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Curso: Planeamiento Estrategico

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Anlisis DOFA y anlisis PEST

Anlisis de matriz DOFA
La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en ingls) es una
herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de
situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrnimo de Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen
marco de referencia para revisar la estrategia, posicin y direccin de una empresa,
propuesta de negocios, o idea.
Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de
tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planificacin de la empresa, planificacin
estratgica, evaluacin de competidores, marketing, desarrollo de negocios o
productos, y reportes de investigacin. La elaboracin de una matriz DOFA puede ser
de utilidad en juegos de formacin de equipos.
El anlisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST (discutida ms
abajo), que mide el mercado y el potencial de una empresa segn factores externos,
especficamente Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos. Es recomendable
realizar el anlisis PEST antes del DOFA. El primero mide el mercado, el segundo, una
unidad de negocio, propuesta o idea.
El anlisis DOFA es una evaluacin subjetiva de datos organizados en el formato DOFA,
que los coloca en un orden lgico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar
decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la
plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones
instintivas.
Algunos ejemplos de uso para el anlisis DOFA:

Una empresa (su posicin en el mercado, viabilidad comercial, etc.)

Un mtodo de distribucin de ventas
Un producto o marca
Una idea de negocios
Una opcin estratgico, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo
producto
Una oportunidad para realizar una adquisicin
Evaluar un cambio de proveedor
Una potencial sociedad
Decidir la tercerizacin (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso
Analizar una oportunidad de inversin

Las cuatro dimensiones son una extensin de los encabezados sencillos de Pro y
Contra.
La plantilla del anlisis DOFA is generalmente presentada como una matriz de cuatro
secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas
respuestas deben ser insertadas en la seccin correspondiente. Las preguntas son
Docente: Yasmy Castaeda Vasquez

slo ejemplos, o puntos de discusin, que pueden ser obviamente modificados segn
el tema del anlisis. Note que muchas de las preguntas son tambin puntos de
discusin para otras secciones utilcelas de la forma como le resulten ms tiles, o
cree las suyas propias.
Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de
forma que las personas que participen entiendan el propsito y sus implicaciones.
Plantilla de anlisis DOFA

Tema del anlisis: (defina aqu el tema a analizar)

Fortalezas
Debilidades

Ventajas de la propuesta?
Capacidades?
Ventajas competitivas?
PUV's (propuesta nica de
presencia y vetas)?
Recursos, activos, gente?
Experiencia, conocimiento,
propias datos?
Reservas financieras, retorno
probable?
Marketing
alcance,
drenaje de distribucin, awareness?
Aspectos innovadores?
Ubicacin geogrfica?
Precio, valor, calidad?
Acreditaciones, calificaciones,
certificaciones?
Procesos, sistemas, TI,
comunicaciones?
compromiso,
Cultural, actitudinal, de
comportamiento?
etc?
Cobertura gerencial, sucesin?
Cobertura gerencial, sucesin

Desventajas de la propuesta?
Brechas en la capacidad?
Falta de fuerza competitiva?
Reputacin,
alcance?
Aspectos Financieros?
Vulnerabilidades
conocidas?
Escala de tiempo, fechas tope
y presiones?
Flujo de caja,
efectivo?
Continuidad, robustez de la
cadena de suministros?
Efectos sobre las actividades
principales, distraccin?
Confiabilidad de los datos,
predictibilidad del plan?
Motivacin,

liderazgo?
Acreditacin,

Procesos y sistemas, etc?

Oportunidad
es

Desarrollos del mercado?

Vulnerabilidades de
los competidores?
Tendencias de la industria o
de
estilo de vida?
Desarrollos tecnolgicos
e innovaciones?
Influencias globales?
Nuevos mercados,
verticales, horizontales?
Mercados objetivo nicho?
Geografa,
exportacin,
importacin?
Nuevas propuestas nicas de
venta?
Tcticas - sorpresa,
grandes contratos, etc?
Desarrollo de negocios o de
productos?
Informacin e investigacin?
Sociedades,
agencias, distribucin?
Volmenes, produccin,
economas?
Influencias estacionales,
del clima, o de la moda?

Amenazas

Efectos polticos?
Efectos legislativos?
Efectos ambientales?
Desarrollos de TI?
Intenciones de los
competidores
?
Demanda del mercado?
Nuevas tecnologas,
servicios, ideas?
Contratos y alianzas vitales?
Mantener las
capacidades internas?
Obstculos enfrentados?
Debilidades no superables?
Prdida de personal clave?
Respaldo financiero sostenible?
Economa local o extranjera?
Influencias estacionales,
del clima,o de la
moda?

Ejemplo de anlisis DOFA

Este ejemplo est basado en una situacin imaginaria. El escenario es una empresa
manufacturera, negocio-a-negocio, que histricamente haba dependido de
distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en
consecuencia el objeto del anlisis DOFA, es para la empresa crear una nueva
compaa propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de
clientes finales, que no estn siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.

Tema del anlisis: creacin de una empresa distribuidora propia

para acceder a sectores de clientes finales que no estn siendo
desarrollados

Fortalezas

Control y direccin sobre

las ventas al cliente final
Producto, calidad y
confiabilidad
del producto
Mejor desempeo del
producto, comparado con
competidores
Mejor tiempo de vida y
durabilidad del producto
Capacidad ociosa de
manufactura
Algunos
empleados
tienen experiencia en el
sector del cliente final
Lista de clientes disponible
Capacidad de entrega directa
Mejoras continuas a
los productos
Se puede atender desde las
instalaciones actuales
Los productos tienen
la acreditacin
necesaria
Los procesos y la TI se
pueden
adaptar
La gerencia est
comprometida y confiada

Oportunidades

Se podran desarrollar
nuevos productos
Los competidores locales
tienen
productos de baja
calidad
Los mrgenes de ganancia
sern buenos
Los clientes finales
responden
ante nuevas ideas
Se podra extender a otros
pases
Nuevas aplicaciones
especiales

Debilidades
La lista de clientes no ha
sido probada
Ciertas brechas en el rango
para ciertos sectores
Seramos un competidor dbil
Poca experiencia en
mercadeo directo
Imposibilidad de surtir a
clientes en el extranjero
Necesidad de una
mayor fuerza de
ventas
Presupuesto limitado
No se ha realizado
ninguna prueba
An no existe un plan
detallado
El personal de entrega
necesita entrenamiento
Procesos y sistemas
El equipo gerencial
es insuficiente

Puede sorprender a la
competencia

Amenazas

Impacto de la legislacin
Los efectos
ambiental
es
pudieran
favorecer

a los competidores
grandes
Riesgo para la distribucin
actual
La demanda del mercado es
muy estacional
Retencin del personal clave
Podra distraer del
negocio central
Posible publicidad negativa

Se podran lograr
mejores acuerdos con los
proveedores

Vulnerabilidad ante
grandes competidores

Herramienta de anlisis PEST

El anlisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o
declive de un mercado, y en consecuencia, la posicin, potencial y direccin de un
negocio. Es una herramienta de medicin de negocios. PEST est compuesto por las
iniciales de factores Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos, utilizados para
evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad.
El PEST funciona como un marco para analizar una situacin, y como el anlisis DOFA,
es de utilidad para revisar la estrategia, posicin, direccin de la empresa, propuesta
de marketing o idea. Completar un anlisis PEST es sencillo, y conveniente para la
discusin en un taller, una reunin de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para
juegos de construccin de equipos.
Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es
recomendable
efectuar dicho anlisis antes del anlisis DOFA, el cual est basado en factores internos
(Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PEST mide el
mercado, el DOFA mide una unidad de negocio, propuesta o idea.
El anlisis PEST es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Ecolgicos,
Legislativos e Industria, convirtindose entonces en PESTELI. Muchos consideran esta
extensin innecesaria, puesto que si se hace correctamente, el PEST cubre en forma
natural los factores adicionales (Legislativo entrara en Poltico, Industria en Economa
y Ecolgico disperso entre los cuatro). Debe utilizarse la extensin slo cuando parezca
faltar algo en los cuatro primeros factores.
El anlisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta; el anlisis PEST mide
el potencial y la situacin de un mercado, indicando especficamente crecimiento o
declive, y en consecuencia su atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su
acceso.
El anlisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lgica que
permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son
una extensin de la tradicional tabla de Ventajas y Desventajas. La plantilla de PEST
promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas.
La plantilla de anlisis PEST se presenta como una tabla con cuatro secciones, una
para cada uno de los factores. La plantilla de ejemplo de abajo incluye preguntas de
ejemplo, cuyas respuestas pueden ser incluidas en la misma seccin. Las preguntas
son ejemplos de puntos de discusin, y pueden ser alteradas segn el asunto del
anlisis.

Como en el anlisis DOFA, es importante tener claro el asunto analizado si se

pierde

el foco, el resultado del anlisis estar tambin desenfocado.

Un mercado es definido por lo que se dirige hacia el, sea un producto, una empresa,
una marca, una unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc. En consecuencia, es
importante tener claro cmo se define el mercado que se analiza, especialmente si se
realizar el anlisis PEST en un taller, en un ejercicio de equipo o como una actividad
delegada. El asunto del anlisis debe ser una clara definicin del mercado al que se
dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas:

Una empresa viendo su mercado

Un producto viendo su mercado
Una marca en relacin con su mercado
Una unidad de negocios local
Una opcin estratgica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de
un nuevo producto.
Una adquisicin potencial
Una sociedad potencial
Una oportunidad de inversin

Asegrese que el asunto del anlisis sea descrito en forma clara, de modo que quienes
contribuyan a el, y quienes vean el anlisis terminado, entiendan el propsito del
mismo y sus implicaciones.
Plantilla de anlisis PEST
Fuera de los ttulos principales, las preguntas y temas mencionados en la plantilla son
simples ejemplos y no son exhaustivos. Agregue sus propias preguntas, o modifique
las que se mencionan segn las necesidades, experiencia y nivel de habilidades de
quienes lo llevan a cabo, as como segn sus objetivos.
Si los factores ambientales son ms relevantes que los econmicos, sustityalo.
Recuerde considerar los tres factores adicionales del PESTELI: ecolgicos, legislativos e
Industria.
El anlisis puede convertirse en una medida ms cientfica, al asignarle una calificacin
a cada item. Esto es particularmente til cuando se analiza ms de un mercado, con el
objetivo de decidir cual de las dos oportunidades de mercado tiene mayor potencial o
ms obstculos; por ejemplo, cuando est decidiendo entre desarrollar el mercado A o
el B, concentrarse en distribucin local o exportacin, o adquirir la empresa X o Y.

Asunto del anlisis PEST: (defina el punto de vista y el mercado)

Politicos

Asuntos Ecolgicos /
ambientales
legislacin actual en el
mercado
local

legislacin futura
legislacin internacional
procesos y entidades
regulatorias

polticas gubernamentales
perodo gubernamental y
cambios
polticas de comercio
exterior
financiamiento e iniciativas

situacin econmica local

tendencias en la economa local
economa y tendencias en otros
pases
asuntos generales de impuestos
impuestos especficos de
los productos y servicios
estacionalidad y asuntos climticos
ciclos de mercado
factores especficos de la industria
rutas del mercado y tendencias
de distribucin
motivadores de los
clientes/usuari
os
intereses
y tasas de cambio

grupos de cabildeo y de
presin
grupos de presin
internacional
es

Social

Econmico
s

Tendencias de estilo de vida

Demografa
Opinin y actitud del
consumidor
punto de vista de los medios
cambios de leyes que
afecten factores sociales
imagen de la marca, la
tecnologa y la empresa

Tecnolgico
s

desarrollos tecnolgicos
competidores
financiamiento para la
investigacin
tecnologas
asociadas/dependientes
tecnologas/soluciones sustitutas
madurez de la tecnologa
capacidad y madurez de
la manufactura

patrones de compra del

consumidor
moda y modelos a seguir
grandes eventos e
influencias
acceso y tendencias de
compra
factores tnicos y religiosos
publicidad y relaciones
pblicas

informacin y comunicacin
mecanismos/tecnologa de compra
legislacin tecnolgica
potencial de innovacin
acceso a la tecnologa,
licenciamiento, patentes
asuntos de propiedad intelectual

Diferencias y relacin entre PEST y DOFA

PEST es til antes del DOFA generalmente, no vice-versa. El PEST seguramente
ayudar a identificar factores de DOFA. Aunque pueden tener reas comunes (factores
similares pueden aparecer en ambos), no dejan de ser perspectivas distintas:
PEST: evala un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de vista de
una propuesta o negocio en particular.
DOFA: evala un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor.
La planificacin estratgica no es una ciencia precisa, y ninguna herramienta es
obligatoria. Es asunto de escogencia pragmtica, decidir cual ayuda mejor a
identificar y explicar los asuntos relevantes.
El PESE se vuelve ms til y relevante, a medida que el negocio o la propuesta se
tornan ms complejos; pero an para una empresa pequea y local, el anlisis PEST
puede arrojar uno o dos factores importantes, que de otra forma, se habran pasado
por alto.
Los cuatro cuadrantes del PEST varan en su significancia, dependiendo del tipo de
empresa. Por ejemplo, los factores sociales son ms importantes para una empresa de
consumo masivo o para una empresa B2B ubicada en la cadena de suministro muy
cercana al consumidor. Los factores polticos, por otro lado, seran ms relevantes para
un proveedor global de municiones o una fabricante de aerosoles.
Todas las empresas se benefician del anlisis DOFA, y para todas resulta til hacer un
anlisis de ese tipo de sus principales competidores. Esto a su ves, puede retroalimentar los aspectos econmicos del anlisis PEST.

Los orgenes del modelo de anlisis

DOFA
Este trozo de la historia, sobre el origen del anlisis DOFA, fue provisto por Albert S
Humphrey, uno de los padres fundadores del mismo. Estamos en deuda con l por
tan fascinante contribucin.
El anlisis DOFA surgi de la investigacin conducida por el Stanford Research Institute
entre 1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidad descubrir por qu falla la
planificacin corporativa. La investigacin fue financiada por las empresas del Fortune
500, para averiguar qu se poda hacer ante estos fracasos. El equipo de
investigacin consista de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert
Stewart y Birger Lie.
Todo comenz como una tendencia, la planificacin corporativa, que aparentemente
apareci por primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del
Fortune 500 tenan un gerente de planificacin corporativa (o cargo equivalente);
asociaciones de planificadores corporativos a largo plazo comenzaron a surgir por
todo Estados Unidos y Gran Bretaa.
Sin embargo, se desarroll una opinin unnime en todas las empresas acerca de
que la planificacin corporativa, en la forma de planificacin a largo plazo, no estaba
funcionando, no se recuperaba la inversin, y era una gasto costoso y futil.
Se pensaba que gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las
convicciones de los responsables, era difcil y generalmente resultaba en compromisos
cuestionables.
La realidad segu siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el nico
eslabn faltante era cmo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera
con una serie de programas de accin.
Para crear este eslabn, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo Park,
California, lideriz un equipo de investigadores para tratar de descubrir que estaba
mal en la planificacin corporativa, y luego conseguir alguna solucin, o crear un
sistema que permitiera a los equipos gerenciales aprobar y comprometerse en el
trabajo de desarrollo, algo que hoy en da denominamos manejo del cambio.
La investigacin fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresa y
organizaciones fueron entrevistadas, y se diseo un cuestionario de 250 preguntas
para ser completado por unos 5000 ejecutivos. Siete hallazgos clave llevaron a la
conclusin de que, en las corporaciones, los jefes ejecutivos deban ser los jefes
de planificacin, y que sus directores inmediatos funcionales, deban ser su equipo
de planificacin. El Dr. Otis Benepe defini una Cadena de lgica, que se convirti
en el sistema medular diseado para arreglar el eslabn necesario para obtener
la aprobacin y compromiso.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Valores
Evaluar
Motivacin
Bsqueda
Seleccin
Programar

9
Docente: Yasmy Castaeda Vasquez

7. Actuar

1
0
Docente: Yasmy Castaeda Vasquez

8. Monitorear y repetir los pasos 1, 2 y 3

Descubrimos que no podamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los
objetivos para el mismo, as que comenzamos como primer paso, haciendo la
pregunta de evaluacin, es decir
qu hay de bueno y de malo sobre las operaciones?. qu hay de bueno y de
malo sobre el presente y el futuro? Lo que es bueno en el presente es Satisfactorio,
bueno en el futuro Oportunidad, malo en el presente es Falta, y malo en el futuro es
Amenaza. Esto se llama anlisis SOFA (SOFT en ingls).
Cuando esto se present a Urick y Orr en 1964, en el seminario de planificacin a
largo plazo en el Dolder Grand en Zurich, Suiza, ellos cambiaron la F a W, y lo
denominario anlisis SWOT.
El SWOT fue entonces promovido en Gran Bretaa por Urick y Orr como ejercicio.
Pero como tal, no era de utilidad. Lo que haca falta esta ordenar los asuntos en las
categoras de planificacin:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Producto (qu estamos vendiendo)

Proceso (cmo lo estamos vendiendo)
Cliente (a quin le estamos vendiendo)
Distribucin (cmo se lo hacemos llegar)
Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones)
Administracin (y cmo administramos todo esto)

El segundo paso era entonces qu debe hacer el equipo sobre los asuntos en cada
categora. El proceso de planificacin se dise entonces mediante ensayo y error, y
result finalmente en el proceso de 17 pasos, comenzando por el SOFT/SWOT, con
cada asunto registrado por separado en una pgina, denominada asunto de
planificacin.
El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en
realizado en 'Erie Technological Corp en Erie Pennsylvania. En 1970
se llev a Gran Bretaa, bajo el patrocinio de W H Smith & Sons plc, y
hacia 1973. El programa operacional fue utilizado para fusionar el
molino y horneado de CWS con el de J W French Ltd.

el trabado
el prototipo
completado
negocio de

El proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este

sistema ha sido completamente desarrollado, y se ha probado en los problemas se
establecer y aprobar objetivos anuales realistas sin depender de consultores
externos o recursos costosos.
Los
siete
hallazgos
investigacin

de

la

Los hallazgos fundamentales nunca se publicaron, porque se crea eran muy

controversiales. Esto fue lo que hallamos:

1. Una empresa est dividida en dos partes: el negocio base, ms el negocio de desarrollo.

10
Docente: Yasmy Castaeda Vasquez

10

Esto fue re-descubierto por el Dr. Peter Senge de MIT en 1998, y publicado en
su libro La Quinta Dimensin. La cantidad del negocio de desarrollo que se
convierte en operacional, es mayor o igual que lo que reflejan los libros, en un
perodo de 5 a 7 aos. Esto fue una gran sorpresa y provoc la necesidad de
descubrir un mtodo mejor para planificar y manejar el cambio.
2. El Dr. Hal Eyring public sus hallazgos sobre Justicia Distribuida, que indicaba que toda

11
Docente: Yasmy Castaeda Vasquez

10

UNPRG

3.
4.
5.
6.

7.

Curso: Planeamiento Estrategico

UNPRG

persona mide lo que obtiene de su trabajo y lo divide entre lo que aporta a este.
Este ratio lo compara con las dems personas; si no es igual, la persona primero
re-percibe, y segundo, desacelera si sus exigencias adicionales no son satisfechas.
La introduccin de un planificador corporativo distorsiona el sentido de juego
justo en los altos niveles gerenciales, haciendo imposible el trabajo del
planificador corporativo.
La brecha entre lo que la organizacin puede hacer, y lo que en realidad hace, es de
cerca de
35%.
El ejecutivo ms alto supervisa ms al rea de la que proviene. As, si el ejecutivo en
jefe viene del rea de finanzas, supervisar mucho ms dicho departamento.
Hay 3 factores que separan la excelencia de la
mediocridad:
Atencin especial a la procura (adquisicin, compra)
Planes departamentales para mejorar a corto plazo, por escrito
Educacin contnua de los altos ejecutivos
Se requiere de alguna forma de documentacin formal para obtener aprobacin
para el trabajo de desarrollo. En otras palabras, no se puede resolver el problema
con slo dejar de planificar.

En
conclusin
Al ordenar los asuntos del SWOT en las 6 categoras de planificacin, uno puede
obtener un sistema que presente una forma prctica de asimilar informacin
interna y externa sobre la unidad de negocio, delineando las prioridades a corto y
largo plazo, y permitiendo una forma sencilla de construir un equipo de trabajo
que pueda lograr los objetivos de crecimiento de las ganancias.
Este mtodo captura las aprobaciones y compromisos colectivos de aquellos que
ultimadamente tienen que hacer el trabajo de alcanzar o sobrepasar los
objetivos establecidos. Le permite al lder del equipo definir y desarrollar acciones
coordinadas y orientadas a los objetivos, que apuntalan los objetivos
generalmente aprobados entre los distintos niveles de la jerarqua de la empresa.
Albert S
Humphrey
August 2004

Docente: Yasmy Castaeda Vasquez

CUIA PARA EL ANLISIS PEST

Es un anlisis del macro entorno estratgico externo en el
que trabaja la organizacin. PEST es un acrnimo de los factores:
Polticos, Econmicos, Sociales y
Tecnolgicos del contexto. Estos factores externos por lo general estn
fuera del
de la organizacin y,
muchas veces
co
controly
presentan
mo
amenazas
vez se
como
oportunidades.
a la
Muchos factores macro son especficos de un pas, regin, ciudad o
sector, por lo
tanto un anlisis
PEST
tendr
que llevarse a
cabo especficamente
para la organizacin
en cuestin
con
la
debida agregacin.
El nmero
de macrofactores
es prcticamente ilimitado. En la prctica, la
organizacin debe priorizar y
controlar
los factores
que
influyen en su sector.
A continuacin se
muestra
una
con
elementos que deben ser
factor:
POLTICOS
Normativa y
proteccin
medioambient
al

Tipos

Polticas
fscales
Normatividad

inters y
polticas
monetarias

sobre comercio
internacional y
restricciones a ste
Legislacin

ECONMICOS
Crecimiento
econmico

Gasto
pblico Polticas
en

contratos y
proteccin de los
consumidores
Legislacin en

SOCI
ALES de
Distribucin
la renta
Demografa

TECNOLGICO
S en
Gasto
investigacin
de la
Administracin

Movilidad laboral y

Prioridad
otorgada
por la industria
a
los avances

de

sobre cumplimiento
de

matriz
ejemplo
considerados en cada

materia
de Desempleo
Tributa
cin

social Cambios en
el estilo
de
vida
Actitudes
respecto
al
trabajo,
la
carrera
profesional y el
ocio
Educac
in

Nuevas
invencione
s y
desarrollo
Tasa de
transferencia
Tecnolgica
Ciclo
de vida y
velocidad de la
obsolescencia
tecnolgica

Para realizarel anlisis

seelaborar
una lista de factores
en
cada dimensin. Para ello, se sugiere el uso de las
siguientes guas para analizar cada uno de
los factores,
donde se encuentran algunas preguntas
de ejemplo para

realizar el
listado y priorizacin
de
las
mismas.
As mismo,
los participantes
pueden realizar
una
lluvia de
ideas
y luego
se realiza la decantacin
y
priorizacin de los factores
ms relevantes
o significativos para su empresa o institucin.

FACTORES
PREGUNTAS
POLTICOS

Qu nuevas leyes y/o regulaciones es posible que se aprueben y

tengan un impacto en el Sector donde se encuentra su empresa o
institucin?

Qu cambios presupuestales pueden esperarse como

reaccin
al
dficit fiscal
del
gobierno?
Qu incentivos
podra
otorgar
el
gobierno
para incrementar el
desempeo de
economa
o denuestro
sector?
Cmo nos beneficiaramos
cambios?
LISTA DE FACTORES

con

todos estos

posibles
Impa
cto

la

FACTORES

ECONMICOS

PREGUNTAS

Cules son las principales tendencias econmicas que estn

impactando en nuestro Sector?

Cmo afecta
un aumento de la pobreza, la inflacin o el
desempleo en nuestro sector y en nuestra organizacin? Cmo
nos afecta una disminucin o un aumento en estas variables?

Cmo afectan esas tendencias a la manera en la que los estudiantes

toman decisiones de Matrcula?

Qu medidas podramos adoptar para benefciarnos de estos

cambios y tendencias?

Qu podramos
hacer
que
LISTA
DE FACTOR
ES para evitar los cambiosIm
pa tienen un
cto

FACTORES
PREGUNTAS
SOCIALES

Cmo est afectando la "onda verde" a nuestro sector y a nuestra

empresa y organizacin?

Qu nuevas tendencias con respecto a estilos de vida se perciben

en la poblacin que beneficien o perjudiquen a nuestra empresa y
organizacin?

Cmo afectan las demandas del sector laboral al sector de nuestra

organizacin?

Qu medidas podramos introducir para beneficiarse de esos cambios y

tendencias?

Qu podramos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto

LISTA DE FACTORES

Impa
cto

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UNPRG

Curso: Planeamiento Estrategico

FACTORES

TECNOLGICOS

PREGUNTAS
ORIENTADORAS
Qu impacto tienen, en nuestro sector la ubiquidad de Internet por
su presencia en Celulares y dispositivos mviles? El cloud-
computing, web semntica , automatizacin?

Qu tecnologas se estn imponiendo entre los jvenes?

Cmo ha asimilado el sector esas tecnologas?

Qu inversiones debemos realizar para aprovechar las nuevas

tecnologas y realizar Ahorros significativos y sostenibles?

Qu tecnologas pueden tener un impacto disruptivo en nuestro

sector?
Qu tecnologa podra permitirnos realizar una innovacin
disruptiva y sacar ventaja nuestros competidores?

LISTA DE FACTORES

Impacto

Docente: Yasmy Castaeda Vasquez

16