Innovacion y Creatividad

Innovacin y creatividad
en la empresa y en las organizaciones.
Dr. David de Prado

2 Edicin. Santiago de Compostela diciembre 2011

Dr. David de Prado
Edita: Meubook, S.L.
Praza de Mazarelos, 14
15703 Santiago de Compostela
www.meubook.com / www.iacat.com
Imprime: Trculo Artes Grficas, S.A.
El precio simblico de ste libro va destinado enteramente al desarrollo e investigacin en creatividad,

dentro del proyecto Educrea(te), para reInventar la educacin por sus protagonista
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Innovacin y creatividad en la empresa y en las organizaciones
Dr. Prado
Creaccin Integral e Innovacin, sl

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Dr. Prado
INNOVACION Y CREATIVIDAD
EN LA EMPRESA Y EN LAS
ORGANIZACIONES
Por David de Prado Diez
Jefe del Laboratorio de Innovacin Educativa.
Coleccin: Monografas de Creatividad e Innovacin Elaborado en el Laboratorio de

Innovacin Educativa del ICE.
UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE COMPOSTELA
ICE, SGO. DOC. 87. LIDE n 5

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Dr. Prado
INDICE
PROLOGO (DOMINGO GARCIA SABELL)
PRESENTACION
PARTE I: SISTEMATIZACION TEORICA

Captulo I.- Importancia de la creatividad en la empresa y en la organizacin
moderna.
Capitulo 2.- Concepto inductivo de Imaginacin creadora.
Capitulo 3.- Concepto de creatividad aplicada
Capitulo 4.- El proceso de creatividad y el pensamiento total.
Capitulo 5.- El directivo y la direccin moderna ante la creatividad.
Capitulo 6.- La audiencia de creatividad en las empresas y en las organizaciones
Capitulo 7.- Frenos y resistencias a la creatividad en la estructura psicolgica y
organizativa.
Capitulo 8.- Peligros e inconvenientes que podra generar la creatividad en las
organizaciones.
Capitulo 9.- Renovacin y actualizacin personal
e innovacin y desarrollo
institucional.
Capitulo 10.- 20 razones para una operacin de
creatividad en las organizaciones:
objetivos del programa.
Capitulo 11.- Crculos creativos de calidad (CCC) para la empresa moderna.
PRESENTACION
PARTE II. LA CREATIVIDAD

ORGANIZACIONES.
EN
ACCIN
EN
LAS
Captulo 12.- La comparacin creativa, como proceso bsico.

Captulo 13.- El Torbellino de Ideas (TI), como tcnica bsica de creatividad y
participacin.
Captulo 14.- La solucin creativa de problemas (S.C.P.), como tcnica sintetizadora.
Captulo 15.- La invencin imaginativa y cientfica en las organizaciones.
Captulo 16.- La creacin de nuevos productos.
Captulo 17.- La empresa encara al futuro: un ejemplo de prospectiva plsticoanalgica.
Captulo 13.- La empresa encara al futuro: la previsin e innovacin tecnolgica.
Captulo 19.- Imagen y publicidad creativa.
Captulo 20.- El humor: funcin criticreativa en la organizacin.
Captulo 21.- A modo de eplogo: Declogo de creatividad en las organizaciones.
BIBLIOGRAFIA
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Dr. Prado
INNOVACION Y
CREATIVIDAD EN LA EMPRESA Y EN LAS
ORGANIZACIONES
DAVID DE PRADO DIEZ
PRESENTACION
Esta obra es una sntesis de varios aos de experiencia en mis actividades de desarrollo
de las capacidades imaginativas, creativas e innovadoras con los ms variados
profesionales: desde el profesor de preescolar al universitario, de de l especialista en
ciencias humanas al ingeniero y al mdico, desde el auxiliar de minusvlidos al
inspector tcnico de educacin, desde el director de centros educativos al mando
intermedio y directivo de empresa, desde equipos de organizacin a grupos de
animacin sociocultural y turstica. As mismo, hemos intentado difundir la prctica de
la accin creativo innovadora en los ms diversos mbitos de la vida humana: la salud
mental, el ocio, la cocina, la escuela, el hospital, la empresa, la ingeniera, la publicidad,
la orientacin escolar, la creacin plstica y literaria, el aprendiza je de la lectura y
escritura, el periodismo, las comunidades y asociaciones, etc., etc.
La mayora de las acciones de difusin de la creatividad se han desarrollado en el
Laboratorio de Innovacin y Direccin Educativa (LIDE) del Instituto de Ciencias de la
Educacin (ICE) de la Universidad de Santiago, en la Asociacin para la Creatividad
LUBRICAN y en colaboracin con el equipo psicopedaggico LUBRICAN. Hemos
planeado un ambicioso proyecto de Educacin Creativa para Galicia, que esperamos
tenga su expansin y profundizacin en los dos prximas dcadas.
En los ltimos aos mi preocupacin mayor respecto a la creatividad se ha centrado en
las organizaciones e instituciones, en las que el ser humano pasa gran parte de su
existencia consciente
los centros educativos, centros de trabajo (empresa), y de ocio,
y de cuya direccin, estructura funcional y equipos humanos gestores depende el
buen funcionamiento del hombre,
la estimulacin de su crecimiento individual, el logro de su madurez personal, de
su felicidad y de su autorrealizacin o culminacin humana y profesional.
Parece fuera de toda duda que estas instituciones y organizaciones coartan, anestesian y
asfixian la creatividad e iniciativa de sus miembros y de sus clulas o grupos y que
difcilmente tendremos seres funcionando creativamente, si estas instituciones y sus
rectores - escuela, empresa, familia, ms- media, etc. no se vuelven mnimamente
creativas y receptivas haca la creatividad, el cambio y la innovacin.
Este libro pretende entre otros los siguientes objetivos:
A) Resaltar el inters que la accin creativo - innovadora tiene para las organizaciones.
B) Exponer de modo claro y sencillo qu son y cmo se aplican las tcnicas ms
interesantes de desarrollo de la creatividad.
C) Mostrar planes especficos y rentables para llevar a cabo una operacin creativa
innovadora estable en diversas organizaciones; en los centros educativos, en las
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sindicatos, partidos polticos, asociaciones de vecinos, colectivos de creacin, empresas

periodsticas, etc., en los organismos pblicos, en los centros de recuperacin mental, en
las residencias de ancianos, en las colonias de verano, en museos y centros de descanso
y de recreo o vacacin (hoteles, colonias veraniegas, etc.).
Para la puesta en prctica de un plan de accin creativa e innovadora en las
organizaciones se propone un programa bsico de formacin en tcnicas y procesos de
creatividad y la implantacin de equipos de creatividad y/o de crculos creativos de
calidad.
El libro est dividido en dos partes claramente diferenciadas:
La 1 con una orientacin terica y la 2 eminentemente prctica.
La parte 1 fundamentadora trata de la importancia de la creatividad en las
organizaciones, del concepto de imaginacin y creatividad aplicada, del proceso de la
creatividad y pensamiento total; incluye una valoracin de la creatividad en la funcin
directiva, un anlisis de las causas de la falta de creatividad en las instituciones as como
de los frenos y resistencias a la misma en las estructuras psicolgicas y organizativas.
Por ltimo se exponen 20 razones para una operacin de creatividad con la
especificacin de los objetivos del programa de formacin y del modo de introducir
crculos creativos de calidad (CCC) para dinamizar y modernizar al personal y la
gestin de las organizaciones y de las instituciones.
La parte 2 prctica analiza con detenimiento y profundidad las tcnicas de
creatividad ms tiles, bsicas, interesantes y fciles de emplear en la innovacin y
desarrollo de las organizaciones como la comparacin, el Torbellino de Ideas (TI), la
solucin creativa de problemas (SCP); los procesos de invencin imaginativa y
cientfica, la creacin de nuevos productos, los procedimientos creativos de prospectiva
plstico - analgica y de previsin e innovacin tecnolgica con que una empresa u otra
organizacin podra prever el futuro, encarndolo con ms confianza, seguridad y
racionalidad incluso adelantndose a l; el tema de la imagen de las instituciones y de la
publicidad y el sentido creativo y crtico del humor para las organizaciones constituyen
los dos captulos finales de esta parte que concluye con un eplogo en forma de
declogo de la creatividad en las organizaciones que haba de ser tenido presente, a
diario, y practicar lo ms posible todas las personas con alguna funcin de mando en la
empresa, especialmente los equipos directivos.
En el esquema grfico adjunto se reflejan las relaciones funcionales de todos los
temas y captulos tratados en este trabajo sobre la accin creativa e imaginativa en la
empresa y en las organizaciones.
No quiero concluir esta breve presentacin sin mostrar mi sincero agradecimiento a
cuantas directivos y profesionales han participado en mis cursos de formacin, haciendo
posible con su entusiasmo e ideas este trabajo; ellos han sido mi mayor estmulo.
As mismo, agradezco a Nieves Duran Montoto el esfuerzo y atencin de transcribir el
manuscrito.
Me dara por muy satisfecho si este trabajo sirviera para suscitar el suficiente inters por
la creatividad en las responsables de las instituciones pblicas y privadas -que somos
todos- para que se animaran a impulsar alguna accin seria creativa innovadora en las
mismas, para obviar las crisis y superar dificultades de adaptacin a los nuevos tiempos
y cambios rpidos experimentados en los distintos rdenes de la vida.
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Vila Praia de Ancora. Agosto de 1.982

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PROLOGO
PEREZA MENTAL
Y
ANQUILOSAMENTO INSTITUCIONAL"
POR DOMINGO GARCIA SABELL
Conviene estar despiertos. Conviene mantenerse en vigilia. Recordemos un texto

vibrante de Nietzsche: " Lo ms doloroso que un pensador puede decir a un artista es
esto: "No puedes t durante una hora velar conmigo?".
Es que no es posible hoy sostener la mirada en tensin atenta a lo que sucede en torno
nuestro? A lo que sucede de inmediato a nuestro alrededor?. Porque en este mbito, ya
se sabe, acontecen cosas muy evidentes, fcilmente captables y mane jabes. Pero hay
otras no tan dciles. Otras no tan fcilmente apresables en la red de la inteligencia, pero
que son las que ms importan porque son las que ms prometen. Lo que pasa es que no
nos atraen y esto es lo grave. Todo se nos desliza hacia la rutina, esto es, hacia "la
marcha por un camino conocido". Por la ruta desvencijada de nuestras aburridas
paseatas.
Qu ocurre, pues, en nuestro tiempo? Sencillamente, que por el afn de "marchar por el
camino conocido", ya no afinamos a salimos de l. Es ms: nos produce incomodidad, y
hasta horror, cualquier desvo. Y de ah la insistencia, la terquedad, la mana de llevar lo
nuevo al sendero trillado.
Ms lo nuevo, cuando lo es de verdad, se resiste a esos desplazamientos porque justo su
novedad consiste en suscitar nuevos caminos. Lo nuevo, la novedad total, equivale a
una creacin en el ms estricto sentido de la palabra. Por eso la creacin es, en esencia,
y en primera instancia, lo no rutinario, lo que reclama nortes originales y rbitas
inditas. La Plstica actual ah est, imprevista y desconcertante. 0 lo que es lo mismo,
desplazada del camino habitual. Nada rutinaria an cuando ya algo la est amenazando
con el peligro de convertirse a su vez, en otra rutina-. Lo mismo puede decirse de la
Poesa, o de la indagacin en la dinmica psquica de las profundidades. Y no
retruquemos que en todo esto hay conquistas autnticas y hay conquistas falsas,
inmensas trampas, trampas, en ver dad, irritantes. Sin duda. La Ciencia abunda en
ejemplos de lo que digo. A m no me convence el Psicoanlisis y tengo ante l enrgicas
reservas y no pocas salvedades. (De esto ser menester hablar algn da con claridad y
decisin, sin dengues culturales y, por descontado, sin fanatismos estriles). Ahora bien,
de lo que no dudo es de su capacidad suscitadora de nuevos problemas.
Lo errneo tiene su puesto en el rea de la cultura. Lo indito, esto es, lo nunca visto,
tambin. Ejercitar el pensamiento sobre lo que no se conoce porque est comenzando,
buscar un perfil apenas esbozado es, entre otras cosas, la mejor manera de ejercitar y
fortalecer nuestros mecanismos mentales. Los tpicos -el paseo por lo sabido- son
necesarios, pero siempre que nos percatemos de eso, de que son tpicos. De que
suponen realidades ya exploradas y registradas. Nadie conquista lo ya conquistado. Para
entrar en terreno virgen es preciso que haya terreno virgen. Ir de descubierta tiene sus
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riesgos, algunos, atroces. No es el menor la posibilidad de no descubrir nada. De todas

formas, siempre ser preferible el impulso, el noble y desinteresado impulso hacia lo
desconocido, que no la siesta sobre el respaldo de la inercia. Es doloroso renunciar a la
vela de la inteligencia. Al romper, como una amanecida, del anlisis racional. Al oficio
del diente intelectivo.
Digo todo esto porque yo observo en el pas un inquietante proceso evolutivo cuyas
etapas pueden esquematizarse as:
A) Querencia decidida, querencia incondicional por la comodidad mental.
B) Furor antinovedad. Nos molesta, como un mal zumbido, todo lo que suene a nuevo,
todo lo que incite a afilar la mirada en lejana.
C) Y, secuela ltima: la impermeabilidad cultural.
Aqu a casi nadie le gustan las innovaciones y casi todo el mundo busca las
reiteraciones. Se insiste, pero no se innova. Se repite. La gente se torna machacona,
reiterativa. Apenas si somos capaces de digerir lo poco que de original admitimos, o se
nos ofrece. Regurgitamos. Y parecemos rumiantes de la cultura.
De ah la imitacin, la universal imitacin en que consiste hoy la vida cultural colectiva.
Desde el ms mnimo ver so hasta los textos literarios de mayor alcance, todo nos
recuerda algo ya visto, algo que hemos ledo en alguna parte. Pero an hay ms: cuando
un escritor, un verdadero escritor que los hay, pero son poqusimos y algn da
tendremos que so meterlos a estudio serio y riguroso-, cuando un verdadero escritor,
digo, nos sorprende con sus muy privadas e inesperadas versiones de la realidad,
elevamos al cielo nuestra indignacin nuestra disconformidad. Justo porque aquello nos
perturba y eso es lo que no toleramos. El "a dnde vamos a parar?" est a la orden del
da. Y, naturalmente, no vamos a parar a ninguna parte. Por qu? Pues porque no
andamos.
En otras palabras: no queremos arriesgarnos. No nos atrevemos a avanzar la figura en
ademn independiente por temor al qu dirn. Somos pacatos y bienaventurados. Y, por
aadidura, no hay quien desee velar siquiera una hora, como peda Nietzsche al lado de
los que suscitan nuevos horizontes, nuevas conductas, nuevos modos de estar en la vida.
No queremos entender. Protestamos desde la ignorancia. Y nos gusta hacer de
disconformes por amor a la apariencia. Por eso, y a pesar de las continuas voces de unos
y de otros, acabamos por callarnos y por no hacer caso ni de nosotros mismos. Nuestra
protesta ante lo nuevo es ms de forma que de contenido. El disentimiento gratuito es
nuestro suelo comn. Nuestra secreta inclinacin. Pe ro, en el fondo, lo que siempre
deseamos, lo que estamos desean do, es seguir sin variacin alguna, con la misma
indiferencia, con igual pasividad. Nos entendemos en la divergencia que a nada
conduce.
Somos el pueblo de las grandes palmadas, de los abrazos efusivos y extremados. De
los apretones que casi asfixian. Somos el pueblo del bullicio, de la algaraba, del
hablar todos al tiempo, de la gesticulacin y el desmadre. Pero en todo esto lo que
hay es una huida, un repliegue. Ganas de que lo dejen a uno en paz. Para qu, nos
decimos, para qu el cosquilleo desazonador de la cultura? Para qu? No tiene vuelta
que entrar en ese desconcertante y fabuloso mundo exige un gran esfuerzo. Hay que
estudiar, meditar, tener rigor, abrirse a la novedad, someterse a disciplina y respeto. No
sestear. Tensar la inteligencia. En suma, velar.
Hay en la vida colectiva, y cada da con mayor relieve, una emotividad ruidosa que, si
bien se mira, tan solo obedece al afn de aislarse. Los palmetazos y los estentreos en
cuentos son una manera muy peculiar de desplazar al prjimo, de anularlo, de lanzarlo a
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la periferia de nuestro horizonte, de abrumarlo con nuestra fingida emocin. De

inhibirlo. Segregamos efusin como cierta bichera segrega venenos paralizantes.
Despus, si tenemos tiempo, nos comemos a la vctima en el banquete funerario, entre
amigos, despotricando y extendiendo el acta de defuncin del infeliz que intent,
ingenuamente, acercarse a nosotros, asomarse a nuestra peculiaridad personal quiz para
aprender algo nuevo. Somos el pueblo que ms grita y que menos comunica.
Pues esto, justamente esto, es lo que hacemos con los bienes de la cultura: paralizarlos y
desdearlos. Triturarlos. Pero el desdn gratuito es una forma del abandono, la ms dura
y la ms injusta. Tambin a las regalas de la cultura, despus de celebrarlas a gritos, les
hacemos la higa -o quiz algo peor-. Por qu? Pues porque tenemos pereza, porque
nos espantan las vigilias. Porque nos molestan los esfuerzos de la mente y de la
sensibilidad. Y porque creemos que ser coriceo es ser entero.
As caminamos. As vamos por los caminos conocidos, esto es, por la rutina. Por lo gris.
Por lo sabido. Por lo gastado. Por la fatiga anterior al esfuerzo, que es una fatiga nada
noble, por descontado.
Mientras no cambiemos de conducta espiritual, poco habr que hacer. Y eso poco
ser, indefectiblemente, estril. Por qu nadie quiere velar al menos una hora en el
trabajo intelectual recatado y fecundo, en el trabajo, duro y gozoso a un tiempo, de la
cultura innovadora?
Por qu la siesta en la rutina?

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I.
IMPORTANCIA DE LA
CREATIVIDAD
EN LA EMPRESA Y EN LA
ORGANIZACION MODERNAS
1.- CREATIVIDAD Y EMPRESA
El sentido etimolgico de empresa y emprender entraa aventura, bsqueda y
experimentacin. Tres aspectos esencia les en el concepto vivencial de creatividad. En
efecto, crear implica la venturosa o desafortunada indagacin que intenta llevar al ser
humano al hallazgo de algo nuevo, gracias al ensayo y experimentacin de proyectos o
empresas previamente concebidas por la mente creadora.
La empresa se dice, a menudo, genera riqueza, produce bienes o servicios, inventa,
disea y fabrica objetos, mquinas o instrumentos, crea puestos de trabajo. Ciertamente
en todos estos procesos tan diversos la empresa es un paradigma de creatividad, al
generar o crear resultados tan diversos , al acentuar el fenmeno de la productividad
cuantitativa y cualitativa, al marcar lneas de organizacin y eficacia para lograr hacer
concretas las ideas, diseos, invenciones y planes de los creadores y los gerentes lo que
constituye la dimensin aplicada de la creatividad; organizar y organizacin significa
generar una nueva disposicin de formas, elementos, mtodos y recursos para conseguir
algo, unos objetivos prefijados. La actividad de desestructuracin para reordenar los
elementos dados de un modo nuevo es una forma elemental de in novacin creadora.
Cuando alguien monta una empresa y organizacin, o emprende algo de suyo para
conseguir unos objetivos y satisfacer unas necesidades o deseos, sea esa organizacin
original o rplica variada de una idea o proyecto ya existente, una llama de ilusin,
compromiso y preocupacin bastante permanente enciende la actividad vital de esa
persona generando energa espiritual para mantenerse alerta y activo en la organizacin
emprendida, de cara al xito. La creatividad tiene la virtud de encender y mantener vivo
el fuego de la motivacin y el inters continuado en lo que se plasma, se investiga o se
experimenta sea creacin musical, plstica, literaria, cientfica; y no necesariamente por
su valor o resultados crematsticos, sino por el atractivo misterioso y subyugante de la
actividad o proceso creador o de la empresa en s mismos.
Cuando el resultado es bello y responde a las expectativas o modelos creados en la
mente, cuando el producto es algo logrado y es sorprendente por su originalidad o
calidad, la emocin que el creador siente alienta nuevos esfuerzos para sobrepasar los
obstculos y estrecheces materiales, las crisis organizativas y psicolgicas, las
objeciones y escepticismo que surgen de todos los lados ante las nuevas ideas, los
inventos o los productos realmente creativos.

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2.- CREATIVIDAD, CRISIS Y PROGRESO

Hablar de "empresa", pues, es hablar con acierto, en principio, de actividad creadora.
Sin duda, de no haber sido por la imaginacin creadora del ser humano no habramos
pasado de una economa recolectora o de subsistencia, con toda seguridad estaramos en
la poca del paleoltico. Sin creatividad segu riamos siendo cazadores y caverncolas.
La creatividad ha permitido al ser humano sobrepasar la escala de comportamiento
instintivo y repetitivo de los animales: como las abejas podramos haber llegado a tener
un sistema y organizacin tan perfectos y ordenados como invariables y acabados.
Durante siglos y siglos no habramos avanzado nada o casi nada.
El progreso de la especie humana es fruto de la inteligencia creadora, que aporta
variaciones individuales a los modelos, conductas y patrones de la especie,
permitiendo la desorganizacin o desvo de los patrones dados, factor
indispensable o condicin ineludible para que puedan generarse nuevas
organizaciones y modelos. Creatividad es ruptura total o en parte con la rutina y, la
uniformidad de los hbitos mentales o conductas estructuradas del pasado.
Las crisis consisten, precisamente, en poner en cuestin los valores tradicionales,
en hacer tambalear las estructuras sociales y mentales, ordenadas y tenidas como
vlidas desde siempre. Las crisis son mecanismos desestabilizadores de lo organizado
y lo dado: deshacen los cimientos de las organizaciones e instituciones, de los edificios
psicosociales que constituyen las fachadas de la apariencia social y los techos que nos
guarecen, y nos dan cobijo y seguridad personal, al sentirnos arropados por frmulas
comnmente aceptadas como vlidas. Las crisis hacen ineficaces y vacas,
impotentes, estas frmulas, organizaciones y valores, y los humanos se encuentran
en el vaco, sin cimientos, sin imagen o apariencia de su ser, sin techumbre social
protectora.
Las crisis con su funcin desorientadora, desorganizativa y desestabilizadora encienden,
en la noche oscura del gritero y del caos mental y emocional, la mecha de la
creatividad; las crisis urgen la necesidad de encontrar salidas nuevas al cambio impuesto
que nos ha invadido, de organizar nuevos modelos de trabajo, de educacin, de
convivencia, de ocio, etc.
En una poca de crisis es indispensable abrir las ventanas de la imaginacin creadora al
aire nuevo del ms all, otear en el futuro nuevas alternativas y no quedarse pasmados,
mirando estpidamente al pasado esperando de l una respuesta imposible de ser vlida
para un presente tan transformado; las crisis son la palanca del progreso cuando, por
necesidad, las mentes creadoras se ponen en funcionamiento dando origen a nuevas
alternativas por imperativo de los graves problemas, las situaciones caticas, los
fenmenos incomprensibles con los parmetros o criterios de antes.
Las personalidades creativas no temen a la crisis y problemas, les dan la
bienvenida y los confrontan con fe y optimismo de poder sobrepagarlos. Les salen
al paso, los prevn y los previenen con soluciones ingeniosas y eficaces; la
mentalidad creativa es muy sensible a cualquier tipo de problema: son como
detectores radiestsicos, intuitivos de crisis y problemas.
3.- PROBLEMATICA DE LAS ORGANIZACIONES

EMPRESARIALES Y SOCIOCULTURALES
Miradas con una ptica cientfica e innovadora, con el prisma de los nuevos modelos
organizacionales y directivos, las organizaciones, como frmulas acuadas en el pasado,
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con escasa invariancia a lo largo del tiempo, fruto de su estructura burocrtica y

jerrquica, no se sostienen, estn atrasadas, ancladas en el pasado, y necesitan no un
simple cambio de imagen o fachada sino una renovacin desde sus cimientos o
constitucin.
La mayora de los directivos se lamentan de la irresponsabilidad generalizada de los
empleados, de su falta de inters por el trabajo, de su baja cualificacin, de su bajo nivel
de rendimiento, en una palabra, de su alienacin y descompromiso casi total con la
empresa, la institucin o la organizacin. Hay autores que afirman que el nivel de
rendimiento es la tercera parte de lo que el sujeto es capaz, por falta de motivacin.
Hoy se podra hablar de una desmotivacin organizada u organizativa, es decir, que la
forma de organizar y de dirigir desmotiva y es ella la que hace que haya un nivel tan
generalizado de desmotivacin, desinters y baja productividad en las instituciones.
El autoritarismo descarado, el fuerte control del comportamiento y trabajo realizado por
inspectores, el paternalismo disfrazador de posiciones autoritarias, la reduccin de
informacin que controla la direccin de las organizaciones, el flujo comunicativo
unidireccional de arriba -jefe- abajo- subordinado-, la falta de escucha y de estimulacin
de la iniciativa, etc., hacen que el clima humano y la motivacin y potenciacin del
personal sean deficitarios, que los miembros se sientan mandados, controlados,
manipulados como objetos o mquinas ejecutoras, pero que no puedan pensar para la
organizacin, para mejorar su trabajo, para planificarlo, para sealarse sus objetivos y
tasas de rendimiento, para proponerse sus procedimientos y tcnicas de accin; en una
palabra para poder pensar, decidir y actuar con ms libertad, como personas Tcnicas
modernas de organizacin y gestin como el "enriquecimiento de tareas",(task
enrichment), o la auto-gestin del puesto por quien lo desempea, en conexin con los
objetivos generales de la seccin o departamento, denuncian, a las claras, caminos y
alternativas superadores de las limitaciones de la organizacin tradicional e indican
cmo la creatividad innovadora tiene y ha de tener mucho que ver con la actualizacin
de la organizacin y la gestin , para adaptarlas a los requerimientos psicosociales de
sus miembros y a las exigencias de cambio de una sociedad en progreso excesivamente
r pido en el mbito tecnolgico, no tanto en el humano, lo que provoca crisis fuertes de
adaptacin individual y social.
Los mismos equipos de creatividad y los crculos de calidad, de tanta difusin y xito en
los ltimos aos en las empresas en vanguardia, son indicadores claros de la urgente
necesidad que las empresas- y organizaciones tienen de innovar y cambiar desde dentro,
a partir de sus propios parmetros y de sus propios recursos humanos.
4.- APORTACIONES DE LA CREATIVIDAD A LA

ORGANIZACION EMPRESARIAL
La creatividad constituye un proceso intelectual bsico y una dinmica de grupo de
trabajo productivo de bsqueda de alternativas.
Cualquiera de los dos enfoques individual o grupal aportan ideas y capacidad superior
de pensamiento al directivo, a sus equipos de gestin y al personal, establecen una
comunicacin abierta y desinhibida, y generan un estilo y forma de trabajo participativo,
dinmico y eficaz.
En la bsqueda de nuevas materias y productos de bajo coste o de materiales de
desecho, en la creacin de empresas interesantes por lo infrecuente o desconocido con
nula competencia, la actividad imaginativa es transcendental. Este tema y otros sern
tratados con ms detenimiento en otros apartados.
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En el cuadro adjunto se sealan algunas Areas de desarrollo de la creatividad

Empresarial con sus tcnicas ms adecuadas.
Cuadro. AREAS DE DESARROLLO ESPECFICO DE LA CREATIVIDAD
EMPRESARIAL CON TECNICAS CREATIVAS.
AREAS DE DESARROLLO
TECNICAS CREATIVAS.
DIRECCION
COMUNICACION HUMANA (PERSONAL).
ORGANIZACIN.
MARKETIN. PUBLICIDAD Y VENTA.
TODAS
ROLE - PLAYING
TODAS
TORBELLINO DE IDEAS. ANALOGIA.
SINECTICA
INVENCION Y DESARROLLO TECNOLOGICO

DE NUEVOS PRODUCTOS
PROSPECTIVA: ADELANTARSE AL FUTURO
CUADRO MATRIZ DE ZWIKY. TODAS

DELPHOS
1.- DIRECCION. Un directivo o lder efectivo para ser creativo ha de conocer y aplicar TODAS las
tcnicas de creatividad, o una seleccin de las mismas, adaptables a cada situacin.
2.- COMUNICACION HUMANA (PERSONAL). El Director de recursos humanos lograr una
flexibilidad socioemocional en el grupo y un mximo de tolerancia y apertura y cambio de actitudes
con el ROLE - PLAYING
3. ORGANIZACIN. Los mltiples aspectos de la gestin organizativa, desde el diseo y
planificacin a la asignacin de recursos precisa de TODAS las tcnicas de creatividad, especialmente
del T.I. y la S.C.P. para la participacin e implicacin de todo el personal en la gestin de sus
espaciosa y funciones, as como de los problemas ordinarios.
4.- PROBLEMAS DIARIOS E INUSITADOS. La SOLUCION CREATIVA DE PROBLEMAS con
el anlisis de las causas y la ideacin de nuevas soluciones es clave.
5.- MARKETIN. PUBLICIDAD Y VENTA. Las tcnicas clave son:
el TORBELLINO DE IDEAS en todo el proceso desde la fijacin de objetivos y foco a la
configuracin del contenido y estructura. La ANALOGIA y la SINECTICA son fundamentales para
la bsqueda de originalidad e impacto.
6.- INVENCION Y DESARROLLO TECNOLOGICO Y DE NUEVOS PRODUCTOS. La tcnica
del CUADRO MATRIZ DE ZWIKY es esencial para la invencin sistemtica de inverosmiles y
eficaces conexiones. TODAS las tcnicas son utilizables desde el lanzamiento de hiptesis y preguntas
divergentes y fantsticas al T.I. y los problemas como desafos de solucin definitiva y radical.
7.- PROSPECTIVA: ADELANTARSE AL FUTURO. La exploracin y consulta DELPHOS a los
centros y expertos de primera fila es una tcnica clsica.

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El nivel de sensibilidad para darse cuenta de los problemas y deficiencias personales y

estructurales, materiales y psquicos es un logro peculiar del pensamiento creador; la
eficiencia en la resolucin imaginativa de problemas y crisis de gran envergadura,
aparentemente invencibles e insuperables, aporta energa y optimismo para futuras
actividades y riesgos; la aplicacin rigurosa e inteligente de todos a la mejora de las
situaciones cotidianas conflictivas o negativas hace que la marcha de la empresa sea
ascendente y competitiva de continuo .
Las aportaciones de la creatividad al cambio de funciones y de estructuras para
adaptarlas a las nuevas exigencias de produccin u organizacin son absolutamente
necesarias.
Un mbito en el que la creatividad ha jugado y juega un papel definitivo en la empresa
es en la creacin de nuevos productos, en la readaptacin de la empresa para
diversificar su produccin y en la promocin comercial y publicitaria.
En la bsqueda de nuevas materias y productos de bajo coste o de materiales de
desecho, en la creacin de empresas interesantes por lo infrecuente o desconocido con
nula competencia, la actividad imaginativa es transcendental. Este tema y otros sern
tratados con ms detenimiento en otros apartados.
En el cuadro adjunto se sealan algunas reas de desarrollo de la creatividad
Empresarial con sus tcnicas ms adecuadas.
Un grupo creativo de empresarios indica as con sus propias palabras lo que la accin
imaginativa y creativa podra aportar al empresario y directivo.
UN EMPRESARIO EMPREMDEDOR CREATIVO E IMAGINATIVO PUEDE
Hacer dinmica la labor diaria y, por tanto, trabajar a gusto.
Sugerir a los empleados que participen, colaboren para solucionar problemas
concretos que les afectan. Hacer todo lo posible para llevar a la empresa a buen
puesto, hacerla productiva y conseguir su subsistencia floreciente y prospera.
Alcanzar las cotas ms altas de su sector.
Consolidad su empresa/ y crear otras nuevas altamente beneficiosas y rentables,
que incluso, no guarden relacin con la actual.
Participar con sus trabajadores en la busca de nuevas frmulas de produccin, de
relacin y de organizacin.
Afrontar y resolver los problemas empresariales con ms claridad y con una
visin ms completa desde varios ngulos
Analizar campos futuros de ms posibilidades que los actuales.
Hacerse la vida ms agradable as mismo, a los colabora dores y a sus
empleados.
Triunfar o fracasar; a la imaginacin libre ha de acompaarle el sentido prctico
y de realidad.
Encontrarle los defectos y las excelencias de los procesos y productos que
fbrica mediante identificacin personal, es decir, convirtindose en ese
producto o ese proceso mediante la fantasa sinctica.
Tener mejores ideas y alternativas que la competencia en la publicidad, en la
promocin y venta de sus productos.
Crecer y desarrollar su empresa hasta lo insospechado e imaginable.
Crear nuevas ideas, productos y puestos de trabajo.
No encontrar nunca el lmite de las aspiraciones v mejoras para su empresa.
19
IACAT
Dr. Prado
Resolver los problemas cotidianos, a veces absorbentes, de su empresa con

iniciativa, soltura y efectividad, de modo que no se perpeten.
Conseguir encontrar recursos para todos sus objetivos, abordando y dando
solucin a casi todos los problemas.
Vivir en paz consigo mismo mediante procesos de relajacin y concentracin
imaginativa, descalificando el stress, la angustia, las preocupaciones obsesivas.

20
IACAT
Dr. Prado
II.- CONCEPTO INDUCTIVO

EXPERIENCIAL
DE
IMAGINACION CREADORA
1. SINTESIS DEL PROCESO.
Ejercicio de percepcin creativa de un rtulo normal y otro inusual u original.
Ejercicio de discriminacin comparativa:
Contraste entre los dos rtulos y las reacciones de provocan.
Ejercicio de definicin analgica aprovechando el punto 1.
La creatividad es como un paraguas desplegado en nuestra cabeza, que permite
avanzar bajo la lluvia de dificultades s in mojarse.
Anlisis de varias definiciones de creatividad, y su comprobacin en los
ejercicios 1, 2, y 3.
LA ESTIMULACION PRELIMINAR
El ejercicio inicial de creatividad fue la expresin libre de la percepcin y de las

sugerencias del diseo del rtulo.
Todos deban traducir a palabras sus impresiones sensoriales, todo cuanto vean o crean ver en el diseo.
Se coment, para facilitar una desinhibicin ms afectiva, que pensaran con libertad, sin censuras, y se
sintieran libres para expresar todo lo que pasara por su mente por absurdo o extrao que les pareciera.
El primer principio de la creatividad es la libertad de pensar, imaginar y expresar.
En sntesis, se dan dos tipos de estmulos para fomentar la reaccin creativa interior y
grupal:
a) La mostracin de un objeto, diseo, frase, etc., original, estimulante, que asombre,
llame la atencin, choque y haga pensar en variedad de posibles respuestas, (estmulo
divergente).
b) Se da una orden explcita de desinhibicin que orienta las mentes obedientes por
derroteros ordinariamente prohibidos o censurados, de tal forma que no se produzcan
21
IACAT
Dr. Prado
bloqueos insoslayables social o grupalmente: "piensa en libertad absoluta". "No

censures nada de lo que piensas", "exprsate con espontaneidad", "lo absurdo, lo
errneo, lo original puede ser respuesta clave definitiva a lo que se plantea".
Esta estimulacin insta a la creatividad como:
a) Producto o produccin de ideas: "Tener muchas ideas originales, extravagantes.
b) Proceso o estado psquico de apertura, de descontrol racional y normativo, de
desbloqueamiento: "liberarse de las censuras y las normas y ser capaz de pensar lo que
se quisiera".
2.- RESPUESTAS DADAS Y DEFINICIONES

ANALOGICAS DE LA CREATIVIDAD.
Entre otras, los asistentes dieron estas respuestas al rtulo original creativo, de cuya
exploracin y ampliacin surgieron las definiciones analgicas y la conceptualizacin
terico-cientfica dada por el profesor y por los participantes sobre la creatividad.
ROTULO INUSUAL
EXTRAPOLACION ANALOGICA.
IN-DEFINICION o DEFINICIN
CREAIVIDAD.
DIFUSA
DE
LA
RESPUESTAS
1.
La creatividad arroja luz en las inteligencias y calor y

fuerza en las voluntades (ideales)
2.
La creatividad es variacin de formas y tamaos... es

marcha hasta perderse en el infinito del progreso o de la
divinidad.
3. Es la estela que dejan los barcos en el mar.
3.
4. Es un remolino que profundiza como un
4.
Los seres creadores han dejado huella duradera en el mar

olvidadizo de la civilizacin para ello tuvieron que trazar
muchas ideas y venidas sin xitos en su pensamiento.
Para llegar al fondo y amplitud de la realidad hay que
penetrar giro a giro, paso a paso, con el ingenio seguro de
un sacacorchos
Como un rayo aparecen las ideas al espritu creativo y
cientfico (iluminacin o intuicin)
1. Hay sol, luz y resplandor

2. Veo como una vibracin que disminuye y se
pierde en el infinito.
sacacorchos.
5. Es como un rayo, pero calmo y elstico.
5.
6. Es una bailarina que gira a gran velocidad y
6.
Cuando algo se realiza con facilidad y arte la realidad se

transforma o se transmite pereciendo un simple zigzag.
7.
La informacin y conocimientos son los pilares con los que

se puede construir y crear nuevas estructuras si los ladrillos
no nos embarullan o desbordan.
8.
Es retar las leyes de la construccin para encontrar nuevos

mtodos: construir la casa por tejado cono las Torres de
Coln.
se eleva sobre el suelo.
7. Es una construccin slida en la que un pilar

sostiene a otro y todos juntos se mantienen.
8. Es un castillo en el que la parte inferior del

pilar ms alto es menos ancho que la superior.
Es ir creciendo en anchura por arriba y
afilndose por abajo para clavarse con ms
solidez y penetracin.
OTRAS RESPUESTAS
1. Es una espiral cuyos dos puntos uno se dirige
EXTRAPOLACION ANALOGICA. DEFINICIONES DE

LA CREATIVIDAD
1.
Es la espiral del desarrollo y del progreso continuado.

22
IACAT
Dr. Prado
haca el aire y otra hacia el suelo.
2. Es como un caracol lento pero seguro.
2.
Con la creatividad e imaginacin llevamos a cuestas todas

las posibilidades como e1 caracol.
3. Es el smbolo del sexo masculino y femenino
3.
La sntesis de los complementarios de los opuestos, de los

distritos, de las distantes, de los impertinentes genera
nuevos seres imaginativos.
4.
La rotura de la direccin el salirse del camino el seguir

flechas (direcciones distintas), el no seguir la flecha
trazada y segura, es fuente de dificultades y de hallazgos.
5.
Con la creatividad vida y artificio se puede salir por

cualquier parte y se puede ser buen gua (LIDER).
6.
Con un simple elemento multiplicado y ordenado de

formas distintas se pueden crear infinitos conjuntos o
situaciones.
7.
Llegar a los elementos o principios ms simples que

componen u ordenan un complejo, o conjunto
aparentemente indescifrable es investigar y crticamente.
j untos.
4. El desarrollo
continuado hasta que en

un momento la direccin se cambia y se
sale de
la onda.
5. Es un nio o mueco que se le gua por donde
se quiere.
6. Es un conjunto de lneas que organizadas as
dan una i, un faro apagado un cliz con una
hostia, un humanoide e infinitas cosas ms
organizadas de otro modo.
7. Es la simplicidad de la lnea y el diseo.
Cuadro. OTRAS RESPUESTAS Y DEFINICIONES DE CREATIVIDAD

DERIVADAS.
Lo que es error aparente (accin) puede ayudar a descubrir nuevas relaciones en su

conexin con la IMAGEN:
Desdiciendo o desechando la apariencia de lo errneo (accin) por
accin/imagen por imagen.
23
IACAT
Dr. Prado
Mostrando la totalidad en la imaginacin global y

Creando un nuevo sentido y valor: la imaginacin lleva imagen y accin
(dinamismo) en s.
NOTA: Fruto de un error fue el descubrimiento de la penicilina, y otros
descubrimientos.
3.- CONTRASTE ENTRE LOS DOS RTULOS: EL

ORIGINAL Y EL NORMATIVO.
3.1.- ROTULO ORIGINAL-INUSUAL
3.2.- ROTULO NORMATIVO USUAL -

24
IACAT
Dr. Prado
Despus de ver discriminativa y dialcticamente en la que se diferenciaba y parecan

ambos rtulos, se concluy, en estas ideas sobre la originalidad creadora del rtulo
inusual:
a. Llama la atencin e incita a pensar.
b. Da ideas nuevas y diversas
c. Provoc numerosas respuestas, de los asistentes, con
imgenes y reacciones diferentes,
d. Rompe las normas: "accin inicialmente pareci un
error (Omitir una C) y resulta estar bien por ser el
final de imaginacin.
e. Surgieron ideas insospechadas como la
nutria que
dieron mucho brillo y claridad al concepto.
f. Motiv dilogo y discusin entre los participantes al
aparecer ideas ambiguamente expresadas en el
diseo y al decir conceptos contrarios.
g. Es un reto a la creatividad, la divergencia y la
diversin.
h. Cambiara notoriamente el tipo de expresin de cada
participante
i. Es un rotulo que sintetiza una letra y una palabra,
cara o un animal o un
fenmeno
de
la
naturaleza. La letra y la palabra estn llenas de
imgenes concretas.
j. Es una combinacin original con elementos
culturales reestructurados personalmente.
a. No capta la atencin, est muy visto y deja

indiferente al pensamiento.
b. No suscita ideas ni curiosidad por pensar.
c. Se ley y no hubo divergencia en las
opiniones; no hubo reacciones.
d. Se rechaza lo errneo, sin pensar en que

puede estar bien, o en las motivaciones
personales o sociales del error.
e. No dio ninguna idea nueva, salvo el distinto
tono de lectura en funcin del tamao de los
rtulos.
f. No ocasion intercambio ni entre los
participantes ni con el profesor.
g. Es un reto a la rutinizacin y al aburrimiento

mecanizante.
h. Todos lo haramos de un modo similar.

i. La letra es slo letra y la palabra abstracta y
universal, carente de referencias explcitas y
concretas.
j. Es copia de la cultura, sin apenas creacin

personal, ms all del esfuerzo para escribir.
k. Hay que irse parando a pensar e imaginar en cada

letra.
Se lee todo de corrido y sin dejar huella.

25
IACAT
Dr. Prado
5.- DEFINICIONES DE CREATIVIDAD DADAS POR

EXPERTOS
En un breve comentario sobre las definiciones de creatividad, elaboradas por diversos
autores comprobamos que se quedan muy cortos en lo que es la creatividad.
Realmente la creatividad no se puede definir, pues se la coartara, se le pondra lmites,
o confines, al definirla. Y el concepto operativo de creatividad es opuesto a lo
confinado, delimitado o dado socioculturalmente.
La mejor definicin de creatividad es la que no se ha dado o la que vendr aadida a
todas las que se dieron por sntesis de todas ellas.
Muchas de las expresiones dadas a un rtulo creativo son mejores, ejemplos de
creatividad que las definiciones "cientficas" que se transcriben ms abajo.
Sin duda las "indefiniciones analgicas dicen mucho ms sobre la creatividad y de
modo ms claro, ejemplar y creativo que las definiciones abstractas, porque dicen lo que
es la creatividad y lo muestran de un modo o por un procedimiento creativo esencial: la
relacin remota o analgica.
El mismo anlisis dialctico de contraste entre dos ejemplos uno creativo y otro normal
desarrollado en otro apartado es mucho ms revelador lgica y psicolgicamente de lo
que es la imaginacin creadora, de lo que sera una definicin clsica. No en vano la
dialctica o relacin contrapuesta de los contrarios es un procedimiento usual de
despliegue creativo, que est acrisolado en la forma de pensamiento epistemolgico
occidental desde la Lgica de Aristteles.
CUADRO DE DEFINICIONES DE CREATIVIDAD DE VARIOS AUTORES.
DEFINICIONES
KOESTLER. "Relacionar entre
dimensiones hasta entonces ajenas"
COMENTARIOS
s
unas La relacin entre dos variables determinando la

proporcin de igualdad, diferencia o influjo mutuo,
es la base de los enunciados cientficos.
M. LABORIT. "La imaginacin creativa no

crea probablemente nada; se limita a descubrir
unas relaciones de las que el hombre no tena
an ninguna conciencia" .
La conexin de elementos, fenmenos o partes de

elementos, no relacionados previamente, es el
camino plural a la invencin o solucin nica,
inusitada, desconocida; caer en la cuenta, dejar
entrar en la conciencia fenmenos finos,
imperceptibles para un ser sin sensibilidad, ese es el
acierto de los seres creativos y geniales.
MOLES. "Facultad del espritu para Cuantos elementos, fenmenos, cosas u objetos de
percepcin sensorial son susceptibles de
reorganizar de forma original los elementos
manipulacin sino material, al menos imaginativa,
del campo de percepcin".
pudindose crear con ellos nuevas formas, nuevos
fenmenos, nuevos objetos, es decir, ordenaciones
perceptivas y funcionales distintas.
Esto supone superar la tendencia a aceptar la
AZNAR. Seala 3 factores de la creatividad: realidad como es y adaptarse a ella, a desestructurar
o cambiar elementos o funciones del objeto o
"Facultad de eliminar ms o menos el fenmeno de partida y a organizar un nuevo con

26
IACAT
Dr. Prado
deseo de adaptacin a la realidad"

junto, previa su elaboracin o construccin en la
."Facultad de producir ms o menos unas imaginacin.
construcciones imaginarias".
"Facultad de reorganizar ms o menos
fcilmente
un
conjunto
nuevo,
despus de una desestructuracin del
conjunto de partida", (viejo).
La capacidad de sorpresa y admiracin (Ah!) ante

A. KOESTLER "Los tres dominios de la una obra de arte o de literatura por su originalidad,
creatividad son:
el salto de alegra y satisfaccin (aj, lo capt) del
descubrimiento cientfico o de la invencin
La originalidad artstica (Ah)
tecnolgica y la sonrisa o risa a carcajada del
El descubrimiento cientfico (aj).
(jajaja)
humor
representan
dimensiones
La inspiracin cmica (jaj).
psicolgicas y funcionales de un mismo fenmeno:
la accin creativa en distintos campos de la
actividad humana: el arte, la ciencia, la tecnologa,
y el humor.
J.L. ADAMS "Los actos creativos son la

combinacin de estructuras previamente sin
relacin, de modo que en la totalidad
emergente se obtiene ms de lo que se ha
puesto".
De la combinacin nueva de elementos dados

(viejos) emerge un todo original integrado que
anteriormente no exista y que supera la suma
aritmtica de sus partes: es esta integracin personal
y el excedente generado por la conjuncin creadora
de las partes lo que constituye la riqueza o valor
aadido de la creatividad.

27
IACAT
II.
Dr. Prado
CONCEPTO INTUITIVO Y TCNICO

DE
CREATIVIDAD APLICADA
Pero qu es la creatividad? En qu consiste la imaginacin? Qu tiene que ver la

creatividad con la inteligencia humana? o de otro modo somos todos creativos,
tenemos creatividad lo mismo que todos tenemos inteligencia en mayor o menor grado?
Por qu no ejercitamos ms a menudo la creatividad, la inteligencia creadora? Qu lo
impide?
Vamos a hacer una aproximacin superficial a la idea de creatividad. Conceptualizar la
creatividad de modo simple comprensivo y analgico, para que todos la entiendan y la
asuman puede ser mejor que definirla y delimitarla tan estrechamente que la creatividad
se pueda morir o quedar raqutica y atrofiada, ahogada, fosilizada y atrapada en la
propia definicin, cuando el concepto mismo de crear es algo complejo, vivo, dinmico,
cambiante, abierto, imprevisible y sorprendente.
Para ello, nada mejor que recoger las opiniones espontneas de un grupo de
empresarios, al finalizar un "stage" de accin creativo-innovadora, inmersos, por tanto,
en la vivencia operativa de la creatividad.
3.1.- CONCEPTO INTUITIVO ESPONTANEO DE CREATIVIDAD

PARA M LA CREATIVIDAD EN LA EMPRESA ES:
OPINIONES
Para m la creatividad es.
EXPLICACIONES Y CONCEPTOS
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
Movimiento hacia adelante, conjugando la contradiccin.

Cambio de local, de rol, de funcin, de
Novedad
4.
Ruptura de rutina Variacin en el qu y el cmo.
5.
Ensayo y experimentacin como juego.
6.
Curiosidad por saber. Originalidad.
7.
8.
Recursos de ideacin, invencin, diseo y desarrollo.

Cambio con seguridad inevitable.
9.
Participacin general o grupal para la integracin y bsqueda

de sentido (de fin de caminos y medios dispares).
5.
6.
Es el futuro
Esencial, bsqueda de soluciones nuevas a problemas viejos.
Compartir entre todos nuevas ideas e inquietudes en grupo.
Marchar al futuro con equidad, riesgo y seguridad. No estar
estancado.
Cambios temporales de puestos para tener nuevas experiencias
Hacer cosas nuevas Salir de la rutina No seguir siempre haciendo
las mismas cosas del mismo
7.
8.
Solucin creativa de problema

Intercambio y accin grupal.
9.
Es participacin de los miembros de la empresa en

bsqueda de su fin.
10. Una forma de unin, comunicacin y participacin d todos en

los problemas.
11. Saber en todo momento qu
productos, susceptibles de
ser fabricados por m, demanda la sociedad.
10. Implicacin colectiva en la problemtica comn.
12. Utilizar nuevas tcnicas de planificacin acorde

recursos para lograr los objetivos
13. Anlisis del trabajo para mejorarlo.
12. Variacin en la planificacin
con
los
11. Sensibilidad a las necesidades y problemas.
13. Anlisis y mejora.
14. Un enfoque abierto e imaginativo a variedad de soluciones y

eleccin de las
mejores.
14. Soluciones variadas y eleccin acertada .
15. Una forma de abrir un abanico de ideas que pueden favorecer la

solucin de los distintos problemas o animar a todos aportar
soluciones eficaces, a contribuir comprometidamente a la
ejecucin de las mismas.
15. Dar soluciones variadas en equipo con compromiso.

28
IACAT
16. Creacin de motivacin y
relaciones cordiales.
Dr. Prado
16. Clima de energetizacin y cordialidad.
3.2.- CONCEPTO TCNICO DE CREATIVIDAD

En base a las opiniones expresadas podramos resumir el concepto de creatividad en
estas propuestas, que sin du da alguna no lo agotan.
1, LA CREATIVIDAD ES PROGRESO
Una acentuacin y aceleracin de un nuevo futuro, mejor, ms seguro que el presente y
el pasado.
PASADO
PRESENTE
FUTURO
2. CREATIVIDAD ES SOLUCION CREATIVA DE PROBLEMAS

Es afrontar con coraje y nimo los problemas y crisis, entre todos, buscarle soluciones y
alternativas variadas y nuevas, elegir las mejores y ensayarlas.
La solucin de problemas es:

Un enfoque vital, vivo, acuciante de la creatividad.
Una accin participativa de todos los implicados.
Una perspectiva inteligente y decisiva: se elige lo mejor.
Una orientacin pragmtica: se ensaya para mejor.

29
IACAT
Dr. Prado
3. LA CREATIVIDAD EN CUALQUIER CASO Y CONTEXTO

SUPONE:
Tensin e insatisfaccin con lo existente (crisis)

Libertad para pensar y expresarse.
Clima de comunicacin, emotividad, cordialidad, respeto, apertura.
Sensibilidad, intuicin, imaginacin.
Agilidad mental y originalidad de pensamiento.
Bsqueda e investigacin.
Cambio y variacin en las personas y en la organizacin
Planificar la ejecucin de las alternativas por inusuales que sean para hacerlas
segura realidad.
3.3.- CUATRO MOMENTOS EN LA CREATIVIDAD APLICADA

1. LA PRODUCCION IMAGINATIVA LIBRE. Libre expresin de todos los pensamientos,
deseos, errores, opiniones e hiptesis respecto al asunto.
2. PROCESAMIENTO LOGICO EVALUATIVO Y PLANIFICADOR. Seleccin de las ideas
e iniciativas, cuestiones o preguntas ms interesantes. Valoracin segn criterios. Eleccin de las
propuestas ms idneas para el proyecto y planes y recursos para su puesta en prctica.
3. ENSAYO EXPERIMENTAL. La generalizacin

Comprobacin de su eficacia y economa.
validada de la alternativa.
4. DIFUSION DE LA ALTERNATIVA CONSOLIDADA. Mecanismos de difusin y diseos

de venta, convencimiento y beneficios.
Esquema. CUATRO MOMENTOS DE LA CREATIVIDAD APLICADA
En este anlisis se evidencia la conexin entre imaginacin creadora e inteligencia y

procesamiento lgico, ambos debieran funcionar conjuntamente en toda situacin.

30
IACAT
III.
Dr. Prado
EL PROCESO DE LA CREATIVIDAD:
HACIA
EL PENSAMIENTO TOTAL
1. LAS
DIMENSIONES
IMAGINATIVAS
FANTASTICAS DE LA CREATIVIDAD.
No pretendemos aqu entrar en discusiones terminolgicas ni diferenciaciones

semnticas respecto al concepto de creatividad y expresiones afines o conectadas como
fantasa imaginacin, ingenio genialidad, etc. Ello rebasara la finalidad eminentemente
prctica y de este trabajo.
Interesa sobre todo, clasificar los distintos conceptos funcionales de creatividad, y la
orientacin metodolgica que gua su aplicacin de tal forma que el concepto se pueda
hacer mximamente operativo dentro de una lgica.
Demos por supuesto que utilizamos creatividad e imaginacin creadora, casi
indistintamente, pero la imaginacin se refiere fundamentalmente al pensamiento visual
o en imgenes y figuras con lo que el campo significativo de la creatividad es ms
extenso, pudiendo referirse al pensamiento sobre o con smbolos y palabras, sobre
conductas y fenmenos (no necesariamente visualizados o visualizables), sobre signos y
sonidos y sobre significados y relaciones. No obstante existe la posibilidad de imaginar
o traducir a imgenes y figuras, sonidos, significados, relaciones y conductas lo mismo
que se pueden verbalizar las imgenes y figuras: Podemos "ver" la msica, o percibir las
distintas melodas como figuras que se mueven y cambian de formas segn la direccin,
intensidad y agudeza de las secuencias de notas e igualmente podemos traducirlas a un
suceso o cuento que se desarrolla.
Por ello es difcil precisar las diferencias entre creatividad e imaginacin, y asegurar
cundo interviene una u otra. Tratar de visualizarlo todo es una funcin eminentemente
imaginativa, que consideramos fundamental para el desarrollo de la creatividad.
La fantasa podramos definirla como la imaginacin loca, no sujeta a normas, que
opera con entera libertad concibiendo lo absurdo y lo inconsistente, lo ridculo, lo
extrao y lo incongruente, asumiendo y conjuntando lo que difcilmente puede ir junto
con la realidad; sera un disparate , un despropsito. Su activacin tiene mucho de libre
girar de ideas e imgenes del subconsciente o del azar y, por ello, constituye una buena
plataforma de despliegue o un rico clima de cultivo de la creatividad, en lo que sta
puede tener de rotura absoluta con la realidad, o de mutacin radical frente a los
principios u operaciones que la cultura haba logrado hasta entonces; as mismo conecta
con el concepto de creatividad como asociacin "eficaz" de conceptos o imgenes muy
remotas que nunca estuvieron relacionadas con anterioridad
Imaginar, jugar con las imgenes y pensar con o en figuras que conectan directa o
indirectamente con el tema u objeto de la creatividad, dar rienda suelta a la fantasa,
asociarlo con fenmenos ms o menos extraos y distantes, ser capaz de traducir todo a
imgenes, ver la realidad de modo distinto, constituyen ejercicios enriquecedores de la
funcin creadora en sus dimensiones imaginativo-fantsticas.
31
IACAT
Dr. Prado
Desde el punto de vista de la operacin mental la funcin imaginativa se cumple casi

exclusivamente don la contemplacin o percepcin interior bien sobre el recuerdo de fi^
guras o escenas ms o menos objetivas (percepcin memorstica) o bien con la
contemplacin transformativa, que creadora mente va modificando las imgenes que se
proyectan en el interior de la mente de modo que pueden llegar a distinguir la realidad
recordada e inventar otras nuevas figuraciones que nada o muy poco tienen que ver con
lo existente.
Por ejemplo yo puedo pensar en bolgrafo como algo que sirve para escribir, sin
visualizar ni su figura ni el discurrir del mismo entre los dedos mientras escribo. Ni hay
imaginacin ni creatividad: pienso con palabras sobre un fenmeno usual; pero yo
puedo recordar en imgenes un bolgrafo que utilic en la infancia y verlo con fidelidad
y tengo una memoria en imgenes; pero, si ese bolgrafo que yo me he imaginado era un
"pizarrn" y los comparo visualmente o los integro, ya estoy introduciendo en ambos
objetos una transformacin creativa al dar el salto del pizarrn al bolgrafo - pizarrn,
que sera un bolgrafo denso de una sola pieza, que uno pueda afilar, que se va
desgastando todo cuya tinta es slida.
Alguien conoce este bolgrafo? Existe realmente?. Hemos creado imaginativamente
un nuevo objeto el bolgrafo-pizarrn, que podramos llar "Bolizarrn" inventando una
nueva palabra por el mismo procedimiento de conjuncin o sinctica.
De la percepcin memorstica del recuerdo pegamos el salto a la imaginacin
transformativa por asociacin del recuerdo de dos objetos conectados en la funcin
(escribir) pe ro no en el tiempo (el pizarrn y las pizarras ya han desaparecido en las
escuelas), y totalmente distintas en la estructura funcional, simple en el pizarrn, ms
compleja en el bolgrafo.
Si nos ponemos a imaginar libremente o inventar bolgrafos extraos entra en funcin la
fantasa:
Un bolgrafo imperdible, serpiente que se enrosca a la mueca sirviendo de
pulsera, para: olvidadizos.
Un bolgrafo computadora ortogrfica, que se enciende al escribir _ una palabra
errneamente, (el boli ortgrafo).
Un bolgrafo-flor que perfuma al escribir (el "boliodoro" o "boli-flor").
Un bolgrafo - pluma de ave para anticuarios o ecologistas.
Un bolgrafo camarn para gourmets o entusiastas del marisco; un boli-langosta
sera difcilmente manejable por su tamao y peso pero la fantasa lo puede
inventar.
La fantasa inventiva podra continuar sin trmino prorrogndose a la creacin de
infinitivos bolgrafos posibles e imposibles, reales, probables e irreales.
En el mercado nos podemos encontrar varios miles de diseos de bolgrafos distintos en
sus formas y originales por sus caractersticas. La mayora de estos son fruto de la
fantasa sinctica que asocia el bolgrafo con objetos que por su forma y funcin nada o
muy poco tienen que ver: de modo que cumplen su funcin de bolgrafo - escribir - y
otras distintas, como por ejemplo: el bolgrafo pistola, o computadora, linterna, o radio,
etc.

32
IACAT
Dr. Prado
Esta frase de Blake se hace verdica para la percepcin tanto cientfica como para la
imaginativa o transformativa que acabamos de describir:
Un ejemplo similar lo tenemos en este chiste grfico en el que el autor se imagina algo
irreal en la prctica: las ovejas que van a pacer o comer al pesebre de la televisin, si
bien podra ser una fotografa real en la que en una caja de TVE se sirviera el pienso a
las ovejas. Analgicamente los que ven y se alimentan -espiritualmente- de la TVE son
los espaoles -ovejitas- o borregos.
En ltima instancia el autor lanza el mensaje claro y plural de que la TVE es un
mecanismo de aborregamiento, de adocenamiento, de sumisin y docilidad.
Cuando el Dr. Barraquer observa a una sanguijuela desplazar con su ventosa una lenteja
por el acuario sin remover para nada el entorno, y lo asocia al fenmeno de la catarata,
automticamente, como en una iluminacin, descubre por la analoga sinctica el
modelo de intervencin ptica que ha devuelto la visin a tantas personas en el mundo.
El mecanismo de invencin imaginativa es igual de simple.
Slo un espritu atento y sensible es capaz de descubrir nuevas dimensiones de la
realidad y crear e inventar.
Pero analicemos ms sistemticamente el proceso de creacin.

33
IACAT
Dr. Prado
2.- EL PROCESO DE CREACION

2.1.- LAS DIMENSIONES INTERVINIENTES EN EL PROCESO
En el proceso natural de creatividad intervienen dos factores ordinariamente
contrapuestos, pero que la funcin fuera creadora tcnicamente orientada procura
integrar: los afectivo energetizadores y las mentales.
Difcilmente alguien se pone a pensar o inventar algo nuevo sin esta dimensin
energetizadora:
Si no siente necesidad o el deseo de hacerlo.
Si no tiene algn tipo de confusin, conflicto o problema, intelectual, vital o
profesional que le acucia y le desasosiega.
Si no siente la motivacin del riesgo y de la aventura de lo desconocido, de lo
inusual.
Esta dimensin motivadora - energetizadora pone en funcionamiento el deseo de acabar
con esa tensin, ansiedad, desconcierto o insatisfaccin que obliga a recurrir a procesos
espontneos de pensamiento imaginativo o creativo o de evasin mediante la
ensoacin de situaciones distintas u opuestas o el soar despiertos.
Pero esta dimensin motivacional, no es suficiente de ordinario para crear, debido al
escaso o nulo hbito de acudir a la imaginacin y a la creatividad que esta como
dormida, atrofiada en la mayora de las personas por abandono y desuso continuado
durante los aros de escuela y de trabajo profesional.
De aqu que la dimensin mental de la creatividad haya de ser ayudada y estimulada con
ejercicios, actividades y tcnicas especficamente diseadas para despertar el
pensamiento divergente e imaginativo: es la fuerza del saber pensar y hacer creativo innovador que la tecnologa didctica de la creatividad desata.
Ambos factores - motivacionales y mentales - conjuntados en un indispensable clima de
libertad desencadenan necesariamente la expresin de la creatividad.
En el grfico adjunto "Factores de creatividad" se esquematizan estas ideas.
2.2.- EL PROCESO DE CREACION PROPIAMENTE TAL

Aznar seala tres momentos en el movimiento creativo:
A) Abandonar el campo de lo real.
mbito "R", de lo real, lo rutinario, lo repetido, lo rotundo, lo ritual, propio de
las vinculaciones lgicas y rutinarias propias de la asociacin estmulo-respuesta,
desencadenada automticamente y esterilizante del pensamiento creador:
Bombilla/luz, Pan/comer, bolgrafo/escribir, etc.
B) Buscar un estmulo nuevo que desencadene el pensamiento
imaginativo y divergente, diferente de lo que est dado.
mbito "I" de lo irreal, de lo imaginario o imaginable, de lo Imposible, de lo
intuible, de lo inconsistente, de lo ilgico o absurdo, de lo improbable; pero
que los recursos de la creatividad lgica se encargarn de hacerlo viable, visible,

34
IACAT
Dr. Prado
pro bable, realizable y real, estableciendo de nuevo el contacto con la realidad,

que sera el tercer momento.
Para buscar un nuevo estmulo desencadenante o una asociacin o idea
provocadora respecto al tema o problema concreto, objeto del proceso creador o de
invencin, se recurre a los procedimientos naturales de creatividad como:
La relacin ms o menos distante con el problema o tema.
La analoga o similitud con otros temas o fenmenos cercanos o remotas.
La exploracin en otras reas distintas: si el problema es de la escuela,
examinamos una fbrica, una crcel, un enjambre, un parque de juego, un
partido de ftbol, etc. La asociacin puramente ldica o de ensayo en funcin de
la palabra, del sonido, de la imagen, de las sensaciones e impresiones
espontneas que provoca el sujeto, lo que Aznar metafricamente describe como
"hurgar en la torre de babel del subconsciente" o en la memoria del ordenador de
10.000 millones de neuronas del cerebro humano.

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IACAT
Dr. Prado
C) Conectar de nuevo con la realidad

Tomar tierra, mediante procesos de evaluacin lgica y de aplicabilidad, se prefigura la
viabilidad de las ideas encontradas, se seleccionan las ms operativas o interesantes, se
planifica ingeniosamente su realizacin, es decir, cmo hacerlas reales, como pasarlas
del mbito de la I (imposible irreal, imaginario, improbable) al de la R (realizable, real y
rutinizable).
En los procesos de descubrimiento con mtodos tradicionales lgico - racionales , nunca
nos apartamos del mbito de lo real, con lo que la mutacin, la innovacin y la
invencin ser siempre menos sorprendente y rotunda y el avance ser ms corto, se
apartar menos a lo real existente ya.
Ver el esquema "proceso de creacin".
De un modo ms analtico y sistematizado podramos diferenciar el proceso y tipos de
pensamiento creativo aplicado esquematizado en el grfico adjunto, que no precisa de
mayores explicaciones.
3.- MENTES Y MENTALIDADES CREATIVAS: HACIA

EL PENSAMIENTO TOTAL
La organizacin, la empresa, las instituciones necesitan mentes ldicas, prospectivas,
innovadoras y eficaces en todos sus miembros y, de modo especial, en sus mandos y
directivos. Mentes que funcionan a pleno rendimiento en todas sus dimensiones y
facetas.
Podemos distinguir en la estructura funcional de la mente cuatro modalidades de
pensamiento o formas de operar con ella:
3.1. EL PENSAMIENTO CONVERGENTE
El pensamiento convergente se centra en repetir, lo que sabe, en no discrepar de lo
existente, la asimilacin informativa de la cultura y saber datos, como se imparte en la
enseanza, asumindolo sin crtica ni innovacin.
Esta modalidad de pensamiento es predominante en la prctica en la mayora de las
instancias socioculturales, institucionales y organizativas; podramos asegurar, sin
miedo a equivocarnos, que es el 99% del pensamiento de la mayora de las
personas.
Es la forma sociolgica de pensamiento. Ello conlleva una tendencia, casi espontanea,
a utilizar la inteligencia de modo cerrado, mirando haca la cultura como algo del
pasado, ya realizado, incambiable, lo que nos llevara a una mentalidad o hbito de
pensar conservador y tradicional , de predisposicin a no alterar los bienes culturales, a
imitarlos y reproducirlos sin variacin, pues son algo cristalizado y perfecto que no se
puede desestructurar sino copiar, no se puede transformar y recrear para originar un
nuevo producto creativo que el sujeto ha digerido -destru do- y asimilado -construido a
su imagen y semejanza- . Hasta Picasso, quien se haba atrevido a ver las Meninas de
un modo nuevo, innovador, iconoclasta creando nuevas meninas con el estilo y vigor
personalsimos con que l los plasm? .
Cuntos pintores no han pasado por delante de ellas haciendo copias lo ms similares
posibles, sin atreverse a romper moldes y adecuar la pintura a su estilo personal?

36
IACAT
Dr. Prado
3.2. EL PENSAMIENTO LOGICO-CRTICO

Cuando la mente procesa la informacin propia del pensamiento convergente, provienen
de lo que observa hoy y de lo que se recuerda del ayer; estamos en camino de un nuevo
nivel y forma de pensamiento objetivo, analtico y crtica, que escruta la realidad, la
analiza para desentraarla; la crtica para evaluarla y extraer lo bueno y lo malo de la
misma; la planifica y organiza para obtener un rendimiento de orden mental o material.
Es lo que conocemos como inteligencia que facilitando el conocimiento y aprehensin
de la realidad para adaptarse a ella y transformarla.
El empleo frecuente de esta dimensin crtico - cientfica de la inteligencia genera una
mentalidad o tendencia crtica, objetiva, racional y lgica, de gran transcendencia en el
desarrollo organizacional para los mandos y directivos por su implicacin en los
procesos de decisin y planificacin, as por su fra y serena objetividad en el anlisis de
la realidad.
La accin crtica y de resolucin de problemas y deficiencias conecta muy
estrechamente con el pensamiento creador por su actitud abierta al cambio, al futuro y a
la transformacin de la realidad de acuerdo con objetivos y modelos de mejora, que se
instalan ms en el futuro que en el presente.
3.3.- EL PENSAMIENTO CREADOR
El pensamiento convergente y cientfico para salirse del orden lgico y cultural dados y
encontrar nuevas vas a travs del pensamiento analgico y metafrico y plstico a
travs de procedimientos de bsqueda de deficiencias y problemas y de recursos de
mejora, a travs de una visin plural de la realidad vista desde mltiples perspectivas.
La mentalidad que corresponde a la creatividad, es una mentalidad creativa, abierta - no
est cuadriculada -, curiosa - le mueve un afn de conocer y experimentar -, insatisfecha
y perfeccionista -, siempre piensa que se puede mejorar lo pensado y lo hecho -,
optimista y activa - siempre hay nuevas posibilidades para solucionar los errores, en vez
de lamentarse piensa y ensaya -, innovadora - le gusta cambiar -, sorprendente y
humorstica - le gusta la sorpresa y tiene sentido del humor -, sensible y esttica - le
preocupa la belleza tanto como la verdad -, etc.
3.4.- EL PENSAMIENTO IMAGINATIVO - FANTASTICO
La liberacin de las reas del pensamiento convergen te, de la frrea concatenacin de
la lgica, del anlisis fro, objetivo y abstracto, abre camino a una nueva forma de
actividad mental, el pensamiento imaginativo, basado en las imgenes, en la
ensoacin, en los procesos inconscientes, en las conexiones inusitadas y originales, en
la huida de la realidad haca lo utpico, lo irreal, lo imposible, lo fantstico.
La mentalidad imaginativa mueve el sujeto por un mundo peligroso de sueos e
ilusiones, no necesariamente fundados, una atmsfera libre y soadora de utopas
irrealiza das, un ambiente prdigo en originalidades, imgenes y sor presas, en una
palabra, una mentalidad ensoadora, ldica e infantil.
No es menester resaltar que una actuacin desmedida o exclusiva de un solo tipo de
pensamiento es o puede ser contraproducente, especialmente el que supone una
mentalidad convergente y cerrada y un pensamiento imaginativo-fantstico.
La utilizacin sistemtica de los cuatro modalidades de pensar equilibrada y
armnicamente, significa el enrique cimiento mximo de las funciones mentales, el

37
IACAT
Dr. Prado
desarrollo del pensamiento total y una garanta de enfrentamiento amplio, preciso y

acertado con la realidad, de acuerdo con el esquema adjunto.

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IACAT
Dr. Prado

39
IACAT
LA EMPRESA NECESITA LDERES CON MENTES LUCIDAS Y CREATIVAS,
Dr. Prado
PROSPECTIVAS Y EFICACES
V.- EL DIRECTIVO Y LA DIRECCION

MODERNA
ANTE
LA CREATIVIDAD
1.- LA DIMENSION
DIRECTIVA
CREATIVA
LA
FUNCION
ADIZES I , .- Profesor de la Gradate School of Management de California, autor de

"Como evitar la incompetencia gerencial" (Diana 1982) y Selfmanagement: New
dimensions to democracy (ABC CLIO 1975) dedica su trabajo profesional a la
divulgacin de su nuevo mtodo para desarrollar y mantener entorno a los directivos y a
las organizaciones.
Para l los pilares o valores bsicos de la empresa son:
P: Productividad, producir resultados, lograr los objetivos que satisfacen unas

determinadas necesidades existentes en el mercado, ser efectivo a corto plazo.
A: Administracin, organizar un sistema y estrategias que produzcan los resultados
establecidos, ser eficiente a corto plazo.
E: Empresarial, ser creativo, asumir riesgos, emprender nuevas metas y empresas,
adoptarse al cambio del mundo a largo plazo.
I: Integracin, cambiar la conciencia socio-cultural y crear un clima organizacional
armnico a largo plazo.
Segn Adizes, la empresa debe conseguir un perfecto equilibrio en este sistema de
valores (PAEI), que deben ser complementarios, respetarse y actuar en equipo
coordinadamente.
La empresa y los directivos fracasan cuando hay una soberbia gerencial, un
entrenamiento individualista, un trabajo disperso en distintos objetivos contrapuestos,
en una palabra cuando son incapaces de armonizar en la prctica el modelo PAEI, por
carecer de autoridad o derecho para tomar decisiones, poder para delegar funciones, e
influencia y ascendencia personal sobre el grupo.
En el desarrollo organizacional la meta fundamental consiste en potenciar a largo plazo
mediante sistemas de formacin las funciones E (empresa creativa, arriesgada e
innovadora). E I (integracin de los distintos elementos, procesos, y cargos o roles en
una conciencia socio-cultural y un clima organizacional).
Los factores de P (Productividad) y A (Administracin) crecen por s solos, pues son la
parte ms notoria y compro metida de la empresa, pero su cultivo en exceso y en
exclusiva puede convertirla en la mala hierba que ahogue las rosas de la E y la I. Para
ello la empresa debe ser una universidad laboratorio con un ambiente de aprendizaje y
aplicaciones, pues se aprende de lo que se experimenta, y de lo que otros saben, de la
40
IACAT
Dr. Prado
propia experiencia y de la de los dems. Para ello es necesario que en el departamento

de Desarrollo y Formacin se cree un ambiente de aprendizaje, de resolucin de
problemas, aprendiendo con la prctica cmo cooperar y trabajar en equipo, Hay que
crear en la empresa la capacidad de auto disearse y auto ensearse.
No es menester resaltar que el factor E (empresarial) se basa todo l en el desarrollo
creativo e innovador, el I (Integracin) se estimula y cultiva a travs la accin grupal y
participativa, de la cooperacin en equipos de mejora y de resolucin creativa de
problemas en crculos de calidad (Ver captulo X).
Ellos son un recurso de dinmica de grupo, que, desde Lewin y Lippit, son considerados
como un procedimiento muy eficaz para el cambio de opinin y de mentalidad y para
crear una nueva conciencia socio-cultural.
No se puede olvidar que el ejecutivo, el jefe en cualquier escaln de mando o de
autoridad deben ser los potencia dores de los factores de creatividad innovadora (E) y de
Integracin (I); pero Cmo podrn potenciar algo que desconocen y que no saben
aprovechar? Cmo podrn comunicar y generar creatividad si ellos no son creativos,
sino inflexibles, cerrados a toda iniciativa e innovacin? Cmo pueden impulsar la
creatividad y la integracin si no saben aplicar los procedimientos y tcnicas apropiadas
para su desenvolvimiento?
Si analizamos las distintas funciones que realiza el directivo comprobamos que la
imaginacin creadora en mayor medida tiene su clara incidencia en el proceso de
direccin, para encontrar alternativas nuevas para conseguir el fin superior
sobrepasando la limitacin de los datos y hechos encontrando medios y recursos
inusitados o impensables.
A diario los directivos encuentran dificultades para la innovacin creadora por
distintos motivos:
Por carecer de conocimientos y tcnicas nuevas en relacin con la moderna
direccin y la innovacin creadora.
Porque el que dirige no es comunicativo, receptivo, o tolerante: o no admite las
nuevas ideas o no las deja exponer o no sabe sacarlas partido.
Por miedo al fracaso al iniciar nuevas experiencias, por no planificarlas bien.
Porque hay exceso de miedo a lo nuevo, de pereza y comodidad para sobrellevar
el esfuerzo de cambiar.
Por falta de dinero para llevar a cabo iniciativas e ideas, que no se hayan
aplicado antes.
Porque el directivo no sabe rodearse de colaboradores, no delega sus funciones,
no da participacin en los problemas, en las responsabilidades y en el xito por
narcisismo, por envidias, por miedo a que sean mejores que el jefe (complejo de
inferioridad), o por no tener confianza en los otros (orgullo de ser el nico
bueno).
Por no ser capaz de observar lo que hacen los dems, ni de escucharles y
aprender de ellos.
Por falta de informacin de las ltimas tcnicas respecto a la creatividad : se
desconocen y no se sabe cmo aplicarlas.
Por ello se recomienda la flexibilidad y sentido participativo de FORMACIN EN
LA CREATIVIDAD
41
IACAT
Conocimiento del proceso de la personalidad y clima ms

estimulacin de la creatividad, as como las inhibiciones y
mismas.
Conocimiento terico-prctico de las distintas tcnicas de
creatividad fantstica, sinctica, grupal, corporal, sonora, etc.
Practicum de entrenamiento del facilitador creativo para que
ensear las tcnicas creativas a su crculo de calidad y
Dr. Prado
propicio para la
bloqueos de las
desarrollo de la
sepa con acierto
Es deseable seguir los cauces seguros de desarrollo del proceso formativo-
creativo:
Partiendo de las tcnicas creativas como el TI o la Solucin creativa de

problemas, lo primero afectado es el clima de libertad, espontaneidad, afn de
logro y mejora, de aleara y esfuerzo, etc.
En 2 lugar se produce un despliegue de una mentalidad e inteligencia
creadora con el paso del tiempo y su prctica continuada.
As mismo es necesario mantener un estilo de liderazgo acorde con las

orientaciones psicolgicas y funcionales de la moderna direccin y gestin:
Atencin preferente al potencial humano.
Liderazgo democrtico
Promocin de mejora y solucin de problemas continua.
Valoracin del clima abierto, de respeto y escucha de confianza y comunicacin.
Participacin mxima orientada hacia la iniciativa y la autogestin grupal responsable.
2. DE LOS OBJETIVOS Y PRINCIPIOS A LAS

ACCIONES Y LOS PROCEDIMIENTOS DE LA
IMAGINACIN APLICADA
1.- OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
2. ACCINES
Y
SISTEMATIZADA
FORMACION
1.1. Definir con claridad los fines y objetivos.

1.2. Ordenarlos segn la prioridad temporal o
segn su importancia.
1.3. Determinar las restricciones, inconvenientes
obstculos que pueden encontrarse en la ejecucin
de cada uno.
1.1. Recoger toda la informacin posible, en torno al

objetivo u objetivos establecidos, utilizando
mltiples fuente^ de datos.
1.2.1. Ordenarlas y sistematizarla de modo lgico y
segn diversos criterios, en funcin de la ejecucin.
1.2.2. Presentarla de modo grfico o plstico para
una mayor clarificacin.
1.3. Dar suelta a la intuicin e imaginacin
creadora en aquellos datos o aspectos que lo
1.4.
Identificar los objetivos opuestos o la permitan o requieran otras perspectivas o enfoques
contradiccin tratando de encontrar caminos de nuevos, para superar rutinas esterilizantes.
casamiento y avenencia.

42
IACAT
Dr. Prado
PRINCIPIOS DE PROCEDIMIENTO
FORMACION SISTEMATIZADA
1.1. Desarrollar objetivos y fines y prever

imaginativamente sus inconvenientes mediante
procesos participativos y de libre expresin como
el brainstorming o torbellino de ideas (T.I.).
1.2. Dar prioridad al fin sobre los hechos para no
dejarse atrapar.
2.1.
Dar prioridad a la informacin ms

completa, racional y certera sobre la
experiencia restringida segura ms por
ignorancia que por el saber contrasta do.
1.2. a. Dar prioridad al fin sobre los medios y 1.2. Dar prioridad a la hora de la evaluacin
recursos disponibles.
decisoria, a la reflexin lgica y racional sobre la
1.3. Encontrar el nuevo nexo de sntesis entre los intuicin y la fantasa.
objetivos contradictorios.
LA IMAGINACION APLICADA
Es esencial el empleo de la tcnica creativa 1.1. No hay funcin imaginativa sin datos de
informacin suficiente sobre los que trabajan.
del torbellino de ideas (TI).
Superar los condicionamientos inmediatos de la
experiencia miope es funcin de la creatividad
1.2 Forzar la funcin imaginativa para encontrar
que ampla horizontes y rompe estereotipos y
alternativas nuevas para conseguir el fin superior,
estructuras mentales anquilosadas.
superando las limitaciones de los hechos y recursos
disponibles y encontrando los medios y recursos 1.2. La representacin grfica-plstica es la mejor
eficaces insospechados y de los que no se dispone. representacin del pensamiento visual o imaginativo
2.2.
3. LA IMAGINACIN CREADORA EN EL PROCESO DE

DIRECCIN: DECISIN Y PROCESOS.
1. DECISION
(Qu hacer)
1. Elegir un objetivo o alternativa entre los muchos
pensados, con la firme determinacin de llevarlo a
la prctica.
2. Es necesario calcular el riesgo (desviaciones,
peligros, inconvenientes) de cada decisin.
3. Es preciso calcular el coste/eficacia de cada
decisin, elegir la opcin de menor coste y mayor
eficacia.
3. PROGRAMACION
(Cmo hacerlo)
1.1. Determinar cmo alcanzar el objetivo
propuesto.
1.2. Explorar, sin limitacin, todos los recuerdos
irreales, posibles y disponibles; las personas, los
costes, el logro de adhesin, los tiempos, los
materiales, etc.
2. Prever posibles alternativas a las estrategias,
caso de ocurrir eventos fortuitos o casuales.
PRINCIPIOS DE PROCESO
1. La eleccin es ms difcil cuando hay muchas Hay que atenerse siempre al principio de
alternativas. Pero tiene 1.
adaptacin creativo transformas posibilidades de
2. Elegir la opcin de menor riesgo o de fcil atajo acierto, (es decir, de que, entre muchas, haya ms
de los riesgos previstos o calculados motiva al

43
IACAT
cambio, adelantndose a l con previsin. 2. Hay

que aprovechar las ventajas sobre la competencia,
para lo que se precisa conocer los puntos fuertes y
dbiles propios y del competidor.
Dr. Prado
alternativas, mejores que entre pocas).

Ms que aceptar el cambio como algo natural
provocarlo planificadamente para satisfacer unas
necesidades o resolver problemas enmascarados.
PROCESOS CREATIVOS.
1. La creatividad y divergencia ayudan a una 1. El responder a la pregunta cmo entraa dos

exploracin total de las alternativas.
2. Previsin imaginativa de las mltiples reas en

las que pueden surgir conflictos y dificultades, para
ata carias (inminente).
actividades mentales:
Una creativa libre de toda limitacin
imaginando lo real y lo irreal.
Otra lgica pensando en la realidad y
medios disponibles.
i. La previsin y programacin
de alternativas para casos
imprevistos
es una funcin propia del pensamiento divergente.
4. LA IMAGINACIN APLICADA EN LOS PROCESOS

DE EJECUCIN Y CONTROL. RESPONSABILIDAD
ECOSOCIAL

44
IACAT
Dr. Prado
5.

45
IACAT
Dr. Prado
6.- RASGOS CREATIVOS EN EL RETRATO ROBOT O

PERSONALIDAD DEL EJECUTIVO MODERNO
Han sido amplia y sistemticamente investigados tanto el liderazgo y el estilo directivo
como la personalidad de los creadores, personas que han estado en vanguardia en los
campos del saber --la cultura, la ciencia, el arte y la literatura-- aportando nuevas ideas y
abriendo nuevos caminos.
Sobre todo la personalidad creativa las investigaciones de Barron y Makinnon de la
Universidad de Barkeley han sido profundos y definitivas; las investigaciones sobre el
directivo y ejecutivo son ms variados y sus resultados ms heterogneos, acordes con
la teora psicolgica subyacente; estudio behviorista de las conductas de los mismos,
estudio de los rasgos predominantes en su personalidad, proyeccin de las cualidades
ideales (tendramos una especie de superhombre) , estudio de su eficacia en relacin con
el medio/organizacin en que ejercen, etc. En cualquier caso, parece como si no hubiera
una definicin definitiva de las condiciones y/o las caractersticas de un ejecutivo que
necesariamente habran de llevarle al xito en la gestin. Cualquiera que sean estas
cualidades, a menudo contrapuestas y contradictorias, todos los autores convienen en
una condicin o rasgo que no debe faltar nunca; la flexibilidad mental y actitudinal para
adaptarse a cada situacin, siempre cambiante, y para acomodar sus variables
cualidades a lo que cada circunstancia, funcin o relacin reclaman. Pues bien la
46
IACAT
Dr. Prado
flexibilidad es un componente esencial de la creatividad; no se puede concebir una

persona creativa inflexible y de una sola pieza.
Por ejemplo, es de sobra conocida la teora de los estilos de direccin autoritario,
democrtico y "laissez faire".
Las ventajas e inconvenientes de cada estilo son obvios: el autoritario gana en tiempo y
eficacia a corto plazo, pierde por su incidencia negativa, a largo alcance, de anular la
iniciativa, la responsabilidad y madurez de los subordinados, y por estar en contra de la
necesidad profunda del ser huma no de crecer, de ser l mismo y de autor realizarse, en
un palabra, se opone a la orientacin ms actual de la ciencia psicosociolgica: sin
embargo el ejecutivo moderno caracterizado por un estilo abierto, participativo y
democrtico, en ocasiones, para acertar, ha de recurrir a comportamientos propios del
autoritario, y para saber cundo necesita de la sensibilidad perceptiva intuitiva -- para
darse cuenta de que debe cambiar de estilo-- y de la flexibilidad mental y
comportamental --para aplicar un estilo de conducta contra rio a lo usual-- .
De un conjunto cualidades del ejecutivo ideal sealadas por un grupo de directivos que
participaban en un seminario de formacin eran propias de la personalidad creadora,
directa o indirectamente conectadas con el concepto de creatividad.
Ver cuadro adjunto:
Barron y Mckinon sealan estas cualidades como comunes a la personalidad creativa de
arquitectos, literatos, msicos, que ocupan los primeros lugares en su pas.
Sealamos con una cruz aquellos que convienen ms explcitamente el ejecutivo
moderno con xito en su gestin empresarial.
Diversos autores convienen en estas cualidades propias de un directivo agresivo y
eficaz:
No es menester resaltar que el factor E (empresarial) se basa todo l en el desarrollo
creativo e innovador, el I (Integracin) se estimula y cultiva a travs la accin grupal y
participativa, de la cooperacin en equipos de mejora y de resolucin creativa de
problemas en crculos de calidad (Ver captulo X).
Ellos son un recurso de dinmica de grupo, que, desde Lewin y Lippit, son considerados
como un procedimiento muy eficaz para el cambio de opinin y de mentalidad y para
crear una nueva conciencia socio-cultural.
No se puede olvidar que el ejecutivo, el jefe en cualquier escaln de mando o de
autoridad deben ser los potencia dores de los factores de creatividad innovadora (E) y de
Integracin (I); pero Cmo podrn potenciar algo que desconocen y que no saben
aprovechar? Cmo podrn comunicar y generar creatividad si ellos no son creativos,
sino inflexibles, cerrados a toda iniciativa e innovacin? Cmo pueden impulsar la
creatividad y la integracin si no saben aplicar los procedimientos y tcnicas apropiadas
para su desenvolvimiento?
Si analizamos las distintas funciones que realiza el directivo comprobamos que la
imaginacin creadora en mayor medida tiene su clara incidencia en el proceso de
direccin, para encontrar alternativas nuevas para conseguir el fin superior
sobrepasando la limitacin de los datos y hechos encontrando medios y recursos
inusitados o impensables.

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IACAT
Dr. Prado
A diario encuentran dificultades para la innovacin creadora por distintos motivos:

Por carecer de conocimientos y tcnicas nuevas en relacin con la moderna
direccin y la innovacin creadora.
Porque el que dirige no es comunicativo, receptivo, o tolerante: o no admite las
nuevas ideas o no las deja exponer o no sabe sacarlas partido.
Por miedo al fracaso al iniciar nuevas experiencias, por no planificarlas bien.
Porque hay exceso de miedo a lo nuevo, de pereza y comodidad para sobrellevar
el esfuerzo de cambiar.
Por falta de dinero para llevar a cabo iniciativas e ideas, que no se hayan
aplicado antes.
Porque el directivo no sabe rodearse de colaboradores, no delega sus funciones,
no da participacin en los problemas, en las responsabilidades y en el xito por
narcisismo, por envidias, por miedo a que sean mejores que el jefe (complejo de
inferioridad), o por no tener confianza en los otros (orgullo de ser el nico
bueno).
Por no ser capaz de observar lo que hacen los dems, ni de escucharles y
aprender de ellos.
Por falta de informacin de las ltimas tcnicas respecto a la creatividad : se
desconocen y no se sabe cmo aplicarlas.
DE LA CREATIVIDAD
1.1. Conocimiento del proceso de la personalidad y clima ms propicio para la
estimulacin de la creatividad, as como las inhibiciones y bloqueos de las mismas.
1.2. Conocimiento terico-prctico de las distintas tcnicas de desarrollo de la
creatividad fantstica, sinctica, grupal, corporal, sonora, etc.
1.3. Practicum de entrenamiento del facilitador creativo para que sepa con acierto
ensear las tcnicas creativas a su crculo de calidad y
Mantener un estilo de liderazgo acorde con las orientaciones psicolgicas y funcionales
de la moderna direccin y gestin:
Atencin preferente al potencial humano.
Liderazgo democrtico
Promocin de mejora y solucin de problemas continua.
Valoracin del clima abierto, de respeto y escucha de confianza y comunicacin.
Participacin mxima orientada hacia la iniciativa y la autogestin grupal responsable.
En el esquema grfico adjunto se expresan los cauces de desarrollo del proceso;
partiendo de las tcnicas creativas como el TI o la Solucin creativa de problemas, lo
primero afectado es el clima de libertad, espontaneidad, afn de logro y mejora, de
aleara y esfuerzo, etc. En 2 lugar se desarrolla una mentalidad e inteligencia
creadora con el paso del tiempo y su prctica continuada.

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IACAT
Dr. Prado
VI.- LA AUSENCIA DE CREATIVIDAD

EN
LA EMPRESA Y EN LAS ORGANIZACIONES
Son varios los mbitos o reas en las que la empresa puede y suele carecer de
creatividad: la publicitaria, la directiva, la investigadora, la inversora....
En sus funciones de marketing y publicidad, la pequea y mediana empresa
suelen recurrir al sentido comn ofreciendo unos reclamos publicitarios que no
atraen en absoluto. La empresa grande recurre a agencias de especialistas. En el
rea de la publicidad es donde la empresa moderna ha volcado sus recursos
econmicos para conseguir una publicidad de una alta calidad como creacin
plstica y original, que atrae la atencin y es efectiva psicolgicamente.
En los equipos directivos y en la alta gestin siempre, pero especialmente en
poca de crisis, es imprescindible la creatividad. Un ejecutivo sin versatilidad,
flexibilidad mental e imaginacin tendr dificultad para afrontar con acierto la
crisis actual y el futuro incierto, con la organizacin de equipos creativos y
crculos de calidad la empresa moderna trata de suplir el escaso desarrollo de la
inteligencia creadora tanto en sus directivos como en sus empleados: mediante
una adecuada estimulacin de la participacin para la creatividad y la resolucin
de problemas en equipo est garantizado mnimamente el crecimiento y
actualizacin de la innovacin creadora del personal, lo que constituye la mejor
inversin en recursos humanos, y una frmula ptima de mejora continua de las
funciones y roles de los departamentos.
"Todos es normal y sano cuando uno pretende HACER, pero no siempre suficiente si
uno necesita CAMBIAR", asegura AZNAR ( ).
Es quiz la investigacin, el anlisis de mejora y modificacin de procesos,
de mquinas, de estructuras... etc., uno de los aspectos en que la empresa
espaola adolece por falta de formacin, por desconocimiento y por desidia. Su
impulso en los distintos talleres y departamentos a travs de la participacin e
iniciativa voluntarias, mediante objetivos y tiempos especiales en la jornada
Labora, permitira a la empresa potenciar, sin mayores costos, los recursos
creativos de sus mejores hombres.
Podramos asegurar que una falta de creatividad, de ampliacin ingeniosa y
original de los productos y fines de la empresa, no ayuda a diversificar
rentablemente las inversiones de la misma ni a hacer su crecimiento ms
seguro y rpido.
El personal de las organizaciones, incluidos los directivos, debieran impulsar la
formacin y el desarrollo de su creatividad. Se siente con ms fuerza la necesidad de
un reentrenamiento operacional de las capacidades creadoras e imaginativas en todas las
instituciones especialmente en los centros educativos, en la empresa, en los medios de
comunicacin de masas y en otras organizaciones socio culturales, instituciones de ocio

49
IACAT
Dr. Prado
y reposo (hoteles, balnearios, residencias de nios y ancianos, colonias de vacaciones,

etc.).
La aparicin reciente de una nueva profesin - el animador sociocultural - con una doble
orientacin en su trabajo de estimulacin de la participacin y la creatividad es un
indicio claro de la verdad desdichada de la urgente necesidad de cultivar la creatividad,
ausente en las personas y en las organizaciones( ).
Qu pasa cuando, como es usual en casi todas las instancias y organizaciones, la
empresa marcha sin creatividad?
Con un grupo de empresarios podramos afirmar, con toda la seguridad:
SIN CREATIVIDAD LA EMPRESA...
Se estanca, no enfrenta la crisis, se muere
Con su monotona y rutina, por falta de participacin, e iniciativa, puede
llevarnos al desierto de la apata, el descontento, la baja calidad.
No podr conseguir un pleno desarrollo y actualizacin que le ayude a superar la
dura competencia del mercado.
Abrira el camino a su desaparicin, pues hacer toda la vida lo mismo llegara a
cansarnos, hastiarnos y estancarnos, perdiendo vigencia y valor actual los
productos y procesos de fabricacin.
Sera un aburrimiento, un fracaso en la prctica, una cosa muerta.
Est abocada al fracaso rotundo, pues le pasaran por encima las empresas de la
competencia al avanzar con su creatividad: quedara anticuada y obsoleta.
Se comprime, se encapsula, se encasilla, se lentifica, no evoluciona, e
indudablemente termina por retroceder, convirtindose en un museo obsoleto del
pasado.
UNA EMPRESA SIN CREATIVIDAD ES COMO
Un tronco que se convierte en ceniza; agua estancada que se evapora o se
pudre con el tiempo.
Tanto en la expresin directa como en la analgica la carencia de creatividad en
la empresa aparece claramente como el mecanismo de su envejecimiento y
desaparicin por el paso del tiempo ante la dura y agresiva fuerza de la
competitividad.
Estancamiento, desertizacin, falta de vida, energa y combustible para
avanzar son imgenes que concuerdan con la anttesis de lo que es la creatividad.

50
IACAT
Dr. Prado
VII.- FRENOS Y RESISTENCIAS A LA

CREATIVIDAD
EN
LAS ESTRUCTURAS PSICOLOGICAS Y
ORGANIZATIVAS.
La creatividad es vital para la organizacin, como piensa este grupo de hombres de
empresa conscientes por propia experiencia de lo que es y representa la creatividad
Por qu tiene ms vigencia la prctica creativa e innovadora en la misma? Qu
obstculos se oponen a su aplicacin? Qu fenmenos, y factores frenan e impiden el
desarrollo de la creatividad empresarial?
A juzgar por las opiniones de estos mismos empresarios los factores obstaculizantes son
excesivamente varia dos y numerosos.
Dejemos de lado el hecho de que el personal est muy mermado de iniciativa y
creatividad o mejor est habituado a su ausencia, a su menosprecio como cosa de locos
o de artistas improductivos; en el mejor de los casos no sabe lo que es ni cmo funciona
ni se prctica.
Dejemos de lado el hecho de que el pensamiento divergente se machaca en las
instituciones cerradas, rutinarias y uniformadoras como son las educativas, las
familiares, las religiosas, etc., que no toleran la diversidad ni la divergencia.
No olvidemos tampoco que el ser humano psicobiolgicamente es un animal de
costumbres, que encuentra su seguridad personal en la rutina de los hbitos que facilitan
los comportamientos y la comunicacin, eludiendo el esfuerzo de pensar y decidir por s
en cada situacin, y el riesgo de equivocarse y ser castigado con desviaciones o
innovaciones de cuo personal respecto a lo que es norma habitual en el contexto
sociocultural en que vive.
Veamos simplemente qu fenmenos, razones o factores impiden en las organizaciones,
las instituciones y las empresas una accin creativa indispensable para mantener el
mnimo de variacin, cambio y mejora que toda organizacin
y empresa precisan para estar al da en un mundo de avance rpido y continuo, en una
poca de agudas crisis en muchas reas de la actividad humana, en unos momentos en
los que la gestin organizativa y empresarial se est modernizando, tecnificando o/y
humanizando en todas sus reas: directiva, planificadora, productiva, financiera,
publicitaria, comercial, personal, etc.
Analizaremos primero los factores personales o propios de las personas, y, despus, los
estructurales o propios de la organizacin, del estilo de direccin, de los hbitos y
normativas de las empresas e instituciones.
5.1.
FACTORES
OBSTACULIZANTES
PSICOLOGICA PERSONAL
DE
INDOLE
Los rasgos de personalidad, los hbitos, mentales, los malos aprendizajes del personal
desde el que manda al que obedece, desde el director general al ltimo empleado suelen
ser proclives a un rechazo del pensamiento creativo y de la accin innovadora. De tal
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Dr. Prado
modo estos factores se han ido grabando en el individuo, a lo largo de la vida de tantos
aos y de tantas conductas reiterativas, que su eliminacin o reduccin constituira una
difcil y largusima operacin de desaprendizaje y descondicionamiento.
Lo que se ha aprendido durante tantos aos y con tan dilatada prctica, no se puede
desaprender en unas horas. Requiere programas largos y bien planeados de
reentrenamiento en destrezas y actitudes que estn como esclerotizadas, paralizadas e
intiles, y necesitan una rehabilitacin laboriosa para lograr ponerlos en
funcionamiento.
5.1.1. HABITOS MENTALES OSBSTACULIZANTES
Entre los malos hbitos mentales opuestos a la creatividad que podemos definir como
pereza o arteriosclerosis intelectual citamos:
a) El miedo a equivocarse, que impide pensar con libertad.
b) La falta de agilidad y rapidez, para pensar muchas cosas al mismo tiempo sobre un
mismo asunto.
c) La falta de costumbre de relacionar unas cosas con otras, unos fenmenos e ideas con
otros parecidos o muy distintos y distantes, rasgo constitutivo de la creatividad como
creacin y producto.
d) El temor a descubrir problemas, plantearlos sin reparos, as como la falta de hbito de
tratarlos serena y objetivamente.
e) El afn de repetir y reproducir lo que otros piensan o dicen, lo que ya se sabe, en vez
de indagar lo que se desconoce.
f) El ver todo slo bajo un nico prisma o perspectiva el dinero o la rentabilidad
econmica, como si no hubiera otras perspectivas: la belleza, el placer, el esfuerzo, la
comunicacin, la aventura, el juego.
g) La incapacidad de soportar mentalmente:
Lo absurdo, buscando su sentido.
Lo incoherente, dndole cohesin y estructura.
Lo ambiguo, encontrndole sus coordenadas de claridad y estructura.
Lo complejo y catico, ponindole simplicidad y orden.
Lo nuevo, buscando sus conexiones con lo viejo. Siendo estos elementos
caractersticos de la creatividad como originalidad.
h) La tendencia mental a la rutina, a no pensar en cmo modificar, transformar o
mejorar lo dado, lo problemtico o lo normal.
i) La apata o desgana del intelecto que no excita su curiosidad por ejercer su funcin
bsica -saber- ni lo incita a preguntar inteligentemente sobre lo que le rodea, o lo que no
sabe de la realidad.

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j) la satisfaccin orgullosa de que en su departamento todo funciona bien, no hay

deficiencias ni problemas, porque no ha afinado su sensibilidad para percibirlos y su
inteligencia creadora para superarlos.
k) La falta de imaginacin para soar y suponer algo distinto de lo que la realidad
impone (Realismo pedestre).
l) Las estereotipos que fijan las ideas, los opiniones y las formas de comportamiento,
dificultando su modificacin.
m) Las sinapsis neurolgicas no dejan pasar fcil ni libremente a las informaciones que
no son comunes, como en el caso de las ideas creativas y originales, pues las conexiones
sinpticas son como caminos pateados que resaltan en el paisaje.
n) El riesgo intelectual de abandonar el terreno slido y estable de las certezas, las leyes,
los principios, y los conocimientos dados; el ser capaz de imaginar que pasara si nadie
tuviera ms de medio metro de altura o si no funcionara';.: la ley de la gravedad, o si
tuviramos alas como los pjaros etc.
) La costumbre, el "yo siempre lo he hecho o he visto hacer as y ha resultado bien.
Por qu cambiar?" es ms fcil y econmico, exige menos esfuerzo seguir el camino
trillado de la costumbre, en lucrar de abrir nuevos caminos por terrenos irregulares y
difciles.
o) La experiencia, lo que se ha vivido o pensado con anterioridad, aunque no sea tan
firme y estable como el hbito o la costumbre. "Los antecedentes relativos al problema,
las antiguas formas de resolverlo y el encadenamiento de ideas automticas. (...) ponen
una gran fuerza de cohesin (...) quedan fundidos en una masa compacta y agobiante
como una losa de plomo", dice AZNAR.
p) La "viscosidad" creatividad - juicio, consistente en que casi antes de que nazca una
nueva idea o iniciativa, se juzga, se critica, y, se suele rechazar sin analizar sus
posibilidades y ventajas y la forma de ponerla en prctica con acierto. De aqu que la
regla de oro de la creatividad para OSBORN sea la posposicin de la crtica, la
separacin del momento de creatividad del de la valoracin de lo creado.
q) La actitud de experto, del que piensa que las cosas son como han sido hasta' hoy, de
acuerdo con el conocimiento cientfico, lo que inhabilita para concebir nuevas ideas y
principios. BELL lo afirma con claridad respecto a su invencin del telfono: "Debo
justamente mi descubrimiento a mi ignorancia sobre la electricidad. Jams se le
habra ocurr do a un electricista la peregrina idea de emprender unos
experimentos como los que yo hice. La pretensin de crear una corriente elctrica
sobre una placa metlica por medio de la voz humana habra sido juzgada como
quimrica por cualquier especialista en electricidad".
5.1.2.- ACTITUDES Y RASGOS DE PERSONALIDAD OBSTACULIZANTES
Entre las caractersticas de personalidad o la manera de ser de los directivos y jefes que
constituyen una rmora para la creatividad podemos sealar:

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a) La existencia de una notoria inseguridad personal y la desconfianza en su propio

valor respecto a las tareas de gestin.
b) El gusto excesivo por el orden, la lgica y la planificacin.
c) El dogmatismo: el no admitir ms ideas que las suyas; el mantener unas ideas fijas e
inamovibles.
d) El afn de imponer las propias opiniones y posturas, sin ser capaz de escuchar y
asimilar las de los dems.
e) La ausencia de intereses variados, de sensibilidad para lo artstico y de sentido del
humor.
f) Es caso o nulo aprecio e inters por cambiar lo que le rodea, por otras cosas nuevas,
quizs ms satisfactorias.
g) La ausencia de una informacin y formacin profunda en la Psicologa aplicada a la
direccin y en el desarrollo de recursos humanos, especialmente por lo que respecta al
desarrollo de la creatividad.
h) La ausencia de conviccin y fe en el propio trabajo.
i) La preocupacin excesiva por la accin y los resultados sin atender a las vivencias, la
reflexin y las relaciones personales.
5.2.- FACTORES OBSTACULIZANTES DE LA CREATIVIDAD EN

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Cuando nos referimos a los elementos estructurales, nos referimos a aquellas normas,
comportamientos, formas de trabajo y relacin, modos de dirigir y tomar decisiones que
se caracterizan siempre o en la mayora de los casos por manifestaciones estticas,
autoritarias e insensibles para el fenmeno creativo e innovador.
Los consideramos como muy nocivos, dado que estn operando sobre el personal de
modo permanente.

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ELEMENTOS
CONTRAPRODUCENTES
a) La preponderancia de una comunicacin
unidireccional de los jefes a los
inferiores: aquellos piensan, deciden,
planean y estos escuchan y ejecutan, sin
aportar sus ideas, sus iniciativas y sus
crticas.
b) La ausencia de mecanismos y reuniones
para la participacin, la iniciativa de los
distintos
miembros,
grupos
y
departamentos.
c) La normativa y funciones fijadas,
escritas e inamovibles, por su fuerza
coercitiva,
aunque
sean
contraproducentes en determinados
momentos, el empleado no se las salta
por temor.
c)
d)
e)
f)
g)
La falta de delegacin
de funciones que hace
que todo recaiga en el
jefe, que de este modo
no tiene tiempo para nada: ni para pensar ni
distraerse.
La existencia de una estructura excesivamente
jerarquizada con demasiados escalones que di
ficultan la comunicacin
e impiden a los de abajo,
-la mayora-, tener iniciativa tomar decisiones,
etc.
La falta de planificacin
del desarrollo de los recursos humanos que se tie
nen, especialmente el ingenio innovador, de los
miembros ms inquietos, creativos e inconformistas.
La existencia de un clima
de prisa de falta de tiempo
de angustia* por el trabajo, de miedo a los jefes,
de rigor y formalismo en las
relaciones.
La falta de recursos econmicos y de inters en su aplicacin al desarrollo creativo, conscientes y seguros
de su gran rentabilidad.
Dr. Prado
ALTERNATIVAS
SUPERACION
a)
DE
Multiplicar las reuniones abiertas de

informacin en las que los jefes dominan bien
las tcnicas de interrogacin y el Torbellino de
Ideas base de una comunicacin y participacin
colectiva.
b) Introducir una direccin participativa en la que los

distintos departamentos administren sus recursos,
propongan sus planes y objetivos y los controlen.
Proponer una normativa mnima y clara, as como
crear un clima de iniciativa para concebir si las
circunstancias aconsejan algo mejor.
c)
Preparar una eficaz distribucin de funciones, responsabilidades y poderes entre todos

los subordinados.
d)
Simplificar el organigrama y
agilizar la comunicacin vertical y horizontal, y la toma
de decisiones.
e) Programar estudios de diagnstico y planes de formacin, actua

lizacin del personal, especialmente de los mandos intermedios: desarrollar crculos de
calidad y equipos creativos para impulsar la innovacin participativa desde cada taller o
departamento.
f) Crear un clima y estilo de comunicacin espontneo, abierto,
desinhibido, informal, sereno,
rico en ideas y eficaz en la
decisin y la ejecucin.
g) Experimentar un plan piloto de
desarrollo mnimo de la creatividad empresarial, basado en
la formacin de facilitadores
de procesos creativos.

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Si quisiramos resumir brevemente en un esquema cuanto se ha sealado como

obstaculizadores del desarrollo creativo innovador propondramos este:
Obstaculizadores del desarrollo creativo innovador.

1.
2.
PREDISPOSICION NEGATIVA 0 DESCONOCIMIENTO E INDIFERENCIA HACIA LA CREATI

VIDAD.
FALTA DE ACTUALIZACION DE LAS CAPACIDADES DE INTELIGENCIA CREADORAS Y DE LA
PERSONALIDAD INNOVADORA.
3.
AUSENCIA DE RECURSOS Y CONOCIMIENTOS TECNOLOGICOS PARA EL DESARROLLO

CREATIVO INNOVADOR (DINERO/EX TOS)
4.
5.
6.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA JERARQUICA

ESTILO DIRECTIVO AUTORITARIO Y NO PARTICIPATIVO
FALTA DE DELEGACION DE FUNCIONES E INICIATIVA.
7. CLIMA 0 AMBIENTE DE COMUNICACION DE ARRIBA ABAJO, DE FOPMALIDAD Y FRTAL DAD

EN LAS RELACIONES.
Dejemos que los hombres de empresa expresen con sus propias palabras las razones por
las que no suele hacer creatividad ni en la empresa ni en las organizaciones.
MOTIVOS DE RESISTENCIA A LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Por ser inasequible el jefe al personal.
Por minusvalorar las ideas de los subordinados.
Por el exceso de rutina, pues acuciados los jefes por los pequeos problemas
diarios no pueden atender a una
planificacin de mejora.
Por falta de iniciativa del personal, carente de incentivos y motivacin para
asumirla.
Porque no se valora la investigacin y el tratamiento cientfico sistemtico
(objetivo, lgico) de los procesos
Por exceso de prisas en el trabajo, por multiplicidad de funciones en el
directivo, que ocasionan falta de tiempo para reflexionar, planificar, buscar,
formar, estimular inquietudes, acoger y potenciar iniciativa

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VIII. PELIGROS E INCONVENIENTES

QUE PODRIA GENERAR
LA CREATIVIDAD
EN LAS ORGANIZACIONES
La creatividad no es en s misma una panacea, si bien es un recurso mental
indispensable para un buen funcionamiento personal en las ms diversas situaciones
vitales de cualquier persona.
El exceso de creatividad e imaginacin sin el complement de la planificacin, la lgica
y la racionalidad para llevar a cabo las sugerencias imaginativas, puede constituir una
evasin de la realidad, un peligro real, pero fcilmente soslayable, asocindose a otras
personas con un fuerte dominio del orden, la sistemtica y la pro- gramaticidad.
De cualquier forma, la creatividad y fantasa es muy escasa en la mayora de las
personas y de las instituciones y, por supuesto, en la gestin organizacional y en la
empresa encuentra tantos obstculos y resistencias para que aparezca y se signifique,
que no tiene sentido hablar de los peligros e inconvenientes que puede generar.
Es como si a una persona con escasa visin, le habla ramos de los peligros de la buena
vista. Parecera un absurdo, un despropsito o una irona cruel, mxime si no tienen
posibilidad de recuperar su visin.
Por fortuna, la creatividad, hoy ausente de la mayora de las organizaciones, puede
recuperarse e introducirse con relativa facilidad.
Sus ventajas y aportaciones son tan notorias como hemos resaltado en otro epgrafe, que
su implantacin en la accin empresarial y en la gestin se ir poniendo, por la fuerza
de la razn y la necesidad, bajo las frmulas de desarrollo del pensamiento divergente y
de las tcnicas creativas de los directivos y mandos para su prctica en los distintos
departamentos o de creacin de crculos creativos de calidad, sacndole rentabilidad
inmediata a la inversin en programas de desarrollo creador.
Ms que de peligros de la creatividad haba que hablar de limitaciones en su aplicacin
inadecuada de un conocimiento acertado de cmo aplicarla distintos problemas y
situaciones.
Veamos alguna limitacin y cmo superarla.

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La creatividad ha de estar lo suficientemente desarrollada como para encontrar antdotos

y soluciones a cuantos peligros, inconvenientes o limitaciones pueda ella misma
generar. Este es un ejercicio elemental de creatividad: encontrar muchos recursos para
obviar y contrarrestar los peligros o inconvenientes de una solucin tan eficaz para la
modernizacin de las organizaciones como puede ser la misma creatividad.

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Recomendamos que al anlisis y comprensin de la propia empresa, organizacin e

institucin se apliquen en cada una de sus instancias, elementos, recurso, componentes o
problemas, las cuatro modalidades del pensar convergente, analtico-crtico, y del
pensar divergente --innovador, imaginativo-- , como mecanismo equilibrador de las
desviaciones de la mentalidad excesivamente dogmtica y conservadora, apegada a lo
dado, y de la imaginativa o fantstica que se aparta de la realidad, olvidndose de
descender o regresar de nuevo a ella, como hemos indicado en otro captulo.

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X. MOTIVOS PERSONALES Y
ORGANIZACIONABLES
PARA LLEVAR A CABO
UNA OPERACION DE CREATIVIDAD

EN LA EMPRESA Y EN LAS
ORGANIZACIONES
1. Los directivos, los empresarios, los mandos intermedios los empleados, se podra
asegurar con toda propiedad, de acuerdo con la psicologa de la creatividad que estn
mancos o cejos del cerebro ; su hemisferio derecho, residencia del pensamiento plstico,
sensitivo, creador, esta atrofiado, no funciona o lo hace a duras penas.
2. Lo mejor de las operaciones mentales: Los factores de creatividad esta
desaprovechado: su rentabilidad en el funcionamiento personal y profesional es elevada.
3. Ser creativo significa actualizar los propios talentos y capacidades, ser uno mismo,
diferenciarse de los dems y, sobre todo, distinguirse del animal, que slo sabe repetir,
incapaz de crear nada distinto a lo existente.
4. Ser inteligente significa emplear la inteligencia total no solo la lgica sino tambin la
creativa, adaptarse al cambio y preverlo, y resolver cuanto problema se presente.
5. El avance de la humanidad en la tcnica, en el arte, en la produccin, en las formas de
trabajo de vida y de ocio ha sido fruto de la imaginacin creadora. El progreso de las
organizaciones ser fruto tambin de la creatividad.
6. La aceleracin del progreso es tal que de no operar creativamente estaremos personal
y organizativamente arrastradas por el mismo, sojuzgadas y dominadas por l.
7. En una poca de crisis aguda y dificultades crecientes , en todas las ordenes de la vida
es urgente agilizar la imaginacin creadora de todos los miembros de la organizacin
para encontrar salidas y alternativas luminosas, tiles, atractivas y eficaces para crear
una nueva orden lo ms satisfactorio posible para todos.
8. Las llamadas de los hombres de empresa, de los polticos y de los intelectuales a la
estimulacin de la imaginacin creadora cada da ms frecuentes.
Bastan estas citas:
Una crisis como la que actualmente atraviesa el mundo - y no solo Espaa - es de naturaleza muy
compleja y no va a resolverse mgicamente". "Todo ello nos incita a la accin creadora, al
profundo compromiso social del trabajo, a estimular nuestra imaginacin como pueblo que ha
madrugado ms que ningn otro a romper el alba de la historia y a brindar a los dems
horizontes nuevos y llenos de promesas" (Mensaje de Navidad de S.M. el Rey Juan Carlos I, 25XII- 1.979).

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"La salida de la crisis actual, segn J.M. Ruiz Mateos, Presidente de Rumasa, est condicionada
a tres factores: Trabajo duro, serio y responsable, imaginacin constructiva y fe en el futuro"
(Declaraciones a pueblo 18 a 1.982).
F. MITTERRAND: el contenido del informe - discurso del Estado Francs-en la Conferencia de
Jefes de Estado de pases industrializados de abordar una crisis econmica que "pueda quedarse
atrs si creemos en nuestro propio futuro, si rechazamos la fatalidad que esteriliza los numerosos
talentos y capacidades de creacin que podran unirse aL.GONZALEZ SEARA: "Inmersos en un vertiginoso y universal proceso de cambio, empeado
nuestro tiempo histrico en conseguir unas formas humanizantes del desarrollo cientfico y
tecnolgico, se precisa una mayora creadora y progresista , abierta al futuro que pueda conducir
ese cambio" (Una mayora para cambiar, El Pas, 19 de Junio de 1 .982) .
FELIPE GONZALEZ: "La tarea de un Gobierno de izquierdas es buscar las nuevas formas del
cambio y en eso tenis mucho que hacer los escritores" (En una reunin con intelectuales
espaoles de discusin de la poltica cultural socialista del Fu-turo. El pas 18 de junio de 1.982).
F. FERNANDEZ ORDOEZ: La palabra es participacin sobre todo en cultura, "La cultura es
participacin y este es un reto planteado no slo en Espaa si_ no en todo Occidente. Yo creo en
una sociedad de Hombres cultos, con capacidad de creacin". (Entrevista del pas, 20 de mayo
de 1 .982) .
RODRIGUEZ SAHAGUN: La clave de la eficacia de una empresa la cifra entre otros factores
en "un cambio de actitud de los protagonistas del sistema", en "unos empresarios decididos y
creadores", unos empresarios imaginativos para innovar nuevas tcnicas, conquistar nuevas
mercados y crear nuevas empresas y puestos de trabajo"..., asumamos cada uno la parte que nos
toca en la tarea colectiva de intentar superar la crisis econmica que padecemos con ms
iniciativa y creatividad, ms trabajo, mayor productividad y ms competencia". (La empresa en
una economa en libertad, la Voz de Galicia, 16 de Enero de 1.982).
J.I. SANTOS LAGO (DEL CeDeTi):(Centro para el Desarrollo Tecnolgico Industrial) : La
empresa Gallega necesita innovacin tecnolgica (La Voz de Galicia 8 de Abril de 1.982).
L.TINDEMANS: En la entrega del Premio Carlomagno al Rey Juan Carlos: "Sin duda
nuestros pases sacan fuerzas de sus tradiciones y su historia, pero lo que asegura su
porvenir es la imaginacin poltica, la innovacin tcnica y la audacia" (Mayo 1.982).
9. El liderazgo propio del siglo actual en la poltica, el arte, la cultura y las

organizaciones reclama ideas nuevas y atractivas, sensibilidad a los problemas y a la
comunicacin, participacin democrtica en los procesos, e ideales encarnables y
utopas ilusiona- doras operacionalizables, cualidades imposibles en una personalidad
fuertemente creativa.
10. La creatividad aplicada de todos los miembros de la organizacin representa una
intervencin permanente de crtica y de generacin de alternativas de mejora en
las distintas situaciones y departamentos.
11. Una empresa internacional en vanguardia la Rand Corporation tiene en sus oficinas
de colocacin este letrero:
Si Vd. es capaz de imaginar que un rbol puede volar, tendr un puesto en nuestra
empresa.
Toda empresa u organizacin puede tener directivos y empleados con capacidades de
imaginacin aplicada desarrollando programas de creatividad.
12. Una firma Japonesa de gran importancia dedica 5 ingenieros slo a pensar
ingeniosa, imaginativa y creativamente. Los directivos estiman que es la mejor
inversin.
Cualquier empresa u organizacin, por pequea que sea, puede dedicar un tiempo diario
o semanal a pensar imaginativamente como funcionar del modo ms eficaz y rentable la
implantacin de un equipo creativo.
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13. Una institucin de ahorro de accin en una pequea ciudad increment su pasivo en
un ao en 175 millones superando incluso lo previsto, despus de aplicar las diversas
alternativas generadas en un Stage de creatividad.
14. En la formacin del directivo de organizaciones en universidades tan prestigiosas
como Harvard y el M.I.T. El desarrollo del potencial creador tiene una funcin
primordial en sus programas.
15. Todos los profesionales que han desarrollado su potencial creador mediante
programas especficos, han mejorado notablemente su eficacia en el logro de sus
objetivos y en el desempeo de sus funciones, segn la investigacin.
16. Empresas en bancarrota, compradas- en plan de saldo, han logrado ponerse al frente
de la competencia con una fuerte inversin en recursos creativos: lograron estar en
vanguardia con nuevos sistemas de organizacin, produccin, marketing, relaciones
humanas, publicidad, etc. Cualquier empresa puede adelantarse a la crisis y prevenir la
ruina potenciando ingeniosamente nuevas formas de funcionamiento.
17. La creatividad representa formas ms giles de pensamiento, de gestin, de
comunicacin y de resolucin; stas son indispensables para el directivo.
18. El esquema de la aceleracin temporal del progre-so creativo en la Historia se est
incrementando cada da: en los ltimos 20 aos se ha avanzado ms que en los 20
ltimos siglos (ver esquema grfico).
19. Hace 30 aos apenas se hablaba de creatividad, se escriba muy poco sobre el tema y
el nmero de tcnicas creativas no pasaba de dos o tres (Brain-Storming de Osborn y
sinctica de Gordon).
Hoy el nmero de publicaciones y de investigaciones sobre creatividad, tecnolgica
didctica para su estimulacin y el contingente de especialistas son tan grandes que la
seguridad de su aplicacin eficaz en los distintos campos de actividad humana y
profesional est prcticamente garantizada (Ver esquema grfico: "Evolucin Histrica
del movimiento creativo").

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20.- Quizs la razn ms poderosa de todas para instaurar un programa de creatividad

en las organizaciones empresariales y de otra ndole resida en la inusitada y gratificante
gama de sensaciones que se experimenta en los procesos imaginativos como:
Diversin y agrado.
Juego y riqueza de pensamiento.
Desinhibicin y libertad interior al incrementar casi indefinidamente las
opciones tericas.
Comunicacin natural, e integracin en el equipo.
Efectividad, esfuerzo y placer en el trabajo.
Estas impresiones suelen ser muy comunes en cuantas personas y profesionales
participen en programas de creatividad, sin distincin de sexo ni de edad.
2. OBJETIVOS DE UN PROGRAMA DE CREATIVIDAD

2.1. DESARROLLAR EL GRAN POTENCIAL DESCONOCIDO DE LA
PERSONALIDAD CREADORA.
Incrementar la propia creatividad.
Desbloquearla ya actualizarla en cada momento.
Romper malos hbitos mentales de pereza, rutina, cerrazn.
Desarrollar nuevos lenguajes creativos: plsticos, imaginativos, sonoros, etc.
2.2. CONOCER sistemticamente varias tcnicas y procedimientos creativos y
aplicarlos en el trabajo y en la vida:
Para una mayor participacin (T.I.)
Para hacer las reuniones ms dinmicas (T.I.)
Para confrontar los problemas con eficacia (S.C.P.)
Para encontrar soluciones a problemas muy difciles (S.I.P.)
Para abrir nuevos cauces a la empresa en crisis (T.I.)
Para innovar participativamente (T.I.)
Para saber preguntar, buscar y encontrar (I.D/C. MATRIZ)
Para saber relajarse, desbloquear la mente y liberar la fantasa (R.I. Sinctica,
analoga, metamorfosis total).
Para crear nuevas ideas, alternativas y empresas (TI.C-S) .
Movilizar los variados recursos de la personalidad humana.
Tener otras perspectivas y puntos de vista nuevos sobre los objetos, las personas
y las organizaciones.
Enriquecerse con las ideas e ingenio de todos.
2.3.- Aplicar los distintos procesos y tcnicas en la organizacin y comprobar sus
resultados:
Experimentar cientficamente.
3.- OBJETIVOS DE UNA OPERACION DE CREATIVIDAD

EMPRESARIAL
La implantacin de un programa de creatividad en la empresa la organizacin tiende a
varios objetivos:
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1. Incrementar la fabricacin de ideas, productos y de servicios, mejorar los procesos y

preparar campaas imaginativas de publicidad, de imagen, de renovacin. Esto fue la
obsesin de los aos 60.
2. Incrementar el potencial humano del personal mediante la formacin y el
entrenamiento. Este objetivo fue preocupacin preferente en los aos 70.
3. Mejorar los sistemas de comunicacin y funcionamiento de los equipos, para
incrementar la calidad de los procesos, de los productos y de la propia vida en la
empresa y fuera. Este es un objetivo determinante en la dcada de los 80: implantar
equipos creativos y/o crculos creativos de calidad.
4. Promover la adaptacin personal y organizativa estimular la innovacin originaria
anteponindose al cambio.
En el esquema adjunto se visualiza este proceso de la tendencia en las preferencias y
metas de una creatividad empresarial, los objetivos primeros son subsumidos en los
siguientes de categora y eficacia superior.
Segn Aznar, "la empresa (la administracin, los institutos de Formacin Social, los
centros de investigacin...) aspira, ante todo, a formar unos individuos y no busca en
absoluto obtener resultados, no pide ideas". "No pide cosas, pide formar, transformar
los hombres"( ).
Con ellos vienen las ideas, la calidad de los productos, la solucin de los problemas, la
innovacin, la mejora de la organizacin de modo permanente.
La inversin ms rentable para la empresa est en la capacitacin y actualizacin de su
personal, y, prioritaria y preferentemente, en el desarrollo de su potencial creador,
innovador y transformador canalizado a travs de los crculos de calidad y/o de los
equipos creativos, purs la incidencia de la formacin se traduce directamente a la
accin y trabajo diario de cada departamento o seccin.
ESQUEMA DE ORDENACION DE OBJETIVOS DE UNA OPERACION
EMPRESARIAL
OPERACION
OBJETO
DECADA
1.
PRODUCCION
IDEAS Y PRODUCTOS
LOS AOS 60
2.
FORMACION
LA MENTE Y LOS INDIVIDUOS.
LOS AOS 70
3.
COMUNICACION
4.
INNOVACION INSTI TUCIONAL
EQUIPOS CREATIVOS. CIRCULOS DE CALIDAD
. LA ORGANIZACION EN SI
LOS AOS 80
LOS AOS 80

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4.- VALORACIONES POR DISTINTOS COLECTIVOS DE

LA CREATIVIDAD
De acuerdo con el esquema grfico, los ndices de valoracin del inters despertado y de
la utilidad de los programas de creatividad son francamente positivos entre todos los
profesionales.
Las limitaciones en que los participantes ven a la dimensin de aplicacin y utilidad son
debidos fundamentalmente a que los programas valorados han sido breves en tiempo y,
por tanto, ms de sensibilizacin que de entrenamiento.
El desarrollo de un plan de entrenamiento ms largo, capacita amplia y profundamente
a cada participante, hara que stos vieran ms clara su incidencia y utilidad prctica, al
ser capaces de aplicar con relativa facilidad y seguridad las distintas tcnicas en las
distintas situaciones profesionales. La supervisin de su aplicacin servira de valioso
apoyo a una aplicacin acertada y continua.
A continuacin, se recogen algunas impresiones personales de los participantes
expresadas verbal y grficamente:

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XI. CIRCULOS CREATIVOS DE CALIDAD

PARA LA EMPRESA
MODERNA
Los crculos creativos de calidad son una novedad eficaz en la empresa Europea. Ya
estn fuertemente implantados en Japn y USA. Algunas empresas espaolas en
Vanguardia los estn introduciendo.
Segn J. Choves "aportan una solucin preocupados por la eficacia y por la
competitividad"; con ellos se est abordando el problema clave de: Producir mejor y
ms barato enfrentando el triple desafo de la competencia, de la subida de costes y de
las exigencias humanas de los empleados.
Con ellos estn consiguiendo entre otros interesantes resultados:
Una mejor comunicacin en cada departamento o ta11er.
Mejor coordinacin inteligencia ante distintos departamentos.
No se espera a que lleguen los problemas al empresario o jefe sino que se
abordan con ingenio y dinamismo, cuando aparecen.
El personal encuentra en ellos cauces de renovacin y perfeccionamiento,
sin necesidad de gastos en programas de formacin.
Los niveles de calidad y rendimiento son notoriamente superiores sin
gastos adicionales.
1. CONCEPTO DE CIRCULO DE CALIDAD

En que consisten los crculos creativos de calidad?
Son reuniones de personal voluntario en cada departa ment o taller, que
peridicamente se realizan para tratar problemas, mejorar sistemas de productividad,
de seguridad, de publicidad, etc., establecer estrategias de accin, definir objetivos y
ejecutar su desarrollo, evaluar la eficacia.
Segn Chove, "un crculo de calidad es un pequeo grupo compuesto de cinco o diez
voluntarios pertenecientes a un mismo taller u oficina".
"Animado por el responsable jerrquico, el crculo se rene regularmente a fin de
identificar, analizar, resolver los problemas de calidad o de otro tipo de (seguridad,
productividad, etc.), que los miembros encuentren en su propio trabajo.
Gracias al trabajo en grupo, elaboran una solucin, controlan su validez y proponen su
aplicacin".
En sntesis, podramos decir que:

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Los crculos de calidad son modelos que coordinan e integran la dinmica espontnea
de la comunicacin con la accin efectiva de un trabajo de productividad ideativa, de
planificacin y de eficacia. Clima abierto, agradable y liberador, pensamiento grupal
creador, junto a soluciones eficaces de mejora en lo que al grupo preocupa son los tres
elementos indispensables del circulo creativo de calidad.
Crculo implica igualdad, circulacin libre de ideas, sugerencias, emociones...
equidistancia del centro (jefe) que no muestra preferencias ni discriminaciones,
movimiento y libre iniciativa, accin que nunca termina o no se sabe dnde termina, o
que contina siempre a la bsqueda de nuevas mejoras de perfeccin.
Creativo supone una puesta en marcha de la parte de la mente humana ms rica, fuente
de todo progreso cultural, cientfico y artstico, una prctica de innovacin continua, un
afn investigador, una rotura de ru tinas, una apertura a lo desconocido, una serie de
tcnicas y procedimientos de desarrollo de la imaginacin en todos los pases.
Calidad significa excelencia y perfeccin, exquisitez ms que cantidad, delicadeza y
sensibilidad, privilegio de minoras selectas, mejora y mejora, superacin de lo
imperfecto, lo inacabado o lo defectuoso: siempre o casi siempre se puede mejorar o
elevar la calidad de un producto o de una persona: todo es perfectible, por ms perfecto
que sea.
2.- EFICACIA DE LOS CIRCULOS CREATIVOS DE

CALIDAD
Los crculos de creatividad tienen incidencia muy diversa y amplia pese a su aparente
elementalidad: ellos afectan a las personas (del jefe y de los trabajadores), a su
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mentalidad y procesos de pensamiento, al tipo de relacin e intercambio entre ellos, al

clima y eficacia del grupo , al producto o servicios que desarrollan.
ESQUEMA DE LA EFICACIA DE LOS CIRCULOS CREATIVOS DE

CALIDAD EN LA EMPRESA
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CHOVE describe as los principales resultados de los crculos de calidad:

1. Mejora de la formacin del personal. La puesta en marcha de los crculos de
calidad necesita una formacin previa del personal para el trabajo en grupo, la
creatividad, la utilizacin de instrumentos de anlisis del tratamiento de los
problemas (presentacin de los datos, grficos de Pareto, diagrama de causaefecto, medios de control y de experimentacin, etc...). Esta formacin llega a
ser permanente en el seno del crculo, contribuyendo al aumento de las
calificaciones y facilitando la promocin.
2. Garanta de la calidad del producto o servicio. El primer objetivo es la
calidad del producto o servicio, porque una produccin es vlida en funcin de
su calidad, lo que conduce a cada uno, cualquiera que sea su tarea, a buscar la
calidad en su propio trabajo. Al profundizar los mtodos de control y al buscar la
mejora de los medios y una mayor precisin de los objetivos, el crculo conduce
a una verdadera garanta del producto en el nivel elemental de la produccin.
3. Mejora del rendimiento de la empresa: la calidad sus capacidades humanas.
Esta revalorizacin del hombre en el trabajo, se traduce en una clara
disminucin de la tasa de absentismo. Las relaciones jerrquicas basadas en el
intercambio de informaciones, de ideas y de experiencias, enriquece la
comunicacin interna y mejoran el clima en la empresa.
4. Mejora del nivel de vida. Si admitimos que la produccin y la distribucin
econmica de productos o servicios adaptados a las necesidades de los
consumidores es una condicin esencial de poder adquisitivo y del nivel de vida.
La bsqueda participativa de la productividad y de la calidad que propone el
mtodo de los crculos de calidad constituye la mejor frmula para conseguirlo.
3.- INTRODUCCION DE LOS CIRCULOS CREATIVOS

DE CALIDAD
1. E1 compromiso claro, decidido y permanente por parte de la direccin: se suelen
instalar con facilidad cuando el personal encuentra problemas en su trabajo, pero
no duran ms que hasta que los problemas se resuelven a no ser que "la jerarqua
y los servicios no compren den su sentido e inters, los acepten y sostengan su
accin".
2. La informacin detallada y la formacin en cascada, a lo largo de la lnea
jerrquica, mediante reuniones informativas, de dinmica grupal, y de
ejercitacin en tcnicas de creatividad y de solucin de problemas, para
habituarse al trabajo creativo y en grupo.
3. E1 papel activo e iniciador del mando es funda mental por lo que su
sensibilizacin y formacin en la funcin de animador de grupo y de tcnicas
creativas es requisito indispensable.
4. Un equipo asesor de asistencia y apoyo es indispensable para la implantacin y
seguimiento de los C.C.C. realizando estas funciones:
Informacin y formacin de los jefes.
Asistencia y supervisin en los procesos y actividades de instauracin de
los primeros crculos.
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Coordinacin del ensayo entre los distintos crculos y el equipo directivo

de la empresa.
5. E1 establecimiento en la empresa de una gestin y control eficaces de la calidad

es indispensable para engarzar con ellos los crculos de calidad, que son un
medio ms. La calidad, al mnimo costo, es un objetivo comn a todos los
departamentos y personal de la empresa por lo que siempre requiere la
confluencia de esfuerzos de todos.
CONCLUSION:
Organizaciones pblicas y privadas que conforman la vida humana: escuelas,
institutos, hoteles, municipios, hospitales, peridicos, radio, televisin, partidos
polticos, residencias de estudiantes o ancianos, etc.
Sus caractersticas de creatividad, comunicacin, iniciativa y participacin
abierta, y su sentido de eficacia constituirn una inversin eficaz de mejora
permanente de las instituciones.
4.- PLAN DE FORMACION PARA IMPLANTAR LOS

CIRCULOS DE CALIDAD EN LA EMRPESA.
Para introducir con xito los crculos creativos de calidad es preciso:
Desarrollar un plan bsico de formacin de los directivos y mandos, que
coordinen y faciliten la dinmica de los equipos creativos.
Un seguimiento y asesora del trabajo inicial de los crculos creativos de calidad
por el equipo de expertos.
El plan bsico de formacin se centrara en dos reas: la creatividad y la dinmica
grupal.
ESPECIALIZACION EN TECNICAS PARA EL DESARROLLO
Animar y dirigir los trabajos creativos del equipo.
Asistencia y supervisin del participante en sus primeras actuaciones con su
equipo.
ENTRENAMIENTO EN TECNICAS DE ACCION GRUPAL
1. Conocimiento de los procesos de formacin del equipo, anlisis de los distintos
roles, y e tilos del liderazgo.
2. Conocimiento y prctica de comunicacin efectiva en los grupos: escucha,
activa, discusin y toma de decisiones.
3. Preparacin de una reunin de trabajo en grupo y evaluacin de su desarrollo y
de la actuacin del jefe.
4. Prctica de observacin sistemtica y de animacin direccin de reuniones de
equipos de trabajo y de discusin.
La duracin mnima del programa se estima no inferior a 100 horas. En base a ellas y de
acuerdo con los precios de formacin del mercado se pueden estimar "grosso modo" los
costes del programa.

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LA EFICACIA DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD.

MEJORAN EL RENDIMIENTO GENERAL DE LA EMPRESA Y EL NIVEL DE LA CALIDAD DE LA
VIDA.
Todo al menor coste y con el mnimo esfuerzo. La deteccin de la causa antes de que
se acumulen sus efectos, permite una ganancia de tiempo, una disminucin de los
desechos, de los productos defectuosos y del esfuerzo.
La mejora de la productividad es significativa ya que la relacin entre inversin
realizada (en formacin, asistencia y tiempo empleado) y la ganancia obtenida es
habitualmente de uno a cinco, e incluso a veces ms de diez.
Mejora de clima laboral. Al tener un papel efectivo en la bsqueda de la calidad, de la
mejora de las condiciones de trabajo y de la productividad, el asalariado, que se siente
afectado, reconocido y considerado como persona participa en los resultados de la
empresa al desarrollar
Si la eficacia de los crculos de calidad es tan notoria Cmo se pueden implantar en
la empresa con garantas de xito? Qu requisitos se precisan? Qu retos representan?
Cada empresa ha de tener su propio proceso de implantacin, de acuerdo con su
amplitud (pequea, mediana, grande), y con la modernidad de organizacin, teniendo en
cuenta el estilo o estilos de direccin, la formacin y personalidad de sus directivos, as
como el clima de relaciones humanas y laborales.
Chove seala varios elementos que condicionan el acierto y xito de la introduccin
de los crculos creativos de calidad: La formacin previa del personal para el trabajo en
grupo, la creatividad, la utilizacin de instrumentos de anlisis del tratamiento de
problemas. Esta formacin debe ser especializada para el jefe.
Los crculos de calidad pueden y deben establecerse no slo en la empresa sino en las
distintas organizaciones.

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XII. LA COMPARACION LGICA

CREATIVA
1.- INTRODUCCION
La funcin comparativa es la base del juicio humano: cuando enjuiciamos algo de un
objeto o persona, no hacemos ms que afirmar o negar que una cualidad existe en l o l
carece de ella: As en "El ladrn empuaba un Machete" se asegura la existencia del
ladrn y del machete unidos por la accin de un verbo empuar determinante del tipo de
relacin o unin entre ambos: lo empuaba, lo arrojaba, lo elevaba, era golpeado con l
son "variantes de relacin que se podran multiplicar indefinidamente empleando
cualquier verbo del diccionario o sugerido al azar, esto nos llevara sin duda a relaciones
inusuales o extraas, que no suelen ser las que de ordinario estamos acostumbrados a
ver, es decir, a situaciones originales, creativas o fantsticas, como por ejemplo:
El ladrn era un "machete"

El Machete es un ladrn
El ladrn mascaba su machete
El ladrn beba su machete
El ladrn se trago su machete
El cuerpo del ladrn se bebi el machete
el ladrn perdi/busc/hall su machete
El ladrn mont/vol/condujo su machete
El ladrn apago su machete (linterna)
El ladrn parti/multiplic/dividi/ sum, quebr su machete.
El ladrn se sum con su machete.
Podemos decir que la invencin cientfico-tecnolgica no es ms que el hallazgo de

relaciones entre productos, hechos, objetos o acciones que hasta entonces no haban sido
descubiertos o establecidos:
"Basura, tubo, aire y electricidad equivalen a aspirador; es decir, que la organizacin
integrada de elementos anteriormente no relacionados nos permiten un descubrimiento
tecnolgico - "el aspirador" - que no es ms que la combinacin mental de un tubo que
con la succin del aire provocado elctricamente atrae las partculas de basura del suelo.
Las manifestaciones de diseo y funcionamiento del artefacto resultan te de una nica
combinacin mental pueden variar al infinito.
Cualquier tipo de hiptesis de investigacin o cualquier conclusin de carcter
cientfico no son sino comparaciones de existencia (afirmacin) o de inexistencia
(negacin) de una o ms caractersticas no explcitas en un objeto o influyendo en otro
objeto:
"El tabaco ocasiona o favorece el cncer de pulmn, pero no el de tero".
"Los nios de clases econmicamente dbiles tienen rendimiento deficitario en
la enseanza tradicional".
"La empresa que est en crisis no ha sabido acomodarse a los tiempos
empleando el ingenio creador de su potencial humano".
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2.- FINES DE LA COMPARACION CREATIVA

1) Desarrollo de las capacidades cientficas
De lo que llevamos expuesto se puede deducir que la comparacin creativa es un medio
eficaz para:
1.1.
Acelerar, practicar e incrementar la capacidad judicativa-evaluativa del
hombre que se pone en juego cuando se enjuicia o valora descriptivamente una
realidad en contraste con otra.
1.2. Generar hiptesis cientficas, sobre todo, cuando iniciamos una actividad, asunto o
problema totalmente desconocido: como la enfermedad de la colza, el cncer.... el crack
de la industria naval/textil...
1.3. Explorar indefinidamente las conexiones lgicas o simblica de un objeto o tema
con otras afines, distantes o al azar:
Toro y perro/toro y cuervo/toro y vaca/toro y rata/
Toro y luna/toro y folio/toro y radio/toro y delfn/.
1.4.- Pulsar o verificar imaginativamente una afirmacin cientfica o principio moral o
social enunciando a partir de l otros similares u opuestos en funcin de variaciones en
uno de los trminos de la comparacin:

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2) Desarrollo de la creatividad
Tengamos en cuenta el concepto originario de creatividad como capacidad de relacionar
o asociar objetos, imgenes o supuestos que nunca lo estuvieron. Supongamos que la
creatividad es la fuerza mental capaz de unir lo que nunca estuvo unido
"conceptualmente" y que cuanto mayor es el distanciamiento o separacin - la
disimilitud - ms difcil es hacer la conjuncin, y, por tanto, ms energa y fuerza
creativa se necesita para unirlos. En este caso el ejercicio de comparacin
creativa es un arma excepcional para desarrollar la creatividad de los individuos tanto
en su sentido de respuestas originales inusitadas, o fantsticas como en su dimensin
lgico-racional.
3) Desarrollo de la lgica racional

En el proceso de asociacin creativa para poder establecer una conexin con sentido es
preciso desarrollar la intuicin perceptiva espontnea e inmediata, que permite captar
rpidamente los elementos comunes, de unin, entre dos seres aparentemente extraos
que na da tienen que ver entre s, o no poseen ninguna caracterstica comn, como por
ejemplo el Toro y la radio.
De ordinario solemos recurrir a respuestas o conexiones dadas: "as un:: programa de
radio sobre los toros" que establecen conexiones de uso o de situacin circunstancial.
"Puso la radio a todo volumen para no or los bramidos continuados de los toros". Al
embestirle el toro le lanz la radio que tena en la mano".
En estos casos hacemos relaciones que no implican una conexin permanente o
intrnseca entre los dos objetos:
"La radio no es slo para escuchar toros, y los toros no viven o mueren para ser
retransmitidos por radio"; "La radio no sirve slo para ocultar los bramidos del toro;...
del toro no se defiende uno lanzndole una radio".
Estas conexiones son circunstanciales, es decir, ocurren en determinados momentos y
lugares y, despus, la relacin desaparece.
Hay que buscar relaciones intrnsecas basadas en los rasgos o caractersticas similares a
ambos objetos bien en su firma, en su constitucin o en sus funciones:
Los cuernos de los toros son las antenas de la radio.

No concebimos un toro sin orejas, ni una radio, si no hubiera orejas-odos que
la ensanchen.
Los toros corren tan libres por el campo como las ondas de la radio por el
aire.
En la plaza el toro gira en redondo ante., la muleta del matador, como giran
amansados en las ondas de la radio las iras de las (futuras guerras).
El toro entretiene la gente en la plaza, la radio tambin.
3. USOS DE LA COMPARACION CREATIVA

Entre los posibles usos para los que se puede emplear la comparacin creativa podemos
sealar:
1. Pasar un rato divertido encontrando las frases ingeniosas.
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2. Buscar nuevas ideas o sugerencias para disear o publicidad de objetos

comerciales.
3. Comparar un asunto u objeto con otros dados que nos interesen por algn
motivo, procurando ir ms all de las conexiones consabidas por todos; aadir
un nuevo elemento u objeto extrao con el que comparen los anteriores.
4. Relacionar un tema de una leccin con temas del libro con los que nunca se
relacionan.
5. Relacionar temas de una materia con otros temas de asignaturas totalmente
distintas: Historia y psicologa, sociologa y qumica, etc.
6. Desintoxicar y desmenuzar la accin y el pensamiento de los usos,
convenciones y estereotipos acostumbrados:
Relacionar besar o saludar con: chimpanc, humo, pollo, detergente, teatro,
historia, arte marcial, guerra, amor-odio, ruso, cannico, hambriento, peridico,
radio, extraterrestre, indio, azul, rojo, mrmol, algodn
Estudiar como un indio, payaso, gerente, caracol, lucero, carpeta, biblioteca,
ladrillo, calabaza, lumbre
7. Diagnosticar nuestras percepciones fantsticas ms profundas en relacin con
un tema, valor, profesin, persona, un objeto que se compara con otros
muchos al azar y sobre el que pesan intereses ideolgicos, econmicos e
emocionales fuertes como: subnormal, obeso, hacer el amor, teta, pene, padre,
jefe, mujer, puta, aman te, divorcio, droga, borracho, ladrn, profesor, etc.
8. Ensear a comparar siempre, en todo lugar y todas las cosas, para tener ideas
nuevas, limpias y propias , para poder hablar sin parar como un charlatn.
9. Lograr temas o ttulos interesantes, y novedosos para una redaccin, cuento o
poesa.
10. Salirse de la monotona de lo trillado, pensando y visto siempre y por doquier
en la clase, en la tertulia, en el juego, en la radio, en la sobremesa.
La comparacin creativa se puede usar en la publicidad, en el marketing en el proceso
de produccin; en el diseo, en el arte, en la narracin, en cualquier tema de clase; en
los problemas imposibles de resolver; cuando uno est aburrido y no sabe qu hacer o
en qu pensar; cuando le han dado plantn para sublimar la agresividad y eliminar el
nerviosismo; en viajes largos, cuando te encuentras con objetos, animales o personas
extraas, propios de ovnis, puerco-espines, tribu primitiva, extraterrestres...; para
encontrar ejemplos o situaciones clasificadoras, etc.
4.- PROCESO
CREATIVA
MENTAL
DE
LA
COMPARACION
En el proceso mental de comparacin creativa pueden seguir dos caminos: uno

espontneo e intuitivo y otro estructurado y analtico.
4.1.- COMPARACIN INTUITIVA
La comparacin intuitiva consiste en dejar la mente libre para adentrarse, sin apenas
esfuerzo o tensin mental, en las caractersticas comunes o similares a ambos trminos
de comparacin.
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Hay que evitar el excesivo afn de hallazgo o encuentro; en un estado de reposo o

quietud mental centrado en los objetos comparados, el sujeto enuncia torbellnicamente
cuantas cosas se le ocurren espontneamente como comunes a los objetos de
comparacin sin tener en cuenta si es acertado o no lo manifestaron eludiendo la crtica.
Despus se procede a elaborar una o ms frases completas con su sujeto, verbos y
complementos en relacin con cada uno de los aspectos comunes.
FRASES COMPARATIVAS
Se repite el proceso con los rasgos que estn en oposicin o de los que carecen alguno
de los objetos.
EJEMPLO DE COMPARACION INTUITIVA ESPONTANEA

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OBSERVACIONES
Hemos procedido torbellnicamente escribiendo al lado de la caracterstica de un
objeto otra similar o contraria, propia del otro objeto.
Pero podramos haber hecho dos torbellinos independientes, sin tener en cuenta en uno
lo que dijimos del otro; lo que enriquecera quizs el espectro de ideas distintas; sin
embargo as tenemos las ideas ms ordenadas.
El ejercicio concluye con la elaboracin de frases de expliciten matizadamente la
comparacin de los distintos rasgos de la lista.
Una comparacin estructurada completa habra que realizarla en base a una
clasificacin de elementos para el anlisis categorial como por ejemplo: la forma, el
color, los componentes fsico/qumicos, materia que est hecho, la esencia, el fin, sus
usos o aplicaciones, qu hace, para qu sirve-, los medios que usa o de que se sirve, el
funcionamiento - Cmo acta?-, los efectos o consecuencias, la evolucin - cmo nace,
se desarrolla o se acaba-, las relaciones- con qu se relaciona-, el valor o coste, la
cantidad -cmo es o podra ser de grande?-, la calidad, bondad o perfeccin los
peligros y problemas que tiene u ocasiona, etc.
Ver ficha de comparacin estructurada sistemtica; realizar un ejercicio y hacer una
valoracin del listado de atributos; seguir las claves (C.O.I.) del ejercicio anterior.
5.- FORMAS DE COMPARCION

Las formas de comparacin se derivan del proceso mental correspondiente,
constituyendo variaciones del mismo.
Si hacemos frases espontneas en las que necesariamente intervengan ambos objetos
comparados, obtendremos afirmaciones o negaciones, en las que aparezcan las
posibilidades de congruencia o convergencia, (de identidad, de similitud, o de ligero
parecido) y de discordancia (de disimilitud, de oposicin, de no correspondencia).
Las frases o enunciados pueden ser coherentes con lo que se conoce o sabe de los
objetos; pueden expresar duda o seguridad; pueden ser hiptesis o afirmaciones
rotundas; pueden ser preguntas y respuestas; pueden ser incongruentes, absurdas o sin
sentido lgico para lo que basta recurrir al azar de poner los verbos, adjetivos o nombres
que se le ocurran a uno o de fenmenos que se observan alrededor.
Un modo para dirigir u orientar la actividad de elaboracin de frases o la comparacin
puede ser determinar el objetivo, deseo o meta que se intenta lograr o alcanzar con tal
ejercicio:
Puede ser un grupo de publicidad que pretenden lograr un slogan publicitario, llamativo
y con fuerza; podra ser un equipo de psicologa publicitaria o pro funda que intenta
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averiguar las repercusiones, acciones y necesidades psicolgicas que pueden estar en

conexin con un artculo u objeto; podra ser un grupo de investigadores que intentan
abrir nuevos cauces de descubrimiento e invencin ante tema cerrado o problema
irresoluble; podra ser un equipo de diseo de toallas o mangueras que quieren nuevas
formas y colores de las mismas para su empresa; puede ser un grupo de amigos que
intentan pasar un rato de alegra y humor, haciendo frases disparatadas, ingeniosas,
cachn- das o chistosas; un escritor que busca nuevas ideas o imgenes, etc.
Con el objetivo in mente se podrn hacer las comparaciones, pero con libertad y
frescura mentales.
Una forma sistematizada de comparacin exhaustiva es el cuadro matriz de ZWIKY,
consistente en relacionar cada caracterstica de un objeto con todas las de otro o las
dems de s mismo, siguiendo -las claves de: es similar o comn (C) es opuesto (O), es
impertinente (I) , o no se parecen en nada.
Se pueden comparar los mtodos de investigacin en qumica con los de biologa, las
tcnicas didcticas con las tcnicas de creatividad o psicoterapia y compro bar si tienen
algo en comn o si podran intercambiarse es decir, si las tcnicas de enseanza se
podran usar para crear y si las tcnicas creativas podran servir para ensear; si las
tcnicas psiquitricas se podran aplicar en la enseanza o en los grupos de creatividad y
viceversa, etc.
VER EJEMPLO DE CUADRO MATRIZ SOBRE METODOS CREATIVOS
Y DIDACTICOS
METODOS DIDACTICOS
METODOS CREATIVOS
1.- EXPLICACION
1.- TORBELLINO DE IDEAS
2.- MOTIVACION
2.- SINECTICA
3.- OBJETICOS
3.- COMPARACION CREATIVA
4.- AUTO APRENDIZAJE
4.- ANALOGIAS
5.- TUTORIA DE IGUAL
5.- LISTADO DE ATRIBUTOS
6.- AUTOGESTION
6.- CUADRO MATRIZ
7.- PLAN KELLER
7.- INTERROGACION DIVERGEN TE
8.- E. INDIVIDUALIZADA POR FICHAS
8.- SOAR DESPIERTO
9.- TEXTO LIBRE (FREINET)
9.- METAMORFOSIS DEL OBJETO
10.- MEDIOS AUDIOVISUALES
10.- IDENFICACION PERSONAL

11.- RELAX IMAGINATIVO

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Una forma ms compleja y difcil de ejercicio mental es la comparacin de tres o ms

objetos al tiempo, ya que en la comparacin por cuadro matriz hacemos comparaciones
mltiples sucesivas no simultneas.

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6.- EJERCICIOS AMPLIOS DE COMPARACION: LA

TOALLA
Un gestor de empresa de toallas est preocupado porque en la fabricacin de toallas solo
se tiene en cuenta la calidad, color, forma, tamao y dibujo. Deseara ampliar las
variaciones de formas, diseos e imgenes en conexin con el tema.
Se propone una seleccin de. objetos o situaciones que se relacionan estrechamente con
la toalla; mar, agua, playa, vaso, plancha, algodn, hotel, sombrilla, silla, alfombra, y
otros menos conectados o totalmente desconectados como: cancin, botella, almohada,
cohete, barco, mesa, vino, telfono, coche, casa pjaro, rbol, mosca, can.
Cada sujeto del grupo hizo las frases comparativas que se le ocurrieron. Hubo alguno
que hizo comparacin de dos objetos (ninguna toalla), aadiendo despus a cada frase
una expresin coherente respecto a la toalla, con lo que se hizo una comparacin triple.
A continuacin se dan las comparaciones elaboradas en ocho o diez minutos.
TOALLA CANCION
La toalla acunaba al nio con la suavidad de una cancin acolchada; con toalla apenas si
moleta; nadie cant la cancin de la toalla playera; una cancin sin ritmo es como una
toalla sin hilo.
Al hilo de la cancin, la toalla, la araa se fabric.
TOALLA Y ALMOHADA
La toalla se convirti en almohada.
Una toalla acolchada, suave y gruesa como el algodn sera ptima para almohadn.
TOALLA Y VASO
La toalla recoge el agua de la cara con ms facilidad que el vaso el vino de la jarra.
Meter la toalla en un vaso de plstico: vaya hazaa.
TOALLA-BOTELLA
Toalla es a botella como gota a chorro de agua. Diseos de toallas: se tiene en cuenta el
color, la forma y la calidad.
TOALLA: HOTEL COHETE
o
o
o
o
o
En las habitaciones del hotel hay toallas.

Hay cohetes dibujados en las toallas.
En el "Hotel Cohete", las toallas son de color fuego.
Las paredes del hotel estn forradas de toallina.
El vestido de las camareras del hotel es de toalla.

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HOTEL: COHETE: TOALLA

o Los trasatlnticos son hoteles que navegan; pues podra haber hoteles en cohetes,
pero tanto unos como otros tienen que llevar toallas.
o Los cohetes son los hogares de los astronautas; por eso llevan toallas....
o Si el hotel est bien dirigido consigue sus propsitos, con una toalla hermosa sers
el centro de la playa.
o El cohete en la fiesta, indica alegra, que indica su toalla en una playa?
o -El cohete de la toalla.
o Toallas con juegos
o Toalla poncho.
Esa barca que te mece en la arena, y en el campo es esa maravillosa suavidad de color y
dibujo que tienes en tu toalla.
Piensa en una alfombra persa para su saln, pero para su bao tenga en cuenta el color,
dibujo y la suavidad de una toalla "Pin".
Ese abrazo maternal que recuerdas te lo evoca una toalla suave.
BARCO - MESA TOALLA
o Las luces del barco crean siluetas reflejadas en las toallas cadas en
cubierta
o Toallas tendidas al viento semejaban dos banderas izadas en el mstil del
buque.
o Montaas de toallas amontonadas encima de los masas nos recordaban la
nieve de las montaas.
TOALLA: VINO - Y AGUA
La toalla se mancho con vino y hubo que la varia con agua pura.
Limpio el vino amargo de mi vida con la toalla que calla.
Seco el agua de mi sudor con la toalla del esplendor.
Confecciono toallas de color vino y hay que la varias con agua de ro.
TOALLA: TELEFONO COCHE

Al coger el telfono se le cay la toalla.
El coche flotaba como una toalla al viento.
El zumbador del telfono se escucho como una toalla esfrica rodando por una
baldosa.
Procure no confundir un telfono con una toalla.
Reluca al sol, como una toalla del verano, un coche deportivo.
Aquel telfono pareca una toalla enrollada.
Toallas de felpa para el tapizado del coche.
TOALLA: CASA PAJARO
La casa del pjaro silba en lo profundo del bosque.
El padre haca su casa como el pjaro su nido con los hilos de las toallas.
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El nio anhelaba estar en casa arropado en una toalla como un pajarillo.

Los ladrillos van formando una casa como las pajas forman el nido de los
pjaros y los hilos del entramado de la toalla.
Si muchos pjaros se reunieran, su nido sera de grande como una casa y los
fabricantes de toallas unidos arroparan el fro y sudor del mundo de
acariciadoras toallas.
El habitante de la casa de al lado es un buen pjaro y me roba las toallas que
pongo a secar.
Mi casa estaba tan llena de trinos de pjaros, como la toalla est llena de rizos
suaves.
Toallas vestido para la playa con dibujo
Toallas que cierren para ponerse como faldas, en la playa, y que no se caigan al
salir del bao.
SOMBRILLA Y SILLA, INTRODUCIDA POSTERIORMENTE LA TOALLA
Me encaram en la silla para sacudir la toalla que estaba en la sombrilla.
La sombrilla tiene un dimetro tan reducido que no cubre ni a la silla ni a m
tumbada en la toalla.
Para viajar por el mundo tan solo necesito una sombrilla, una tienda campaa,
una cmoda silla, y unos grandes ojos para absorberlo todo como una toalla.
Se dara con la sombrilla en las narices al haber pisado mi pie con la silla y tener
que secar mis lgrimas con la toalla.
Qu bien me encontrara yo ahora en la Plaza de San Marcos sentada en una
silla, cobijndome del sol con la sombrilla y escuchando aquella msica tan
suave como una toalla.
La verdad es que me gustara volar agarrada a mi sombrilla y sentarme en una
nave cual si fuera silla, o mullida toalla mgica.
A) 1. NEGOCIO 2. AUTOBUS 3. MACHETE 4. POETA
5. TORO
1.2. El negocio de autobuses est poco desarrollado.

1.3. No es negocio utilizan este machete.
1.4. El poeta viva de sus libros como un buen negocio.
1.5. He comprado este toro y he hecho un buen negocio.
2.3. El machete que encontr en el autobs estaba ensangrentado.
2.4. El poeta coga todos lo das el mismo autobs para ir.
2.5. El toro se subi al autobs de la lnea 5.
A) 1. AVION 2. CEBOLLA 3.VENTILADOR
4. CLAVO 5. FLOR
1.2. El avin tena una forma aerodinmica como los rodajes de cebolla.
1.3. Las hlices del avin giraban como aspas del ventilador.
1.4. El avin cay en picado como un clavo.
1.5. El avin se meca en las nubes como flores en el agua .
2.3. El aroma de la cebolla lo difunde el ventilador.
2.4. EL clavo y la cebolla se utiliza en cocina.
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Dr. Prado
2.5. El aroma de la flor es muy agradable y en cambio la cebolla hace llorar. Porque se
pone en los cementerios u se evita poner cara de circunstancia
3.4. El clavo sujetaba el ventilador del techo.
3.5. El ventilador esparca el aroma de las flores

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Dr. Prado
XII. EL TORBELLINO DE IDEAS (TI),

COMO TECNICA BASICA
DE
CREATIVIDAD Y PARTICIPACION.
1.- INTRODUCCION
El Torbellino de ideas (TI) o Brainstorming es y ha sido por su importancia y por su
desarrollo la tcnica bsica y originara de la creatividad. Se puede decir que a partir de
ella se ha producido el gran despliegue de la creatividad con los ms variados
procedimientos y tcnicas, desde que Osborn lo describiera en su libro "La
Imaginacin Aplicada", cuya primera edicin aparece en 1.954.
Hoy el Torbellino de Ideas se concibe tanto como una tcnica de participacin, para
facilitar que todos puedan intervenir libremente y por igual en una sesin disminuyendo
la monopolizacin comn del que la palabra, sea el jefe, el profesor o el experto. De
este modo se ve que el TI es una tcnica grupal, dinamizadora del equipo, y,
principalmente, un modelo para hacer que el trabajo ideativo del grupo sea natural,
abierto y efectivo, sin caer en el peligro de las discusiones estriles e inacabables, que
estn prohibidas.
Por otra parte, como tcnica de creatividad, el TI es un mecanismo de trabajo intelectual
individual, que busca tener el mximo de ideas ms diversos y originales en el mnimo
de tiempo. Se ha comprobado la gran eficacia del TI en numerosas investigaciones y
experiencias:
Que el nmero de ideas logradas de calidad se incrementa, hasta duplicarse
merced al TI (mayor Productividad creativa).
Que la variedad de las ideas suele tambin ocurrir, sobre todo, si se opera en
grupo, rompiendo la cerrazn mental (mayor agilidad y flexibilidad
mental)
Que despus de una adecuada ejercitacin y, sin duda, si se aplica en grupo,
aparecen de ordinario ideas nuevas y originales, chocantes e ingeniosas,
(mayor originalidad).

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Dr. Prado
2.- IMPORTANCIA PSICOLOGICA Y PROFESIONAL

DEL TORBELLINO DE IDEAS
De los expuesto anteriormente se deduce el gran valor personal y grupal del Torbellino
de Ideas, porque afecta profundamente al modo de operar con la inteligencia, y porque
introduce modalidades de conducta y actitudes de tolerancia, respecto, cooperacin y
eficacia es la dinmica del trabajo grupal, incrementado merced al funcionamiento
enriquecedor de todas y cada una de las inteligencias de cada participante.
Veamos por separado los valores psicolgicos y profesionales que se pueden, sin duda,
garantizar con una operacin de TI, en el trabajo grupal de la organizacin, en base a la
lgica del proceso del TI y a la investigacin emprica.
2.1.- VALORES PSICOLOGICOS DEL TI
Tanto para el individuo como para el grupo la prctica del TI tendr estas
consecuencias:
Mayor LIBERTAD para pensar, decir, decidir y actuar con el TI se ampla
notoriamente el repertorio de ideas, alternativas y opciones ante una situacin o
problema, base de toda creatividad autentica.
Mayor ACTIVIDAD PERSONAL con el TI.
Todos pueden tener ideas y intervenir en el grupo por igual; las ideas de uno pueden
llevar a iniciativas propias y personales de accin.
Mayor participacin en el grupo con el TI.
Los ndices de participacin en el grupo se incrementan, todos tienen en teora la
misma posibilidad de opinar; en la prctica mediante un tiempo previo de TI individual
por escrito da la oportunidad a que los lentos en pensar o los tmidos en expresarse
puedan tener sus ideas, de hecho el jefe o profesor que es el nico que suele hablar en
las reuniones y clases, Limitan su intervencin a facilitar la participacin de todas
mediante orientaciones y preguntas adecuadas. La agilidad mental ocasionada y la
desinhibicin y espontaneidad contribuyen a acentuar la participacin eliminando el
miedo al ridculo y el respeto.
Mayor sentido de la democracia psicosocial en el grupo
92
IACAT
Dr. Prado
El tolerarse y respetar las ideas de los dems, an las que parecen estpidas o
equivocadas el escuchar las ideas de los dems para mejorarlas y el ser escuchado son
comportamientos bsicos para un funciona miento democrtico; pues bien*la tolerancia,
el respeto y la escucha son normas determinantes en el funcionamiento del TI.
Mayor creatividad individual y grupal.
El Torbellino de Ideas se dise con un objetivo explcito: desarrollar la creatividad de
las personas, es decir, tener muchas, variadas y originales ideas y alternativas propias,
tener agilidad mental, rapidez de reflejos y respuestas eficaces.
Mayor poder (autonoma), seguridad y autoestima personal y grupal.
El poder originario consiste en tener ideas por uno mismo y en ser capaz de expresarlas
con claridad y libertad (autonoma); la seguridad se da al sentir se origen del propio
pensamiento, al verse acepta do por los dems, al confrontarlo con los otros y al
comprobar que en el TI se agotan todas o casi todas las alternativas y opiniones, y que
las controlan racionalmente; la autoestima se manifiesta como el amor y aprecio que
uno siente de s mismo al considerarse sujeto valioso por s, por sus aportaciones al
grupo, y por la eficacia a que lleva el TI.
2.2.- VALOR PROFESIONAL DEL TI
El Torbellino de Ideas en el trabajo de equipo en la empresa y en otras organizaciones
se ha demostrado eficaz para estas funciones y objetivos:
1. Crear un Clima Democrtico de confianza y Comunicacin, de respeto y escucha en
el equipo.
2. Dar seguridad a los individuos y promover un ambiente de desinhibicin, libertad,
humor y optimismo.
3. Desarrollar la expresividad, el vocabulario activo y la claridad de las ideas.
4. Duplicar el nmero de ideas buenas y de alternativas eficaces en el problema o asunto
que el grupo trate.
5. Desarrolla la capacidad de Direccin Participativa promoviendo un estilo de
Liderazgo Democrtico (Eficaz y querido por el equipo).
6. Generar agilidad y flexibilidad mental.
7. Promover acciones eficaces de Innovacin y cambio personal y organizativo.
8. Dirigir reuniones de modo dinmico y participativo.
9. Mejorar las habilidades y aptitudes clave de todos los profesionales (parns).
10. Conocer lo que realmente piensa y desea el equipo.

93
IACAT
Dr. Prado
2.3. APORTACION DEL TI PARA UNA ORGANIZACION CREATIVO

INNOVADORA
De los epgrafes anteriores, se infiere con claridad la importancia de las aportaciones de
TI para la empresa y para cualquier otra organizacin en tres niveles: el personal, el
grupal o departamental y el institucional.
1. NIVEL PERSONAL. Logro de un ptimo funcionamiento personal (mental y
psicolgico) de los miembros: mentes creadoras, giles, rpidas, flexibles y eficaces,

mayor sensacin de poder de respeto y escucha, de libertad y espontaneidad, de
satisfaccin y autoestima personal, etc.
2. NIVEL GRUPAL DEPARTAMENTAL. Desarrollo de equipos integrados y efectivos
de trabajo: creativos e innovadores, sensibles a los problemas y eficaces en

su solucin, abiertos al cambio, con iniciativa y responsabilidad, con buen clima de
comunicacin.
3. NIVEL DE GESTION E INSTITUCIONAL. Crecimiento del personal habr
desarrollado, caractersticas psicolgicas tan valiosas, como la autonoma, la autoestima, el sentido de la eficacia, el optimismo, el respeto y apertura mental, etc.
A la larga l funcionamiento de los equipos y departamentos se caracterizar por la
acumulacin de los rasgos psicolgicos y la mentalidad de las personalidades de sus
miembros, por el clima creado por la orientacin humana y eficaz en las relaciones, por
la iniciativa, etc.; por ltimo, la organizacin en s misma se ve afectada con un estilo de
gestin y direccin participativa haca la autogestin y preocupada por la inversin en el
desarrollo de recursos y clima humano.
En el esquema adjunto se sintetizan de modo plstico estos niveles de diferenciacin.
ESQUEMA GRAFICO. LAS APORTACIONES EN CASCADA DEL TI A LA ORGANIZACION

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1.
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Nivel metodolgico (TI)
APLICACION DE TECNICAS CREATIVAS: TORBELLINO DE IDEAS
2.
Nivel ambiental (del clima)
CLIMA HUMANO
ABIERTO, COMUNICATIVO, L
IBERADOR ESPONTANEO,
SATISFACTORIO OPTIMISTA (DE MEJORA CONTINUA).
3.
Nivel individual (del personal)
MENTES Y MENTALIDADES
CREATIVAS E INNOVADORAS.
AGILES, RAPIDAS, FLEXIBLES,
RICAS EN IDEAS, EFICACES,
ANALITICAS, CRTICAS,
SENSIBLES.
PERSONALIDAD.
AUTONOMIA, LIBRE,
CURIOSIDAD, ACTIVA,
CON INICIATIVA, PARTICIPANTE,
DEMOCRATICA, (TOLERANTE Y RESPETUOSA, ATENTA)
CREATIVA E INNOVADORA.
4.
Nivel grupal departamental (de los equipos).
EQUIPO Y DEPARTAMENTO.
INTEGRADOS Y
COOPERATIVOS, EFICACES,
EN LA MEJORA Y
RESOLUCION DE PROBLEMAS,
CON BUENAS RELACIONES HUMANAS,
PREVISORES Y ABIERTOS AL CAMBIO, INNOVADORES,
DE FUNCIONAMIENTO EFICAZ Y DEMOCRATICO,
CON INICIATIVA DE GESTION RESPONSABLE.
Nivel organizacional (de gestin).

GESTION Y DIRECCION
Centrada en el desarrollo del potencial humano.
Con liderazgo democrtico.
Con continuas aportaciones de mejora de todas las clulas.
Con un clima optimizante.
Con un mximo de participacin hacia
3.- EL PROCESO DE APLICACION DEL T.I.

El Torbellino de Ideas tiene una secuencia de actividades muy concreta que debe ser
seguida con precisin para lograr mayores niveles de eficacia, de acuerdo con los
objetivos concretos del equipo que la utiliza.
3.1.- PREPARACION ESTIMULADORA
Si el equipo emplea este mtodo por primera vez, es interesante que quien la introduzca
explicite los esquemas sobre:
Las funciones y valores psicolgicos del T.I.
La eficacia en el trabajo profesional del equipo.
Con ello se asegura que el grupo tome en consideracin la tcnica y las reglas que
articulan su empleo, evitando trivializar o menospreciar un modelo de trabajo grupal
que se ha demostrado muy til en los ms diversos campos de trabajo grupal, que se ha
demostrado muy til en la empresa y fuera de ella: en el marketing, en la publicidad, en
95
IACAT
Dr. Prado
la planificacin del cambio, en la Direccin participativa por objetivos, en la motivacin

y responsabilidad del personal, en la toma democrtica de decisiones, en la creacin de
nuevos productos y elaboracin de publicidad, en las reuniones de alta direccin, etc.,
etc.
Una vez garantizada una predisposicin apreciativa del mtodo T.T., se especifican:
1. Los objetivos de la sesin. Qu es lo que el grupo espera o cuenta conseguir en

la reunin?
2. Las metas concretas del T.I.

a) Generar cantidad de ideas, alternativas y aportaciones.
b) Facilitar variedad y disparidad de ideas con sugerencias provenientes de todos los
puntos de vista: Econmico, social, personal, histrico, pasa do, presente, y futuro,
procesos, finalidades, y usos, perjuicios y beneficios, cosas similares en otros campos,
constitucin, elementos, relaciones, etc.
c) Promover ideas originales, llamativas, chocantes, absurdas, humorsticas, inusitadas,
nunca odas, recurriendo para ello a ejemplos o casos anlogos en el mundo de la
naturaleza, de las mquinas, de las conductas sociales, de otras profesiones, etc.
3. Las reglas o normas de comportamiento que deben seguir todos los

miembros del equipo:
a) Posponer la crtica. no rechazar nada, decir todo lo que se le ocurra a uno aunque
parezca que no tiene que ver con el asunto o que es importante. Todos aceptan TODAS
las ideas sin distincin y sin discusin. Si alguno no le parece bien, dice lo contrario o
una modificacin, pero sin entrar en valoraciones ni en disputas que inhiben la
creatividad, se registran todas las ideas con las palabras originales completas sin
modificar.
b) Escuchar activamente, dejando que las ideas de los dems tengan eco en uno,
susciten asociaciones personales, le sugieran nuevas ideas o pensamientos distintos o
ampliaciones de lo dicho. Se trata de mejorar, simplificar o complejizar el pensamiento
de los dems, haciendo una escalada mental.
c) Expresarse con rapidez. Cada uno suelta una frase o idea ms o menos extensa,
pero sin hacer largos discursos, o justificaciones o comentarios, se evita toda discusin.
3.2.- PROMOCION DE IDEAS
Finalizado este proceso preparatorio, que despus de varias sesiones se puede acortar o
suprimir, salvo la especificacin de los objetivos de la sesin, se procede al Torbellino
propiamente tal o promocin de las ideas.
Para ello quien dirige la sesin propone el tema, cuestin o problema de un modo breve,
vivo y atractivo de modo que incite a pensar de modo divergente al personal, mediante
preguntas abiertas:
96
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Dr. Prado
"Hemos llegado a esta situacin en la que se han producido variadas consecuencias:

bastantes clientes han pro testado, algunos han amenizado con reclamar perjuicios y
difundir los hechos; dentro del departamento hay una clara y sorda enemistad por lo
ocurrido.... Creo que debemos explorar con el T.I. este asunto y para ello pro pongo que
todos nos manifestamos torbellnicamente sobre:
a) Todas las consecuencias posibles, probables o reales, positivas y negativas de haber
modificado, con una merma clara, la calidad de los productos, manteniendo las mismas
marcas y envases.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
b) Todas las acciones que se pueden llevar a cabo, de toda ndole, para neutralizar estas
consecuencias.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
c) Con la finalidad de prevenir futuros desastres como este no estara de ms que
analicemos las causas y circunstancias que nos han llevado a esta situacin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

97
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Dr. Prado
3.3. VALORACION Y APLICACION DE LAS IDEAS

Una vez agotadas todas las sugerencias para estas tres promociones de ideas, se procede
a hacer una valoracin de las mismas; para ello basta colocar al margen de cada una
su valoracin con letras:
V/ SI ES VERDAD O CIERTO
F/ SI ES FALSO
U/ SI ES UTIL, APLICABLE Y PRACTICA

B/ SI ES BARATO
C/ SI ES CARA LA SOLUCION
P/ PUEDE PROVOCAR NUEVAS CONSECUENCIAS PERJUDICIALES

(ESPECIFIQUENSE)
0/ ORIGINAL, NUEVO A/ ABSURDO, IMPOSIBLE
Despus de esta valoracin se eligen aquellas sugerencias ms valiosas y se expresan,

en nuevos Torbellinos, sus ventajas e inconvenientes, para hacer ms patente el rigor de
la eleccin definitiva.
Es recomendable coger alguna idea original (o), absurda (a) o imposible y hacer un
esfuerzo imaginativo con un nuevo torbellino en el que se especifiquen todos los >pasos
para que puedan hacerse factibles y reales alguna de esas propuestas originales o
imposibles.
A menudo este tipo de actividad suele aportar sugerencias de accin enemente
llamativas y eficaces.
Cuando alguna alternativa implica relaciones interpersonales con cierta dificultad se
propone una dramatizacin o simulacin del encuentro para ver lo que ocurre o podra
ocurrir; cuando se acaba l primer ensayo, se cambian los papeles de los actores y se
vuelve a actuar otra vez, despus salen otros miembros y se dramatiza de nuevo la
situacin, hasta agotar todas las posibles variantes, que suelen ser muy numerosas.
3.4.- APLICACION DE LAS ALTERNATIVAS

Con pequeos grupos se hace un plan detallado de tareas para llevar a la prctica las
alternativas elegidas.
4.APLICACIONES DEL TORBELLINO DE IDEAS EN

LA ORGANIZACIN
El Torbellino de Ideas se puede aplicar a toda actividad intelectual del individuo o del
grupo, pues es un modelo abierto, dinmico y asociativo de pensar, sin rechazar nada de
lo que se ocurre.
Podemos sealar distintos momentos o situaciones de la direccin y organizacin en
los que es conveniente y til:
1) Cuando existen problemas comunes a varias personas de un departamento, abriendo
un turno de intervenciones rpidas, sin rplica ni discusin, para que cada uno exprese
libremente sus opiniones sobre el mismo y cerrndolo con un torbellino de Ideas sobre
todas las posibles soluciones.

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Dr. Prado
2) Para hacer dinmicas las reuniones, presentando con claridad cada punto, dejando en
breve espacio de tiempo para una rueda de opiniones, realizando una sistematizacin de
las distintas ideas que surjan en el TI, para evitar repetirse
y poder analizar y decidir sobre lo dicho.
3) Para lograr un enfoque plural y abierto sobre cualquier tema o cuestin.
4) Para conseguir escuchar la opinin de todos, sin distincin, especialmente de los que
se callan por timidez, miedo, o inseguridad.
5) Para encontrar deficiencias y fallos en la organizacin y generar mecanismos y
alternativas de mejora.
6) Para crear un clima de desinhibicin, de espontaneidad de sinceridad, de respeto
entre todos.
A continuacin se presentan dos ejemplos de aplicacin del Torbellino de Ideas para
buscar usos ms rentables a materias de desecho y para encontrar alternativas de
solucin a un problema tcnico.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
El grupo sugiere entre otras estas ideas:

Poner calefaccin en toda la fbrica
Generar electricidad con una pequea turbina
Hacer una destilacin de agua con destino a usos varios.
Oxigenar el agua destilada y hacer agua oxigenada.
Cocer j amones.
Calentar los pollos para pelarlos Utilizar el vapor para esterilizar
Realizar un molino de viento.... para subir la harina de pienso a la tolva.
Utilizar vapor para precalentar el agua de la caldera, con lo que se consumira
menos fuel.
10. Mandar mensajes a los indios.
11. Hacer masajes y sauna para obreros o el personal del barrio.
12. Hacer una piscina climatizada.
13. Traducirlo a un pito o sirena de fbrica, o convertir la fuerza del vapor en
msica, al accionar una armnica o tubos de distinto grosor (rgano), que
compongan una cancin publicitaria de la fbrica.
14. Mover una cometa o globo con publicidad, o en la que vayan nios de excursin.
15. Limpieza y secado de camiones al vapor. Cocer moluscos (mejillones) al vapor.
Utilizarlo para mover tos vivos, en el parque. Utilizar su energa para desplazar
cosas por la fbrica. Hacer un horno de pan.
16. Hacer ventiladores en verano o convertir el vapor en aire acondicionado.
17. Provocar lluvia de.... percebes. Hacer una fbrica de planchado. Hacer limpieza
de cutis.
18. Coccin de moluscos y poner un restaurante especializado en dos o tres platos
con muchas variaciones, mejillones al
5. APLICACION DEL TORBELLINO DE IDEAS (T.I.) A LA BUSQUEDA DE
ALTERNATIVAS MS RENTABLES: DOS CASOS
5.1. EL T.I. EN EL APPOVECHAMIENTO MS RENTABLE DE RECURSOS
DE DESECHO: UN EJEMPLO*

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Dr. Prado
5.1.1. EL PROBLEMA:
En una fbrica de
cada da se envan para chatarra 50 bidones de
y de , en los
que viene embasada la pintura.
El beneficio de la venta en chatarra es de ;
la cuestin que se plantea la direccin de la empresa es esta: qu otros destinos y usos
alternativas podran tener los bidones que fueran o pudieran ser ms rentables?
5.2. LA PROMOCION DE IDEAS

El grupo de creatividad aport estas sugerencias:
1. Emplearlas como: bolsas de basura en las Playas, en los j jardines. .. .
2. Convertirlos en: Asientos para pubs, discotecas, casas.
3. Hacer: Pape leras para la ciudad.
4. Convertirlos en: recipientes de supermercado, que con un carrito transportara las
compras.
5. Convertirlos en publicidad
6. Hacer Boyas reflectantes para obras pblicas, ayuntamientos, polica y sealizaciones
varias.
7. Emplearlos como cierre de fincas, como maceteros,
8. Hacer esculturas modernas.
9. Venderlos para chatarra.
10. Usarlos como balancines para los parques infantiles.
11. Construir con ellas tneles o tiovivos para parques.
12. Hacer un objeto musical u orquesta cortados en distintas medidas. (Bidones de
percusin)
13. Construir chimeneas.
100
IACAT
Dr. Prado
14. Hacer radiadores, estufas y barbacoas para la playa, o las casas.

15. Usarlas como fondeaderos, anclas, etc. (rellenos de c ment).
16. Emplearlo como castaero en el parque.
17. Emplearlo para parageros en los locales comerciales.
18. Usarlo como matriz para moldes.
19. Hacerse bebederos.
20. Construir jaulas. (Conejos, pollitos, lechones).
21. Transformarlas en depuradoras de aguas residuales
22. Hacer nasas (para pescar marisco).
23. Fabricar un lupa acutica para ver el fondo del mar.
24. Juntando varios hacer balsas para playas, embarcaderos.
25. Usarlos como arrecifes artificiales, rellenos de cemento
26. Convertirlos en cetrea para percebes, mejillones, etc.
27. Hacer Botelleros, cortndolos adecuadamente.
28. Construir las paredes de casas.
29. Hacer una plantacin de fresas...
5.3. EL ANALISIS DE LAS IDEAS

Se observ que bastantes de las respuestas de usos alternativos apenas necesitaban
transformacin o trabajo adicional para llevarlas a la prctica, y que algunas eran de
dominio comn como por ejemplo: 1, 2, 3, 5, 6, 9, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 23.
Su aplicacin no requerir mucha transformacin; limpieza y decoracin
fundamentalmente; otras alternativas como la 4, 8, 10, 12, 13, 14, 22, 24, 25, 26, 27, 28,
29, 30, requerirn ms manipulacin unas veces e ingenio otras.
Pareci rentable, econmica y socialmente, hacer un diseo de papelera con soportes
que podran ser cedidas a bajo costo a entidades pblicas (ayuntamientos) como
basureros para playas y jardines, cubriendo la publicidad gran parte del costo.
5.4. APLICACIONES DEL BIDON
5.4.1. Aplicaciones del bidn cortado horizontalmente

a) Cortar horizontalmente o dividir en dos el bidn
b) Lavarlo bien
c) Pintar con pintura anti calrica
d) Rebordear el canto
e) Hacerle un rebaje como indica la figura 1 y se convertirlo en castaero, acoplndole
la otra parte.
5.4.2. Usos del bidn cortado verticalmente

a) Cortarlo verticalmente
b) Convertirlo en una caseta protectora de aves, conejos
c) Hacer un abrevadero/baera
d) Hacer una estantera
101
IACAT
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5.4.3. Convertir el bidn en una plantacin de fresas

c) Rellenar el bidn de tierra.
d) Introducir por medio de la tierra una tubera perforada que permita la entrada de
agua, para mantener la humedad de la tierra.
e) Plantar en cada agujero una fresa.
Es importante estudiar las ventajas e inconvenientes de cada proyecto antes de
realizarlo:
1) VENTAJAS DEL BIDON FRESAL
Ocupa poco espacio

Ofrece la posibilidad de plantar bastantes en cada bidn.
Se puede trasladar de lugar.
Se puede instalar en cualquier lugar: terraza de casa...
2) PROBLEMAS DIFICULTADES E INCONVENIENTES. COMO EVITARLOS

DIFICULTADES E INCONVENIENTES
COMO EVITARLOS
a. El bidn se oxida y se estropea.

fresas
recibirn
distinta
b. Las
a. Plastificarlo por dentro y fuera pintar
iluminacin.
c. La tierra descender y los plantas
pueden cortarse.
d.
b. Girar el bidn con unas ruedas.

c. Poner unas viseras de plstico en cada
con antixido.
agujero que evite el descenso de la

planta.
d.
5.2.- APLICACION DEL T.I. A LA BUSQUEDA

ALTERNATIVAS PARA UN CASO CONCRETO
DE
5.2.1.- El problema.
En una fbrica de piensos cuya planta se describe en el croquis adjunto la direccin est
preocupada por la prdida de vapor a alta temperatura despus de su utilizacin. Piensa
si no sera posible utilizar esta energa sobrante en alguna funcin utilitaria. Pensando
lgicamente ya han acomodado una derivacin para utilizar el vapor como calefaccin
para las oficinas.
Ahora plantea en un grupo creativo la posibilidad de otros usos y aplicaciones que
hagan recuperable la prdida de energa calorfica, lo que significa un gasto adicional en
fuel, no especificado que de algn modo se poda aprovechar.
El animador del grupo de creatividad le pide que disee y especifique la planta.
La funcin del vapor de agua a alta temperatura consiste en facilitar el aglutinado y
prensando del grano, que sale as han sacado con destino a las granjas.

102
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Dr. Prado
5.2.2. La promocin de ideas o alternativas.
Pilpil, al alioli, a las hierbas fras...

Cocinar maz, gelatinas, "gusanitos".
Fabricado de frutos secos: melocotones, altramuces.
Mover un molino de elevacin de agua.
Hacer que el fuego se aplique por una superficie ms amplia, de la caldera,
para que afecte ms rpidamente a ms agua.
5.2.3.- El anlisis, la valoracin y clasificacin de las alternativas.

Se hizo una valoracin de las sugerencias dadas, en funcin de la economa de tiempo,
seleccionando aquellas que a juicio global de los asistentes se consideraban ms fciles
de aplicar y con menos costes de realizacin siendo elegidos los nmeros: 1, 3, 4, 5, 6,
7, 8, 9, 11, 13, 16, 20.
Entre las ms rentables de primera impresin estaran: la 3, la 6, la 9, la 13 (?), la 16.
En la categorizacin de alternativas de uso del vapor perdido tenemos:
a) Reconversin: Volvindolo a la caldera o precalientan do el agua.
b) Uso en el proceso de fabricacin: reduccin de prdida de calor, aplicacin a
precalentado de harina....
c) Uso en la fbrica misma.
Como mejora ambiental: calefaccin, ventilador, aire acondicionado.
Como publicidad: msica, globo.
como servicio social adicional: piscina, climatizadas, sauna.
como juego para nios.
Como energa elctrica o motriz para desplazarse.
d) Para nuevas industrias.
De esttica: limpieza de cutis
del ramo: pelado de pollos, coccin de jamones.
afines: coccin de moluscos.
lejanos: agua destilada / oxigenada / esterilizacin, lavado de camiones,
planchado, restaurante,
e) Alternativas extraas o inusuales: hacer mensajes a los
5.2.4.- La planificacin de la ejecucin de las alternativas juzgadas ms

rentables
Una vez realizada la valoracin de las ideas cada pequeo grupo eligi una para
planificar detallada y minuciosamente su puesta en prctica, usando un T.I. de todas las

103
IACAT
Dr. Prado
acciones (verbos), recursos y mecanismos necesarios para lograr que la alternativa

elegida pueda ser entendida y ejecutada por un equipo cualquiera de la empresa.
Entre las opciones elegidas estn:
ampliar la calefaccin a toda la fbrica.
fabricar agua destilada, pues la que en Galicia se compra viene de Murcia,
encarecindola mucho los transportes.
generar una publicidad plstica y sonora para la empresa.
5.2.4.1.- Esbozo de plan para ampliar el vapor de agua como

calefaccin en la fbrica: Oficinas y talleres.
a) Distribuir el vapor residual por una red de tuberas forradas de aislante trmico
(amianto, asbesto, etc.).
b) acoplarse a unos radiadores planos (ver figura 1).
c) evitar prdidas de calor y penetracin del fro exterior:
colocar mamparas de goma o plstico en todas las puertas.
hacer que las puertas ajusten bien.
d) Colocar en las paredes, al exterior, las tuberas haciendo que el calor se proyecte
haca abajo, para evitar problemas de instalacin y de trabajo y de accidentes.
5.2.4.2. Fabricar agua destilada

a) Montar un alambique o tubera en Zigzag que pase por el interior de un cilindro de
agua fra y que conduzca el vapor de agua sobrante.
b) El agua fra al calentarse se conducir a la caldera primitiva calentada con fuel, con
lo que reducira el consumo de fuel.
c) El agua destilada pasara a unas botellas que inicialmente seran manipuladas por un
operario hasta demostrar que una embotelladora sera necesaria por ritmo de
produccin.
5.2.4.3. Hacer publicidad plstico-sonora

a) Colocar en la parte superior de la fbrica una especie de to vivo con animales muy
gordos, de hermoso colorido y alegres que se moveran con la fuerza del vapor.
b) Poner un letrero que diga: "Felices y gordos con piensos...."
c) Derivar un tubo de vapor a un auditorio musical, semejante a las de las cajas de
msica, que al moverse unos salientes accionan unas lenguas cada una con una nota,
que en conjunto entonan: la cancin del slogan de la fbrica:
la vaca lechera
Ese toro enamorado de la luna
Polo ra abaixo vai una troita de pe.
Tengo yo una ovejita lucera
U otros de animales a los que puede ir destinado el pienso.

104
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Dr. Prado
XIV. LA INVENCION IMAGINATIVA Y

CIENTIFICA
EN LAS ORGANIZACIONES
1. LA IMAGINACION UN RECURSO PARA LA
INGENIERIA?
Hacer volar la imaginacin con entera libertad, colocarla en contextos anteriormente no
imaginados es poner en marcha uno de los recursos mentales ms abandonados, menos
explotados que tiene el ser humano.
La fantasa, "la loca de la casa", como la llamaba Santa Teresa despectivamente, es
como una mariposa caprichosa cuya trayectoria difcilmente se puede predecir. Ella ha
sido siempre una especie de privilegio de la creacin plstico literaria en determinadas
corrientes y autores; recurdese el surrealismo con su recurso a los sueos, o a la
escritura automtica de libre asociacin.
Pero ser igualmente posible la utilizacin de la fantasa desbordada para la invencin
y praxis cientfica, tecnolgica, organizativa y empresarial?.
Partamos de este supuesto: nada ha podido llegar a ser realidad si previamente alguien
no ha sido capaz de soarlo, desearlo e imaginarlo. As Julio Verne imagin y proyect
literalmente su viaje a la luna, varias dcadas antes de que las tecnologa espacial
lograra poner un hombre en ella. De igual modo Kekul fue capaz de concebir
qumicamente la molcula de benceno despus de que durante un sueo percibiera una
serpiente que se morda la cola.
En la tecnologa del desarrollo e invencin creativos se da tanta importancia a la
imaginacin que sta, bajo distintas formas y tcnicas, se aplica por sistema en todos los
procesos de creatividad y de solucin de problemas complejos o irresolubles o en la
bsqueda de alternativas y mejoras para determina dos mecanismos tecnolgicos.
La percepcin visual, la agudizacin de todos los sentidos el recurso de la analoga y la
metfora, los procesos de identificacin personal y de sinctica, o la conexin de
objetos que se son extraos ante s, el relax imaginativo, etc., son re cursos
metodolgicos eminentemente fantsticos imaginativos, ms propios de la creatividad
plstico-literaria, que en la actualidad se emplean de continuo en otros mbitos de la
invencin y la creatividad como la ingeniera, la ciencia aplicada,
la tecnologa o la empresa.
MC KIM, profesor de creatividad durante ms de tres lustros en la Escuela de Ingeniera
Civil de la Universidad de Stanford (California), da tanta importancia a los procesos
perceptivo-visuales, que son la base de la actividad imaginativa o del pensamiento
cinemtica en imgenes que se suceden. Las experiencias de sus cursos de creatividad
las ha recogido en un libro que significativamente titula "Experiencias en Pensamiento
Visual".
Su valoracin de los procesos de creatividad imaginativa le movi a construir el
"imaginarium", una especie de cpula en cuyo interior se proyectan films, imgenes,
sonidos estereofnicos, y todo tipo de estmulos para desentumecer, y despertar la
imaginacin y sensibilidad adormecidas o anquilosadas de los participantes, cmoda y
relajadamente tumbados sobre una moqueta.
105
IACAT
Dr. Prado
2.- APLICACION DE LA IMAGINACION A LA EMPRESA

Y LAS INSTITUCIONES.
En el mbito empresarial la imaginacin es perfectamente aplicable: basta tenerla
despierta y en buen uso para cualquier ocasin que la requiera, lo mismo que tenemos el
olfato econmico para discernir la rentabilidad de alero y hacerlo viable.
Digamos en este sentido que la imaginacin es la capacidad de desarrollar mltiples
funciones que hay que tenerlas en disposicin de funcionar, lo mismo que llevamos
siempre los ojos abiertos o dispuestos a ver, y la inteligencia crtica orientada para
contrastar los pros y contras de las alternativas que la vida nos ofrece para elegir con
acierto y no sufrir equivocaciones ni engaos.
De igual modo disponemos de la imaginacin para traducir lo que pensamos a imgenes
ms o menos objetivas, para transformar la realidad o asociar los objetos usuales con
otros extraos y, en general, para poder soar lo que es o ha sido de un modo distinto,
que, a duras penas, tenga parecido a lo que ya conocemos.
As en el campo estricto de la empresa y de otras organizaciones se podran hacer
algunas de estas actividades o ideas ms o menos ingeniosas e imaginativas con un
objetivo claro de rentabilidad o simplemente como un juego con validez en s mismo
para enriquecer el funcionamiento total de nuestros recursos cerebrales. Veamos
algunos ejemplos o mejor proyectos descabellados son ya realidad en la empresa.
Algunos de estos proyectos descabellados son ya realidad en la empresa en vanguardia,
y van camino de Generalizacin en un futuro ms o menos lejano; un nombre tcnico,
indicador de facticidad, ha sustituido a una idea inicialmente peregrina y utpica.
2.1.- PROYECTOS REALIZADOS Y EXPERIMENTADOS

PROYECTO 1.
HORARIO MODULAR FLEXIBLE,
Cmo conseguir compaginar las necesidades y gustos horarios distintos de los obreros
con una organizacin efectiva del trabajo? Si un obrero tiene previsto el da X, una
fiesta obligada que se prolongar hasta las tantas de la maana Ser rentable que, sin
apenas dormir, con un cerebro por debajo de sus posibilidades debido al alcohol y a la
fatiga, acuda al trabajo a los 8 de la maana como de costumbre? No ser esto
contraproducente para la calidad y, a veces, para la integridad fsica del mismo o del
deterioro de las mquinas?. Se podra hacer un horario adecuado a las necesidades
personales de cada empleado?. Para una mente convergente y cerrada, esto, que sera
muy deseable y bonito, se convertira en un caos incontrolable.
Pues bien la imaginacin creadora en la poca de las computadoras lo ha hecho posible
desarrollando el HORARIO MODULAR FLEXIBLE, de vigencia en las empresas ms
avanzadas y en los propios centros de educacin desde la EGB a la Universidad, donde
cada alumno tiene su propio horario y puede elegir sus propios seminarios o
asignaturas, al igual que cada profesor, acomodndolo a sus propias expectativas, gustos
y deseos.
Este invento fruto de la imaginacin y la tecnologa ciberntica representa una autntica
revolucin en la organizacin moderna en Lnea humanstica, al permitir por primera
vez en las instituciones que el sujeto pueda decidir libremente y planificar su propio
tiempo, uno de los elementos de la coordenada espacio-temporal comprometedora de la
106
IACAT
Dr. Prado
libertad humana. En cualquier momento la computadora puede informar qu est

haciendo cada sujeto en qu lucrar.
LA DESMOTIVACIN Y DESCOMPROMISO
CON LA EMPRESA.
PROYECTO 2.
Uno de los problemas ms radical y graves en relacin con la gestin del personal,
quiz el ms, por ser fuente de otros muchos, es su falta de motivacin y su
descompromiso con la empresa. Parece que el nico que se interesa por ella es el
empresario, el directivo, cmo se podra conseguir que el obrero se preocupe por el
ptimo rendimiento y marcha de la empresa en su sector de trabajo tanto como el
director o dueo.
La respuesta imaginativo-sinctica es muy simple: hgase un obrero-empresario
(Modelo cooperativo o de diversas formas de cogestin) o un obrero-directivo
(autogestin coordinada en la que cada obrero, a su nivel, es el gestor autnomo de su
propio trabajo, su planificacin de objetivos, sus presupuestos, sus planes de accin
diaria, mensual, trimestral, etc.).
PROYECTO 3. EMPRESA DE DISTRIBUCIN CON MUCHOS
CLIENTES SEGUROS
Cmo conseguir una empresa de distribucin de productos no perecederos de
uso diario o de limpieza, de colonias, etc., que tenga como clientes seguros a un
gran contingente de personas? Creando una cadena de compradores-vendedorespropietarios ramificada, en la que cada uno recibe un porcentaje de todo lo que
venden los que ha conseguido que sean compradores - vendedores, con una aportacin
econmica equivalente a los productos recibidos.
Este modelo se ha puesto en prctica en muchos pases en trminos que hacen dudar de
la honestidad de algo que parece un tinglado para engaar, pues los productos que se
compran tienen un valor muy inferior a su calidad, con lo que t eres un comprador que
haces a otros compradores, pero no vendes los productos comprados, ni vuelves a
comprar otros.
El modelo creo que inicialmente se organiz para recibir tarjetas postales de todo el
mundo, o para hacer extender una determinada devocin u oracin a la virgen en la que,
para motivar a extender la cadena, se hacan incluso amenazas.
2.2.
PLANTEAMIENTO
IMAGINATIVOS
DE
PROYECTOS
VARIOS
2.2.1. EN RELACION CON PROBLEMAS SOCIO-ECONOMICOS

1. Cmo se podra evitar el paro? Qu hacer con los dos millones de parados del pas
para evitar los riesgos de malestar psquico, e integrarlos en acciones productivas que
redunden en beneficio de la sociedad que los remunera por no hacer nada?.
2. Cmo se podra hacer que empresas que estn en una situacin ruinosa por falta de
pedidos - por ejemplo, la industria naval - en el plazo ms corto de tiempo puedan
reconvertir sus objetivos y sistemas de produccin al mnimo costo?.

107
IACAT
Dr. Prado
3. Qu empresa interesante por su trabajo y sistemas originales de organizacin e

interrelacin se podra generar con colectivos sociales marginados como los ancianos,
los jvenes pasotas, etc.?
4. Cmo hacer para erradicar rentablemente la delincuencia?
2.2.2. PROYECTOS DE PURA INVENCION

1. Inventar algo que sea til, bueno o bello social o econmicamente, partiendo no ms
que de ideas o imgenes interesantes.
2. Partiendo de objetos desechables en cantidad como latas de cerveza o de conserva,
cajas, peridicos, etc. o de cosas naturales abundantes como la arena, conchas, tojos,
algas, etc., que de ordinario no se utilizan o se emplean en una funcin normal y nica,
inventar una produccin Standard de objetos de uso o adorno, interesante y rentable,
que hoy no existen.
3. Partiendo de situaciones ambientales ptimas y nicas como unas ruinas o
monumentos famosos, un lugar elevado de panorama maravilloso, un lago o ra en
calma, etc., crear acciones empresariales, inexistentes en la actualidad, que sean
atractivas para el pblico, originales y rentables econmicamente .
4.- Ponerse en contextos o situaciones imposibles o muy difciles, utpicas o ideales a
partir de las cuales generar acciones econmico -^.empresariales o sociales rentables:
Hacer de una empresa en conexin con basuras, un oasis de colores y olores.
Cmo y de qu montaras una empresa en un ro, en el fondo del mar, en una
cinaga, en un pedregal?.
Cmo montaras empresas interesantes y productivas para cliente ciego, para
sordos?
Cmo organizar una empresa en la que todo marche a ritmo alegre de samba?
3. UN EJEMPLO DE DESARROLLO SISTEMTICO

IDEAS
OBJETIVO: Crear una empresa rentable educativa y econmicamente que socialice a
jvenes pasotas, apartndoles trabajo y una organizacin moderna acorde con su estilo
vital.
RETO. COMO CONECTAR A LA EMPRESA CON LA JUVENTUD. Puntos de
contraste en ATRIBUTOS comunes, distintos y opuestos.
Cmo hacerlos congruentes y asumibles para empresarios y jvenes?
Cmo disear empresas juveniles y joviales?
Cmo convertir a los jvenes en empresarios emprendedores manteniendo su
estilo juvenil y rompedor?

108
IACAT
CUADRO DE
Dr. Prado
COMPARACIN ENTRE EMPRESAS Y JVENES.
ATRIBUTOS GENERALES.
EMPRESAS
FINES:
Producir beneficios
Organizar abiertamente.
Producir objetos artsticos.
Producir diversin y ocio.
Divertir al personal
Hacer animacin ciudadana
JVENES
Vivir
Pasar, pasarlo bien Mnimo esfuerzo Disfrutar
Alegra
Energa/no derrochar Compromiso y empeo
con una idea bella o social.
ORGANIZACION:
Libre
Participativamente Cooperativa
Comunitaria e igualitaria.
Claridad de normas.
Principios y tareas.
Distribucin rotatoria de funciones.
MAQUINARIA:
Fcil y sencilla
A ser posible cachonda
A ser posible con problemas.

Sorpresa y cuya reparacin requiera ingenio.
LOCALES:
Abiertos
Facilitadores de la comunicacin comunitaria
sin descartar la posibilidad de la intimidad.
Bien ambientados con msica y posters

elegidos por ellos.
Con cmodos lugares de Relax.
Variados en estructura, extensin y
ornamentacin.
HORARIO:
Flexible
Metas precisas
Sujetos a una variacin dentro del

cumplimiento
mnimo comunitario.
Determinados semanalmente.
CAPITAL:
Responsable cada uno con su letra (Caja de

Ahorros).
Participacin colectiva individualizada en el
riesgo y el beneficio.
Llevar una contabilidad de especialistas con
control y supervisin peridica.
Acentuar el valor de uso del dinero como

medio para lo que quiera lograr:
satisfacer necesidades autnticas.
Minimizar la idea de lucro individual
acentuando la de riqueza comunitaria.
4. EL PROCESO DE INVENCION CIENTIFICA

Es ya clsico el proceso de invencin definido por Wallas. Adjuntamos un esquema
grfico sin otros comentarios, pues no parecen precisos para su comprensin.
Resaltamos que la etapa de iluminacin o inspiracin, en la que aparece la idea o
solucin luminosa efectiva o deslumbrante, puede ser enriquecida mediante el empleo
de distintas tcnicas creativas como la sinctica, la comparacin analgica, el relax
imaginativo, logrando as acelerar "artificialmente" un proceso natural por el que hay
que esperar a que se produzca.
109
IACAT
Dr. Prado
Podramos asegurar que, si la invencin consiste en encontrar las relaciones entre

elementos previamente no relacionados, es necesario saltarse el campo o espacio real,
abrir las relaciones de los objetos del mismo a otros, en teora, infinitos, (Hiperespacio,
por ejemplo, una organizacin en su totalidad o en sus elementos hipotticamente puede
ser relacionada con un nmero indefinido de objetos, fenmenos o procesos; por
ejemplo con una calentadora, o una radio o una mesa, o un corazn o una palmera, o el
proceso de creacin, el viento, el oleaje, las vas de circulacin, etc...).
La ordenacin secuencial o categorial de los distintos conocimientos o datos
(afirmaciones sobre las relaciones establecidas) y su archivo clasificatorio es lo que
constituye la inteligencia artificial del ordenador; mientras la inteligencia natural
archiva en la caja de la memoria psicosomtica los conocimientos, datos y objetos de
modo catico, desorganizado, sin catalogarlos, por lo que su evocacin por libre
asociacin (TI) y su reconocimiento es ms difcil. Es precisa una tarea continuada de
enjuiciamiento, de catalogacin de conocimientos y datos, para disponer con ms
eficiencia de los recursos de la inteligencia, en orden tanto a la invencin como a
cualquier otra actividad de pensamiento lgico, creativo e imaginativo.
En el grfico adjunto se representa cuanto hasta aqu se ha descrito.
Podemos pensar en los modelos metodolgicos de resolucin cientfica: el lgico
tradicional y el heurstico - analgico o creativo.
B) Los mtodos cientficos clsicos aplican las frmulas conocidas y se hayan las
soluciones al problema; no se puede hablar propiamente de invencin, de mutacin, a lo
sumo, de descubrimiento de relaciones entre variables propias del campo. Funciona la
lgica, que no se aparta del campo de lo real inmediato.
C) Los mtodos heursticos analgicos buscan la solucin a problemas nuevos mediante
la exploracin de problemas, procedimientos y soluciones similares o anlogas, en otros
campos).pos distintos que se muestran eficaces.
D) Mtodos heursticos propiamente tales estn basados en la disyuncin o la armona de
elementos muy distintos.
Cuadro. METODOLOGAS GENERALES DE RESOLUCION CIENTIFICA

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IACAT
Dr. Prado
Introduciendo nuevos instrumentos, procesos o tcnicas, que han dado resultado en otros
campos distantes, se comprueba su eficacia en el que nos ocupa; si proporciona buenos
resultados, lo normal es que aparezca una invencin cientfica o tecnolgica que se
aparte de todo lo conocido o hecho hasta este momento en este campo, producindose
un salto o mutacin.
5. LOS PROCESOS Y VAS INTELIGENTES DE

INVENCIN Y RESOLUCIN CIENTFICA.
5.1.
LOS PROCESOS INTELIGENTES DE INVENCIN Y
RESOLUCIN CIENTFICA.
LOS PROCESOS INTELIGENTES DE RESOLUCIN CIENTFICA.

EL TRANSITO DE LO REAL IMPUESTO A LO HIPERMENTAL INVENTADO.
ESPACIO REAL: Lo que existe, se ve o analiza objetivamente.
HIPER ESPACIO MENTAL: conjunto de interconexiones reales, irreales o posibles

EL PROCESO INTELECTUAL DE MEMORIA ARCHIVO Y EVOCACIN.
ARCHIVO Y ALMACENAMIENTO CAOTICO
EVOCACION POR LIBRE ASOCIACION
MEMORIA PSICO-SOMATICA
RENOCIMIENTO
LA INTELIGENCIA MULTIPLICADA.
INTELIGENCIA NATURAL
MULTINTELIGENCIAS CREADORAS.
INTELIGENCIA ARTIFICIAL

111
IACAT
5.2.
Dr. Prado
LAS VAS DE SOLUCIN CERRADA, INNOVADORA

Y CREATIVA.
FORMULAS DE SOLUCION CERRADA:
NO HAY OTRA QUE LA DADA, ELEGIR LA FORMULA ADECUADA Y APLICARLA,
NO HAY FORMULAS DADAS VLIDAS CUANDO EL PROBLEMA ES NUEVO.

LA FRMULA DE LA SOLUCIN INNOVADORA COPIADA O IMPORTADA,
MEDIANTE EXPLORACION DE PROBLEMAS Y SOLUCIONES SIMILARES EN OTROS CAMPOS TENGO
QUE ENCONTRAR LAS NUEVAS FORMULAS, ENSAYARLAS Y COMPROBAR LOS RESULTADOS
LA FRMULA DE LA SOLUCIN ORIGINARIA IMAGINATIVA OBTENIDA MEDIANTE METODOS
CREATIVOS.
ANALOGICOS.
PERSONALIZADOS.
SIMBOLICOS
FANTASTICOS
LA FRMULA DE LA SOLUCIN PACIENTE Y LARGA DE METODOS CIENTIFICOS TRADICIONALES
SECUENCIA ORDINAL DE DATOS O CONOCIMIENTOS
5.3.
LA MUTACIN VS. CONTINISMO
INVESTIGACIN CIENTFICA.
EN
LA
As en el esquema de mutacin vs. continuidad en la investigacin, se aprecia cmo las

mutaciones se dan cuando en el proceso de la visin y de la ptica se introducen
elementos nuevos provenientes de campos de actividad o naturaleza distinta: as cuando
al ojo (elemento natural) le aadimos algo artificial (distinto y distante del ojo, como un
cristal de aumento) tenemos una invencin revolucionaria la lente; la combinacin de
distintas lentes para dar distintos objetos de ptica (gafa, telescopio, microscopio, etc.),
no representa mutacin, ni invencin, slo cuando se introduce un elemento distinto de
las lentes como la polarizacin con intervencin de recursos electrostticos , primero, y,
despus, electromagnticos se da una nueva invencin (el Microscopio
electrosttico/electromagntico); con la inclusin de procesos propios de la qumica
atmica, tenemos una nueva mutacin: el micros copio electrnico; por ltimo,
introduciendo mecanismos y programas de la ciberntica en el microscopio tendremos
un nuevo SALTO mutacional o invencin: el ojo matemtico o microscopio
computarizado, que traduce lo que ve a datos numricos.
Pues bien todas estas mutaciones son fruto de un proceso de asociacin sinctica o
heurstica. Estamos ante procesos de invencin con saltos mutacionales muy acusados,
que no se basan en simples frmulas o analogas sino en la conjuncin funcional de
elementos, procesos, tcnicas, o mquinas que anteriormente nunca estuvieron
asociadas, ni tienen similitudes ni parecidos. Es un caso claro de conjuncin armonio sa
y eficaz de lo que est en una situacin de disyuncin, distanciamiento o disimilitud
muy grande o cuyas semejanzas son difciles de describir con los instrumentos o
mtodos cientficos al uso. Es por lo que no se descubren conexiones o parecidos de
algn tipo en los elementos disociados que se conectan: as el cristalino del ojo y la
lente tienen formas parecidas, los procesos analgicos ayudan a perfeccionar las
invenciones.

112
IACAT
Dr. Prado
En el proceso de invencin tecnolgica, uno de los procedimientos ms empleados en la

industria, consiste en el anlisis, transformacin y mejora de los productos y mquinas
ESQUEMA DE MUTACION VS. CONTINUIDAD EN LA INVESTIGACION
Esta lnea de accin de la empresa japonesa ha sido uno de los factores decisivos de su
despliegue industrial y econmico, aparte de economizar "royalties".
El espionaje industrial tiene mucho que ver en sus pasos posteriores de adaptacin
innovadora con estos procesos.

113
IACAT
Dr. Prado
XV. CREACION DE NUEVOS PRODUCTOS

1. TRANSCENDENCIA DEL
NUEVOS PPODUCTOS
DESARROLLO
DE
La raz del xito de una empresa y la garanta de su permanencia en el futuro estriban en

su poltica de producto es decir, en el acierto de elegir el tipo, calidad y forma del
producto, que la empresa ha decidido lanzar al Mercado.
Un objeto desacertado de produccin, que no responde a una necesidad o a una
demanda del mercado, puede llevar a la catstrofe a la empresa.
Una preocupacin esencial en la economa de mercado se centra en estos aspectos:
a.
b.
c.
Mejorar la calidad y presentacin de los productos existentes abaratando o

simplificando imaginativamente te el proceso productivo.
Ir abandonando la produccin de aquellos productos obsoletos que ya han
descendido a niveles muy bajos en la curva de ventas.
Preparar concienzudamente la creacin, diseo y elaboracin experimental
de otros nuevos productos.
A la larga de la poltica de producto se ocupa con cierta sistemtica de:

a. Hacer un seguimiento de las limitaciones y aciertos de los productos para
mejorarlos o sustituirlos por otros.
b. Crear y desarrollar nuevos productos, diversificando atinadamente el espectro de
produccin.
Cmo se puede justificar el xito econmico, internacional de determinadas firmas,

como Coca-Cola, sino en base al acierto en la creacin de un producto de amplia
aceptacin con el mantenimiento en secreto de la frmula, para evitar la competencia,
as como en una imagen publicitaria altamente atractiva e incentivadora de
motivaciones humanas profundas?.
Cmo puede una empresa mantenerse delante de la competencia, sino mediante el
avance en la creacin de nuevos modelos y formatos que le hagan ir en vanguardia?.
Los errores en el diseo y creacin desatinada de nuevos productos puede acarrear
prdidas irreparables a la empresa no slo de ndole econmica sino tambin de imagen.

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IACAT
Dr. Prado
2. FACTORES DETERMINANTES DEL DESARROLLO

DE NUEVOS PRODUCTOS
Existen numerosas causas, factores y circunstancias que impulsan a la creacin de
nuevos productos.
Podemos catalogarlos en dos grandes categoras:
1. Unos de ndole externa, ajenos a la propia empresa.
2. Otros referentes a la dinmica interna de la propia organizacin empresarial.
Hay que tener presentes los exteriores, para saber ajustarse de un modo armonioso a sus
exigencias; no hay que olvidar los recursos, circunstancias y objetivos de la propia
organizacin para impulsar acertadamente la poltica de producto ms beneficiosa.
2.1.- Factores exteriores

Entre los factores exteriores a la empresa podemos indicar:
2.1.1. La predisposicin psicosocial al consumo
Independientemente de las necesidades reales, el incremento del nivel de ingresos y de
la cobertura de las exigencias bsicas de educacin, vivienda, alimentacin, sanidad,
etc, para grandes capas de poblacin, motiva una demanda mayor y ms especializada
de productos de ms calidad. Este fenmeno, propio de economas de consumo y base
de stas, est provocando la necesidad de variar los productos, mejorarlos y crear otros
de ms "Standing" para las clases privilegiadas.
No se trata tanto de satisfacer necesidades materiales, sino ms bien de atender a
aquellas motivaciones psicolgicas de ms comodidad, de ms prestigio social, de
mayor sensacin de seguridad Psicoafectiva, de ms cultivo artstico - cultural, etc.
No quiere esto decir que los nuevos productos vayan a satisfacer y llenar por s estas
necesidades psquicas, que no pueden sino sublimarse mediante la posesin y consumo
de nuevos artculos y materiales.
2.1.2. El poder adquisitivo
La clave de la diversificacin y creacin de nuevos producto estriba, en ltima
instancia, en la capacidad adquisitiva de los salarios de grandes capas de poblacin
consideradas y estudiadas como Posibles compradores.
2.1.3. La diversidad de grupos socioeconmicos
La variedad de gustos, intereses y necesidades de distintas capas sociales, en atencin al
poder adquisitivo, al sexo, la edad, etc., ofrecen nuevas perspectivas de variacin de la
oferta y, por tanto, de creacin de nuevos y diversos productos.
2.1.4. Las variaciones !en las conductas y actitudes del consumidor
En una poca de fuertes cambios en todos los mbitos, la generacin de una
predisposicin psicolgica a modificar los comportamientos de compra y consumo, al
menos para no tener la insatisfaccin de mantenerse ajeno al cambio general, - sentir
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IACAT
Dr. Prado
que no cambia, al menos, accidental y exteriormente, en lo que lleva, se pone, o se

consume, - es una comprobacin mnima pero afectiva, de que uno sigue siendo l
mismo pese a tantas variaciones en el medio exterior.
El sentido de la identidad, del poder ser uno mismo, se confronta mediante la decisin y
accin pertinente de cambios puramente externos, en el poseer y tener, ms que en el
ser.
La insatisfaccin permanente que acosa al ser inteligente, inquieto y curioso por
conocer y experimentar qu es el hombre, desde la tentacin de la serpiente en el
paraso terrenal, ha de ser un estmulo constante para el mundo empresarial, atento a
descubrir y satisfacer esas nuevas necesidades con la creacin de nuevos productos.
2.1.5. La competencia del Mercado
La base sobre la que se asienta la economa de mercado es la competencia.
En este rgimen se asegura la pervivencia de lo ms cualificado, de lo que redonda
mejora las expectativas y gustos de los clientes, de aquellos productos que, con la
experiencia v la publicidad directa o indirecta, se demuestran "los mejores" en contraste
con sus homlogos en el mercado.
Ser competente significa tener todas las excelencias de que un producto o artculo puede
presumir, o al menos, aquellos o en aquel nivel que otros similares no alcanzaron.
Hablar de competencia es, pues, hablar de innovacin y mejora permanente de lo propio
por contraste con lo que las otras empresas producen y comercializan. La competencia
no slo es un estmulo para la creacin de nuevos productos sino un modelo de mejora
de los ya existentes.
En esta lucha por la supremaca en los mercados y voluntades de consumo de los
clientes el xito est en la creatividad transformadora y en la invencin total de nuevas
ideas, smbolos, procesos de fabricacin, de venta, etc.
2.1.6. La internacionalizacin de la produccin y de los mercados
Las multinacionales pueden permitirse el lujo de producir magnetfonos, computadoras
o coches en Marruecos para venderlos en Estados Unidos, sin que esto presente mayor
novedad que la difusin de nuevas ideas y artculos en pases retrasados; mientras se
pueden comercializar chilabas o cermicas marroques como nuevos productos en
E.E.U.U..
Se pueden fabricar guitarras en Japn con una tecnologa mano de obra y perfeccin
ms acabada; u estos venderse a precios competitivos en el mercado espaol. Esta
internalizacin de la fabricacin y comercializacin a travs de cadenas
multinacionales, representa la exigencia de una permanente alerta de los gabinetes de
innovacin y desarrollo para estar al da en la creacin y lanzamiento de nuevos
productos.
2.1.7. La difusin de las nuevas tecnologas
El saber hacer, el "Know how", o la tecnologa de los procesos as como de los nuevos
instrumentos se difunde con cierta rapidez en forma de nuevas mquinas en el mercado
a travs de las multinacionales, bien mediante el espionaje tecnolgico o mediante el
estudio e investigacin de la competencia, o bien simplemente por compra de patentes
de esta nueva tecnologa.
Qu duda cabe que a ms y mejor tecnologa corresponde un impulso rpido innovador
en la fabricacin, y la aparicin de nuevos productos.
116
IACAT
Dr. Prado
2.1.8.-La variacin legislativa

Los gobiernos tienden a favorecer la creacin de determinados productos en
determinadas coyunturas para garantizar la satisfaccin de determinadas necesidades
sociales.
Mediante el arma de la legislacin y ayudas estatales pertinentes se promueve la
generacin de unos Productos o servicios bsicos.
2.2.- Factores internos a la empresa generadores de nuevos productos.

Los condicionantes externos estudiados obligan a indagar en una doble necesidad:
Organizar los recursos internos encaminados a la creacin de nuevos productos o
nuevas variantes.
Analizar los recursos y resistencias internos de toda ndole que marca la ruta
consuetudinaria de lo establecido, imposibilitando la acomodacin industrial,
organizativa, financiera y gestora para la creacin de nuevos productos.
Las resistencias y obstculos son las antpodas o polos opuestos de los recursos
accesibles o reductibles para la innovacin en productos.
La descripcin de unos nos dar pistas y sugerencias tiles para descubrir los otros.
2.2.1.- Entre los recursos o factores optimizantes para la generacin de nuevos
productos sealar:
La orientacin haca la concrecin de sugerencias e iniciativas de mejora en los
procesos, productos, marketing, etc., de la propia empresa, que acaba
considerndose como propia.
La existencia de directivos conscientes y preocupados por la problemtica de la
actualizacin tecnolgica, organizativa, etc.
La existencia y organizacin de equipos creativos interdepartamentales de
anlisis y creacin de nuevas ideas y productos que rena especialistas en
mercado tcnico, publicistas, vendedores, tcnicos de produccin obreros no
cualificados, etc., dirigidos, a ser posible, por un animador de dinmica de grupo
experto en tcnicas de creatividad, fantasa e innovacin.
El establecimiento de anlisis peridico de los productos lanzados por la
competencia, y el estudio minucioso de los mismos en pases ms desarrollados
o en las ferias de muestras nacionales o Internacionales de la especialidad.
2.2.2.- Los obstculos y resistencias. Cabe sealar como ms negativos:
La rutina o ausencia clara de innovacin en la empresa en los ltimos aos

en ninguna de sus reas de accin.
La resistencia de directivos a invertir esfuerzo y recursos en procesos y
productos nuevos, dado que los existentes estn siendo rentables, y los
nuevos exigen nueva inversin y riesgo, calculables.
La exigencia de actualizacin y formacin del personal para adaptarse a la
produccin del nuevo artculo, lo que exige costes y esfuerzos personales.

117
IACAT
Dr. Prado
3.- CONDICIONES BASICAS DE EXITO EN LA

CREACION DE NUEVOS PRODUCTOS.
Esta funcin de creacin y produccin de nuevos artculos es muy compleja y exige alta
cualificacin y personal especializado.
b)
c)
d)
Su dificultad y problemtica es tan amplia que, segn estimaciones, tres de cada cuatro
nuevos productos fracasan en el mercado americano. Por qu?
Falta de estudios serios de mercado
Deficiente comercializacin y promocin
Abuso de la innovacin, a la ligera, en un sistema en que el cambio es una moda
quizs loca?
Garantizar cotas de xito, para los nuevos productos, superiores al 25% es tarea tan
difcil y costosa? No es posible que est ya todo inventado y el mercado se encuentre
sobresaturado?
Veamos algunas condiciones de xito en los siguientes epgrafes
3.1. Compromiso del equipo directivo

La preocupacin por el desarrollo de nuevos productos, tan necesarios a la empresa,
debe manifestarse en acciones operativas de impulso a:
a) Frmulas nuevas de recuperacin del ingenio y la imaginacin creadora de los
empleados, premiando sus ideas productivas y hacindolas rentables.
La participacin personal del directivo, sin delegaciones, en los procesos y equipos
creativos o en las unida des de investigacin y desarrollo es el mejor mecanismo para
crear un clima positivo de bsqueda creativa ilusionada.
No cabe duda que la frmula ms precisa del compromiso del directivo se caracteriza
por su apoyo moral y financiero a:
La investigacin permanente de marketing y de produccin.

La planificacin operativa de la evolucin del desarrollo del nuevo producto
hasta su lanzamiento di mercado.
La asignacin de los recursos necesarios de espacio, tiempo, dinero y
personal para llevar a cabo el plan.
La previsin, ponderacin y superacin de los riesgos de toda ndole
asociados al proyecto.
3.2. La planificacin del desarrollo

Esta ha de ser lo ms detallada posible en cuanto a investigacin, objetivos,
necesidades, tiempo, etc.
Ella es la clave del xito en la creacin de nuevos productos; y el punto de arranque, de
cuyo xito depender el acierto del desarrollo, consiste en la estimulacin ptima de la
imaginacin creadora para tener un amplsimo repertorio de ideas nuevas, tiles y
originales desconocidas en el mercado.

118
IACAT
Dr. Prado
Qu procedimientos y tcnicas podemos utilizar para desarrollar el potencial

imaginativo y lograr con eficacia la invencin de nuevas ideas y productos?.
Las tcnicas de creatividad son variadas.
Aqu vamos a discutir y analizar algunas muy utilizadas en el mbito empresarial; como
el Brainstorming o Torbellino de ideas, (de Osborn). El rbol de transformacin total o
metamorfosis del objeto o producto (equivalente en cierta medida a la lista de
comprobacin "Check-list", de Osborn), la Sinctica de Gordon, el Relax imaginativo
de Prado, etc.
Por su extensin e importancia le dedicamos un captulo aparte.
4. LA GESTION DEL DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS: ETAPAS Y CRITERIOS.
Se pueden sealar estas
etapas en el proceso de desarrollo de nuevos productos:
1.- Creacin imaginativa y divergente de ideas y productos.

1.1. Produccin de ideas y productos
1.2. Mejora y complejizacin de algunas
1.3. Eleccin de las ms tiles, operativas y viables, segn criterios especficos.
2.- Esbozo de proyectos alternativos de creacin de dos o ms productos.
2.1. Elaboracin del plan de cada producto.
2.2. Estudio comparativo de costes, eficacia, facilidad, etc.
2.3. Decisin del proyecto definitivo.
3.- Elaboracin minuciosa del plan de proyecto definitivo
4.- Ejecucin del proyecto.
5.- Lanzamiento del nuevo producto.
ALGUNOS CRITERIOS DE VALORACION DEL NUEVO PRODUCTO
1. Determinacin de la necesidad o necesidades que va a satisfacer.
2. Prospectiva de mercado tamao, segmentos, y evolucin previsible.
3. Estudio de costes y beneficios
4. Previsin de los riesgos de toda ndole, a lo largo del pro ceso.
5. Estimacin del ciclo de vida
6. Establecimiento de las relaciones del nuevo producto con los actuales.
7. Previsin de las reacciones de la competencia
8. Adecuacin a los objetivos empresariales
9. Anlisis de productos complementarios v sustitutivos
10. Determinacin de los canales de distribucin
11. Asignacin de los recursos necesarios (econmicos, persona-les, tcnicos,
equipos).
12. Proteccin legal de la propiedad industrial
13. Acomodacin a la legislacin de precios

119
IACAT
Dr. Prado
5.- UN EJEMPLO DE APLICACION DE LA

CREATIVIDAD AL DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS. De la imagen neutra a la creativa.
PRODESO O CADENA
HACIA LA
CREATIVIDAD
PROCEDIMIENTOS
FACULTAD.
NIVEL
CREATIVIDAD
EJEMPLOS
OBSERVACIN- PERCECIN.
2. ANALOGA - METFORA.
3. TRANSFORMACIN-INVENCIN.
Lo que el sujeto ve fsicamente.

Sensaciones.
El sujeto aade sus propias experiencias
y recuerdos. Memoria evocada
El sujeto busca en su memoria

verbal o imaginativa fenmenos
similares o parecidos a lo
observado.
Imaginacin
y
memoria liberada.
El sujeto juega plstica y verbalmente con

la imaginacin creadora manipulando el
objeto. Expresin plstica verbal.
Difcilmente puede ver distinto de lo que

la imagen muestra, salvo en imgenes
borrosas o diseos abstractos o
simblicos.
Puede superarse la convergencia
cultural: aparicin de casos o momentos
divergentes y originales.
Aparece un primer despliegue

creativo en la mayora de los sujetos
Hay un evidente desarrollo de la

originalidad y autonoma de pensamiento
en casi todos los sujetos.
0-10 %
Simblico. Plstico.
Estilete
Cohete
Polo
Pene
Arado
Lpiz
Pluma
20-50 %
barco
Estela
Cometa
50-75 %
75-100 %
Cometa con que brillan las ideas en

el firmamento de la cultura.
Hijo mayor de la pluma.
El Edipo del bolgrafo ha matando a
su madre la pluma
(O) Es propio, novedoso inusual, no hay otro parecido en el grupo.

120
IACAT
Dr. Prado
COMPONENTES CREATIVOS EN EL DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS.
ESTIMULACIN DIRECTA DE LA IMAGEN CREADORA
Invitacin a inventar, transformar y mejorar.

Bsqueda intencional y asistemtica de conexiones
Libre asociacin verbal
PROCEDIMIENTOS
1.
2.
3.
4.
Sensaciones. Lo que el sujeto ve fsicamente.

Memoria evocativa. El sujeto aade sus propias experiencias y recuerdos.
Imaginacin y memoria liberada. El sujeto busca en su memoria verbal o imaginativa fenmenos similares o
parecidos a lo observado.
Expresin plstica y verbal. El sujeto juega plstica y verbalmente con la imaginacin creadora manipulando el
objeto.
FACULTADES en proceso.
1.
2.
3.
Inteligencia multisensirial.
Memoria espontanea e intencional.
Libre imaginacin o fantasa
NIVEL
1.
2.
3.
4.
Difcilmente puede ver distinto de lo que la imagen muestra, salvo en imgenes borrosas o diseos abstractos o
simblicos.
Puede superarse la convergencia cultural: aparicin de casos o momentos divergentes y originales.
Aparece un primer despliegue creativo en la mayora de los sujetos
Hay un evidente desarrollo de la originalidad y autonoma de pensamiento en casi todos los sujetos.
CANTIDAD DE CREATIVIDAD Y ORIGINALIDAD. En porcentajes (%)

EJEMPLOS. De ms cercanos al estmulo bolgrafo a lo ms alejado y fantstico.
1.
2.
3.
4.
Simblico: diseos o fotos de bolis de fcil identificacin.

Lpiz Pluma Estilete Cohete Polo Pene
Arado barco Estela Cometa
Cometa con que brillan las ideas en el firmamento de la cultura.
a. Hijo mayor de la pluma.
b. El Edipo del bolgrafo ha matando a su madre la pluma

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IACAT
Dr. Prado
FICHA DE CONTROL DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.
PLAN DE DESARROLLO DEL PRODUCTO
SI
NO
RESPONSABLE
Investigacin del mercado potencial

Previsin de canales de Distribucin
..
..
..
..
Especificacin de los rasgos tcnicos del producto..

Material
Estructura
Peso
Potencia
Tamao
Forma
Color
Olor
Esttica
Vida o duracin media ..

Mecanismos de seguridad .
Peligros
Presentacin o diseo exterior..
Envoltorio / envase
.
.
.
.
.
Utillaje y maquinaria necesarios .

Instalaciones y locales
.
.
Procesos de produccin.
Organizacin
Mtodos
Tiempos
Control de calidad
.
.
.
.
.
Estimacin de costes .
Determinacin de precios (al distribuidor/al comprador)
Ensayo de uso real (en laboratorio, o con personal de la empresa)
.
.
.
Plan de promocin y publicidad

Ensayo de lanzamiento para evitar fallos
Lanzamiento al mercado general
.
.
.

122
IACAT
Dr. Prado
En la creatividad aplicada se distinguen claramente, con una separacin en la prctica,
cuatro momentos:
1. La ideacin o elucubracin creativa e imaginativa, consistente en el juego de
las ideas e imgenes con entera libertad, con lgica o irracionalmente; depende
de la multiplicacin de las ideas, del soar despierto, de la analoga, de la
intuicin, etc.
2. El momento lgico del poner orden en ese caos productivo, de valorar las
alternativas, de clasificarlas, de ver sus posibilidades, de elegir las mejores para
el momento, de planificar racionalmente su ejecucin.
3. El ensayo en laboratorio de las ideas o alternativas originales no
experimentadas anteriormente.
4. Comprobacin de la calidad y eficacia de las ideas ms brillantes y del
prototipo definitivo. Lanzamiento al mercado.

123
IACAT
Dr. Prado
XVI.- LA EMPRESA ENCARA EL FUTUPO:

PROSPECTIVA PLASTICO ANALOGICA.
1.- INTRODUCION
Enfrentar el futuro significa abrir los ojos de la imaginacin para apropiarse o disear en
el pensamiento situaciones lejanas, desconocidas e imprevistas.
Mirar hacia adelante, haca lo que an no ha sucedido o venido, es un acto de
prospeccin o prospectiva o previsin consistente en adelantarse al futuro para
comprenderlo, apropiar lo y controlarlo, en la medida de lo posible.
Ver el futuro, predecirlo tiene mucho de enigmtico v excepcional, mgico y proftico,
pero tiene otro tanto de inteligente, de lgica, de normal; pues lo mismo que el ser
humano desde antiguo se ha acostumbrado a mirar para atrs haciendo historia para
aprender de ella, igualmente ha tenido la pretensin y necesidad de descubrir el futuro,
recurriendo a Orculos y macros, a sabios y adivinos.
Hoy la prospectiva y la futurologa con tcnicas tan especficas como el mtodo Delfos nombre en honor del orculo helnico - se han constituido en una ciencia aplicada, que
permite prever, planificar y controlar el futuro con relativa certeza.
Las tcnicas de invencin de algn modo, ms que predecir o prever el futuro, lo crean,
desarrollando aquellas innovadores, fenmenos, artefactos y organizaciones que hoy no
existen.
Desde el punto de vista de las funciones mentales, los procesos de observacin,
informacin y elaboracin lgica de la misma, se desenvuelven casi siempre sobre un
tema o contexto de lo presente o del pasado: es la mentalidad conservadora o tradicional
que puede ser enriquecida a travs de acentuacin de los procesos de crtica y de
anlisis de problemas.
Los problemas creativos, imaginativos e innovadores parten del presente para adelantar
el futuro o simplemente se imaginan
un futuro utpico, ideal en un mbito especfico de accin con la intencin de hacerlo
posible y realizable.
ESQUEMA DE TIPOS DE FUTURO Y PROSPECTIVA
PROSPECTIVA PSICOLOGICA FUTURO QUE DESEA EL HUMANO,
AL QUE ASPIRA (DE LO DESEABLE).
PROSPECTIVA ETICO-AXIOLOGICA.
FUTURO QUE DEBIERA
SER (DE LO MEJOR/IDEAL).
PROSPECTIVA LIGICO EMPIRICA (FUTUROLOGIA). FUTURO
QUE VA A SER / HA DE SER (DE LO INEVITABLE).
PROSPECTIVA INVENTIVA PLANIFI CADORA. FUTURO
QUE
CREAMOS Y DESARROLLAMOS (DE LO CREABLE).
VARIEDAD DE ENFOQUES PROSPECTIVOS

En el esquema adjunto se clasifican distintos modos de ver o encarar el futuro: el lgico
- emprico, el tico - axio - lgico y el inventivo.

124
IACAT
Dr. Prado
2.1. PROSPECTIVA EMPIRICA-CIENTIFICA: EL FUTURO QUE VA A SER

La mirada emprica o cientfica trata de perfilar el futuro basndose en los datos del
presente y del pasado, proyectndolo lgicamente con las mismas categoras de lo
histrico, como al-ero que va a ser, que puede ocurrir, que es normal que ocurra as, de
acuerdo con la marcha de los acontecimientos.
Es una prospectiva lgica que proyecta el futuro como una continuacin de la historia,
recurriendo a todas las ciencias humanas, y a la opinin de quienes estn labrando el
presente y, en cierto modo, programando el futuro, por su posicin de conocimientos en
vanguardia o de poder de decisin ooltica o econmica o de influencia socio-cultural.
Aqu se incluye como principal procedimiento la consulta a los nuevos orculos de la
ciencia, la poltica, la economa, la sociologa, etc. No cabe duda de que quienes mejor
pueden pre decir el futuro de la astronutica, son los investigadores que
en varios pases dedican su vida a desarrollarla, a innovarla, a crearla, y lo mismo
podramos decir de cualquier otro campo de actividad humana.
El mtodo Delfos se basa en este principio elemental: Aquellos supuestos de desarrollo
para un futuro especfico en los que convienen sin mayores discrepancias los cientficos
se pueden dar como devenir predecible con ciertos niveles de probabilidad.
Es el futuro que se nos va a venir encima, inevitable y predeterminado, el que ocurrir
de acuerdo con la lgica de los acontecimientos, si no ocurre nada absurdo, anormal o
ilgico.
2.2.- PROSPECTIVA AXIOLOGICA 0 ETICA: EL FUTURO QUE DEBE SER
El futuro que todos desearan como el mejor de todos los posibles, el ideal o utpico
consistira en el de ms valor, el ms apreciable.
A l se puede llegar por una prospectiva negativa, que elimina o niegue cuanto de
indeseable, malo o pernicioso hay en el presente o acecha y amenaza al ser humano en
el futuro, y genera imaginativamente los recursos o mecanismos para erradicar estos
males, o peligros.
La solucin creativa de problemas se inscribira en esta perspectiva: se trata en su
posicin afirmativa de colmar cuantos deseos o aspiraciones sanas y acertadas radican
en lo ms autntico del ser humano (prospectiva psicolgica acrisolada de alineaciones,
prejuicios y engaos).
No es preciso sealar que la prospectiva tica o axiolgica, el determinar el futuro que
debera ser, ha de ser una funcin que habra de ser tenida siempre en cuenta en
cualquier de cisin o determinacin personal o social, en cualquier actividad creativa,
mxime si se trata de programar el futuro. Para ello hay que imaginar varias alternativas
de futuro, cuanto ms variables y enriquecidas mejor, y valorar cada elemento de las
mismas de acuerdo con una serie de criterios como calidad, costo, per juicios que
ocasiona, si perjudica a algn colectivo, bondad intrnseca de la opcin en s, efectos
beneficiosos esperados, etc.
2.3.- PROSPECTIVA INVENTIVA; EL FUTURO QUE VAMOS A CREAR
Una forma de encarar el futuro, enormemente creativa y voluntariosa, es imaginarnos
libremente el mismo, inventrnoslo, programar aquellas opciones ms deseables,
axiolgicas y posibles e, ilusionados con un compromiso personal y social valioso,
llevar a cabo el plan de ejecucin.

125
IACAT
Dr. Prado
En otro captulo de esta obra relacionado con la invencin el lector puede encontrar
ideas y recursos que perfilen ms ampliamente la prctica de la invencin que siempre
nos situar en un futuro inexistente.
En este captulo se desarrolla un ejercicio plstico - imaginativo de cmo la empresa
encara el futuro; las fantasas, ideales o deseos de cmo debiera ser ese futuro, ayudan a
generar intuitivamente alternativas para el mismo, ayudando a hacer una prospectiva de
invencin, ms que de previsin de su desarrollo lgico o normal, si no mediaran
intervenciones que desviaran su evolucin desde dentro o desde fuera.
UN EJERCICIO DE PROSPECTIVA PLASTICO - ANALOGICA

En vez de la empresa el lector puede situar otra institucin de su inters, la escuela, la
familia, el peridico, un hospital, etc., y sugerir libremente apreciaciones en plan de
Torbellino de Ideas.
ACTIVIDADES DEL GRUPO

1.- PERCEPCION LIBRE Y VERBALIZADA
Se proyecta el dibujo en la pizarra y se pide a los participantes que vayan expresando lo
que perciben.
2. - SIGNIFICADO INFERNCIAL O ANALOGICO
Se requiere de los participantes que expresen todos los posibles significados, a nivel de
la empresa, de los distintos elementos percibidos en trminos de principios o normas de
actuacin tiles, de problemas latentes en la empresa, de mejores/ peores formas de
encarar el futuro, de alternativas de accin....

126
IACAT
Dr. Prado
3.- EJERCICIO CREATIVO DE REDISE0 DEL DIBUJO

Para acentuar 1
a visin personal
de cada sujeto y
para
hacer
esfuerzo de clarificacin se
pide que expresen
su modo
de ver cmo encarar el futuro con un
nuevo dibujo, que
puede
ser totalmente nuevo o modificaciones
varios y notorio
s del diseo originario.
un
OBSERVACION
El resultado de
estas actividades se recoge a continuacin
con ligeras variaciones de redaccin.
NOTAS:
En la primera parte, apreciaron connotaciones ms bien negativas y en la 2- parte
positivas, se fueron viendo ms salidas o soluciones en el dibujo.
Nadie haba percibido la cabeza, a algunos les cost verla an despus de indicada. El
propio diseador no se haba dado cuenta de que haba dibujado una cabeza, sino varios
meses despus: el dibujo fue espontneo, inconsciente, un tanto, proyectivo.
3.1.- PERCEPCION DEL DISEO EN SU POSICION VERTICAL

127
IACAT
Dr. Prado

128
IACAT
RESPUESTAS
EL MEJOR MODO DE ENCARAR EL FUTURO
RESPUESTAS
EL MEJOR MODO DE ENCARAR EL FUTURO.
Dr. Prado

129
IACAT
Dr. Prado
* Flores en chimenea Tambin en lo extrao, se pueden otear alternativas y en la

contradiccin.
* Hay piedra que intenta romper o abrir brecha en el erizo del futuro.
Una vez
imaginado y planificado, |hay que batir con energa y decisin.
* Aparecen unas flores distintas en la chimenea en lugar de humo y contaminacin,
seal de que en el interior de la empresa hay algo bueno, hay recursos prcticos,
artsticos, e imaginacin (quizs desaprovechadas). Utilizar los recursos imaginativos de
todos, hacer de lo inservible o malo algo til.
* Yo veo una cabeza (hasta ahora nadie la haba percibido) de cuya frente salen la
chimenea; carece de ojos; en su interior hay personas: Tres que piensen por uno (el Jefe)
Es el jefe, cabeza, pensante, que suma el pensar y sentir de todos. La cabeza invisible
debe estar siempre presente y ser conciencia colectiva y aunada.
* Si se encara el futuro, dar flores y estas son preludio de la "primavera" y de la alegra
de los frutos. Afrontar la dificultad del futuro cuesta esfuerzo y zozobras, pero vale la
pena: los resultados esperables han de estar presentes como incentivadores.
Se quiere encarar el futuro, todos en bloque, sin miedo: es el modo primitivo y esencial
de instalarse en el presente y de asegurar un buen porvenir.
*
Encarar el futuro, todos juntos, pero con energa y agresividad inteligente (con
cabeza) para no ir de cabeza. Todos a una, en bloque, a imaginarlo, a pensarlo y a
realizar lo .
* Es la potencia que puede producir el factor humano y la mecnica conjuntados.
Conjuntar recursos humanos, tcnicas, econmicos....
* La empresa va al futuro con mucho peso, tiene que dejar las tres para poder ir ms
rpido. Abandonar lo que no ayuda, es obstculo o resta energas.
* Tomar "repris" para subir la cuesta del futuro.
Cargar los bateras, vindolo lo ms
claro y efectivo posible.
* Se ve el futuro como algo presente, muy cercano y encarado abiertamente: es un
blanco permanente y no amenazador.
Estar mirando siempre el futuro cercano:
planificar y prever en todo.
Un solo camino, una sola direccin que marca siempre el futuro incgnito: desvelar el
futuro, abrir el de la empresa para ver qu hay dentro.
*
Autopista con cuatro carriles .
Mirar hacia adentro, analizar lo que hay,
sirve y cmo funciona, y marcar un camino de unidad de objetivos y de accin; no
combatirse, ayudarse; no estorbarse, coger pistas distintas.
* La ausencia del cuerpo de nota que, antes de actuar corporativamente y de arriesgar
todo el cuerpo social, se mete la cabeza: hay que investigar, pensar e imaginar.
Investigar, pensar e imaginar, antes de ensayar o dar un paso en falso .
* El futuro es como una rosa de los vientos afortunados, que traigan suerte y den
empuje a la empresa; y evitar los vientos tormentosos que la hagan zozobrar.
Conocer las tormentas y dificultades encontradas por la propia, y otras
organizaciones y ver cmo salir.
Que no represente solo la cabeza del Director, sino que la empresa toda es como una
gran cabeza pensante que es la suma armoniosa de todos los pensamientos, ideas e
ilusiones de los miembros.
*
Es la clula unida e integra da funcionalmente por todos los miembros.
Participar todos en la concepcin, planes y gestin de la empresa y organizacin,
es un buen medio para mantener el norte de s un inters ms seguro.

130
IACAT
Dr. Prado
* Un conjunto de ideas que van todas en la misma direccin para afrontar con vigor,
fuerza y optimismo el futuro oscuro y difcil .
Conjuntar los propsitos y esfuerzos
en torno a unas Ideas claras del futuro.
PERCEPCION DEL DISEO
PROBLEMAS LATENTES DE LA
INSTITUCION
.
1.
Es un erizo erizado con pas hacia dentro y haca fuera al que ataca un monstruo
tecnolgico en flecha. El avance tecnolgico tan rpido deja obsoleta la empresa. La
empresa tiene sus propios enemigos espinas - dentro.
2.
Por las chimeneas de la fbrica salen flores de oloroso y atractivo color. Los
productos que se fabrican y los beneficios son flores Pero a costa de qu? Es
igualmente atractivo el trabajo de los productores? .
3.
Hay una forma celular contorsionada, suave sobre una plataforma de acero y con
flecha de ataque.
Como coordinar la vida - libre compleja, cmoda -, del personal
con la rutina y el esfuerzo del trabajo?.
4.
Avanza lento como una oruga.
La competencia la superar.
5.
Poca conexin entre clula y mecnica.
Como dar vida, espontaneidad a la
mecnica y organizacin empresarial? .
6.
Unin entre personas: unidas y embarcadas en el mismo riesgo . Cmo
conseguir identificacin de todos en una tarea comn que haga la propia la empresa?.
7.
Cabeza, mapa de Espaa desdibujado.
Con una cabeza desdibujada, sin
objetivos claros a nivel nacional o de sector, la empresa va de cabeza .
8.
Le faltan:
Medios de comunicacin.
Contacto suave con la realidad futura.
Recursos e ideas para pre venir los males y ataques al medio (contamina).
Manos y pies para actuar.
Se advierten problemas de comunicacin y contacto
interno y externo .
Hay que prever los peligros y males que se generan. Hay desconexin entre mente
(directiva) y manos (ejecutivas).
9.
Le sobra cerrazn, coherencia aparente.
La imagen no lo es todo.
1 0 . Le aadira sensibilidad, tacto ,
Mejorar las condiciones ambientales del
trabajo (esttica).
11.
El presente sostiene la columna vital del futuro. Las zonas oscuras del futuro son
ignoradas. Piedra dura, insensible e incambiable. Como orquestar la accin diaria
con las perspectivas del futuro? Cmo adivinar lo que ocurrir dentro de diez, 20 aos?
Con energa pero sin dureza de roca ciega para avanzar ms seguro.
(*) Ideas inferidas de las sugerencias de la Percepcin del diseo.

131
IACAT
Dr. Prado

132
IACAT
Dr. Prado
3.2.- CAMBIO DE PERSPECTIVA DEL DISEO

DISEO
SEALA ALTERNATIVAS PARA LA EMPRESA.
El presente con pensamiento (cabeza) se lanza en picado haca el futuro.

No ir de cabeza, sino con cabeza y a la cabeza.
Por la frente (de la empresa) salen como de un tubo ideas, flores, expectativas .
Producir ideas de continuo en grupo (equipos creativos).
Va cuesta abajo, se despea, a lo loco.
Hacer un da loco en la empresa y ver qu
pasa.
Malos humores / buenas ideas.
Transformar los malos humores en energa y
buenas ideas ZC8mo?.
Una mano queriendo tapar le la boca, para que no piense, pero piensa, ve, olfatea y no
lo dice.No amordazar las mentes. Fomentar la libre expresin e iniciativa.
Tiene una gran oreja (sabe e s cuchar) .
Fomentar la comunicacin.
Hay ganchos para intentar coger las ideas. Ir a la pesca de cerberos (espi je).
Chimenea para obtener oxgeno .
Se alimenta de problemas nuevos no es montona.
Agresin permanente al futuro
Se precipita al futuro irremediablemente, con decisin y agresividad.

Los elementos de la Empresa van de cabeza, por no usar la inteligencia de todos.
Hay una columna vertebral orientada en todos los hombres haca el futuro.
Si el ojo mgico o lente
quiere mostrar algo agradable
Casquete judo protector.
Chichones de los empresarios,
Ojo lente de aumento: ver ms all de las narices.
Es preciso caer en la cuenta de la importancia, adherencia y eficacia de este enfoque
plstico - analgico, aparentemente superficial, absurdo, loco e inservible.
Un primer efecto de primera magnitud es la impresin que el grupo tiene de que poco a
poco lo que ha sido un juego de percepcin - expresin libre da pie a sugerencias, ideas,
apreciaciones e intuiciones en las que ordinariamente no se cae.
En un segundo momento ms reflexivo las ideas surgidas en Plan de Torbellino
(columna de la izquierda: respuestas a la percepcin del diseo) se traducen a
sugerencias derivadas de ellas como: el mejor modo de encarar el futuro o/y problemas
latentes (columna de la derecha del punto 3.1.), las soluciones de stas (no explicitadas
en este ejemplo) y las alternativas de accin para la empresa u organizacin concreta en
las que el grupo trabaja (columna derecha del 3.2.), de elegir aquellas respuestas,
soluciones, alternativas y problemas ms importantes y planificar un proceso preciso de
ejecucin.
No cabe duda de que estas actividades lgicas realizadas sobre la produccin plstico imaginativa ponen de relieve por s el inters, la utilidad y el valor de una actividad que
inicialmente podra parecer un juego intil y una prdida de tiempo .
AADIENDO, QUITANDO, ESTRUCTURANDO.
Para ver lo que ocurre a su alrededor tanto en el exterior como en su interior, no se
soluciona con lo que recibe del exterior. La presa es todo su equipo, y el equipo es su
cerebro. La empresa est slidamente asentada con una cimentacin fuerte (base de
133
IACAT
Dr. Prado
hombres, administracin, financiera, etc.). La empresa necesita unos escapes, una

evasin para que estos mismos problemas no influyan en sus hombres, en su equipo, y
en sus ideas.
3.4.- HAZ FRASES CON SENTIDO REALISTA SOBRE LA EMPRESA
ACTUAL RECOGIENDO ALGUNA IDEA, FRASE O EXPRESION DE LO
PERCIBIDO EN EL DIBUJO.
La empresa con todo su equipo encara el futuro, tiene heridas, y dispara continuamente
soluciones e ideas.
Tiene una chimenea por la que toma el oxgeno de las ideas, inventos y comunicacin y
se alimenta de la rueda de la vida variando .
La empresa es viajera: el vehculo eme, a veces, lleva haca el futuro.
La empresa no encara el futuro, sino que marcha haca l.
La clula vital de la sociedad habr de asentarse sobre rodamientos encrasados para
evitar problemas de ruido, rozamiento y contaminacin.
La clula vital va propulsada para afrontar rpidamente el futuro espinosa que se nos
presenta.
El primero camina y seala el rumbo (directivo/mandos); el segundo camina, pero no
seala (obrero satisfecho); el tercero no camina, est quieto (obrero desmotivado).
La empresa representa hoy un bienestar para muchas familias y sera deseable vivir,
como en familia, tambin en la empresa (retornar a la empresa familiar?).
Por qu tenemos que adaptarnos a que slo la empresa es el problema hoy cuando en
realidad el problema lo tenemos, por nuestras ideas, con los dems en muchas reas de
la vida humana?.
La semilla, que es la empresa, no debe morir, sino que necesita la clula vital para
convertirse en realidad en el futuro.
Qu piensa un tcnico de su empresa que ve que no avanza mecnicamente, an
cuando tiene propulsin?.
La dificultad es que el futuro se ve de forma ascendente y con brillantez, porque parece
un sol.
Hay que buscar ideas para que el presente tenga proyeccin de futuro.
Nuestra empresa es la pensada en el futuro y el buen gusto.
Mi empresa es como una piedra que no es esttica, pero camina lentamente, (regia y
dura); la piedra va sobre rodillos andando muy lentamente haca un futuro esperanzador,
Brillante (como el sol) y con energa.
La empresa se encuentra con un erizo de problemas, un montn de espinas en su
camino, que le impiden avanzar; los hombres de la empresa permanecen en un crculo
cerrado, y desahogan sus problemas al exterior como un odio (por el tubo de escape); la
empresa da una imagen de que es la clula vital de la sociedad, y trata de que sus
hombres lo trasmitan a la sociedad.
El futuro de la empresa se presenta cuesta arriba, pero con una meta brillante si innova
agresivamente.
La empresa tiende a ser un bunker que proteja a sus hombres e intereses del exterior.
La gente de la empresa subida al mismo tren, que va al futuro, compartiendo todos la
misma responsabilidad.
Es dinosaurio, arcaica (atrasada): quiere avanzar, el pico est dentro de la rueda del
engranaje del futuro: le cueste mucho trabajo lo demuestra por el escape, no quiere
llegar.

134
IACAT
Dr. Prado
La empresa est en una nube y todos estn dentro muy contentos y van caminando muy
lentamente y renqueando haca el futuro que es como una vorgine.
Nada de clula vital de la sociedad, ser la clula de la economa.
La empresa debe intentar siempre apuntar al blanco de la diana que es el futuro.
3.5.- PERCEPCION DE DEFICIENCIAS OUE LE FALTA AL DIBUJO?
FALTAS 0 FALLOS DEL DISEO:
LIMITACIONES DE LA EMPRESA

135
IACAT
Dr. Prado
*Definicin
*Armona
*Colorido
Definir entre todos los objetivos .
Lograr atractivo ambiental. Tener armona entre capital y trabajadores.
*Perfeccionamiento Formacin, a fondo, de sus hombres .
*La cara sonriente Ms relajamiento Aleara y clima humano.
*La cabeza est invertida y no mira al futuro.
Directivos mirando al futuro con
frecuencia.
*A1 futuro le faltan letras (datos) . Recabar datos de la evolucin o marcha de la
empresa y el sector .
*Relieve, profundidad.
Resaltar lo importante.
*La explosin est en nosotros, mismos.
Calmar los nimos y aclararlos.
*Hay caos y una mente turbia *Bastante desordenado (el dibujo en conjunto).
Organizar los recursos.
*Le faltan pies/cuerpo.
Distinguir claramente las funciones y distribuirlas: cada
rgano su funcin.
*Faltan cimientos estables. *El cimiento es la rueda. *Equilibrio circense haca el
futuro. Hay que cimentarla en los propios hombres y en una organizacin rodante.
*La boca est cerrada/est tomando un chupa-chups. *La cara est obsoleta. *Est en un
recinto cerrado, y no se sale del cuadro.
*Exceso de fachada, hay mucha cara (y poco cuerpo).
*No tiene equipo *Se le ve muy soloIniciar la direccin participativa por objetivos.
*Fatalista, slo una direccin y en cada haca abajo, muy dirigido.
*Muy conservador porque mira a la derecha.
3.6.- OTROS EJERCICIOS DE APLICACION O TRANSFERENCIA
3.6.1.- Haz una reflexin analgica sobre tu propia empresa u organizacin, para ello
basta con que especifiques, de lo que has pensado genricamente, qu es lo que se
corresponde a la situacin de la misma, tanto en sentido positivo como negativo.
Elige alguna de las respuestas todos a las que te parezcan ms importantes:
a) En qu medida se da? en qu casos?.
b) En qu situaciones no aparece? (En qu departamentos?
c) Qu pasos debieran darse para abrirse al futuro en
esa idea particular?.
d) Exprsalo plsticamente con dibujos que exageren y hagan ms patentes y claras las
situaciones.
Aplica los smiles y analogas a tu propia vida personal comprobando cmo encaras t
mismo tu futuro (con el campo profesional, o familiar, o puramente humano).
EJERCICIOS PLASTICOS DE CLARIFICACION
Se insta a los participantes a que diseen o esbocen con dibujos:
a) Cmo est encarando su empresa el futuro en la actualidad.
b) Cmo les gustara que lo encarara o cmo creen que debera afrontarlo.
c) Cmo concebiran su empresa en un futuro esperanzador halageo, lleno de xitos.

136
IACAT
Dr. Prado
d) Cmo la imaginaran plsticamente en un futuro, casi presente, enmaraado por todo

tipo de crisis y problemas agudos.
3.7.- ALGUNAS RESPUESTAS PLASTICAS DE LA PROBLEMATICA DE LA
EMPRESA ANTE EL FUTURO.
EJERCICIOS DE ACTIVIDAD
PROSPECTIVA E INVENTIVA EN LA EMPRESA Y OTRAS
INSTITUCIONES.
CREATIVIDAD PROSPECTIVA EN LA EMPRESA
PRONOSTICO TECNICO ECONOMICO EN LA EMPRESA DEL AO 2.000
"Piense y organice el fu turo de su empresa. El presente ya ha pasado"

137
IACAT
Dr. Prado
'Imaginar un futuro "fantstico", e imposiblemente beneficioso para su empresa, es un

paso indispensable para hacerlo posible y realizable"
El futuro puede estar en nuestras manos si somos capaces de tenerlo en nuestra
imaginacin crea dora.
Mirar al futuro creativamente significa preverlo, prevenirlo e, incluso, adelantarlo,
hacerlo posible y presente no slo en nuestra imaginacin creadora sino en la realidad.
Vas a imaginarte el futuro en tu rea especfica de actividad empresarial. Sitate en el
ao 2.000.
Realiza estas actividades creativas:
1. Intenta idear e inventar nuevas metas y finalidades para tu empresa.
2. Disea varios procedimientos o mtodos tcnicos y econmicos originales para
conseguir cada una de esas metas.
3. Elige los ms efectivos y rentables.
4. Busca las razones de su eleccin.
5. Piensa tambin en los inconvenientes y problemas que traera consigo la adopcin de
esos mtodos.
"Imaginar lo ptimo para su empresa en todos sus rdenes no es tiempo perdido en
ensueos. Puede ser motor y meta. Constituya -en su imaginacin- su empresa como la
mejor de las empresas posibles.
TIPO DE EMPRESA
CREATIVIDAD PROSPECTIVA
AREA DE ACTIVIDAD EN LA EMPRESA
METAS AMBICIONADAS INVENTA METODOS PARA ALCANZARLAS
VENTAJAS INCONVENIENTES Y PROBLEMAS
META 1
META 2
META 3
META 4
PLANIFICACION FUTURISTA DE LA EMPRESA
Es Vd. el empresario director de su empresa. Estamos en el ao 2.000. Pruebe su
capacidad de planificacin creativa. La empresa del ao 2000 ha tomado formas tanto
en sus estructuras materiales como en su organizacin que en el ao actual resultan
ridculas o utpicas. Emplee la informacin que posee, pero sobre todo srvase de su
fantasa creadora para imaginar ese futuro original en la planificacin de su empresa,
que se parece muy poco a la actual.

138
IACAT
Dr. Prado
A continuacin tiene una gua indicadora de los aspectos que definirn su nueva
empresa.
1.1. Fines
1.2. Nombre
2.1. Situacin
2.2. Ambiente sociopoltico
2.3. "
econmico
3.
Planos de construccin:
3.1. Diseo de conjunto
3.2. Planos de detalle
a)
b)
c)
Instrumental
maquinaria Instalaciones
4.2,
4.3
4.
Plan de organizacin: 4.1. Organizacin material:
Capital
econmica
Costes/salarios Actividades y personal:^ funciones
139
IACAT
Dr. Prado
4
5,
Poltica de incentivos
Organizacin de los procesos: producciones Plan de comercializacin
6. Campaas publicitarias.
5.
Sistemas de control y mejora
6.
Poltica social de la empresa:
Repita la misma planificacin creativa en estas situaciones:

1.
Imagnate que tu empresa por determinadas circunstancias de seguridad o
de otra ndole debe ser subterrnea.
2.
Supn que La empresa que debes planificar por falta de espacio debe
estar constituida en vertical, como un rascacielos, planta mxima
3.
Imagnate que tu empresa se debe construir como una plataforma flotante
en el mar.
4.
Planifica una empresa submarina.
.- Disea una empresa para un futuro en el que la crisis de energa es total.
6.- Planifique creativamente una empresa en bancarrota.
INVENCION CREATIVA DE EMPRESAS NUEVAS

La aparicin de nuevas empresas obedece a mltiples factores; ordinariamente sta est
ligada a exigencias y necesidades de ndole social, biolgica, cultural o poltico.
Intente inventar un nuevo tipo de empresa original, srvase funda-mentalmente de la
imaginacin creadora.
Defina las empresas que crear

rea
Invente necesidades y problemas
Problemas e inconvenientes
Ventajas
POBLEMAS-META del ao 2001
METODOS TECNICO-ECONOMICOS para alcanzarlos
TRASLADAR UNA FRABRICA de una zona urbana a un rea industrial.
Abaratar los precios de construccin que hagan la vivienda asequible a las capas
sociales menos favorecida^.
Reducir al mnimo o anular totalmente los problemas de contaminacin de una
empresa.
Acomodar de un modo eficaz y econmico los espacios ambientales de la empresa a las
nuevas exigencias de los implicados.
Adecuar las estructuras organizativas de la empresa a las nuevas condiciones
socioeconmicas del ao 2 . 000.
140
IACAT
PROBLEMAS-META del ao 2 001

para alcanzarlos
Ventajas
Dr. Prado
METODOS TECNICO-ECONOMICOS
Conseguir una interdependencia entre las empresas con alguna relacin, eliminando la
competencia.
Conseguir que la empresa de tu ramo desbarate y hunda el mercado del resto de los
competidores.
Disminuir los costes por transporte y almacenamiento.
Reducir al mximo la jornada laboral del obrero, en tareas mecnicas e incrementar sus
actividades de ocio, juego y diversin productivas.
Reducir al mnimo los ruidos en las zonas residenciales de descanso y ocio.
PROBLEMAS-META del ao 2 001

para alcanzarlos
Ventajas
METODOS TECNICO-ECONOMICOS
Crear un clima ambiental en la fbrica que la haga deseable y atractiva al trabajador.
Eliminar los conflictos sociales en la empresa.

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XVII.- LA EMPFESA ENCARA EL FUTURO:

LA PREVISION E INNOVACION
TECNOLOGICA.
1.- ASPECTOS
TECNOLOGICA
BASICOS
DE
LA
PREVISION
INNOVACION
La previsin tecnolgica es una modalidad de prospectiva de la que se puede afirmar

cuanto en el anterior captulo se ha comentado.
La previsin tecnolgica orienta sus objetivos en un con tenido especfico: la mecnica
y los objetos producidos por la empresa; su centro de inters est en la innovacin de
los aspectos puramente tcnicos e instrumentales; pero no cabe duda de que la empresa
y cualquier otra organizacin debiera acentuar en sus procesos de cambio todo cuanto se
refiere al cambio huma no, psquico, mental, de relaciones entre las personas y los
cargos y de las normas y formas organizativas que condicionan el clima humano y el
desarrollo personal y profesional. Esta preocupacin por el potencial humano de la
organizacin est siendo un hecho indiscutible en las dos ltimas dedadas en las
organizaciones y empresas ms modernizadas.
Prever el futuro e innovar o cambiar lo que se precise para adaptar a l las instituciones,
evitando sus crisis, es un finalidad clara de cualquier tipo de previsin e innovacin
sean tecnolgicas o no.
La previsin tecnolgica podramos considerarlo como una herramienta necesaria para
decidir la orientacin de la empresa en el futuro, en sus diferentes reas y/o
componentes, minimizan do el riesgo e incertidumbre en la planificacin a largo plazo;
es claro que el anlisis coste-riesgos de las innovaciones que se deriven de la previsin
es una tarea especfica del proceso de previsin - innovacin, de acuerdo con este
cuadro de doble entrada.

147
IACAT
Dr. Prado
CUADRO DE COSTES Y RIESGOS DE UNA OPERACION DE I.D.I.

COSTES PROBABLES
REALES
TAREAS DEL PROCESO I.D.I. (INVESTIGACION DESARROLLO
INNOVACION).
RIESGOS PREVISIBLES
COMO PREVENIR LOS?
1.
Investigacin

148
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Dr. Prado
*
Personal
*
Materiales
*
Otros gastos
2. Desarrollo
*
Planificacin
*
Ensayo experimental
*
Personal
*
Utillaje
*
Material
*
Otros
3.
Innovacin
3.1. Fabricacin en serie
*
Utillaje
*
Personal
*
Materias primas
*
Otros
3.2. Difusin y comercializacin.
*
Personal
*
Instrumental
*
Publicidad
*
Otros
TOTALES
En el grfico adjunto se resalta cmo los riesgos y los costes de proceso I.D.I., no
siguen lneas paralelas:
GRAFICO DE COSTES - RIESGOS DEL PROCESO I.D.I.

149
IACAT
Dr. Prado
El ndice de costos es muy bajo en las primeras etapas de Investigacin y desarrollo

experimental o piloto, mientras los riesgos son elevados, mientras que en perodo de
fabricacin los costes son muy altos, superiores a la mitad del importe de la operacin,
momentos en que el riesgo para la innovacin han descendido considerablemente.
En el proceso de previsin tecnolgica podemos resaltar estas etapas:
La Previsin tecnolgica: Conocer las innovaciones, desarrollos cientficos,
descubrimientos tecnolgicos, etc., que se producirn a largo plazo.
2- La evaluacin tecnolgica: Explorar las posibilidades del desarrollo de un producto o
tcnica en conexin con las situaciones sociales, econmicas, polticas financieras, etc.
Hacer el anlisis coste-beneficio de cada opcin tecnolgica.
3- La planificacin tecnolgica: Adoptar el sistema total de la empresa a unos objetivos
de desarrollo organizativo de carcter estratgico, que impida sucumbir ante cambios
importantes.
4 El desarrollo de la previsin: La realizacin en un en sayo experimental del objeto o
tecnologa prevista.
5 La Innovacin: La fabricacin en serie.
La Difusin y comercializacin:
El ritmo del cambio actual es demasiado rpido, sobre todo, en el mbito material y
tecnolgico, como para no estar alerta, conocer por dnde se orienta el desarrollo
tecnolgico y organizativo: lo contrario significara mantenerse ciego ante el medio y
quedar indefenso a merced de unas circunstancias desconocidas.
No actualizarse significa ir hacia atrs a marchas acelera das ante el indiscutible,
vertiginoso y sorprendente avance y progreso de la tecnologa y la ciencia, como pueden
resaltarlo estos simples indicadores:
80 - 90% de cientficos, desde el origen del mundo, estn vivos.
80% de descubrimientos que configurarn la vida social dentro de 4 0 aos sern hechos
por graduados de hoy.
En medio siglo se ha pasado de 5 - 10 km de velocidad a 7 veces la velocidad del
sonido.
Por desgracia los costes elevados de la investigacin y desarrollo que son
imprescindibles en la previsin e innovacin tecnolgica hace que sta haya sido
privativa de las grandes empresas, nicas capaces de la financiacin del proceso:
600 empresas importantes de Estados Unidos dedican el 1% de sus gastos a
Investigacin y Desarrollo para la innovacin tecno
Lgica.
En la mayora de la empresa la previsin se centra en el producto y el mercado; al tema
de creacin de nuevos productos le dedicamos otro captulo, por lo que no nos
detenemos aqu.
Las innovaciones respecto al producto pueden derivarse o afectar a las materias primas,
a los elementos componentes, a la duracin, al proceso de fabricacin, a la maquinara
empleada, etc.
Respecto al mercado deber atenderse prioritariamente a las necesidades concretas que
tal producto ha de satisfacer, as como al ciclo de vida del producto en el mercado que
viene marcado por el diferente volumen de ventas, flojo peso ascendente en el perodo

150
IACAT
Dr. Prado
de introduccin, importante en los perodos de expansin y de madurez, y decadente en

el momento de declive.
CICLO DE LA VIDA DE UN PRODUCTO Y VOLUMEN DE VENTAS
La preocupacin de la empresa se entra en diversificar sus productos para poder tener

siempre productos nuevos en proceso de expansin cuando las ventas de otros decaen
en el mercado, de modo que el ndice de ingresos se mantenga o vaya en incremento.
2.- PROCESO DE INVESTIGACION, DESARROLLO E INNOVACION

TECNOLOGICA (IDIT).
Sin duda, el proceso de Investigacin en sus diversos tipos, de desarrollo e innovacin
tecnolgica es lento, largo y costoso como se explicita en el cuadro adjunto
No es menester afirmar que, en la mayora de los casos, se puede proceder a la
investigacin aplicada en situ, en la propia empresa, departamento o taller, recurriendo a
la informacin disponible sobre investigaciones bsicas y aplicadas de otros centros,
institutos y laboratorios especializados.
Es precisamente en el desarrollo y ensayo experimental de conocimientos aplicados
donde la empresa suele poner su nfasis planificando con acierto el desarrollo de nuevos
productos, mquinas, o servicios o la innovacin de procesos ms simplificados y con
menos costes de fabricacin.
La fabricacin, en gran escala, de los prototipos desarrollados y experimentados, suele
requerir una considerable inversin en ingeniera, utillaje, maquinaria, especializacin
de personal, etc., por lo que se ha de estar seguro de la posibilidad de xito en la
comercializacin y marketing del mismo.

151
IACAT
Dr. Prado
Este vino tiene agua con la que emborrachan a la toalla.

Vino Pepe y me llevo al agua, despus se seg." en la toalla, y me tumbo en el csped,
encend la radio y o el himno de la toalla.
La piscina estaba rodeada de csped, sobre l que se extendan nuevas de toallas y
gasas.
E1 csped llegaba hasta la piscina, haba restos de csped flotando en la piscina al lado
de toallas flotadoras.
CAON - TOALLAS
Solo preocupa su forma, color, calidad y dibujo.
Psatelo can sobre esa toalla suave y esponjosa. Ese calor te iba can con tu traje de
bao.
Cuando mires esa toalla te acuerdas del mar y del sol.
Es el conjunto que formas t y la toalla sobre la arena.

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IACAT
Dr. Prado
EL LARGO PROCESO DE INVESTIGACION - DESARROLLO, COMO

PROPULSOR DE LA INNOVACION TECNOLOGICA.
PROCESO
DESCRIPCION INVESTIGACION
A) Investigacin pura - bsica - fundamental: lograr conocimientos sin aplicacin

determinada prctica.
B) Investigacin aplicada-parcial: dem, con un fin u objetivo aplicado concreto.
B.l. Investigacin de Laboratorio: En institutos o centros especializados.
B.2. Investigacin "IN SITU" (en la empresa):
Obedece a necesidades y problemas concretos y es realizada por los propios sujetos a
quienes afecta el problema.
DESARROLLO: ENSAYO EXPE RIMENTAL.
A) Planificar cmo desarrollar y aplicar los conocimientos dados para producir nuevos
mecanismos, bienes, productos, o sistemas o procedimientos y servicios.
B) Ensayar o desarrollar un modelo de aplicacin en instalaciones piloto como si fuera
prototipo generalizable.
INNOVACION
A) La innovacin es el desarrollo a escala industrial de los resultados de la investigacin
y desarrollo tecnolgico.
INGENIERIA
UTILLAJE
FABRICACION EN SERIE.
DIFUSION
COMERCIALIZACION Y
MARKETING
B) La difusin es pasar del ensayo piloto a la produccin en masa, divulgando la

invencin, que pasa de ser conocida por una minora de cientficos e innovadores a la
generalidad de los especialistas en el ramo y a los usuarios en general.

154
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Dr. Prado
El esfuerzo y costes en el proceso innovador, segn el informe CHARPIE

(Departamento de Comercio de U.S.A., 1967) Se distribuyen as:
FASE 1.- 5 - 10 %
FASE 2-: Ingeniera y concepcin del producto.
FASE 3-: Preparacin de la fabricacin
FASE 4-: Puesta en fabricacin
FASE 5-: Marketing (J esfuerzo)
Los logros en la ID se pierden en gran medida en la primera fase por no tener previsto
presupuesto y posibilidades de experimentacin en las fases ms costosas.
El prever la proyeccin en el mercado de un determinado producto o proceso, cuyo
proyecto se va a poner en marcha, resulta difcil , en gran medida, debido a que la
investigacin no sur ge como respuesta a unas necesidades sociales visibles y reales.
3.- LA ACCION INNOVADORA EN LA EMPRESA: OBJETIVOS
La accin innovadora en la empresa no tiene porque limitarse a un mbito estrictamente.
Tecnolgico, a la renovacin de maquinaria o de los productos, sino que ha de referirse
a la globalidad del sistema, tal como se expresa en el cuadro adjudico.
La innovacin o simple cambio por eliminacin, sustitucin o introduccin de algn
elemento o proceso del conjunto es un mecanismo usual de creatividad impuesto a
menudo pro problemas, conflictos o circunstancias adversas, por mal funcionamiento o
deterioro de la maquinaria o utillaje o simplemente por quedarse obsoleta y atrasada y
no servir para cubrir las demandas crecientes en el mercado en cantidad y calidad.
Resaltamos que la funcin directiva debe de incluir como ingrediente de su gestin un
elevado ndice de capacidad innova dora, dada la poca de cambios rpidos y
significativos, realmente notorios, en que las personas y las organizaciones se
desenvuelven, quedndose anticuados con excesiva facilidad y en breve espacio de
tiempo.
Toda accin innovadora persigue la mejora global del sistema y su pervivencia en
estado ptimo de funcionamiento y eficacia a lo largo de su evolucin.
155
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La innovacin tecnolgica, el simple cambio de maquinarias o procesos de fabricacin,

suelen tener amplias repercusiones en la estructura fsica, en las relaciones y
organizacin del personal, en el estado emocional y mental del mismo ante las nuevas
exigencias de adaptacin, reciclaje y manejo de la mquina, lo que exige un cambio de
actitudes, conductas y auto-valoracin; por todo ello la innovacin material, sin ms,
debe de ir acompaada por procesos de actuacin psicolgica que facilite la asuncin de
los cambios personales y estructurales exigidos por la innovacin puramente mecnicotecnolgica.
La participacin del personal en todo el proceso de innovacin, desde el momento en
que se siente su necesidad, es un acertado procedimiento recomendado por todos los
especialistas para facilitar una generosa aceptacin y el compromiso con el logro del
xito de la misma, afrontando con optimismo e inteligencia los conflictos que todo
cambio genera.
CUADRO DE CONTENIDO Y FINES DE LA ACCION INNOVADORA EN LA

EMPRE-SA.
QUE INNOVAR
PARA OUE?
FIN
Producto Mercado Satisfacer una necesidad existente.

Inducir necesidades nuevas.
Mtodo de Produccin
Mquina d utillaje
mejorar el proceso de fabricacin.
Materias primas Fuente de energa Abaratar los costos/mejorar el producto.
Cambio organizativo. Disminuir la conflictividad, las disfuncionalidades. Simplificar la
estructura o los procesos.
Mejorar los sistemas de gestin.

156
IACAT
Dr. Prado
Cambio o reciclaje
Mejorar la comunicacin del personal y el clima.
Mejorar el rendimiento.
Desarrollar y promocionar al personal.
QUE INNOVAR PARA QUE? FIN
Todo es susceptible de innovacin y cambio
Parcial (cada parte)
Total (en su totalidad).
Impulsar la mejora global del sistema productivo con los mnimos costos.
OPTIMIZAR LA ORGANIZACION GLOBAL.

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Dr. Prado

158
IACAT
Dr. Prado
4.- COMETIDOS DE UNA OPERACION DE PREVISION E INNOVACION

TECNOLOGICA EN LA EMPRESA.
Si una empresa mediana quisiera emprender una operacin de innovacin tecnolgica,
habra de tener a disposicin las distintas fuentes y organismos en los que poder
informarse del estado actual del desarrollo tecnolgico en su mbito de actuacin, de las
invenciones e inventos existentes en el mercado o diseados y patentados, pero sin
explotar, recurriendo a agencias, libros o revistas especializadas o bien a centros,
institutos o departamentos de investigacin sobre el tema.
En el cuadro adjunto se presenta una sntesis de algunos cometidos de una puesta al da
en la innovacin tecnolgica y las fuentes u organismos a los que acudir.
CUADRO DE COMETIDOS DE LA INNOVACION TECNOLOGICA Y SUS

FUENTES.
COMETIDOS, FUENTES Y ORGANISMOS RESPONSABLES
Conocimiento del Estado Mundial de la tecnologa. Departamento
Cientfico Tcnica.
Datos. Estatales (centros para la I. y D. Tecnolgico).
Universidades e Institutos tecnolgicos.
de
Informacin
Formas de adquisicin y utilizacin de la tecnologa.

Libre-individual: En libros, revistas, congresos, exposiciones, ferias.
Organizada: En centros de Investigacin/informacin. Pidindola o comprndola a la
entidad propietaria.
159
IACAT
Dr. Prado
COMETIDOS, FUENTES Y ORGANISMOS RESPONSABLES

Formas de proteccin y utilizacin de la propiedad intelectual
Asesoras
jurdicas
especializadas en marcas y patentes. Ministerio de industria en los departamentos de
investigacin, desarrollo e innovacin tecnolgicas. Revistas especializadas en inventos
y patentes.
E industrial.
Determinacin de la posibilidad de adaptacin del saber disponible.
Dto.
Empresarial de Investigacin y/o diseo.
Direccin de la empresa.
Potencial para generar ciencia y tecnologa. Dto. De innovacin y diseo slo o en
colaboracin con otros departamentos empresariales y estatales en proyectos comunes.
Creacin de una oficina de informacin en torno al tema entre varias empresas de un
sector o de un centro de investigacin y desarrollo por parte de ellas.
Pero, sin duda, cualquier operacin de innovacin tecnolgica, por su nivel de
especializacin y complejidad, requiere la organizacin de un equipo de recursos
humanos mnimo, como podra ser un departamento de innovacin y desarrollo,
constituido por un staff en dedicacin plena o parcial de entre el personal ms
capacitado de la direccin y de otros departamentos, caso de que tal departamento no
fuera viable por falta de recursos, es recomendable la creacin de una comisin para el
caso.
En sntesis, podramos sealar entre los cometidos y funciones bsicos de un
Departamento d centro de Previsin, Desarrollo e Innovacin Tecnolgica en la
empresa los siguientes:
Medir y potenciar la propia capacidad cientfica (personas, equipos).
Estudiar mercados reales y potenciales para la nueva tecnologa.
Fijar la viabilidad de los nuevos procesos.
Analizar las caractersticas tcnicas y econmicas en con traste con los productos ya
existentes.
Conocer los puntos fuertes y dbiles en el potencial tecnolgico (I.D.I.) de la propia
empresa, empleando como criterios el estado de las empresas competidoras en el pro pi
pas y en los pases ms avanzados.
Conocer la posibilidad de transferencia a la propia empresa de las tecnologas ms
avanzadas y de las que vayan a surgir.
En una poca de avance tecnolgico tan rpido parece imprescindible que se agrupen
varias empresas del mismo sector de una zona o de todo el pas para estar informadas de
los avances cientfico-tecnolgicos propios del sector creando un centro comn de
simple informacin y/o de Investigacin y Desarrollo ya que son ciertamente complejas
y difciles las funciones y come todos que giran en torno a la innovacin y previsin
tecnolgica para acertar en la expectativa, con cierto nivel de confianza, de la puesta en
prctica de un logro tecnolgico dentro de un perodo de tiempo.

160
IACAT
Dr. Prado
5.- TECNICAS DE PREVISION TECNOLOGICA

Son muy variados los distintos mtodos que se emplean en el proceso de previsin
tecnolgica.
Podramos clasificarlos as:
5.1. METODOS CRUPALES
El Torbellino de Ideas (TI)
La Solucin Creativa de Problemas (SCP)
Los grupos de Creatividad y los crculos creativos de calidad (CCC).
El sueo dirigido y el relax imaginativo (RI).
Delfos: consenso de expertos a travs de encuesta o discusin y valoracin de
proposiciones.
En los mtodos creativos participativos se combina una actividad creativa e imaginativa
libre, intuitiva y abierta de todos y cada uno de los miembros del grupo, con un anlisis
y valoracin lgico-cientfica de la validez, veracidad o aplicabilidad de las ideas,
propuestas y alternativas.
El grupo puede y suele aplicar cualquiera de los otros mtodos de previsin tecnolgica,
bien individualmente o en Subgrupos.
5.2. METODOS EXPLORATORIOS

161
IACAT
Dr. Prado
5.2.1.- METODOS RELACIONALES

162
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Dr. Prado
Explorar sistemtica o espontneamente la conexin (parecidos y diferencias) entre un

objeto y un colectivo variable.
La comparacin creativa: El objeto se compara con variedad de elementos.
La analoga libre: se buscan elementos u objetos con algn parecido.
La analoga personal (sinctica): El sujeto se identifica con el objeto de anlisis o
prospeccin.
La analoga histrica: Se analiza cmo ha sido en el pasado concebido tal objeto.
La extrapolacin/contradiccin dialctica: se sitan las caractersticas dadas del objeto
en posiciones que pueden ser exageradas u opuestas.
Mtodos morfolgicos/cuadro matriz de Zwiky: Explorar lgica y sistemticamente
todas las relaciones de dos con juntos de objetos o rasgos distintos.
5.2.2.- METODOS LOGICO MATEMATICOS
Determinan el valor numrico-cuantitativo de las relaciones entre el objeto de previsin
y otros.
La correlacin: grado estadstico de conexin entre dos fenmenos, que no determina el
influjo causal entre ambos.
El anlisis economtricos: Determinacin de costes de las distintas tareas o elementos.
El anlisis input-output (y de sistemas): especificacin lgica y numrica de los
resultados (output) que se derivan de los elementos que se introducen (input) en un
proceso.
La simulacin con anlisis probabilstico intenta reproducir en el papel o a escala
reducida una aproximacin
A lo que podra ocurrir en la realidad con ciertos niveles de riesgo o error conocidos.
5.3.- METODOS DECISIONALES NORMATIVIZADORES
Las matrices de decisin: procuran optimizar las decisiones mediante una comparacin
sistemtica de cada una de ellas con relacin a unos criterios concretos, lo que per mite
una valoracin relativa y numrica de todas ellas y una optimizacin lgica de la
eleccin.
La programacin por objetivos (PERT Y GRAFICA DE GANT): Permite una
objetivacin de lo decidido, estableciendo, paso a paso y momento a momento, las
tareas que nos llevarn a la consecucin o logro de los objetivos jerarquizados que se
han propuesto. La expresin grfico-numrica se traduce en las tcnicas de Gant y de
Pert.
Grafos de pertenencia; establecen una red lgica de conexin jerrquica de los distintos
elementos, operaciones u objetivos entre s, ponderando la relevancia de cada uno en
conexin con unos criterios.
No nos detenemos en el anlisis y comentario de los mtodos grupales y participativos
ni en los mtodos relacionados, por considerar suficientemente tratados, los ms
importantes en otros captulos o bien porque su anlisis ms extenso no es requerido
para la actividad profesional del destinatario del presente estudio.
Los mtodos lgico-matemticos y los decisionales exceden el propsito y extensin de
esta obra, al tiempo que sera ociosa su discusin y presentacin para el personal
ejecutivo y para los hombres de empresa, que por formacin y trabajo profesional estn
ms que familiarizados con ellos. Su conocimiento y prctica es un complemento
163
IACAT
Dr. Prado
imprescindible para la evaluacin y puesta en prctica de las ideas, iniciativas y

sugerencias surgidas en el proceso imaginativo de los equipos de creatividad.
Remitimos al lector interesado a la bibliografa especializada.
A continuacin se ofrece un ejemplo de la aplicacin de varias tcnicas de creatividad a
la prospectiva tecnolgica de la produccin y comercializacin del mejilln.
PREVISION TECNOLOGICA

164
IACAT
Dr. Prado

165
IACAT
Dr. Prado
EJEMPLO DE APLICACION DE TECNICAS DE PROSPECTIVA TECNOLOGICA

INNOVADORA AL CULTIVO Y COMERCIALIZACION DEL MEJILLON.
TECNICAS
EJERCICIOS

166
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Dr. Prado
PROSPECTIVO-CREATIVAS
MET0D0SINTUITIV0S
TORBELLINO DE IDEAS
ANALOGIAS
DESCOMPOSICION
Concepto
Elementos
Funciones
Contexto
Usuarios
Formas
Color
Perspectivas diversas (Transformacin)
1. Ms: agrandar, hinchar
Engrosar, aadir, agigantar.
2. Menos: quitar
3. Invertir: lo opuesto
4. Suprimir
5. solidificar la relacin
Soar despierto (imgenes) Relax imaginativo.
METODOS EXPLORATIVOS
Anlisis morfolgico del enlatado del mejilln
Valva
Carne.
aceite
natural
1
Lata
Plstico
:
ANALOGIA HISTORICA
Mejilln
III.- METODOS NORMATIVOS

167
IACAT
1)
2)
3)
4)
Dr. Prado
Programacin de objetivos
Anlisis de sistemas
Grafos de pertenencia (o rbol de relevancia).
Matrices de decisin.
Los grafos de pertenencia, consisten en una red o rama de objetivos diversos

encadenados jerrquicamente entre s, con sus consiguientes insuficiencias y las
acciones en que se transforman para alcanzarlos.
INCLUYE:
Grafos de relacin entre los elementos con sus ndices de importancia d relevancia.
Anlisis morfolgico en cada nivel de los componentes y sus elementos integrantes.
Evaluacin para calcular la relevancia o contribucin de cada componente al objetivo
correspondiente y al total.
El rbol se establece en la conexin o caminos que miden los distintos niveles:
objetivos
actividades
tareas sistema
subtareas
subsistema
criterios
c.l costo
c.2 tiempo
c.3 calidad
c.4 duracin
0.10
0.2
0.1
0.4
0.3
0.90
0.1
0.02
0.01
0.04
0.03
0.9
0.18
0.09
0.36
0.27
0.01
0.1
0.02
0.01
0.04
0.03
0.2
0.04
0.2
0.04
0.5
0.10
0.05
0.20
0.15
TOTAL
0.50

168
IACAT
Dr. Prado
MONITORING
El monitoring es una especie de espionaje indagador de lo que hacen los investigadores
en el mundo en los distintos laboratorios, empresas, universidades sobre el mejilln, en
particular; en general, sobre la conservacin de alimentos; y, ms genricamente, sobre
la bioqumica del mantenimiento de la estructura viviente.

169
IACAT
Dr. Prado
XVIII.- IMAGEN Y PUBLICIDAD

CREATIVAS
1.- INTRODUCCION. IMAGEN Y PUBLICIDAD
Quin no se preocupa por su imagen, por lo que de l mismo proyecta de s en el
exterior y es percibido por los dems? La imagen es el ser ante los otros, la imagen es la
percepcin que los otros tienen de la personalidad del que habla, acta o simplemente se
muestra o est.
Tener buena imagen significa ser tenido en buena estima por los dems: estos hacen una
valoracin positiva del otro, no necesariamente racional, razonada o fundamentada, ya
que la imagen es algo pre-racional, pre-judicial y las apariencias son asumidas, con
relativa precipitacin, por la percepcin escasa mente selectiva y muy poco o nada
crtica.
En cierta medida la imagen que uno tiene de s mismo es el resultado de una valoracin
o manifestacin de estima o desestima que los otros hacen de uno mismo: el espejo de
los dems permite que yo vea mi propia imagen al ser proyectada por ellos. La
constitucin del propio yo es, por ello, tan endeble, tan dependiente del entorno
reflectante y condicionante, en gran medida, por falta de adecuadas tcnicas y procesos
de auto- observacin, auto-crtica, y auto-realizacin. Nos falta capacidad y actitudes de
introspeccin.
La imagen es una especie de mscara de personalidad, de superestructura o cascarn
exterior, moldeable, bastante endeble y fcil de modificar.
La imagen es el resultado de la percepcin que los otros tienen el yo, a partir de las
manifestaciones continuadas de ste en su aspecto exterior - estatura, complexin,
vestimenta, etc., comportamiento, expresiones y opiniones vertidas, modo de hablar, de
mirar, de moverse y de estar; aspectos todos estos resultantes d la propia manera de ser
o personalidad, que es lo que se infiere espontneamente de lo que se ve o aparece.
Suele darse bastante coherencia perceptiva de imagen y de personalidad entre el ser y el
aparecer de las personas.
Esta coherencia del estilo personal con el trasfondo del yo es un rasgo determinante de
la imagen, pues da una constancia a los comportamientos que ayudan a los otros a una
economa de pensamiento y de relacin social al esperar unos tipos muy peculiares y
permanentes de respuesta, a los que hemos de atener nos.
De acuerdo con estos supuestos psicolgicos, la imagen es un constructo mental que el
ser humano elabora de cuanto existe a su alrededor; al repetirse los mismos o parecidos
estmulos la imagen del objeto, persona o institucin se fijan, orientando el pensamiento
las actitudes y los actos de los individuos en relacin con ese objeto, persona o
institucin. Todo tiene una imagen ms o menos buena y aquilatada.
Tenemos imagen de lo otro porque somos seres abiertos al entorno, tenemos sentidos
para captarlo, sensibilidad para discriminar sus matices y detalles, percepcin para
organizarlos mnimamente y que el entorno provoca en uno.
Damos imagen porque mucho de lo que somos, de lo que tenemos y de lo que hacemos
se muestra al exterior, a seres con capacidades sensoriales, discriminativos, perceptivas,
sensibles y emotivas.

170
IACAT
Dr. Prado
La publicidad es el artilugio para proyectar la imagen creada y deseada al pblico, es el

mecanismo para hacer que una determinada imagen de alguien, o de algo llegue con
fidelidad
SER Y APARECER
CONGRUENTES
IMAGEN
AUTNTICA
PUBLICIDAD
CREBLE
Crear imagen significa proyectar en el espejo aquellos aspectos de la persona, producto

o institucin, que interesa que sea captado significativamente por los dems, haciendo
que su accin perceptiva se focalice y retenga lo que nos es ms beneficioso y positivo.
No se puede olvidar nunca que tras el aparecer y las apariencias est el ser; crear imagen
de alero que no hay o es distinto a lo que se proyecta es mantener una incongruencia
entre el ser y la imagen, y por tanto un engao inconsistente, al no tener donde
asentarse, algo real en que cimentar se la imagen que se crea. En este caso habra que
proceder simultneamente a crear no slo la apariencia, sino el ser que se corresponda
con ella, la incongruencia y el engao no son sostenibles ni psicolgica ni ticamente.
SER
REALIDAD
IMAGEN
OBJETIVA
APARIENCIA
IMAGEN
PERCIBIDA
PUBLICIDAD
IMAGEN
FABRICADA
O CREADA
PUBLICIDAD PBLICADA
IMAGEN
PROYECTADA
IMAGEN ASUMIDA
La publicidad es el artilugio para proyectarla imagen creada y deseada al pblico, es el

mecanismo para hacer una imagen de alguien o de un producto o marca para que llegue
al pblico y este la atienda, entienda y asimile o asuma por sus valores visuales y
sonoros.
Es el decurso del ser, de su apariencia normal, de la imagen espontnea que l tiene de
s (auto percepcin) y que los dems perciben (hetero-percepcin) hasta llegar a la
imagen que la publicidad fabrica o crea y a la imagen que un pblico determinado capta
de la imagen proyectada,- las variaciones, prdidas de datos y detalles, y las
mistificaciones son inevitables.
El xito de la publicidad est en conseguir armonizar con congruencia los distintos
eslabones, logrando al final que la imagen proyectada sea asumida en sus rasgos
esenciales por el pblico.
La funcin bsica de la publicidad es difundir una imagen positiva o atractiva de un
producto, persona o institucin con recursos motivacionales e igualmente atractivos,
armonizados con el contenido del mensaje.
Cuantos elementos componen un todo-persona o institucin social o cosa tienen
influencia en la imagen que proyectan. En realidad no es una sola imagen sino muchas
las que se proyectan en cada instante por parte de los distintos elementos integrantes de
la totalidad. Reducir la multiplicidad de rasgos propios de esta MULTI-IMAGEN a una
unidad congruente y bsica de rasgos ms salientes es una funcin del sistema
perceptivo humano, que la publicidad realiza intencionalmente para facilitar una
selectividad de los estmulos o rasgos que interesa que el pblico observe y capte.
IMAGEN PERCIBIDA (NATURAL)
Una empresa, una oficina pblica, un hospital, un centro escolar, proyecta inversas
imgenes: a travs de sus clientes, -qu hacen, cmo estn, cmo se sienten, etc.-, de su
171
IACAT
Dr. Prado
personal, de su mobiliario, estructura, ordenacin, limpieza, de su organizacin, de su

estilo de direccin y de relaciones- clima humano-, de los servicios o productos que
ofrecen, etc.
Quin puede controlar tantas variables?
Cmo se pueden armonizar tantas imgenes como una institucin proyecta? Cmo
hacerlas congruentes? El problema de imagen de una corporacin es ms problema de
ser y estar que de aparecer o proyectar publicitariamente: sus estructuras materia les,
personales y funcionales son los mejores o peores publicitarios de la misma; ellos
pueden y deben provocar una imagen congruente y autntica, grata y gratificante de s
misma.
2.- LA LECTURA DE LA IMAGEN: SUPUESTOS PSICOLOGICOS

En el proceso de descodificacin de las imgenes visuales se dan determinados
supuestos, que habra que tener muy presentes, derivados de la psicologa de la gestalt y
de la investigacin en comunicacin audiovisual:
Determinacin de las propias experiencias y actitudes vitales.
Percibimos en gran medida lo que somos o de acuerdo con la experiencia que tenemos:
un polica ve a los sujetos desde la perspectiva de la posible delincuencia; un artista
tiene una visin esttica y percibe las formas, el colorido, la proporcin y la belleza, de
acuerdo con sus cnones personales; un economista lo percibe en trminos de costes,
beneficios, etc.
Predominio de la figura que destaca sobre fondo
El todo, la totalidad del objeto o imagen, se percibe antes que sus partes. La totalidad
(gestalt) es natural y primaria.
El todo figural se articula del modo ms completo, simtrico, sencillo y perfecto posible
(ley de la pregnancia y de la buena figura).
Los todos tienden a ser regulados por factores intrnsecos (ley de autonoma).
Las partes derivan sus propiedades de su posicin o funcin en el todo. (Ley de la
flexibilidad del contorno).
Factores de agrupacin de los estmulos en totalidades
La proximidad: la cercana en el espacio y el tiempo de varios estmulos hacen que se
perciban como partes de un todo o de un mismo objeto.
La semejanza: los estmulos semejantes tienden a referir se a una unidad o totalidad, sea
un objeto real o representativo.
La continuidad: la permanencia o repeticin de unos mismos estmulos, en igual
posicin y con la misma forma tienden a percibirse como parte de una misma figura.
La simetra: la tendencia a organizar los estmulos de un modo armonioso, equilibrado o
simtrico (ley de la buena figura).
5. El contraste como factor de diferenciacin
6. Tendencia a la clausura y a la perfeccin

172
IACAT
Dr. Prado
Toda figura abierta, incompleta, o imperfecta tiende a ser percibida y a hacerse cerrada,
completa y perfecta.
7. La estimulacin a la accin:
El ser vivo es activo por naturaleza y se considera que la accin constituye un
ingrediente esencial de la actividad perceptiva completa (Held).
3.- NIVELES DE INCONICIDAD Y PERCEPCION DE IMAGENES 0

ESTIMULOS
Dale en su clebre como de la imagen establece una gradacin de imgenes que va
desde el propio objeto o persona real a un smbolo del mismo, sigla o marca con un
nmero limitadsimo de elementos plsticos.
Es claro que a medida que nos acercamos al objeto real --moqueta, foto, etc.-- la imagen
es ms concreta y rica en detalles, que pueden ser objeto de captacin, con lo que la
atencin se diluye ante un problema de multiimagen; la realidad es muy compleja y su
percepcin laboriosa para el espectador: de tanto que captar no se queda uno con nada.
Cuando nos acercamos a niveles de imagen muy simplificada y abstracta puede darse un
fenmeno parecido: que no captamos
En el cuadro adjunto sobre Niveles o grados de iconicidad tipos de imgenes y
creatividad o divergencia desencadenada se observa que un objeto real o su
representacin figurativa realista o fotogrfica o en maqueta, revelan grados mximos
de iconicidad constituyendo una visin rica en detalles de una realidad
u objeto concreto, nico, que no se puede confundir ni siquiera con otros objetos de la
misma especie; una pera concreta - esta pera - no slo se diferencia de otros frutos como
la manzana o el limn, sino que, incluso, es distinta de otras peras. Las posibilidades de
desatar la creatividad, de imaginarse o pensar algo distinto de lo que se muestra con
tanta evidencia, son mnimas: No se piensa, de inmediato, en otras cosas que no sean las
peras, las frutas o la comida. El pensamiento est como encadenado o condicionado. La
divergencia provocada es casi nula.
Sin embargo, una representacin semifigurativa de la pera, en escorzo, prescindiendo
del color y del relieve, puede inducir a pensar en otros objetos varios, al reducir los
rasgos icnicos distintivos de la individualidad del objeto -ser pera- lo que puede
permitir o inducir a pensar en otros seres distintos.
La reduccin al mnimo de los elementos de iconicidad, prescindiendo no slo de rasgos
individuantes -propios del individuo- sino tambin especficos de su familia -frutas- o
de su reino -vegetal- generan una imagen no figurativa, abstracta o simblica, muy
elemental y simple, con la que se pueden identificar infinidad de objetos, por lo que las
posibilidades de pensamiento divergente son mximas: De un tringulo -en lo que .ha
quedado la pera- se puede pasar a imaginar otras muchas cosas y no necesariamente la
pera: una tienda de campaa o de indios, una tetilla, un embudo, un frontispicio, etc.,
etc.
En general en publicidad los grados de iconicidad suelen ser bajos, para canalizar la
atencin y el pensamiento del espectador haca el objeto y los objetivos que el publicista
desea.

173
IACAT
Dr. Prado
4.- ESTIMULOS DIVERGENTES 0 CREATIVOS

CUADRO DE NIVELES DE INCONICIDAD, TIPO DE IMAGEN Y CREATIVIDAD
La respuesta orientadora o de atencin es el punto de partida del aprendizaje, como

proceso de informacin; la atencin se debe a cambios en el estmulo o a las
caractersticas nicas (-inusuales, divergentes-) del estmulo", segn Berliner y Gage.
La atencin puede controlarse mediante la provocacin de la res puesta orientadora.
Esta centra la atencin del sujeto a un estmulo determinado.
Gage y Berliner clasifican los estmulos con propiedades controladoras y estimuladoras
de la atencin en cuatro categoras:
174
IACAT
Dr. Prado
1) Propiedades Psicofsicas: Las variaciones en intensidad, color, tamao, colocacin y

forma de los estmulos pueden mejorar el aprendizaje, segn Hersberger y Terry 1965
2) Propiedades Emocionales: Los estmulos que elevan el nivel de nuestra actividad, o
hacen contener la respiracin por sus connotaciones emotivas, o porque ataen a
nuestros intereses, necesidades o preocupaciones se captan con ms facilidad y se
aprenden ms rpidamente.
3) Propiedades Discrepantes: Los estmulos capaces de provocar sorpresa, por su
unicidad, novedad, contraste o complejidad, ambigedad o incongruencia tienen gran
poder para estimular la atencin.
4) Estmulos imperativos: Las palabras o expresiones imperativas como: oye, mira
aqu!, transforma!, importante!, etc., tienen gran valor para orientar la atencin.
Estas caractersticas de los estmulos son fundamentales para el inicio de un aprendizaje
eficaz. De todas ellas tanto las variaciones psicofsicas como el valor emocional o
imperativo y, sobre todo, los elementos discrepantes inusuales tienen que ver directa y
estrechamente con la originalidad y flexibilidad creativas; de inspecciones psicolgicas.
(DPD)
ESTIMULO NEGATIVO
(E -).
ESTIMULO NEUTRO
(E O)
ESTIMULO POSITIVO
(E +.)
Elementos materiales
Toda situacin, accin- orgnica o social, todo pensamiento o palabra, todo objeto o
representacin objetal (foto, maqueta, dibujo,...) dem. dem.
Efectos personales
que provoca en el sujeto cierta tensin desasosiego o malestar sea en sus estructuras
mentales o en sus dimensiones afectivas o fisiolgicas ocasionando un cierto rechazo o
huida del estmulo desencadenante o el deseo de hacerlo desaparecer
que no provoca en el sujeto apenas sensacin o tensin agradable ni desagradable,
dejndole indiferente, tanto intelectual como emotivamente ;s decir no llana su
atencinque provoca en el sujeto tensiones afectivas de agrado, y satisfaccin o alegra
ocasionando una tendencia de atractivo y acercamiento afectivo que podra llegar a la
identificacin con una situacin o los personajes empleados.
Elementos o caractersticas estructurales y psicolgicas. Debido a que atentan contra
la satisfaccin de necesidades bsicas fisiolgicas del ir dividuo; como inseguridad,
falta de alimentos y oxgeno, falta de dinero para subsistir, carencia de refugio, peligro
de la vi_ da, rechazo social, odio, ....debido a ser un estmulo rutinario y montono al
que el a sujeto ya est acostumbrado y no tiene relacin con las necesidades
fisiolgicas, sociales o psicolgicas. Debido a que generan formas de satisfaccin o
superacin de necesidades psicosociolgicas y fisiolgicas del sujeto: como placer,
libertad, comida y bebida, seguridad, aprecio social,...
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IACAT
Dr. Prado
Valor motivador
conmueven 3a afectividad negativamente
son fuertemente motivadoras, si bien su lis puede disminuir su incidencia.
carecen de valor motivacional por lo general si el sujeto mantiene curiosidad por saber.
afectan a la emotividad agradablemente,
son motivadoras, aunque el sujeto est "harto" o saciado y no le afectar...
Localizacin (dnde hallarlos)
Revistas o libros sobre problemas, catstrofes, actividades arriesgadas,...
Libros cientficos o de texto.
Publicidad, guas tursticas.
Frecuencia en la enseanza
Escasa 99%' de los dibujos y contenidos tanto verbales como cmicos de los libros de
telfono dicen nada "emotivamente" al nio.
De escasa a media.
elementos formales y didcticos

176
IACAT
Comienzo de cadena o secuencias dialcticas
Dr. Prado
MOTIVADOR-PROVOCAUOR:
inquieta al sujeto y le desasosiega mental o afectivamente y busca procedimientos para
rebajar o eliminar estas disonancias y discusiones.
177
IACAT
Dr. Prado
conocer las reacciones y experiencias de los nios sobre un tema o estmulo.

diagnosticar la valencia afectiva del mismo.
MOTIVADOR-INCENTIVADOR:
Provoca agrado y satisfaccin inicial, por lo que acta como instado, reformador e
incentivador de la conducta de acerca miento y estudio del nio.
FINAL DE SECUENCIA
Puede actuar como revulsivo final para impulsar a acciones de transformacin social.
Puede servir como condensador o recapitulador del conjunto, si han funcionado
adecuadamente los estmulos negativos y positivos desencadenadores y motivadores.
Acta como reforzador afectivo de lo aprendido, ocasionando un grato recuerdo de las
experiencias didcticas y un mejor aprendizaje del contenido.
Modelos secuenciales de estimulacin psicodidctica.
Estmulo neutro (o)
positivo (+). Y E. negativo (-)
FUNCION PRIORITARIA
diagnstico
incentivacin positiva
shock motivador
todas las experiencias creativas tienen, en su mayora, la virtud de interesar de modo
general, constituyendo una motivacin para el alumno, como nos confirman los
numerosos profesores que practican tcnicas creativas de estimulacin, y, segn
muestras propias comprobaciones.
Torrance, una de las figuras que ms ha trabajado en la creatividad escolar, afirma
taxativamente el valor motivacional de la creatividad.
Ello quiere decir que la creacin y presentacin de imgenes o estmulos divergentes es
fundamental en una moderna orientacin de la enseanza, de la T.V., de la publicidad,
y, en general, de la comunicacin social.
5.- LA LECTURA DE IMAGENES

Cmo se lee una imagen? Cmo se puede leer con acierto y rapidez? Cmo
presentarla para una mejor lectura?.
No cabe duda que la forma de lectura de imagen puede orientar su presentacin o
escritura para facilitar una lectura ms cmoda y eficaz. Difcilmente se pueden crear
buenas imgenes publicitarias de una empresa o institucin si se desconocen los
mecanismos psicolgicos de descodificacin acertada para percibir, leer e interpretar las
imgenes.
Se podra asegurar que hay dos momentos: en un primer momento se hace una
aproximacin global: se ve el todo y slo se pasa en un momento a una lectura analtica
e interpretativa ms reposada y detenida si hay algo en ese todo que retiene la atencin,
que interesa y atrae por algn motivo.

178
IACAT
Dr. Prado
La pereza mental, que afecta a la mayora de las personas consiste en recluir todo
esfuerzo de anlisis y de actividad de la inteligencia a no ser que de l se deriven algn
tipo de gratificacin o satisfaccin de alguna necesidad, especialmente la curiosidad por
saber y descubrir algo que nos ha sorprendido por su novedad, porque no encaja en
nuestros esquemas de saber, o simplemente porque se refiere a nuestro campo de
intereses personales o profesionales.
En publicidad se provoca esta lectura de un golpe de vista, que capta los sentidos del
espectador y deja huella en l, sin obligarle a un esfuerzo supletorio y enojoso de
anlisis; es la garanta de su incidencia inevitable en la mayora de personas que entran
en contacto con ella.
El logro de esta imagen captadora y atractiva implica un gran esfuerzo creador, pues
requiere plasticidad clara en la presentacin, simplificacin analtica del mensaje, e
ideas originales que atraigan y sorprendan, al tiempo que las muestran ms incisiva y
ntidamente, sin necesidad de ulterior reflexin.
En sntesis, podramos, pues, hablar de una doble lectura: la impresiva y la de revisin
creadora.
La lectura de la imagen en un primer momento es impresiva (la imagen externa
impresiona y se graba en la retina), pasiva (la accin del objeto o imagen es
determinante, se impone sin que el sujeto pueda evitarlo, o actuar sobre ella) y total (no
analiza cada parte, sino que capta la totalidad del objeto o imagen).
Solo si esta primera impresin es original y llamativa, incita al observador a dedicar
ms tiempo para la revisin o lectura activa, analtica y expresiva.
2. Esta lectura de revisin creadora permite al sujeto:
a) Detenerse el detalle o detalles que ms le impresionaron por su belleza o su
originalidad.
b) Ver las relaciones entre las distintas partes (dimensin relacional).
c) Conocer el sentido de cada elemento: colores figuras, estructura y texto (dimensin
inferencial).
d) Poner algo de s, aadir o quitar lo que no nos gusta, etc. (Dimensin transformativa).
e) Conectar con recuerdos, sensaciones, experiencias e imgenes personales (dimensin
evocadora, consciente o sub-consciente) .
En la mayora de los casos, salvo un inteligente planeamiento de la publicidad, slo
suelen operar los puntos a) (Detenimiento) y el e) (evocacin) en el psiquismo, en el
caso de que la imagen tenga suficiente carga de contraste y originalidad, rasgos propios
del producto creativo.
Un acercamiento de esta lectura activa tendra como ventaja fundamental la
permanencia y perdurabilidad en la mente de la imagen dada, merced a la intervencin y
apropiacin asimilativa de la misma por parte del observador.
No se acostumbra a esta lectura. La escuela debiera ensear la teora y prctica de la
lectura de imgenes, no en vano estamos en el siglo de lo audiovisual, del cine y de la
T.V.

179
IACAT
Dr. Prado
6.- LECTURA CREATIVA DE LA IMAGEN

Cuando se hace una lectura de imgenes del tipo o finalidad que sean se puede hacer
una aproximacin espontnea global o sistemtica-analtica, una lectura lgica de
significados o una i manifestacin expresiva y libre de cuanto nos sugiere.
En la lectura espontnea global se pueden perder muchos elementos o datos, quizs
irrelevantes para la comunicacin del mensaje. En los mensajes publicitarios la
informacin es reducida por lo que con un golpe de vista se puede captar --lectura
impresiva--.
En una lectura sistmica analtica el observador se ha entrenado para captar cuanto se
incluye en la comunicacin icnica: el soporte o marco en que se inscribe, el color, el
fondo, la composicin, o disposicin de los elementos -figrales y ver
bales- en el cuadro, los distintos partes y elementos y las relaciones que mantienen entre
s etc., etc.
Ser capaz de leer con la mayor rapidez y veracidad un conjunto complejo y rico de
imgenes es una destreza para la que debiera estar preparado todo ser humano, dada la
cantidad de imgenes por minuto a que suele estar sometido en una cultura audiovisual,
en el cine, la televisin, el comic, la publicidad, etc.
La lectura creativa o recreativa pretende que el sujeto d rienda suelta a su imaginacin
y creatividad, exponiendo, de modo libre, cuantas sugerencias, evocaciones y
significados le proporcione la imagen en cuestin: puede procederse elemento a
elemento de modo sistemtico, parte por parte, o bien de modo libre y espontneo. La
modificacin de lo que no nos gusta, el cambio de lugar o dislocacin de los distintos
elementos, as como la aplicacin de cualquier tcnica de creatividad a la percepcin de
la imagen hacen que la lectura transforme la imagen creando otras nuevas. En el
captulo III y XVI se ofrecen sendas lecturas creativas de dos estmulos creativos y
originales , y se proponen actividades subsiguientes de interpretacin, creatividad y
prospectiva .
De ordinario, la lectura creativa de estmulos -aunque sean neutros, estriles y anodinos, suele generar variedad de nuevas imgenes originales, ricas en sugerencias
estimulantes de la curiosidad e imaginacin. El valor psicolgico de una imagen
creativa y original frente a otra comn y usual se especifica en el apartado 3 del captulo
III; la limitacin mayor desde el punto de vista publicitario de una imagen creativa va es
el esfuerzo lector que exige y el poco hbito de pensar creativamente del personal: pero
su eficacia captadora y motivacional es esencial a ella, por lo que su empleo es obligado
en una publicidad moderna, incisiva y eficaz, simplificando la invitacin de su
complejidad y limitaciones personales para interpretarla.
6.1.- EL CONO DE LA EXPERIENCIA DE DALE Y LA CREATIVIDAD
Teniendo en cuenta el cono de la experiencia de Dale, podemos asegurar que, salvo las
experiencias dramatizadas y los smbolos visuales, no estimulan de por s la creatividad,
el resto de los elementos.
Es de advertir que ambos elementos, smbolo visual y dramatizacin experiencial, se
hallan situados en las reas opuestas del cono, lo visual simblico en el vrtice de lo
abstracto y lo dramtico haca la base de lo concreto.
El valor de estimulacin creativa de los distintos componentes perceptivos y
experienciales depende ms del contenido y modalidad de la informacin que del
procedimiento tcnico empleado, y ms an de la estimulacin didctica peculiar que
acompae a cada presentacin audiovisual o a la secuencia de actividades que le siga.
180
IACAT
Dr. Prado
Dara lo mismo para la estimulacin de la creatividad que el procedimiento tcnico

fuera la accin y observacin del medio o la situacin como lo que constituye la base
del cono de la experiencia concreta (Experiencias directas, artificiales y dramatizadas,
demostraciones replicadas o excursiones 1 campo) o que fuera principalmente la
observacin como en la simple demostracin, modelacin propia de la micro enseanza,
la televisin, la cinematografa, las exposiciones o las vistas fijas, que constituyen el
ncleo central del cono de Dale.
CONCRETO
181
IACAT
Dr. Prado
CONO DE LA IMAGEN DE DALE

BOLC.
SIMBOLOS
VISUALES
VISTAS FIJAS RA DIO,GRABACIONES
CINEMATOGRAFIA
EXCURSIONES AL CAMPO
DEMOSTRACIONES
DRAMATIZADAS
EXPERIENCIAS DIRECTAS CON PROPOSITO
Porque en ambos grupos el ncleo central y punto de partida de actividad y respuestas
del sujeto es la percepcin audiovisual y la observacin o escucha de algo usual y
concreto, lo cual, segn nuestras experiencias, solamente libera la creatividad de las
mentes de por s, creativas, que tienen cierta propensin a la divergencia y al
pensamiento libre. Ante este tipo de estmulos convergente la respuesta del pensamiento
suele ser convergente en el 99% de los casos.
Solamente cuando introducimos elementos de inusualidad y divergencia, las respuestas
sobrepasan con facilidad relativa el mundo de lo concreto y convergente, con una fuerte
tendencia a la inferencia y a la abstraccin, an cuando lo que se pide es que observen
fielmente.
Solamente cuando instamos al pensamiento divergente, median te la -bsqueda de
analogas y la creacin de metforas, o la transformacin metamrfica del objeto
concreto verbal o visualmente presentado, las respuestas denotan originalidad en el
campo plstico y literario.
Cuando ante un smbolo abstracto visual o verbal instamos a la multiplicidad y variedad
de respuestas sobre lo que podra ser o constituir se genera flexibilidad y productividad
creativa Cuando instamos a su transformacin plstica en algo inusual, que difcilmente
se les ocurra a otros, buscamos originalidad creativa , que se consigue con relativa
frecuencia de los imaginativos.
En sntesis, podramos asegurar que la didctica de la imagen o de lo audiovisual tiene
dos caminos seguros de estimulacin y desarrollo creativo:
1) La presentacin de modelos icnicos simblicos y, sobre todo, divergentes, de modo
que el nio se acostumbre a observar e imitar imgenes creativas y, mejor an, a
transformarlas por procedimientos de modificacin o de creatividad analgica o bien
representado al mensaje inicial con otros procedimientos.
2) La presentacin de imgenes de lo concreto, que no estimulan ni desarrollan por s la
creatividad, acompaando a la presentacin alguna de estas instrucciones que invitan a
la creatividad:
Trata de observar lo que puede haber detrs del dibujo o fotografa.
Relaciona lo que aqu ves con otros fenmenos u objetos de mbitos distintos, que
pueden tener parecido.
Reduce lo concreto a formas geomtricas y haz un esbozo.
Transforma las imgenes introduciendo elementos nuevos.
6.2.- LA IMAGEN CREATIVAMENTE NEUTRA: SU TRANSFORMACION

182
IACAT
Dr. Prado
Entendemos por estmulos neutros, desde el punto de vista creativo, aquellas imgenes
que no despiertan la curiosidad ni llaman la atencin, y, por supuesto, no suscitan el
pensamiento divergente; desde un punto de vista psicolgico -afectivo los estmulos
neutros dejan indiferente al sujeto, no excitando en l valencias afectivas ni de agrado o
atraccin ni de desagrado o rechazo.
Desde el punto de vista didctico pedaggico esta conceptuacin de neutralidad de la
estimulacin visual o auditiva supondra una neutralizacin de la eficacia del
aprendizaje. Es decir, con los estmulos puramente informativos, neutros tanto desde el
punto de vista afectivo como creativo, la incidencia en el aprendizaje sera muy baja,
an desde el punto de vista de la transmisin de informacin, ya que los estmulos con
escaso valor de contraste, de novedad o de implicacin emotiva tienen poca
probabilidad de ser codificados en el procesamiento de informacin.
Al finalizar el epgrafe anterior hemos sealado en el punto 2) un procedimiento
concreto y operativo de transformacin de estmulos neutros y de desarrollo de la
Creatividad.
GUIA DE ESTIMULACION CREATIVA MEDIANTE ESTIMULOS NEUTROS
Son estmulos que no muestran problemas ni de agrado o atractivo ni de desagrado, ni
de comodidad o satisfaccin ni insatisfaccin, por estar presente en esa situacin o por
identificarse con sus personajes que no provocan incomodidad o deseo de evitar ese
estmulo, al verlo, por no vivir esa situacin.
SELECCION.
Se selecciona un estmulo neutro relativo al tema, es decir una foto, un grfico, o un
dibujo en el que no aparecen tensiones ni problemas ni contradicciones; no se induce en
el sujeto una solicitacin de agrado o atractivo ni de desagrado o rechazo; no sugiere
comodidad o satisfaccin por estar presente en esa situacin o por identificarse con sus
personajes ni provoca incomodidad o deseo de evitar ese estmulo, no verlo, no vivir esa
situacin.
NOTA:
1. La inmensa mayora de los dibujos y fotos de los libros resultan neutros, sin atractivo
o incitacin personal para los nios y mayores. No despiertan la curiosidad por s
mismos, sino por el hecho de constituir la categora del lenguaje icnico-visual que
exige menos esfuerzo de lectura que el lenguaje verbal.
2. Puede servir, pues, como estmulo neutro, cualquiera de las fotos o dibujos del tema
del libro de texto.
3. Te puede servir para conocer las motivaciones y conocimientos de los nios (?).
LECTURA E INTERPRETACION DEL ESTIMULO NEUTRO.
Presenta el estmulo neutro a los nios pidindoles que lo observen detenidamente
durante un minuto intentando captar el mayor nmero de detalles.
a. Despus deben escribir o decir o dibujar todo lo que han visto.
b. Despus deben escribir o decir o dibujar lo que creen que el autor quiso decir.
c. Qu otras cosas podra haber dicho?
183
IACAT
Dr. Prado
CREACION DE NUEVOS ESTIMULOS PLASTICOS DIVERGENTES

Expresar plsticamente con dibujos en esbozo y de forma original nuevas ideas respecto
al tema (punto 1.2.c) o la misma idea (punto 1.2.b.).
USO DIDACTICO DE LOS NUEVOS ESTIMULOS
a. Presentar algunos de los estmulos mejores del 1.3. y hace TI sobre:
lo que quiere decir.
Ttulos que se podran dar.
Otras formas de representarlo.
b. Reconocer los aspectos buenos del estmulo y los deficientes para mejorarlo o
transformarlo.
Un modelo ms sistematizado y complejo de estimulacin de la creatividad a travs de
la imagen visual y literaria se pre
7.- PUBLICIDAD CREATIVA
La publicidad tiene como fin difundir y promocionar una imagen atractiva y valiosa de
un producto, personaje o institucin.
El atractivo psicolgico de la imagen ofrecida suele fundamentarse en la actualidad en
motivos de creatividad, de analoga de smiles plsticos, de relaciones inslitas y
sorprendentes por ser nuevas, de comparacin, contraste, de sinctica o identificacin
personal, etc.
La publicidad creativa recurre inevitablemente a las ms variadas tcnicas de
creatividad tanto para el estudio psicolgico del mercado, -actitudes del pblico ante un
determinado producto y/o marca propia de la competencia- como para la transcripcin
del mensaje publicitario a imgenes sonoras, verbales y plsticas para la radio, la
televisin, el cine o la prensa: el torbellino de ideas, la sinctica, la bsqueda de
analogas, la comparacin, la solucin de problemas, la dialctica, etc., son algunas de
las tcnicas creativas que los publicitarios emplean.
No vamos a insistir aqu sobre ellas, pues en otros captulos de esta obra han sido
presentadas terica y prcticamente.
El Torbellino de Ideas y la comparacin son tcnicas con xito en la publicidad. Se
remite al lector a los captulos correspondientes y al libro del autor "El Torbellino de
Ideas", de la Editorial Cincel - Kapelusz. Una publicidad con enfoque creativo:
Profundiza en las dimensiones profundas del yo, en los intereses, deseos y motivos
bsicos.
Recurre al humor, a lo chocante, a lo sorprendente para suscitar el inters y la atencin.
Recurre a situaciones de contraste o contraposicin frente a la competencia (los otros
productos).
Presenta situaciones problemticas o conflictos como alertadores, que concluyen con la
eficacia del nuevo producto.
Se acenta el valor del ritmo, lo musical y sonoro, y lo visual sobre lo verbal.
La palabra es tratada con concisin y dotada de fuerza ldica, proverbial y expresiva:
"no compre sin ton ni son compre un TOMPSON.
El comic con dimensiones de animacin sinctica es un recurso muy socorrido.
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Dr. Prado
A continuacin se presentan varios ejemplos de publicidad con claros rasgos de

creatividad.

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XIX.- EL HUMOR EN LA EMPRESA: FUNCION

CRITICREATIVA
El humor es un fenmeno intelectual con reacciones emocionales instantneas de
satisfaccin y alegra manifestadas en la expresin de la cara, en la risa o carcajada y en
la vibracin del vientre, zona corporal en donde tienen lugar las manifestaciones
emocionales.
1. EMPRESAS PARA EL HUMOR
La empresa no es ninguna cosa de chiste ni para echarse a rer.
Hablar de humor y empresa, de empresas de humor o de humor en la empresa parece
algo excesivamente creativo, pues no parece que sean elementos que vayan unidos en la
vida: parece como si fueran trminos tan lejanos y distantes que para su conjuncin real
o metafrica se precisara una buena dosis de fantasa y creatividad.
Hay empresas en el humor: las compaas de comedia, de circo, las empresas la prensa
y revistas de humor, recurdense: la revista "La Codorniz',' empresas, en ltima
instancia, cuyos fines son producir la alegra y la gracia, el humor y la sorpresa para
provocar la satisfaccin y distraccin de los espectadores y divertirlos, es decir,
apartarlos de la realidad montona, carente de sonrisas, sorpresas y variaciones, y, al
menos, unas horas, hacerles olvidarse de las preocupaciones diarias.
Hay humoristas, cuyo atractivo y eficacia en contagiar al pblico, en crear y adaptarse a
los ambientes es tan notorio que pueden considerarse una atraccin para una gran masa
de personas y con acierto se podran denominar empresa de la risa de alta eficacia y
rentabilidad.
La gente, el hombre de la calle, no sabe divertirse y cada da es ms deseado que haya
especialistas en divertir y hacer rer.
2. HUMOR EN LA EMPRESA
Sera deseable que el humor se diera con cierta frecuencia tambin en la empresa? qu
funciones podra tener el humor en la empresa? qu funciones cumple en la vista el
humor y la risa
El humor es deseable para la empresa; es conveniente; an ms, es necesario. Hoy se
resalta cada da con ms conviccin el "lado humano de la empresa" (The human side of
Enterprise"). Este lado humano insiste en la necesidad de que la persona sea tenida en
cuenta con todo lo que es: su deseo de autonoma y libertad, su ansia de felicidad y
satisfaccin, su necesidad de valoracin social y aprecio, de que tenga iniciativa y poder
para planear y controlar su trabajo -que as se ver enriquecido-.
El crear un clima informal de trabajo, de espontnea alegra, de camaradera y
colaboracin grupal, de cierta desinhibicin y humor, es un mecanismo reconocido de
eficacia comunicativa, de satisfaccin personal y de mejora de la productividad.
El empresario y dirigente empresarial precisan de evasin y desahogo de las presiones
continuas de la gestin: la risa, que puede provocar el humor producido por chistes,
novelas o comedias, descarga sus tensiones, libera su mente bloqueada y facilita un
buen funcionamiento psicosomtico previniendo el stress y el infarto, productos de
sobrecarga de trabajo y falta de recuperacin mental y fisiolgica.

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La tecnificacin robotizada de los procesos de trabajo, el control del tiempo para

incrementar la produccin, significan la ausencia de momentos para la liberacin
espontnea de las emocionalidades retenidas durante horas. Ellas llevan a una alienacin
progresiva del trabajo y de su entorno natural -el centro de produccin- que se ve como
algo negativo, como un castigo latente para el individuo, una carga pesada que hay que
sobrellevar, por ser fuente de ingresos para la subsistencia.
Pero siempre que sea posible se eludira con racionalizaciones o justificaciones de
enfermedad, atenciones familiares, etc., dando pie a un mal muy extendido: el
absentismo laboral.
La empresa moderna ha entendido que es necesario, por ser rentable humana, social y
econmicamente, humanizar los sistemas de gestin, -a travs de la participacin activay de reproduccin -mediante la desarticulacin de los procesos de produccin en cadena
en crculos o equipos integrados que completan todo el proceso-. Puede descender la
cantidad pero se eleva la calidad del producto.
El humor tiene la funcin de engrase y suavizacin de las asperezas en la comunicacin,
liberando las tensiones del grupo.
3.- LA ACCION CREATIVO-HUMORISTICA EN LA CRISIS
La empresa en ocasiones est en situacin de crisis, de ruina de bancarrota o de
suspensin de pagos; son momentos poco divertidos para todos, en algunos casos,
constituyen la tragedia de ver deshecha toda una vida de organizacin, gestin o trabajo
comprometido e ilusionado.
Buscar en estos momentos, salidas de desinhibicin, de humor y de distraccin
parecera un despropsito insultante.
Pues bien el recurso al humor como mecanismo para tener una visin distinta o
contrara emocional e intelectualmente a la que inevitablemente se nos impone es un
medio rico para zafarse de esa realidad e iniciar otras salidas creadoras de nuevas
alternativas.
El llorar, el descorazonarse y lamentarse, sin ms, son mecanismos bloqueantes que
deben secundarse con el juego creativo -lingstico o humorstico- o de las
contradicciones a la situacin que nos angustia por su extremosa dificultad o con salidas
chocantes y sorprendentes.
El humor est cargado de creatividad y lleva a la busque da intuitiva de nuevas
alternativas. El humor es un recurso de creatividad, es creatividad en s mismo, pues
consiste en enlazar trminos imprevisibles o de modo inusual provocando la sorpresa
y/o la risa por el engao mental a que nos somete.
No cabe duda de que la empresa es lo contrario a lo imprevisible, lo anormal, la
sorpresa o el engao.
Los mecanismos de planificacin y de previsin, de ajusta miento ritual a un proceso o
norma, la rutina en los procesos que evitan el engaar y sorprender, son consustanciales
a la accin empresarial. Pero no cabe duda que, de vez en cuando, deben condimentarse
con sus variantes o sus opuestas, mxime cuando con aquellos la enfermedad y/o la
destruccin de la empresa no ha sido posible evitarse.
La actividad creativo-humorstica puede ser muy saludable individual, grupal y
corporativamente.
Los ejercicios de creatividad humorstica constituyen una sana gimnasia mental
desintoxicante, un modo nuevo de ver la realidad, un afinamiento del ingenio y de la
sensibilidad. Su valor es obvio para toda persona que dirige y tiene, por su trabajo,
mucho contacto social.
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Agudizar el sentido del humor y encontrar la gracia y salero a las distintas situaciones es
un modo claro de actividad creativa discernidora o descubridora. De hecho el sentido
del humor es uno de los rasgos ms curiosos descubiertos en la si temtica y profunda
investigacin sobre la personalidad creadora en los distintos campos profesionales
realizada por Barron y Mckinnon en la Universidad de Berkeley: las personas creadoras
aprecian el humor, lo presienten y lo disfrutan, cuando ellas mismas no lo provocan.
4.- EL CHISTE GRAFICO COMO ESTIMULANTE DE LA ACCION CRETIVA
UN EJEMPLO.
Hacer humor provocativo de desequilibrios en las relaciones conceptuales y en las
pautas usuales de pensamiento significa entrar en la entraa misma del chiste y de la
creatividad.
Una primera aproximacin consistir en el anlisis comprensivo y transformativo de
productos humorsticos como el chiste.
EL anlisis comprensivo nos permite comprobar los distintos elementos intervinientes
as como las relaciones curiosas o sorprendentes que generan el humor, la risa, la irona
o el contraste entre lo usual o esperado (en la realidad) y lo que ocurre (en el chiste).
La accin recreativa transformativa nos anima a recrear, rehacer o hacer de nuevo el
chiste estableciendo nuevas relaciones entre los elementos dados o introduciendo otros
nuevos que trastocan total o parcialmente la situacin. Esta es la forma ms sencilla de
crear; recrear una obra creativa dada, res- tructurndola, dndola un nuevo sentido,
cambiando los papeles, los personajes o las relaciones para transformarla.
En esquema al proceso es este:
1 EL ANLISIS COMPRENSIVO
2 LA ACCIN RECREATIVA TRANSFORMATIVA
3 EL ANLISIS DEL NUEVO PRODUCTO.
Veamos un ejemplo:

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1.- ANALISIS COMPRENSIVO

Discriminacin de los elementos locales, personales, materiales ms significativos.
Localizacin: parece una isla con una palmera en la salida o puesta de sol.
Personajes: sujeto sentado con los brazos cruzados, con la ropa harapienta, con la barba
y pelo muy largos, y con los pies descalzos. Puede ser un: nufrago, un hippy
Puede
estar pensando: cmo sobrevivir?
Elementos: Sol personificado con cara seria o triste, palmera con densas palmas y un
anuncio que dice:
Determinacin o descubrimiento de las relaciones del personaje con los distintos
elementos, de estos entre s.
*
El personaje y el espacio (isla/mar)
*
Un naufrago exhausto llega a una isla y descansa.
*
Un anacoreta escapa al desierto de una isla.
*
Un play-boy huye del mundanal ruido a la soledad de la isla.
*
Un padre de familia numerosa busca calma para sus nervios.
*
Un empresario huye del mar de sus preocupaciones a una isla anti stress: quiere
hacer negocio de la isla?
*
El personaje y el sol
*
Ambos estn tristes, el sol teme agotarle de sed y calor.
*
El personaje y la palmera
*
Es mi proteccin contra el sol.
*
Puede servirle para hacer una balsa.
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*
*
*
*
*
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Puede distraerle haciendo trenzados de palma.

El personaje y el anuncio
Tiene sentido del humor
Es un obseso de los negocios.
Se da por vencido y no busca salidas realistas.
El anlisis o descripcin de los posibles mensajes o sentidos de la situacin.

1.3.1.- DIMENSIONES
*
ES NECIO: No pone acciones inteligentes para sobrevivir, es estpido.
*
ES ABSURDO: Anuncia el alquiler de una isla diminuta no existiendo
posibilidad de que alguien lo vea.
*
ES TRAGICO: En esa situacin, en medio del mar, puede desfallecer por
inanicin, por soleadura, de sed.
*
ES UN CHISTE: 0 situacin cmica que genera alegra, risa o humor:
La situacin es irreal: difcilmente se da, por lo que no ge era desesperacin o disgusto
en el que lo ve. Hay un claro contraste entre la situacin desesperada del naufrago y el
ansia de hacer negocio.
1.3.2. SENTIDO CRTICO O MENSAJE PERSONAL O SOCIAL
El afn desmedido de hacer negocio de todo, a toda costa, como nica meta de la vida,
aunque esto corte el camino para sobrevivir, es una tendencia o valor fuerte en la
sociedad.
1.3.3. OTRAS POSIBLES SENTIDOS SORPRENDENTES 0 INUSUALES
No es un nufrago sino una persona que realmente ha alquilado la islita, a corta
distancia de la playa.
Es una isla artificial o cerca de la costa donde se rueda una pelcula.
2.- ACCION TRANSFORMATIVA CREATIVA
Inventar un nuevo chiste variando algn elemento, por ejemplo, escribir un cartel
distinto.
PERSONA EXPERTA
EN SONDEOS MARINOS
BUSCA SOCIO CAPITALISTA
PARA SANEADO NEGOCIO
RICO HACENDADO
ALQUILA TABLA SALVAVIDAS
A PRECIO DE YATE.
ABSTENERSE CUROSOS.
PERSONA EXPERTA EN SONDEOS MARINOS BUSCA SOCIO CAPITALISTA

PARA SANEADO NEGOCIO
RICO HACENDADO ALQUILA TABLA SALVAVIDAS A PRECIO DE YATE.
ABSTENERSE CUROSOS.

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MENU PARA HOY

Ensalada de lechugas de palmera condimentada con pechuga de arenas al espeto.
Pez espada al chilindrn.
Huevos cocidos a la desesperada
Postre: msicas celestiales con .solos de pato salvaje.
LEJOS DEL MUNDANAL RUIDO:
ISLA ARTIFICIAL AL ALCANCE DE TODOS
LOS BOLSILLOS (BOTE DE PLASTICO CON PALMERAl.
3.- OTRAS ACTIVIDADES CREATIVAS
3.1. En qu se parece esta situacin
A una empresa
A una pareja
A un avin
3.2. Haz chistes sobre la empresa en base a procedimientos de exageracin, al contraste
u oposicin, a la asociacin inusual.
3.3. Qu negocios se podran proponer en torno al chiste analizado o a alguna de sus
ideas o elementos?
3.4. Si fueras un naufrago como el del chiste cmo podras salir de esa isla o situacin
con los elementos de que dispones? Cmo lograras sobrevivir? Qu peligros te
acechan y cmo vencerlos?
PELIGROS Y DIFICULTADES PARA SOBREVIVIR
PELIGROS Y DIFICULTADES PARA
SOBREVIVIR
COMO SUPERARLOS
Que haya temporales con fuerte oleaje.
No parece que lo sea pues las palmeras son de

clima clido.
Que las noches y el invierno sean crudos.

Subirse a la palmera
Que se angustie o sienta ansiedad.
Que se aburra y sienta muy solo,
Tener poco espacio vital para moverse y sentirse

aprisionado,
Relajarse y alimentar esperanzas con propuestas

prcticas y conservar la esperanza de que
alguien llegue.
Distraerse con la imaginacin o el re cuerdo y
con actividades y trabajos manuales, canciones,
decoracin, castillos de arena, etc.
Nadar de muchas formas aprender a tumbarse
en el agua.

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MECANISMOS DE SUPERVIVIENCIA EN LA ISLA

1. Construir una pequea caseta para guarecerse con palmas, si la palmera fuera grande.
2. Hacer fuego con el que llamar la atencin por el humo o la llama y con el que
cocinar.
3. Aprender a pescar
Hacer con hilos de la ropa o de las palmeras pequeas redes
Hacer un troel con una parte de las piernas del pantaln.
Construir una charca donde entren los peces.
4. Conseguir suministro de agua
Utilizando los cocos como recipientes.
Recoger agua de lluvias, empapando la camisa y despus escurrindola.
Hacer un cuenco con las hojas.
Crear un sistema para recoger agua al evaporarse.
5. Buscar cmo salir de la isla.
gritar: socorro! hacer seales de humo.
Construir un barco de vela con palmas.
Lanzarse a nadar previa determinacin de la cercana de la costa y de su direccin
(atencin al paso de las aves).
Poner un cartel en lo alto de la palmera con reflejos metlicos como SOS.
Mejor quedarse, no hay telfono, ni ruido, ni televisin, ni la suegra..., tiene pinceles y
pintura, divertirse con la novedad.
Poner un SOS en una botella....
5.- EL CHISTE FUNCION CRTICA EN LAS ORGANIZACIONES
La funcin usual del humor es hacer rer presentando aspee tos de las costumbres, de los
comportamientos y de las instituciones que pasan desapercibidos, resaltando lo
novedoso e inusual de los mismos, lo incongruente y lo negativo, y las contradictorias
relaciones con otras situaciones o con aspectos de la misma.
La provocacin sistemtica de alegra y risa ayuda a asumir los errores y fallos que el
humor resalta con ms facilidad, sin enojos, ni disgustos, por lo <3ue el clima festivo y
espontneo que genera es positivo para la organizacin, si sta asume el humor con
actitud activa e innovadora, emprendiendo planes de mejora de aquellas cosas que el
humor ayuda e ingeniosamente critica.
A continuacin se presentan varios chistes en relacin con las organizaciones, sin ms
comentario.
Conocer los chistes y motes que en torno a la organizacin propia se generan es una
tarea curiosa y psicolgicamente significativa del clima o estilo predominante en la
misma.

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XX.- DECALOGO DE LA CREATIVIDAD EN

LA EMPRESA Y LA ORGANIZACION
A MODO DE EPILOGO
1. La empresa y organizacin, para ser creativa e innova dora, han de alentar la
imaginacin creadora en su personal, principalmente en sus directivos y sus mandos.
2. Si se practican tcnicas y Procedimientos de creatividad con regularidad, la accin
creativa en la organizacin ser un hecho incuestionable.
3. Quitar los obstculos y resistencias del autoritarismo, de los miedos e inhibicin que
frenan el pensar creador ha de ser una labor previa o simultnea a toda operacin de
creatividad en la empresa o la organizacin.
4. Implantar equipos creativos y crculos de calidad en la organizacin es una va para
institucionalizar el desarrollo de la creatividad.
5. Mirar desde mltiples ngulos un objeto, realidad o fenmeno de la organizacin, en
plan de Torbellino de Ideas, es una sabia y prudente actividad creadora para no perder
de vista "La totalidad del objeto, ni errar, ni engaarse.
6. Mirar al futuro ms que al pasado, con los ojos de la fantasa, es una aventura de
creacin de utopas e ilusin si se aplica la imaginacin para realizarlas.
7. Aplicar la creatividad a la organizacin y a la empresa total es crear nuevas ideas,
nuevos procesos, nuevos productos nuevas imgenes, nuevas formas de comunicacin y
organizacin nuevas mentalidades y nuevas personalidades en sus miembros, nuevos
recursos, nuevas empresas (dentro de la empresa).
8. La imaginacin creadora en sus mltiples formas y tcnicas es fundamental para una
direccin y directivo modernos, agresivos, participativos, innovadores, previsores de
cambios y conflictos y solucionadores de problemas.
9. Es difcil la supervivencia de la empresa y de las instituciones en pocas de crisis, de
transformaciones profundas y de cambios rpidos en todos los mbitos ordinarios de la
vida, sin una creatividad bien desarrollada y aplicada en los distintos sectores de la
organizacin con1 la que generar salidas y alternativas eficaces.
10. Desarrollar el potencial creador del personal de la organizacin es la inversin ms
rentable a medio y largo plazo para las empresas, para las instituciones y para la
sociedad.

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(*) Esta columna es inferida de cada punto de las respuestas originales, una vez emitidas
todas en plan Torbellino.
(*) El grupo se desconcierta, siente sorpresa y alegra al ver el diseo vertical.
La figura se percibe como una forma pronunciada de contornos precisos, slidos,
compactos; parece como si sobresaliera, se acercara al sujeto; es ms llamativa y
brillante que el fondo desdibujado, neutro, uniforme, apagado en colores:
*
El rea estimular ms pequea tiende a convertirse en figura.
*
La dimensin vertical y horizontal dan mayor relieve figural.
*
La actividad y energa psquica desencadenada por lo figural es mayor que la
ocasionada por el fondo.
*
Las reas envolventes tienden a constituir el fondo y las envueltas, la figura.
3. Primaca del todo:
Las figuras se disocian, se separan o se diferencian en razn del contraste, cercana u
oposicin que se establecen entre los estmulos.
nada porque lo que nos aparece est en clave, nos dice tan poco que no recibimos
mensaje, tenemos que inducirlo creativamente, lo que es un esfuerzo difcil para la
mayora de los sujetos no entrenados a una lectura rpida y eficaz de diversos tipos de
imgenes.
La acumulacin de elementos en un mensaje verbal o icnico (imagen) hacen difcil la
asimilacin del mismo: los bits o unidades de informacin emitidos han de estar
perfectamente de finidos y deben ser escasos, reforzndose cada uno mediante distintas
formas confirmantes o redundantes de expresin -plstica, sonora, verbal, corporal- que
aseguren su captacin, su asimilacin acertada y su retencin.
Hay imgenes o estmulos que atraen la atencin, provocan do una respuesta
orientadora (orienting response (O R)) de la actividad mental superior (Qu pasa?,
qu es esto?, por qu?.) orientadora de la curiosidad por saber y de la investigacin.

194
IACAT
Dr. Prado
BIBLIOGRAFA
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202
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Experto, investigador y consultor internacional en creatividad e innovacin, desarrollo humano y transformacin

social.
Licenciado en filosofa pura y pedagoga. Doctor en ciencias de la educacin. Master of Arts la Universidad de Stanford.
California
Ha sido el creador y director del Master de Ceatividad e Innovacin (desde 1994), del minimaster en Creatividad
Expresiva en www.micat.net, de la Web cientfica dedicada a la creatividad www.iacat.com. Y de la revista electrnica
ReCrearte. http://www.revistarecrearte.net
Es autor de 9 tests, que desvelan la creatividad integral en sus manifestaciones.
Ha escrito ms de 20 libros dedicados a la creatividad, a la innovacin y desarrollo humano y social, centrados en
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Escribe poesa y experimenta con la poesa plstica., pinta, disea y realiza esculturas. Cocina. Es crtico de arte.
Ha impartido en Espaa, Portugal, Argentina, Brasil, Colombia, Mxico, Uruguay, Chile numerosas conferencias,
seminarios y asesora en Universidades y empresas sobre diversos temas de desarrollo creativo y metodolgico.
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Innovacin y creatividad en la empresa y en las organizaciones

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Coleccin: Monografas de Creatividad e Innovacin Elaborado en el Laboratorio de

Creaccin Integral e Innovacin, sl

Innovacin y creatividad en la empresa y en las organizaciones

PARTE I: SISTEMATIZACION TEORICA

PARTE II. LA CREATIVIDAD

Captulo 12.- La comparacin creativa, como proceso bsico.

Creaccin Integral e Innovacin, sl

Innovacin y creatividad en la empresa y en las organizaciones

Innovacin y creatividad en la empresa y en las organizaciones

sindicatos, partidos polticos, asociaciones de vecinos, colectivos de creacin, empresas

Innovacin y creatividad en la empresa y en las organizaciones

Vila Praia de Ancora. Agosto de 1.982

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Innovacin y creatividad en la empresa y en las organizaciones

Conviene estar despiertos. Conviene mantenerse en vigilia. Recordemos un texto

Innovacin y creatividad en la empresa y en las organizaciones

riesgos, algunos, atroces. No es el menor la posibilidad de no descubrir nada. De todas

Innovacin y creatividad en la empresa y en las organizaciones

la periferia de nuestro horizonte, de abrumarlo con nuestra fingida emocin. De

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Innovacin y creatividad en la empresa y en las organizaciones

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Innovacin y creatividad en la empresa y en las organizaciones

2.- CREATIVIDAD, CRISIS Y PROGRESO

3.- PROBLEMATICA DE LAS ORGANIZACIONES

Innovacin y creatividad en la empresa y en las organizaciones

con escasa invariancia a lo largo del tiempo, fruto de su estructura burocrtica y

4.- APORTACIONES DE LA CREATIVIDAD A LA

Innovacin y creatividad en la empresa y en las organizaciones

En el cuadro adjunto se sealan algunas Areas de desarrollo de la creatividad

INVENCION Y DESARROLLO TECNOLOGICO

CUADRO MATRIZ DE ZWIKY. TODAS

Creaccin Integral e Innovacin, sl

Innovacin y creatividad en la empresa y en las organizaciones

El nivel de sensibilidad para darse cuenta de los problemas y deficiencias personales y

Innovacin y creatividad en la empresa y en las organizaciones

Resolver los problemas cotidianos, a veces absorbentes, de su empresa con

Creaccin Integral e Innovacin, sl

Innovacin y creatividad en la empresa y en las organizaciones

II.- CONCEPTO INDUCTIVO

El ejercicio inicial de creatividad fue la expresin libre de la percepcin y de las

Innovacin y creatividad en la empresa y en las organizaciones

bloqueos insoslayables social o grupalmente: "piensa en libertad absoluta". "No

2.- RESPUESTAS DADAS Y DEFINICIONES

La creatividad arroja luz en las inteligencias y calor y

La creatividad es variacin de formas y tamaos... es

3. Es la estela que dejan los barcos en el mar.

4. Es un remolino que profundiza como un

Los seres creadores han dejado huella duradera en el mar

1. Hay sol, luz y resplandor

5. Es como un rayo, pero calmo y elstico.

6. Es una bailarina que gira a gran velocidad y

Cuando algo se realiza con facilidad y arte la realidad se

La informacin y conocimientos son los pilares con los que

Es retar las leyes de la construccin para encontrar nuevos