Aspectos bsicos en la administracin del talento

humano
Introduccin
Qu es la administracin del talento humano?
Definicin de recursos y talento humano
Por qu la administracin del talento humano es importante?
Desarrollo de una filosofa propia de la administracin del
talento humano
6.
Prcticas de seleccin
7.
Anlisis de puestos
8.
Usos de la informacin del anlisis de puestos
9.
Pasos en el anlisis de puestos
10. Instrumentos de seleccin
11.
Conceptos bsicos de las pruebas
12. Proceso de formacin y desarrollo del talento humano
13. Enfoque de diagnstico a la formacin
14. Estimacin de las necesidades de formacin
15. Seleccin y diseo de los programas de formacin
16. Eleccin del contenido de la formacin
17. Eleccin de los mtodos para impartir informacin
18. La motivacin
19. Un modelo de expectativas del proceso de motivacin
20. Qu quieren las personas?
21. Conclusiones
22. Bibliografa
1.
2.
3.
4.
5.

INTRODUCCIN
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden
identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el
permanente cambio del contexto y la valoracin del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la
concepcin de un hombre como un "sustituible" engranaje ms de la
maquinaria de produccin, en contraposicin a una concepcin de
"indispensable" para lograr el xito de una organizacin. Cuando se utiliza el
trmino Recurso Humano se est catalogando a la persona como un
instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el cual
posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda
organizacin, por lo cual de ahora en adelante se utilizar el trmino Talento
Humano. La prdida de capital o de equipamiento posee como vas posibles de
solucin la cobertura de una prima de seguros o la obtencin de un prstamo,
pero para la fuga del talento humanos estas vas de solucin no son posibles de
adoptar. Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para
la conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las
organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital
mas importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus
tareas mas decisivas. Sin embargo la administracin de este talento no es una
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tarea muy sencilla. Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de

muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones
de comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de
personas, el estudio de las mismas constituye el elemento bsico para estudiar a
las organizaciones, y particularmente la Administracin del Talento
Humano.
QU ES LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO?
Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario
empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el
concepto de administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, mas
o menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que es:
"La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales
contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado".
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta
dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso
contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial
atencin
a
su
personal,
(talento
humano).
En la practica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo:
planear, ejecutar y controlar.
DEFINICIN
DE
RECURSOS
Y
TALENTO
HUMANO
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos,
estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le
facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las
instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,
organigramas,
instructivos,
etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas
modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses
vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
POR QU LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO ES
IMPORTANTE?
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con
el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento
determinado y eso se ha convertido en una preocupacin para muchos gerentes.
Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo,
estos problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y
conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el
desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para hacernos una pregunta:
Pueden las tcnicas de administracin del talento humano impactar realmente
en los resultados de una compaa? La respuesta es un "SI" definitivo. En el
caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el
personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin
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de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administracin de

personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la
productividad y el desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organizacin, los empleados - el talento humano - tienen una
importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa
creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y producir los
bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar
los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la
organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus
objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relacin
entre una organizacin y sus empleados.
"La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin
de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo
que desean desempear. Algunos empleados desean colaborar en la direccin de
sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras
obtenidas por su organizacin. Otros cuentan con tan pocas habilidades de
mercadoque los empresarios deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer
una amplia formacin antes de contratar. As mismo, estn cambiando los
ndices de poblacin y la fuerza laboral.
DESARROLLO
DE
UNA
FILOSOFA
PROPIA
DE
LA
ADMINISTRACIN
DEL
TALENTO
HUMANO
Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus suposiciones bsicas;
esto es particularmente cierto en relacin con la administracin de personal. Las
suposiciones bsicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede
tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qu
actan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una
filosofa propia de la administracin de personal. Todas las decisiones sobre el
personal que se tomen - la gente que se contrate, la capacitacin que se les
ofrece, las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta filosofa bsica.
Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es algo que se tiene
de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su
trabajo una filosofa inicial basada en sus experiencias, educacin y
antecedentes, sin embargo, esta filosofa no est grabada en piedra. Debe
evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos
conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se proceder a analizar algunos de
los
factores
que
influyen
en
estas
filosofas.
Influencia de la filosofa de la alta administracin.
Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de cada empleado
ser la de la alta administracin de la empresa para la cual trabaje. Aunque la
filosofa de la alta administracin puede o no ser explcita, generalmente se
comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y reas en
la organizacin.
Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal.
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La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal estar influida

tambin por las suposiciones bsicas que se hagan sobre las personas. Por
ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que
clasific como Teora X y Teora Y. Afirma que las suposiciones de la Teora X
sostienen que:
1.- El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo
evitar si puede.
2.- Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la mayora de las
personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.
3.- El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar
responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de
suposiciones de la Teora Y, las cuales sostienen que:
1.- El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
2.- El controlexterno y la amenaza de castigos no son los nicos medios para
lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin.
3.- Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades de orden
superior en cuanto al logro, estima y autorrealizacin.
4.- El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a
aceptar sino tambin a buscar responsabilidades.
5.- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio
y creatividad en la solucin de problemas organizacionales estn continuamente
distribuidas en la poblacin y no al contrario.
Rensis Likert afirma que, suposiciones como stas, se manifiestan a s mismas
en dos tipos o sistemas bsicos de organizaciones a las que califica como
SistemaI y Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I seala:
1.- La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
2.- El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la organizacin se realiza
en la cpula.3.- Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor,
amenazas y castigos.
4.- El control est muy concentrado en la alta direccin.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organizacin basada en
suposiciones del tipo de la Teora Y. En las organizaciones del Sistema IV:
1.- La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
2.- La toma de decisiones est generalmente dispersa y descentralizada.
3.- Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e influencia en la
toma de decisiones.
4.- Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y subordinados.
5.- La responsabilidad para el control est muy difundida y los niveles ms bajos
tienen una participacin importante.

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Adems de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La

necesidad de motivar a los empleados - que afectar la formacin de una
filosofa propia sobre el personal. Este factor ser explicado con detenimiento
ms adelante.
Imaginemos en este momento que dentro de una organizacin existe un puesto
vacante. Qu se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la
persona que se elija para ocuparlo permanezca en la organizacin y sea
productiva? Tal vez se podra pedir a los solicitantes al puesto que hagan una
serie completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. Tambin se
puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a una serie de
entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no
merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, stas no prevn el rendimiento
laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que estn muy alejadas de las
conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una seleccin efectiva
y correcta de la persona que ocupar un puesto vacante dentro de una
organizacin se debe primero efectuar un anlisis de puestos.
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PRCTICAS DE SELECCIN. El objetivode la seleccin efectiva es integrar

las caractersticas individuales (capacidad, experiencia y dems) a los requisitos
del puesto. Cuando la administracin no logra una buena integracin, tanto el
rendimiento como la satisfaccin de los empleados se ven afectados. En esta
bsqueda por lograr la debida integracin entre el individuo y el puesto, por
donde empieza la administracin?. La respuesta sera: en determinar las
exigencias y los requisitos del puesto. El procesode determinar las actividades
de un puesto se llama anlisis del puesto.
ANLISIS DE PUESTOS. Se denomina Anlisis de Puestos al procedimiento
a travs del cual se determinan los deberes y naturaleza de las posiciones y los
tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia), que deben ser
contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del
puesto que ms tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto (lo
que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que
se debe contratar para cubrirlo).
Como supervisor o gerente, por lo general se tratar de obtener uno o ms de los
siguientes tipos de informacin por medio de la realizacin de anlisis de
puestos:
*Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene informacin sobre
las actividades reales de trabajo desempeadas tales como limpieza, cortar,
galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica tambin cmo, por
qu y cuando un trabajador desempea cada actividad.
* Comportamientos Humanos. Podra reunirse informacin tambin sobre
comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicacin, toma de
decisiones y escritura. En este punto se incluira informacin referente a las
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exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar

largas distancias y otros.
* Mquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aqu se
incluye informacin sobre los productos fabricados, los materiales procesados,
el conocimiento que se maneja o se aplica (como fsica o derecho) y los servicios
proporcionados (como asesoras o reparaciones).
* Estndares de Desempeo. Tambin se rene informacin con respecto a los
estndares de desempeo (por ejemplo, en trminos de cantidad, calidad o
tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluar
al empleado en ese puesto.
* Contexto del Puesto. En este punto se incluye informacin referente a
cuestiones como condiciones fsicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto
social y organizacional; por ejemplo, en los trminos de la gente con la que el
empleado deber interactuar normalmente. Tambin podra incluirse aqu
informacin referente a los incentivosfinancieros y no financieros que conlleva
el empleo.
* Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se rene informacin con
respecto a los requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o
habilidades relacionados con el mismo (educacin, capacitacin, experiencia
laboral, etc), as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas,
personalidad, intereses, etc) que se requieren.
USOS DE LA INFORMACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS
Como se resume en la siguiente figura, la informacin generada por el anlisis
de puestos se utiliza como base de varias actividades interrelacionadas de la
administracin de personal:
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Reclutamiento y seleccin.
El anlisis de puestos proporciona informacin sobre lo que representa el
puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempear esas
actividades. Esta informacin es la base sobre la que se decide qu tipos de
personas se reclutan y contratan.
Compensaciones.
Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa
para estimar el valor de los puestos y la compensacin apropiada para cada uno.
Eso se debe a que la compensacin (salario y bonos) est vinculada
generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educacin, a los riesgos de
seguridad y otros; todos ellos son factores que se identifican por medio del
anlisis del puesto.
Evaluacin del desempeo. La evaluacin del desempeo implica comparar
el desempeo real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con
frecuencia es a travs del anlisis de puestos que los Ingenieros Industriales y
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otros expertos determinan los estndares que se deben alcanzar y las

actividades especficas que se tiene que realizar.
Capacitacin.
Se utilizar la informacin del anlisis de puestos para disear los programas de
capacitacin y desarrollo. Esto se debe a que el anlisis y las descripciones
resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo
tanto de capacitacin
PASOS EN EL ANLISIS DE PUESTOS.
Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son:
Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos.
Se empieza por identificar el uso que se le dar a la informacin, ya que eso
determinar el tipo de datos que se renan y la tcnica que se utilice para
hacerlo.
Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es
necesario revisar la informacin disponible sobre los antecedentes, como es el
caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los
organigramas muestran la forma en que la posicin en cuestin se relaciona con
otros puestos y cul es su lugar en la organizacin. El organigrama debe
identificar el ttulo de cada poblacin y, por medio de lneas que las conectan,
debe mostrar quien debe reportar a quin y con quin se espera que la persona
que ocupa el puesto se comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de trabajo
que la que se puede tener con un organigrama. En su forma ms simple, un
diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del puesto
estudiado.
Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente
paso es seleccionar varias posiciones representativas que sern analizadas. Esto
es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma
demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los
trabajadores de ensamblaje.
Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es
analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del
mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y
los requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos
ofrece informacin sobre la naturaleza y funcionesdel puesto, esta informacin
debe ser verificada con el trabajador que lo desempea y el superior inmediato
del mismo. El verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta,
si est completa y si es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso
de "revisin" puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del puesto con
relacin a los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de
modificar la descripcin de las actividades que realiza.
Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora
de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados
concretos del anlisis de la posicin; es comn que se desarrollen
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posteriormente. La descripcin del puesto es una declaracin por escrito que

describe las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como las
caractersticas importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y
los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades
personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar
el trabajo, y podra ser un documento separado o en el mismo documento que la
descripcin del puesto.
INSTRUMENTOS DE SELECCIN
Qu tienen en comn solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo, verificacin
de antecedentes y cartas personales de recomendacin? Todos ellos son
instrumentos para obtener informacin del solicitante al empleo y pueden
ayudar a la organizacin a decidir si las habilidades, conocimientos y
capacidades del solicitante son adecuados para el puesto en cuestin.
Repasemos algunas de los instrumentos de seleccin ms importantes.
Entrevistas
Sin duda, la entrevista es el medio de seleccin que ms se usa y del cual
dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempea un
papel primordial en ms del 90% de las decisiones de seleccin.
Se puede decir, adems, que la entrevistalleva bastante peso. Es decir, no solo se
usa mucho, sino que sus resultados suelen tener una influencia
inconmensurable en la decisin de la seleccin.. El candidato que sale mal
librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del conjunto de
solicitantes, independientemente de su experiencia, las calificaciones de sus
pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia, la persona con
tcnicas ms refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las usadas en el
proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quiz no sea el candidato ideal
para el puesto.
Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la
entrevista tpica, mal estructurada, es un mal instrumento de seleccin para la
mayor parte de los empleos. Por qu? Porque los datos reunidos en estas
entrevistas suelen estar sesgados y no guardan relacin con el rendimiento
laboral futuro.
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la
inteligencia del solicitante, su nivel de motivacin y sus habilidades
interpersonales. Cuando estas evidencias estn relacionadas con el rendimiento
laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso.
Pruebas Escritas
Las pruebas escritas tpicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e
intereses. Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad mecnica y
espacial, de exactitud de percepcin y de capacidad motora han demostrado ser
proyectoras con cierto grado de validez para muchos puestos operativos,
especializados y semiespecializados en organizaciones industriales. Las pruebas
de inteligencia son proyectoras razonablemente buenas para los puestos de
supervisin. Sin embargo, la administracin tiene la obligacin de demostrar
que las pruebas utilizadas guardan relacin con el puesto. Como las
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caractersticas que tocan muchas de estas pruebas estn bastante alejadas del
rendimiento real del empleo mismo, no se han podido obtener coeficientes altos
de su validez. El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas
tradicionales y un mayor inters por las pruebas de simulacin del rendimiento.
Pruebas de Simulacin del Rendimiento
Qu mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto que
pedirle que lo desempee? sta es la lgica de las pruebas de simulacin.
Las pruebas de simulacin del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en
los pasados veinte aos. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del
hecho de que se basan en datos del anlisis de puestos y, por tanto, deben
satisfacer mejor el requisito de su relacin con el trabajo que las pruebas
escritas. Las pruebas de simulacin del rendimiento estn compuestas por
conductas laborales reales y no por sustitutos, como sera el caso de las pruebas
escritas.
Las dos pruebas de simulacin del rendimiento ms conocidas son las muestras
de trabajo y los centros de evaluacin. Las primeras son ideales para empleos
rutinarios, mientras que las segundas son ideales para la seleccin del personal
administrativo.
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Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una rplica de un

puesto, en miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento
necesario realizando las actividades. Mediante la preparacin cuidadosa de
muestras de trabajo, con base en los datos del anlisis del puesto, se determinan
los conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias para cada empleo.
Despus, cada elemento de la muestra de trabajo se equipara con un elemento
correspondiente del rendimiento laboral.
Una serie ms compleja de pruebas de simulacin del rendimiento, diseadas
en concreto para evaluar el potencial administrativo de un candidato, seran los
centros de evaluacin. En los centros de evaluacin hay ejecutivos de lnea,
supervisores y siclogos especializados que evalan a los candidatos mientras se
someten a ejercicios, que duran entre dos y cuatro das, que simulan problemas
reales que enfrentaran en su puesto. Con base en una lista de dimensiones
descriptivas que tiene que satisfacer la persona que ocupa el puesto, las
actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios para resolver problemas
internos, anlisis de grupo y juego de decisiones empresariales.
Medicin de la personalidad y los intereses
Casi nunca es suficiente medir la habilidad fsica y mental de una persona para
explicar el desempeo en el trabajo de la misma, ya que tambin son
importantes otros factores como su motivacin y habilidades interpersonales.
En ocasiones se utilizan los inventarios de intereses y personalidad como
posibles medios de prediccin de esos intangibles.
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos bsicos de la
personalidad del aspirante, como la introversin, la estabilidad y la motivacin.
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Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la persona que se

somete a la prueba se le presenta un estimulo ambiguo como podra ser una
mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que lo interprete o reaccione
ante ello.
Las pruebas de personalidad son las ms difciles de evaluar y usar. Un experto
tiene que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se someti a la
prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto, la utilidadde estas
pruebas para la seleccin supone el poder encontrar una relacin entre algn
rastro de la personalidad que se pueda medir (como la introversin) y el xito en
el empleo.
Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los de
elementos en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona se somete a un
Inventario Strong-Campbell, recibira un informeque mostrara sus intereses en
relacin con los de personas que ya estn en ocupaciones como las de Contador,
Ingeniero, Gerente o Tcnico en Medicina. Los inventarios de intereses tienen
muchos usos. Es posible que sean tiles en la planeacinde la carrera, ya que tal
vez una persona se desempee mejor en empleos que incluyan actividades en las
que est interesado. Estas pruebas pueden ser tiles tambin como
instrumentos de seleccin. Es claro que si se puede seleccionar a personas cuyos
intereses son similares a los de los empleados de xito en puestos para los que
se desea contratar personal, hay ms probabilidades de que los aspirantes
tengan xito en sus nuevas posiciones.
CONCEPTOS BSICOS DE LAS PRUEBAS. Validez
Una prueba, bsicamente, es una muestra de la conducta de una persona. Sin
embargo, con algunas de ellas, la conducta que se estudia es ms fcil de evaluar
que con otras. Por lo tanto, en algunos casos la conducta que se analiza es
evidente a partir de la prueba misma: una prueba de mecanografa es un
ejemplo de ello. Aqu, la prueba corresponde claramente a una conducta en el
trabajo, en este caso la mecanografa. En el otro extremo, podra no haber una
relacin aparente entre los elementos de la prueba y la conducta. ste es el caso
de las pruebas de personalidad proyectiva, por ejemplo. Por lo tanto, en la
prueba de apercepcin temtica, se pide a la persona que explique cmo
interpreta una fotografa un tanto difusa; esa interpretacin se utiliza despus
para obtener conclusiones sobre su personalidad y conducta.
En resumen, algunas pruebas son ms representativas de la conducta que deben
evaluar que otras. Debido a esto, es mucho ms difcil "probar" que algunas
pruebas evalan lo que deben medir, es decir, que son vlidas.
La validez de una prueba responde a la interrogante: qu mide esta prueba?.
Con respecto a las pruebas para la seleccin de personal, el trmino validez con
frecuencia se refiere a la evidencia de que la prueba est relacionada con el
empleo, en otras palabras, que el rendimiento en la prueba es un predictor
vlido del desempeo subsecuente en el trabajo.
* Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere bsicamente a la
demostracin de que los que se desempean bien en la prueba tambin lo harn
en el empleo, y que los que se desempean mal en la prueba, lo harn tambin
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en el empleo. Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida en que las

personas con calificaciones ms altas se desempean mejor en el empleo. En la
evaluacin psicolgica, la forma de predecir es la medida que se est tratando de
relacionar con un criterio, como sera el desempeo en el trabajo. El trmino
criterio de validez proviene de esa terminologa. El siguiente cuadro resume los
resultados sobre la validez de diversos instrumentos de seleccin. Las pruebas
del desempeo real ocupan el primer lugar, las evaluaciones indirectas como las
pruebas psicolgicas o el desempeo acadmico ocupan un lugar ms bajo. Esto
sugiere: (1) los medios de prediccin como estos se utilizan mejor en conjuncin
con otros instrumentos de seleccin y que (2) se deben utilizar de manera
adecuada para que sean tiles.
Confiabilidad
Qu hace que una prueba como la Graduate Record Examination sea til para
los directores de admisiones universitarias? Qu hace que una prueba de
comprensin mecnica sea til para un gerente que intenta contratar a un
maquinista?
Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las calificaciones de las
personas en esas pruebas han demostrado que pueden predecir la forma en que
se desempearn. Por lo tanto, si todo lo dems es igual, los estudiantes que
obtienen una calificacin alta en las pruebas de admisin de graduados tambin
se desempean mejor en la escuela.
A fin de que cualquier prueba de seleccin sea til, una empresa deber estar
segura de que las calificaciones en la prueba estn relacionadas en una forma
predecible con el desempeo en el trabajo. En otras palabras, es imperativo que
se valide la prueba antes de utilizarla: la empresadeber estar segura de que las
calificaciones en la prueba son un buen medio para tener algn criterio como el
desempeo en el trabajo. El proceso de validacin requiere generalmente de la
experiencia de un psiclogo industrial y es coordinado por el departamento de
personal. El proceso de validacin consta de cinco pasos que se muestran a
continuacin:
Paso I: Analizar el puesto
Paso II: Escoger la prueba
Paso III: Aplicar la prueba
Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
Paso
V:
Validacin
cruzada
y
revalidacin
PROCESO DE FORMACIN Y DESARROLLO DEL TALENTO
HUMANO
"La formacin es un proceso sistemtico en el que se modifica el
comportamiento, los conocimientos y la motivacin de los empleados
actuales con el fin de mejorar la relacin entre lasa caractersticas del
empleado y los requisitos del empleo".
En la actualidad, las compaas consideran la formacin como una parte de su
inversin estratgica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un
componente vital en la construccin de la competitividad.
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La formacin debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento

humano. La planificacin del empleo puede identificar las insuficiencias de
habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisin de
personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la
provisin de personal se puede hacer hincapi en la formacin de personas
contratadas y promovidas. La evaluacin del desempeo ayuda a identificar las
brechas entre los comportamientos deseados y los existentes o en los resultados,
y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de la formacin. Por
ltimo, motivar a los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con
frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con el salario y otras
remuneraciones. Quizs, el contacto ms estrecho se encuentre entre la
formacin y la provisin de personal interno. A menudo, la direccin de carrera
requiere una estrategiade formacin integrada que prepare a los empleados
para futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la primera
experiencia de formacin que tiene el empleado es su orientacin inicial en la
organizacin. Adems, los empleados generalmente informan que la mayor
parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas de
formacin que proporcionan las compaas.
A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades
reales, muchos programas de formacin no logran resultados duraderos. Muy a
menudo, esto se debe a la imprecisin en las metas de la formacin y a una
evaluacin ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos a dnde vamos, es
imposible decir si algn da llegaremos. Muchas organizaciones gastan millones
en la formacin y nunca saben si sta funciona; pero hay tcnicas para enlazar la
formacin con los resultados.
ENFOQUE
DE
DIAGNSTICO
A
LA
FORMACIN
En el siguiente cuadro, se ilustran tres niveles principales en el desarrollo, la
puesta en marcha y la evaluacin de las actividades de formacin.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

La estimacin de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles

de la organizacin, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad
(CHC), as como la persona-individuo. Este proceso identifica las brechas que se
convierten en los objetivos de la instruccin. En las etapas de formacin y
desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y disear el programa de
instruccin, y para impartir la formacin. Por ltimo, la fase de evaluacin
abarca la aplicacin de criterios que reflejen los objetivos y los modelosde
evaluacin con el fin de determinar si la formacin cumpli con los objetivos
originales. Los resultados de esta evaluacin constituyen la base para una nueva
estimacin de las necesidades, y as continua el proceso.
ESTIMACIN
DE
LAS
NECESIDADES
DE
FORMACIN
Alguna vez ha estado en una claseen donde el instructor no establezca ningn
objetivo especfico, y al parecer nadie sabe qu es lo que se intenta lograr? Si es
as, usted sabe que es muy posible realizar la formacin sin objetivos especficos,
pero nunca sabr si funciona. La estimacin de las necesidades para la
formacin es un caso especial del proceso general de eleccin de objetivos y
modelos de evaluacin. De hecho, los objetivos de la planificacin del talento
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humano son el comienzo para el anlisis de las necesidades de formacin. Las

brechas entre los resultados deseados y los reales, los logros de unidad, los
niveles de desempeo del trabajador y otras caractersticas de ste pueden ser
los
objetivos
de
la
formacin
bajo
dos
condiciones:
Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la
atencin de la organizacin.
Deben
obtenerse
por
medio
de
la
formacin.
La formacin no es una panacea. A menudo lo que al principio pareca ser un
problema de formacin se dirige de mejor manera por medio de otras
actividades. En ocasiones, la formacin se disea directamente en respuesta a la
peticin del empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben
desarrollarse las necesidades mediante el proceso de anlisis de las necesidades.
Las necesidades de formacin pueden identificarse en los niveles de la
organizacin, trabajos, tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del individuopersona.
Anlisis de la organizacin
El anlisis de las necesidades en el nivel de la organizacin comprende el
examen de las direcciones generales de la organizacin y la necesidad por
determinar el ajuste de la formacin. La "organizacin del aprendizaje" se
cataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevacin de
los niveles de vida. Mientras no haya un consenso en el significado exacto de la
organizacin del aprendizaje, muchos estarn de acuerdo en que dicha
organizacin abundar en incertidumbre, le dar poder a los directores medios,
constantemente se esforzarn en mejorar y fomentar la lealtad colectiva. La
organizacin del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel
organizacional que podran dirigirse por medio de la formacin. Se puede
categorizar las necesidades a nivel organizacional como mantenimiento,
eficiencia y cultura de la organizacin.
El mantenimiento de la organizacin pretende asegurar un abastecimiento
estable de habilidades. Se relaciona estrechamente con la planificacin del
empleo y la planificacin de la sucesin. Los desequilibrios de las habilidades
pueden iniciar una necesidad de formacin para preparar a los individuos a
cambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar roles rediseados.
La eficiencia de la organizacin se relaciona con la eficiencia objetiva en el
modelo de diagnstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad del
producto y otras medidas podran significar brechas que la formacin puede
estrechar. En efecto, una razn importante para aumentar la formacin en
muchas organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe adquirir
habilidades para tomar decisiones, resolver problemas, trabajar en equipo y
mostrar otros comportamientos en apoyo a la "calidad".
La cultura de la organizacin refleja el sistema de valores o la filosofa de la
organizacin. Al examinar este factor, se puede identificar las reas en donde la
formacin puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptacin de los valores entre
los empleados.
Anlisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad
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Anteriormente se describieron los procedimientos para el anlisis de los puestos

de trabajo y para desarrollar descripciones y especificaciones del puesto de
trabajo.
Estos documentosofrecen una valiosa fuente de informacin acerca de las
necesidades potenciales de formacin, y algunos enfoques de anlisis del puesto
de trabajo pueden proporcionar informacin especfica acerca de las habilidades
o los conocimientos necesarios para realizar las tareas del puesto de trabajo.
Con frecuencia los cambios en el equipo usado en el proceso de produccin
motivarn las necesidades de formacin.
Anlisis de la persona
Examinar si las caractersticas de los individuos cumplen con las caractersticas
necesarias para lograr los objetivos individuales y de la organizacin puede
revelar las necesidades de formacin. La caracterstica ms evidente a examinar
sera el desempeo del empleado, y el proceso de evaluacin sera el lugar lgico
para identificar las brechas entre los comportamientos reales y deseados del
empleado. Sin embargo, a menudo los directores rehsan efectuar dichas
evaluaciones del desarrollo debido a que los empleados suelen tener reacciones
negativas ocasionadas por la identificacin de las brechas en su desempeo. Con
frecuencia es mejor realizar evaluaciones con propsitos de recompensa o
retroalimentacin que con objeto de identificar las necesidades de formacin.
Comparacin y uso de los mtodos de estimacin de necesidades
En el cuadro siguiente, se comparan varias tcnicas de estimacin en trminos
de la oportunidad para implicar a los participantes, la necesaria implicacin de
los directores o supervisores, el tiempo requerido, costoy si el proceso
proporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en nmeros). La
implicacin del alumno puede ser til para promover la motivacin y un sentido
de responsabilidad para que la formacin tenga xito. La implicacin de la
direccin puede ayudar a constituir una base de apoyo y motivacin para los
alumnos, con el fin de que utilicen sus nuevas habilidades cuando regresen a sus
puestos de trabajo. Una vez que todo se encuentre en equilibrio, seran
preferibles los mtodos que requieren menos tiempo, cuestan menos y producen
informacin
que
puede
documentarse
como
nmeros.
SELECCIN Y DISEO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIN
"El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos,
habilidades, creencias, actitudes o comportamientos".
Obsrvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho ms
que la simple capacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes de
que se lleve a cabo la informacin, debe existir ciertas condiciones previas para
que se logre el aprendizaje. Al disear los programas de formacin es preciso
establecer tales condiciones previas.
Habilidad del alumno para aprender
Los individuos ingresan a la formacin con diferentes experiencias, grados
distintos de familiaridad con el material y diversas capacidades fsicas y
mentales. Las personas encargadas del diseo de la formacin deben asegurarse
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de que sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno. Es probable que la
formacin que sea muy difcil o muy fcil resulte muy poco efectiva. La
inteligencia general u otras habilidades pueden predecir el desempeo
posterior, pero las habilidades que contribuyen al desempeo difieren de
acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se encuentren los
alumnos. Ponerlos a prueba antes de empezar la formacin puede ayudar a
asegurar que logren buenos resultados. Se ha demostrado que las pruebas de
muestras de trabajo pueden pronosticar la disposicin a la formacin, aunque se
pronostica mejor esta disposicin a corto plazo que a largo plazo.
Motivacin del alumno por aprender
Incluso los alumnos ms hbiles no aprendern a menos que se encuentren
motivados para hacerlo. Los factores que afectan la motivacin del alumno
incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las expectativas.
Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de metas
postulan que las metas o intenciones conscientes de los individuos regulan sus
comportamientos. Entonces, el trabajo del formador es lograr que los alumnos
adopten o asimilen las metas de formacin del programa. Kenneth Wexley y
Gary Latham identifican tres puntos clave en la motivacin del alumno:
a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al principio y
en
varios
puntos
estratgicos
durante
el
programa.
b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un reto
adecuado para los alumnos y de esta manera, permitirles que sientan
satisfaccin cuando las alcancen, pero no deben ser tan difciles que no se
puedan
lograr.
c.- la meta final del programa completo debe complementarse con submetas
(pruebas de trabajo, cuestionarios, peridicos), a fin de mantener los
sentimientos de logro y motivarlos a que se preparen para el prximo obstculo.
Refuerzo. Segn la teora del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento se
encuentra influida por sus consecuencias. Se puede configurar el
comportamiento reforzando progresivamente los acercamientos al
comportamiento deseado. Es necesario administrar el refuerzo tan pronto como
se logre el comportamiento deseado. Cuanto ms familiarizado est un
formador con un grupo de alumnos, ms probable ser que los refuerzos puedan
adaptarse a los alumnos.
Teora de las expectativas. En la teora de las expectativas se afirma que los
individuos estn motivados a elegir el comportamiento alternativo que es ms
probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay dos aspectos en la
expectativa: primero, el alumno debe creer que mejorar sus habilidades o
conocimientos tendr resultados valiosos; segundo, el alumno debe cree que
participar en el programa de formacin puede hacer que mejoren sus
habilidades y conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados. Esto
puede parecer obvio, pero la gente que ha estado desempleada por largo tiempo
no suele tener estas expectativas; no esperan que el esfuerzo dedicado a
aprender nuevos comportamientos en un programa de formacin pueda
conducirlos a conseguir empleos significativos. Los formadores no deben
suponer que los alumnos cuentan con percepciones precisas acerca de las
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contingencias de recompensa. Se les debe decir a los alumnos qu resultados se

pueden esperar si se lleva a cabo de manera satisfactoria el programa de
formacin.
Prctica activa
Para lograr el mximo aprendizaje, es necesario que haya una prctica activa de
las habilidades que vayan a adquirirse. La prctica debe continuar ms all del
punto en donde las tareas puedan realizarse con xito repetidas veces. Las
sesiones de prctica distribuidas (divididas en segmentos) son ms efectivas que
las prcticas en masa, un hecho ignorado a menudo en los programas de
formacin a causa de la conveniencia.
Conocimiento de los resultados
Imagine que se est aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impide
observar si la bola derriba algunos pines. Si desconoce el resultado de sus
intentos, ser muy difcil mejorar. Los errores se eliminan ms rpido cuando
los alumnos reciben retroalimentacin acerca de sus xitos o fracasos. Dicha
retroalimentacin puede recibirse de la tarea misma o bien de los formadores o
los modelos de roles. Es importante que se proporcione la retroalimentacin en
forma inmediata a las acciones que provocan los resultados, de manera que los
aprendices puedan relacionar sus acciones con los resultados. As mismo, la
retroalimentacin debe ser precisa, pues se ha demostrado que, en ausencia de
retroalimentacin, los aprendices intentarn lograr ms consistencia, aunque
esto provoque que se equivoquen con ms frecuencia. El siguiente cuadro
muestra un modelo de evaluacin de la capacitacin.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Retencin
Con el fin de utilizar la formacin, sta se debe retener lo suficiente para
aplicarse en situaciones de trabajo reales. La cantidad de retencin depende de:
(1) qu tan bien se aprendi la tarea y repetirla incluso despus de alcanzada la
destreza mejora la retencin; (2) el significado del material, el cual puede
mejorarse al demostrar constantemente cmo se relaciona la formacin con el
trabajo de los alumnos, o al proporcionar estructuras organizadas; (3) la
cantidad de interferencia, ya sea de conocimientos previos que contradigan la
formacin o de eventos subsecuentes que distraigan o debiliten la formacin;
(4) los motivos o las percepciones que pueden ocasionar que evitemos recordar
aspectos desagradables.
La transferencia entre la formacin y el trabajo
Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importante
que el aprendizaje mostrado durante la formacin se transfiera y utilice en
situaciones de trabajo reales. La transferencia es mayor cuando se requieren las
mismas tareas y responsabilidades tanto para la formacin como para el
trabajo. La transferencia es mnima cuando la tarea de la formacin y el tipo de
respuestas requeridas son diferentes a las del trabajo. La transferencia se
encuentra influida por el diseo de la formacin, las caractersticas del alumno y
el ambiente de trabajo. As mismo, la resistencia activa o el resentimiento en la
situacin de trabajo pueden inhibir la transferencia. El compromiso de la alta
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direccin con la formacin y su trasferencia al trabajo puede ayudar a reducir al

mnimo estos problemas.
El ambiente de la instruccin y los instructores.
Es obvio que las caractersticas del ambiente de la instruccin y de los
instructores afectan la eficacia de la formacin.
El ambiente de la instruccin. Las investigaciones indican que el ambiente
de la instruccin puede disearse a partir de nueve aspectos bsicos:
1.- Obtener la atencin
2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos
3.- Recordar los requisitos en forma estimulante
4.- Presentar el material que motive la formacin
5.- Proporcionar la orientacin al aprendizaje, como son las indicaciones
verbales, sugerencias y el contexto
6.- Fomentar el desempeo, como pedir la solucin a un problema
7.- Proporcionar retroalimentacin
8.- Estimar el desempeo
9.- Aumentar la retencin y la transferencia, proporcionando una gran cantidad
de ejemplos o problemas.
La preparacin del instructor. Tambin es importante que el instructor
est bien preparado. Los instructores deben asegurarse de que han realizado lo
siguiente:
1.- Dar difusin al programa
2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes
3.- Organizar las instalaciones
4.- Verificar los requisitos fsicos como asientos, comida y provisiones
5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada
6.- Establecer los objetivos de la formacin
7.- Estudiar el plan de leccin para anticiparse a las respuestas del grupo y
preparar experiencias, ejemplos e historias
8.Inculcar
entusiasmo
personal
por
el
tema
Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber impartido o
asistido a una clase que no se concluy satisfactoriamente, porque se omiti
alguno de estos puntos.
ELECCIN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIN
reas
comunes
del
contenido
de
la
formacin
La formacin de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales tcnicos
es lo ms comn, mientras que quienes se encuentran cerca del inicio de la
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escalera jerrquica suelen recibir menos atencin por parte del departamento de
formacin. Esto no significa que no se forma a los empleados de produccin,
sino que se les forma de maneras que estn fuera del presupuestode formacin
formal de la organizacin. Las habilidades que pertenecan a los directores o
profesionales tcnicos pueden convertirse en fundamentales para un trabajo de
produccin efectivo.
Orientacin
A menudo la primera experiencia de formacin de los nuevos empleados es su
orientacin hacia su nuevo empresario. Podra preguntarse por qu se analiza
este punto. La orientacin empieza antes de que la persona ingrese a la
organizacin, ya que las actividades como el reclutamiento, las entrevistas
previas de trabajo, las entrevistas de seleccin y otras actividades de
reclutamiento y seleccin envan seales a los empleados potenciales. Sin
embargo, la razn por la que se analiza esto aqu es que la orientacin incluye el
aprendizaje, as como abandonar ciertos valores, actitudes y comportamientos
conforma el reclutado aprende las metas de la organizacin, los medios para
lograrlas, las responsabilidades bsicas del puesto de trabajo, los
comportamientos de trabajo efectivos y las reglas laborales.
Desarrollo de la direccin. Las habilidades para ejecutivos y directores se
ensean ms comnmente por medio de programas de formacin formales, aun
cuando muchas de estas habilidades se aprenden tambin mediante las
experiencias en el puesto de trabajo. A menudo estas habilidades son menos
observables, y el director que se est formando asume una gran responsabilidad
para desarrollarlas.
ELECCIN DE LOS MTODOS PARA IMPARTIR INFORMACIN
Formacin en el lugar de trabajo. La mayor parte de la formacin se
imparte en el lugar de trabajo, sobre todo en el caso de empleados a nivel no
directivo. De hecho, es probable que la formacin en el lugar de trabajo se
utilice ms que la formacin que la formacin fuera de ste; a menudo es
informal y raras veces a parece en las estimaciones formales de las actividades
de formacin.
En un programa tpico de formacin en el lugar de trabajo, se ubica al alumno
en una situacin laboral real, en donde un trabajador experimentado o u n
supervisor demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con la formacin en el
lugar de trabajo se evitan las principales dificultades de la formacin fuera de
ste: falta de relevancia y refuerzo en la situacin real de trabajo.
Aunque en la situacin de trabajo la formacin suele requerir escasos recursos
de formacin y se da de manera ms natural, tambin tiene sus riesgos. Los
trabajadores novatos pueden daar la maquinaria, producir con calidad
deficiente, molestarse con los clientes y desperdiciar material. Se puede tomar
precauciones rigurosas para no poner en peligro la seguridad de los dems
empleados.
Conferencias
Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un grupo
de aprendices. ste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en la mayor
parte de los programas de formacin industrial. El desarrollo e imparticin de
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las conferencias es relativamente es relativamente econmico y stas pueden

resultar efectivas al proporcionar conocimientos reales en forma rpida y
eficiente. Sus desventajas son la naturaleza unilateral de la comunicacin; la
indiferencia a las particularidades del aprendiz en su estilo, capacidad e inters,
y la falta de retroalimentacin para el aprendiz. Muchas de estas dificultades se
pueden superar con una conferencia competente que combine de manera
efectiva la discusin en la sesin de aprendizaje. As mismo, la instruccin uno a
uno, en la cual un instructor se entrevista con un aprendiz a la vez, puede
superar muchas de estas desventajas. Las pruebas con respecto a la efectividad
de las conferencias son escasas en comparacin con otras tcnicas, pero su
familiaridad y bajo costo ayudan a evitar que se les descarte, slo por ser menos
excitantes o elaboradas que otras tcnicas.
Tcnicas audiovisuales. En este grupo se incluyen las grabaciones, las
pelculas y las diapositivas que pueden distribuirse a los aprendices y usarse en
forma independiente o junto con otros mtodos de formacin. La creciente
facilidad en el uso y la disminucin en los precios de las cmaras de videoy los
sistemas de audio hacen posible que las organizaciones produzcan sus propios
videos de formacin a precios relativamente bajos. Los videos con calidad
profesional son ms costosos, pero pueden tener ms atractivo e impacto.
La ventaja de las tcnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con
rapidez una formacin consistente a una gran cantidad de individuos, sin estar
constreidos por los lmites de tiempo del instructor o por los requisitos de
contar con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las tcnicas
audiovisuales producidas a nivel profesional pueden generar tambin ms
atencin y participacin, siempre y cuando se construyan bien. Una vez
producidas, las pelculas, las diapositivas y las grabaciones, su distribucin
resulta menos costosa.
Instruccin programada. Este enfoque se refiere a la instruccin que el
aprendiz por s mismo va programndose, y que le presenta una serie de tareas,
adems de permitirle evaluar el xito en intervalos durante la formacin, y
proporcionarle retroalimentacin sobre las respuestas correctas e incorrectas
conforme avanza el aprendiz. Los enfoques de la instruccin programada se
pueden incorporar en libros, mquinas y mas recientemente en computadores, y
la instruccin programada se utiliza para formar en cualquier rea, desde
matemticasen la escuela elemental hasta reglas de control del trfico areo. Los
programas de la instruccin programada pueden proceder por medio de una
secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse desde un punto a otro,
dependiendo de qu tambin comprenda el aprendiz las diferentes partes del
material.
Instruccin asistida por computadora . En este tipo de instruccin se
utiliza un computador para presentar el material, evaluar las respuestas del
aprendiz, proporcionar la retroalimentacin apropiada y tomar decisiones
acerca de qu se presentar ms adelante, a menudo con base en el patrn de
respuestas del aprendiz. Por supuesto, esta formacin es importante para los
puestos de trabajo en donde los empleados trabajarn directamente con los
computadores. Sin embargo, los avances tecnolgicos hacen posible presentar el
material de casi cualquier tema. Las computadorasse pueden relacionar con los
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videodiscos, los cuales almacenan el material de audio y video que puede

presentarse, como un programa de televisin o una pelcula. Esta instruccin
por medio de videodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y escuchar
cosas que nunca experimentar en la realidad, como por ejemplo el choque de
un jet, la explosin de una planta nuclear o la mezcla de sustancias qumicas
peligrosas.
La formacin con base en el computador comparte muchas de las ventajas de la
instruccin programada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar la
formacin al aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento para ilustrar
los puntos del aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de formacin.
Al agregar el audio y el video se proporciona una gran flexibilidad para ensear
conceptos complejos, y al reducir el gasto de impartir la formacin se pueden
compensar los costos de desarrollo iniciales.
LA MOTIVACIN.La motivacin es una de las tareas administrativas ms
simples pero al mismo tiempo de las ms complejas. Es simple porque las
personas se sienten bsicamente motivadas o impulsadas a comportarse en
forma tal que se les produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe
ser fcil: simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una
posible recompensa (incentivo). Sin embargo, es all donde se presenta la
complejidad de la motivacin. Sucede que lo que una persona considera como
una recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. De
todas formas, sin considerar las complejidades de la motivacin, no hay duda
que el desempeo es la base de la administracin. Los gerentes logran que las
personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la
motivacin como un hecho de la vida y analizar que es lo que se sabe con
respecto
a
motivar
a
los
empleados.
UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIN
Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus
necesidades importantes. La razn para esto es que a fin de que se sientas
motivados, debern estar tambin razonablemente convencidos de que tiene la
capacidad para obtener la recompensa.
Vctor Vroom desarroll una teora de las expectativas para la motivacin que
toma en consideracin las expectativas de xito de la persona. Bsicamente
afirma que la motivacin ocurrir si suceden des cosas:
- Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la persona
- Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para
lograr el trabajo y obtener el resultado
La teora de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones
la sustentan, muchas si lo hacen. En resumen, el modelo de expectativas de
Vroom afirma que las personas estn motivadas o impulsadas a comportarse en
forma tal que sienten que les producir recompensas. Sin embargo, en la
motivacin es ms fcil hablar que hacer, ya que no hay dos personas que
tengan las mismas necesidades.
QU QUIEREN LAS PERSONAS? Abraham Maslow y la jerarqua de
las necesidades. Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco
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categoras bsicas de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima

y autorrealizacin. Seala que estas necesidades forman una jerarqua de
necesidades o escalera y que cada una de ellas se activa solamente cuando la
necesidad del nivel inmediato inferior est razonablemente satisfecha.
* Las necesidades fisiolgicas. El nivel ms bajo de la jerarqua de Maslow
contiene las necesidades fisiolgicas. Se trata de las necesidades ms
elementales que todos tenemos; por ejemplo, la necesidad de alimentos, bebida,
abrigo y descanso.
* Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las
necesidades fisiolgicas, entonces se activan las necesidades de seguridad. Se
convierten en las necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades
que lo motivan. Son necesidades de proteccin contra el peligro o la privacin.
* Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiolgicas y de
seguridad de una persona estn satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no
motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los
motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliacin, de dar y
recibir afecto y de amistad.
* Las necesidades de estima. A continuacin en la jerarqua estn las
necesidades de estima, que Douglas McGregor interpret de la siguiente
manera:
1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de
autoconfianza, de independencia, de logro de confianza, de conocimiento;
2.- las necesidades que se relacionan con la reputacin de la persona;
necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado ante
los compaeros.
Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las fisiolgicas,
de seguridad y sociales es que las primeras pocas veces quedan satisfechas. Por
lo tanto, de acuerdo con Maslow, las personas tienen un apetito constante por
un mayor logro, mayor conocimiento y ms reconocimiento. Sin embargo, como
las otras necesidades, las de estima solamente motivan el comportamiento una
vez que las necesidades de nivel ms bajo han quedado razonablemente
satisfechas.
Necesidades de autorrealizacin. Finalmente, existe una ltima
necesidad, necesidad que solamente empieza a dominar el
comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel ms
bajo estn razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de
autorrealizacin o satisfaccin, la necesidad que tenemos todos de
convertirnos en la persona que creemos podemos llegar a ser.
Frederick Herzberg y la teora de la motivacin de los factores
motivadores-higinicos
Frederick Herzberg divide la jerarqua de Maslow en un nivel de
necesidades inferior (fisiolgico, seguridad, social) y uno superior
(estima, autorrealizacin), y afirma que la mejor manera de motivar a
alguien es ofrecer la satisfaccin de las necesidades de nivel superior.
Herzberg afirma que ofrecer a una persona un aumento o mejores
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condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo, ya que las

necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rpidamente, y una vez que
estn satisfechas, la nica manera de motivarla es ofrecerle todava ms
dinero o condiciones de trabajo an mejores en un proceso interminable.
Segn Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el
puesto en forma tal que la persona tenga una sensacin de logro al
realizarlo. Posteriormente, al desempear el puesto, la persona estar
motivada a seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer
necesidades de orden superior para elementos como el logro y el
reconocimiento.
* Higinicos y motivadores. Con base en sus estudios, Herzberg cree que
los factores (a los que llama factores de higiene) que pueden satisfacer las
necesidades de nivel bajo son diferentes de aquellos (que conoce como
motivadores) que pueden satisfacer las necesidades de nivel superior de
la persona. Afirma que si los factores de higiene (como mejores
condiciones de trabajo, salario y supervisin) son inadecuados, los
empleados se sentirn insatisfechos. Sin embargo, y esto es
extremadamente importante, aadir ms de estos factores de higiene al
puesto es una manera equivocada de tratar de motivar a alguien, ya que
las necesidades de nivel inferior quedan satisfechas rpidamente, y una
vez satisfechas, se tendr que aumentar la oferta para motivar ms a esa
persona.
Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto o
factores motivadores (como las oportunidades de logro, reconocimiento,
responsabilidad y empleos con ms retos) pueden motivar a los
empleados. Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel
superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se trata
de necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y por las
que la mayora de las personas tienen un apetito infinito.
CONCLUSIONES
El principal desafo que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo
de las organizaciones que la integran. La administracin del talento
humano existe para mejorar la contribucin de las personas a las
organizaciones.
Para llevar a cabo su funcin, los departamentos de personal necesitan
satisfacer objetivos mltiples que en ocasiones son conflictivos. Es
necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organizacin y
personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades
diversas de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar
una fuerza laboral eficaz.
A lo largo de este proyecto, se establecieron algunos enfoques para la
administracin del talento humano. Entre estos aspectos fundamentales
se cuentan:
Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina es la
administracin del talento ms importante para toda la sociedad: los
hombres y las mujeres constituyen el elemento bsico para que la
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organizacin pueda lograr sus objetivos. La eminente dignidad de la

persona humana nunca debe perderse en el proceso de alcanzar los
objetivos de una organizacin. Slo mediante una cuidadosa atencin a
las necesidades humanas puede crecer y prosperar cualquier
organizacin.
Enfoque administrativo. La administracin adecuada del talento
humano es la responsabilidad de todo gerente. El departamento de
talento humano existe para apoyar y asesorar a la gerencia mediante sus
recursos y conocimientos especializados. En ltimo trmino, el
desempeo y bienestar de cada trabajador son responsabilidad tanto de
su supervisor inmediato como del departamento de talento humano.
Enfoque proactivo. La administracin del talento humano puede
incrementar su contribucin a los empleados, a los gerentes y a la
organizacin en general, mediante la anticipacin adecuada de los
desafos que enfrentar. Cuando sus esfuerzos solamente son reactivos,
pueden agrandarse los problemas y es posible que se pierdan
oportunidades.
Las acciones de las personas estn siempre basadas en parte en sus
suposiciones bsicas, y es por eso qu es tan importante desarrollar una
filosofa general para la administracin del talento humano. Los factores
que influyen en la filosofa propia de la administracin del talento
humano incluyen las experiencias pasadas, la educacin y los
antecedentes: la filosofa de la alta administracin, las suposiciones
bsicas que se tengan sobre las personas y la necesidad de motivar a los
subordinados y mejorar el desempeo y la productividad en el trabajo.
Existen muchos tipos de pruebas de personal en uso, incluyendo las
pruebas de inteligencia, las de capacidades fsicas, las de rendimiento, las
pruebas de aptitud, los inventarios de inters y las pruebas de
personalidad.
Para que una prueba de seleccin sea til, las calificaciones de la misma
debern estar relacionadas de manera predecible con el desempeo en el
empleo; es necesario validar la prueba. Esto requiere cinco pasos: (1)
anlisis del puesto; (2) elegir las pruebas; (3) aplicar la prueba; (4)
relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios y (5) revalidar
la prueba y hacer una validacin cruzada.
En el presente proyecto se analizaron algunos principios del aprendizaje
que deben entender todos los instructores. Las normas incluyen hacer
que el material sea significativo, organizndolo en trozos significativos y
que utilice trminos familiares as como ayudas visuales; es necesario
contemplar la posibilidad de transferencia en la capacitacin, ofrezca
retroalimentacin, trate de motivar a la persona en entrenamiento e
incluya prctica y repeticin.
La capacitacin en el puesto de trabajo es una metodologa de
capacitacin tcnica. Podra incluir el mtodode sustitucin, la rotacin
en los puestos o asignaciones especiales y comits. En cualquier caso,
debe incluir cuatro pasos: preparacin para el empleado, presentacin de
Coordinadora: Lic. Maria Eliana Quionez E-mail: mariaeliana.2008@gmail.com

la operacin, pruebas de desempeo y un seguimiento. Otros mtodos de

capacitacin son, a saber, tcnicas audiovisuales, plticas y la instruccin
con apoyo de computadoras.
Bsicamente las personas estn motivadas o se sienten impulsadas a
comportarse de cierta manera que sienten les producir recompensas.
Por lo tanto, existen dos requerimientos bsicos para motivar a alguien:
(1) el incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y (2)
esa persona deber sentir que probablemente el esfuerzo de su parte le
producir la recompensa. Esta es la esencia de la teora de expectativas
para la motivacin de Vroom.
Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas pueden
presentarse en una jerarqua. Cada necesidad sucesiva hacia arriba no
surge hasta que la necesidad inmediatamente inferior est satisfecha. En
orden ascendente en la jerarqua las cinco necesidades de Maslow son:
fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin.
Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a producir
satisfaccin y motivacin en el puesto son separados y diferentes a los
que producen insatisfaccin en el mismo. Los que producen
insatisfaccin (si no estn presentes) son los factores higinicos. Incluyen
factores "extrnsecos" como la supervisin, las condiciones de trabajo y el
salario. Los factores que producen satisfaccin y motivacin (si estn
presentes) son los factores "intrnsecos" como el logro y el reto.
Motivar a alguien depende de lo que esa persona desea. A continuacin
se encuentran algunas cosas importantes que hay que tener en
consideracin sobre lo que las personas desean, sobre cules son sus
necesidades: a) las personas tienen muchas necesidades diferentes, b)
una necesidad satisfecha no es un motivador, c)las necesidades estn
estructuradas en una jerarqua de dos niveles, d) las necesidades difieren
en cuanto a lo que las satisface, e) en un momento dado se activa ms de
una necesidad, f) el dinero responde a varias necesidades diferentes y g)
las personas tambin tienen una gran necesidad de recibir un trato
equitativo.
Bibliografa
1. LuzPatricia Martinez , "Gestion Social del Talento Humano", Marzo 2002
2. Pablo Cardona "Las Claves Del Talento: La Influencia Del Liderazgo En el
Desarrollo Del Capital Humano", 2000
3. James R. Davis, Adelaide B. Davis, "Effective Training Strategies: A
Comprehensive Guide to Maximizing Learning in Organizations" (BerrettKoehler Organizational Performance Series), October 1998
Por: Juan Carlos Cerna
juancernasal[arroba]yahoo.com. Director Solucin Corporativa Consultores
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos16/talento-humano/talento-humano.shtml

Coordinadora: Lic. Maria Eliana Quionez E-mail: mariaeliana.2008@gmail.com