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MANUAL ou TUTORIAL DO PLANO DE NEGCIOS (BSICO)

DISCIPLINA DE EMPREENDEDORISMO

CRICIMA, AGOSTO DE 2016

PARTE I
Sumrio
1 SUMRIO EXECUTIVO .................................................................................. 4
1.1. RESUMO DOS PRINCIPAIS PONTOS DO PLANO DE NEGCIO ........... 4
1.2. DADOS DOS EMPREENDEDORES, EXPERINCIA PROFISSIONAL E
ATRIBUIES ................................................................................................... 5
1.3. DADOS DO EMPREENDIMENTO .............................................................. 5
1.4. MISSO DA EMPRESA .............................................................................. 5
1.5. SETORES DE ATIVIDADE ......................................................................... 6
1.6. FORMA JURDICA ...................................................................................... 6
1 .7. ENQUADRAMENTO TRIBUTRIO............................................................ 7
1.7. ENQUADRAMENTO TRIBUTRIO ............................................................ 8
1.7.1. mbito federal ........................................................................................ 8
1.7.2. mbito estadual ..................................................................................... 8
1.7.3. mbito municipal ................................................................................... 8
1.8. CAPITAL SOCIAL ....................................................................................... 8
1.9. FONTE DE RECURSOS ............................................................................. 9
2. ANLISE DE MERCADO .............................................................................. 9
2 .1. ESTUDO DOS CLIENTES ......................................................................... 9
2 .2. ESTUDO DOS CONCORRENTES .......................................................... 11
2 .3. ESTUDO DOS FORNECEDORES .......................................................... 12
3. PLANO DE MARKETING ............................................................................ 13
3 .1. DESCRIO DOS PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIOS .................. 13
3 .2. PREO..................................................................................................... 13
3 .3. ESTRATGIAS PROMOCIONAIS ........................................................... 14
3.4. ESTRUTURA DE COMERCIALIZAO ................................................... 14
3.5. LOCALIZAO DO NEGCIO ................................................................. 15
4. PLANO OPERACIONAL ............................................................................. 16
4 .1. LAY OUT .................................................................................................. 16
4.2. CAPACIDADE PRODUTIVA/COMERCIAL/SERVIOS............................ 17
4 .3. PROCESSOS OPERACIONAIS .............................................................. 17
4.4. NECESSIDADE DE PESSOAL ................................................................. 18
5. AVALIAO ESTRATGICA ..................................................................... 18
5.1. ANLISE DA MATRIZ F.O.F.A. ................................................................ 18

PARTE II
essa segunda parte ser trabalhada na Semana 11
do Mdulo 5

6. PLANO FINANCEIRO.................................................................................. 19
6 .1. ESTIMATIVA DOS INVESTIMENTOS FIXOS ......................................... 20
6.2. CAPITAL DE GIRO ................................................................................... 20
6.3. INVESTIMENTOS PR-OPERACIONAIS ................................................ 23
6 .4. QUADRO DE INVESTIMENTOS ............................................................ 23
6 .5. QUADRO DE FONTES E USOS DA APLICAO ................................. 25
6 .6. QUADRO DE DEPRECIAO................................................................ 25
6 .7. QUADRO DE SAC (SISTEMA DE AMORTIZAO CONSTANTE) ....... 27
6 .8. PROJEO DE VOLUME........................................................................ 28
6.9 PROJEO DE FATURAMENTO ............................................................. 30
6.10. ESTIMATIVA DA NECESSIDADE PESSOAL E CUSTOS...................... 31
6.11 ESTIMATIVA DO CUSTO UNITRIO DE MATRIA-PRIMA, MATERIAIS
DIRETOS E TERCEIRIZAES...................................................................... 33
6.12 . ESTIMATIVA DOS CUSTOS FIXOS OPERACIONAIS MENSAIS ........ 34
6.13. CUSTOS INDIRETOS ............................................................................. 36
6.14. FLUXO DE CAIXA ................................................................................... 37
6.15. DRE - DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCCIO ............ 40
6.16. INDICADORES DE VIABILIDADE .......................................................... 40
6.16.1. Ponto de equilbrio ............................................................................. 40
6.16.2. Lucratividade ...................................................................................... 41
6.16.3. Rentabilidade que............................................................................... 42
6.16.4. Prazo de retorno do investimento..................................................... 42
7. AVALIAO DO PLANO DE NEGCIO .................................................... 43

PARTE I
1 SUMRIO EXECUTIVO

O sumrio executivo um resumo do PLANO DE NEGCIO. No se


trata de uma introduo ou justificativa e, sim, de um sumrio contendo seus
pontos mais importantes. Nele ir constar:

Resumo dos principais pontos do plano de negcio;

Dados dos empreendedores, experincia profissional e atribuies;

Dados do empreendimento;

Misso da empresa;

Setores de atividades;

Forma jurdica;

Enquadramento tributrio;

Capital social;

Fonte de recursos.

Embora o sumrio executivo compreenda a primeira parte do plano, ele


s deve ser elaborado aps a concluso do mesmo. Ao ser lido por
interessados, ele dever deixar clara a idia e a viabilidade de sua
implantao.

1.1. RESUMO DOS PRINCIPAIS PONTOS DO PLANO DE NEGCIO


Ao descrever o plano, faa um breve relato com suas principais
caractersticas. Procure mencionar:

O que o negcio;

Quais os principais produtos e/ou servios;

Quem sero seus principais clientes;

Onde ser localizada a empresa;

O montante de capital a ser investido;

Qual ser o faturamento mensal;

Que lucro espera obter do negcio;

Em quanto tempo espera que o capital investido retorne.

1.2. DADOS DOS EMPREENDEDORES, EXPERINCIA PROFISSIONAL E


ATRIBUIES
Aqui voc ir informar os dados dos responsveis pela administrao do
negcio. Faa tambm uma breve apresentao de seu perfil, destacando seus
conhecimentos, habilidades e experincias anteriores. Pense em como ser
possvel utilizar isso a favor do seu empreendimento.

1.3. DADOS DO EMPREENDIMENTO


Nesta etapa, voc ir informar o nome da empresa e o nmero de
inscrio no CNPJ Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas se a mesma j
estiver registrada. Caso contrrio, indique o nmero do seu CPF.

1.4. MISSO DA EMPRESA


A misso da empresa o papel que ela desempenha em sua rea de
atuao. a razo de sua existncia hoje e representa o seu ponto de partida,
pois identifica e d rumo ao negcio.
Para definir a misso, procure responder s seguintes perguntas:

Qual o seu negcio?

Quem o consumidor?

O que valor para o consumidor?

O que importante para os empregados, fornecedores,

scios, comunidade, etc.


Veja alguns exemplos de misso:
Empresa de alimentos. Servir alimentos saborosos e de qualidade com
rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradvel.
Locadora de veculos. Oferecer solues em transporte, por meio do
aluguel de carros, buscando a excelncia.

Hospital. Promover a melhoria da qualidade de vida e satisfao das


pessoas, praticando a melhor medicina, por meio de uma organizao hospitalar
auto-sustentvel.

1.5. SETORES DE ATIVIDADE


Defina qual o negcio de sua empresa e, em seguida, assinale em
qual(is) setor(es) sua empresa pretende atuar. Para ajud-lo, leia a seguir as
explicaes sobre os principais setores da economia.
Agropecuria - So os negcios cuja atividade principal diz respeito ao
cultivo do solo para a produo de vegetais (legumes, hortalias, sementes,
frutos, cereais, etc.) e/ou a criao e tratamento de animais (bovino, suno, etc.).
Exemplos: plantio de pimenta, cultivo de laranja, apicultura, criao de peixes ou
cabras.
Indstria - So as empresas que transformam matrias-primas em
produtos acabados, com auxlio de mquinas ou manualmente. Abrange desde
o artesanato at a moderna produo de instrumentos eletrnicos. Exemplos:
fbrica de mveis, confeco de roupas, marcenaria.
Comrcio - So as empresas que vendem mercadorias diretamente ao
consumidor no caso do comrcio varejista ou aquelas que compram do
fabricante para vender para o varejo comrcio atacadista. Exemplos: papelaria,
lanchonete, loja de roupas, distribuidora de bebidas.
Prestao de servios - So as empresas cujas atividades no
resultam na entrega de mercadorias e, sim, no oferecimento do prprio trabalho
ao consumidor. Exemplos: lavanderia, oficina mecnica, escola infantil.

1.6. FORMA JURDICA


O primeiro passo para que uma empresa exista a sua CONSTITUIO
formal. Para tanto, necessrio definir sua forma jurdica. A forma jurdica

determina a maneira pela qual ela ser tratada pela lei, assim como o seu
relacionamento jurdico com terceiros.
A seguir, voc encontrar informaes bsicas sobre as formas jurdicas
mais comuns para micro e pequenas empresas:
Sociedade Limitada - Nesse tipo de empresa duas ou mais pessoas
associam-se para a criao de uma pessoa jurdica, com existncia e patrimnio
distintos da pessoa fsica dos scios. Quem exerce a atividade empresarial a
sociedade (representada pelos seus administradores), e quem responde pelas
dvidas contradas o patrimnio da sociedade. Em sntese, a responsabilidade
dos scios limitada.
Empresrio - aquele que exerce individualmente e de maneira
organizada atividades voltadas para a produo ou comercializao de bens e
servios, sendo obrigatrio seu registro na Junta Comercial. No h a presena
de scios e o proprietrio assume integralmente a responsabilidade pelos
resultados e riscos. Nesse tipo de empresa, o dono responsabiliza-se pelas
obrigaes da empresa, que so ILIMITADAS, isto , o patrimnio pessoal pode
ser exigido para o pagamento de certas dvidas, como por exemplo: dbitos
trabalhistas, com fornecedores, tributos, danos ao consumidor, danos
ambientais, etc.

1 .7. ENQUADRAMENTO TRIBUTRIO


Basicamente, a pequena empresa pode adotar duas formas diferentes
para o clculo e o recolhimento dos impostos junto ao Governo Federal: o
REGIME NORMAL ou o REGIME SIMPLES. Encaixam-se no Regime Normal
as empresas que recolhem impostos da forma tradicional, ou seja, cumprem
todos os requisitos previstos em lei para cada imposto existente.
J o Regime Simples destinado s empresas que com possibilidade
de enquadramento iro se beneficiar da reduo e simplificao dos tributos,
alm do recolhimento de um imposto nico junto Unio. O enquadramento no

SIMPLES est sujeito aprovao da Receita Federal e leva em considerao


o ramo de atividade e a estimativa de faturamento anual da empresa.
Alm dos tributos federais, so devidos impostos e contribuies para o
Governo Estadual (ICMS) e Municipal (ISS).

1.7. ENQUADRAMENTO TRIBUTRIO

1.7.1. mbito federal

1.7.2. mbito estadual

1.7.3. mbito municipal

1.8. CAPITAL SOCIAL


O capital social representado por todos os recursos (dinheiro,
equipamentos, ferramentas, etc.) colocado(s) pelo(s) proprietrio(s) para a

montagem do negcio. Mais adiante, ao elaboraro plano financeiro do seu


empreendimento, voc saber o total do capital a ser aplicado.
Caso voc escolha ter uma sociedade, ser preciso determinar o valor
do capital que cada scio ir investir e o seu percentual.

1.9. FONTE DE RECURSOS


Aqui voc ir determinar de que maneira sero obtidos os recursos para
a implantao da empresa. Para o incio das atividades, voc pode contar com
recursos prprios, de terceiros ou com ambos.
Recursos prprios envolvem a aplicao por parte do(s) proprietrio(s)
do capital necessrio para a abertura da empresa, j a utilizao de recursos de
terceiros compreende a busca de investidores ou de emprstimos junto a
instituies financeiras.

2. ANLISE DE MERCADO

2 .1. ESTUDO DOS CLIENTES


Esta uma das etapas mais importantes da elaborao do seu plano.
Afinal, sem clientes no h negcios. Os clientes no compram apenas produtos,
mas solues para algo que precisam ou desejam. Voc pode identificar essas
solues se conhec-los melhor. Para isso, responda s perguntas e siga os
passos a seguir:
1 passo: identificando as caractersticas gerais dos clientes.
Se pessoas fsicas:

Qual a faixa etria?

Na maioria so homens ou mulheres?

Tm famlia grande ou pequena?

Qual o seu trabalho?

Quanto ganham?

Qual a sua escolaridade?

Onde moram?

Se pessoas jurdicas (outras empresas):

Em que ramo atuam?

Que tipo de produtos ou servios oferecem?

Quantos empregados possuem?

H quanto tempo esto no mercado?

Possuem filial? Onde?

Qual a sua capacidade de pagamento?

Tm uma boa imagem no mercado?

2 passo: identificando os interesses e comportamentos dos clientes.

Que quantidade e com qual freqncia compram esse tipo

de produto ou servio?

Onde costumam comprar?

Que preo pagam atualmente por esse produto ou servio

similar?

3 passo: identificando o que leva essas pessoas a comprar.

O preo?

A qualidade dos produtos e/ou servios?

A marca?

O prazo de entrega?

O prazo de pagamento?

O atendimento da empresa?

4 passo: identificando onde esto os seus clientes.

Qual o tamanho do mercado em que voc ir atuar?

apenas sua rua?

O seu bairro?

Sua cidade?

Todo o Estado?

O Pas todo ou outros pases?

Seus clientes encontraro sua empresa com facilidade?

Aps responder essas perguntas, ser possvel entender

melhor seus clientes. No quadro

Hora de praticar, escreva suas concluses a respeito do seu

mercado consumidor.

2 .2. ESTUDO DOS CONCORRENTES


Voc pode aprender lies importantes observando a atuao da
concorrncia. Procure identificar quem so seus principais concorrentes. A partir
da, visite-os e examine suas boas prticas e deficincias.
Lembre-se de que concorrentes so aquelas empresas que atuam no
mesmo ramo de atividade que voc e que buscam satisfazer as necessidades
dos seus clientes.
Utilize o quadro Hora de praticar e faa comparaes entre a
concorrncia e o seu prprio negcio. Enumere os pontos fortes e fracos em
relao a:

Qualidade dos materiais empregados cores, tamanhos,

embalagem, variedade, etc.;

Preo cobrado;

Localizao;

Condies de pagamento prazos concedidos, descontos

praticados, etc.;

Atendimento prestado;

Servios disponibilizados horrio de funcionamento,

entrega em domiclio, tele-atendimento, etc.;

Garantias oferecidas.

Aps fazer essas comparaes, tire algumas concluses. Sua empresa


poder competir com as outras que j esto h mais tempo no ramo?

O que far com que as pessoas deixem de ir aos

concorrentes para comprar de sua empresa?

H espao para todos, incluindo voc?

Se a resposta for sim, explique os motivos disso. Caso contrrio, que


mudanas devem ser feitas para voc concorrer em p de igualdade com essas
empresas?

2 .3. ESTUDO DOS FORNECEDORES


O mercado fornecedor compreende todas as pessoas e empresas que
iro fornecer as matrias- primas e equipamentos utilizados para a fabricao ou
venda de bens e servios. Inicie o estudo dos fornecedores levantando quem
sero seus fornecedores de equipamentos, ferramentas, mveis, utenslios,
matrias-primas, embalagens, mercadorias e servios.
Relaes de fornecedores podem ser encontradas em catlogos
telefnicos e de feiras, sindicatos e no prprio SEBRAE. Outra fonte rica de
informaes a Internet.

Mantenha um cadastro atualizado desses fornecedores. Pesquise,


pessoalmente ou por telefone, questes como: preo, qualidade, condies de
pagamento e o prazo mdio de entrega. Essas informaes sero teis para
determinar o investimento inicial e as despesas do negcio.
Preenchendo o quadro de estudo dos fornecedores, voc ter uma
melhor viso de quem so e de como atuam seus fornecedores.

3. PLANO DE MARKETING

3 .1. DESCRIO DOS PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIOS


Aqui voc deve descrever os principais itens que sero fabricados,
vendidos ou os servios que sero prestados. Informe quais as linhas de
produtos, especificando detalhes como tamanho, modelo, cor, sabores,
embalagem, apresentao, rtulo, marca, etc. Se necessrio, fotografe os
produtos e coloque as fotos como documentao de apoio ao final do seu plano
de negcio.
Para empresas de servio, informe quais servios sero prestados, suas
caractersticas e as garantias oferecidas.
Lembre-se de que a qualidade do produto aquela que o consumidor
enxerga. Quando decidir melhorar um produto ou um servio, pense sempre sob
o ponto de vista do cliente.

3 .2. PREO
Preo o que consumidor est disposto a pagar pelo que voc ir
oferecer. A determinao do preo deve considerar os custos do produto ou
servio e ainda proporcionar o retorno desejado. Ao avaliar o quanto o

consumidor est disposto a pagar, voc pode verificar se seu preo ser
compatvel com aquele praticado no mercado pelos concorrentes diretos.

3 .3. ESTRATGIAS PROMOCIONAIS


Promoo toda ao que tem como objetivo apresentar, informar,
convencer ou lembrar os clientes de comprar os seus produtos ou servios e no
os dos concorrentes. A seguir, esto relacionadas algumas estratgias que voc
poder utilizar:

Propaganda em rdio, jornais e revistas;

Internet;

Amostras grtis;

Mala direta, folhetos e cartes de visita;

Catlogos;

Carro de som e faixas;

Brindes e sorteios;

Descontos (de acordo com os volumes comprados);

Participao em feiras e eventos.

Determine de que maneira voc ir divulgar seus produtos, pois todas


as formas de divulgao implicam custos. Descreva suas estratgias no quadro
Hora de Praticar. Leve em conta o retorno dessa estratgia, seja na imagem do
negcio, no aumento do nmero de clientes ou no acrscimo da receita.
Existem diversos tipos de divulgao. Use a criatividade para encontrar
as melhores maneiras de divulgar seus produtos ou, ento, observe o que seus
concorrentes fazem.

3.4. ESTRUTURA DE COMERCIALIZAO


A estrutura de comercializao diz respeito aos canais de distribuio,
isto , como seus produtos e/ou servios chegaro at os seus clientes. A

empresa pode adotar uma srie de canais para isso, como: vendedores internos
e externos, representantes, etc.
Reflita sobre quais sero os meios mais adequados para se alcanar os
clientes e preencha o quadro Hora de Praticar. Para isso, pense no tamanho dos
pedidos, na quantidade de compradores e no comportamento do cliente, isto ,
se ele tem por hbito comprar pessoalmente, por telefone ou outro meio.

3.5. LOCALIZAO DO NEGCIO


Neste momento, voc deve identificar a melhor localizao para a
instalao de seu negcio e justificar os motivos da escolha desse local. A
definio do ponto est diretamente relacionada com o ramo de atividades.
Um bom ponto comercial aquele que gera um volume razovel de
vendas. Por isso, se a localizao fundamental para o sucesso de seu negcio,
leve em considerao os seguintes aspectos.

Analise o contrato de locao, as condies de pagamento

e o prazo do aluguel do imvel; Verifique as condies de segurana da


vizinhana;

Observe a facilidade de acesso, o nvel de rudo, as

condies de higiene e limpeza e a existncia de locais para


estacionamento;

Fique atento para a proximidade dos clientes que compram

seus produtos e o fluxo de pessoas na regio;

Lembrese de certificar da proximidade de concorrentes;

Avalie a proximidade dos fornecedores, pois isso influencia

no prazo de entrega e no custo do frete;

Visite o ponto pelo menos trs vezes, em horrios

alternados, para verificar o movimento de pessoas e de veculos no local.

4. PLANO OPERACIONAL

4 .1. LAY OUT


Por meio do layout ou arranjo fsico, voc ir definir como ser a
distribuio dos diversos setores da empresa, de alguns recursos (mercadorias,
matrias-primas, produtos acabados, estantes, gndolas, vitrines, prateleiras,
equipamentos, mveis, matria-prima etc.) e das pessoas no espao disponvel.
Um bom arranjo fsico traz uma srie de benefcios, como:

Aumento da produtividade;

Diminuio do desperdcio e do retrabalho;

Maior facilidade na localizao dos produtos pelos clientes

na rea de vendas;

Melhoria na comunicao entre os setores e as pessoas.

O ideal contratar um profissional qualificado para ajud-lo nessa tarefa,


se isso no for possvel, faa voc mesmo um esquema, distribuindo as reas
da empresa, os equipamentos, mveis e as pessoas de forma racional e sensata.
Veja abaixo um exemplo de layout.

4.2. CAPACIDADE PRODUTIVA/COMERCIAL/SERVIOS


importante estimar a capacidade instalada da empresa, isto , o
quanto pode ser produzido ou quantos clientes podem ser atendidos com a
estrutura existente. Com isso, possvel diminuir a ociosidade e o desperdcio.

4 .3. PROCESSOS OPERACIONAIS


o momento de registrar como a empresa ir funcionar. Voc deve
pensar em como sero feitas as vrias atividades, descrevendo, etapa por etapa,
como ser a fabricao dos produtos, a venda de mercadorias, a prestao dos
servios e, at mesmo, as rotinas administrativas.
Identifique que trabalhos sero realizados, quem sero os responsveis,
assim como os materiais e equipamentos necessrios.

Para isso, voc mesmo poder elaborar um roteiro com essas


informaes. Veja, a seguir, o exemplo de um dos processos de uma indstria
de artigos do vesturio. Em seguida, faa o mesmo para as diversas atividades
da sua empresa.

4.4. NECESSIDADE DE PESSOAL


Faa a projeo do pessoal necessrio para o funcionamento do
negcio. Esse item inclui o(s) scio(s), os familiares (se for o caso) e as pessoas
a serem contratadas.

5. AVALIAO ESTRATGICA

5.1. ANLISE DA MATRIZ F.O.F.A.


A matriz F.O.F.A. um instrumento de anlise simples e valioso. Seu
objetivo detectar pontos fortes e fracos, com a finalidade de tornar a empresa
mais eficiente e competitiva, corrigindo assim suas deficincias. F.O.F.A. um
acrstico para:

A anlise F.O.F.A. levar voc pensar nos aspectos favorveis e


desfavorveis do negcio, dos seus proprietrios e do mercado.

A matriz F.O.F.A. sempre feita em quadrantes, ou seja, em quatro


quadrados iguais. Em cada quadrado so registrados fatores positivos e
negativos para a implantao do negcio. Saiba como construir a matriz lendo
as explicaes abaixo.

PARTE II
essa segunda parte ser trabalhada na Semana 11
do Mdulo 5

6. PLANO FINANCEIRO

Investimento total

Nessa etapa, voc ir determinar o total de recursos a ser investido para


que a empresa comece a funcionar. O investimento total formado pelos:

Investimentos fixos.

Capital de Giro.

Investimentos pr-operacionais.

6 .1. ESTIMATIVA DOS INVESTIMENTOS FIXOS


O investimento fixo corresponde a todos os bens que voc deve comprar
para que seu negcio possa funcionar de maneira apropriada.
No quadro a seguir, relacione os equipamentos, mquinas, mveis,
utenslios, ferramentas e veculos a serem adquiridos, a quantidade necessria,
o valor de cada um e o total a ser desembolsado.

6.2. CAPITAL DE GIRO


O capital de giro o montante de recursos necessrio para o
funcionamento normal da empresa, compreendendo a compra de matriasprimas ou mercadorias, financiamento das vendas e o pagamento das despesas.
Ao estimar o capital de giro para o comeo das atividades da empresa, voc
dever apurar o estoque inicial e o caixa mnimo necessrio.
Estimativa do estoque inicial - O estoque inicial composto pelos
materiais (matria-prima, embalagens, etc.) indispensveis fabricao de seus
produtos ou pelas mercadorias que sero revendidas.
Caixa Mnimo - o capital de giro prprio necessrio para movimentar
seu negcio. Representa o valor em dinheiro que a empresa precisa ter
disponvel para cobrir os custos at que as contas a receber de clientes entrem
no caixa. Corresponde a uma reserva inicial de caixa. Para calcular a
necessidade lquida de capital de giro preciso conhecer os prazos mdios de
vendas, compras e estocagem. Essas informaes podem ser pesquisadas junto

a concorrentes e fornecedores e sero utilizadas na apurao do caixa mnimo,


isso porque nas vendas financiamos os clientes por meio dos prazos concedidos
e somos financiados pelos fornecedores por meio dos prazos para pagamento
negociados.
Acompanhe o exemplo a seguir e aprenda como calcular a necessidade
de capital de giro prprio e o caixa mnimo. Posteriormente, faa o mesmo no
quadro Hora de Praticar, utilizando os dados especficos da sua atividade.
1 Passo: Contas a receber Clculo do prazo mdio de vendas
a mdia do prazo de financiamento a clientes, ou seja, do prazo
concedido aos clientes para que estes efetuem o pagamento do que compraram.

No exemplo acima, para a poltica de vendas da empresa, estimou-se


que:

20% das vendas sero vista;

45% das vendas com 30 dias;

30% das vendas com 60 dias e

5% das vendas com 90 dias.

Para calcularmos a mdia ponderada dos prazos de vendas, basta


multiplicarmos o percentual das vendas pelo nmero de dias que sero
concedidos aos clientes. O resultado acima indica que em mdia a empresa leva
36 dias para receber suas vendas a prazo.
2 Passo: Fornecedores Clculo do prazo mdio de compras

Segue a mesma lgica do item anterior, porm devemos calcular o prazo


mdio dado pelos fornecedores para o pagamento dos produtos e servios
adquiridos.

Partindo da premissa que 50% das compras so realizadas vista e 50%


em 30 dias, novamente devemos ponderar os prazos, multiplicando o percentual
do volume de compras pelos prazos mdios concedidos pelos diversos
fornecedores. Nessa situao a empresa tem aproximadamente 15 dias para o
pagamento de seus dbitos.

3 Passo: Estoques Clculo da necessidade mdia de estoques


o prazo mdio de PERMANNCIA da matria prima ou das
mercadorias nos estoques da empresa. Abrange desde a data em que feito o
pedido ao fornecedor at o momento em que os produtos so vendidos. Lembrese de que um prazo maior de permanncia das mercadorias em estoque ir gerar
uma necessidade maior de capital de giro.

Dando continuidade ao nosso exemplo, foi estimado um prazo mdio de


permanncia em estoque de 5 dias.

4 Passo: Clculo da necessidade lquida de capital de giro em dias

a diferena entre os recursos da empresa que se encontram fora do


seu caixa (contas a receber + estoques) e os recursos de terceiros no caixa da
empresa (fornecedores). Se positivo, o resultado indica quantos dias em que o
caixa ficar descoberto, se negativo aponta que os recursos financeiros das
vendas entram no caixa antes que sejam feitos os pagamentos.

Somando o prazo mdio de vendas (contas a receber) e o prazo mdio


de estocagem (estoques) e diminuindo desse resultado o prazo mdio de
compras (fornecedores) encontraremos a necessidade lquida de capital de giro
em dias. Em nosso exemplo, o prazo de 26 dias significa que a empresa ir
necessitar de caixa nesse perodo para cobrir seus gastos e financiar clientes.

6.3. INVESTIMENTOS PR-OPERACIONAIS


Compreendem os gastos realizados antes do incio das atividades da
empresa, isto , antes que ela abra as portas e comece a vender. So exemplos
de investimentos pr-operacionais: despesas com reforma (pintura, instalao
eltrica, troca de piso, etc.) ou mesmo as taxas de registro da empresa.

6 .4. QUADRO DE INVESTIMENTOS


Agora que voc estimou os valores para investimentos fixos, financeiros
e pr-operacionais, o momento de conhecer o total a ser investido no negcio.

Em seguida avalie se o capital para criao da empresa ser feito a partir


de recursos prprios (investimento dos proprietrios) ou de terceiros (pessoas
externas ou instituies financeiras). Ento preencha o quadro de fontes de
recursos definindo em que proporo isso ir acontecer.

6 .5. QUADRO DE FONTES E USOS DA APLICAO


Este quadro preenchido automaticamente, necessrio apenas definir
qual o montante que ser investido pelos scios e o montante que ser
financiado. O quadro dos usos resume a aplicao dos recursos necessrios
para abertura do empreendimento divididos por categorias de aplicaes.

Quadro de Fontes e Usos da Aplicao


Descrio

Valor

Fontes
Recursos Prprios
Recursos de Terceiros - Banco
Total das Fontes

R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00

Usos
Mquinas e Equipamentos
Veculos
Equipamentos de informtica e Comunicao
Software
Mveis de Utenslios
Instalao - Obras e Reformas
Construo Civil
Terrenos
Sub Total

R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00

#DIV/0!
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Capital de Giro
Despesas Pr Operacionais
Total dos Usos

R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00

#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!

30,00
70,00
100,00

6 .6. QUADRO DE DEPRECIAO


Por depreciao pode-se entender como sendo o custo ou a despesa
decorrentes do desgaste ou da obsolescncia dos ativos imobilizados
(mquinas, veculos, mveis, imveis e instalaes) da empresa.
De acordo com o art.25 da IN SRF n 11/96 os bens depreciveis so:

Edifcios e construes (a partir da concluso e incio de utilizao, o valor


da edificao deve ser destacado do valor do terreno);

Projetos florestais destinados a explorao dos respectivos frutos;

Bens mveis e imveis utilizados no desempenho de atividades de


contabilidade;

Os bens imveis utilizados como estabelecimento da administrao;

Os bens mveis utilizados nas atividades operacionais, instalados em


estabelecimento da empresa;

Os veculos do tipo caminho, caminhonete de cabine simples ou


utilitrios utilizados no transporte de mercadorias e produtos adquiridos
para revenda, de matria-prima, produtos intermedirios e de embalagem
aplicados a produo;

Os veculos do tipo caminho, caminhonete de cabine simples ou utilitrio,


as bicicletas e motocicletas utilizadas pelos cobradores, compradores e
vendedores, nas atividades de cobrana, compra e venda, bem como os
utilizados nas entregas de mercadorias;

Os veculos utilizados no transporte coletivo de empregados;

Os bens mveis e imveis utilizados em pesquisa e desenvolvimento de


produtos e processos;

Os bens mveis e imveis prprios, locados pela pessoa jurdica, e que


tenham a locao como objeto de sua atividade;

Os bens mveis e imveis objeto de arrendamento mercantil nos termos


da Lei 6099/74, pela pessoa jurdica arrendadora;

Os veculos utilizados na prestao de servios de vigilncia mvel, pela


pessoa jurdica que tenha objeto essa espcie de atividade (art. 307 do
RIR/99).
Este quadro preenchido automaticamente.

6 .7. QUADRO DE SAC (SISTEMA DE AMORTIZAO CONSTANTE)


O SAC simula um financiamento bancrio dos recursos necessrios para
a abertura de um negcio, segundo as bases do BNDS, com carncia no
pagamento do capital principal por 12 meses e prazo de pagamento de 60
meses. Esse quadro preenchido automaticamente.

Os quadros abaixo fazem parte do resumo do financiamento e tambm


so preenchidos automaticamente.

0,9167

Taxa
TJLP
Spread
B.

6
5

FGPC

6 .8. PROJEO DE VOLUME


Esta talvez seja uma das tarefas mais difceis para quem ainda no
iniciou as atividades. Uma forma de estimar o quanto a empresa ir faturar por
ms multiplicar a quantidade de produtos a serem oferecidos pelo seu preo
de venda, que deve ser baseado em informaes de mercado. Para isso,
considere:

O preo praticado pelos concorrentes diretos;

O quanto seus potenciais clientes esto dispostos a pagar.

Vale lembrar que normalmente a demanda no constante ao longo dos


meses, e caso o empreendedor consiga visualizar essa variao nas projees
de venda, possvel alterar os volumes de venda ao longo dos meses do ano.

Na projeo de venda anual h que se considerar quais as estimativas


de variao nos preos de venda com o decorrer dos anos, bem como a
variao nos volumes vendidos.

6.9 PROJEO DE FATURAMENTO


Com base na projeo de volumes, o quadro de projeo de faturamento
alimentado automaticamente e reflete qual o faturamento anual da empresa.
Nesse quadro necessrio apenas incluir percentuais pagos com comisses,
caso a empresa opte por utilizar dos servios de representantes comerciais
autnomos, e royalties.

A parte dos impostos podem ser adequados classificao fiscal da


empresa, bem como a localizao dos clientes.

6.10. ESTIMATIVA DA NECESSIDADE PESSOAL E CUSTOS


Agora, voc dever definir quantas pessoas sero contratadas (se
necessrio) para realizar as diversas atividades do negcio. Pesquise e
determine quanto cada empregado receber.
No se esquea de que, alm dos salrios, devem ser considerados os
custos com encargos sociais (FGTS, frias, 13 salrio, INSS, horas-extras,
aviso prvio, etc.).
Sobre o total de salrios, voc deve aplicar o percentual relativo aos
encargos sociais, somando- os aos salrios, voc saber qual o custo total com
mo-de-obra.
O quadro deve ser preenchido com os cargos, setor em que o funcionrio
ir atuar, quantidades de funcionrios na funo e a remunerao destinada
funo.

Os encargos sobre os salrios so preenchidos automaticamente, tendo


como base o total da folha de pagamentos.

Com base nesses dados, formada a estimativa de gastos com folha de


pagamento mensal.

E em conseqncia, tm-se os gastos anuais. Vale ressaltar que de


acordo com as estimativas de variao na projeo de volumes de vendas, cabe
o ajuste anual do quadro de funcionrios, bem como a variao dos valores dos
salrios pagos.

6.11 ESTIMATIVA DO CUSTO UNITRIO DE MATRIA-PRIMA, MATERIAIS


DIRETOS E TERCEIRIZAES
Aqui, ser calculado o custo com materiais (matria- prima +
embalagem) para cada unidade fabricada. Essa informao importante, caso
voc deseje abrir uma indstria.
Os gastos com matria-prima e embalagem so classificados como
custos variveis numa indstria, assim como as mercadorias em um comrcio.
Como o prprio nome diz, esses custos variam (aumentam ou diminuem) de
acordo com o volume produzido ou vendido.
Observe o exemplo a seguir e, depois, calcule o custo unitrio com
materiais para os produtos de sua empresa.

6.12 . ESTIMATIVA DOS CUSTOS FIXOS OPERACIONAIS MENSAIS


Os custos fixos so todos os gastos que no se alteram em funo do
volume de produo ou da quantidade vendida em um determinado perodo.
Por exemplo, imagine que, em um determinado ms, uma empresa sofra
uma queda em suas vendas. Ainda assim, pagar despesas com aluguel,
energia, salrios, etc. Esses valores so custos fixos porque so pagos,
normalmente, independente do nvel de faturamento do negcio.
No quadro abaixo, liste todos os seus custos fixos e estime os valores
mensais de cada um. Alguns desses custos so preenchidos automaticamente
pela planilha, outros devem ser alimentados manualmente. Procure ajustar o
quadro de acordo com os tipos de despesas do seu empreendimento.

Abaixo temos a projeo de custos fixos ao longo dos 5 anos.

6.13. CUSTOS INDIRETOS


Apurao dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias
vendidas
Nesta etapa, voc dever apurar o CMD Custos com Materiais Diretos
(para a indstria) ou o CMV Custo das Mercadorias Vendidas (para o
comrcio). O custo dos materiais diretos ou das mercadorias vendidas
representa o valor que dever ser baixado dos estoques pela sua venda efetiva.
Para calcul-lo, basta multiplicar a quantidade estimada de vendas pelo seu
custo de fabricao ou aquisio.
O custo com materiais diretos e ou mercadorias vendidas classificado
como um custo varivel, aumentando ou diminuindo em funo do volume de
produo ou de vendas.

Os custos variveis tambm so apresentados segundo o horizonte de


5 anos.

6.14. FLUXO DE CAIXA


A ferramenta de fluxo de caixa auxilia o empreendedor na visualizao do
cenrio financeiro da empresa, pois resume as informaes de saldo, entradas
e sadas.
Com esta ferramenta o administrador poder tomar aes corretivas para
viabilizar a situao financeira da empresa, como reduo de custos, aumento
no volume de vendas, entre outras.

Este cenrio tambm apresentado anualmente.

6.15. DRE - DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCCIO


Aps reunir as informaes sobre as estimativas de faturamento e os
custos totais (fixos e variveis), possvel prever o resultado da empresa,
verificando se ela possivelmente ir operar com lucro ou prejuzo.

6.16. INDICADORES DE VIABILIDADE

6.16.1. Ponto de equilbrio


O ponto de equilbrio representa o quanto sua empresa precisa faturar
para pagar todos os seus custos em um determinado perodo. Utilizando as
frmulas a seguir, voc pode calcular o ponto de equilbrio em faturamento.

O valor da margem de contribuio, do custo fixo e da receita total so


encontrados no Demonstrativo de Resultados

6.16.2. Lucratividade
um indicador que mede o lucro lquido em relao s vendas. um
dos principais indicadores econmicos, pois est relacionado competitividade.
Se sua empresa possui uma boa lucratividade, ela apresentar maior
capacidade de competir, isso porque poder investir mais em divulgao, na
diversificao dos produtos e servios, na aquisio de novos equipamentos,
etc.

Isso quer dizer que sob os R$ 100.000,00 de receita total sobram R$


8.000,00 na forma de lucro, depois de pagas todas as despesas e impostos, o
que indica uma lucratividade de 8% ao ano.

6.16.3. Rentabilidade que


um indicador de atratividade dos negcios, pois mede o retorno do
capital investido aos scios.
obtido sob a forma de percentual por unidade de tempo (ms ou ano).
calculada por meio da diviso do lucro lquido pelo investimento total. A
rentabilidade deve ser comparada com ndices praticados no mercado
financeiro.

Isso significa que, a cada ano, o empresrio recupera 25% do valor


investido atravs dos lucros obtidos no negcio.

6.16.4. Prazo de retorno do investimento


Assim como a rentabilidade, tambm um indicador de atratividade.
Indica o tempo necessrio para que o empreendedor recupere o que investiu.

Isso significa que, 4 anos aps o incio das atividades da empresa, o


empreendedor ter recuperado, sob a forma de lucro, tudo o que gastou com a
montagem.

7. AVALIAO DO PLANO DE NEGCIO

O Plano de Negcio desenvolvido por voc um valioso instrumento de


planejamento. Por ser o seu mapa de percurso, ele deve ser consultado e
acompanhado constantemente.
Avalie cada uma das informaes e lembre-se de que o plano de negcio
tem por objetivo ajud-lo a responder a pergunta lanada no incio desse manual:
Vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negcio?.
Saiba que o mundo e o mercado esto sujeitos a mudanas; a cada dia
surgem novas oportunidades e ameaas. Assim sendo, procure adaptar seu
planejamento s novas realidades.
por este motivo que um plano de negcio feito a lpis, para que
possa ser corrigido, alterado e ajustado. Procure refazer seu plano de tempos
em tempos.
Empreender sempre um risco, mas empreender sem planejamento
um risco que pode ser evitado. O plano de negcio, apesar de no ser a garantia
de sucesso, ir auxili-lo a tomar decises mais acertadas, assim como a no
se desviar de seus objetivos.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS