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UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP

RAFAEL DE SOUZA SILVA

PLANO DE NEGCIOS PARA REESTRUTURAO E AMPLIAO DA LOJA DE


CONFECO SILVA E CIA
Anlise de Variveis Macro e Microeconmicas da Empresa

SO PAULO
2016

RAFAEL DE SOUZA SILVA


RA: 1515656

PLANO DE NEGCIOS PARA REESTRUTURAO E AMPLIAO DA LOJA DE


CONFECOSILAV E CIA
Anlise de Variveis Macro e Microeconmicas da Empresa

Trabalho para aprovao no PROJETO


INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VI, 3 Perodo,
em Graduao de Superior de Logstica, apresentado
Universidade Paulista UNIP.

SO PAULO
2016

RESUMO
O presente estudo consiste na elaborao de um plano de negcios para uma loja de
confeces, na cidade de So Jos dos Campos-SP, sendo uma empresa familiar de pequeno
porte atuante no comercio da cidade. Esta pesquisa teve como objetivo avaliar a partir de um
plano de negcios a reestruturao e ampliao desta loja, analisando a viabilidade desta
ampliao. Para fundamentar o projeto foram abordados conceitos relacionados a:
empreendedorismo, plano de negcios, custos de aquisio no comrcio, formao de preo
de venda, indicadores gerenciais, tica e legislao trabalhista e empresarial e a Tecnologia
para planejamento e Operaes Logsticas. A metodologia utilizada quanto a classificao da
pesquisa, esta classifica-se como aplicada, j do ponto de vista de seus objetivos uma
pesquisa exploratria e descritiva, quanto a abordagem do problema a mesma classificou-se
como qualitativa, e referente aos procedimentos tcnicos, trata-se de uma pesquisa
bibliogrfica, documental e um estudo de caso. A partir da analise dos resultados obtidos
neste estudo, demonstra-se a importncia do plano de negcios para avaliar os ambientes
internos e externos da empresa, verificar as necessidades de investimentos e ampliaes do
negcio, e principalmente analisar a viabilidade dos investimentos confrontando-os com o
desempenho da entidade atualmente com o desempenhoprojetado.

PALAVRAS CHAVE: Plano de Negcios, Logsticas, Empresarial.

ABSTRACT
This study is the development of a business plan for a clothing store in the city of So
Jos dos Campos-SP, is a family business active in the small city of commerce. This research
aimed to evaluate from a business plan restructuring and expansion of this store, analyzing
the feasibility of this expansion. To support the project were discussed concepts related to:
entrepreneurship, business plan, acquisition costs in trade, sales pricing, management
indicators, ethics, labor and business legislation and technology for planning and Logistics
Operations. The methodology used as the classification of research, this is classified as
applied, since the point of view of its objectives an exploratory and descriptive research, the
approach the problem the same was classified as qualitative and related to technical
procedures, it if a bibliographical research, documentary and a case study. From the analysis
of the results obtained in this study demonstrates the importance of the business plan to
assess the internal and external environments of the company, check the needs of investment
and business expansion, and especially to analyze the viability of investments confronting
them

with

the

entity's

performance

KEYWORDS: Business Plan, Logistics, Business.

today

with

desempenhoprojetado.

SUMRIO

INTRODUO......................................................................................................................................................7
1.1

Contextualizao do Estudo..................................................................................................................8

1.2

rea de Conhecimento Contemplada....................................................................................................8

1.3

Caracterizao da Organizao.............................................................................................................8

1.4

Objetivos...............................................................................................................................................9

1.4.1

Objetivo Geral..............................................................................................................................9

1.4.2

Objetivos Especficos...................................................................................................................9

1.5
2

Reviso Bibliogrfica............................................................................................................................9

DESENVOLVIMENTO........................................................................................................................................10
2.1

O Empreendedor..................................................................................................................................10

2.2

Plano de Negcios...............................................................................................................................10

2.2.1

O que um plano de negcios?..................................................................................................10

2.2.2

Porque elaborar um plano de negcios?.....................................................................................11

2.3

Estrutura de Plano de Negcios...........................................................................................................11

2.3.1

Sumrio Executivo.....................................................................................................................13

2.3.2

Descrio da Empresa................................................................................................................14

2.3.3

Plano de Marketing.....................................................................................................................14

2.3.4

Plano Financeiro.........................................................................................................................15

2.3.5

Atividade Comercial...................................................................................................................16

2.3.6

Custos de Aquisio no Comrcio..............................................................................................16

2.3.7

Despesas Comerciais..................................................................................................................18

2.3.8

Formao de Preo de Venda......................................................................................................18

2.3.9

Indicadores Gerenciais...............................................................................................................20

2.3.10

Margem de Contribuio............................................................................................................20

2.3.11

Ponto de Equilbrio.....................................................................................................................22

2.3.12

Margem de Segurana................................................................................................................23

2.3.13

Mtodos de Anlises de Investimentos.......................................................................................24

2.3.14

Tempo de RetornoPayback.......................................................................................................24

2.3.15

Fluxo de Caixa............................................................................................................................25

2.3.16

Estrutura de Fluxo de Caixa.......................................................................................................25

2.4

TICA E LEGISLAO TRABALHISTA E EMPRESARIAL.......................................................28

2.4.1

tica, Direito e Moral.................................................................................................................28

2.4.2

Cdigo de conduta tica:............................................................................................................29

2.5

Tecnologia para Planejamento e Operaes Logsticas......................................................................29

2.6

Confeco do Plano de Negcios da Empresa....................................................................................31

2.6.1

Levantamento dos Dados Atuais................................................................................................31

2.6.2

Levantamento de Dados Internos e Externos da Loja................................................................31

2.6.3

Levantamento dos Valores Investidos Atualmente.....................................................................33

2.6.4

Levantamento das Despesas MensaisAtuais..............................................................................35

2.6.5

Vendas e Formao de Preo......................................................................................................37

2.6.6

Analise dos Resultados Atuais....................................................................................................40

2.7

Levantamento dos Investimentos para Ampliao..............................................................................42

2.7.1

Novos Fatores Internos e Externos............................................................................................42

2.7.2

Projeo dos Investimentos Necessrios....................................................................................44

2.7.3

Projeo das Despesas Mensais..................................................................................................48

CONCLUSO......................................................................................................................................................51

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................................................53

7
1

INTRODUO
O plano de negcios considerado a ferramenta gerencial eficaz para traar um
caminho seguro para que os empreendedores possam projetar com segurana o seu novo
empreendimento. Este instrumento tem sua relevncia por analisar os riscos de mercado,
apurar a viabilidade do negcio e tambm proporcionar ao gestor uma viso em relao a
seus clientes, seus fornecedores e tambm a seus concorrentes analisando suas necessidade e
potencialidades frente aos mesmos.
Atualmente o mundo dos negcios vem seguindo um ritmo desacelerado. Frente a
isso, decises precisam ser tomadas com cautela, pois a alta competitividade e o avano da
tecnologia aceleraram os processos e negociaes no cotidiano das empresas. Desta forma, a
contabilidade vem a somar na tomada de decises das organizaes, sendo que ela a fonte
de informaes das empresas. Assim, a mesma fornece no apenas dados, mas sim
possibilita a tomada de deciso coerente, agilizando as negociaes no dia a dia dos
gestores.
Com isso, o presente projeto apresenta um plano de negcios para ampliao,
reestruturao de uma loja de confeces em operao, bem como analisar a viabilidade do
investimento proposto.
Primeiramente, apresentando a rea de conhecimento contemplada, a caracterizao
da organizao para que se possa conhecer melhor a mesma, aps descreveu-se a
problematizao do tema em estudo, assim como tambm explorado os objetivos e a
justificativa que contm estapesquisa.
Na sequncia deste projeto, apresenta-se a reviso bibliogrfica da mesma, onde
buscam-se o embasamento terico necessrio para desenvolver o projeto, embasamento este
que tive como base livros de diversos autores, artigos, revistas e sites da internet.
Na sequncia o projeto apresenta a metodologia utilizada para desenvolver este
estudo, constando a classificao da mesma, a coleta dos dados a serem apresentados no
projeto, assim como tambm a anlise e interpretao dos dados.
No captulo quatro deste projeto, apresenta-se a aplicao e analise das informaes
apuradas, assim como a elaborao dos demonstrativos realizados, contemplando a analise
da viabilidade, lucratividade e rentabilidade do negcio. Finalizando este projeto, a

8
concluso do estudo desenvolvido e as referencias bibliografias que se utilizou no decorrer
deste relatrio.
1.1 Contextualizao do Estudo
Na contextualizao do estudo buscam-se situar os aspectos relevantes da pesquisa
realizada, onde apresenta ao leitor a viso da rea em que se tem maior conhecimento e a
caracterizao da empresa que foi realizado o estudo.
1.2 rea de ConhecimentoContemplada
O projeto apresentado tem como tema central a elaborao de um plano de negcio
para ampliao de uma loja de confeces. Este plano de negcio tem como principal funo
nortear e projetar aes futuras de forma mais segura, permitindo que ajustes no
empreendimento possam ser efetuados de modo preventivo.
Desta forma o tema deste estudo a elaborao de um plano de negcio para a
ampliao de uma loja de confeces.
1.3 Caracterizao daOrganizao
O presente estudo realizou-se em uma loja de confeces situada na cidade de So
Jos dos Campos, regio de So Paulo, mais precisamente no Bairro dos Bosques dos
Eucaliptos. A empresa tem trs scios sendo que apenas um atua nas atividades da loja. A
empresa no conta com quadro funcional e est enquadrada no regime de tributao do
simplesnacional.
A rea de atuao da empresa comrcio, e a mesma disponibiliza uma variada linha
de produtos, sendo estes: roupas femininas, roupas masculinas, roupas infantis, lingeries,
bijuterias, cosmticos e bazares em geral.
Tendo como os seus principais clientes pessoas da classe mdia, a empresa busca
fornecer produtos de qualidade, visando assim, sobressair sobre os seus concorrentes que so
lojas de confeces, loja de varejos e lojas de marcas especializadas.
Viso da Empresa: Ser o grupo mais inovador do varejo nacional, oferecendo
diversas linhas de produtos e servios para a famlia brasileira. Estar presente onde, quando
e como o cliente desejar, seja em lojas fsicas, virtuais ou on-line. Encantar sempre o cliente
com o melhor time do varejo, um atendimento diferenciado e preos competitivos.

9
Valores: Respeito, desenvolvimento e reconhecimento: ns colocamos as pessoas em
primeiro lugar. Elas so a fora e a vitalidade da nossa organizao.
tica: nossas aes e relaes so baseadas na verdade, integridade, honestidade,
transparnci a, justia e bem comum.
1.4 Objetivos
A necessidade de se definir os objetivos de um estudo est nas diretrizes e nortes que se
quer dar para se ter um foco de abordagem e finalizao, por estas razes que apresenta-se o
objetivo geral e os objetivos especficos deste estudo.
1.4.1

ObjetivoGeral
O objetivo geral deste estudo avaliar a partir da elaborao do plano de negcio, a

reestruturao e ampliao de uma loja existente, bem como analisar a viabilidade da


mesma.
1.4.2

ObjetivosEspecficos
Realizar uma pesquisa bibliogrfica sobre plano denegcios;
Apurar os dados existentes daempresa;
Pesquisar as necessidades para a reestruturao envolvendo o modelo de plano de

negcio;
Levantar os investimentos necessrios para ampliao daatividade;
Simular o plano financeiro da empresa com os dados atuais e com os
dadosprojetados;
Avaliar os indicadores da viabilidade contbil financeira do investimentorealizado.
1.5 Reviso Bibliogrfica
A reviso bibliogrfica o embasamento terico para elaborao do projeto, tambm
a sustentao da pratica a ser realizada no Projeto. por meio da reviso bibliogrfica, dos
modelos propostos pelos autores, que foi estruturado o plano de negcios para a ampliao
e reestruturao da empresa, utilizando-se assim dos modelos que a bibliografia
disponibiliza para apurar os indicadores, e definir os nortes para propor a empresa.

10
2

DESENVOLVIMENTO

2.1 OEmpreendedor
O empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipam aos fatos e
tem uma viso futura da organizao. O empreendedor um ser social, que idealiza
seus sonhos e busca alcan-los de forma organizada e bem planejada, isso querdizer
que, o empreendedor pode inovar tanto numa empresa em que ele atue transformando
uma nova forma de se organizar, ou um novo processo, como tambm elaborar novos
produtos e servios que vise melhorar o meio em que elevive. (DORNELAS, 2008, p
182).

2.2 Plano deNegcios


Assim como a contabilidade gerencial se utiliza das informaes contbeis como
ferramenta para o processo decisrio dos gestores, o plano de negcios tambm se define
como um instrumento norteador para planejar o nascimento de uma empresa, dando assim
suporte aos empreendedores.
2.2.1

O que um plano denegcios?


Para se realizar uma atividade complexa preciso analis-la e pensar qual o melhor

modo de execut-la com a maior possibilidade do resultado final dar certo, tentando
minimizar os riscos de erros acontecerem. Pensando dessa forma, o plano de negcios o
processo em que o empreendedor pensa, pesquisa, analisa, planeja e ento elabora suas
estratgias para colocar sua empresa no mercado, afim de que seus resultados deem certo ou
se viabilizem, nesta mesma percepo Filion e Dolabela distinguem o plano denegcio:
O plano de negcios , antes de tudo, o processo de validao de uma ideia, que o
empreendedor realiza atravs do planejamento detalhado da empresa. Ao prepar-lo,
ter elementos para decidir se deve ou no abrir a empresa que imaginou, lanar um
novo produto que concebeu, proceder a uma expanso, etc. A rigor, qualquer atividade
empresarial, por mais simples que seja, deveria se fundamentar em um Plano de
Negcio, Filion e Dolabela (2004, p.164).

11
2.2.2

Porque elaborar um plano denegcios?


A ampliao de um novo negcio, isso porque o plano de negcios fora o

empreendedor a pensar no futuro da organizao, fora o administrador a planejar suas


aese desta forma torna o caminho a ser perseguido mais coerente, do que apenas
prosseguir suas aes sem alguma meta ou alvo a atingir. Mas tambm h outros fatores que
influenciam na deciso de executar um plano de negcios antes de abrir uma entidade,
fatores esses que so: ndices de mortalidade de micro e pequenas empresas, inexperincia,
falta de conhecimento do mercado e tambm a falta degesto.
Segundo Dornelas (2008) o ndice de mortalidade das micro e pequenas empresas
brasileiras nos seus primeiros anos de vida atingem um percentual de 70%, e isso ocorre
tambm em outros pases como os Estados Unidos, onde o empreendedorismo referncia
mundial, a taxa de mortalidade l de 50% das chamadas startups. Na pesquisa do SBA
(small Business Administration), rgo do governo americano de auxlio s pequenas
empresas apresentou alguns ndices que justificam a mortalidade dasstartups.
2.3 Estrutura de Plano deNegcios
No entendimento de Dornelas (2008) no h um padro definido de estrutura de
plano de negcios, pois a estrutura pode variar de acordo com o ramo de atividade de cada
empresa.
Mas h uma sequncia mnima de sees para que se possa ter um entendimento de
como a empresa organizada, como sua situao financeira, quais so seus produtos, suas
estratgias de marketing, isso tudo para que se tenha uma sequncia lgica de entendimento
da organizao. Portanto, apresenta-se uma estrutura de plano de negcios sugerida por
Dolabela (2008,p.134):

12
Quadro 1: Estrutura de Plano de Negcios

Sumrio executivo
Enunciado do projeto
Competncia dos responsveis
Os produtos e a tecnologia
O Mercado potencial
Elementos de diferenciao
Previso de vendas
Rentabilidade e projees financeiras
Necessidades de financiamento
A empresa
A misso
Os objetivos da empresa
Estrutura organizacional e legal
Sntese das responsabilidades da equipedirigente
Plano de operaes
As parcerias
O plano de marketing
Estratgia de marketing
Plano financeiro
Investimento Inicial
Projeo dos resultados
Projeo de fluxo decaixa
Projeo de balano
Ponto de equilbrio
Anlise de investimento

Fonte: Dolabela (2008, p.134)

13
Apresenta-se a seguir as caractersticas das sees mnimas que um plano de
negcios deve ter assim como sua relevncia para o plano de negcios.
2.3.1

SumrioExecutivo
O Sumrio executivo deve descrever resumidamente o plano de negcios como um

todo. Esta parte do plano de negcios deve dar uma pequena noo de como a empresa, o
porqu da elaborao do plano de negcios e quais as vantagens de se abrir o negcio, ou
seja, deve apresentar a empresa sucintamente atraindo o leitor para que ele queira ler todo o
plano elaborado.
Conforme Filion e Dolabela o sumrio executivo :
O Sumrio Executivo decisivo: ele um momento de venda da ideia, do
negcio. Importantes leitores de Plano de Negcios, tais como capitalistas de risco,
diretores de agncias de financiamento e bancos somente encaminham os Planos de
Negcios suas assessorias tcnicas se estiverem convencidos de seu potencial atravs
da leitura do Sumrio Executivo, Filion e Dolabela (2004, p.167).

J para Dornelas (2008, p.114) O Sumrio Executivo a principal seo de seu


plano de negcios e deve expressar uma sntese do que ser apresentado na sequncia,
preparando e atraindo o leitor para uma leitura com mais ateno e interesse.
Uma dica importante para ajudar ao escrever o sumrio executivo dada por Rosa
(2007), ao descrever o sumrio executivo deve-se fazer um breve relato, procurando
responder as seguintesquestes:
O que onegcio;
Quais os principaisprodutos;
Quem sero os principaisclientes;
Onde ser localizada aempresa;
O montante de capital a serinvestido;
Qual ser o faturamentomensal;
Qual o lucro que se esperater;
Qual o tempo de retorno do capitalinvestido.

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Desta forma, importante tambm descrever o sumrio executivo por ltimo, aps a
elaborao completa do plano de negcios, j que esta seo deve abranger todo o plano
preciso ter o conhecimento de todo o plano de negcios para descrev-lo.
2.3.2

Descrio da Empresa
Nesta seo deve-se descrever o funcionamento da empresa, tanto funcionamento

legal quanto operacional, deve-se tambm dar a ideia ao leitor de como a empresa se
organiza qual a sua histria, quais so as suas caractersticas, seu diferencial no mercado e
tambmquais os objetivos e misso da empresa. Dornelas aconselha descrever essa seo da
seguinte forma:
Descreva a empresa procurando mostrar o porqu de sua criao, qual o seu
propsito, a natureza dos servios ou produtos fornecidos, como ela se desenvolveu ou
se desenvolver, qual o seu modelo de negcios e seus diferenciais. Apresente sua
razo social/nome fantasia, qual o porte da empresa e como est enquadrada na
legislao: micro, pequena ou mdia empresa, sociedade civil limitada, sociedade
annima etc., Dornelas (2008, p.116).

2.3.3

Plano deMarketing
O plano de marketing tem como objetivo demonstrar como a empresa pretende

vender seus produtos ou servios e de que forma ela pretende conquista o mercado, quais
so suas estratgias para atingir seus clientes potenciais.
Segundo Dornelas (2008), as estratgias de marketing esto ligadas aos 4Ps (quadro
ps): produto, preo, praa e propaganda. Deste modo, a empresa deve fazer um descritivo
de como ir abordar esses itens, ou seja, dever descrever como seu produto, quais so
suas caractersticas, modelos, tamanhos, etc., definir seus preos, seus prazos de pagamento,
os descontos a serem concedido. Praa, neste item a empresa deve descrever quais so seus
canais de distribuio, sua logstica, bem como prazos de entrega. Para a propaganda a
empresa deve definir sua poltica de relaes com clientes, sua comunicao, sua forma de
fazer publicidade do seu negcio e suas formas de abordagem de vendas.

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2.3.4

PlanoFinanceiro
O plano financeiro a seo em que o empreendedor mostrar atravs dos nmeros a

forma que pretende trabalhar com o seu negcio. E por meio desse plano que se analisa a
viabilidade, lucratividade e rentabilidade do empreendimento. Nesta percepo Filion e
Dolabela definem o plano financeiro da seguinte forma:
A parte financeira do Plano de Negcio um conjunto de informaes, controles e
planilhas de clculos que, sistematizadas em diferentes documentos contbeis,
compem as previses referentes operao e servem como ferramentas gerenciais
para o planejamento financeiro da empresa. Ela utilizada tambm como documento
para divulgar a empresa, convencer parceiros, investidores, captar capital de risco.
uma boa ferramenta para fornecedores e instituies bancrias fazerem a anlise de
crdito da empresa, Filion e Dolabela (2004, p.172).

Segundo o entendimento de Dornelas (2008) esta seo para a maioria dos


empreendedores mais difcil, isso porque ela deve refletir em nmeros tudo o que foi
escrito no plano de negcios. Dessa forma, o autor sugere para aqueles empreendedores que
tem maiores dificuldades recorrem a uma assessoria contbil e financeira para ajud-lo a
executar esta seo do plano.
Os principais demonstrativos a serem apresentados no plano financeiro so: Balano
Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa, esses devem
conter uma projeo mnima de trs anos, mas se aconselha a projetar os primeiros cinco
anos da organizao. Em funo desses demonstrativos efetuado as analises de viabilidade
do negcio, para tal analises se utilizam os seguintes mtodos: anlise do ponto de
equilbrio, payback, TIR (taxa interna de retorno) e VPL (valor presente lquido). Dornelas
(2008).
Entende-se ento, que o plano financeiro uma seo muito importante, pois
atravs deste plano que se est analisando a viabilidade do negcio, pois o plano financeiro
apresentar em nmeros os retornos que o empreendedor ter, qual a sua lucratividade, ir
mostrar onde as despesas projetadas estaro afetando, se o faturamento projetado estar
cobrindo os riscos do negcio, por isso da relevncia da elaborao do plano financeiro no
plano de negcios.

16
2.3.5

AtividadeComercial
A atividade comercial no provem apenas dos dias atuais, esta tcnica de mercado

ocorre h sculos, onde j na Idade Mdia os burgueses interessados no enriquecimento


encontraram no comrcio uma forma de lucrar, e na medida em que essas relaes tornaramse mais intensas popularizou-se o prprio comercio. Nesta mesma percepo, Iudcibus e
Marion definem o que o comrcio:
Basicamente, entende-se por comrcio a troca de mercadorias por dinheiro ou de
uma mercadoria por outra. A atividade comercial inerente natureza e s necessidade
humanas, pois todos temos necessidades e, se no existisse moeda, trocaramos bens
que temos em excesso por outros que no possumos. A atividade comercial das mais
importantes, pois permite colocar disposio dos consumidores, fsica ou
economicamente delimitados, grande variedade de bens e servios, necessrios
satisfao das necessidades humanas, (Iudcibus e Marion, 2010,p.03).

Nesse aspecto, Souza (2002) define que do ponto de vista econmico, o comrcio
um meio de circularizao das riquezas de forma mais intensa, e isto ocorre pelo fato de que
o comerciante recebe do produtor ou indstria o que este produz e transfere ao consumidor
sempre visando o seu lucro, o que um grande estmulo ao desenvolvimento econmico.
Desta forma, ser tratado ento sobre conceitos e definies sobre a atividade
comercial, bem como a contabilidade gerencial deve trata essa atividade e quais os mtodos
que se deve utilizar para se trabalhar contabilmente com este ramo de atividade.
2.3.6

Custos de Aquisio noComrcio


Ao observar a atividade comercial operacionalmente v-se que este ramo de

atividade opera de forma diferenciada da indstria ou de uma prestadora de servios, por


esta razo preciso tratar de forma diferenciada contabilmente o comrcio, isso porque pela
forma de operao os conceitos se diferenciam das demais atividades.
Dentre esses conceitos est a forma de identificar os seus custos, pois segundo
Wernke (2011) na indstria preciso calcular o custo unitrio de fabricao, calcular a
matria-prima, a energia, o material de consumo e entre outros itens para formar o custo
total do produto atravs de mtodos de custeio como o Absoro, ABC e UEP, j no
comrcio no necessrio utilizar mtodos de custeio para apurar o custo unitrio das

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mercadorias. O custo unitrio deve ser calculado considerando somente os itens relacionados
com a compra da mercadoria pararevenda.
Wernke conceitua os custos no comrcio da seguinte forma:
No caso de uma loja, como Custos devem ser classificados apenas os valores
diretamente ligados ao custo de aquisio da mercadoria a ser revendida. Ou seja, os
gastos relacionados com o valor pago ao fornecedor e demais fatores que estejam
intrinsecamente vinculados compra daquela mercadoria, como o frete e o seguro pago
para o transporte da mercadoria at a loja, alm dos tributos inerentes nota fiscal de
compra e outros fatores, Wernke (2011, p.28).

Para melhor exemplificao, apresentar-se a seguir um quadro da composio do


custo de aquisio de mercadoria:
Quadro 2: Composio do Custo de Aquisio de Mercadoria
Observ
Item

Operao

Descrio

a
o

a)

(+)

Custo da
mercadoria na
fatura

b)

(-)

Descontos dados na
fatura
Despesas

c)

d)

(+)

(+)

(valor constante na nota fiscal)


(incondicionais mencionados no corpo
da nota fiscal de compra)
(fretes, seguros, despesas

acessrias da

aduaneiras e outros itens

compra

vinculados aquisio)

Impostos no
recuperveis
fiscalmente

(conforme a legislao tributria


pertinente)

Impostos
e)

(-)

recuperveis
fiscalmente

(conforme a legislao tributria


especfica)

Custo de
f)

(=)

Aquisio da

(f=a-b+c+d+e)

mercadoria
g)

(/)

Quantidade fsica
comprada

(em unidades)

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Custo Unitrio de
h)

(=)

compra da

(h=f/g

mercadoria
Fonte: Wernke (2011, p.48)

2.3.7

DespesasComerciais
Como j foi mencionado, a atividade comercial tem suas particularidades das demais

atividades, e tratando-se de despesas para a atividade comercial as despesas tambm tem o


seu conceito diferenciado para esta atividade.
As despesas no comrcio so todos os gastos que envolvem a atividade operacional
da loja, so todos os gastos relacionados administrao, as vendas, as finanas e demais
funcionalidades do empreendimento.
Wernke descreve trs tipos de despesas comerciais:
Despesas Administrativas: gastos com aluguel da sala comercial, energia eltrica da
loja, material de escritrio, salrios e encargos sociais dos funcionrios do departamento
administrativo,etc.;
Despesas Financeiras: gastos com juros pagos por atraso de duplicatas, tarifas de
manuteno de conta bancria, folha de pagamento do setor financeiro,etc.;
Despesas de Venda: gastos com propaganda, brindes, comisso de vendas,
remunerao dos empregados da rea comercial, etc. Wernke (2011,p.28).
Desta forma, pode-se fazer uma diferenciao clara de custos e despesas no
comrcio, para a atividade comercial custo todos os gastos efetuados com relao a
aquisio das mercadorias para a revenda, j as despesas so todos os gastos envolvidos no
ambiente da loja, seja esses nas reas comerciais ouadministrativas.
2.3.8

Formao de Preo deVenda


Sabe-se que a concorrncia na atividade comercial grande, pois h vrios

empreendimentos dos mais variados produtos, sem contar com os preos baixos e condies
de pagamentos que as empresas maiores conseguem praticar que acabam esmagando os
pequenos comerciantes.

19
Diante disso, extremamente necessrio que o empreendedor saiba forma seu preo
de venda, e no apenas analisar o preo da concorrncia tentando entrar no mercado com o
mesmo preo, dessa forma que muitos acabam com o seu negcio, pois no sabem ao certo
o custo do seu produto e no estipulam um percentual de ganho e quando percebem esto
tento prejuzos nas vendas ao invs de lucro por causa do preopraticado.
Desta forma, sera trabalhado com base nos custos reais para a formao do preo de
venda, atravs da taxa de marcao, tambm conhecida como Mark-up, que um ndice
aplicado sobre o custo de compra da mercadoria adquirida para ter ento o preo de venda.
Segundo Wernke (2011, p.53), no clculo do Mark-up podem ser inseridos todos os itens
que se deseja cobrar no preo de venda da mercadoria, desde que sob a forma
depercentuais.
Dentre esses itens podem estar relacionados, Wernke (2011, p.53):
Tributos incidentes sobrevendas;
Comisso dosvendedores;
Taxa de franquia cobrada pelafranqueadora
Taxa cobrada pela administrao do carto de crdito nas vendas com essa
ferramenta;
Margem de lucro desejada para cadamercadoria;
Frete pago para entrega da mercadoria aclientes;
Descontos para facilitar anegociao;
Outros percentuais sobrevendas.

Quanto ao clculo do mark-up, este pode se dar de duas formas, pelo mark-up divisor
e pelo mark-up multiplicador, os dois mtodos chegam ao mesmo resultado, a nica
diferenciao forma de clculo. A seguir exemplifica-se um clculo do mark-up
multiplicador a seguir:
Quadro 5: Exemplo de clculo de Mark-up multiplicador
FASES PARA DETERMINAO DO MARK-UP MULTIPLICADOR
a) Listar todos os percentuais incidentes sobre o preo de venda (%PV):
Tributos incidentes sobre as vendas = 12%
Comisses sobre as vendas = 8%
Lucro desejado = 5%

20
b) Somar todos os percentuais incidentes sobre o preo de venda (%PV):
(12% + 8% + 5% = 25%)
c) Partindo de "100%", subtrair a soma dos percentuais incidentes sobre o preo de venda (PV%):
(100% - 25% = 75%)
d) O Mark-up multiplicador obtido dividindo "100" pelo resultado da fase anterior (c):
(100/75 = 1,3333)

Fonte: Wernke (2011, p.55).

Com o clculo do mark-up sobre os custos de aquisio das mercadorias, fica visvel
ao comerciante, qual o valor mnimo que ele poder trabalhar, quais os fatores e percentuais
que pode estar alterando conforme a concorrncia ou o mercado estiver trabalhando. Outro
fator tambm importante relacionado ao mark-up abordado pela autora Vieira, conforme
segue:
Outro detalhe da importncia de entender como se forma preos, observar que
no basta aplicar um percentual sobre o custo e acreditar que isso precificar. No
basta comprar ou produzir um produto por um valor, conforme o exemplo de R$ 38,00,
e aplicar o percentual de 58,02%, ficando com um preo de R$ 60,04 e acreditar que
isso pagaria as despesas, impostos e ainda sobraria a margem de lucro estimada em
20%. Isso no verdadeiro, porque tudo o que voc paga sobre o preo de venda final
e no sobre o custo. Essa maneira de colocar preos est, portanto, totalmente
equivocada. Por isso a importncia da utilizao do ndice de marcao chamado markup. Vieira (2010, p.37)

Neste contexto, entende-se que necessrio saber formar os preos atravs dos
custos de aquisio, relacionando tambm todos os fatores que afetam a venda da
mercadoria diretamente e tambm considerar o percentual desejvel para a formao do
preo de venda, pois desta forma possvel comparar os preos da concorrncia e verificar
se o preo praticado pelo mercado suportvel ao seunegcio.
2.3.9

Indicadores Gerenciais
Os indicadores gerenciais so importantes ferramentas utilizadas pela contabilidade

gerencial, os mesmos visam auxiliar o processo decisrio no gerenciamento da empresa,


ondeestes indicadores evidenciam anlises relacionadas a custo, volume e resultado que
ajudam na tomada de deciso dos gestores da organizao.

21
2.3.10 Margem deContribuio
A margem de contribuio tem por funo mostrar a capacidade das empresas em
cobrir seus custos, ela calculada a partir das receitas, deduzidas de seus custos variveis e
ento analisado o montante total, se o mesmo possvel cobrir os custos fixos da entidade.
Segundo Wernke (2011, p.82) A expresso margem de contribuio designa o
valor resultante da venda de uma unidade aps serem deduzidos, do preo de venda
respectivo, o custo unitrio de compra e as despesas variveis (tributos incidentes sobre a
venda, comisso dos vendedores etc.) associadas mercadoria vendida. O mesmo autor
ainda esclarece que: A margem de contribuio pode ser conceituada como o valor que
cada unidade comercializada contribui para inicialmente, pagar os gastos fixos mensais da
loja e, posteriormente gerar o resultado final do perodo. Wernke (2011,p.82)
A margem de contribuio pode ser unitria ou total assim como descreve Vieira:
Margem de contribuio a diferena entre o preo de venda e o custo e despesas
variveis de cada produto ou servio; o valor com que cada unidade contribui para o
pagamento dos custos e despesas fixas e para a formao do lucro. A margem de
contribuio pode ser: unitria ou quando a contribuio oriunda de uma s unidade
de produto; ou total quando provm de diversas unidades de produto e indica
quantitativamente a importncia do produto no desempenho global da empresa. Vieira
(2010, p.38)

Segundo Vieira (2010, p.39) o clculo da margem de contribuio unitria dado pela
seguinte formula:
Mcu = Pvu Cvu Dvu
Onde:
Mcu = margem de contribuio unitria; Pvu
= preo de venda unitrio;
CVu = custos variveis unitrios; Dvu =
despesas variveis unitrias.

J a margem de contribuio total calculada pela formula:

MC total = Mcu x Quantidade vendida

22
Onde:
MC total = margem de contribuio total;
Mcu = margem de contribuio unitria;

Tanto para a margem de contribuio total quanto unitria, preciso analisar se a


margem de contribuio positiva, nula ou negativa. Nos casos em que a margem de
contribuio apresentar-se positiva significa que o produto ou linha est cobrindo os custos
variveis e contribui para cobrir os custos fixos e gerar lucro, se caso a margem de
contribuio for nula, o produto apenas est cobrindo os custos variveis e no est
contribuindo para a gerao de lucros e tambm no est cobrindo os custos fixos, porm se
a margem de contribuio for negativa porque o produto no cobre nem mesmo os
prprios custos variveis, assim to pouco cobrir os custos fixos e to pouco gerar lucros
para a empresa.
2.3.11 Ponto deEquilbrio
O ponto de equilbrio conforme Wernke (2011) o nvel de vendas em unidades ou em
valor para que a empresa opere sem prejuzo ou lucro, ou seja, so as unidades mnimas que a
empresa tem que comercializar para no ficar com prejuzos, e a partir desse nvel de vendas
que ela comear a gerar lucros. J para Vieira, o ponto de equilbrio :
O ponto de equilbrio o ponto de produo e vendas em que os custos se igualam
s receitas. Refere-se ao nvel de venda em que no h lucro nem prejuzos, em que
existe o equilbrio entre as receitas totais e as despesas e custos totais. Atravs desta
anlise chega-se a quantidade de unidades que sero necessrias para suprir os gastos
fixos. Se a empresa operar acima desse nvel, passa a ter um resultado positivo (lucro),
abaixo desse nvel o resultado negativo (prejuzo),Vieira (2010, p.40).

H trs tipos de ponto de equilbrio, o ponto de equilbrio contbil, o ponto de


equilbrio econmico e o ponto de equilbrio financeiro. Segundo Wernke (2011), o ponto de
equilbrio contbil informa o nmero de quantidades de mercadorias necessrias para o
resultado seja zero. Por meio da seguinte frmula tem-se o ponto de equilbrio contbil:
PEC (unid.) = Despesas e Custos Fixos da Loja ($)/Margem de contribuio unitria
($)
J o ponto de equilbrio financeiro para Wernke (2011, p.115), A diferena bsica
em relao s formulas do ponto de equilbrio j comentadas que neste tipo se exclui do

23
montante de despesas/custos fixos o valor relativo depreciao, tendo em vista que esta
no representa um pagamento. A formula utilizada para este ponto de equilbrio financeiro
a seguinte:
PEF = Despesas e Custos Fixos ($) Depreciao ($) + Dvidas do perodo ($) /
Margem de Contribuio Unitria ($).
Para o ponto de equilbrio econmico, Wernke (2011, p.116) diz que: Para calcular o
ponto de equilbrio econmico basta incluir a varivel lucro desejado na formula.
Observa- se a seguir a formula do ponto de equilbrio econmico:
PEE = Despesas e Custos Fixos ($) + Lucro Desejado ($) / Margem de Contribuio
Unitria ($).
O mesmo autor tambm fala que: Se sua empresa quer fixar metas de vendas que
proporcionem um determinado valor de lucro, o gestor lojista pode utilizar o ponto de
equilbrio econmico para calcular o volume de vendas a ser conseguido, Wernke (2011,
p.116).
De um modo geral, pode-se entender que o ponto de equilbrio um bom indicador
de volume de vendas, atravs do ponto de equilbrio a empresa pode estabelecer metas de
vendas, e tambm pode efetuar indicadores dessas metas e ir acompanhando o desempenho
por linhas de produtos, alm desse indicador suprir as necessidade de informaes para a
tomada dedeciso.
2.3.12 Margem deSegurana
A margem de segurana o terceiro indicador gerencial, este indicador compe
assim como os demais apresentados as informaes mnimas que os gestores devem ter para
a tomada de deciso referente a custo, volume e lucro. Segundo Wernke (2011, p.137)
Amargem de segurana representa o volume de faturamento que supera as vendas
calculadas no ponto de equilbrio. Ou seja, representa o nvel de reduo no faturamento que
a loja suportaria sem que passasse a operar com prejuzo.
A frmula para o clculo da margem de segurana dada por Vieira (2010, p.46):
MSO = Quantidade vendida Quantidade no ponto de equilbrio

24

2.3.13 Mtodos de Anlises deInvestimentos


Atualmente existem vrios mtodos que auxiliam a gesto da empresa a avaliar se o
investimento vivel ou no, ajudando para que a escolha do investimento seja cada vez
mais segura. A seguir sero abordados alguns mtodos, bem como suas vantagens ao serem
utilizados para a anlise de viabilidade econmica de uma empresa, e tambm qual a direo
que empresa poder se basear para saber se o investimento ter capacidade de gerar bons
resultados para empresa.
2.3.14 Tempo de RetornoPayback
O Payback o clculo do tempo em que o investidor recebera o valor investido,
dessa forma o objetivo desse mtodo financeiro de anlise mostrar ao empreendedor qual o
tempo que ele levar para ter o seu dinheiro de volta. Neste sentido, Gitman conceitua o
payback:
O perodo de payback normalmente usado para avaliar propostas de
investimentos de capital. O perodo de playback o tempo necessrio para que a
empresa recupere o investimento inicial em um projeto, calculado a partir das entradas
de caixa. Embora popular, o perodo de payback costuma ser considerado um tcnica
pouco sofisticada de anlise de oramento de capital, por no considerar explicitamente
o valor do dinheiro no tempo, Gitman (2010, pg. 366).

J para Dornelas (2008, p.159): Apesar de se basear em fluxos de caixas em vez de


nos lucros, essa tcnica apresenta duas fraquezas fundamentais: no leva em considerao o
aspecto tempo em relao ao valor do dinheiro, e no leva em considerao os fluxos de
caixas recebidos aps o prazo depayback.
O perodo de payback utilizado para tomar decises de aceitao ou rejeio,
aplicando os seguintes critrios de deciso:
Se o perodo de payback for menor do que o perodo mximo aceitvel de playback,
aceitar oprojeto;
Se o perodo de payback for maior do que o perodo mximo aceitvel de
payback,rejeitar o projeto.

25
Sendo que o perodo mximo de aceitao o gestor da empresa que define. Esse
valor fixado subjetivamente, com base em uma srie de fatores, definidos como parmetro
de atratividade.
Apesar de apresentar algumas crticas a essa tcnica financeira de anlise, a mesma
muito utilizada, e tambm serve para definir se o empreendedor deve ou no investir no
negcio e ter uma noo de tempo de retorno do seu investimento.
2.3.15 Fluxo deCaixa
O fluxo de caixa contribui para o gestor nas decises financeiras da empresa, pois
atravs dele o gestor pode planejar as necessidades de recursos financeiros aserem captados
com terceiros, afinal a organizao precisa de capital de giro parasua funcionalidade.
Segundo o autor Zdanowicz, o fluxo de caixa um instrumento como comenta
O fluxo de caixa pode ser tambm conceituado como: o instrumento utilizado pelo
administrador financeiro com o objetivo de apurar o somatrio de ingressos e de
desembolsos financeiros da empresa, em determinado momento, prognosticando assim
se haver excedentes ou escassez de caixa, em funo do nvel desejado de caixa pela
empresa,(ZDANOWICZ, 1995, p. 24).

O fluxo de caixa tambm um controle gerencial para a empresa, pois atravs dessa
ferramenta a empresa pode planejar e tomar aes com base nas informaes contidas no
fluxo de caixa. Dornelas (2008, p.155) comenta: Assim, ao analisar o fluxo de caixa de sua
empresa, o empresrio poder saber se vivel vender produtos a prazo, dar descontos ou
eliminar estoques para fazer caixa, por exemplo., o que torna o fluxo de caixa tambm em
uma ferramenta estratgica, onde o empreendedor pode tomar decises no dia a dia como
tambm planejar aes para o futuro daempresa.
Pela relevncia que o fluxo de caixa tem como controle gerencial nas empresas
apresentado a seguir, sua estrutura e tambm os mtodos de gerao de fluxo de caixa.
2.3.16 Estrutura de Fluxo deCaixa
A estrutura apresentada pode ser utilizada por qualquer tipo de organizao e ramo de
atividade. Isso porque essa estrutura apresenta quatro grandes grupos que podem ser
similares a demais entidades.

26
Disponibilidades: abrange o dinheiro em caixa, o saldo das contas correntes nos
bancos e as aplicaes financeiras em CDBs, fundos de investimentos, cadernetas de
poupana e outras aplicaes financeiras assemelhadas, com prazo de vencimento em
at trs meses da data daaplicao.
Atividades Operacionais: geralmente, envolvem a produo e entrega dos bens e
a prestao de servios. Corresponde s contas da demonstrao de resultados.
Atividades de Investimentos: aplicaes financeiras (com prazo de vencimento
maior

que

trs

meses),

emprstimos

concedidos,

participaes

em

controladas/coligadas ou em outras empresas, terrenos, obras civis, mveis utenslios


instalaes, mquinas ferramentas equipamentos, veculos de uso, equipamento
de processamento de dados, software/aplicativos de informtica.
Atividades de Financiamentos: emprstimos bancrios, financiamentos/leasing,
recursos prprios, (-) dividendos pagos, inclui os recursos de terceiros e os recursos
prprios recebidos, Campos Filho (1999, p.25, 26,27)

Segundo, Iudcibus e Marion (2010) os fluxos de caixa decorrentes das atividades


operacionais so originados das principais atividades geradoras de receita da empresa,
apontando que os fluxos de caixa das operaes da empresa so suficientes para cobrir
amortizaes de emprstimos, manter a capacidade operacional e fazer novos investimentos
sem utilizar fontes externas de financiamento. J os fluxos de caixa das atividades de
investimento, representam desembolsos de recursos realizados pela entidade com a
finalidade de gerar resultados e fluxos de caixa futuramente.
Dessa forma, percebe-se que a estrutura do fluxo de caixa, atravs da sua
classificao por atividade, fornece informaes importantes aos gestores, onde estes podem
avaliar os impactos de cada atividade sobre a situao financeira da empresa.
2.3.16.1

Mtodos de Gerao de Fluxo deCaixa


Existem dois grupos que podem gerar a demonstrao de fluxo de caixa, o mtodo

direto e o mtodoindireto.
Para Campos Filhos, o mtodo direto consiste em: classificar os recebimentos e
pagamentos de uma empresa utilizando as partidas dobradas. A vantagem desse mtodo
que permite gerar as informaes com base em critrios tcnicos, eliminando, assim,
qualquer interferncia da legislao fiscal. Campos Filho (1999, p.29).

27
J para o outro mtodo o mesmo autor diz que: consiste em demonstrar os
recebimentos e pagamentos operacionais indiretamente, ajustando o lucro lquido para
reconcili-lo ao fluxo de caixa lquido das atividades operacionais, ele toma por base o
Balano Patrimonial e a Demonstrao de Resultados. Campos Filho (1999,p.41).
Ainda Campos Filho, apresenta as vantagens e desvantagens desses dois mtodos de
gerao de fluxo de caixa:
Mtodo Indireto Vantagens
Apresenta baixo custo. Basta utilizar dois balanos patrimoniais (o do incio e do
final do perodo), a demonstrao de resultados e algumas informaes adicionais
obtidas nacontabilidade;
Concilia lucro contbil com o fluxo de caixa operacional lquido, mostrando como
se compe adiferena.
Mtodo Indireto Desvantagens
O tempo necessrio para gerar as informaes pelo regime de competncia e s
depois convert-las para regime de caixa. Se isso for feito uma vez por ano, por
exemplo, podemos ter surpresas desagradveis etardiamente;
Se h interferncia da legislao fiscal na contabilidade oficial, e geralmente h, o
mtodo indireto ir eliminar somente parte dessasdistores.
Mtodo Direto Vantagens
Cria condies favorveis para que a classificao dos recebimentos e pagamentos
siga critrios tcnicos e nofiscais.
Permite que a cultura de administrar pelo caixa seja introduzida mais rapidamente
nasempresas;
As informaes de caixa podem estar disponveisdiariamente.
Mtodo Direto Desvantagens
O custo adicional para classificar os recebimentos epagamentos;
A falta de experincia dos profissionais das reas contbil e financeira em usar as
partidas dobradas para classificar os recebimentos e pagamentos. Campos Filho
(1999,p.48).

A utilizao do mtodo indireto mais aconselhvel para fins gerenciais, pois


demonstra detalhadamente a gerao do fluxo de caixa operacional pela entidade. Porm o
mtodo direto o mais utilizado nas pequenas e mdias empresas pela facilidade de sua
elaborao. Cabe salientar que cada empresa deve analisar qual o melhor modo de elaborar
o seu fluxo de caixa e tambm a melhor forma gerenciar essasinformaes.

28
2.4 tica e Legislao Trabalhista e Empresarial
Nunca foi to importante e necessrio falar sobre tica, direito e moral no contexto
atual que a humanidade vive. A crise da humanidade refletida atravs da violncia, da
discriminao, da pobreza, da indiferena que as pessoas vivem e convivem.
2.4.1

tica, Direito e Moral


tica: uma palavra de origem grega ticos que vem a ser propriedade do

carter, existe em todas as sociedades humanas e pode ser definido como um conjunto de
regras, princpios ou maneiras que guiam ou chamam a si a autoridade de guiar aes de
uma pessoa ou de um grupo, ou estudo sistemtico da argumentao sobre como se deve
agir.
Segundo Maximiano (2002) a tica a disciplina ideal. Esse comportamento ideal
definido pela sociedade onde o ser humano est inserido pela sua conduta.Quando se fala
sobre tica, se aborda os temas como o bem, o mal, o certo, o errado, o permitido, o
proibido, a virtude, o vcio, dentre outros.
Direito: uma palavra derivada do latim directum, que vem do verbo dirigere,
um complexo orgnico do qual se derivam todas as normas e obrigaes a serem cumpridas
pela pessoa, compondo um conjunto de deveres e direitos, aos quais no podem fugir, sem
que sintam a ao coercitiva da fora social organizada, ou seja, da justia.
Rui Rabelo (atlas 1995) afirma que direito aquilo que ou que deve ser. Portanto
um conjunto de regras obrigatrias que disciplinam a convivncia humana. Moral: uma
palavra de origem latim mor, mores, que vem a ser usos e costumes.
Vrios, so os conceitos para a Moral, que, no entanto pode-se resumir em um
conjunto de normas e regras destinadas a regular as relaes dos indivduos de uma
comunidade social dada. portanto um conjunto de normas que regulamenta o agir
especfico ou concreto das pessoas. Toda moral um sistema de regras e a essncia de toda
modalidade consiste no respeito que o indivduo sente por tais regras.
O que no se pode negar que a moral como uma espcie de freio da conduta das
pessoas, que s vezes nem sabem o que especificamente a moral, mas se sentem bem
quando notam sua presena em seus atos.

29
2.4.2

Cdigo de conduta tica:


Conforme consta no prprio Cdigo de Conduta de tica que assinado pelos

lderes da empresa: Os gerentes e ou substitutos imediatos tm autonomia para administrar


a sua Unidade, tomar decises, delegar tarefas e estimular cada vez mais a participao da
sua equipe, atravs do Conselho de Representantes dos Colaboradores, de forma consciente
e responsvel, observando a normas da Empresa. Desde 1.992, todas as lideranas da
Empresa assinam um Contrato de Compromisso que representa o nosso Cdigo de Conduta
tica, que renovado, anualmente, durante o Seminrio do Posicionamento Estratgico. E
nele esto descritos: a Misso, Valores e Princpios da Empresa, Aspectos da Cultura e
Disposies sobre tica e Moral para que todos os lderes tenham uma conduta orientada em
suas aes.
2.5 Tecnologia para Planejamento e Operaes Logsticas
Quando falamos em planejamento logo pensamos em uma organizao (empresa),
porm o planejamento faz parte de nossas vidas. Algumas pessoas possuem maior habilidade
para lidar com o planejamento, mas outras nem tanto. Tudo isto por conta de no
aprendermos a estabelecer metas, quando pequenos, para alcanar os nossos objetivos. O
planejamento uma ferramenta importante para se alcanar uma meta, e se tivermos este
principio obteremos o sucesso esperado.
A tecnologia da informao (T.I.) passou a ser fundamental para o xito de qualquer
organizao, pois ela possibilita o alinhamento estratgico dos negcios, trabalhando para
assegurar o retorno do investimento em conjunto com a estratgia de sourcin, ou seja, com a
logstica do negcio, agendamento de compras, suprimento, obteno, contratao e
fornecedores. A T.I. que antes era vista apenas como um suporte administrativo, ocupa hoje
uma posio de destaque e estratgia dentro da empresa, constituindo em importante
vantagem competitiva, pois alm de alicerar as operaes de negcio existentes,
proporciona que sejam viabilizadas novas estratgias empresariais. Disponvel em:
<http://www.administradores.com.br/producao-academica/as-aplicacoes-da-tecnologia-dainformacao-na-logistica/3122/). Acesso em 30 de maio de 2016.
Dentro das organizaes destacamos trs perspectivas diferentes quanto ao
planejamento: estratgico, ttico e operacional, mas quando falamos em planejamento

30
logstico estas trs perspectivas, cada uma com o seu grau de participao de grande
importncia para o sucesso na realizao e concretizao do que foi planejado.
O planejamento logstico deve ser realizado depois da elaborao dos fluxos de
processos envolvidos na gesto da cadeia de abastecimento, desde o fornecedor de sua
matria-prima at a entrega do produto no seu cliente. Assim a empresa poder focar os
principais processos que necessitam de um melhor planejamento para obter melhores
resultados. Em detalhes os principais processos comentados, para inicio do nosso
planejamento:
Localizao das Instalaes: Influencia o recebimento e distribuio dos produtos. A
empresa deve definir o(s) modal(is) de transporte, armazenagem e distribuio que pretende
utilizar. Uma boa localizao possibilita a implantao de ferramentas logsticas que
reduzem material em estoque e espao fsico, proporcionando reduo significativa de custo
nestes processos.
Sistema de informao: O mercado oferta cada vez mais um nmero maior de
solues informatizadas para os processos logsticos, por este motivo de grande
importncia conhecer os processos que envolvem as operaes de sua empresa antes de
comprar um software. A falta de colocar todos os processos de forma detalhada, compromete
o sucesso da implementao, gerando muitas vezes transtornos e situaes desagradveis
como as conhecidas customizaes no sistema.
Suprimentos: Definir o que estocar e quanto estocar, caracteriza o incio de um ciclo
da cadeia logstica e tem como elementos:reduzir os tempos de fornecimento de materiais,
receber produtos de melhor qualidade, reduzir os estoques, ter produtos sempre que
necessrio, saber a previso de demanda, efetuar o planejamento das necessidades (materiais
e recursos), desenvolvimento de novas fontes de fornecimento, compras e seus respectivos
controles.
Armazenagem: Serve para lidar com as incerteza e flutuaes que por ventura podem
acontecer. Porm algumas atividades so de suma importncia para os processos de uma
armazenagem consciente como; compreenso das operaes e do tempo, recebimento de
produtos, estocagem dos produtos, manuteno da acuracidade dos produtos estocados,
embalagem, processamento de pedidos, treinamento e conhecimento dos processos por parte
dos colaboradores da organizao, so fundamentais.

31
Os sistemas de informaes gerenciais informatizados so: contabilidade, controle de
estoque, compras, controle de pedidos, folha de pagamento, contas a receber, cadastro de
clientes, controle de representantes, contas a pagar, controle de produo e cadastro de
fornecedores.
A empresa trabalha com a seguinte poltica de estoques, contabilizada em dias de
produo: mdia de sessenta dias para matria-prima, trinta a quarenta e cinco dias para
material em processo e quinze dias para produto acabado.
2.6 Confeco do Plano de Negcios da Empresa
2.6.1

Levantamento dos dados tuais


A necessidade deste levantamento dos dados atuais da empresa se justifica pelo fato

de que como ser realizada uma projeo de investimento para ampliao e incremento do
faturamento da empresa, necessrio ter o conhecimento de como a empresa est
atualmente para que se tenha noes de iniciais para tais projees. Deste modo verifica-se a
seguir os ambientes que a empresa est inserida, bem como suas polticas de trabalho, os
valores que a empresa j investiu e tambm suas despesas mensais.
2.6.2

Levantamento de Dados Internos e Externos daLoja


Ao analisar os dados da empresa houve a necessidade de verificar o ambiente em que

a entidade est inserida, com isso buscou-se as seguintes informaes referentes : produtos,
fornecedores, clientes e concorrentes.
Produtos: os produtos oferecidos pela empresa so diversificados, desta forma
dividiu- se em segmentos, conforme quadro a ser apresentado.
Quadro 6: Segmento dos Produtos oferecidos.
Segmentos

Produtos

Confeces

oferecidos
Roupas femininas, masculinas e infantis.

Cosmticos

Cremes, perfumes, desodorantes, sabonetes, maquiagens e demais

Bazar

produtos.Louas, Bibels, Vasos, Porta-retratos, artigos para cama,


Brinquedos,
mesa e banho, e demais produtos.

Lingeries

Roupas ntimas femininas, masculinas e infantis.

Acessrios

Bolsas, relgios, culos, Bijuterias e semi-jias.

Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2016)

32
Fornecedores: A empresa busca por produtos diversificados, de qualidade e com
preos competitivos, por isso hoje a empresa compra seus produtos com fornecedores
estabelecidos nos estados do Rio de Janeiro e So Paulo.
Clientes: A clientela da loja em sua maioria o publico feminino e a faixa etria das
clientes diversificada, efetuou-se ento um levantamento das principais clientes, suas
faixas etrias e suas profisses para analisar o perfil do pblico atendido. A seguir apresentase o quadro com o levantamento realizado com a dona doestabelecimento.

Quadro 7: Levantamento do Perfil dos Clientes.


Clientela

Faixa Etria

Donas de Casa

45%

Entre 45 a 60 anos

Trabalhadoras

36%

Entre 30 a 45 anos

Aposentadas

19%

Acima de 62 anos

Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2016)

Concorrentes: O mercado de trabalho para os lojistas amplo, sendo assim, a


concorrncia grande, tendo os mais variados produtos, preos e qualidades, desta forma a
loja tem como concorrentes lojas varejistas, lojas multimarcas, grifes, e demais lojas do
mesmo porte.
Um fator importante para ter conhecimento do ambiente interno da empresa e
analisar os possveis reflexos financeiros, buscar informaes referentes s polticas
adotadas pela empresa, politicas referentes forma de vender, a forma compra e o tempo de
giro dos estoques. O quadro a seguir exemplifica as politicas adotas pelo lojista.
Quadro 8: Poltica adota pela empresa.
POLTICAS DA EMPRESA
Prazo Mdio de Vendas das Mercadorias
%
Vendas Totais
100%
Vendas Vista
10%
Vendas a Prazo
90%
Proporo das vendas vista e a prazo
Prazo Mdio

Dias

Dias

Dias

30
27

60
54

90
81

Dias

Dias

Dias

60
0

90
0

Poltica de Compras
Prazo Mdio das Compras
Compras a Vista
Compras a Prazo
Proporo das compras a vista e a prazo

%
100%
0%
Prazo Mdio

30
0

33

Poltica de Estoques de Mercadorias

Dias

Necessidade Mdia de Estoques

30

Estimativa de Estoque Inicial de Mercadorias


Necessidade de Investimento Inicial em Estoque
R$ 5.165,00
Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2016)

Aps conhecer o ambiente em que a loja se encontra foi necessrio levantar os dados
atuais da empresa para verificar como est o desempenho da mesma, neste levantamento foi
necessrio conhecer a estrutura que a loja tem hoje, ou seja, apurar os valores do
investimento fixo realizado na abertura da loja at os dias atuais.
2.6.3

Levantamento dos Valores InvestidosAtualmente


Neste levantamento verificou-se que o ativo fixo hoje representa um total de R$

7.280,00 reais, onde este valor esta dividido em mquinas e equipamentos com um montante
de R$ 5.000,00 reais e mveis e utenslios representando R$ 2.280,00 reais, esse valores
foram apurados conforme o preo de mercado. A seguir o quadro dos investimentos fixos
apresentar os valoresdetalhadamente.
Quadro 9: Investimento Fixo da Loja Atualmente.

34

Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2016)

Outro investimento relevante que empresa realizou o valor do estoque e sua


quantidade e, para montar esse valor foi realizado um levantamento do volume das vendas
dos trs ltimos meses e aplicado um percentual de 60%, e este volume foi considerado
como o volume ideal para a circulao das mercadorias dentro do estabelecimento,
considerando que esse volume gire 0,6vezes.
Os valores dos custos unitrios foram apurados atravs da mdia aritmtica dos itens
em estoque, conforme dados fornecidos pela empresa. Este levantamento do estoque foi
realizado apenas para os seguintes produtos: roupas femininas, roupas masculinas e roupas
infantis, no foram consideradas os demais produtos da loja para possibilitar a
comparabilidade com os dados projetados, e tambm porque o carro chefe das vendas do
estabelecimento so as confeces.

35
Aps apresenta-se o quadro com o saldo e o valor do estoque inicial para o ms,
conforme informaes da posio atual da empresa.
Quadro 10: Volume de Estoque Inicial para o Ms.

Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2016)

Com os valores apurados do ativo fixo, do volume de estoque e custo de reposio,


foi possvel verificar o valor inicial investido na empresa conforme os dados fornecidos.
Desta forma, chegou-se aos seguintes valores:

36
Quadro 11: Investimento Inicial com Dados Atuais

Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2016)

Juntamente com as demais informaes registradas para a realizao do trabalho


verificou-se a necessidade de conhecer os valores que a loja despende com as suas despesas
mensais, essas informaes se tornam necessrias para as analises do plano financeiro que o
referido estudo requer.
2.6.4

Levantamento das Despesas MensaisAtuais


Assim como foi realizado o levantamento do ativo fixo da empresa, necessrio

conhecer as despesas mensais de depreciao que estes investimentos geram, bem como
tambm as demais despesas que a loja desembolsa atualmente para que se possam realizar as
devidas projees.
Atravs dos levantamentos anteriores foi possvel calcular o custo de depreciao
mensal que a loja tem referente aos seus ativos fixos. Apresenta-se a seguir um quadro com
os clculos apurados.

Quadro 12: Clculo de Custo de Depreciao Mensal Atual

37

Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2016)

Seguidamente apresenta-se o quadro das despesas mensais que a loja registra


atualmente, dentre eles, os valores mais significativos so a retirada do Pr-Labore que
representam quase 70% do total das despesas.
Quadro 13: Levantamento de despesas fixas mensais

38

A partir das informaes atuais da empresa apresentadas anteriormente ser possvel


estruturar o plano financeiro da empresa no momento atual que a mesma est vivenciando,
possibilitando fazer comparaes com as projees que sero realizadas, onde ser
verificado h a necessidade do investimento na empresa, bem como avaliar a viabilidade do
mesmo.
2.6.5

Vendas e Formao dePreo


Para analisar o faturamento da empresa preciso entender a forma em que entidade

faz sua precificao, ou seja, como montado o seu preo de venda, quais fatores
influenciam nesta determinao, quais margens so estabelecidas e de que forma todos esses
critrios so aplicados ao preo. Aps essa analise, possvel verificar os montantes de
faturamento e tambm os montantes de margem deixadas na empresa, e ento avaliar o
desempenho da empresa neste quesito. Por esta razo foi verificado juntamente com a
empresa qual era a margem de lucro praticada nas suas precificaes, e atualmente a
empresa atribui 60% de margem em seus produtos, tambm foi questionado a empresa se

39
levado em considerao percentual de despesas fixas e eventuais, mas no momento a
empresa no adota esses critrios na precificao das mercadorias.
Para um melhor entendimento foi elaborado uma tabela onde foram efetuados
clculos de precificao pelo mtodo do Mark-Up, nesta tabela ser apresentado os
percentuais que a teoria nos orienta aplicar no momento da determinao do preo de venda,
o chamado preo de venda orientativo ou simulado conforme o desejo de margem da
empresaria. Desta forma, utilizou-se os percentuais de 4,51% referente a tributao que a
empresa est sujeita, que o Simples Nacional, utilizou-se tambm o percentual de 3% para
despesas eventuais que loja pode sofrer, 19% referente as despesas fixas mensais da loja,
este percentual foi calculado com base no valor total das despesas dividido pelo valor do
faturamento previsto pela lojista. A seguir demonstra-se a tabela com os devidos
clculosrealizados.

40
Quadro 14: Precificao com Margem Atual.

Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2016)


Quadro 15: Apurao dos Tributos sobre as vendas.
TRIBUT
Descrio

Base de Clculo (R$)

R$

Simples

6.415,00

4,51%

289,32

Taxa Banricompras

6.415,00

2,50%

144,34

Total Tributos e Comisses

433,65

Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2016)

Assim como as quantidades de vendas estimadas para ambos os cenrio


semelhante, o custo dessas mercadorias tambm ser, pois para determinao do custo de
mercadorias vendidas apurado conforme as quantidades de vendas multiplicadas ao
custo unitrio dos produtos que tambm igual para ambos. Diante do exposto, apresentase o custo das mercadorias vendidas.

41
Quadro 16: Custo das Mercadorias Vendidas.

Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2016)

Com a apurao do faturamento da empresa, o levantamento das despesas,


mensurao do custo das mercadorias e demais informaes tratadas at o momento,
possvel explanar os resultados e demonstrativos financeiros da entidade em estudo.
Sequencialmente apresenta- se a analise dos resultados atuais da empresa emestudo.

42

2.6.6

Analise dos ResultadosAtuais


Com os dados trabalhados at o momento pode-se analisar os resultados que estas

informaes podem gerar, para apurao dos resultados da empresa inicialmente ser feito
umcomparativo nas demonstraes de resultado utilizando o preo de venda orientativo e
o preo de venda praticado.
Alm dos indicadores de desempenho nas vendas, e analise sobre os resultados
lquidos, o gestor precisa se preocupar com suas disponibilidades e exigibilidades, ou seja,
preciso identificar os montantes recebidos em caixa e tambm os montantes despendidos
do caixa da empresa. Relacionando esta percepo apresenta-se o fluxo de caixa da
empresa atualmente em um cenrio normal de vendas.
Quadro 17: Fluxo de Caixa no Cenrio Otimista.

Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2013)

Este fluxo de caixa foi elaborado conforme os dados atuais da empresa,


considerando suas politicas de vendas e tambm suas politicas de compra. Ao montar os
valores das entradas de dinheiro na empresa, foi considerado os valores das vendas a vista

43
que so 10% do total das vendas e 90% das vendas so a prazo. Os valores de vendas
foram

extrados

dos

quadros

apresentados

anteriormente

neste

projeto,

apenasaplicaram-se os percentuais conforme a forma de venda da loja, esta politica de


vendas dificultou os dois primeiros meses ao se analisar o caixa da empresa, percebe-se
que a empresa financia suas vendas e comea a ter retornos apenas no terceiro ms da
venda efetivada.
Outro agravante a politica de compra das mercadorias, onde a lojista opta pela
compra a vista sempre, o que tambm dificultou a situao financeira da empresa nos
primeiros meses. Para apurao deste valor no fluxo de caixa, foram extrados dados do
quadro de apurao do custo das mercadorias vendidas. Juntamente com o valor das
compras das mercadorias foram considerados nas sadas de caixa os valores pertinentes
aos impostos sobre o faturamento e a taxa de administrao dos cartes de crdito. Ainda
nas sadas considerado os valores pagos referente as despesas fixas que tambm j foram
apresentados neste estudo.
Assim, como foi elaborada a demonstrao do resultado do exerccio simulando a
reduo de 50% nas vendas mensais, tambm foi construdo o fluxo de caixa
considerando esse mesmo volume de vendas, conforme pode ser observado no quadro 34.
Quadro 18: Fluxo de Caixa no Cenrio Pessimista.

44

Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2013)

Da mesma forma que foi elaborado o fluxo de caixa otimista foi elaborado o fluxo
de caixa no cenrio pessimista, porm a particularidade esta na reduo dos valores de
vendas em 50%, e consequentemente, os custos variveis tambm, uma vez que eles esto
diretamente ligados ao volume das vendas, j as sadas de caixa relacionadas as despesas
fixas se mantem com o mesmo valor. Neste cenrio percebe-se que a reduo das vendas
prejudicou as disponibilidades da empresa, fazendo com que a mesma no conseguisse
honra com suas obrigaes em nenhum perodocalculado.
Aps a elaborao das demonstraes de resultado e do fluxo de caixa, se torna
interessante analisar a empresa como um todo ao final do ms simulado, analisando os
saldos das suas contas e verificando a situao da empresa neste momento. Para essa
analise a balano patrimonial uma demonstrao que busca evidenciar esse momento,
registrando os saldos das contas contbeis da empresa possibilitando a analise de um dado
momento.
2.7 Levantamento dos Investimentos paraAmpliao
A partir dos dados fornecidos pela empresa foi possvel ter uma viso de como a
empresa est estruturada, quais so suas politicas de trabalho e qual o perfil dos clientes

45
da empresa, atravs dessas informaes possvel analisar quais pontos podem ser
melhorados, em que aspecto pode se dar sugestes para favorecer os aumentos das vendas
e atingir um maior pblico de clientes.
Nesta percepo ser tratado nos tpicos a seguir sugestes, melhorias e
incrementos atravs de projees para o atingimento da ampliao do estabelecimento,
assim como tambm o aumento de suas vendas.
2.7.1

Novos Fatores Internos eExternos


Atravs do levantamento dos dados atuais da empresa, e ao analisar os ambientes

internos e externos que a entidade esta inserida, se verificou a necessidade de algumas


mudanas na empresa para que a mesma venha a ter um faturamento maior, bem como
possibilite atrair maior nmero de clientes.
Primeiramente tem-se a percepo de que o espao da loja pequeno para expor
uma variedade grande de produtos, a partir desta tica, avaliou-se que o carro chefe da
empresa as vendas de confeces voltadas para o publico feminino, desta forma a
ampliao ser voltada para atender esse pblico, neste sentido a loja dever fornecer
apenas produtos voltados para o pblico feminino, assim o segmento da loja ficaria da
seguinteforma:
Quadro 19: Novo Segmento de Produtos.
Segmentos
Confeces

Produtos oferecidos
Roupas femininas.

Lingeries

Roupas ntimas femininas.

Acessrios

Bolsas, relgios, culos, Bijuterias e semi-jias.

Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2016)

J a modernizao do espao, com a reforma do ambiente e mveis modernos tem


como finalidade atrair um maior nmero de pblico jovem, buscando atingir um pblico de
mulheres que estejam em atividade profissional. Deste modo, o perfil das clientes ficaria da
seguinte forma:
Quadro 20: Novo Perfil de Clientes.
Clientela
Aposentadas
Donas de Casa
Trabalhadoras 1

%
18%
16%
36%

Faixa Etria
Acima de 62 anos
Entre 45 a 60 anos
Entre 30 a 45 anos

46
Trabalhadoras 2

30%

Entre 20 a 30 anos

Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2016)

Visando tambm a situao financeira da empresa em relao s suas contas a


receber, e sua politica de vendas, onde hoje suas vendas so 90% vendas a prazo, com a
modalidade de credirio da loja. Ao atingir este novo pblico que tem como perfil de
compras a utilizao de carto de crditos e cheques, facilitar o recebimento destes
direitos e garante uma queda nos ndices de inadimplncia da empresa. Sendo assim, a
poltica interna da empresa ficar da seguinte forma:

Quadro 21: Nova poltica a ser adotada.

Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2016)

Aps reavaliar os fatores internos e externos da loja, verificou-se ento um novo


cenrio que possibilita um crescimento maior para o estabelecimento, contudo para que
seja alcanado este novo perfil de clientes necessrio fazer alguns investimentos, por

47
esta razo aborda-se a seguir as projees dos investimentos necessrios para a ampliao
do negcio.
2.7.2

Projeo dos InvestimentosNecessrios


Com essa nova percepo houve a necessidade de investimento para modernizao

e ampliao do espao da loja, desta forma, buscou-se levantar valores para reforma do
estabelecimento, que conforme o quadro 39 foi estimado em R$ 3.829,35 reais. J para
modernizao dos equipamentos da loja foi projetado um investimento de R$ 3.455,90
que os valores mais expressivos referem-se TV LCD, bebedouro com refrigerador e a
aquisio de um software para automatizar o controle das informaes da empresa.
Outro valor relevante nesta projeo de investimentos foi as aquisies de mveis
para atualizao dos espaos da loja, assim como tambm a aquisio de manequins para
embelezamento das vitrines e exposies, que totalizaram um montante de R$ 6.801,40. A
seguir apresenta-se o detalhamento dos investimentos fixos projetados, bem como o total a
ser investido.

Quadro 22: Estimativas de Investimento Fixo para Ampliao.

48

Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2016)

Para realizar a reforma de um estabelecimento existem alguns gastos anteriores


reinaugurao que precisam ser apontados, dentre esses gastos esto os valores pertinentes
a alterao de contrato social, quando a incluso de scios, alterao de capital social e
razo social, gastos relacionadas a divulgao da reinaugurao do estabelecimento nos
meios sociais e incluindo os gastos para a realizao da devida reforma, o quadro 23
descreve esses valores detalhadamente.

Quadro 23: Investimentos Pr-operacionais.

49

Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2016)

Outro investimento que precisa ser revisto pela empresa so os estoques, pois
como est se projetando um maior faturamento para a loja necessrio que a mesma
esteja preparada para atender essa nova demanda de produtos, diante do exposto
apresenta-se o estoque inicial projetado para o novo cenrio do estabelecimento.
Quadro 24: Estoque Inicial Projetado.

Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2016)

Assim como a empresa precisa prever o estoque inicial, ela tambm precisa se
programar com a reposio deste estoque dentro do primeiro ms, pois conforme for a
venda das mercadorias elas precisam ser repostas mensalmente ou semanalmente
conforme for o giro do estoque. Diante disso, apresentam-se os valores de reposio
dosestoques.

Quadro 25: Custo de Reposio do Estoque Projetado.

50

Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2016)

Atravs dos valores dos custos de reposio dos estoques possvel chegar ao
valor do estoque final do primeiro ms aps a reinaugurao a loja, este saldo ser
representado posteriormente no balano patrimonial da entidade no final do perodo. A
seguir demonstra-se o quadro do estoque final projetado.
Quadro 26: Estoque Final Projetado.

Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2016)

51
Finalizam-se as estimativas de investimentos com os valores dos estoques e os
custos de reposio dos mesmos, sendo abordados todos os valores a serem investidos na
projeode ampliao da loja, no quadro a seguir verificam-se todos os investimentos
mencionados e necessrios para aampliao.
Quadro 27: Projeo total dos investimentos.

Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2016)

Referente aos investimentos iniciais necessrios, os valores mais expressivos so


os investimentos fixos que representam 58,5% do investimento total, os investimentos nos
estoques representaram 28,6% dos R$ 30.000,00 reais disponibilizados para o
investimento.
2.7.3

Projeo das DespesasMensais


Com a estimativa destes investimentos fixos foi possvel projetar tambm o custo

de depreciao que a loja ter com estes investimentos. A depreciao uma despesa fixa
que tem como finalidade demonstrar a perda de valor que os bens sofrer em funo do
uso, essa despesa no influencia no caixa da empresa, mas possibilidade a mesma a
reserva desse valor para efetuar as aquisies dos bens novamente ao trmino da vida til
destes equipamentos.
Desta forma, demonstra-se a seguir o quadro com os devidos clculos de
depreciao.

Quadro 28: Projeo de Despesa de Depreciao.

52

Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2016)

Com a projeo de aumento das Vendas e a entrada de novos clientes, percebe-se a


necessidade da contratao de um colaborador para auxiliar nas atividades dirias da loja e
principalmente nas Vendas. Dessa maneira, efetuou-se a simulao das despesas geradas
para empregar um funcionrio, o quadro 29 demonstra os gastos com o salrio bruto com
base no salrio mnimo nacional, sobre esse valor acrescenta-se 8,33% referente ao dcimo
terceiro salrio, o mesmo percentual somado em relao s frias e ainda acrescidos
2,78% sobre um tero pago sobre as frias. Outro recolhimento refere-se ao FGTS com o
percentual de 8% e tambm est sendo calculado um percentual de 7% para previses de
faltas remuneradas que de direito do funcionrio como falecimento de familiares,
casamento, nascimento de filhos e demais licenas. Neste calculo no est
sendoconsiderado o percentual do INSS pelo fato da empresa estar enquadrada no Simples
Nacional e este imposto fazer parte do percentual pago no Simples.
Quadro 29: Projeo Despesas de Funcionrio.

53

Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2016)

Tambm foram projetadas as novas despesas mensais para a loja, cabe salientar
que estas despesas so fixas e no variam conforme o faturamento da empresa, de certo
modo, a empresa sempre ter que dispender este valor mensalmente.
Quadro 30: Projeo de Despesas Fixas Mensais.

Fonte: Elaborado conforme pesquisa (2016)

54
3

CONCLUSO
Atravs desta conscincia, verifiquei a possibilidade de ampliao dos negcios da
empresa em estudo, primeiramente buscando analisar o perfil dos clientes atuais, aps
verificar os segmentos que mais vendiam no estabelecimento, e ento analisar o ambiente
externo constatando qual o perfil de clientes que mais compram neste ramo de atividade.
Atualmente umas das preocupaes dos gestores e empreendedores que j esto
atuando no mercado de trabalho, buscar ampliar os seus negcios, visando atrair maior
numero de clientela e consequentemente aumentarem o faturamento da empresa. O
detalhe que so poucos gestores que procuram analisar os ambientes internos e externos
da empresa, para realizar uma avaliao da melhor forma de ampliao do negocio. Outro
agravante que ao perceberem o aumento da demanda, e visualizarem a necessidade de
investimentos para ampliao dos negcios nem todos buscam estruturar esses valores e
analisar a viabilidade e tempo de retorno deste investimento para a empresa. neste
momento que muitas empresas, acabam se endividando ou at mesmo indo a falncia.
Com essa visualizao de ampliao do espao, houve a necessidade de avaliao
da viabilidade deste investimento, buscou-se ento efetuar o levantamento dos valores
necessrios para a ampliao, e tambm a necessidade de avaliar como estava o
desempenho da empresa para haver uma comparabilidade com os novos valores
projetados. Diante desta necessidade, foram calculadas as despesas mensais, os custos das
mercadorias vendidas, os volumes de vendas da empresa, os tributos a serem pagos e
demais informaes pertinentes a necessidade.
Outra analise apontada neste estudo foi a modificao nas politicas de compra e
politicas de vendas, isso se tornou relevante ao estruturar o fluxo de caixa da empresa no
cenrio atual, onde ficou evidenciado um dficit nos dois primeiros meses. Sugeriu-se
ento a adoo de vendas a prazo no percentual de 70% do total das vendas, a modalidade
de pagamento com a utilizao apenas de cartes de crditos e cheques, eliminado o
credirio da loja para futuras clientes, evitando assim a inadimplncia futura.
J para a autora, este estudo proporcionou um conhecimento terico aprofundado e
viso ampla do funcionamento de um estabelecimento, permitindo uma percepo da
importncia de um planejamento prvio, seja para implantao, ampliao ou manuteno
de um negcio. Pois o plano de negcios possibilitou ter uma viso de vrios cenrios,

55
possibilitando a analise para tomada de decises em varias situaes, preparando a autora
para o mercado de trabalho, onde aplicando este conhecimento adquirido possvel
minimizar os riscos e maximizar os potenciais das empresas.

56
4

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CAMPOS FILHO, Ademar. Demonstrao dos Fluxos de Caixa: uma ferramenta


indispensvel para administrar sua empresa. So Paulo: Atlas, 1999.

DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.

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http://www.brasil.gov.br/empreendedor/empreendedorismo-hoje.Acesso

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setembro de 2012.

FILION, Louis Jacques & DOLABELA, Fernando. Boa Idia! E agora.Plano de


Negcios, o caminho seguro para criar e gerenciar sua empresa. So Paulo: Cultura
Editores Associados, 2004, 5 impresso.

GITMAN, Lawrence J.;Princpios de administrao financeira.12 Ed. So


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57
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SOUZA, Acilon Batista de. Contabilidade de empresas comerciais. So Paulo:


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VIEIRA, Euslia Paveglio. Apostila de Mtodos de Custeio. Anlise custo,


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WERNKE, Rodney. Gesto de custos no comrcio varejista. Curitiba: Juru,


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ZDANOWICZ, Jos Eduardo. Fluxo de Caixa: Uma Deciso de Planejamento e
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http://www.administradores.com.br/producao-academica/as-aplicacoes-datecnologia-da-informacao-na-logistica/3122/). Acesso em 30 de maio de 2016.

58
ANEXO A- LAYOUT DA AMPLIAO DA LOJA

Layout meramente ilustrativo.

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