Diseo Organizacional

Contenido de la unidad.
Unidad # 1: Entendimiento A La Organizacin.
1.1 Diferentes significados del concepto de organizacin.
1.2 Por qu existen las organizaciones y la creacin de
valor.
1.3 Organizaciones inteligentes.
1.4 Innovacin y cambio.
1.5 Las organizaciones como agentes de cambio.
1.6 Principios bsicos que sustentan las estrategias de
cambio planeado en la organizacin.
1.7 Elementos de la cultura organizacional.
1.8 Cultura y cambio organizacional.
1.9 Clima organizacional e instrumentos para su medicin.

LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO. | Gabriela M.

Montalvo Rodrguez.

Introduccin de la unidad.

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1.1. DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE

ORGANIZACIN.

DEFINICIN DE
ORGANIZACIN

Son estructuras sociales

creadas para lograr
metas o leyes por medio
de los organismo
humanos o de la gestion
del talento humano y
otro tipo.

Como dos o mas

personas que
colaboran de unos
limites definidos para
alcanzar una meta en
comun.

Bartoli define a las organizaciones como: un conjunto estructurado de

componentes e interacciones del que se obtiene caractersticas que no se
encuentran en los elementos que la compone.
Es decir, que las relaciones que se generan en una organizacin X son
caractersticas propias y que estas no se encuentran en los entes que la
componen.
Ejemplo: la organizacin familia est compuesta por padres e hijos, existe una
relacin o vnculo entre ellos, est relacin tiene particularidades propias que no
estn presentes en las caractersticas individuales de cada miembro.
Gold haber define a las organizaciones como: sistemas abiertos cuyas partes
estn relacionadas entre s y con su medio ambiente. La naturaleza de esta
relacin es de interdependencia debido a que todas las partes del sistema afectan
y son afectados mutuamente.
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Es decir, un cambio en una parte del sistema (subsistema) afectar a otras partes
del sistema.

1.2. POR QUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACIN

DE VALOR.
Quin crea las organizaciones que satisfacen las necesidades de las
personas?
Algunas veces uno o varios individuos creen que poseen las habilidades y el
conocimiento necesarios y establecen una organizacin para producir bienes y
servicios. De esta manera se crean organizaciones como tiendas de
emparedados, y estudios de diseo. Otras veces varias personas forman un grupo
y crean una organizacin para responder a una necesidad que han identificado.
Las personas con mucho dinero pueden invertir de manera conjunta para construir
un centro de vacaciones. Un grupo de individuos con creencias similares pueden
formar una nueva iglesia o los ciudadanos de una nacin se pueden mover para
establecer un nuevo partido poltico. En general, el espritu empresarial es un
trmino que se utiliza para describir el proceso por medio del cual las personas
reconocen oportunidades para satisfacer necesidades y luego renen y utilizan
recursos para satisfacer esas necesidades.

Por qu existen las organizaciones?

Lo ms habitual es que la produccin de bienes y servicios se lleve a cabo en un
ambiente de organizacin porque las personas que trabajan juntas para producir
bienes y servicios generalmente pueden crear ms valor que quienes trabajan por
separado. La figura 1.3 resume cinco razones que apoyan la existencia de las
organizaciones.

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Aumentar la especializacin y la divisin de la mano de obra

Las personas que trabajan en organizaciones pueden llegar a ser ms
productivas y eficientes en lo que hacen que las que trabajan solas. En muchos
tipos de trabajo productivo, el uso de una organizacin permite el desarrollo de la
especializacin y la divisin de la mano de obra. La naturaleza colectiva de las
organizaciones permite a los individuos enfocarse en una rea de especializacin
reducida; esto les permite volverse ms hbiles o especializados en lo que hacen.
Por ejemplo: los ingenieros que trabajan en el departamento de diseo de
ingeniera de un gran fabricante de automviles como GM o Toyota pueden
especializarse en mejorar el diseo de los carburadores o de otros componentes
del motor. Un ingeniero que trabaja para un pequeo fabricante de automviles
puede ser responsable de disear todo el motor. Debido a que el ingeniero de la
empresa pequea debe hacer muchas ms cosas que el ingeniero de la grande, el
grado de especializacin en la empresa pequea es menor; hay menos

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oportunidad de descubrir qu es lo que hace que un carburador sea mejor y, por

ende, de crear ms valor para alguien que desee alta velocidad.

Utilizar una tecnologa de gran escala

Las organizaciones pueden aprovechar las economas de escala y las
oportunidades que resultan de usar una tecnologa moderna automatizada y
computarizada. Las economas de escala son ahorros que resultan cuando los
bienes y servicios se producen en gran volumen en lneas de produccin
automatizadas. Las economas de oportunidad son ahorros que resultan cuando
una organizacin puede utilizar recursos infrautilizados de forma ms eficiente
porque se pueden compartir en diferentes productos y tareas.
Por ejemplo: se pueden lograr economas de oportunidad (al igual que las de
escala) cuando es posible disear una lnea de produccin automatizada para
fabricar distintos tipos de productos simultneamente. Toyota y Honda fueron los
primeros fabricantes de autos en disear lneas de ensamblaje capaces de
producir tres modelos de vehculos en vez de slo uno. Ford y DaimlerChrysler
siguieron el ejemplo y han logrado sorprendentes aumentos de rendimiento. Las
lneas de ensamblaje multimodelo ofrecen a las empresas de autos menores
costos de fabricacin y mayor flexibilidad para cambiar rpidamente de un modelo
a otro y cumplir as con las necesidades de los clientes.

Administrar el ambiente externo

Las presiones del ambiente en que una organizacin opera tambin hacen que
sta sea el modo preferido de organizar los recursos productivos. El ambiente de
una organizacin no slo incluye factores econmicos, sociales y polticos, sino
tambin las fuentes de las que la organizacin obtiene insumos y el mercado en el
que coloca los resultados. Administrar ambientes complejos es una tarea que va
ms all de las capacidades de la mayora de los individuos, pero una
organizacin tiene los recursos para desarrollar especialistas que anticipen o
traten de influir en las muchas exigencias del ambiente. Esta especializacin
permite a la organizacin crear ms valor para s, sus integrantes y sus clientes.
Grandes empresas como IBM, AT&T y Ford cuentan con departamentos enteros
de ejecutivos corporativos que son responsables de monitorear, responder e
intentar administrar el ambiente externo, pero esas actividades son igual de
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importantes para las pequeas organizaciones. Aunque las tiendas y restaurantes

locales no cuentan con departamentos enteros para escudriar el ambiente, sus
dueos y gerentes necesitan reconocer las tendencias y los cambios emergentes
para poder responder a las cambiantes necesidades de los clientes, como lo hizo
Jeff Bezos; de otra manera, no sobrevivirn.

Economizar en costos de transaccin

Cuando las personas cooperan para producir bienes y servicios, surgen ciertos
problemas. A medida que aprenden qu hacer y cmo trabajar con otros para
llevar a cabo una tarea eficientemente, tienen que decidir conjuntamente quin
realizar cada tarea (la divisin del trabajo), a quin se le pagar qu cantidad y
cmo decidir si cada trabajador est haciendo su parte del trabajo. Los costos
asociados con la negociacin, monitoreo e interacciones gerenciales entre las
personas para solucionar este tipo de dificultades de transaccin se llaman costos
de transaccin. La capacidad de las organizaciones para controlar los
intercambios entre las personas reduce los costos de transaccin asociados con
estos intercambios.
Suponga que Intel comprara los servicios de sus cientficos pagndoles por da y
que miles de cientficos tuvieran que dedicar tiempo cada da a analizar qu hacer
y quin debe trabajar con quin. Un sistema as sera muy costoso y
desperdiciara tiempo y dinero valiosos. Sin embargo, la estructura y coordinacin
impuestas por la organizacin Intel permite a los gerentes contratar cientficos a
largo plazo, les asigna tareas y equipos de trabajo especficos y le da a Intel el
derecho de monitorear su desempeo. La estabilidad resultante reduce los costos
de transaccin y aumenta la productividad.

Ejercer poder y control

Las organizaciones pueden ejercer gran presin sobre los individuos para que se
ajusten a las tareas y los requisitos de produccin y as poder aumentar el
rendimiento de la produccin. Para que un trabajo se realice de manera eficiente,
es importante que las personas lleguen a su puesto de modo predecible, que se
comporten de acuerdo con los intereses de la organizacin y que acepten la
autoridad de sta y de sus directivos. Todos estos requisitos hacen que la
produccin sea menos costosa y ms eficaz, pero ponen una carga en los
individuos que deben ajustarse a los requisitos de la organizacin. Cuando los
individuos trabajan para ellos mismos, requieren preocuparse solamente por sus
propias necesidades. Sin embargo, cuando trabajan para una organizacin deben
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prestar atencin a las necesidades de la empresa, as como a las propias. Las

organizaciones pueden disciplinar o despedir a los trabajadores que no se ajustan
y pueden recompensar el buen desempeo con promociones y premios mayores.
Debido a que el empleo, promocin y recompensas mayores son importantes y a
menudo escasos, las organizaciones pueden utilizarlos para ejercer poder sobre
los individuos.

Cmo crea valor una organizacin?

La manera en que una organizacin crea valor se muestra en la figura 1.1. La
creacin de valor se lleva a cabo en tres etapas: entrada, conversin y salida.
Cada etapa se ve afectada por el ambiente en el que opera la organizacin.

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1.3. ORGANIZACIONES INTELIGENTES.

Las organizaciones inteligentes son aquellas capaces de aprender permitiendo as
expandir sus posibilidades de crecimiento. No basta con adaptarse y sobrevivir
sino sobre todo desarrollar la capacidad de crear. La construccin de una
organizacin con autntica capacidad de aprendizaje y creatividad se basa en el
desarrollo de cinco disciplinas:
Dominio personal, trabajo en equipo, visin compartida, modelos mentales y
pensamientos sistmico.
POR: ROGER LEN M. EBERTH TEJADA G. MARCO YATACO T.
Las Organizaciones Inteligentes son las que aprenden: una de las principales vas
para lograr la sustentabilidad.
Las organizaciones inteligentes son aquellas que aprenden a gestionar, desarrollar
y aprovechar las ventajas que proporciona el conocimiento interno, haciendo de
este, un conocimiento inclusivo.
POR: MTRA. JENNIFER AMOZORRUTIA
Organizaciones inteligentes son aquellas en la que los individuos son capaces de
expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean, donde las
nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en donde las
personas aprenden continuamente y en conjunto, como parte de un todo.
POR: PETER SENGE (1990).
Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen
estas cinco disciplinas:

Dominio Personal:
Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las
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de las personas que nos rodean. Solo si conocemos quines somos en

realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer,
tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la organizacin,
de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer
cada vez ms junto con la organizacin. Las personas con alto
dominio personal alcanzan las metas que se proponen. Donde la gente
manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros,
porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento
maduro, podemos tomar los comentarios de los dems para ampliar
nuestro modelo de representacin del mundo.

Modelos Mentales:
Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que
pueden restringir nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos.
Para descubrirlos debemos mirar hacia nuestro interior y descubrir esos
conceptos que nos gobiernan y que marcan y condicionan nuestro
comportamiento. Conocer y manejar nuestros modelos mentales o
paradigmas nos permitir promover formas de comunicacin clara y
efectiva dentro de la organizacin, que sean un apoyo para el crecimiento y
no un obstculo.

Construccin de una visin compartida:

Lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y
productividad para la organizacin, para que todos los miembros de la
organizacin aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear una
visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visin
central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van
alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella una
conexin intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

Aprendizaje

en

equipo:

Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando

el desarrollo de una figura ms amplia, superadora de la perspectiva
individual. Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra
fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas.
En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que
van determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos de autodefensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer
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al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que

debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstculos
cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo
momento la inteligencia del grupo.

El pensamiento sistmico:

o Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya

que la realidad funciona en base a sistemas globales. Para ello, es
necesario que comprendamos cmo funciona el mundo que nos rodea. La
esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las
situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar
de asociarlas a cadenas lineales de causa efecto.

o Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las

imgenes
instantneas
que
se
producen.
Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que
descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje
de la gente en todos los niveles de la organizacin. Para Senge la
inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes. Cuando los
equipos aprenden no slo generan mejores resultados, sino que sus
integrantes crecen con mayor rapidez. El aprendizaje en equipo es vital
porque la unidad fundamental para el aprendizaje en las organizaciones
modernas no es el individuo sino el equipo. El aprendizaje en equipo tiene
tres
dimensiones
bsicas:
- Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes
para
ser
ms
inteligentes
que
una
mente
sola.
-Necesidad
de
una
accin
innovadora
y
coordinada.
- El papel de los miembros de equipo en otros equipos. Un equipo que
aprende alienta continuamente a otros equipos.

LAS DISCIPLINAS PARA CONSTRUIR UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE

Hay slo un camino para adaptarse al cambio constante: convertirse en una
organizacin de aprendizaje continuo. Para esto es necesario dominar las Cinco
Disciplinas que plantea Peter Senge, stas son: Dominio Personal, Trabajo en
Equipo, Visin Compartida, Modelos Mentales y Pensamiento Sistmico El
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pensamiento sistmico es la disciplina que ensambla las otras cuatro disciplinas

del aprendizaje organizacional. El pensamiento sistmico es la piedra angular, el
principal hilo conductor del texto. No cabe duda que para Senge el mundo de los
negocios y otras empresas humanas son sistemas. Los elementos de un sistema
estn unidos por invisibles uniones de acciones interrelacionadas de largo y
complejo efecto que nos permite aclarar los patrones globales y ver cmo
cambian.
*Disciplinas Individuales
1. Dominio personal. La capacidad de aclarar y profundizar constantemente
nuestra visin personal.
2. Modelos mentales. La capacidad de desenterrar nuestras imgenes internas
del mundo, examinarlas y abrirlas a la influencia de los dems.

*Disciplinas Grupales
3. Creacin de una visin compartida. La prctica de desenterrar imgenes de
futuro compartidas que promuevan el autntico compromiso
4. Aprendizaje en equipo. La capacidad de pensar juntos que se consigue
mediante el dominio de la prctica del dilogo y el debate.
5. Pensamiento sistmico. La disciplina que integra a las anteriores, unindolas
en un conjunto coherente de teora y prctica.

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1.4. INNOVACIN Y CAMBIO

Actualmente, resulta posible afirmar que a las empresas ya posicionadas en el
mercado, les resulta difcil encarar innovaciones radicales. Esto obedece a que se
rigen por prestar mayor atencin a las demandas de los clientes y hacer
inversiones que generen alta rentabilidad.
A medida que una empresa madura, sus capacidades emanan ms de sus
procesos: en las compaas ya establecidas, el mercado y los valores definen lo
que sta puede hacer, es decir, cul es su impacto real en el mbito de los
negocios.
Debido a que los recursos materiales son ms flexibles y adaptables que los
procesos o los valores, las pequeas empresas tienden a responder mejor a los
cambios contextuales que las grandes corporaciones. La gran pregunta aqu es
por qu resulta tan complejo innovar?
Personalmente, considero que las compaas se centran demasiado en escuchar
a sus clientes (lo cual es normal y acertado), sin darse cuenta que stos no son de
gran utilidad al momento de encarar una innovacin basada en tecnologas de
ruptura que d lugar a la creacin de nuevos productos y servicios. La principal
causa que lleva a las compaas a desinvertir en esta clase de tecnologas
radica en la promesa incumplida de cuantiosas ganancias a corto plazo.
Innovar implica necesariamente cambiar? Para la empresa ya establecida, el
cambio resulta ser ms complicado, ya que por un lado, los clientes desean un
mejor producto, pero cada vez que alguien propone un cambio radical cuyo
resultado es incierto, debe competir contra propuestas que se limitan a mejorarlo e
involucran los mismos recursos y la misma inversin (o incluso menor) pero
generan ms ingresos. Por ello, resulta necesario entender y pensar
sistemticamente en trminos de las capacidades de creacin de valor que posee
la organizacin, es decir, aquellas que residen en sus procesos y valores a la hora
de crear nuevos conocimientos.
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La capacidad de adaptarse al cambio de una compaa depende de tres

elementos claves: sus recursos (abundantes y de alta calidad), sus procesos
(patrones de interaccin, coordinacin y toma de decisiones que usan los
empleados para trasformar los recursos en productos y servicios) y sus valores
(normas mediante las cual el personal de una empresa establece prioridades que
se condicen con el rumbo estratgico).
En primer lugar, deben considerarse cules son los recursos necesarios para el
xito, luego, preguntarse si los procesos mediante los cuales los empleados
aprendieron a hacer su trabajo son los adecuados y finalmente, si se requiere la
generacin de nuevos procesos.
En segundo trmino, los empleados deben acoplarse a los valores que establezca
el fundador de la compaa. De este modo, empezarn a darle prioridad a sus
decisiones en funcin de ellos. La cultura organizacional busca incorporar esos
valores transformndolos en supuestos bsicos, en guas para un accionar
gerencial de primera calidad. Si los empleados no comprenden cuales son los
valores predominantes en la cultura organizacional, todos otorgarn prioridades a
cosas diferentes, deviniendo su esfuerzo en prcticas de negocios poco rentables.
Combinar recursos, procesos y valores es, sin duda, una tarea compleja, pero no
imposible. Hay 3 formas de hacerlo:
*Crear una estructura organizacional slida dentro de las fronteras de la empresa
existente.
*Desarrollando nuevos procesos.
*Seleccionando a las personas adecuadas para que interacten de un modo
diferente.
Crear una nueva empresa, independiente de la existente, donde se desarrollen los
procesos y valores necesarios para resolver nuevos problemas. Esto ser posible
en el caso de aplicar una innovacin de ruptura que exija una estructura de costos
diferente, alineada con la misin y la visin organizacional, y cuya estrategia
resulte competitiva.
Adquirir otra empresa, cuyos procesos y valores encajen con los requerimientos
del nuevo desafo.

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1.5. LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO.

El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a
la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin
para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin
de mejoras. El cambio se facilita no se gestiona.
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se
necesita tener una buena planeacin, tener bien identificado cules son sus
defectos, identificar problemas y errores que la organizacin sufre, y tener
reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.
Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas

Por qu cambiar?

Para qu cambiar?

Cul es la direccin del cambio?

Pasos para el cambio organizacional planead.

1. Evaluacin del entorno: Identificar los cuatro factores del entorno que
son mayormente responsables de estimular el cambio organizacional;
estos son los clientes, la tecnologa, los competidores y los
trabajadores. Otros factores que podran ser una presin para que las
organizaciones cambien son la globalizacin, los avances tecnolgicos
y las acciones de grupos de inters importantes, como seran los
accionistas, las autoridades reguladoras, los sindicatos y los grupos de
accin poltica.
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2. Determinar la brecha de desempeo: Una brecha de desempeo se

refiere a la distancia que separa lo que la organizacin est haciendo
de lo que quiere hacer. Cuando los administradores determinan la
brecha de desempeo pueden presentar respuesta clara a la pregunta
Qu anda mal?
3. Diagnstico de los problemas de la organizacin: El objeto del
diagnstico de la organizacin es identificar la naturaleza y el grado de
los problemas para obtener conocimiento de las razones que explican
las brechas del desempeo antes de tomar medidas. Este responde a
la pregunta Por qu hay brechas del desempeo?
4. Articular y comunicar una visin del futuro: Los esfuerzos por
producir un cambio que tienen xito estn guiados por una visin clara
del futuro. Mientras los lderes no hayan formulado una visin clara y
convencida a otros de que se unan a ellos para dedicarse a esa visin,
no podrn generar el entusiasmo ni los recursos que se necesitan para
un cambio cultural de gran escala.
5. Desarrollar un plan de accin: Si bien las inversiones en la
planeacin a menudo producen mejoras significativas en la
productividad, muchas empresas inician actividades para producir un
cambio significativo sin un plan de accin inmediato integrado.
6. Anticipar y reducir la resistencia.
7. Monitoreo del cambio: A medida que se desarrolla el proceso del
cambio, los administradores deben monitorear las reacciones de los
empleados y tambin los resultados. Deben vigilar las medidas del
estrs de los empleados, la satisfaccin del cliente, el desarrollo de
nuevos productos, la participacin de mercado, la rentabilidad y otros
resultados a efecto de poder evaluar las consecuencias de corto plazo y
tambin las de largo plazo.

Fuerzas de cambio
Los individuos de cada organizacin no acostumbrados a cambios,
tienden siempre a quedarse y hacer el mismo puesto todo el tiempo, as
que puede que haya dos reacciones de este individuo ante este cambio,
la negacin y la afirmacin. Los individuos tienden a reaccionar o a
resistirse a nuevos hbitos por tres razones no sabe, no puede, no
quiere.
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Resistencia al cambio
Puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de anlisis,
tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos
mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles
de anlisis antes mencionados, ellas son:
1.-Confusin: Cuando este se hace presente resulta dificultosa la visualizacin
del cambio y de sus consecuencias.
2.-Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se
demuestra una negacin hacia la misma, sin importar la propuesta.
3.-Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son
diferentes.
4.-Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en
realidad interiormente se est en desacuerdo.
5.-Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
6.-Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio
aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
7.-Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez
de esa forma sea olvidado.
8.-Silencio: No permite que el individuo promueva nuevos mtodos de trabajo
o de organizacin. La transicin resulta ser siempre difcil.

Superar la resistencia al cambio

Existen ocho tcticas que pueden ayudar a los agentes a manejar la
resistencia al cambio.
1 Educacin y comunicacin:
Comunicar la lgica de un cambio ayuda a reducir la resistencia de los
empleados en dos niveles.
1. En primer lugar, combate los efectos de la mala informacin y
de una comunicacin deficiente: si los empleados conocen
todos los hechos y se les aclaran todos los malos entendidos,
la resistencia debiera disminuir.
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2. En segundo lugar, la comunicacin ayuda a vender la

necesidad de un cambio al presentarla de forma adecuada.
Un estudio efectuado con compaas alemanas revel que los
cambios son ms eficaces cuando la empresa comunica
fundamentos que equilibran los intereses de diversos
participantes (accionistas, empleados, comunidad, clientes), y
no solo defiende los intereses de los accionistas.

2 Participacin:
Es difcil que los individuos se resistan a una decisin de cambio en la que han
participado. Al suponer que los participantes cuentan con la pericia para hacer
una contribucin significativa, su participacin puede reducir la resistencia,
lograr un compromiso y aumentar la calidad de la decisin de cambiar. Sin
embargo, tambin existen algunas desventajas, como el potencial para una
solucin deficiente y un gran consumo de tiempo.

4 Crear apoyo y compromiso:

Cuando los individuos experimentan altos niveles de temor y ansiedad, la
orientacin y la terapia psicolgica, la capacitacin para desarrollar nuevas
habilidades o un permiso breve con goce de sueldo podran facilitar el ajuste.
Cuando los gerentes o los empleados manifiestan un dbil compromiso emocional
con el cambio, tienden a favorecer el statu quo y a resistirse. Los individuos
tambin aceptan ms los cambios cuando se sienten comprometidos con toda la
organizacin. Por tanto, entusiasmar a los empleados y hacer nfasis en su
compromiso general con la compaa son acciones que tambin ayudarn a que
se comprometan emocionalmente con el cambio, en lugar de aferrarse a la
situacin actual.

5 Desarrollo de relaciones positivas:

El personal se muestra ms dispuesto a aceptar los cambios si confa en los
gerentes que los llevarn a cabo. Un estudio encuesto a empleados de una gran
corporacin inmobiliaria de los Pases Bajos que estaba atravesando un proceso
de fusin. Aquellos que tenan una relacin ms positiva con sus supervisores, y
que sentan que el ambiente laboral apoyaba su desarrollo, se mostraron mucho
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ms positivos con respecto al proceso de cambio. Otro conjunto de estudios

encontr que los individuos ms reacios al cambio mostraban una reaccin ms
positiva si confiaban en el agente del cambio. Estas investigaciones sugieren que
si los gerentes son capaces de facilitar el desarrollo de relaciones positivas, tal vez
podran vencer la resistencia al cambio, incluso entre los individuos a quienes no
suelen gustarles los cambios.
6 Implementar los cambios con justicia:
Una forma en que las organizaciones pueden reducir el impacto negativo del
cambio consiste en asegurarse de que este se realice de forma justa. La justicia
procedimental es especialmente importante cuando los empleados perciben que
un resultado es negativo, de manera que es crucial que los empleados
comprendan la razn del cambio y perciban justicia y consistencia en su
implementacin.
7 Manipulacin y cooptacin:
La manipulacin se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia. Distorsionar
los hechos para hacer que parezcan ms atractivos, retener informacin y crear
falsos rumores para hacer que los individuos acepten un cambio son ejemplos de
manipulacin. La cooptacin, por otro lado, combina la manipulacin y la
participacin; busca comprar a los lderes de un grupo en resistencia al darles un
papel clave, buscando su consejo, no para tomar una mejor decisin sino para
obtener su respaldo. Tanto la manipulacin como la cooptacin son formas
relativamente poco costosas de ganar el apoyo de los adversarios, pero resultarn
contraproducentes si los individuos se dan cuenta de que estn siendo engaados
o utilizados. Una vez descubierta la tctica, el agente del cambio ver cmo su
debilidad se esfuma.
8 Seleccionar personas que aceptan el cambio:
Las investigaciones sugieren que la estabilidad para aceptar y adaptarse
fcilmente al cambiarse relaciona con la personalidad; algunas personas
simplemente tienen actitudes ms positivas hacia el cambio que otras. Esos
individuos estn abiertos a las experiencias, adoptan una actitud positiva hacia el
cambio, estn dispuestos a correr riesgos y tienen un comportamiento flexible. Un
estudio de gerentes en Estados Unidos, Europa y Asia revel que aquellos con un
auto concepto positivo y una elevada tolerancia al riego manejaban mejor los
cambios organizacionales.
8 Coercin:
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La ltima tctica de la lista es la coercin, es decir, la aplicacin de amenazas o de

la fuerza directa sobre las personas que se resisten. Si la gerencia realmente
estuviera determinada a cerrar una planta de manufactura cuyos empleados no
acceden al recorte de personal, entonces estara utilizando la coercin. Otros
ejemplos de coercin son las amenazas de transferencia, la perdida de ascensos,
las evaluaciones de desempeo negativas y una mala carta de recomendacin.
Las ventajas y desventajas de la coercin son aproximadamente las mismas que
las mencionadas para la manipulacin y la cooptacin.

1.6. PRINCIPIOS BSICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS

DE CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACIN.
a. La organizacin debe ser respaldada en cuanto a sus valores, creencias,
criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc.
b. La mayora de las organizaciones son capaces de creer y madurar, si se crean
las condiciones para ello y se les capacita para ello.
c. El agente de cambio establece una relacin cuyo ncleo es la ayuda a la
organizacin.
d. La relacin de agente con la organizacin debe propiciar el crecimiento de la
misma y su no dependencia respecto al agente.
e. La relacin de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo (agente
y organizacin).
f. Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La
organizacin debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto lo puede
aprender, con la misma ayuda del agente, a travs del proceso mismo de cambio
planificado. Debe aprender a cambiar cambiando.
g. Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales en
los programas de cambio:

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Superacin de problemas concretos

Aumento de efectividad organizativa
Mejoramiento de aspecto humanos individuales (satisfaccin, actitudes,
etc.) o de procesos (comunicacin, conflictos, liderazgo, etc.) (Se puede dar
una combinacin de los tres tipos)
LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO. | Gabriela M.
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h. La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes:

21

Definir con claridad el sistema receptor.

Crear una relacin de confianza entre el agente y el sistema receptor.
Clarificar expectativas mutuas.
Aceptar en toda su implicacin lo imprescindible que es contar con
informacin vlida que posea la organizacin acerca de la misma, sobre la
informacin acerca de las reas y puntos posibles de cambios.
La organizacin debe tener lo ms claro posible que es lo que pretender
lograr con el programa de cambio, y decidir libremente se alto compromiso
con el mismo. (Objetivos)
Acorde a los puntos anteriores, al iniciar intervencin del agente, lo ms
importante no es cambiar la organizacin, sino generar la informacin vlida
que se requiera, y la confianza mutua.

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1.7. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

La cultura organizacional es el sistema mediante el cual una empresa u
organizacin opera. La cultura de una organizacin es a menudo descrita como su
personalidad. Se compone de muchas cosas diferentes, como el cdigo de
vestimenta, el comportamiento tico y sus valores fundamentales. Cada
organizacin tiene su propia cultura que la gente puede encontrar atractiva o
repulsiva. Sin embargo, para lograr una cultura fuerte y distintiva, deben estar
ciertos elementos presentes.

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 El paradigma: Qu es de la organizacin, lo que hace, su misin, sus

valores?
Sistemas de control: Los procesos en marcha para vigilar lo que est
pasando.
Estructura organizacional: las lneas de informacin, las jerarquas, y la
forma en que los flujos de trabajo viajan travs de la empresa.
Estructuras de poder: Quin toma las decisiones, cmo de repartido est
el poder, y en que est basado?
Smbolos: Estos incluyen logotipos y diseos de la organizacin, pero
tambin smbolos del poder como espacios de estacionamiento y baos
para ejecutivos, etc.
Rituales y rutinas: reuniones de gestin, informes de gestin pudiendo
llegar a ser ms habituales de lo necesario.
Historias y mitos: construidas sobre personas y acontecimientos,
transmiten un mensaje sobre lo que se valora dentro de la organizacin.
Estos elementos pueden superponerse. Las estructuras de poder pueden
depender de los sistemas de control, que puede explotar los rituales que generan
historias que no pueden ser ciertas.

Comportamiento
El comportamiento permitido dentro de la organizacin es un elemento que es
fundamental para la fuerza de la cultura corporativa. El comportamiento incluye el
cdigo de vestimenta, uso de tecnologa y la medida en que a los ejecutivos se les
concede libertad para guiar a la organizacin. El comportamiento de una
organizacin puede ser observado y ese es uno de los tres niveles de la cultura
organizacional, como se describe en el libro, "Cultura Organizacional y Liderazgo:
una visin dinmica", de Edgar Schein.

Valores
Los valores de una organizacin constituyen uno de los elementos bsicos en la
cultura corporativa. Los valores de la organizacin afectan a todos, desde los
superiores de la compaa hasta los de ms abajo. Los niveles de comportamiento
organizacional de Schein colocan los valores como el segundo de los tres niveles.
Los valores de la compaa dictan las conductas exhibidas por los miembros del
equipo. Los ejemplos incluyen, responsabilidad por la conducta personal,
integridad personal y corporativa, y la dedicacin del servicio al cliente.
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Suposiciones y creencias
Los supuestos incluyen los elementos ms bsicos de la cultura de la
organizacin, segn Schein. Mientras que los valores de una organizacin pueden
ayudar a construir las suposiciones acerca del entorno operativo, los supuestos y
las creencias subyacentes son los componentes de la cultura de una organizacin.
Las suposiciones y las creencias son cosas profundamente personales que
pueden ser difciles de describir. Sin embargo, la mayora de las acciones se
basan en estos supuestos y creencias.
Por ejemplo: si la organizacin considera que los seres humanos son
esencialmente buenos y que las personas nacen iguales, los empleados tratarn a
todos los clientes con respeto y confianza. Las creencias de la empresa tambin
pueden influir en los administradores para tratar a sus subordinados con el respeto
que se merecen.

Otros elementos
Hay otros elementos que pueden contribuir a una cultura organizacional fuerte.
Los smbolos pueden ofrecer formas importantes para que una organizacin
desarrolle su cultura, demostrando visualmente sus valores. Los rituales son otro
elemento que puede reforzar la cultura de la organizacin mediante el desarrollo
de un sentido de relevancia en sus empleados. Los rituales como la celebracin
de cumpleaos y las fiestas pueden ser un mtodo rentable de mejorar la moral de
los empleados, mientras construyen una cultura corporativa fuerte.

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1.8. CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Es el conjunto de actitudes, creencias, sentimientos, hbitos, valores, existentes
en todas las organizaciones.
Representa las normas informales no escritas que orientan el comportamiento de
los miembros de la organizacin y dirigen sus acciones hacia la consecucin de
los objetivos organizacionales. (Chiavenato, 2002)
Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los
integrantes de una organizacin tienen en comn.
Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los
miembros de una organizacin que distinguen de una organizacin a otras.
Tipos de cultura organizacional.
1.- Academia.- define a una organizacin que recluta, capacita, especializa y gua
al recurso humano por varias funciones.
2.- Cultura de experiencia.- Antigedad, dando la lealtad y el compromiso
proveniente de una adaptacin e integracin es primordial y se denomina CLUB
3.- Equipo.- Tiene como perfil el riesgo a la innovacin, donde se adoptan
recursos humanos talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que
permite a las personas crecer.
4.- Fortaleza.- Esta orientada a sobrevivir puesto generalmente estos grupos han
pasado por la experiencia de los 3 anteriores, ofrecen poca seguridad pero
grandes desafos al cambio.
Que no es cultura
Como se forma la cultura
Los fundadores de una organizacin tienen impacto en las primeras etapas de la
formacin de la cultura, principios y prioridades. Esta surge de 3 maneras.
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 Los fundadores contratan y tienen solo a os empleados que piensan y

sienten como ellos.
Los doctrinan y socializan en su forma de sentir y pensar.
El comportamiento de los fundadores es un modelo plpeles que alientan a
los empleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen
sus convicciones, valores y premisas. (Robbins, 2004).
Otro elemento importante es el estilo de direccionamiento el cual influir en las
interacciones entre los miembros de la organizacin, en el sistema de
comunicacin, la toma de decisiones y forma de dirigir el sistema total. Existen
diversos estilos gerenciales como: autocrtico, permisivo, democrtico o el
integrador. Estos estilos en muchas oportunidades se forman para crear una
cultura organizacional integradora o por el contrario culturas permisivas, sin
normas comunes.
Adicionalmente, se debe hacer explcitos los valores divulgndolos, siguindolos y
ponindolos en prctica en la vida organizacional. Otra forma de crear cultura es la
responsabilidad, independencia, autonoma y creatividad permitida a los miembros
de la organizacin. Al igual la estructura influye en la cultura, por ejemplo,
estructuras planas son, ms flexibles y agiles, facilitando la comunicacin entre
diferentes niveles de la organizacin.
Igualmente, encontramos que los incentivos, recompensas o sanciones influyen en
la formacin de la cultura. Por ejemplo, incentivos que no son en dinero como los
reforzadores sociales, o estar afiliados a un club entre otros contribuyen a la
creacin de una cultura ideal para la organizacin, porque los empleados se
sienten identificados en su organizacin.
Funcionalidad de la cultura organizacional
Ejerce varias funciones dentro de la organizacin as Robbins (1996) refiere 5 de
ellas.
1.- Define lmites.- Marca la diferencia entre una organizacin y otra.
2.- Refleja la identidad de los miembros con la organizacin.- Se entiende que
los riesgos de identidad organizacional estn comprendidos en el concepto de
cultura, en el sentido que son elementos establecidos, conocidos y compartidos
por el grupo social.
3.- Genera el nexo entre los miembros y la organizacin a travs de la lealtad
y el compromiso.- Para Arias Galicia (1974) menciona que es indudable que
cada individuo posee un organismo y una serie de habilidades innatas que lo
hacen caracterstico y diferente a todos los dems, pero tambin es cierto que por
medio de la adquisicin de costumbres, normas, valores, actitudes, etc. La cultura
le imprime su sello.
4.- Refuerza la estabilidad social.- Definen a las compaas de xito como
aquellas y disponen de una cultura comparativa fuerte, existen rasgos que son
definidos por la cultura organizacional que permiten a cada uno de sus miembros
identificarse y auto clasificarse dentro de ellos, permitiendo que cualquier cambio
sea orientado hacia las necesidades que se generen de manera ptima.
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5.- Es un mecanismo de control.- Que permite sealar las reglas del juego.Definido como diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un
sistema, cuyos modos sociales de accin establecidos y son aplicados por los
participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo.
Ciclo de vida de la empresa
La empresa, como cualquier organismo viviente, pasa por una serie de etapas de
desarrollo, ms o menos largas, conocidas dentro de la teora de la empresa
como:
Nacimiento de la empresa: se inicia en el instante mismo en que
los hombres comienzan a desarrollar sus actividades, las mquinas y
los equipos a operar.
Crecimiento: el crecimiento y le expansin de la empresa es un
proceso que puede ocurrir en cualquier momento, cuando las
condiciones sean favorables para ello. Son caractersticas del
crecimiento y la expansin empresarial los siguientes signos
incremento del nmero de socios, penetracin de nuevos mercados,
fabricacin de nuevos productos, mayor volumen de ventas y
utilidades, ampliacin de planta (sucursales) y tecnologa utilizada.
Madurez: en esta etapa la empresa ha llegado a ocupar una
posicin relativamente estable en el mercado la competencia es
intensa y su estrategia se encuentra en las defensas de sus
mercados. Esta etapa puede considerarse una de las ms largas
dentro del ciclo de vida de la empresa.
Declinacin: una de las caractersticas de esta etapa es la perdida
de participacin en el mercado y el debilitamiento en cuanto a su
situacin financiera.
Como se manifiesta la cultura en una organizacin
La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudio de las
organizaciones y de gestin que describe la psicologa, las actitudes experiencias,
creencias y valores (personales y culturales) de una organizacin. Se ha definido
como la coleccin especifica de las normas y valores que son compartidos por
personas y grupos en una organizacin y que controlan la forma en que
interactan entre si dentro de a organizacin y con el exterior.
As la cultura organizacional se manifiesta en:
Las formas en que la organizacin lleva a cabo sus actividades, trata a sus
empleados, clientes y la comunidad en general.
El grado en que permite la autonoma y la libertad en la toma de decisiones,
el desarrollo de nuevas ideas, y la expresin personal.
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 Como se ejercita el poder y como fluye la informacin a travs de su

jerarqua.
La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.
Otra definicin seria los valores de la organizacin como las creencias e ideas
acerca de que tipos de objetivos debe perseguir la organizacin e ideas acerca de
los tipos apropiados o normas de comportamiento que los miembros de la
organizacin deben utilizar para lograr estos objetivos.
Estos valores de la organizacin se basaran en normas, directrices o expectativas
que determinen como deberan comportarse los empleados en situaciones
particulares y el control de la conducta de los miembros de la organizacin hacia el
exterior.
Esencia de la cultura organizacional:
La identidad de sus miembros.- el grado en que los empleados se identifican
con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de
conocimientos.
nfasis en el grupo.- las actividades laborales se organizan entorno a grupos y
no a personas.
El enfoque hacia las personas.- las decisiones de la admn. toman en cuenta
las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.
La integracin de unidades.- la forma como se fomenta que las unidades de la
organizacin funcionen de forma coordinada e independiente.
El control.- el uso de reglamentos procesos y supervisin directa para controlar
la conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo.- el grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados.
Los criterios para recompensar.- como se distribuyen las recompensas, como
los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del
empleado y por su antigedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento
El perfil hacia los fines o los medios.- de qu manera la admn.
Se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados
para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto.- el grado en que la organizacin controla
y responde a los cambios externos.
Tolerancia al conflicto.- grado en que la organizacin fomenta que los
miembros traten abiertamente sus conflictos y crticas.
Al hablar de cultura organizacional nos referimos a una cultura dominante que en
gran parte de las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales que
comparten la gran mayora de los miembros de la organizacin.
Tener una cultura organizacional, permite a todos sus miembros, fomentar y forjar
una cultura dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe.
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Valores
Caractersticas de los valores:
Absolutos: son los que no estn condicionados o atados a ningn hecho social,
histrico, biolgico o individual. Un ejemplo puede ser loas valores como la verdad
o la bondad.
Inagotables: no hay ni ha habido persona alguna que agote la nobleza, la
sinceridad, la bondad.
El amor: por ejemplo, un atleta siempre se preocupa por mejorar su marca.
Objetivos y verdaderos: los valores se dan en las personas o en la cosas,
independientemente que se les conozca o no. Un valor objetivo siempre ser
obligatorio por ser universal (para todo ser humano) y necesario para todo
hombre, por ejemplo, la sobrevivencia de la propia vida. Los valores tienen que ser
descubiertos por el hombre y solo as es como puede hacernos parte de su
personalidad.
Subjetivos: los valores tienen importancia al ser apreciados por la persona, su
importancia es solo para ella no para los dems. Cada cual los busca de acuerdo
con sus intereses.
Objetivos: los valores son tambin objetivos por que se dan independientemente
del conocimiento que se tenga de ellos. Sin embargo, la valoracin es subjetiva,
es decir, depende de las personas que lo juzgan. Por esta razn muchas veces
creemos que los valores cambian, cuando en realidad lo que sucede es que las
personas somos quienes damos mayor o menor importancia a un determinado
valor.
CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones son:
- Cambiar personal (De cualquier nivel alto, medio o bajo)
- Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.
- Modificar los horarios de trabajo
- Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.
- Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo.
(Tecnologa).
- Cambiar las polticas, programas, presupuestos y planes.
- Reduccin de personal.
- Cambio del domicilio de la empresa.
- Creacin de nuevas unidades de negocios.
- Redisear, total o parcialmente la estructura organizacional.
- Adquirir nuevos negocios
- Fusionar empresas
En principio el cambio en la cultura organizacional no es un patrn fcil. La
esencia del cambio est en intentar primero que los grupos humanos estn de
nuestro lado de acuerdo a las siguientes fases:

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FASE 1 PREPARACIN.- Para que esta fase se cumpla, el personal debe

reconocer que hay problemas ya sea entre miembros propios de la empresa, con
clientes o en la estructura de la empresa.
FASE 2 DIAGNOSTICO.- El compromiso desde arriba ya nos indica la necesidad
de la actuacin por convencimiento.
FASE 3 INSTITUCIONALIZACIN.- Debe ser aceptada por la mayora de los
miembros, tener presente el miedo o inseguridad al principio del proceso debe ser
considerado normal por los agentes del cambio. Tener a los empleados de nuestro
lado implicara una disminucin real del riesgo que todo cambio implica.
Uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre, lo constituye la
RESISTENCIA AL CAMBIO, este se origina como la manifestacin de
inseguridad ante el cambio de las rutinas y costumbres establecidas, utilizndose
un mecanismo de defensa a la incapacidad por asimilar nuevos criterios, sistemas
o procedimientos.

1.9. CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU

MEDICIN
Qu es clima organizacional?
Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los
integrantes de una organizacin tienen en comn.
Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los
miembros de una organizacin que se distinguen de una organizacin a otras.
Es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a
pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes.
Tambin se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con los
sistemas dinmicos de la organizacin ya que los valores pueden ser modificados,
como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importancia
a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura
organizacional.
La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera
llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores o normas que
comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que los
empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una
organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o
departamento.
CLIMA ORGANIZACIONAL: Se define al Clima Organizacional como las
percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al
trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que
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tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales e informales que

afectan a dicho trabajo. Las personas no son recursos, sino que tienen recursos
(conocimientos, valores, habilidades y experiencia para desarrollar sus acciones).
Para el estudio de clima organizacional se considera a toda persona que trabaje y
tenga una relacin directa con la organizacin de salud seleccionada.
El estudio del clima organizacional, permite conocer, en forma cientfica y
sistemtica, las opiniones de las personas acerca de su entorno laboral y
condiciones de trabajo, con el fin de elaborar planes que permitan superar de
manera priorizada los factores negativos que se detecten y que afectan el
compromiso y la productividad del potencial humano.
IMPORTANCIA16
La elaboracin del estudio del clima organizacional es un proceso sumamente
complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores
humanos. Por tanto muchas organizaciones reconocen que uno de sus activos
fundamentales es su factor humano y requieren contar con mecanismos de
medicin peridica de su Clima Organizacional.
Al evaluar el Clima Organizacional se conoce la percepcin que el personal tiene
de la situacin actual de las relaciones en la organizacin, as como las
expectativas futuras, lo que permite definir programas de intervencin y desarrollar
un sistema de seguimiento y evaluacin.
Cuando se realizan intervenciones para el mejoramiento organizacional, es
conveniente realizar mediciones iniciales del Clima Organizacional, como
referencia objetiva y tcnicamente bien fundamentada, ms all de los juicios
intuitivos o anecdticos. Dicha medicin permite una mejor valoracin del efecto
de la intervencin.
Un Clima Organizacional estable es una inversin a largo plazo.
Condiciones para llevar a cabo estudios del Clima Organizacional
Las condiciones que definen el clima son aspectos que guardan relacin con el
ambiente de la organizacin en que se desempean sus miembros.
Tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por
situaciones coyunturales.
Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la
organizacin.
Afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la
organizacin.
Es afectado por diferentes variables estructurales (estilo de direccin,
polticas y planes de gestin, etc.)
17
Aspectos o temas a evaluar en el clima laboral.
6.4.1 Potencial humano: Constituye el sistema social interno de la organizacin,
que est compuesto por individuos y grupos tanto grandes como pequeos. Las
personas son seres vivientes, pensantes y con sentimientos que conforman la
organizacin y sta existe para alcanzar sus objetivos.
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6.4.2 Diseo organizacional (estructura): Las organizaciones segn Chester I.

Bernard, son "un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas
de dos o ms personas". En el aspecto de coordinacin consciente de esta
definicin estn incorporados cuatro denominadores comunes a todas las
organizaciones: la coordinacin de esfuerzos, un objetivo comn, la divisin del
trabajo y una jerarqua de autoridad, lo que generalmente denominan estructura
de la organizacin.

6.4.3 Cultura de la Organizacin: Una organizacin no es tal si no cuenta con el

concurso de personas comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es
indispensable tomar en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas
las relaciones, las normas y los patrones de comportamiento lo que se convierte
en la cultura de esa organizacin, llegando a convertirse en una organizacin
productiva eficiente o improductiva e ineficiente, dependiendo de las relaciones
que entre los elementos de la organizacin se establezcan desde un principio.

6.5.2 Diferencia entre clima y cultura organizacional:

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Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la

organizacin a nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los
miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas podemos
nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin,
satisfaccin, adaptacin, innovacin etc.
Entre las consecuencias negativas podemos sealar las siguientes: inadaptacin,
alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad etc.
En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de climas
organizacionales de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado.
El clima organizacional, junto con las estructuras, las caractersticas
organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema
interdependiente altamente dinmico.
Un adecuado clima organizacional, fomenta el desarrollo de una cultura
organizacional establecida sobre la base de necesidades, valores, expectativas,
creencias, normas y prcticas compartidas y trasmitidas por los miembros de una
institucin y que se expresan como conductas o comportamientos compartidos.
20
variable del Clima Organizacional
Las dimensiones del clima organizacional son las caractersticas susceptibles de
ser medidas en una organizacin y que influyen en el comportamiento de los
individuos. Por esta razn, para llevar a cabo el estudio del clima organizacional
es conveniente conocer las once dimensiones a ser evaluadas:
1. Comunicacin: Esta dimensin se basa en las redes de comunicacin que
existen dentro de la organizacin as como la facilidad que tienen los empleados
de hacer que se escuchen sus quejas en la direccin.
2. Conflicto y cooperacin: Esta dimensin se refiere al nivel de colaboracin
que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos
materiales y humanos que stos reciben de su organizacin.
3. Confort: Esfuerzos que realiza la direccin para crear un ambiente fsico sano y
agradable.
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4. Estructura: Representa la percepcin que tienen los miembros de la

organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en
que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en
un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
5. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
6. Innovacin: Esta dimensin cubre la voluntad de una organizacin de
experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.
7. Liderazgo: Influencia ejercida por ciertas personas especialmente los jefes, en
el comportamiento de otros para lograr resultados. No tiene un patrn definido,
pues va a depender de muchas condiciones que existen en el medio social tales
como: valores, normas y procedimientos, adems es coyuntural.
8. Motivacin: Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar
ms o menos intensamente dentro de la organizacin. Conjunto de intenciones y
expectativas de las personas en su medio organizacional. Es un conjunto de
reacciones y actitudes naturales propias de las personas que se manifiestan
cuando determinados estmulos del medio circundante se hacen presentes.
9. Recompensa: Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el
castigo, esta dimensin puede generar un clima apropiado en la organizacin,
pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive al empleado a hacer bien
su trabajo y si no lo hace bien se le impulse a mejorar en el mediano plazo.
10. Remuneracin: Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los
trabajadores.
11. Toma de decisiones: Evala la informacin disponible y utilizada en las
decisiones que se toman en el interior de la organizacin as como el papel de los
empleados en este proceso. Centralizacin de la toma de decisiones. Analiza de
qu manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerrquicos. Las fases que se presentan en la metodologa para el estudio del
clima organizacional, pueden ser adecuadas o adaptadas segn la necesidad de
la realidad local.
Etapas para evaluar y mejorar el clima laboral
Fase de alineamiento:
a. Compromiso de la Alta Direccin de las Organizaciones de Salud
b. Profundo conocimiento de la organizacin.
c. Construccin del instrumento de medicin.
Fase de sensibilizacin:
a. Definicin del concepto de la medicin.
b. Campaa de publicidad y comunicacin interna.
c. Integracin y responsabilidad de los recursos humanos (usuarios
internos), de la organizacin con el estudio de clima organizacional.
22
Fase de medicin:
a. Convocatoria de los recursos humanos (usuarios internos).
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b. Sensibilizacin previa a la aplicacin del cuestionario del clima

organizacional.
c. Metodologa de medicin: De acuerdo al Documento Tcnico:
Metodologa para el Estudio del Clima Organizacional.
d. Anonimato y confidencialidad en la informacin.
Fase de anlisis y entrega de los resultados:
a. Resultados en tiempo real: El resultado del estudio del clima
organizacional debe ser entregado inmediatamente despus de su
evaluacin.
b. Entrega de informes amigables.
c. Anlisis a profundidad de los resultados cuantitativa y cualitativamente.
d. Entrega de recomendaciones y pasos a seguir posterior a la medicin del
clima organizacional.
e. Entrega de resultados a la Alta Direccin, Direccin y a la Organizacin
en general.
Fase de acciones de mejora:
a. Desarrollo de planes de accin y mejoramiento continuo del clima
organizacional en los diferentes procesos que son percibidos como una
debilidad o amenaza.
b. Articular los resultados del mejoramiento de clima organizacional con los
indicadores estratgicos de la organizacin.
Al finalizar esta fase el equipo tcnico o comit de clima organizacional,
promover la elaboracin de un documento de sistematizacin de
experiencias exitosas que puedan ser socializadas para fortalecer el
desarrollo del clima organizacional.
23
Tiempo para realizar el estudio de Clima Organizacional
No existe un momento justo para realizar un estudio del clima organizacional,
cualquier momento puede ser bueno, sin embargo es recomendable:
Repetirla habitualmente, en la misma poca o mes del ao: esto permite ver la
evolucin del clima ao a ao. Hacerlo en la misma poca garantiza que los
resultados de diferentes aos sean comparables entre s.
Evite realizarlas en momentos que interfiera con otras circunstancias que puedan
alterar el resultado: como evaluacin de desempeo, aumento salarial, etc.
Evite realizarla despus de crisis o eventos problemticos: como
reestructuraciones, fusiones, etc. La idea es medir los problemas y descontentos
del da a da y no esperar situaciones especiales para hacerlo.
Se considera que una medicin del clima organizacional debe realizarse por lo
menos una vez al ao. Los cambios que se generan a partir de la medicin
requieren de tiempo y de un gran compromiso de todos los miembros de la
organizacin. Al realizar mediciones continuas las personas no perciben los
cambios que se generan e incluso muchos de ellos no se han adoptado a los
mismos de tal manera que los resultados terminan siendo los mismos de la
medicin anterior.
Objetivos de los estudios del Clima Organizacional
1. Obtener informacin confiable y vlida sobre el funcionamiento de la
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Organizacin.
2. Establecer el valor promedio del Clima Organizacional y comparar el Clima
Organizacional en los diferentes departamentos o reas.
3. Establecer Benchmarking interno, a los fines de aprovechar las mejores
prcticas dentro de la empresa.
4. Monitorear el resultado de las intervenciones de los proyectos de mejora del
clima organizacional, para evaluar su avance en diferentes momentos, lo cual es
importante cuando se estn adelantando procesos de cambio organizacional.
5. Adicionalmente, es posible conocer los elementos satisfactores y aquellos que
provocan insatisfaccin en el personal de una organizacin.
6. Disponer de Indicadores de Gestin adicionales a los tradicionales.
7. Detectar las fortalezas y debilidades de las reas organizacionales.
8. Definir acciones de mejora.
9. Realizar comparaciones con otras organizaciones y apoyarse en ellas con fines
de Benchmarking.
10. Desarrollar competencias de comunicacin y participacin entre sus miembros.

Conclusin de la unidad.

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CONCEPTOS
ORGANIZACIN; Una organizacin es una herramienta que utilizan las personas
para coordinar sus acciones con el fin de obtener algo que desean o valoran, es
decir, lograr sus metas.
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Espritu empresarial; Proceso por medio del cual las personas reconocen
oportunidades para satisfacer necesidades y luego renen y utilizan recursos para
satisfacer esas necesidades
Estructura organizacional; Sistema formal de tareas y relaciones de autoridad
que controla cmo las personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos
para lograr las metas de la organizacin.
Cultura organizacional: Conjunto de valores y normas compartidos que controla
las interacciones entre los integrantes de la organizacin y con los proveedores,
clientes y otras personas externas a la misma.
Diseo organizacional; Proces por medio del cual los gerentes seleccionan y
administran los aspectos de estructura y cultura para que una organizacin pueda
controlar las actividades necesarias con las que lograr sus metas.
Cambio organizacional; Proces por medio del cual las organizaciones
redisean sus estructuras y culturas para pasar de su estado actual a un futuro
estado deseado para aumentar su efectividad.
Economas de escala: Ahorro que resulta cuando los bienes y servicios se
producen en grandes volmenes en lneas de produccin automatizadas.
Economas de oportunidad: Ahorro que resulta cuando una organizacin puede
utilizar recursos infrautilizados de forma ms eficiente porque se pueden compartir
en diferentes productos y tareas.
Costos de transaccin: Costos asociados con la negociacin, el monitoreo y las
interacciones gerenciales entre las personas

BIBLIOGRAFA

38

Comunicacin Organizacional. Gerald M. Goldhaber. Editorial Diana

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