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UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

MBA EM GESTO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

Thiago Soares Pereira


Gerenciamento da Qualidade
Tutor: Eduardo de Moura

Porto Alegre Rio Grande do Sul


2016
1

Estudo de Caso: Starbucks: melhorando o servio ao cliente


REFERNCIA: MOON Y.; QUELCH J.. Starbucks: melhorando o servio ao cliente.
Estudo de caso Harvard Bussiness School, 2006. Universidade Estcio de S.

O trabalho dos autores baseado no Starbucks que era uma organizao que
comercializava gros de caf e bebidas base desta iguaria a preos Premium. A empresa
situava-se na Amrica do Norte, em Seattle, Estados Unidos. Possua clientes na sua maioria
executivos com a predominncia de mulheres entre 25 e 44 anos de idade. Comandada por
Howard Schultz que transformou uma commodity num fenmeno cultural, transformando-se
quase em uma lenda.
O vice-presidente snior de administrao da Starbucks, Christine Day, esperava os
colegas chegarem e pensava sobre a performance recente da empresa. Enquanto outras
organizaes encaravam os efeitos da recesso aps o 11 de setembro, a Starbucks desfrutava
do seu 11 ano seguinte de ascenso de vendas.
Mesmo com este aumento, Day se preocupou com dados da anlise de mercado que
manifestara que nem sempre estavam acatando as expectativas dos clientes. Com o resultado
da anlise, Day e sua equipe inventaram um plano para agilizar o atendimento e
consequentemente alavancar a satisfao dos clientes. Com isso, foram investidos US$ 40
milhes a mais anualmente nas 4500 lojas da empresa.
No ano de 2002, Schultz j estabelecia a Starbucks como a marca de caf especial
predominante da Amrica do Norte. A organizao possua 20 milhes de compradores
individuais em mais de 5000 lojas espalhadas pelo mundo e a cada trs dias abria uma nova
loja. O que auxiliava neste processo era o marketing boca a boca, pois no se gastava quase
nada com publicidade. O marketing era essencialmente feito de materiais de PDV e aes
especificas nas lojas.
Ainda no ano de 2002, Schultz passou o controle das operaes para o CEO Orin
Smith, um executivo altamente qualificado com MBA em Harvard e que j fazia parte da

empresa desde dcada de 90. A organizao possua um bordo que mantinha viva a cultura
nacional do caf, vivencie o caf. Desta maneira o consumo dessa iguaria estaria vivo no
dia a dia dos consumidores.
Para atender seus padres de caf, existia um rigoroso controle no seu fornecimento.
Possua tambm um acompanhamento direto com os cafeicultores nos vrios pases de origem
com a inteno de adquirir os gros ainda verdes. Todo processo de torrefao era bem
controlado e como no poderia faltar, existia um controle ainda maior na distribuio para as
lojas ao redor do mundo.
Seu varejo era controlado e gerenciado pela prpria organizao, assim havia total
controle sobre todo o processo. A Starbucks distribua tambm seu produto em pontos no
administrados pela empresa e eram chamadas operaes especiais que geravam 15% da
receita liquida da organizao. Este brao da empresa possua os mais variados clientes, tais
como companhias areas, hotis, restaurantes e similares.
A ideia de negcio da organizao era bem explicita. Almejava-se alcanar os clientes
no seu conforto, em outras palavras, no seu local de trabalho, viagens, compras e jantar. Com
isso, cerca de 40% dos recm clientes j haviam experimentado o caf mesmo antes de
entrarem num dos pontos de comercializao da Starbucks. A empresa contava com cerca de
60.000 funcionrios espalhados pelos continentes. Howard fazia questo de esclarecer aos
colaboradores que a motivao dos mesmos levaria a satisfao dos clientes, essa cultura foi
implantada e tornou-se parte de todos colaboradores da companhia. A Starbucks oferecia
vrios benefcios que aumentavam a motivao e satisfao do colaborador, at mesmo para
funcionrios com pouco tempo de empresa. Com isso a satisfao dos funcionrios crescia dia
a ps dia e com isso seu turnover era extremamente baixo.
Mesmo com funcionrios trabalhando como horistas, a empresa conquistou a faanha
de alcanar a 47 posio na revista Fortune, onde foi titulada como uma das melhores
empresas para se trabalhar.

A organizao seguia a performance e qualidade dos servios prestados utilizando


alguns sistemas de medida como checklistis, relatrios mensais e o cliente misterioso. Essas
ferramentas visavam medir a qualidade do servio. O cliente misterioso era uma pessoa
contratada pela empresa que visitava os PDVs de forma a parecer como um cliente comum,
sua visita era realizada trs vezes por trimestre e utilizava quatro critrios de avaliao:
Atendimento: Como foi o atendimento ao cliente?
Qualidade do Produto: Em que condies se encontrava o produto servido?
Limpeza: Qual era a condio de higiene da loja?
Rapidez do atendimento: Quanto tempo o cliente esperava? O prazo trs
minutos de fila (Prazo estabelecido atravs de pesquisa de mercado) estava
sendo cumprido?
Retornando a preocupao da vice-presidente snior da Satarbucks, Christine Day, ela
descobriu que os clientes estavam passando por uma mudana, onde os novos consumidores
eram cada vez mais jovens, com menos grau de educao e com renda menor que os
tradicionais. Os mesmos vinham a loja com menor frequncia e possuam percepes bem
distintas da marca Starbucks. Com isso, precisava-se conquistar e fidelizar estes clientes mais
jovens, para isso deveriam avaliar a mo de obra horista nos PDVs e inserir mais 20 horas
semanais em cada um deles. Este processo alavancaria o custo US$40 milhes anuais. Isso fez
com que o diretor financeiro resistisse devido ao impacto negativo nos lucros da organizao.
Day ento argumentou que parassem de analisar seu projeto como uma despesa de
mo-de-obra e comeassem a enxergar como um investimento para o consumidor o qual teria
um retorno positivo. Alm disso, teve a ideia de diminuir o tempo de atendimento, assim a
agilidade no atendimento melhoraria e com isso a satisfao e bem-estar de seus clientes
aumentariam.

Logo aps ter defendido seu projeto, Day teria sua reunio onde traria recomendaes
finais a Smith e Schultz para saber se a organizao daria cumprimento ao plano US$ 40
milhes. Ento ela solicitou a Alling que a auxiliasse a pensar pela ltima vez nos possveis
problemas de seu plano. Nessa troca de reflexes Day procurou mostrar para colega que seu
projeto era uma tima oportunidade de crescimento. Ela relatou que embora fosse grande, a
organizao havia abandonado o foco no cliente e com isso surgiu a perda da ideia de
satisfazer o cliente e com isso fazer o negcio alavancar. Alling ento respondeu: Tanto
Howard quanto Orin prezem pela satisfao dos nossos clientes de varejo. Precisamos unir o
lucro da empresa com a satisfao do cliente. Quais provas possumos?
Aps todo este contexto da Starbucks possvel justificar que: houve qualidade na
gesto; que a organizao possui uma excelente gesto estratgica de pessoas; que o
gerenciamento de projetos, prazos, riscos e distribuio foram bem definidos; houve rigor na
qualidade, produo e distribuio do produto; gerenciamento de fidelizao dos antigos
clientes e capacitao dos novos; e ainda um excelente gerenciamento logstico.
A estratgia utilizada pela Starbucks Coffee, apesar de exigir trabalho rduo e
dedicao, provoca mais benefcios do que esforos. A imagem que a empresa possui no
mercado o resultado do trabalho de seus colaboradores pela busca da diferenciao mundial.
Nesse sentido, essa organizao um modelo exemplar a ser seguido pelas empresas que
visam valorizar seus maiores ativos que so seus funcionrios, pessoas responsveis pela
qualidade na gesto organizacional.