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SENAI CFP FBIO DE ARAJO MOTTA

Negociao e Tcnicas
de Vendas - Mdulo 03.

Presidente da FIEMG
Robson Braga de Andrade
Gestor do SENAI
Petrnio Machado Zica
Diretor Regional do SENAI e
Superintendente de Conhecimento e Tecnologia
Alexandre Magno Leo dos Santos
Gerente de Educao e Tecnologia
Edmar Fernando de Alcntara

Compilador
Jeov Rodrigo de Almeida
Unidade Operacional
SENAI / CFP FAM

Sumrio

1-

VENDEDOR CONSULTOR ............................................................................................................1


1.1 -

2-

HABILIDADES DE UM VENDEDOR CONSULTOR

.............................................................................1

PROCESSO DE NEGOCIAO ....................................................................................................2


2.1 ETAPAS DA VENDA:..............................................................................................................2
2.1.1 - PR VENDA (LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES)..............................................................2
2.1.2 - ABORDAGEM: .......................................................................................................................2
2.1.3 - SONDAGEM: .........................................................................................................................3
2.1.4 - OFERTA. ..............................................................................................................................4
2.1.5 - ORAMENTOS. .....................................................................................................................4
2.1.6 - OBJEES COMO LIDAR COM ELAS. .......................................................................................4
2.1.7 - PREO (LIDANDO COM A RESISTNCIA) ..................................................................................6
2.1.8 - FOLLOW-UP. (EXPRESSO, EM INGLS, QUE SIGNIFICA VERIFICAR E DAR CONTINUIDADE) .........6
2.1.9 - FECHAMENTO. ......................................................................................................................6
2.1.10 - PS-VENDA:...................................................................................................................10

3-

MOTIVAO DA FORA DE VENDAS ......................................................................................11


3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 -

4-

CAUSAS DO BAIXO MORAL DOS VENDEDORES: ..........................................................................11


FATORES QUE PROPORCIONAM MOTIVAO:.............................................................................11
ATITUDES MOTIVACIONAIS DA ADMINISTRAO:.........................................................................11
TIPOS DE MOTIVAO PARA UM VENDEDOR:..............................................................................12
CONDIES MOTIVACIONAIS ....................................................................................................12
O QUE ESTIMULA O FUNCIONRIO?...........................................................................................12

SEGMENTAO DE MERCADO ................................................................................................14


4.1 4.2 4.3 4.4 -

O QUE SEGMENTAR? ............................................................................................................14


VANTAGENS DA SEGMENTAO? .............................................................................................14
NVEIS DE SEGMENTAO DE MERCADO ..................................................................................14
BASES PARA A SEGMENTAO ................................................................................................16

5-

TERRITRIOS DE VENDAS........................................................................................................17

6-

MOTIVAO DO CONSUMIDOR ................................................................................................19


6.1 -

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DA MOTIVAO DO CONSUMIDOR ..........................19

7-

VENDEDOR ESTRATGICO PARA EMPRESA.........................................................................22

8-

A IMPORTNCIA DA TOMADA DE DECISO ...........................................................................24


8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 -

910 -

O QUE UMA DECISO? ..........................................................................................................24


QUE DECISES VOC TOMA? ...................................................................................................25
DECISES OPERACIONAIS........................................................................................................25
DECISES ESTRATGICAS.......................................................................................................25
QUEM TOMA AS DECISES? .....................................................................................................26
PASSOS BSICOS NA TOMADA DE DECISO ...............................................................................26

O VENDEDOR NATO ...................................................................................................................28


BIBLIOGRAFIA CONSULTADA:.............................................................................................29

Negociao e Tcnicas de Vendas Mdulo 3


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Apresentao

Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do


conhecimento.
Peter Drucker

O ingresso na sociedade da informao exige mudanas profundas em todos os


perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produo,
coleta, disseminao e uso da informao.
O SENAI, maior rede privada de educao profissional do pas,sabe disso, e,
consciente do seu papel formativo , educa o trabalhador sob a gide do conceito da
competncia: formar o profissional com responsabilidade no processo produtivo, com
iniciativa na resoluo de problemas, com conhecimentos tcnicos aprofundados,
flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e conscincia da necessidade de educao
continuada.
Vivemos numa sociedade da informao. O conhecimento, na sua rea tecnolgica,
amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualizao se faz necessria.
Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliogrfico, da sua infovia, da conexo de
suas escolas rede mundial de informaes internet - to importante quanto
zelar pela produo de material didtico.
Isto porque, nos embates dirios, instrutores e alunos , nas diversas oficinas e
laboratrios do SENAI, fazem com que as informaes, contidas nos materiais
didticos, tomem sentido e se concretizem em mltiplos conhecimentos.
O SENAI deseja, por meio dos diversos materiais didticos, aguar a sua
curiosidade, responder s suas demandas de informaes e construir links entre os
diversos conhecimentos, to importantes para sua formao continuada!
Gerncia de Educao e Tecnologia

Negociao e Tcnicas de Vendas Mdulo 3


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1 - Vendedor Consultor
Para a sobrevivncia no mercado, a mudana de atitude fundamental,
principalmente, na maneira como encaramos os nossos clientes.
Precisamos entender que ele tem necessidades e desejos e, para isso, nos
vemos obrigados a satisfaz-los. Em diversos momentos, a satisfao est ligada ao
relacionamento que construmos. O vendedor-consultor, trabalha muito bem com
esse aspecto. Ele conhece, entende e atende s reais necessidades dos clientes.
Um consultor est disposto a abrir mo de ganhos de curto prazo, em busca de
resultados maiores no longo prazo (tanto para ele, quanto para seus clientes).
Um consultor constri relacionamentos baseados em confiana, respeito e
resultados.
Um consultor no busca levar vantagem lesando o cliente. Seu alvo o
ganha-ganha.
Um consultor conquista e constri sua credibilidade. A credibilidade vem
demonstrar, consistentemente, preparao, conhecimento e preocupao genuna
com o sucesso do cliente, de maneira que o prprio cliente o veja como til,
necessrio e valioso.

1.1 -

habilidades de um Vendedor Consultor

1. Divulgue a mensagem que revela que bom negcio acreditar em voc.


2. Faa perguntas certas.
3. Cative o prospect.
4. Identifique as necessidades essenciais dele.
5. Saiba como fazer o seu produto ou servio adaptar-se a outras exigncias.
6. Imagine que voc um consultor (o que de fato voc ).
7. Tome nota.
8. Crie um plano para cada novo Cliente potencial.
9. Pea referncias.
10. Demonstre entusiasmo.
11. D a si mesmo, o valor que merece.
12. Diga a verdade.
13. Venda sua imagem a si mesmo.
14. Leia publicaes especializadas no seu ramo de atividades
15. Passe adiante oportunidades, o quanto puder.
16. Assuma a responsabilidade pelo insucesso de uma solicitao.
17. Seja honesto consigo mesmo, sobre a natureza da firma para a qual trabalha.
18. Diga a todos que encontra para quem voc trabalha e o que vende.
19. Mantenha o senso de humor.
20. Acredite mais no seu jogo, seja confiante e sereno.
21. Seja disciplinado e tenha bom humor.
22. Tenha foco e desenvolva sua percepo e concentrao.
23. Estude a situao do Cliente, simule situaes, compreenda o todo.

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2 - Processo De Negociao
2.1 -

ETAPAS DA VENDA:

No existe frmula para se vender bem. O que de fato existe so planejamentos,


tcnicas e estratgias aliadas a esforo e motivao, fazendo o profissional sentir-se
mais seguro e capaz de superar suas metas.
A atividade de vendas um processo que pode ser adaptado ou melhorado de
acordo com a situao que se tem.
Modelo AINDAS
Ateno
quebrar o gelo, obter a confiana do cliente.
Interesse
demonstrar interesse pelo problema do cliente.
Necessidade
descobrir qual a necessidade do cliente.
Desejo
mostrar como o produto/servio oferecido pode satisfazer o desejo do
cliente.
Ao
momento em quer o consumidor efetua a compra.
Satisfao
buscar a satisfao no cliente, para que ele seja fiel e compre
constantemente.
2.1.1 -

Pr Venda (Levantamento das necessidades)

Como Vendedor, essa sua oportunidade de ganhar acesso intimidade do


cliente ,descobrindo suas necessidades, seus desejos e sua motivao, diminuindo
a ansiedade natural que ocorre em qualquer venda (antes que essa ansiedade se
transforme em problemas).
Com um levantamento de necessidades bem feito, voc:
I)
II)
III)

Evita perder seu tempo e o do seu cliente;


Multiplica sua chance de realizao da venda;
No incomoda o cliente, insistindo em uma oferta, que no tem mnima
chance de ser aceita, tornando se um chato, uma verdadeira mala sem ala.

2.1.2 -

Abordagem:

Tenha sempre uma atitude positiva;


Voc no ter uma segunda chance de causar uma boa primeira impresso;
Boas Vindas e ateno para o cliente;
Seja receptivo, faa sua apresentao pessoal e a da empresa.
Faa uma saudao alegre, educada, corts, com sorriso na voz, a fim de
"quebrar o gelo" e a resistncia do cliente.
Adote postura e posicionamento adequados, bem como uma distncia
confortvel, sem invadir o espao pessoal do cliente.
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Evite abordagens negativas, do tipo: "Pois no"; "Deseja alguma coisa?"; "Posso
ajud-lo?";
Comece falando sobre algo novo, leve novidade.
Descubra os segredos do cliente. Nem todos os clientes sabem exatamente o
que querem, mas, com certeza, sabem o que est incomodando.
Conte histrias As histrias contadas so, emocionalmente, envolventes,
principalmente se voc usar o humor ou a dramaticidade.
Mostre estatstica Grficos e tabelas do credibilidade a uma apresentao.
Cite fatos.
Distribua amostras Com o uso de amostras, voc pode vender uma lista
infindvel de produtos e servios.
Demonstraes simplesmente impossvel transmitir muitas informaes
tcnicas, usando apenas palavras. Mostre um produto ou servio ,isso funciona e
uma excelente arma de persuaso.
2.1.3 -

Sondagem:

Oua atentamente o cliente;


Identifique: necessidades e desejos
No existem necessidades at que o cliente as veja claramente;
No tente adivinhar o que o seu cliente quer e nem faa suposies.
Pergunte, SONDE, estimule-o a falar. Faa como o mdico, que no se limita a
perguntar, que d margem para o paciente falar, sem o que no possvel fazer
o diagnstico do seu problema. Evite perguntas que levam a respostas do tipo
SIM e NO.
Ao perguntar, faa uso das palavrinhas mgicas e poderosas: COMO, POR QUE,
ONDE, QUANDO, QUEM etc. Essas sim, estimulam o cliente a dizer o que sente,
falar sobre o seu problema, o que deseja etc.
E o vendedor, ao ouvir com muita ateno, vai raciocinando e identificando as
reais necessidades e problemas, de modo a encaixar os benefcios certos do seu
produto/servio a estas necessidades.
Sabendo das necessidades do cliente, podemos identificar os melhores produtos
a oferecer, explicando como e porque ele atende essas necessidades. Portanto,
preciso saber perguntar:
Perguntas de Situao permitem identificar informaes bsicas sobre o cliente.
Devem ser pertinentes e moderadas.Feitas as perguntas, passar o mais
rapidamente possvel para o problema do cliente. O conhecimento dos seus
produtos e servios, bem como da realidade do cliente, vo ajud-lo a fazer
perguntas relevantes.
Perguntas de Problemas: Ajudam a identificar problemas ou dificuldades da
situao atual do cliente e transformar necessidades vagas em necessidades
fortes, que voc poder resolver.
Perguntas de Ganho: So perguntas para avaliar a importncia que o cliente d
para a soluo dos problemas.Fazer perguntas para obter informaes sobre a
situao atual do cliente, amplia as reas de oportunidades e aumentam as
possibilidades de influncia do vendedor.

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2.1.4 -

Oferta.

Oferea solues e utilize palavras positivas. Descoberto o problema, a


necessidade do cliente, agora a vez de APRESENTAR a soluo, atravs do
seu produto/servio. Essa uma etapa importantssima, pois meio caminho
andado para a concluso da venda. Portanto, faa uma apresentao bem feita,
com entusiasmo, emoo, conhecimento, convico, com muitos benefcios/
solues, de modo a valorizar o produto/ servio e minimizar o preo.
Objeo e argumentao;
Enquanto o cliente no estiver convencido da utilidade e do real valor do produto
para ele, dos seus benefcios, a venda no se concretiza.
Nessa hora, o vendedor deve mostrar competncia: demonstrar todo o seu
conhecimento, toda a sua habilidade e adotar aes que levem o cliente a entrar
no clima, ficando convicto de que est negociando com a pessoa certa, com um
profissional confivel e que est do seu lado. importante a motivao, a garra,
o entusiasmo, a vontade de servir e sobretudo acreditar com convico na sua
proposta/soluo.
Ferir e curar: Crie imagens visuais do problema e faa-o imaginar a soluo.
Atendimento com o corao: transmita segurana e confiana ao cliente
Conduza o cliente a perceber a diferena entre Caractersticas e Benefcios, at
mesmo porque: O que o Cliente compra no o PRODUTO mas os
BENEFCIOS que ele obtm com a aquisio do produto;
CARACTERSTICA aquilo que o fabricante acrescenta ao produto.
BENEFCIO aquilo que o Cliente obtm do produto.
A traduo de Caracterstica para Benefcio sua.
Se ainda assim, ocorrer alguma OBJEO por parte do cliente, no
momento para desespero. normal ocorrer isso e os profissionais sabem disso.
sinal de que h interesse pelo produto/servio, mas falta algo a ser esclarecido,
algum aspecto que ainda est mexendo com a cabea do seu cliente. Esse o
momento ideal para identificar, esclarecer e convenc-lo.

2.1.5 -

Oramentos.

Embora oramentos, cotaes de preos e projetos sejam excelentes armas de


vendas, tambm consomem muito tempo e energia. A nica maneira de tornar-se
mais eficiente, ento, sendo mais seletivo.
Faa oramentos detalhados somente para clientes qualificados
seu tempo para atividades mais lucrativas.

2.1.6 -

e economize

Objees como lidar com elas.

objees so os degraus da escada para o seu sucesso em vendas.


Oito passos para lidar com objees
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1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)

Encare a objeo como se fosse uma pergunta;


Transforme objees em razes para comprar;
Descubra as verdadeiras objees importantes;
Elimine objees com perguntas;
Concorde com o cliente em algum ponto;
Admita a objeo;
Repita a objeo com suas prprias palavras;
Assuma a atitude mental correta.

Compreendendo isso, seu desafio ser:


Ver as resistncias como uma ferramenta positiva de vendas;
Desenvolver um novo paradigma sobre as resistncias;
Descobrir com quais objees voc tem mais dificuldade de lidar;
Montar estratgias para desarmar objees;
Desenvolver uma filosofia de trabalho para lidar com as resistncias mais
comuns.
Objeo: so obstculos que precisam ser removidos ou minimizados, no
devendo ser vistos como uma barreira para o fechamento da venda.
Incompreenso: algumas declaraes podem at parecer objees, mas na
verdade, o resultado da falta de conhecimento do cliente. Pode ser tambm
informaes incorretas que ele tem sobre os benefcios e utilidades de seu produto.
A objeo geralmente aparece quando o Cliente:
No se v com um problema que possa justificar a compra do produto;
Est satisfeito com a situao ou desconfia que o seu produto no ir atend-lo
plenamente;
Por algum motivo, quer protelar a compra. Portanto, no perca a calma e aja com
serenidade;
Oua a objeo at o fim, sem interromper o cliente;
Apie a objeo, mostrando estar do lado dele, para que sinta seu interesse em
ajud-lo;
pea permisso para falar. Faa perguntas, a fim de dividir a objeo em partes e
isolar a verdadeira objeo, aquela que est emperrando a negociao;
feito isso, esclarea melhor sobre o assunto, eliminando o mal entendido, a
objeo, certificando-se em seguida de que ele est bem esclarecido sobre o
benefcio, sobre a utilidade e a soluo adequada, obtendo a concordncia do
cliente.
Clarificar a percepo - Deixar clara qual a sua inteno
Eliminar os rudos da comunicao Falar claramente e de modo que o outro
entenda. Transmitir segurana e clareza nas informaes;
Alternativas oferecer alternativas ao cliente. Evitar assuntos conflitantes no
abordar o cliente com assuntos que possam gerar conflitos, tais como
futebol,poltica, religio.

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2.1.7 -

Preo (Lidando com a resistncia)

Uma pessoa que realmente acredita tem mais fora do que 99 que acham.
Seis sugestes que voc pode fazer para manter a integridade dos seus
preos:
I) Suporte o preo apresentado: Deixe me dizer por que cobramos isso...
II) Use o fator do preo alto como motivo para comprar: Nossa assistncia
psvenda a melhor da regio.
III) Use testemunhas: aqui esto cartas de pessoas que tambm pagaram um
preo maior e hoje esto completamente satisfeitas.
IV) Venda vantagens competitivas, e no seu preo: Nosso sistema
exclusivo de .....
V) Venda o relacionamento: Voc saber que pode contar conosco, sempre.
VI) Venda tudo, menos o preo: Comece com qualidade, valor e custo. Se voc
no tem o menor preo, apresente o maior valor, menor custo final, melhor
produto ou servio, maior produtividade, atendimento rpido (de preferncia a
jato) etc.
2.1.8 -

Follow-up. (Expresso, em ingls, que significa verificar e dar


continuidade)

Nada mais do que um acompanhamento efetuado aps uma ao haver sido


realizada ou algo ter acontecido. Afinal, nem todos os negcios so fechados no
primeiro contato.
Seis situaes ideais para se fazer um follow-up:
I) Quando voc receber uma indicao;
II) Depois de efetivar um negcio (ps-venda);
III) Quando existem novidades, modificaes, lanamentos, novas vantagens
financeiras;
IV) Com clientes que so difceis de encontrar;
V) Com clientes que demoram a fechar a compra e
VI) Para diversos tipos de agradecimentos.
As melhores maneiras de fazer um follow-up: Via telefone, correio, cartes de
aniversrio, cartes de visita e nota de agradecimento.

2.1.9 -

Fechamento.

O fechamento no a tcnica mais importante, ele um processo natural que


ocorre quando o ciclo de vendas foi feito corretamente. Embora seja crucial fazer as
perguntas certas, na verdade, elas so o resultado de tudo que aconteceu durante o
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relacionamento, levando o cliente a compreender a importncia da aquisio do


produto que lhe dar os sonhados benefcios.
Um final perfeito precisa de um comeo perfeito. O fechamento muito
mais do que os ltimos segundos da venda. o processo inteiro que conta.
No existe um momento exato para iniciar o fechamento. Qualquer
momento pode ser bom, desde que voc perceba que o cliente est fortemente
inclinado a comprar.
Procure antecipar o fechamento. Na dvida, seja ousado. Tome cuidado
apenas para no pressionar o cliente em demasia e afasta-lo da compra.
Tome a iniciativa. Nem sempre o cliente diz . Eu quero levar
Ao qualificar as pessoas apropriadamente. Voc saber se elas tm ou um
desejo verdadeiro pelo produto ou servio. Se a vida delas ficar melhor, possuindo o
que voc est lhes oferecendo, voc dever fazer o mximo para persuadi-las a
possuir tal produto ou servio.
Sinais de compra. Um sinal de compra pode ter muitas formas. As mais
conhecidas ocorrem quando o cliente fica muito amigvel ou comea a fazer
perguntas, como se o produto j fosse dele ou o servio j tivesse sido realizado.
A maneira correta de fazer a demonstrao. Voc agrega um valor imenso
ao que est vendendo, se conseguir que seu cliente lhe conte suas frustraes. Se
obtiver isso, basta, simplesmente, demonstrar que seu produto ou servio resolve o
problema, e o fechamento ser quase automtico.

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Onze fechamentos clssicos.


01) Alguma pergunta? Se voc fez a sua apresentao corretamente, ento, o
fechamento deveria ser to simples e automtico, quanto interrogar: Voc
tem alguma pergunta? Quando o cliente disser no, voc simplesmente
pega o formulrio o preenche o pedido.
02) Tentativa de fechamento? A tentativa de fechamento no parece um
fechamento, mas . Se o cliente responde positivamente, voc fechou a
venda. Se ele no for muito receptivo, voc ainda tem chances. Um no, na
verdade, significa preciso de mais informaes: Ento, o senhor acha que
este o produto / servio ideal para suas necessidades?
03) Fechamento assumido? Somente use esse tipo de fechamento se o
possvel cliente indicar ser receptivo. Se for usado muito cedo, voc correr o
risco de irritar o cliente e estragar tudo. Um exemplo tpico tirar o bloco de
pedidos e comear a preench-lo, como se a venda j tivesse sido realizada.
Outra opo usar frases que supem que o cliente j comprou. Por
exemplo:
Ento podemos entregar na semana que vem?
Quantos o senhor vai levar?
Onde mando entregar?
Se o cliente disser: opa, espere a! Eu no falei que queria comprar, tudo bem.
Trate o assunto como se tivesse feito uma sondagem, responda as objees e
tente de novo.
04) Fechamento por alternativas. Essa uma forma avanada de tentativa de
fechamento. bom us-la, somente quando tiver um mnimo de segurana
em relao situao da venda Faa perguntas direcionadas para a
confirmao e o fechamento da negociao.
O senhor prefere pagar em dinheiro, carto ou cheque?
O senhor gostaria que entregssemos na tera ou na quarta-feira?
A senhora qual levar o azul ou o laranja?
O senhor vai pagar vista ou a prazo?
Vai levar ou quer que seja entregue?
05) Fechamento ativo. Exige que o cliente responda fisicamente ao que voc
est dizendo. Por exemplo:
Por favor, sente-se aqui para que possamos preencher esse formulrio de
pedido.
Por favor, veja se todos as informaes do contrato esto corretas e assine no
x.
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06) Fechamento induzido. So pequenas bonificaes que voc d para que o


cliente feche naquele momento .
Este o ltimo que temos.
A tabela vai mudar amanh e o senhor vai economizar 10% se levar agora
O senhor tambm ganha dois travesseiros de presente, junto com a cama.
07) Fechamento-resumo. , basicamente, um resumo de todos os benefcios da
sua apresentao. Confirme tudo, um por um, com o possvel cliente.
Quando um nmero suficiente de benefcios tiver sido listado, voc passa
para o fechamento assumido (ver nmero 03).
08) Fechamento da objeo final. Aqui, voc tenta eliminar todas as objees,
menos uma. Voc coloca aquela objeo de lado, por um momento, porque
sabe que pode resolve-la facilmente. Voc reduzindo as objees, at ficar
com apenas uma aquela que voc tem certeza de poder contornar.
Fora o preo, existe algum outro motivo para no comprar agora?
Fora o prazo de entrega, o senhor v outra dificuldade?
Se no fosse pela cor, este no seria o mvel perfeito para seu escritrio?
09) Fechamento pelo medo da perda. Nesse momento, voc informa ou
relembra a seus clientes fatos que podem vir a acontecer e que podem
causar-lhes prejuzos, caso no ajam agora.
10) Fechamento da venda adicional. Acontece quando voc pergunta se o
cliente quer levar mais alguma coisa para acompanhar o que ele est
comprando, agindo como se a venda j estivesse garantida. O cliente pode
at dizer no ao item adicional, mas a venda do item principal fica quase
garantida. (E, se ele aceitar o adicional, ...oferea outro!)
11) Fechamento da objeo no respondida. quando no est conseguindo
chegar a lugar algum. Voc pergunta diretamente o que est fazendo com
que o cliente no se decida.
O que, exatamente, est incomodando o senhor?
O que que eu posso fazer para ajud-lo a tomar imediatemente um deciso?
Removida a objeo, parta para o FECHAMENTO, lembrando-se de que a
deciso da compra do cliente, mas a iniciativa do fechamento do vendedor.
Para conseguir xito, reforce o sinal de compra expressado pelo cliente (verbal),
com base nos benefcios que realmente interessam a ele. Facilite a compra e
no complique, a exemplo de muitos vendedores que gastam grande parte do
tempo do fechamento, comprando aquilo que "venderam", em pouco tempo, e
no perceberam.

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2.1.10 -

Ps-venda:

fundamental, para garantir a satisfao do seu cliente, a possibilidade de


fazer futuros negcios. Mantenha a imagem que conquistou durante o contato
comercial.

Manter-se em contato com o cliente, sempre;


Acompanhe o nvel de satisfao do cliente;
Seja fonte de novidades. Antecipe para o cliente as novidades do mercado;
Mantenha-se disponvel;
Clientes esperam comunicao eficaz;
Deixe claro para o cliente que ele pode contar com voc, em qualquer
circunstncia. Sempre!
O vendedor como um pastor: est sempre em contato com seu rebanho,
que so seus clientes. Portando, ele, melhor que ningum, est habilitado a
ouvir e atender reclamaes.

A seguir alguns procedimentos importantes a serem seguidas:


I) Preocupar-se em fazer cumprir o que prometeu. O vendedor est
comprometido com o cliente. Mesmo que mude de empresa, o cliente o classifica
como cumpridor ou no de suas promessas.
II) Anote tudo o que foi combinado. Contratos so assinados com suas
clusulas, e necessrio que voc seja claro com seu cliente. No deixe brechas
para que o cliente, no futuro, possa solicitar vantagens e ou caractersticas que
no foram acertadas;
III) Preencha os documentos corretamente. Todos os documentos selam uma
venda realizada corretamente.
IV) Evite, ao mximo, esquecer-se de preencher todos os campos necessrios no
pedido ou de pedir assinaturas. Esse esquecimento poder acarretar, inclusive,
a anulao do negcio, caso o cliente se arrependa.
V) Faa acompanhamento acerca de prazos, condies, etc. O seu cliente
espera de voc toda a dedicao, profissionalismo, ateno. (ele gosta de sentirse nico);
VI) aconselhvel estabelecer contatos com os clientes, posteriormente, para
avaliar o grau de satisfao dos mesmos, quanto ao atendimento, produtos e/ou
servios.

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3 - Motivao da Fora de Vendas


O gestor da rea comercial deve manter sua equipe sempre motivada.
O vendedor necessita ser constantemente estimulado para poder manter ou
aumentar o seu ritmo e rendimento no trabalho, principalmente, poruqe seu
dia-a-dia dinmico e incerto.
A remunerao no a nica forma de motivar um vendedor, apesar de ser
importante. O ambiente organizacional um dos principais fatores
motivacionais dos profissionais de vendas.

3.1 -

Causas do baixo moral dos vendedores:


Falta de confiana na administrao;
Condies de trabalho insatisfatrias;
A funo de vendedor ser tratada como sendo de nvel inferior;
Falta de reconhecimento;
Insatisfao com promoes;
Carga elevada de trabalho; e
metas superestimadas e fora da realidade.

3.2 -

Fatores que proporcionam motivao:


Tarefas claras e objetivas;
Remunerao por incentivos;
Boa administrao;
Reunio de vendas ou convenes;
Concursos;
Plano de carreira; e
melhor nvel de comunicao.

3.3 -

Atitudes motivacionais da administrao:


Agir de acordo com o discurso;
Valorizar, confiar, apoiar e respeitar cada vendedor;
Dividir informaes, conhecimentos e habilidades;
Reconhecer e analisar as opinies da equipe de vendas;
Assegurar-se de que os objetivos e metas foram entendidos;
Ter certeza de que as pessoas esto preparadas para assumir a funo de
vendas;
Incentivar a iniciativa e as idias dos vendedores;
Possibilitar que os profissionais corram riscos que os levem ao crescimento e
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delegar sempre que possvel.

3.4 -

Tipos de motivao para um vendedor:


Motivao externa:
Remunerao monetria;
Bonificaes;
Reconhecimento (tapinha nas costas); e
Frias.
Motivao interna:
Sensao pessoal de realizao;
Obteno de prestgio; e
Obteno de status.

3.5 -

Condies motivacionais
O melhor

As
desempenho
SIM
conduz a
recompensas
melhores
valem o
recompensas
esforo?

SIM

NO

NO

Um maior
esforo
SIM
conduz a um
melhor
desempenho?

Maior
esforo.

NO

O mesmo esforo
ou um menor.

3.6 -

O que estimula o funcionrio?

Do ponto de vista da chefia:


Remunerao.
Segurana no emprego.
Oportunidade de crescimento e de promoes.
Boas condies de trabalho.
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Trabalho interessante.
Lealdade pessoal com os funcionrios.
Disciplina discreta.
Apreciao do trabalho feito.
Auxlio nos problemas pessoais.
Ser bem-informado.
Do ponto de vista do funcionrio:

Trabalho interessante.
Apreciao do trabalho feito.
Ser bem-informado.
Segurana no emprego.
Remunerao.
Oportunidade de crescimento e de promoes.
Boas condies de trabalho.
Lealdade pessoal com os funcionrios.
Disciplina discreta.
Auxlio nos problemas pessoais.
Fonte: Keneth A. Kovacki, Employee Motivation, Addressing a Crucial Factor
in Your Organizations Perfomance, 1997.

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4 - Segmentao de Mercado
A empresa deve determinar no apenas QUAIS necessidades atender, mas tambm
a QUEM atender.
A empresa no pode oferecer tudo para todas as pessoas.
Por que segmentar?

Tamanho do mercado.
Diferena entre as pessoas.

4.1 -

O que segmentar?

Segmentar um mercado dividi-lo em partes menores, compostas de conjuntos de


consumidores com necessidades, desejos e comportamento semelhantes.

4.2 -

Vantagens da segmentao?
Melhor compreenso das necessidades e dos desejos do consumidor.
Ajuda nos ajustes necessrios no composto mercadolgico.
Possibilita a implementao de estratgias de marketing especficas para
atender as necessidades de um pblico homogneo.
Foco nas fatias de mercado nas quais a empresa tem melhores condies de
atuar.
Propicia o estabelecimento de relacionamentos de longo prazo.
Melhor compreenso do ambiente competitivo de marketing.

Facilita a identificao de oportunidades e ameaas.

4.3 -

Nveis de Segmentao de Mercado

Marketing de Massa

Henry Ford: O consumidor pode comprar o carro da cor que quiser, desde que seja
preto.
Argumento: cria um mercado potencial maior e com custos mais baixos.
Problema: surgimento de diversos segmentos que buscam a diferenciao entre si.
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Marketing de Segmento

Isolam os segmentos do mercado, e buscam atender um ou mais desses


segmentos.
Argumento: trabalhar com maior eficincia, concentrando esforos no consumidor,
com maior qualidade e lucratividade.
Marketing de nicho

A empresa busca atuar em subgrupos dentro dos segmentos.


Menor nmero de concorrentes, uma boa opo para empresas menores, mas as
grandes tambm esto atuando nos nichos.
Micro marketing
Marketing Local e Marketing Individual.

Deve-se analisar os custos e a logstica.


A Importncia da Segmentao de Mercado para a Administrao da Fora de
Vendas

A determinao de quotas de vendas;


O zoneamento e o re-zoneamento de vendas;
A elaborao do plano oramentrio;
A elaborao de previso de vendas;
A paridade de vendas;
A avaliao do desempenho dos pontos de vendas;
A avaliao do desempenho dos territrios de vendas;
A avaliao do desempenho mercadolgico;
Requisitos para a Segmentao de Mercado

Um Segmento precisa ser:


Identificado e medido;
Evidenciar um potencial adequado;
Economicamente acessvel;
Razoavelmente estvel;
Precisa ser determinado adequadamente: Cluster Analysis
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4.4 -

Bases Para a Segmentao

No h uma maneira nica de segmentar um mercado. So usadas diferentes


variveis de segmentao, isoladas e combinadas.
Segmentao Geogrfica: Diviso do mercado em diferentes unidades
geogrficas.
Pases
Estados
Segmentao Demogrfica: Diviso do mercado em grupos de diferentes
variveis bsicas.
Idade.
Ciclo de vida (jovem, solteiro, etc).
Sexo.
Tamanho da famlia.
Renda.
Segmentao Psicogrfica
Classe social.
Estilo de vida (reservados, sociveis, intelectuais e outros).
Personalidade (compulsiva, autoritria, ambiciosa e outros).
Segmentao Comportamental: Diviso do mercado em grupos com base em
seus conhecimentos de um produto, em sua atitude com relao a ele, no uso
dele ou na resposta a ele.
Ocasio.
Benefcio (qualidade, servios, economia e outros).
Status do usurio (usurio, no usurio, usurio em potencial e outros).
ndice de usurio (pequeno usurio, mdio usurio e grande usurio).
Fidelidade do usurio (nenhuma, pequena, mdia e grande).
Estgio de prontido (desconhece, consciente, informado e outros).
Atitude em relao ao produto (entusiasta, positiva, indiferente e outros).

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5-

Territrios de Vendas

Territrio de vendas

Um territrio de vendas compreende alguns clientes atuais e potenciais, localizado


numa determinada rea geogrfica e designado para um vendedor, para uma filial
ou para um intermedirio (varejista ou atacadista).
A palavra chave para territrio de vendas cliente, e no regio geogrfica.
necessrio reconhecer que o mercado feito de pessoas e no de lugares.
Benefcios gerenciais derivados da definio de territrios

Garantia da cobertura adequada do mercado potencial.


Melhoria do relacionamento com os clientes.
Aumento do moral e da eficcia dos vendedores.
Auxlio no controle e na avaliao da fora de vendas.
Reduo nos custos de vendas.
Mais facilidade no desempenho de outras atividades de vendas e de
marketing.
Procedimentos para projetar territrios..
1) Selecionar uma unidade de controle para as fronteiras territoriais.
Estados, municpios, cidades, reas metropolitanas etc.
2) Determinar a localizao e o potencial dos clientes.
Os clientes potenciais podem ser identificados de diversas formas (catlogos
comerciais, listas de assinantes de jornais etc).
3) Determinar os territrios bsicos.

Estabelecer um territrio fundamental com base em medies estatsticas


(freqncia desejvel de visitas, determinar o nmero total de visitas
necessrias em cada unidade de controle, determinar a capacidade de carga
de trabalho, traar linhas experimentais de delimitao territorial e modificar
territrios experimentais quando, necessrio).
4) Designar vendedores para os territrios.

Os vendedores devem ser escolhidos de acordo com o perfil ideal para o


territrio de vendas.
5) Estabelecer planos de cobertura territorial para a fora de vendas.

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Definir rotas: atividade gerencial que estabelece um padro formal para os


representantes de vendas seguirem, enquanto circulam por seus territrios.
Tem como objetivo reduzir despesas de viagens por meio da garantia de uma
cobertura de mercado ordenada e completa.
Restries a definio de rotas: os vendedores podem ficar presos a um
plano inflexvel de cobertura territorial e as mudanas no comportamento e
culturais no so calculadas na definio das rotas.
Fatores que favorecem a definio de rotas: para a definio das rotas, deve
ser considerada a natureza do produto e do trabalho.
6) Conduzir as vendas territoriais e estudos de custos de modo continuado.

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6-

Motivao do Consumidor

Por que os consumidores fazem o que fazem?

Devemos nos concentrar nos motivos que fazem o consumidor escolher bens ou
servios, em vez de nos concentrar nos atributos dos produtos.
O que motivao?

Processo que move uma pessoa a se comportar de determinada maneira, a


base para todas as atividades do consumidor.
o que d incio e direo ao comportamento. Um comportamento pode ser
motivado por determinantes internos (biolgicos e psquicos) e externos
(ambientais).

6.1 -

PRINCIPAIS

CARACTERSTICAS

DA

MOTIVAO

DO

CONSUMIDOR
Principais componentes da motivao do consumidor
Energia
todo comportamento necessita de energia. O profissional de marketing
deve estudar as reaes do consumidor a anncios, marcas e outros apelos de
marketing.
Direo

possibilita o comportamento eficiente.

Motivos primrios: usar ou no usar classes de produtos.


Motivos seletivos: loja, marca e modelo que ser adquirido.
Motivos abertos, ocultos e mltiplos

O motivo explica as razes para o comportamento.


Motivos mltiplos, atos mltiplos: o motivo pode ser satisfeito por diversos
tipos diferentes de comportamentos, e motivos diferentes podem levar ao
mesmo comportamento.

Devemos mensurar os motivos para conhecer o comportamento

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Motivos abertos, ocultos e mltiplos

O motivo explica as razes para o comportamento.


Motivos mltiplos, atos mltiplos: o motivo pode ser satisfeito por diversos
tipos diferentes de comportamentos, e motivos diferentes podem levar ao
mesmo comportamento.

Devemos mensurar os motivos para conhecer o comportamento

Por que as pessoas fazem compras?


Desempenho de um papel.
Diverso.
Aprendizagem.
Exerccio e estmulo sensorial.
Atrao de grupos de amigos.
Status e autoridade.
Prazer de caar ofertas ou de barganhar.

Motivos ocultos e a mente inconsciente: aes de uma pessoa


determinadas por influncias para as quais ela est desatenta.

Pesquisa qualitativa: mtodo no-estatstico em que o consumidor


seduzido a revelar os seus pensamentos e sentimentos mais ntimos.
Reduo da tenso dirige o comportamento do consumidor

A reduo da tenso busca o equilbrio da pessoa.


O impacto de foras externas e internas na motivao

A motivao iniciada por foras internas ou externas.


O comportamento determinado por fatores internos e externos.

Tipos de conflitos motivacionais:


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Conflitos aproximao-repulso: o consumidor considera caractersticas


negativas e positivas de uma nica alternativa.
Conflitos aproximao-aproximao: tentativa de decidir entre duas
alternativas concentrando-se apenas em suas caractersticas atrativas.
Os consumidores so motivados a alcanar objetivos

Consumidor como um solucionador de problemas, abordando situaes de


compra como oportunidades para alcanar os seus objetivos.
Expectativa X Valor.
Os consumidores tm sede por variedade

O consumidor gosta de estmulo, mesmo que isso aumente sua tenso.


O nvel timo de tenso para nossos sistemas ligeiramente positivo.
A variedade funciona contra a lealdade de marca, no longo prazo.
A curiosidade dos consumidores representa um fator-chave.
Exemplos: revistas, promoes, lojas novas, bares reformados, etc.
A motivao do consumidor reflete as diferenas individuais

Os consumidores diferem entre si quanto a o qu, onde e como comprar.


Algumas diferenas so resultado de fatores externos.

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7-

Vendedor estratgico para empresa


Atribuies de vendas (atender ou visitar, vender produtos atuais e novos,
responder indagaes e objees, acompanhar estoques, descobrir
necessidades dos clientes, negociar condies de pagamento, atingir metas).
Atribuies promocionais (divulgao dos produtos e da empresa, falar sobre
campanhas publicitrias, buscar novos clientes)
Atribuies administrativas (planejar o trabalho dirio e apresentar relatrios,
participar de treinamentos, realizar cobrana, anlise da concorrncia, etc)

Pr-abordagem: fazendo o dever de casa

Agora, vejamos. Estivemos juntos durante 10 minutos. Posso afirmar que voc
no sabe nada sobre mim, minha empresa, nossos produtos, nossos
concorrentes, nosso mercado, nossos desafios. O que era que voc estava
tentando me vender mesmo?
Porque ignoramos a pr-abordagem

Ansiedade por entrar em acordo.


Treinamento inadequado.
No saber obter informaes sobre as vontades e necessidades de nosso
cliente potencia.l
No v-la como parte importante do planejamento de vendas.
No ter tempo suficiente.

A pr-abordagem evita erros

Os primeiros 15 segundos so fundamentais para captar a ateno.


Muitas vezes, presumimos o sexo do cliente baseado somente no primeiro
nome.
Depois de 20 minutos de conversa, descobrimos que estamos falando com a
pessoa errada.
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Qualificamos os clientes:
Necessidade conhecida, querendo conversar.
Necessidade conhecida, no querendo conversar.
Necessidade desconhecida, no querendo conversar.
Sem necessidade, querendo conversar.
Preparando para o 1 contato

Com quem irei falar?


Quais os objetivos de minha ligao?
Quais necessidades meus produtos esto sendo oferecidos?
Que tipo de compromisso eu quero obter hoje?
O que direi primeiro?
Princpios da venda por telefone

Por telefone, sua voz tudo que voc pode compartilhar com
seu cliente. Faa bom uso do telefone:
Seja direto. O perodo de ateno do ouvinte curto.
Sorria isso refletir no seu tom de voz. Humor apropriado.
Utilize o nome da pessoa.
Ponha a qualidade frente da quantidade.
Seja conciso, claro e persuasivo.
Faa com que sua voz seja um brilhante exemplo de entusiasmo,
profissionalismo e credibilidade.

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8 - A IMPORTNCIA DA TOMADA DE DECISO


Decidir alguma coisa significa fazer uma escolha ou chegar a uma concluso
e nenhuma dessas aes fcil. Algumas vezes, voc tem que tomar decises
muito difceis: por exemplo, se deve ou no demitir um funcionrio ou adotar um
novo processo de trabalho que, na sua opinio, no ser bem recebido pela equipe.
essencial, contudo, que os administrados sejam capazes de tomar decises
eficazes, porque o bem-estar e at mesmo a sobrevivncia da empresa - depende
quase inteiramente da qualidade dos processos de tomada de deciso.

8.1 -

O que uma deciso?


Muitas de nossas decises so tomadas e aplicadas numa frao de

segundos algumas vezes o processo acontece to rapidamente que mal tomamos


conscincia dele. Mas importante analisar o que acontece e como podemos
melhorar esse processo, porque suas decises so os meios pelos quais voc toma
decises pode determinar at que ponto os outros iro se comprometer com o teor
dessas decises.
Quando voc toma uma deciso, voc se encontra numa encruzilhada, tendo
de escolher uma opo entre duas ou mais possibilidades. Essas opes geralmente
so limitadas por constrangimentos. Por exemplo:

Em que situao voc se encontra no momento?

Em que situao gostaria de estar no futuro?

Quais so seus recursos disponveis?

Que outras pessoas iro aprovar sua deciso?

Qual a viabilidade das diversas opes?

De quanto tempo voc pode dispor?

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8.2 -

Que decises voc toma?


Como administrador, voc deve tomar diversos tipos de decises: se pensar

um pouco a respeito , vai perceber que toma decises o tempo todo. Algumas delas
fazem parte de seu trabalho cotidiano, ou seja, so operacionais; outras tm uma
natureza mais estratgica, com efeitos no longo prazo.

8.3 -

Decises operacionais
O nvel operacional relaciona-se com o modo como as diversas atividades da

empresa marketing, produo, finanas e outros contribuem para seu


planejamento estratgico. O propsito da tomada de deciso nesse nvel
assegurar que os clientes recebam o que se esperam, no momento adequado.
Eis alguns exemplos de decises operacionais que voc precisa tomar:

De que maneira o departamento ou a atividade pode contribuir para as metas


de longo prazo da empresa;

Como destinar tarefas e recursos para alcanar os objetivos desejados;

Como reprogramar a carga de trabalho, quando algum sai de frias;

O que fazer diante da reclamao de um cliente;

O que fazer quando um funcionrio falta com freqncia;

Quando e Onde fazer reunies e quem dever participar delas;

Quem selecionar num processo de recrutamento.

8.4 -

Decises estratgicas

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A estratgia compreende a relao das atividades da empresa com o


ambiente em que ela atua e seu potencial de recursos. As decises que voc toma
nesse nvel provavelmente esto relacionadas ao conjunto de atividades da
empresa;
Eis alguns exemplos de decises estratgicas com que voc pode se deparar:

Definir os propsitos e rumos da empresa como um todo;

Decidir sobre as metas e os objetivos da empresa sobre os objetivos de cada


equipe e departamento;

Planejar o modo de alcanar esses objetivos;

Determinar que pessoas e recursos sero destinados a cumprir esses


objetivos;

Acompanhar os planos e decidir o que fazer, caso os resultados no sejam os


desejados;

Resolver como reagir atividade de um concorrente;

Encontrar maneiras de melhorar o desempenho da empresa;

8.5 -

Quem toma as decises?


Quando

agrupamos

as

decises

de

acordo

com

quem

pode

ter

responsabilidade por elas, chegamos concluso de que podem ser rotineiras,


urgentes, problemticas ou consultivas.

Decises Rotineiras;

Decises urgentes;

Decises problemticas;

Decises consultivas.

8.6 -

Passos bsicos na tomada de deciso


As decises incorretas costumam ser tomadas ou porque as pessoas

deixaram de reunir as informaes de que necessitavam, ou porque no refletiram


corretamente sobre as implicaes de suas resolues. Em suma, elas deixaram de
praticar uma abordagem sistemtica. A primeira abordagem, do tipo passo-a____________________________________________________________26
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passo, para a tomada de deciso, foi adotada pelo exrcito americano durante a
Segunda Guerra Mundial. Observou-se que os oficiais que adotavam uma
abordagem sistemtica para tomar decises eram mais bem sucedidos que os que
deixavam de adotar um processo metdico. Por essa poca, os administradores de
empresas tinham adotado essas tcnicas para estruturar sua reflexo e tomar
melhores decises.
1. ESTABELECER OS OBJETIVOS: Nesse aspecto, voc deve definir o
propsito de sua deciso e considerar que resultados ou objetivos ela
deve alcanar. Em alguns casos, esses objetivos tero de estar
relacionados aos objetivos globais da empresa;
2. REUNIR INFORMAES: Voc deve ter informaes suficientes para as
escolhas que precisa fazer;
3. IDENTIFICAR SOLUES ALTERNATIVAS: importante observar todas
as possveis opes: algumas so bvias, outras devero ser deduzidas
logicamente, ao passo que outras requerem uma abordagem mais criativa;
4. AVALIAR AS OPES: Essa etapa envolve determinar at que ponto as
opes de deciso correspondem aos objetivos da deciso, definidos
previamente.
5. ESCOLHER

A MELHOR OPO: Depois da avaliao, escolhe-se a

melhor opo, usando-se para isso uma das diversas tcnicas ou


abordagens.
.

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9 - O Vendedor Nato
Um sujeito acaba de conseguir um cargo de vendedor em uma loja que
vendia de tudo. Terminado o primeiro dia, o gerente de Talentos Humanos pergunta:
- Como foi o seu dia? Quantas vendas voc fez?
- Fiz apenas uma venda - responde o vendedor.
- Uma s - espanta-se o gerente - todos os outros vendedores fazem de 20 a
30 vendas por dia...E de quanto foi esta venda?
- R$ 145.350,00 - Responde o vendedor.
O gerente arregala os olhos. - Uma venda daquele valor era realmente
inusitada.
- Como foi que voc conseguiu isto? Pergunta o gerente, intrigado.
- Bem, responde o vendedor. Vendi a este cliente um anzol pequeno, um
mdio e um grande. Vendi os trs tipos de linha para cada tipo de anzol e tambm
todos os apetrechos de pesca. Ao perguntar-lhe onde ele iria pescar e obtendo a
resposta de que pretendia ir ao litoral, informei-lhe de que seria necessrio um
barco. Ele ento comprou o de 22 ps, capinado, com 2 motores. Como o carro dele
no seria capaz de reboc-lo, vendi-lhe uma Blazer....
O gerente o interrompe:
- Voc fez esta venda para um sujeito que entrou pedindo um anzol?
- Bem - responde o vendedor - na realidade, o sujeito veio perguntar onde
havia uma farmcia. Perguntei-lhe o que ele queria comprar l, e soube que queria
um modess para sua esposa. Aproveitei e perguntei: j que o fim de semana j era,
que tal uma pescaria?
Fonte: Revista VendaMais, junho / 2001

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10 - Bibliografia Consultada:
- KOTLER, Philip. Princpios de Marketing - 7 Ed. LTC - Livros Tcnicos e
Cientifcos Editora S.A , Rio de Janeiro, 1999.
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing - Anlise, planejamento,
implementao e controle. 5 Ed. Editora Atlas S.A , So Paulo , 1988.
KOTLER, Philip. Marketing de Servios Profissionais - Estratgias inovadoras
para impulsionar sua Atividade, sua Imagem e seus Lucros. 2 Ed. Editora Manole
Ltda, Barueri - SP, 2002.

- TUPINIQUIM, Armando Correa / Sebastio Nelson Freitas. Marketing Bsico e


Descomplicado - www.uol.com.br.
Ferreira , A.L. & Valim, P. C.. Vendas consultivas - Voltado para o cliente. Voltado
para mercado . Guia do aluno. Verso 1 . 1 Edio - Editora Expertbooks, Rio de
Janeiro, 2003.
Ferreira, P. R. & Costenaro J. A .Tcnicas Profissionais de Venda. Excelncia em
Vendas Supra Tecnologia em Vendas - Um Sistema para voc ampliar seu poder de
comunicao e sua capacidade de argumentao. 2 Edio Supra Editora Ltda
Curitiba 1997.
Apostila ACS - Segredos de Negociao Eficaz AML Marketing do
Relacionamento.
Apostila Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro - Negociao de Marketing
Professor Alexandre Faria.
Viveiro C. T. Se voc que, voc vende. 3 Edio.
NegocArte - So Paulo - 2001.
Candeloro R. & Almeida S. Correndo Pro Abrao Como vender mais fazendo
com que o cliente compre sempre -.10 Edio - Casa da Qualidade Livraria
Cultura 2002 - Salvador BA.
Apostila - TPD / IOB Treinamento Programado a Distncia Administrao de
Conflitos e Negociao.

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