Comunicao: Sucesso ou Fracasso em Projetos de TI?

Claudinete Vieira Martins (TOTVS claudinete.vieira@totvs.com.br),

Dr. Mehran Misaghi (SOCIESC mehran@sociesc.org.br)
Resumo
Um dos fatores essenciais para o sucesso do projeto a comunicao. Falhas na comunicao
ou a falta de comunicao afetam diretamente no projeto, podendo resultar no sucesso ou at
mesmo no fracasso. A fim de garantir a boa comunicao de extrema importncia fazer o
planejamento do que ir ser comunicado, tendo claro as pessoas que precisam ser
comunicadas, quando, de que forma, quem estar comunicando, disponibilizar as informaes
necessrias no momento adequado, coletar e divulgar o desempenho das informaes
comunicadas. A finalidade deste trabalho abordar a importncia da comunicao em
projetos de TI.
Palavras-chave: Comunicao; Projeto; Sucesso.
Abstract
One of the key factors for project success is communication. Failure or lack of
communication directly affect the project and may result in success or even failure. To ensure
good communication is extremely important to the planning of what will be communicated,
and clear to people that need to be communicated, when, how, who will be communicating,
provide the necessary information at the right time, collect and disseminate performance of
the information provided. The purpose of this study is to discuss the importance of
communication in IT projects.
Key words: Communication; Project; Success.
1. Introduo
A comunicao a habilidade humana que permite s pessoas alcanarem a interao social
necessria para seu ajustamento e bem-estar afetivo. um processo que supe reciprocidade,
envolvendo comunicador e receptor numa relao dinmica, participativa e interativa, em que
um pode influenciar o outro e vice versa, atingindo o receptor, atravs de um veculo dentro
de um contexto do entendimento de ambas as partes.
Comunicao interna nas organizaes a somatria da comunicao desenvolvida por uma
organizao empresarial para estabelecer canais que possibilitem o relacionamento gil e
transparente, da direo com o pblico interno e entre os prprios elementos que integram
este pblico.
O objetivo do presente trabalho abordar sobre a importncia da comunicao em projetos de
TI para que estes obtenham xito. Nas prximas sees so apresentados assuntos
relacionados ao gerenciamento de projetos e comunicao em projetos. Na ltima seo
constam as consideraes finais do referido trabalho e sugestes para pesquisas futuras.

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2. Gerenciamento de Projetos
De acordo com PMBOK (2008) projeto uma atividade com um esforo previsto para iniciar
e terminar tendo como produto resultante um produto, servio ou resultado. O trmino de um
projeto pode ocorrer de trs formas: quando finalizada as atividades previstas e atingidos os
objetivos estipulados; quando identificado que os objetivos no sero ou no podero ser
atingidos e o projeto precisa ser encerrado; ou quando o projeto no mais necessrio.
Exemplos de projetos: produo de um filme; desenvolvimento de um produto; lanamento de
uma marca; realizao de um evento; reconstruo de uma cidade; desenvolvimento de uma
astronave; lanamento de um cantor; desenvolvimento de um shopping center;
desenvolvimento de um curso; organizao de um grande casamento; reforma de uma casa;
aquisio de empresa; desenvolvimento de uma nova planta de uma fbrica. O objetivo dos
exemplos dados ilustrar que um projeto pode ser pequeno e simples, como mudar a cor de
uma casa, ou grande e extremamente complexo como o desenvolvimento de uma astronave.
Cada projeto possui suas caractersticas exigindo mais ou menos planejamento e
monitoramento, como: fatores sociais; fatores econmicos; fatores ambientais; legislao;
integrao com outros projetos da organizao; integrao com software de terceiros; nmero
de recursos alocados; tamanho do projeto em horas; tecnologia; metodologia; maturidade da
equipe na tecnologia; maturidade da equipe na metodologia; escopo; compromisso com
cliente externo; projeto prioritrio na organizao; recursos concorrentes; verba destinada;
infra-estrutura.
Parte das caractersticas mencionadas oriunda do Planejamento Estratgico, uma vez que
freqentemente projetos so aplicados para atingir o plano estratgico. Consideraes
estratgicas que decorre na abertura de projetos conforme PMBOK (2008) :
Demanda de mercado, como por exemplo, uma empresa precisar desenvolver um motor
para caminhes menos poluente em resposta ao problema da camada de oznio;
Oportunidade/necessidade estratgica de negcios, como por
softwarehouse desenvolver um software para atender um novo ramo;

exemplo,

uma

Solicitao de cliente, como por exemplo, uma empresa de fundio precisar desenvolver
o molde de um motor para um novo carro lanado;
Avano tecnolgico, como por exemplo, implantar redes sociais em uma organizao;
Requisito legal, como por exemplo, uma nova regulamentao no SPED PIS-COFINS.
Para conduzir os projetos o gerenciamento visa garantir que os objetivos do projeto sero
atendidos, e para isso necessita a aplicao de habilidades, tcnicas, ferramentas e
conhecimento. Este gerenciamento envolve desde a identificao da necessidade do cliente
at a entrega final conforme produtos resultantes acordados no escopo do projeto. Mantendo o
equilbrio entre as restries do projeto, como custo, prazo, qualidade, recurso, riscos, entre
outras.
Para todo projeto independente do tipo e caractersticas o gerenciamento de projeto pode ser
executado em cima do ciclo de vida do projeto. De acordo com Guido e Clements (2010) as
etapas do ciclo de vida do projeto so demonstradas na figura 1:

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Figura 1 Etapas do Ciclo de Vida do Projeto.

Fonte: Guido e Clements (2010, p. 8)

Em acordo ao exposto pelo Valle et. al (2010) o gerenciamento de projetos traz muitas
vantagens para organizao: permiti respostas rpidas s mudanas de mercado e novas
oportunidades; possibilita iniciativas nas organizaes e comunicao aberta; reduz perdas
financeiras atravs do gerenciamento de cada fase do projeto; permiti tomada de deciso
embasado em mtricas.
comum quando se fala em gerenciamento de projetos que mudana uma constante certa.
Diante deste fato necessrio estar preparado para as possveis mudanas, definindo um
processo para aplicar quando ocorrer com o intuito de garantir e cercar todas as variveis que
norteiam o mbito do projeto. Referente a esse tema Chaves et. al (2010) coloca as mudanas
sobre dois aspectos: as mudanas necessrias/requeridas, quando h atraso no projeto, falta de
recursos (humano ou financeiro); mudanas solicitadas, referente aos requisitos de negcio ou
tcnicos. Para ambos os casos precisa ser verificado se estas mudanas sero aprovadas, caso
afirmativo verificar o impacto, replanejar o projeto, revisar toda a documentao, incluindo o
cronograma, e obter aprovao da nova linha de base do projeto. Atravs destas aes permiti
que alguns dos benefcios do gerenciamento de projetos mencionados pelo autor VARGAS
(2009) acontea, como: disponibilizar oramento antes de iniciar os gastos, antecipar a
identificao de possveis problemas podendo aplicar aes preventivas e corretivas evitando
que o problema acontea, e contribuir para tomada de deciso uma vez que as informaes
esto organizadas e disponveis.
Em seguida sero apresentadadas as nove reas de conhecimento do gerenciamento de projeto
conforme PMBOK (2008):
Gerenciamento de riscos: Segundo Salles Jnior et. al (2010) os principais benefcios em
gerenciar riscos so: minimizar o gerenciamento por crises; minimizar descobertas
inesperadas e problemas; alavancar vantagens competitivas; reduzir as perdas nos
projetos, dando nfase aos resultados; e aumentar possibilidade de sucesso do projeto.
Gerenciar riscos tem como objetivo identificar as possveis incertezas e tentar control-

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las, envolvendo muitas vezes tomada de deciso em ambiente incerto, complexo e

dinmico, normalmente projetos em TI esto inseridos neste contexto. Na identificao
dos riscos so elencados os itens que podem ameaar ou gerar oportunidade em relao
aos objetivos do projeto, podendo iniciar atravs de consulta em projetos anteriores com
caractersticas semelhantes e j verificando como o risco foi tratado, e aplicando tambm
a tcnica brainstorming com a equipe do projeto a fim de identificar novos riscos, entre
outras formas. Como produto resultante tem-se a lista de riscos, onde ser realizada
anlise qualitativa e quantitativa destes riscos, planejando respostas a estes. Ao longo do
projeto dever ser realizado o monitoramento. importante destacar que todo este
levantamento dos riscos e gesto dos mesmos deve estar claro o suficientemente para
todos relacionados ao projeto, evitando problemas na comunicao.
Gerenciamento da comunicao: De acordo com Chaves et. al (2010) o gerenciamento
inclui os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio,
armazenamento, recuperao e organizao das informaes do projeto na forma e nos
prazos apropriados conforme cinco processos:
1. Identificar as partes interessadas: Objetiva identificar todas as pessoas e/ou
reas/organizaes que podem ser afetadas pelo projeto ou podem afetar o projeto,
registrando as informaes importantes quanto aos seus interesses, impacto e
envolvimento do projeto. Como pode ter muitos envolvidos em um projeto vlido
classificar conforme grau de interesse, influncia e nvel de envolvimento, facilitando o
gerenciamento. Considerando que as partes interessadas podem mudar ao longo do projeto
conforme as fases do ciclo de vida alm de identifica-ls no incio, deve ser monitorado
sempre se so as mesmas e se seus interesses permanecem. Conforme PMBOK (2008) e
Chaves et. al (2010) as partes interessadas em um projeto inclui: clientes/usurios (pessoas
que iro utilizar o produto resultante do projeto, como o produto ou servio, podendo ser
clientes/usurios externos ou internos); patrocinador (pessoas ou grupo que iro bancar o
projeto em termos financeiros. Este tem um papel importante no desenvolvimento do
escopo inicial e no termo de abertura do projeto, podendo tambm se envolver com
assuntos crticos do projeto, como por exemplo, mudana de escopo); equipe do projeto
(so os responsveis pela entrega dos produtos resultantes do projeto); fornecedores
(grupo de servio, subcontratado que fornece produto e/ou servio para o projeto); suporte
tcnico (pessoas ou grupo que iro garantir que os produtos estejam disponveis para o
uso); grupo de reviso tcnica e de qualidade, auditores, rgos regulamentadores
(pessoas, grupo, instituio que ir assegurar que os processos so seguidos e a qualidade
dos produtos atende os padres definidos); pblico, sindicatos/organizaes de
negociao, concorrentes (pessoas ou grupo que so afetados pelos produtos resultantes
do projeto); outros gerentes de projeto ou equipes de projeto (podem ser afetados caso
haja alguma integrao entre os projetos.). Com o intuito em facilitar a identificao das
partes interessadas, seu grau de interesse, influncia e envolvimento no projeto segue no
quadro 1 um exemplo de anlise que pode ser feita em projetos:
Grau de interesse

Parte
interessada

Custo

Prazo

Qualidade

Cliente

No ultrapassar

No ultrapassar;
Antecipar

Gerente de
Projeto

< ou = meta

Fornecedor ou

No se

Influncia

Envolvimento

Atingir ou
Superar

Alta

Alto

< ou = meta

Atingir ou
Superar

Alta

Alto

Querem mais

Atingir ou

Alta

Mdio

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subcontratado

preocupam com
maior custo

tempo

Superar

Equipe do projeto

Quer flexibilidade

Quer mais tempo

para evitar presso
extra

Atingir ou
Superar

Alta

Alto

Alta
Administrao

Cumprir

Cumprir

Atingir ou
Superar

Alta

Alto

Outras
equipes/reas
internas

Querem
flexibilidade

Querem mais
tempo

Querem
flexibilidade

Baixo

Baixo

Externos

Indiferente

Indiferente

Alta

Baixo

Baixo

Quadro 1 Identificao de partes interessadas para um projeto.

Fonte: Adaptado de Chaves (2011, p. 48).

2. Planejar as comunicaes: Seu objetivo determinar as necessidades de informaes

no projeto e planejar como ser a comunicao. Este planejamento se d atravs de um
plano de comunicao que deve conter: se a comunicao ser formal ou informal; os
mecanismos; formato da comunicao; a periodicidade; o que ser comunicado; de que
forma; responsvel por comunicar; pblico alvo para receber a comunicao; caso a
comunicao seja via e-mail, ter especificado os grupos de e-mail conforme pblico alvo;
e a forma que ser armazenada a comunicao. O plano de comunicao tem como foco:
garantir que as informaes cheguem as partes interessadas no tempo adequado; que
atravs do reporte do progresso do projeto possa ser identificado os pontos crticos; que
contribua para tomada de deciso; que melhore e facilite os trabalhos para a equipe do
projeto; que consiga cercar as comunicaes necessrias para que no haja comunicao
em excesso e nem a falta de informaes. Na elaborao de um plano de comunicao
deve ser levado em que conta a natureza do projeto, como: tipo de projeto, se ir
desenvolver um produto, se um projeto de prestao de servios, etc.; a durao do
projeto, dias, meses, anos; porte do projeto; estrutura do projeto. Pois, dependendo da
natureza do projeto a exigir um plano mais detalhado ou um plano mais simples.
3. Distribuir as informaes: Objetiva disponibilizar as informaes necessrias conforme
planejado no plano de comunicao.
4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas: Consiste na interao com as partes
interessadas a fim de atender suas necessidades e resolver problemas que possam ocorrer.
Assim como qualquer outro plano do projeto, deve ser verificado ao longo do projeto se
h necessidade em atualizar o plano de comunicao, como sugesto conforme Chaves et.
al (2010) adotar o PDCA (planejar-fazer-verificar-agir), contribuindo para o plano de
comunicao manter-se atualizado.
5. Reportar o desempenho: A finalidade est em coletar e distribuir as informaes sobre
o desempenho do projeto. Normalmente em projetos o desempenho demonstrado atravs
do relatrio de acompanhamento do projeto, de forma sucinta so apresentadas as
atividades que esto em dia, as atividades que esto atrasadas, tendncia do projeto
resultando se o projeto est adiantado, dentro do prazo ou atrasado. De acordo com
Chaves et. al (2010) ao criar o relatrio importante verificar: o tipo de informao
necessria, a periodicidade que os dados precisam ser coletados e do relatrio, a avaliao
dos riscos do projeto, as mudanas ocorridas no projeto, o acompanhamento dos custos, a
forma que ser gerado este relatrio, o mtodo que ser utilizado para distribu-lo.
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Gerenciamento de custos: Conforme Barbosa et. al (2009) e PMBOK (2010) o

gerenciamento de custos tem como objetivo finalizar o projeto dentro do oramento
planejado e aprovado, atravs das estimativas dos custos para execuo das atividades do
projeto, definindo o oramento para realizao destas atividades e controlando os custos.
Gerenciamento do escopo: De acordo com Sotille et. al (2007) e PMBOK (2010) o
gerenciamento do escopo tem como finalidade garantir que o projeto contemple o trabalho
necessrio e somente o necessrio para alcanar o sucesso. Consiste na identificao e
documentao das necessidades das partes interessadas, e baseando-se nestas definido o
escopo do projeto. Posteriormente criada a estrutura analtica do projeto (EAP) onde
dividido o escopo em pacotes menores facilitando o gerenciamento do escopo, e no
decorrer do projeto verificado e controlado o escopo. Conforme Newton (2011) o
alicerce que serve de base para os projetos o bom entendimento do escopo, do contrrio
pode dificultar as entregas previstas.
Gerenciamento de aquisies: Segundo Xavier et. al. (2006) e PMBOK (2010) o
gerenciamento de aquisies tem como objetivo gerenciar as aquisies realizadas para o
projeto seja de produto ou um servio. baseado no planejamento, realizao,
administrao e encerramento das aquisies. No planejamento so documentadas as
decises de compra identificando potenciais fornecedores; na realizao so obtidas as
respostas dos fornecedores, onde escolhido o fornecedor; na administrao so
gerenciadas as aquisies e monitorado o desempenho em conjunto com o desempenho do
projeto; e no encerramento so finalizadas as aquisies efetuadas para o projeto.
Gerenciamento do tempo: De acordo com Valeriano (2005) gesto do tempo se resume
em criar e controlar o cronograma do projeto cercando-se de todos os cuidados necessrio
para que o projeto seja finalizado na data planejada. Conforme PMBOK (2008) e
Valeriano (2005) o gerenciamento do tempo contempla a definio das atividades, o
seqenciamento das atividades, estimativa dos recursos e das duraes das atividades, o
desenvolvimento do cronograma e gesto do mesmo. Baseados no escopo do projeto sero
planejados as atividades e os recursos necessrios, sero verificados a seqncia de
execuo de cada atividade e se tem alguma dependncia com outra atividade. Estimativas
sero realizadas a fim de apurar quanto tempo ser necessrio para executar cada
atividade. Posteriormente ser elaborado o cronograma, e at o fechamento do projeto a
gesto do tempo feita atravs do cronograma.
Gerenciamento da qualidade: Conforme Valeriano (2005) e PMBOK (2008) gesto da
qualidade tem como objetivo garantir que o projeto ir atender as necessidades de
qualidade conforme planejado. Essa gesto compreende o planejamento da qualidade onde
identificado/definido os padres/normas de qualidade do projeto, a realizao de
auditoria de garantia da qualidade a fim de auditar os requisitos de qualidade e os
resultados das medies efetuadas, e o controle de qualidade atravs do monitoramento da
execuo das atividades.
Gerenciamento dos recursos humanos: Tem como finalidade efetuar a gesto da equipe do
projeto. Para isto precisar identificar as funes, habilidades necessrias e
responsabilidades. De acordo com Raj at. el (2010) esse mapeamento pode ser realizado
atravs de uma matriz de responsabilidade descrevendo os papis, responsabilidades e
competncia necessrias para realizar o projeto, estando claro desta forma, o que cada
membro do projeto ir fazer, bem como se h necessidade de alguma capacitao. Caso
haja mudana de recurso na equipe do projeto est matriz dever ser revista. Outro aspecto

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importante manter o esprito do trabalho em equipe, estando s pessoas integradas,

motivadas e comprometidas.
Gerenciamento da integrao: Segundo o PMBOK (2008) este gerenciamento engloba a
identificao, definio, unificao, combinao e coordenao das vrias atividades e
processos das reas relatadas: riscos, comunicao, custos, escopo, aquisies, tempo,
qualidade, recursos humanos. Na gesto da integrao so desenvolvidos dois
documentos, o termo de abertura de projeto onde autorizado o projeto, e o plano de
gerenciamento do projeto, documento em que feita a integrao dos planos (quando
existir) das reas mencionadas. Com base no plano de projeto efetuada a gesto de
forma integrada, incluindo o controle integrado das mudanas solicitadas e/ou realizadas.
E por fim, contempla o encerramento do projeto quando foram finalizadas todas as
atividades das reas do gerenciamento do projeto.
O papel que executa o gerenciamento de projeto o gerente de projeto, para algumas
organizaes est funo faz parte da estrutura sendo considerado um cargo, seja este
intitulado de gerente de projeto, lder de projeto, coordenador de projeto ou analista de
projeto. Para outras organizaes no existe est funo na estrutura, este papel
representando por outro cargo, exemplo: analista da rea de manufatura atuando como gerente
do projeto. Conforme estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos Brasil realizado
em 2010 pelo PMI para 40% os profissionais dedicam-se em tempo integral ao gerenciamento
de projetos, e para 56% o cargo gerente de projeto existe oficialmente.
Independente da prtica que cada organizao adota o papel gerente de projeto tem grandes
responsabilidades. Conforme Valle et. al (2010) suas atribuies so: identificar as
necessidades do projeto; definir objetivos claros e tangveis; atender as expectativas das partes
interessadas; balancear todas as variveis do projeto. Tambm coloca como habilidades de
recursos humanos: comunicao eficaz com todas as partes interessadas; influncia sobre a
organizao, literalmente fazer a coisa acontecer; liderana; motivao; negociao;
gerenciamento de conflitos; resoluo de problemas. E referente aos conhecimentos
necessrios: conhecimentos bsicos nas reas de aplicao, exemplo, indstria, tecnologia da
informao, famrcia; e tcnicas em gerenciamento de projetos. Segundo estudo de
benchmarking em gerenciamento de projetos Brasil realizado em 2010 pelo PMI para
53%,8% a comunicao a primeira habilidade que consideram deficientes em seus gerentes
de projetos, e para 44,2% consideram a comunicao como a segunda habilidade mais
valorizada em gerenciamento de projetos.
De acordo com Sotille et. al (2007) os gerentes de projetos devem estar atentos s evolues e
mudanas no contexto do projeto, e caso haja mudana e estas forem aprovadas, documentlas. Tambm importante o gerente de projeto saber relacionar-se com o cliente, como ouvir,
procurar entender e compreender as presses. Referente ao escopo o gerente de projeto em
primeiro lugar o grande responsvel pelo monitoramento e entrega.
Segundo Barbosa et. al (2009) impreencindvel que o gerente de projeto tenha a qualquer
momento condies de responder: se houve mudana no projeto que tenha alterado o
oramento; havendo mudana se foi aprovada e gerou novo oramento; se o projeto est
dentro do oramento; se as estimativas de custos feitas na fase de planejamento esto valendo;
se o projeto terminar dentro do oramento; e o que est sendo feito para garantir que o
oramento previsto seja suficiente.

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Referente comunicao Chaves et. al (2010) destaca que o gerente de projeto deve
reconhecer as barreiras potenciais na comunicao e tomar aes para evitar impacto
negativo.
Alm das responsabilidades e atribuies que um gerente de projeto deve ter, vlido
referenciar outro papel de extrema importncia que contribui para o projeto, que o
patrocinador do projeto. Como o prprio nome j diz, o patrocinador quem patrocina o
projeto atravs de recursos financeiros, podendo este ser uma pessoa ou entidade-empresa. E
tambm este papel tem como finalidade apoiar o gerente de projeto quando necessrio, alm
de influenciar no andamento do projeto conforme PMBOK (2008).
3. Comunicao em Projetos
A fim de enfatizar a comunicao como sendo um dos principais fatores para o sucesso so
referenciados alguns trabalhos: Conforme Carvalho e Mirandola (2007) apresentaram no
resultado de uma pesquisa realizada com analistas de sistemas e analistas de negcio de uma
organizao com aproximadamente 3.000 funcionrios, com um faturamento anual de R$ 750
milhes, e grande parte dos projetos sendo de alta criticidade, foi em relao ao grau de
importncia da comunicao em projetos, para os analistas de sistemas 61% altssimo, e
para os analistas de negcio 58%; a metodologia de desenvolvimento gil que vem sendo
utilizada em vrias organizaes para desenvolvimento de software, onde esta considera entre
os cincos obstculos na gesto de projetos de software, a comunicao de acordo com Pedroso
(2010); Para Cerqueira (2010) uma das aes para alcanar o sucesso do projeto seja na
organizao executora quanto na organizao cliente so comunicaes rpidas e precisas; De
acordo com Amitnstein (2010) a ausncia de comunicao est entre as dez principais razes
pelas quais um projeto falha; Na pesquisa de maturidade e sucesso em projetos de TI.
Conforme Piarro (2010) referenciam a lista Top Ten Reasons Project Fails por Frank
Winters, e nesta aparece a comunicao inadequada, incluindo relatrios de progresso e
controle de atividades como uma das principais falhas na gesto de projetos de TI. E
conforme estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos Brasil realizado em 2010
pelo PMI para 40,1% a comunicao o terceiro problema que ocorre com mais frequncia
nos projetos.
Ser referenciado em seguida o resultado de uma pesquisa realizada em 1998 por
Construction Industry Institute dos Estados Unidos com o intuito em demonstrar e acrescentar
ao exposto anteriormente que mesmo depois de 14 anos a comunicao ainda um problema.
Conforme dados coletados por Chaves (2011) a pesquisa teve como objetivo identificar e
medir as variveis crticas de comunicao durante a execuo de um projeto. Foram
entrevistados 582 gerentes de projetos, engenheiros e construtores de 72 projetos de oito
pases, sendo os custos totais dos projetos pesquisados de US$ 4. O grupo (Thomas e
colaboradores) conclui que h seis categorias crticas de comunicao em projetos, conforme
apresentado no quadro 2:
Categoria

Descrio

Peso

Preciso

Exatido das informaes recebidas conforme indicado pela freqncia de instrues

conflitantes, comunicao inadequada e falta de coordenao.

2,1

Procedimentos

Existncia, uso e eficcia dos procedimentos formais definidos formalizando escopo,

mtodos etc.

1,9

Barreiras

Existncia de barreiras (interpessoais, de acesso, de logstica e outras) interferindo nas

comunicaes entre gestores ou outros grupos.

1,8

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Compreenso

Compreenso das expectativas entre gestores ou outros grupos.

1,6

Informaes a tempo

Recebimento de informaes, como mudanas de cronogramas e caractersticas diversas,

nos prazos adequados.

1,4

Inteireza

Quantidade e qualidade de informaes relevantes e necessrias recebidas.

1,2

Quadro 2 Categorias crticas de comunicao em projetos.

Fonte: Adaptado de Chaves (2011, p. 99).

Os fatores abordados na atualidade so fundamentais para obter um melhor desempenho da

comunicao nos projetos. Pois, necessrio exatido das informaes, estas comunicadas no
tempo certo e da forma mais adequada conforme perfil das partes interessadas.
4. Falhas, Problemas e Fatores de Sucesso em Projetos
No relatrio da pesquisa de maturidade TI 2010 referenciada uma lista (Top Ten Reasons
Project Fail) em que identifica as principais falhas na gesto em projetos de TI:
1. Gerentes de projetos inexperientes ou mal-treinados;
2. Falha ao estabelecer e gerenciar expectativas;
3. Liderana frgil em qualquer nvel ou todos os nveis;
4. Falha para corretamente identificar, documentar e controlar requerimentos;
5. Planos e/ou planejamento de projetos frgil;
6. Pouco esforo para estabelecer estimativas;
7. Desalinhamento tico e/ou cultural;
8. Desalinhamento entre gerente do time de projeto e a organizao a qual atende;
9. Mtodos inadequados ou frgeis;
10. Comunicao inadequada, incluindo relatrios de progresso e controle de
atividades.
Segundo estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos Brasil realizado em 2010
pelo PMI foi elencado dezoito problemas que ocorrem com mais frequncia nos projetos das
organizaes entrevistadas:
1. No cumprimentos dos prazos (60,2%);
2. Mudanas de escopo constantes (43,0%);
3. Problemas de comunicao (40,1%);
4. Escopo no definido adequadamente (39,5%);
5. No cumprimento do oramento (28,3%);
6. Recursos humanos insuficientes (28,3%);
7. Concorrncia entre o dia-a-dia e o projeto na utilizao dos recursos (27,6%);
8. Riscos no avaliados corretamente (22,9%);
9. Mudanas de prioridade constantes ou falta de prioridade (19,8%);
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10. Problemas com fornecedores (17,7%);

11. Estimativas incorretas ou sem fundamento (15,6%);
12. Retrabalho em funo da falta de qualidade do produto (11,7%);
13. Falta de definio de responsabilidades (10,2%);
14. Falta de uma metodologia de apoio (7,5%);
15. Falta de apoio da alta administrao/sponsor (7,3%);
16. Falta de competncia para gerenciar projetos (6,9%);
17. Falta de uma ferramenta de apoio (6,7%);
18. Falta de conhecimento tcnico sobre a rea de negcio da organizao (2,1%).
Na figura 2 so demonstrados os fatores de sucesso em projetos conforme aborda Standish
Group (2011):

Figura 2: Relao Falhas/Problemas x Fatores de Sucesso.

Fonte: Adaptado de Standish Group (2011).

Fazendo uma anlise entre as falhas apontadas pelo relatrio da pesquisa de maturidade TI e
os problemas elecandos pelo estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos ambos
apresentam dois pontos em comum, um referente ao gerenciamento de projetos, e outro
referente comunicao. Correlacionando estes aos fatores de sucesso descritos pelo Standish
Group pode ser obtido a seguinte relao conforme tabela 1 sendo que na vertical consta a
falha/problema e na horizontal os fatores de sucesso:

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Tabela 1: Relao Falhas/Problemas x Fatores de Sucesso.

Lauretti (2011) aborda as falhas dos projetos sobre outra tica, que projetos de TI no
fracassam porque no cumprem oramentos, prazos ou expectativas de usurios, mas sim
porque tem origem em decises equivocadas. O que s vezes acarreta no fracasso, pois o
mesmo deixa de ter prioridade na organizao e acaba no tendo mais o foco necessrio. J
Feldman (2012) expe que muito se fala sobre os motivos por de trs de projetos fracassados,
mas que o motivo principal pode ser em muitos casos, a resistncia mudana. Como toda
mudana gera desconforto nas pessoas necessrio sensibiliz-las para ento minimizar tal
resistncia.
5. Consideraes Finais
Este trabalho teve como objetivo demonstrar que a comunicao pode levar o projeto ao
sucesso como ao fracasso. Inicialmente foi realizada uma reviso da literatura referente ao
gerenciamento de projeto, processo de comunicao, importncia da comunicao em
projetos de TI, apresentada as caractersticas de um projeto enfatizando a necessidade em
avaliar a cada projeto e analisar o perfil dos envolvidos para ento planejar a forma que ser
realizada a comunicao estabelecendo mecanismos efetivos, e tambm foram destacadas as
responsabilidades do gerente de projeto. Logo em seguida foram referenciados trabalhos e
pesquisas evidenciando a importncia da comunicao em projetos. E por fim, abordado o
resultado de pesquisas relatando as falhas, os problemas e os fatores de sucesso em projetos
mapeados. Ao final deste artigo pode ser evidenciado tambm que h outras variveis que
influenciam diretamente ao sucesso do projeto, como o apoio da alta direo, resistncia
mudana, maturidade da equipe e o conhecimento, a habilidade e tcnica na gesto do projeto.
Como sugesto para trabalhos futuros, sugere-se explorar mais o tema barreiras de
comunicao, abordar a influncia que as mudanas organizacionais podem afetar na
comunicao considerando a resistncia das pessoas as mudanas e quebra de paradigma, a
importncia do apoio executivo, a necessidade da maturidade da equipe, a competncia
necessria para gerenciar projetos. Tambm recomendado um estudo em cima das falhas e
fatores de sucesso em como a gesto da comunicao atrelada a gesto dos riscos pode
contribuir para evit-las e alcan-las respectivamente.
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