TEORIA DE LA MEJORA CONTINUA O KAISEN

Edward Deming, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa y Philip B Crosby

Etimolgicamente Kaisen significa Kai que es cambio o accin de enmendar y Sen
significa bueno; definido de otra manera es la mejora continua que involucra a todos.
Es un sistema integral y sistmico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los
procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen
realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el
mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemtica de la calidad, los
costos, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin.
ANTECEDENTES HISTORICOS
El mtodo Kaizen surge como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial (1.939-1.945).
El 14 de agosto de 1945 Japn acepta exigencias aliadas de rendicin incondicional. El
pas se encontraba entonces no solo acabado estructuralmente, ya que las industrias,
sobre todo las nuevas, atravesaban por serias dificultades debido a la falta de inversin,
materias primas entre otros, sino tambin moralmente lo que acarreaba el bajo estmulo
de la fuerza laboral.
Irnicamente el mismo pas que lanz la bomba nuclear en Iroshima, Japn, fue el
promotor de reconstruir al derrotado territorio. El general MacArthur se encarg de
contactar varios expertos estadounidenses para que visitaran y asesoraran a los
japoneses en el surgimiento de la nacin. Dentro de estos asesores se encontraba el
doctor W. Edwars Deming, quin al comienzo tena como funcin realizar un censo en
dicho territorio, pero a lo largo del tiempo debido a sus frecuentes visitas y su amistad
con varios empresarios japoneses, comenz a realizar varias asesoras, y fue as que en
los aos setenta muchas organizaciones japonesas acogieron los catorce puntos clave de
Deming para la gerencia, los cuales son hoy en da un instrumento de gran ayuda para el
desarrollo del Kaizen. Ejemplo de ello son Marcas Japonesas como Honda, Toyota, Toshiba,
Sony las cuales son algunas de las que constituyen no slo sinnimo de calidad, sino
tambin de rentabilidad y productividad.
CARACTERISTICA Y OBJETIVO PRINCIPAL:
La caracterstica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo, de una
manera sencilla pero gradual, de forma tal que a largo plazo los resultados sern no solo
satisfactorios sino tambin positivos.
Su gran objetivo es la eliminacin total de los desperdicios (mudas). Entre las siete
mudas
clsicas
descriptas
se
tienen:
1. Las mudas por sobreproduccin
2. Las mudas por exceso de inventarios
3. Las mudas de procesamiento
4. Las mudas por transporte
5. Las mudas por movimientos
6. Las mudas por tiempos de espera
7. Las mudas por fallas y reparaciones

LOS DIEZ PRINCIPIOS DEL KAISEN

1. Enfoque en el cliente: Uno de los objetivos ms importantes de la cultura Kaizen es la
satisfaccin
total
del
cliente.

2. Realizar mejoras continuamente: Para el Kaizen no hay descanso; una vez finalizada
una tarea exitosamente la concentracin se enfoca a mejorar esa misma tarea.
3.Reconocer abiertamente los problemas: Se logra mediante una comunicacin abierta
donde no hay culpables sino procesos por mejorar o problemas por solucionar; esto
permite que las personas admitan sus errores, sus debilidades y soliciten apoyo.
4.Promover la apertura: Basado en compartir, comunicarse nter funcionalmente, y contar
con un liderazgo visible.
5.Crear equipos de trabajo: Constituyen los ladrillos de la estructura corporativa.
6.Manejar proyectos a travs de equipos nter funcionales: Para ello es necesario contar
con la participacin de todas las dependencias e incluso con recursos externos a la
compaa como son los proveedores y el cliente, con el fin de obtener diferentes puntos
de vista, colaboracin y recursos que contribuyan al desarrollo de los mismos.
7.Alentar los procesos apropiados de relaciones: Si se invierte en el entrenamiento de la
gente en cuanto habilidades interpersonales, en especial en los gerentes y lderes
quienes son los responsables de la armona de la compaa, lograrn obtener no solo
procesos slidos, y la realizacin de los empleados sino tambin obtendrn los resultados
esperados en cuanto al logro de la metas financieras.
8.Desarrollar la autodisciplina: Permite que el ser humano se adapte a las situaciones que
se presentan en la vida diaria y halle bienestar y comodidad mediante la afirmacin de su
fuerza interna lo que le permite relacionarse de una manera armoniosa con los dems.
9.Informacin constante a los empleados: Esto con relacin a temas como la misin,
valores, productos, desempeo, personal, planes de la compaa para lograr los objetivos
organizacionales.
10.Fomentar el desarrollo de los empleados: A travs del entrenamiento y la estimulacin
para que adquieran habilidades pero sobretodo otorgarles responsabilidad en la toma de
decisiones; ya que de esta forma se sienten ms eficientes en su trabajo.
LOS SIETE SISTEMAS DEL KAIZEN
SISTEMA PRODUCCION Justo a Tiempo: (conocidos como Just-in-Time o Sistema de
Produccin Toyota). Mediante el reconocimiento y eliminacin de los diversos tipos de
despilfarros y desperdicios, y haciendo uso del Kanban, tiene por objetivo producir en la
medida y condiciones requeridas por los clientes y consumidores, evitando de tal forma
los altos costes financieros por acumulacin de insumos y productos terminados. De tal
forma se logran altos niveles de rotacin de inventarios, y consecuentemente altsimos
niveles de rentabilidad.
TQM GESTION DE CALIDAD TOTAL: Tiene por objetivo lograr la calidad total e
integral de todos los productos, servicios y procesos de la empresa.
TPMMANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL SMED: El Mantenimiento Productivo
Total contribuye a la disponibilidad de las mquinas e instalaciones en su mxima
capacidad de produccin, cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor
coste y con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto
que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparacin o de cambio de
herramientas, evitando con ello la produccin en series largas, logrando de tal forma
disminuir los inventarios y haciendo ms fluido el traspaso de los insumos y productos en
proceso.
ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEOS: Como los Crculos de Control de Calidad,
permiten la participacin del personal en la resolucin de problemas o bien en la
bsqueda de soluciones para el logro de los objetivos.
SISTEMA DE SUGERENCIAS (CETA O CEDAC): Destinado no slo a motivar al
personal, sino adems a utilizar sus conocimientos y experiencias.

DESPLIEGUE DE POLITICAS: Tendiente a la plena participacin de todos los niveles y

reas de la empresa en las actividades de planificacin como en las de control y
evaluacin.
SISTEMA DE COSTOS KANBAN: Persigue como objetivo la reduccin sistemtica de
los costos, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metdica los niveles de
fallas, desperdicios (mudas en japons), componentes y funciones, tanto de los procesos
y actividades, como de los productos y servicios generados.

VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL KAIZEN

1. Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados.
2. Disminucin en la cantidad de accidentes.
3. Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.
4. Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias.
5. Incremento en los niveles de rotacin de inventarios.
6. Importante cada en los niveles de fallas y errores.
7. Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal.
8. Altos incrementos en materia de productividad.
9. Reduccin en los costos.
10. Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios.
11. Aumento en los beneficios y rentabilidad.
12. Menores niveles de desperdicios y despilfarros.
13. Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos.
14. Importantes cadas en los tiempos de respuestas.
15. Menor rotacin de clientes y empleados.
16. Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero.
17. Mejora en la actitud y aptitud de directivos.
18. Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales.
19. Capacidad para competir en los mercados globalizados.
20. Derribamiento de las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y
autntico trabajo en equipo.
TEORIA DE LOS SISTEMAS
Ludwing Von Bertalanf
La teora general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden
describirse significativamente en trminos de sus elementos separados. La compresin
de los sistemas slo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las
interdependencias de sus partes.
Ludwig von Bertalanffy fue el primer expositor de la teora general de sistemas, buscando
una metodologa integradora para el tratamiento de problemas cientficos, con ello no se
pretende solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, sino producir teoras y
formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad
emprica.
Esta teora no pretende buscar analogas entre las ciencias, trata de evitar la
superficialidad cientfica que las ha estancado, un ejemplo muy claro es la extrapolacin
que existe dentro de estas disciplinas.
Definicin de Sistema:
Hace referencia a un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o
partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por
alguna forma de interaccin o interdependencia.
Todo sistema se compone de un aspecto estructural (lmites, elementos, red de
comunicaciones e informaciones) y un aspecto funcional.

Niveles:
La Teora General de Sistemas distingue varios niveles de complejidad:
Sistema: Totalidad coherente, por ejemplo, una familia
Suprasistema: Medio que rodea al sistema; amigos, vecindad, familia extensa
Subsistemas: los componentes del sistema; individuos.
Caractersticas Generales de los sistemas:
Totalidad: El sistema trasciende las caractersticas individuales de sus miembros
Entropa: Los sistemas tienden a conservar su identidad
Sinergia: Todo cambio en alguna de las partes afecta a todas las dems y en ocasiones al
sistema
Finalidad: los sistemas comparten metas comunes
Equifinalidad: Las modificaciones del sistema son independientes de las condiciones
iniciales
Equipotencialidad: Permite a las partes restantes asumir las funciones de las partes
extinguidas
Retroalimentacin: Los sistemas mantienen un constante intercambio de informacin
Homeostasis: Todo sistema viviente se puede definir por su tendencia a mantenerse
estable
Morfognesis: Todo sistema tambin se define por su tendencia al cambio
Tipos de Sistemas:
Sistemas abiertos: Mantienen unas fronteras abiertas con el mundo (el resto de sistemas)
con los que comparten intercambios de energa e informacin.
Sistemas cerrados: Hay muy poco intercambio de energa e informacin con el medio
ms amplio en que viven.
Premisas y Aportes: Esta teora est basada en tres premisas bsicas y en dos tipos
de aportes.
Las tres premisas bsicas son las siguientes: los sistemas existen dentro de sistemas, los
sistemas son abiertos y las funciones de un sistema dependen de su estructura.
En la primera premisa cada sistema realiza tareas con la finalidad de cumplir con los
objetivos planteados en representacin de una dependencia superior, a la cual
pertenece. Ej. las funciones que se realizan en relacin a la dependencia de un trabajo
de tipo oficial, la cual se conforma como un sistema y al mismo tiempo pertenece al
sistema de gobierno estatal.
La segunda premisa es importante porque presenta un margen amplio acerca de los
beneficiados por las funciones de un determinado sistema, en ella se manifiesta que
todas las organizaciones, grupos y personas fsicas tengan acceso a los beneficios que
ofrece el sistema. Esta premisa tambin es aplicable al ejemplo anterior debido a que los
productores organizados, grupos o individuales pueden recibir los beneficios que otorga
el sistema.
Y por ltimo la tercera premisa, la cual hace referencia a la influencia que ejerce la
estructura sobre las funciones que lleva a cabo un sistema; definiendo estructura como la
relacin entre las partes que conforman las organizaciones, partes como sectores o reas
(gerencias, departamentos, reas, divisiones) que estn interrelacionadas y que
obedecen a ciertas normas que las ordena y las nutre.
Aportes Semnticos y Aportes Metodolgicos:

Dentro de los aportes semnticos se encuentran todos los trminos tcnicos que en la
mayora de ocasiones solo pueden ser entendidos por personas especializadas en este
campo, ya que representa un serio problema al momento de interactuar con las distintas
disciplinas que intervienen en un proyecto.
La segunda clase de aportes sobre el cual se basa la teora general de sistemas son los
aportes metodolgicos, en ellos se encuentran las jerarquizaciones de todos los sistemas
del universo segn la perspectiva de Kenneth Boulding el cual presenta diferentes niveles
de jerarquizacin.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
La idea fundamental de la administracin estratgica es analizar las relaciones entre la
organizacin y su medio competitivo, econmico, legal y fiscal en el cual se encuentran,
para concluir en la formulacin de una estrategia. Despus de relacionar y analizar las
variables que afectan a la organizacin se elabora una estrategia para esta. Se entiende
por estrategia la eleccin que debe hacer la organizacin, entre la continuidad de las
polticas actuales y el cambio en funcin de nuevos objetivos.
La administracin estratgica es un procedimiento global y continuo. Rebasa el cuadro de
funciones de la organizacin y es un ejercicio peridico. Permite tomar decisiones a la
organizacin en un medio dinmico.
No es posible formular la estrategia cuando se carece de una visin integral de la
organizacin; de sus objetivos y de su medio competitivo.
MODELO COMPETITIVO Y ESTRATEGIA
La utilizacin de un modelo conceptual ayuda a comprender la accin de la organizacin
en su conjunto. Este modelo se esquematiza, de acuerdo con Sallenave, relacionando las
variables estratgicas, como los productos, mercados, precios, gastos de distribucin y el
financiamiento, que constituyen variables controlables y las variables del medio como las
materias primas, la tecnologa, la estructura de la distribucin, el medio legal, las
subvenciones, exenciones de impuestos, la demanda, el crecimiento demogrfico y la
competencia, que constituyen variables de oportunidad y de obligacin.
PLANEACION ESTRATEGICA
La organizacin debe elaborar un plan estratgico que especifique en forma general
cmo competir en el futuro a partir del presente.
Esta constituye un proceso que se inicia con el establecimiento de objetivos y metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas y desarrolla
planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y con ello obtener los
fines buscados por la organizacin. La planeacin estratgica supone una reflexin
mental que permite disear estrategias para la organizacin en situacin de competencia
y de adaptacin a su medio. Sallenave propone que todo plan estratgico contenga al
menos los siguientes elementos:
1. Una descripcin del modelo competitivo de la empresa.
2. Un anlisis explcito de las ventajas competitivas que la empresa piense explotar.
3. Un enunciado de los objetivos por alcanzar.
4. Un programa de recursos para el perodo cubierto por el plan.
Caractersticas de la organizacin orientada a la estrategia:
Sallenave establece que la empresa que pone en prctica la administracin estratgica
tiene ciertas caractersticas fundamentales:

Es descentralizada, en el sentido que tiene tantos centros de estrategia o centros

de decisin como campos de actividad.

Su financiamiento es centralizado. Los centros de estrategias no poseen autonoma

financiera pues su ciclo de vida los obliga a ser tanto beneficiarios como
deficitarios.
Tiene una orientacin de mercadotecnia.
Crece al satisfacer las necesidades del mercado.
Es oportunista en los mercados (orientacin de mercadotecnia) en los productos
(innovacin) y en su manera de competir.
Hace hincapi en tres niveles de crecimiento: nivel financiero, nivel de produccin
y nivel de mercadotecnia.
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
Peter Drucker

Es un soporte actual de la administracin sobre el cual se viene trabajando de manera persistente desde
cuando el termino y la tcnica fueron acuados por el consultor de empresas y administrador Peter Drucker en
la dcada de 1950.
Segn este nuevo enfoque lo que interesa es precisar que en todo proceso administrativo se deben fijar los
objetivos para lograr al final unos resultados, y como lograrlos en el cambio de accin. De ah resulta que dentro
del proceso se pueden ir fijando objetivos ms cercanos que son obtenidos en el curso de accin. Esto permite
que a corto plazo se detecte si la accin administrativa se est cumpliendo a cabalidad, o si hace falta aplicar
correctivos en el camino, lo que sera en otros trminos aplicar la retroalimentacin.
Dentro de la administracin por objetivos, tambin vale la pena mencionar a George Odiorne quien en su obra
La Direccin por Objetivos, la define como: Un procedimiento por el cual los directivos superiores y
subordinados de una organizacin, identifican a un tiempo sus metas comunes, definen las principales zonas
de responsabilidad de cada individuo con arreglo a los resultados que se esperan de l y utilizan estas medidas
como pauta para gobernar la unidad y fijar la contribucin de cada uno de sus miembros".
El mismo Odiorne afirma que la Direccin por Objetivos es fundamentalmente un modo de incluir un modelo
ms lgico y eficaz, cosas que muchas gentes practican ya, si bien en forma catica o soslayando el riesgo
personal y la responsabilidad.
Aunque la idea de los objetivos no es completamente nueva como fue objetada por algunos, esto no impidi
que se desarrollara sobre ellos, una completa y porque no decirlo a veces sofisticada tecnologa, que de alguna
manera ha ayudado a la administracin a ser ms efectiva, logrando el incremento de ganancias, mayor
desarrollo empresarial, costos ms bajos y aumento de las ventas.

La administracin por objetivos aporta los siguientes elementos:

Visin sistemtica de la gerencia, ya que permite vincular los objetivos individuales

con los de la organizacin.
La participacin en el establecimiento de los objetivos de la organizacin.
La preocupacin por los resultados y con ello la racionalizacin de recursos y la
implantacin de mejores sistemas de control.
Proporciona la base para la determinacin de objetivos claros en la organizacin.