco clases de vendedores:
representante de cuenta, vendedor al detalle, ingeniero de ventas, vendedor de productos
industriales (no tcnico) y vendedor de servicio.
6.5.4. ESPACIO DE LAS TAREAS DE VENTAS
Un continuo de la complejidad y dificultad de la tarea de ventas varia desde la venta responsiva
(toma de pedidos) a la venta altamente creativa necesaria para obtener nuevos negocios
(obtencin de pedidos). Debido a la complejidad en aumento de las tareas de ventas, el vendedor
necesita ms entrenamiento, mejor compensacin, mayor independencia y menos clientes.

105

6.5.5. ERAS HISTRICAS DE VENTAS

Una primera era se enfoca en la venta social que llevaban acabo vendedores extrovertidos. En
la poca entre las guerras mundiales, los vendedores comenzaron a comunicar caractersticas y
beneficios del producto a los cliente potenciales, pero se dejaba a stos relacionar los beneficios
con sus necesidades. Otra era hacia hincapi en los mensajes de venta programados (enlatados)
y frmulas de venta para ayudar a que los vendedores se volvieran ms sistemticos y eficaces
en su trato con clientes potenciales. Recientemente, el nfasis ha cambiado a identificar y
resolver los problemas de los clientes. Este enfoque muchas veces involucra equipos de
representantes de ventas con habilidades complementarias que venden sistemas de productos
de diseo complejo a niveles mltiples de la organizacin del cliente.
6.5.6. AMPLIACIN DE LAS RESPONSABILIDADES DE MARKETING EN LAS
VENTAS
Las computadoras se han vuelto una herramienta cada vez ms importante para el representante
de ventas. Se pueden usar para reducir el tiempo requerido para realizar anlisis de mercado y
para identificar clientes potenciales. Los gerentes de ventas tambin utilizan las computadoras
para asignar territorios y para fijar itinerarios, rutas y presupuestos. El vendedor eficaz necesita
ser un solucionador de problemas de marketing que pueda percibir todo los problemas del
cliente y adecuar las necesidades presentes y futuras del cliente con las ofertas presentes y
futuras de su compaa.
6.7. PLANEACIN Y ORGANIZACIN DE LA FUERZA DEVENTAS
6.7.1. PLANEACIN Y PRESUPUESTO DE VENTAS
POR QU DEBEN PLANEAR LOS GERENTES DE VENTAS?
La planeacin de ventas es la funcin primaria de los gerentes de ventas, ya que el plan de
ventas proporciona guas bsicas y direccin para todas las dems decisiones y actividades de
ventas. En su papel de planeadores y administradores, los gerentes de ventas deben establecer
metas y objetivos, fijar las polticas y procedimientos de ventas, disear estrategias y tcticas y
desarrollar controles para asegurar que las metas y los objetivos se logren.

106

Con el propsito de obtener la informacin que necesitan acerca del mercado para desarrollar
planes de ventas adecuados, los gerentes de ventas deben tener un sistema eficaz de informacin
para la gerencia de ventas (SIGV).
Antes de iniciar el proceso de planeacin, los gerentes de ventas deben pensar a travs de un
proceso de seis etapas: diagnstico, pronstico, objetivo, estrategias, tcticas y control.
Los pasos reales involucrados en el proceso de planeacin de ventas son: 1) anlisis de la
situacin, 2) establecimiento de metas y objetivos, 3) determinacin del potencial del mercado,
4) pronstico de ventas, 5) seleccin de estrategias, 6) desarrollo de actividades detalladas, 7)
asignacin de los recursos necesarios (presupuestar), 8) llevar acabo el plan y 9) controlar el
plan.
6.7.2. ENFOQUE HACIA LA PLANEACIN
Uno de los enfoques ms populares de la planeacin estratgica es el enfoque del portafolio de
negocios, que categoriza las unidades de negocio estratgicas sobre la base de una matriz de
crecimiento-mercado y participacin-mercado. La planeacin del presupuesto de ventas es una
parte vital del proceso de planeacin. Esencialmente el proceso de planeacin es un plan de
ventas financiero que describe la manera en que se deben asignar los recursos y los esfuerzos
de ventas para lograr los pronsticos de ventas. Los pasos en la planeacin estratgica son: 1)
revisin y anlisis de la situacin, 2) comunicacin de las metas y objetivos de ventas, 3)
identificacin de las oportunidades y problemas especficos del mercado 4) desarrollo de una
asignacin preliminar de recursos, 5) preparacin de la presentacin del presupuesto y
6)aplicacin del presupuesto y entrega peridica de retroalimentacin.
6.8. ESTIMACIN DEL POTENCIAL DEL MERCADO Y PRONSTICO DE
VENTAS
6.8.1. PRONSTICO DE VENTAS Y PLANEACIN OPERATIVA
El pronstico de ventas es la parte central del proceso estratgico de planeacin puesto que se
convierte en la piedra angular de toda la planeacin, presupuestacin y toma de decisiones
operativa de la empresa. Los gerentes de ventas se preocupan por cinco niveles para calcular la
demanda. La capacidad de mercado es la cantidad mxima de un producto o servicio que el
mercado podra utilizar sin importar el precio del producto. El potencial del mercado es la
107

mayor venta posible en toda una industria de un producto o servicio a lo largo de un periodo
determinado. El potencial de ventas es el potencial de la mayor participacin del mercado que
una empresa determinada puede espera alcanzar. El pronostico de ventas es la mejor estimacin
de las ventas en dlares o unitarias de la empresa a alcanzar durante un periodo determinado
bajo un plan propuesto de marketing. Las cuotas de ventas son las metas u objetivos de ventas
que se asignan a vendedores individuales o a la fuerza de ventas en su totalidad.
La demanda del consumidor se puede calcular con la ayuda del Buying Power Index (ndice
del Poder de Compra), mientras que para la demanda industrial se puede acudir al sistema de
clasificacin industrial estndar (SIC, por sus siglas en ingles) o a las encuestas de las
intenciones del comprador.
6.8.2. EVALUACIN DE LAS TCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS
Las tcnicas cuantitativas para el pronstico de ventas utilizan matemticas y estadsticas muy
complejas y generalmente se analizan mediante computadoras de alta velocidad. Muchas de
ests tcnicas, en especial los modelos economtricos y de regresin mltiple, son caros,
consumen tiempo y demanda considerable experiencia por parte del pronosticador.
Por otro lado, se ha criticado duramente a las tcnicas no cuantitativas, en especial en lo que a
su inconsistencia se refiere. Cmo distinguir entre opiniones fundamentadas y calculadas y
meras corazonadas? Las complicaciones se amplifican cuando se trata con opiniones
procedentes de diversas personas. Al seleccionar un mtodo de pronostico, se deben considerar
varios criterios:
Comprensibilidad
Puntualidad
Disponibilidad de la informacin
Personal calificado

108

6.9. ORGANIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS

6.9.1. EL PROPSITO DE LA ORGANIZACIN
Las clases bsicas de organizacin son la lineal, la lineal y de staff y personal administrativo la
funcional. Se hizo la distincin entre organizacin formal y organizacin informal y se
analizo la importancia de cada una para el xito de la organizacin.
Los departamentos de marketing y de ventas han evolucionado a travs de varias etapas y los
tipos de organizacin que se encuentran en el departamento de ventas de hoy incluyen la
geogrfica, la orientadla producto, la orientada a funciones, la orientada al mercado y una
combinacin de una o varias de ests.
El telemercadeo, como respuesta a las tendencias de crecimiento del mercado, juega un papel
cada vez mayor en el soporte de ventas, en la toma de pedidos y en la administracin de cuentas.
El tamao de la fuerza de ventas es critico. Las tcnicas cuantitativas para determinar el tamao
ptimo del departamento de ventas son la carga uniforme de trabajo, la productividad
incremental y el potencial de ventas.
6.9.2. CALIDAD DE LA ORGANIZACIN DE VENTAS
La calidad global de la organizacin de ventas es condicional de la organizacin eficaz en
general. El gerente de ventas debe considerar estas guas prcticas:
1.- Asegurarse de que la autoridad sea equivalente a la responsabilidad
2.- Poner a los vendedores en donde encajen mejor
3.- Estar dispuestos a delegar
4.- Ser ms que un experto en eficiencia
5.- Hacer que el personal de la fuerza de ventas sea responsable de lo que hace
6.- Ser flexible
7.- Conocer lo que debe hacerse
8.- Organizar la fuerza de ventas para que se eviten las cargas de trabajo dispares

109

6.10 DESARROLLO DE LA FUERZA DE VENTAS

6.10.1 LA IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO
El reclutamiento de solicitantes en el medio actual de negocios es una tarea muy importante y
constituye un reto para el gerente de ventas. Los gerentes de ventas deben estar conscientes de
los derechos legales del candidato durante el proceso de reclutamiento. Adems, las aptitudes
del solicitante deben evaluarse con cuidado para determinar si se adaptan a los criterios de la
organizacin para un vendedor. El rea de ventas es diversa y distintas empresas utilizarn
criterios distintos en el proceso de reclutamiento. Algunas quizs no busquen a un candidato
con experiencia por medio a que tenga malos hbitos. Otras pueden no poder comprobar a fondo
las habilidades de ventas de un individuo o capacitar a un candidato; en estos casos la
experiencia se convierte en un atributo fundamental en el proceso de reclutamiento.
La bsqueda puede comenzar dentro de la empresa al realizar encuestas entre la fuerza de ventas
para detectar a posibles reclutas y despus buscar individuos de otros departamentos. Entre las
fuentes externas se cuentan las empresas competidoras y no competidoras, las instituciones
educativas, los anuncios y las agencias de colocacin.
6.10.2. EL PROCESO DE SELECCIN
La seleccin de buenos solicitantes es una tarea desafiante y de extrema importancia para el
gerente de ventas. Es crtico que el gerente de ventas seleccione a los candidatos que mejor
satisfagan los requisitos que la compaa ha establecido.
Algunas de las herramientas que las compaas usan durante el proceso de seleccin incluyen
entrevistas a fondo, verificaciones de referencias, exmenes fsicos y pruebas. Recientemente,
las compaas han comenzado a utilizar estrategias de prediccin psicolgica y bases de datos
computarizadas en el proceso de seleccin.
Las compaas ponen mayor nfasis en el proceso de seleccin a medida que descubren la
importancia de seleccionar y mantener solicitantes de alto nivel.

110

6.11. CAPACITACIN DE LA FUERZA DE VENTAS

6.11.1. LA IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN DE VENTAS
El desarrollo de un programa eficaz de capacitacin en ventas se ha convertido cada vez ms
en una parte crtica del trabajo del gerente de ventas. Con los costos rpidamente crecientes de
la capacitacin y la vastedad de productos nuevos y de alta tecnologa, la capacitacin en ventas
est obteniendo mayor respeto entre los ejecutivos de nivel superior.
La responsabilidad de capacitar a la fuerza de ventas por lo general se delega a los ejecutivos
de lnea, a los capacitadores staff o ha especialistas externos. Muchas veces, la situacin
especifica de ventas determina quien se encargara de la capacitacin.
La instrumentacin de un programa de capacitacin requiere de una extensa planeacin respecto
a la ubicacin de la capacitacin, la oportunidad y las ayudas de capacitacin y los materiales
de instruccin, as como los detalles rutinarios tales como las comidas, el alojamiento, el
estacionamiento y la recreacin.
Una vez que se ha llevado a cabo un programa de capacitacin, es importante que los gerente
de ventas sepan qu tan bien se han cumplido los objetivos generales. Esto se hace mediante un
programa eficaz de evaluacin de la capacitacin. Finalmente, todas las organizaciones se
deben dar cuenta de la importancia de la capacitacin continua, de la nueva capacitacin y de
la capacitacin gerencial puesto que son componentes crticos del xito a largo plazo de la
fuerza de ventas.
6.12. DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS
6.12.1. DESEMPEO DE LA FUERZA DE VENTAS
La instrumentacin eficaz de un programa de ventas requiere que los gerentes de ventas logren
un entendimiento total de la forma motivar y dirigir a l fuerza de ventas dar le mejor desempeo
y una visin general y dar anlisis a los factores que influyen al comportamiento de un
individuo.
6.12.2. DETERMINANTES DEL DESEMPEO DE LA FUERZA DE VENTAS
Representa una oportunidad durante los competitivos la influencia de la planeacion,
organizacin desarrollo, direccin y la evaluacin del gerente de ventas.
111

Factores internos:
Afectan el desempeo de un vendedor y comprenden motivacin, aptitud nivel de habilidad,
satisfaccin del trabajo y percepcin de las funciones y factores.
Motivacin:
Es el fundamento detrs de la conducta o se comportan determinadamente de manera motivada,
es la influencia en el comportamiento.
Aptitud:
El desempeo del trabajador de la capacidad especial son diversas caractersticas personales y
psicolgicas.
Nivel de habilidad:
Se centra a las capacidades innatas del individuo se refiere que el individuo puede determinar
de aprender y a realizar tareas necesarias. Consiste en capacidades personales duraderas
Satisfaccin en el trabajo:
El desempeo de la fuerza de ventas puede modificarse segn los satisfechos que estn los
individuos con sus trabajos, el nivel de satisfaccin puede depender de que tantas recompensas,
satisfacciones, retos. O frustraciones.
Percepcin de las funciones:
Es el entendimiento individual de las demandas expectativas y presiones que el comunican a
un vendedor los individuos que le rodean.
Factores personales:
Pueden considerarse caractersticas individuales que estan relacionadas con el desempeo de la
fuerza de ventas pero que son parte del a aptitud, el nivel de habilidad la motivacin y la
percepcin de las funciones.
Factores externos:

112

Pueden influir en el desempeo de un vendedor de varias maneras pueden ayudar a limitar

directamente el desempeo, el tamao del territorio de ventas y la participacin de mercado.
Organizacin:
Trabaja con un vendedor puede jugar un papel fundamental en el desempeo de ventas, pueden
tener un impacto directo en el desempeo de la fuerza de ventas.
6.13 ADMINISTRACION DEL TIEMPO Y DEL TERRITORIO.
6.13.1. ESTABLECIMIENTO DEL TERRITORIO DE VENTAS
Se considera que un territorio de ventas es un rea geogrfica que contiene cuenta con clientes
y presentes potenciales para un vendedor particular.
Razones para establecer territorios de ventas
La razn fundamental para establecer territorios de ventas es facilitar la planeacion y el control
de la funcin de ventas, los gerentes de ventas tienen ms razones especficas para establecer
territorios.
Para mejorar los costos de venta al mnimo:
La inflacin ha afectado en forma definitiva los precios de los alimentos, el alojamiento, la
transportacin y otros elementos.
Para reforzar las relaciones con los clientes:
Dar ventas programadas en forma regular y la llamada telefnica para sustituir a la visita
personal.
Para evaluar mejor a la fuerza de ventas:
El gerente de ventas evala el desempeo de sus vendedores y con base de comparacin con el
potencial de territorios el gerente de ventas detecta las condiciones cambiantes al mercado.
Para coordinar las ventas de otras funciones de comercializacin:

113

Un territorio de ventas bien diseado puede ayudar a la administracin a realizar otras funciones
de marketing. Los anlisis de ventas de costos que se pueden realizar con mayor facilidad en
todo el mercado.
Razones para no establecer un territorio de ventas:
Las ventajas que se relacionan con los establecimientos de los territorios de ventas da la toma
de decisiones de los gerentes de ventas.
6.14. CASO DE ESTUDIO
Las tejas solares concilian las normas de proteccin de monumentos y la obtencin de energa
En Italia, la obtencin de energa solar est en auge entre los propietarios de viviendas desde
que el ao pasado entrara en vigor la nueva ley de promocin de la energa solar Conto
Energia. A diferencia de la ley de promocin anterior, sta se centra sobre todo en instalaciones
pequeas y est destinada directamente a los consumidores finales, que no dudan en instalar los
mdulos solares en sus tejados. Se trata de un negocio lucrativo, ya que en Italia el sol brilla
con intensidad similar a la de Espaa o Grecia. No obstante, no todo el que quiera puede instalar
en el tejado los paneles solares convencionales. Hasta ahora, las normas de proteccin de
monumentos limitan este modo de obtencin de energa en los edificios histricos.
Si se considera una ciudad como Venecia, el motivo es evidente: las tejas curvas de arcilla de
color marrn claro, que los profesionales llaman tejas rabes, caracterizan la fisonoma de la
mtica ciudad de la laguna. Los oscuros colectores solares pareceran desagradables manchas
destacando entre este mar de tejas y desfiguraran la idlica estampa renacentista. Como
consecuencia, la ciudad de Venecia, declarada Patrimonio Cultural de la Humanidad por la
UNESCO, podra perder algo de la mgica atraccin que ejerce sobre los turistas procedentes
de todo el mundo. La empresa italiana REM S.p.A ha encontrado una solucin para este dilema:
tejas solares de plstico con cubiertas moldeadas por inyeccin de PLEXIGLAS. Las
llamadas tejas TechTile tienen el aspecto ptico de una teja tradicional de arcilla, pero contienen
en su interior potentes clulas solares o bien mdulos solares trmicos para calentar agua. A
diferencia de los paneles solares convencionales, las superficies de los colectores de las tejas
son algo ms pequeas, ya que slo manteniendo la impresin ptica se pueden aprovechar los
tejados histricos para la obtencin de energa a pesar de las normas de proteccin de
114

monumentos. Un tejado orientado al sur con un tamao de 18 metros cuadrados y un ngulo de

inclinacin de 30 grados produce 1.650 kilovatios-hora de electricidad al ao bajo el sol del sur
de Italia (vase la tabla). Esto cubre unos cinco sextos del consumo de electricidad anual de un
hogar unipersonal en Alemania. De la antigedad a la era solar No sabemos con certeza cundo
y quin invent la teja de arcilla cocida. nicamente existe un informe del escritor griego
Pndaro, que atribuye la invencin de la teja a los corintios en torno al ao 450 a. C. La teja
rabe, actualmente muy extendida en el rea mediterrnea, procede de la Edad Media y no ha
sufrido grandes modificaciones desde entonces. Con el nuevo modelo de REM S.p.A., esta
forma de teja entra ahora en la era solar, tendiendo un puente entre tradicin y progreso.
El cambio climtico y el aumento de los precios de la energa son temas que tambin juegan un
papel importante en la proteccin de monumentos en Alemania. Christoph Mohr, conservador
regional para la proteccin de monumentos de Hesse, explica: Apoyamos iniciativas que
intenten combinar los requisitos estticos de la proteccin de monumentos con nuevas
tecnologas de obtencin de energa. Esperamos productos que concilien ambos aspectos: por
una parte, poder emplear los colectores solares y, por otra, respetar los aspectos tcnicos
constructivos desde el punto de vista de la proteccin de monumentos. Para ello, adems de la
funcionalidad, es importante el aspecto ptico. Las tejas con colectores solares se deben poder
integrar discretamente en la arquitectura histrica. Slo entonces se podr hablar de una fusin
inteligente de diseo y tecnologa. La teja solar tambin convenci al jurado del premio de
diseo Well-Tech, que el ao pasado le concedi el primer premio. clsica por fuera, alta
tecnologa por dentro a pesar de que todava no se ha logrado realizar la forma de teja ms
adecuada para cada pas, en Italia ya existe. Lo nico que tiene en comn la teja solar con su
predecesora medieval son el color y la forma. En lugar de arcilla, la variante moderna es de
plstico. En el centro de la teja superior se encuentran las clulas solares o los mdulos solares
trmicos bajo un panel transparente. La teja solar la inventaron Roberto Corvaglia y Sante
Bortoletto de REM. Bortoletto explica as el principio de la invencin: Lograr una obtencin
ptima de energa depende de dos factores: disponer de potentes clulas solares y de una
cubierta con alta transmisin. La transmisin significa transparencia, criterio que result
decisivo para los inventores a la hora de elegir el material: Para el panel utilizamos
PLEXIGLAS, porque tiene una transmisin superior al 90 por ciento y, por tanto, deja pasar
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mucha ms luz que otros plsticos que, adems, no son tan resistentes a los rayos UV y
amarillean con el tiempo, afirma Corvaglia. Para que las oscuras clulas solares no se vean
desde el exterior a travs del panel transparente, Corvaglia y Bortoletto recurrieron a un truco:
Diseamos la estructura de los paneles muy fina en el lado interior. As pueden penetrar los
rayos del sol sin que se pueda ver libremente desde el exterior. De este modo, evitamos que las
clulas solares negras alteren el aspecto de color arcilla de la teja, explica Corvaglia. Por lo
tanto, a cierta distancia no se percibe ninguna diferencia respecto a las tejas convencionales.
Adems de las propiedades pticas, el panel debe ser tambin robusto. Bortoletto aade: Ni
siquiera las granizadas son un problema, ya que PLEXIGLAS tambin resiste estas
influencias ambientales. Echar una mano al tejador el panel adquiere estabilidad adicional
gracias a un travesao. As se puede andar sobre las tejas sin problemas, lo que facilita el
montaje. La tecnologa ayuda a los tejadores en otro punto: gracias a la sencilla conexin por
enchufe, se pueden instalar las tejas solares sin necesidad de un electricista. Para tejar
rpidamente una casa, las tejas solares tambin estn disponibles como mdulos de tejado
prefabricados con capa aislante y soporte de tejado. No obstante, cada una de las tejas solares
funciona independientemente de las tejas contiguas. Si una teja se cae, todas las dems
continan produciendo electricidad.
6.15. CONCLUSIN
La mayora de las compaas usan representantes de ventas, y muchas les asignan a stos un
papel central en la mezcla de mercadotecnia. El elevado costo de este recurso requiere de un
proceso eficaz por parte de la gerencia de ventas.
Como un elemento de la mezcla de mercadotecnia, la fuerza de ventas contribuye ampliamente
a la consecusin de los objetivos y ejecuta ciertas actividades como la bsqueda de prospectos,
comunicacin, ventas y servicio, recabacin de informacin y asignacin. Bajo el concepto de
mercadotecnia la fuerza de ventas necesita habilidades en anlisis de mercadotecnia y
planeacin, adems de las habilidades tradicionales en ventas.

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