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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Ps-Graduao em Administrao

O PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELEO DO PROFISSIONAL PORTADOR DE
DEFICINCIA NAS ORGANIZAES:
INCLUSO OU INTEGRAO?

Adriana Lopes Fernandes

Belo Horizonte
2008

Adriana Lopes Fernandes

O PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELEO DO PROFISSIONAL PORTADOR DE
DEFICINCIA NAS ORGANIZAES:
INCLUSO OU INTEGRAO?

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao


em
Administrao
da
Pontifcia
Universidade Catlica de Minas Gerais, como requisito
parcial para obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Sandro Mrcio da Silva

Belo Horizonte
2008

FICHA CATALOGRFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais

F363p

Fernandes, Adriana Lopes


O processo de recrutamento e seleo do profissional portador de deficincia
nas organizaes: incluso ou integrao?/ Adriana Lopes Fernandes. Belo
Horizonte, 2008.
111. : il.
Orientador: Sandro Mrcio da Silva
Dissertao (Mestrado) Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais.
Programa de Ps-Graduao em Administrao.
1. Incluso. 2. Pessoal - Recrutamento. 3. Pessoal Seleo e admisso
4. Administrao de pessoal. 5. Deficientes. I. Silva, Sandro Mrcio da. II.
Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais. Programa de Ps-Graduao
em Administrao. III. Ttulo.
CDU: 331.6-056.26

Para meu pai,


que sempre acreditou em mim,
e que hoje, infelizmente,
no pode estar aqui.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus, por ter permitido que este estudo se tornasse realidade.

Ao meu orientador, Prof. Dr. Sandro Mrcio da Silva, pela dedicao e questionamentos
indispensveis ao processo de construo desta dissertao e pela alegria, bom humor e
incentivo, que tornaram esta jornada mais agradvel.

minha me, que com toda sua simplicidade e sabedoria me ensinou o valor das pessoas.

s amigas de mestrado, Carol, Yana e Cris, pelo companheirismo e pelos vrios momentos
de descontrao indispensveis para que chegssemos a este momento gratificante.

Natlia, que teve papel marcante na origem desta dissertao, por me alertar para a
importncia do tema e pela disponibilidade e abertura para colaborar com a construo
desta pesquisa.

Aos amigos e irmos, pelo estimulo durante toda a jornada.

Ao Ju, que sempre me animou com palavras de incentivo e coragem, que agentou minhas
crises de desespero e mau humor e mesmo assim permaneceu ao meu lado.

Ao Michael, por sua breve e profunda existncia.

Finalmente, a todos os que, direta ou indiretamente, contriburam para a realizao deste


estudo.

(...) a igualdade consiste em tratar


igualmente os iguais e desigualmente os
desiguais, na medida em que se desigualam.

Aristteles

RESUMO

Apesar de ter sido criada h quase duas dcadas, a Lei de Cotas somente h alguns anos
comeou a ser cumprida pelas empresas. Esse cumprimento se deve em grande parte ao
fiscalizadora do Ministrio Pblico do Trabalho, que tem atuado em empresas de mdio e
grande porte, multando-as, quando necessrio. Organizaes autuadas pelo citado rgo
solicitam assessoria na contratao de profissionais portadores de deficincia, por no
conhecerem a capacidade de trabalho dos mesmos e no saberem como recrutar e
selecionar essas pessoas. A presente dissertao buscou analisar como tem se dado o
processo de recrutamento e seleo das pessoas portadoras de deficincia, focando as
mudanas nas prticas organizacionais necessrias para incluso no mercado de trabalho.
importante salientar que a bibliografia sobre o assunto escassa e para que o assunto
pudesse ser discutido tentou-se estabelecer um dilogo entre autores que acreditam que o
processo de recrutamento e seleo deve ser igual para um portador de deficincia e um
no portador de deficincia e autores que acreditam que deveria haver diferenciao no
processo. Para que a pesquisa fosse concretizada, utilizou-se um estudo de caso em uma
organizao que foi assessorada no processo de recrutamento e seleo por uma instituio
especializada no assunto. O estudo empregou dados secundrios e entrevistas semiestruturadas com os responsveis pelo projeto de assessoramento s empresas, deficientes
includos, Gerente/Diretor de RH, responsvel pelo recrutamento e seleo da PPD,
gerente imediato e colegas de trabalho dos portadores de deficincia da empresa
beneficiada. Entre as principais concluses, constatou-se que a empresa encontra-se em
estgio avanado no processo de incluso, o que pde ser observado nas mudanas
culturais e administrativas ocorridas. Entretanto, ficou claro que o principal motivo das
contrataes ainda o cumprimento da Lei, apesar do discurso socialmente responsvel. A
fragilidade do processo analisado oferece ricas possibilidades de reflexo sobre o processo
de incluso de PPDs nas organizaes, principalmente no que diz respeito inconsistncia
das prticas administrativas e forma como o governo se posiciona.

Palavras-chave: Incluso. Recrutamento e seleo. Gesto de pessoas. Pessoas portadoras


de deficincia.

ABSTRACT

Although it had been created two decades ago, it is only few years since the Quota Law has
began to be fulfilled by the companies. This fulfillment is due mostly to the inspection
action of the Public Labor Ministry, that has acted in medium and big companies, fining
them when necessary. Organizations fined by the Ministry demand assistance on the
employment of disabled professionals, because they dont either know about their work
skills nor how to recruit and select these people. The present dissertation aimed to analyze
how the process of recruiting and selection of disabled people has been carried out,
focusing on the organization practices changes necessary to the inclusion in the work
market. It is important to emphasize that the bibliography about the subject is scarce and,
in order to have it discussed, this work tried to establish a dialogue between authors who
believe that the recruiting and selection process must be the same for a disabled person
and a non disabled one, and authors who believe that it should have a difference in the
process. In order to have this research concretized, it was used a case study in a
organization that was assisted on the recruiting and selection process by a specialized
institution on the subject. The study used secondary data and semi structured interviews
with the responsible for the assistance project to companies, including disabled people,
Manager/director of RH (Human Resourse) in charge of the recruiting and assistance of
disabled people, immediate manager and disabled persons work mates of the benefited
company. Among the main conclusions it was verified that the company is in an advanced
inclusion process, what could be observed on the cultural and administrative changes
occurred. However, it is clear that the principal reason for the employment is still the
fulfillment of the Law, in spite of the socially responsible speech. The fragility of the
analyzed process offers rich reflection possibilities about the inclusion process of disabled
people (PPD) in the organizations, mainly on what is concerned to the inconsistency of the
administrative practices and on the way the government is positioned.

Key- words: inclusion, recruiting and selection, people management, disabled people

LISTA DE ILUSTRAES

Figura
Figura 1 Incluso X Integrao...............................................................................

29

Grficos
Grfico 1 Participao da PPD no mercado de trabalho por tipo de deficincia,
do sexo masculino, segundo os grupos de idade................................................... 38
Grfico 2 Participao da PPD no mercado de trabalho por tipo de deficincia,
do sexo feminino, segundo os grupos de idade..................................................... 38

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Distribuio percentual das pessoas com 10 anos ou mais de idade


ocupadas na semana de referncia por tipo de deficincia segundo a seo de
atividade do trabalho principal.......................................................................... 40

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT

Associao Brasileira de Normas Tcnicas

BPC

Benefcio de Prestao Continuada

BSR

Business Social Responsablity

CAADE

Coordenadoria de Apoio e Assistncia Pessoa Deficiente

CEDIPOD

Centro de Documentao e Informao do Portador de Deficincia

CONADE

Conselho Nacional dos Direitos da Pessoa Portadora de Deficincia

CORDE

Coordenadoria Nacional para Integrao da Pessoa Portadora de


Deficincia

CIF

Classificao Internacional de Funcionalidade, Incapacidade e Sade

CIRA

Centro de Integrao Rogrio Amato

EUA

Estados Unidos da Amrica

FEBRABAN Federao Brasileira de Bancos


FIESP

Federao das Indstrias do Estado de So Paulo

FGV

Fundao Getlio Vargas

FUNLAR

Fundao Municipal Lar Escola Francisco de Paula

IBASE

Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas

IBGE

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

IEA

Instituto Ester Assumpo

INSS

Instituto Nacional do Seguro Social

MPT

Ministrio Pblico do Trabalho

MTE

Ministrio do Trabalho e Emprego

OECD

Organization for Economic Co-operation and Development

OIT

Organizao Internacional do Trabalho

OMS

Organizao Mundial de Sade

ONG

Organizao no-governamental

ONU

Organizao das Naes Unidas

PMK

Teste Psicodiagnstico Miocintico

PPD

Pessoa portadora de deficincia

PROMETI

Programa Mercado de Trabalho Inclusivo

PUC

Pontifcia Universidade Catlica

QI

Quociente intelectual

RH

Recursos Humanos

RSE

Responsabilidade Social Empresarial

SINE

Sistema Nacional de Emprego

TAT

Teste de Apercepo Temtica

UNESCO

United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization

SUMRIO

1 INTRODUO......................................................................................................

14

1.1 Problema de pesquisa.........................................................................................

16

1.2 Justificativa.......................................................................................................... 20
1.3 Objetivos da pesquisa.........................................................................................

22

1.3.1 Objetivo geral....................................................................................................

22

1.3.2 Objetivos especficos.......................................................................................... 22

2 REFERENCIAL TERICO................................................................................

23

2.1 Concepo da pessoa portadora de deficincia................................................

23

2.2 Evoluo histrica e social da idia de pessoa portadora de


deficincia..................................................................................................................

25

2.3 Incluso, integrao e excluso..........................................................................

27

2.4 Deveres da sociedade perante a pessoa portadora de deficincia................... 31


2.5 Responsabilidade social empresarial e reconhecimento, fatores que
contribuem para a incluso......................................................................................

34

2.6 Situao atual da PPD no Brasil........................................................................

36

2.7 Recrutamento, seleo e pessoa portadora de deficincia..............................

41

2.7.1 Processo de recrutamento e seleo.................................................................

43

2.7.1.1 O recrutamento.............................................................................................

44

2.7.1.2 A seleo......................................................................................................... 46
2.7.2 Tcnicas utilizadas no processo de recrutamento e seleo.........................

48

2.7.3 Recrutamento e seleo da pessoa portadora de deficincia........................ 53

3 METODOLOGIA DA PESQUISA......................................................................

59

3.1 Estratgia, tipo e mtodo de pesquisa...............................................................

59

3.2 Unidades empricas da pesquisa........................................................................

60

3.3 Estratgia de coleta de dados.............................................................................

61

3.4 Estratgia de anlise de dados...........................................................................

66

3.5 O pr-teste...........................................................................................................

67

4 APRESENTAO DOS DADOS COLETADOS...........................................

71

4.1 A empresa.........................................................................................................

71

4.2 Sentido e objetivo do processo de recrutamento e seleo da PPD................

72

4.3 Preparao, adaptao e mudanas necessrias..............................................

74

4.4 O processo de recrutamento e seleo............................................................... 79


4.5 Impactos da contratao....................................................................................

81

4.6 Avaliao do processo de recrutamento e seleo............................................ 82

5 ANLISE DOS DADOS COLETADOS.............................................................. 87

6 CONSIDERAES FINAIS................................................................................

93

6.1 Limitaes da pesquisa e sugestes para trabalhos futuros............................

96

6.2 Hiptese................................................................................................................ 96

REFERNCIAS........................................................................................................

97

APNDICES E ANEXO.........................................................................................

104

15

1 INTRODUO

A diversidade cultural um tema recente na pauta das empresas brasileiras,


podendo ser considerada um conjunto de indivduos de sexo, gnero e identidade
diferentes convivendo em um mesmo espao social. Ela decorrncia do reconhecimento
cada vez maior da democracia como fator essencial para o aprimoramento das sociedades e
da busca por novos padres de convivncia baseados em relaes socialmente mais justas.
No sistema social de interao h dois grupos: os de maioria, que manipulam e
detm o poder; e os de minoria, cujos membros foram manipulados, humilhados e
reprimidos por no possurem poder e recursos econmicos. Como exemplo, podem-se
citar os negros, as mulheres, as pessoas que mantm relaes homossexuais, sendo o foco
desta pesquisa as pessoas portadoras de deficincia (PPD), que foram marginalizadas,
segregadas por sculos e, recentemente, vm conseguindo construir seu espao.
O reconhecimento, pelas empresas, da capacidade para trabalhar, o aumento do
nvel de escolaridade e habilitao para o trabalho dos portadores de deficincia so alguns
dos fatores que levaram a essa conquista.
Uma das contribuies mais significativas foram as legislaes em prol dessas
pessoas, tanto no mbito nacional quanto no internacional. No Brasil, a Lei no 8.213 de
1991, conhecida como Lei de Cotas, um sistema voltado para a insero das PPDs no
mercado de trabalho. Essa Lei estabeleceu, nas empresas privadas com mais de 100
funcionrios e dependendo de seu porte, a reserva de vagas entre 2 e 5% do total de
funcionrios para as PPDs, sob pena de multa.
Se por um lado isso estimula aes em prol da igualdade de oportunidades, a
criao de tal Lei se tornou um problema para muitas empresas que no sabiam, e ainda
no sabem, como lidar com essas pessoas e muito menos o porqu de contrat-las.
Considera-se interessante analisar como essas pessoas so tratadas no processo de
recrutamento e seleo para incluso no mercado de trabalho. Esta pesquisa pretende
verificar se houve adaptaes nas prticas organizacionais no processo de recrutar e
selecionar pessoas portadoras de deficincia, levando-se em considerao o paradigma da
incluso.
Devido pouca literatura encontrada, a pesquisada tentar estabelecer um dilogo
entre autores que acreditam que o processo deve ser igual para uma pessoa portadora de

16

deficincia e um no portador de deficincia e autores que acreditam que deveria haver


diferenciao no processo.
Para tal, realizou-se uma pesquisa qualitativa do tipo exploratria, utilizada quando
h poucos estudos e conceitos sobre determinado assunto. Como mtodo de pesquisa
utilizou-se o estudo de caso em funo da abrangncia e consistncia dos dados. O estudo
foi realizado em uma organizao que passou pelo processo de recrutamento e seleo de
pessoas portadoras de deficincia, assessorada por uma instituio especializada no
assunto.
A coleta de dados foi realizada por meio de dados secundrios e entrevistas semiestruturadas com os responsveis pelo projeto de assessoramento s empresas, deficientes
includos, Gerente/Diretor de RH, responsvel pelo recrutamento e seleo da PPD,
gerente imediato e colegas de trabalho dos portadores de deficincia da empresa
beneficiada pelo assessoramento, com o Superintendente da Coordenadoria de Apoio e
Assistncia Pessoa Deficiente (CAADE), uma advogada, um mdico-perito e uma
responsvel pelo atendimento ao cidado, funcionria de uma agncia da Previdncia
Social.
A pesquisa tem como objetivo contribuir com o desenvolvimento de polticas
pblicas e o fortalecimento da sociedade civil para a efetiva incluso social das pessoas
com deficincia, dando nfase ao assessoramento na criao de oportunidades de emprego
oferecido s empresas no processo de recrutamento e seleo.
Acredita-se que este trabalho possa contribuir com novas reflexes sobre o
tratamento das pessoas portadoras de deficincia nas empresas e para a elaborao de
estudos que as incluam na organizao, diminuindo o preconceito e facilitando sua entrada
no mercado de trabalho.
Estruturou-se esta dissertao em seis partes, alm da presente introduo.
Inicialmente, apresentou-se uma discusso terica sobre o tema. Em um segundo
momento, foram apresentados os procedimentos metodolgicos adotados. Posteriormente,
os resultados so apresentados e feita a anlise, permitindo, assim, a construo das
consideraes finais e sugestes para futuras agendas de pesquisa.

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1.1 Problema de pesquisa

A diversidade cultural surge no bojo dos processos de mudana vivenciados pelas


empresas no ambiente altamente competitivo dos anos 80, quando todos os segmentos de
negcios comearam a sofrer com mais intensidade os impactos da globalizao e das
mudanas culturais e demogrficas da sociedade.
Para algumas empresas, a adoo da diversidade na fora de trabalho, alm de ser
um compromisso tico, tem se mostrado um caminho para a competitividade. Segundo o
Instituto Ethos (2000a), algumas tm investido em aes de atrao, reteno e incentivo
mo-de-obra cada vez mais diversificada, considerando-se as condies socioeconmicas
dos empregados, estilo de trabalho, idade, ascendncia, nacionalidade, estado civil,
orientao sexual, deficincia fsica ou mental e condies de sade, entre outras.
Adotando a definio de Fleury (2000, p.20), assume-se a diversidade como um
[...] mix de pessoas com identidades diferentes interagindo no mesmo sistema social. A
questo, segundo a autora, que nesse sistema de interao coexistem grupos de maioria e
de minoria. Os grupos de maioria so aqueles cujos membros historicamente obtiveram
vantagens em termos de recursos econmicos e de poder em relao aos outros. O presente
estudo trata das PPDs, um dos grupos considerados minoria, que nos ltimos 20 anos vem
conseguindo consolidar, mesmo que por meio de determinao legal, seu espao na
sociedade.
Estimativas da Organizao Mundial de Sade (OMS) calculam em cerca de 610
milhes o nmero de pessoas com deficincia no mundo, das quais 386 milhes fazem
parte da populao economicamente ativa. Avalia-se que 80% do total vivam em pases em
desenvolvimento (INSTITUTO ETHOS, 2002). Lima (2001) advoga que em pases em
desenvolvimento o nmero de deficientes maior devido falta de informao e acesso ao
sistema de sade e devido aos conflitos armados, como o caso da frica, onde existem
muitos mutilados por causa das minas. A autora destaca tambm os acidentes de trnsito e
a violncia armada no meio urbano como causas da deficincia.
No Brasil, segundo Censo realizado em 2000 e divulgado em 2002 pelo Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE, 2000), existem 24,5 milhes de brasileiros
portadores de algum tipo de deficincia.
Em relao ao trabalho, a Organizao Internacional do Trabalho (OIT) estima que
as pessoas portadores de deficincia representam 8% da populao economicamente ativa
no planeta. No Brasil, nove milhes de pessoas com deficincia esto em idade de

18

trabalhar, mas somente um milho (11,1%) exerce alguma atividade remunerada e 200 mil
(2,2%) so empregados com registro em carteira de trabalho (INSTITUTO ETHOS, 2002).
A incluso social dessas pessoas um movimento relativamente recente, tendo
surgido h cerca de 20 anos no mbito mundial. Falar em incluso da pessoa portadora de
deficincia no significa somente a colocao desse tipo de pessoa em um lugar na
empresa. Para Kauchakje (2000), um processo contnuo de reconhecimento da
diversidade humana e tem como alicerce o direito igualdade na participao e na
construo do espao social.
Na viso de Sassaki (2003), a incluso depende da adaptao da pessoa portadora
de deficincia ao contexto e vice-versa, ela no permite que o nus da participao recaia
unicamente sobre a PPD. Segundo o autor, necessria a remoo de barreiras, sejam elas
estruturais, culturais, fsicas ou psicolgicas, para que elas possam desempenhar atividades
com autonomia e a eficincia exigida por uma empresa.
perceptvel o aumento da quantidade de pessoas portadoras de deficincia nas
ruas e espaos pblicos. Graas ao maior nmero de equipamentos urbanos acessveis,
avanos tecnolgicos e maior acesso educao, o acesso ao trabalho tambm est sendo
ampliado. Afinal, grande parte dessas pessoas tem limitaes que podem ser superadas em
um ambiente adequado.
De acordo com dados do Ministrio do Trabalho e Emprego (BRASIL, 2007), 19,7
mil pessoas com algum tipo de deficincia foram contratadas em empresas em todo o pas
no ano de 2007 - 12% superior ao que foi registrado em 2006.
Mas essa demanda no se deve apenas capacidade das PPDs para o trabalho ou
conscientizao das empresas em promover a igualdade de chances para que todos possam
desenvolver seus potenciais. A demanda tambm se deve obrigatoriedade imposta pela
Lei no 8.213 de 1991 (BRASIL, 1991b), conhecida como Lei de Cotas, que estabeleceu
para empresas privadas com mais de 100 funcionrios, e dependendo do seu porte, a
reserva de vagas entre 2 e 5%, sob pena de multa. Essa Lei somente passou a ter eficcia
em 1999, com a criao do Decreto no 3.298 (BRASIL, 1999), que a regulamentou.
Gugel et al. (2001) relatam que, aps a promulgao das citadas legislaes, a
conscincia social e a ao fiscalizadora do Ministrio Pblico do Trabalho (MPT),
ampliou-se o nmero de empresas em situao de legalidade, mantendo-se o nmero de
vagas destinadas a pessoas com deficincia, previsto na lei.
Para algumas empresas, a criao da Lei de Cotas combinada fiscalizao do
MPT tornou-se um problema. Rodrigues (2007) ressalta que, no Rio de Janeiro, das 60

19

empresas que se candidataram obteno do Selo Balano Social Ibase/Betinho 20071,


60% foram descartadas por no atenderem ao requisito legal que fixa cotas para
contratao de PPD.
Dados do Instituto Ester Assumpo (IEA, 2006) mostram que empresas de mdio
e grande porte, autuadas pelo citado rgo, solicitam assessoria na contratao de
profissionais portadores de deficincia, por no conhecerem sua capacidade de trabalho e
no saberem como recrutar e selecionar essas pessoas.
A pessoa portadora de deficincia passou a ser vista, por algumas empresas, como
um objeto que precisa ser adquirido com rapidez, mesmo que muitas vezes a empresa
no tenha as competncias necessrias para realizar, com o devido cuidado, sua incluso. A
contratao de deficientes tornou-se uma das obrigaes perante o Estado, tanto quanto o
pagamento de impostos.
Alguns aspectos, tais como: a falta de qualificao adequada das PPDs, a falta de
conhecimento sobre a capacidade de trabalho e o preconceito tambm se tornaram um
empecilho. O estudo realizado por Carreira (1997) informa que muitas empresas deixam de
contratar essas pessoas pelo fato de as mesmas no serem habilitadas2 para o trabalho no
mercado. Conforme Garon (2007), metade de 1 milho de vagas criadas com a Lei
permanece desocupada por falta de candidatos qualificados.
Outro fato que tambm dificulta a contratao dessas pessoas a forma como a Lei
o

n 8.742/93 que garante um salrio mnimo como benefcio mensal, previsto no pargrafo
V do artigo 2, foi elaborada: V - a garantia de um salrio mnimo de benefcio mensal
pessoa portadora de deficincia e ao idoso que comprovem no possuir meios de prover a
prpria manuteno ou de t-la provida por sua famlia (BRASIL, 1993).
Segundo o IEA (2006), essa medida desestimula o deficiente a trabalhar, pois aps
ser contratado por uma empresa ele perde o benefcio e, caso seja demitido, no consegue
reav-lo, ficando desamparado. Fonseca (2001) comenta que esse tipo de assistencialismo

Selo, lanado em 1998, conferido anualmente a todas as empresas que publicam o balano social no
modelo sugerido pelo Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas (Ibase), dentro da metodologia e
dos critrios propostos. Ele demonstra que a empresa j deu o primeiro passo para tornar-se uma verdadeira
empresa-cidad, comprometida com a qualidade de vida dos funcionrios, da comunidade e do meio
ambiente.
2
Pessoa Portadora de Deficincia habilitada aquela que concluiu curso de educao profissional de nvel
bsico, tcnico ou tecnolgico, ou curso superior, com certificado ou diploma expedido por instituio
pblica ou privada, legalmente credenciada pelo Ministrio da Educao ou rgo equivalente, ou aquela
com certificado de concluso de processo de habilitao ou reabilitao profissional fornecido pelo Instituto
Nacional do Seguro Social (INSS). Considera-se tambm pessoa portadora de deficincia habilitada aquela
que, no tendo se submetido a processo de habilitao ou reabilitao, esteja capacitada para o exerccio da
funo (BRASIL, 1999).

20

acaba por tolher ou retirar o direito de cidadania plena, como constituir famlia, exercitar
suas vocaes, inibindo o desejo e mesmo a necessidade do deficiente de entrar no
mercado de trabalho.
Por outro lado, algumas empresas se conscientizaram de que, alm da motivao
tica e da determinao legal, h outros motivos relevantes para adotar-se uma poltica
inclusiva em relao PPD. O Instituto Ethos (2002) destaca ganhos de imagem, ganhos
no ambiente de trabalho (reforo do esprito de equipe, ambiente mais humanizado),
possibilidade de obter ganhos de produtividade com um bom clima organizacional e a
possibilidade de novas oportunidades de negcios gerados por atendimento a demandas
especficas de universos diferentes.
A primeira rea a entrar em contato com a PPD a de Recursos Humanos (RH),
pois ela quem ir recrutar, selecionar e aloc-la na empresa. Antes mesmo que o processo
de recrutamento de uma PPD se inicie, o RH tem, por exemplo, que se preocupar: a) com
a eliminao das barreiras arquitetnicas - o que estabelecido pela Associao Brasileira
de Normas Tcnicas (ABNT), na NBR 9050, de setembro de 1994 - para que a PPD possa
ter autonomia na realizao de suas tarefas na empresa; e b) com a preparao dos
funcionrios no-portadores de deficincia, conscientizando-os do que significa ser uma
pessoa portadora de deficincia, buscando-se mitigar, assim, reaes negativas como a
rejeio.
Para a tarefa de recrutar e selecionar a PPD, a rea de RH tem solicitado o auxlio
de instituies especializadas no assunto, como o caso do IEA, entidade civil sem fins
lucrativos, cujo objetivo primordial defender os direitos da PPD, promovendo aes que
contribuam para o exerccio de sua cidadania, compreendida como acesso pleno a todos os
bens e servios da sociedade.
Assim como o IEA, existem outras instituies com o objetivo de incluir a pessoa
portadora de deficincia no mercado de trabalho, como o caso do Centro de Integrao
Rogria Amato (CIRA) e o Programa Mercado de Trabalho Inclusivo (PROMETI), que
prestam servio de assessoria a empresas de mdio e grande porte.
Pesquisando-se, portanto, uma organizao que foi assessorada pelo IEA, pretendese compreender como tem se dado o processo de recrutamento e seleo das pessoas
portadoras de deficincia, focando as mudanas nas prticas organizacionais necessrias
sua incluso.

21

1.2 Justificativa

Um dos motivos que orientaram este estudo foi o tmido crescimento do interesse
dos administradores por pesquisas em diversidade, o que pode ser notado pela escassez de
publicaes em peridicos e congressos em administrao e pela existncia de poucos
estudos sobre a incluso da pessoa portadora de deficincia, principalmente no que diz
respeito s prticas de RH que auxiliam esse processo nas empresas.
Um outro motivo foi a necessidade demonstrada por algumas empresas sobretudo
aquelas que esto sendo autuadas pelo Ministrio Pblico do Trabalho de suporte
especializado no processo de recrutamento e seleo da PPD, devido ao despreparo,
preconceito e desconhecimento em relao s especificidades dessa fora de trabalho.
Organizaes no-governamentais (ONGs) tm ajudado nesse processo, algumas
vezes realizando todo o processo de recrutamento, seleo, adaptao, acompanhamento do
trabalho e desempenho do deficiente nas empresas por at trs meses.
Os estudos de Carreira (1997) mostram que necessrio compreender melhor esse
fenmeno. O Instituto Ethos (2002) aponta as diversas vantagens cumulativas que a
presena de um portador de deficincia pode trazer para a empresa que decide contrat-lo,
podendo-se destacar:

O desempenho da empresa que mantm um portador de deficincia em geral


impulsionado pelo clima organizacional positivo.

Os empregados portadores de deficincia ajudam a empresa a ter acesso a um


mercado significativo de consumidores com as mesmas caractersticas, seus
familiares e amigos.

O ambiente de trabalho fica mais humanizado, diminuindo a concorrncia


selvagem e estimulando a busca de competncias profissionais.

Algumas dessas vantagens propostas pelo citado instituto foram ratificadas por
Carvalho-Freitas e Marques (2007) que, ao pesquisarem 18 empresas nacionais que
divulgam seu balano social no IBASE, verificaram que 90% dos respondentes tm
percepo positiva dos benefcios da contratao para a imagem e o clima organizacional
da empresa. Alm disso, constataram que 94% dos respondentes concordaram que o
desempenho das PPDs similar ao das demais pessoas.

22

Alm das vantagens citadas, a secretria Leda Azevedo - responsvel pela


Fundao Municipal Lar Escola Francisco de Paula (FUNLAR), empresa que presta
servios gratuitos para empresas que querem cumprir cotas -, ao ser entrevistada por
Rodrigues (2007), afirmou que [...] esse tipo de funcionrio veste a camisa da empresa
porque v o emprego como uma oportunidade na vida (p.3). Segundo a secretria, alm
de se dedicar, a PPD no quer fechar a porta para colegas na mesma situao.
Um motivo, no menos relevante, que as empresas perceberam que a contratao
de pessoas com deficincia traz prestgio e reconhecimento de seus stakeholders. Uma
pesquisa realizada pelo Instituto Ethos (2002) e o jornal Valor e Indicador Opinio Pblica
revelaram que, em 2000, 46% dos consumidores entrevistados declararam que a
contratao de pessoas com deficincia est em primeiro lugar entre as atitudes que os
estimulariam a comprar mais os produtos de determinada empresa. Em 2001, essa
continuou sendo a atitude mais destacada, por 43% dos entrevistados.
O intuito desta investigao contribuir para a compreenso e descrio das
prticas de RH, principalmente no que diz respeito aos processos de recrutamento e seleo
que levem em considerao as especificidades da pessoa portadora de deficincia.
O estudo pretende capturar a percepo de vrios agentes organizacionais
envolvidos no processo de recrutamento e seleo da PPD, de forma a esclarecer para as
empresas se h e quais so os procedimentos mais adequados quando se decide contratar
uma pessoa portadora de deficincia, desde a abordagem at a efetivao.
importante salientar que no ser criado um modelo para recrutar e selecionar
pessoas portadoras de deficincia. A tentativa identificar as dificuldades, limitaes e
tambm os pontos fortes da abordagem da PPD no processo de recrutamento e seleo com
vistas incluso, gerando informaes para subsidiar o processo decisrio.
Pretende-se contribuir tambm para a elaborao de estudos que incluam a PPD na
empresa, diminuindo o preconceito e facilitando sua entrada no mercado de trabalho,
afastando-as da marginalidade e mostrando que so pessoas que podem ser avaliadas e
demitidas quando no atenderem os objetivos da organizao.

23

1.3 Objetivos da pesquisa

1.3.1 Objetivo geral


Compreender como tem se dado o processo de recrutamento e seleo das pessoas
portadoras de deficincia, focando as mudanas nas prticas organizacionais necessrias
incluso dessas pessoas.

1.3.2 Objetivos especficos

Compreender como foram analisadas as possibilidades de contratao da PPD


(anlise do cargo e do perfil necessrio para preenchimento da vaga).

Identificar se houve preparao prvia, e como foi feita, dos funcionrios e dos
gerentes da empresa sobre o que uma PPD e como trat-la.

Identificar se houve e como foi feito o planejamento para o recrutamento e seleo


(abordagem dos candidatos, se havia conhecimento prvio de quais eram as
aptides necessrias para o cargo, se o cargo era direcionado para a PPD ou no).

Identificar e analisar as formas de recrutamento utilizadas.

Entender como chegaram a selecionar a PPD (diferenas nos tipos de testes de


seleo que incluam a falta de algumas sensibilidades por parte dos candidatos).

Analisar quais os custos adicionais ao longo do processo de recrutamento e seleo.

Analisar os impactos gerados antes, durante e aps o processo, na perspectiva dos


agentes organizacionais.

24

2 REFERENCIAL TERICO

So poucas as referncias bibliogrficas e pesquisas publicadas a respeito do


processo de recrutamento e seleo de pessoas portadores de deficincia. Portanto, o marco
terico deste trabalho se ocupar em esclarecer aspectos relacionados a dois fatores
principais.
Primeiramente, este trabalho se preocupar com a temtica que envolve a pessoa
portadora de deficincia, visando fornecer informaes sobre sua concepo, sua trajetria,
suas dificuldades, sobre os principais fatores que a favorece e sobre o seu processo de
incluso na sociedade.
Em um segundo momento buscar entender os processos de recrutamento e
seleo, quais as prticas mais utilizadas e como estes processos vem sendo aplicados
quando se trata da contratao de uma pessoa portadora de deficincia.

2.1 Concepo da pessoa portadora de deficincia

A nomenclatura pessoa portadora de deficincia adotada pela Coordenadoria


Nacional para Integrao da Pessoa Portadora de Deficincia CORDE (rgo da
Secretaria Nacional dos Direitos Humanos, do Ministrio da Justia), sendo a terminologia
utilizada por documentos e artigos dos rgos oficiais e, por esse motivo, adotada neste
trabalho.
Considerando o conceito expresso por Ferreira (1999), tem-se deficincia como: 1.
Falta, carncia. 2. Insuficincia., da pode-se deduzir que a pessoa portadora de
deficincia aquela que possui algum tipo de falta ou carncia.
A Conveno 159 da OIT, de 1983, define pessoa com deficincia como aquela
[...] cujas possibilidades de obter e conservar um emprego adequado e de progredir no
mesmo fiquem substancialmente reduzidas devido a uma deficincia de carter fsico ou
mental devidamente comprovada (BRASIL, 1991a). Esse conceito abrange amplo
conjunto de caractersticas, podendo as deficincias serem fsicas, sensoriais (da viso ou
audio) ou intelectuais. Podem ser de nascena ou ter surgido em outra poca da vida, em
funo de doena ou acidente; podem ter impacto brando na capacidade de trabalho e de
interao com o meio fsico e social ou conseqncias mais extensas, que requerem apoio e
assistncia proporcionais.

25

Neste trabalho ser utilizada a definio estabelecida no artigo 3 do Decreto no


3.298, de 20 de dezembro de 1999, que considera: I Deficincia toda perda ou
anormalidade de uma estrutura ou funo psicolgica, fisiolgica ou anatmica que gere
incapacidade para o desempenho de atividade, dentro do padro considerado normal para o
ser humano (BRASIL, 1999). Esse Decreto de 1999, com as alteraes previstas pelo
Decreto no 5.296 de 02 de dezembro 2004, estabeleceu as diversas categorias em que a
pessoa portadora de deficincia se enquadra, sendo elas a deficincia fsica, auditiva,
visual, mental e mltipla, definidas a seguir:
a) deficincia fsica alterao completa ou parcial de um ou mais segmentos do
corpo humano, acarretando o comprometimento da funo fsica, apresentado-se
sob a forma de paraplegia, paraparesia, monoplegia, monoparesia, tetraplegia,
tetraparesia, triplegia, triparesia, hemiplegia, hemiparesia, ostomia, amputao ou
ausncia de membro, paralisia cerebral, nanismo, membros com deformidade
congnita ou adquirida, exceto as deformidades estticas e as que no produzam
dificuldade para o desempenho das funes (BRASIL, 2004).

Para explicar cada uma dessas alteraes, utilizou-se a definio de Nambu (2003):

Paraplegia: perda total das funes motoras dos membros inferiores.

Paraparesia: perda parcial das funes motoras dos membros inferiores.

Monoplegia: perda total das funes motoras de um s membro (inferior ou


superior).

Monoparesia: perda parcial das funes motoras de um s membro (inferior ou


superior).

Tetraplegia: perda total das funes motoras dos membros inferiores e superiores.

Tetraparesia: perda parcial das funes motoras dos membros inferiores e


superiores.

Triplegia: perda total das funes motoras de trs membros.

Triparesia: perda parcial das funes motoras de trs membros.

Hemiplegia: perda total das funes motoras de um hemisfrio do corpo (direito ou


esquerdo).

Hemiparesia: perda parcial das funes motoras de um hemisfrio do corpo (direito


ou esquerdo).

Amputao: perda total ou parcial de determinado membro ou segmento de


membro.

26

Paralisia cerebral: leso de uma ou mais reas do sistema nervoso central, tendo
como conseqncia alteraes psicomotoras, podendo ou no causar deficincia
mental.

Nestas definies no est includo o nanismo, acrescido pelo Decreto de 2004,


classificado como indivduos com estatura muito abaixo do normal.

b) deficincia auditiva perda bilateral, parcial ou total de quarenta e um


decibis (dB) ou mais, aferida por audiograma nas freqncias de 500Hz,
1.000Hz e 3.000Hz.
c) deficincia visual cegueira, na qual a acuidade visual igual ou menor que
0,05 no melhor olho, com a melhor correo ptica; a baixa viso, que significa
acuidade visual entre 0,3 e 0,05 no melhor olho, com a melhor correo ptica;
os casos nos quais a somatria da medida do campo visual em ambos os olhos
for igual ou menor que 60o; ou a ocorrncia simultnea de quaisquer das
condies anteriores
d) deficincia mental funcionamento intelectual significativamente inferior
mdia, com manifestao antes dos dezoito anos e limitaes associadas a duas
ou mais reas de habilidades adaptativas, tais como:
1. comunicao;
2. cuidado pessoal;
3. habilidades sociais;
4. utilizao da comunidade
5. sade e segurana;
6. habilidade acadmica;
7. lazer; e
8. trabalho;
e) deficincia mltipla associao de duas ou mais deficincias (BRASIL,
2004).

Aps entender o que uma pessoa portadora de deficincia, necessrio


compreender o estgio atual de insero desse sujeito na sociedade e principalmente nas
organizaes. Para isso, importante contextualizar alguns pontos da evoluo histrica e
social dessas pessoas, esclarecer o que considerado incluso, expor as legislaes em
defesa dessas pessoas, o reconhecimento por parte das empresas e a sua situao no Brasil.

2.2 Evoluo histrica e social da idia de pessoa portadora de deficincia

Nos poucos registros da Grcia Antiga, da Idade Mdia e at o incio do sculo


XIX, a PPD era tratada de maneira ambgua, ora como enviado divino, ora como criatura
maligna, mas sempre excluda da participao na sociedade (BATISTA, 2002).

27

Gugel et al. (2001) referenciam que a Lei das XII Tbuas, na Roma Antiga,
autorizava os patriarcas a matar seus filhos defeituosos, o mesmo ocorrendo em Esparta,
onde os recm-nascidos, frgeis ou deficientes, eram lanados do alto do Taigeto (abismo
de mais de 2.400 metros de profundidade).
Se na Antiguidade a deficincia era vista como uma punio ou um castigo que se
estendia s geraes futuras da famlia, a partir da consolidao do cristianismo Mata
(2004) assevera que as PPDs foram tomadas como um projeto divino, imortalizado pela
alma. Gugel et al. (2001) ressaltam que os senhores feudais amparavam os deficientes e os
doentes em casas de assistncia, alternando a concepo de deficincia ora como noes
teolgicas de possesso pelo demnio, ora como desgnios divinos.
Para Mata (2004), a tolerncia e a aceitao da deficincia deveriam ser a postura
de todos os cristos dispostos a aceitar a provao enviada por Deus, estabelecendo, assim,
uma nova mentalidade de tolerncia, piedade e muita caridade.
Pessoti (1984) afirma que a tica crist reprimiu a tendncia a livrar-se do
deficiente, por meio do assassinato ou do abandono, mas introduziu a ambivalncia entre
caridade e castigo. Esta somente foi resolvida a partir da segregao, que castigava com o
confinamento e asilava com a garantia de teto e alimentao.
Da Revoluo Francesa at o sculo XIX, formaram-se as idias de capitalismo
mercantil e de diviso social do trabalho. Mata (2004) salienta que medida que houve
mudanas nas relaes de trabalho e dependncia econmica entre os homens, com o
avano dos sistemas produtivos e a passagem do feudalismo para o capitalismo, um novo
perfil de homem se delineou e rompeu com o paradigma anterior, em que o natural, e no
mais o divino, passou a ser critrio de norma e valor, sendo, desse modo, valorizado ou
desvalorizado.
Nessa poca, veio tona o modelo de caracterizao da deficincia como questo
mdica e educacional, encaminhando os portadores de deficincia para viverem em
conventos e hospcios at o ensino especial (GUGEL et al., 2001).
Batista (2002) acrescenta, ainda, que as PPDs eram internadas em grandes asilos ou
escolas-asilos ou em hospitais, misturados com os demais grupos de pessoas considerados
restos a serem excludos da sociedade. Esta foi considerada uma maneira de proteger as
PPDs da sociedade e vice-versa.
Na mesma poca, Gugel et al. (2001) reconhecem que vrios inventos foram
desenvolvidos com o intuito de proporcionar meios de trabalho e locomoo aos

28

portadores de deficincia, tais como a cadeira de rodas, bengalas, bastes, muletas, coletes,
prteses, criao do cdigo Braille por Louis Braille para deficientes visuais e outros.
No sculo XX, as duas guerras impulsionaram o desenvolvimento da reabilitao3,
no s pela carncia de mo-de-obra surgida no perodo ps-guerra, mas tambm pela
necessidade de propiciar atividade remunerada e vida social digna aos soldados mutilados.
Batista (2002) relata que, apesar da evoluo, a idia de segregao permaneceu e o
modelo de tratamento adotado continuou o mesmo, ou seja, o de que seria necessrio
preparar a PPD para o convvio em sociedade e que essa preparao deveria ser em
organizaes ou escolas especializadas.
Como se pode notar, a segregao se manteve a ponto de serem necessrias leis
para garantirem-se a no discriminao e a igualdade de oportunidades, baseadas no
conceito de incluso social, visando a dar apoio e suporte a essas pessoas. Tanto no mbito
internacional como no nacional existe uma extensa legislao sobre os direitos dessas
pessoas, ou melhor, sobre os deveres da sociedade perante essas pessoas, principalmente
no campo do trabalho, os quais sero tratados posteriormente neste trabalho.

2.3 Incluso, integrao e excluso

A insero da pessoa portadora de deficincia em determinado ambiente ou


determinada empresa no significa que ela est sendo includa. A incluso [...] o
processo de um movimento dinmico e permanente que reconhece a diversidade humana e
tem como fundamento a igualdade na participao e na construo do espao social,
compreendida como direito (KAUCHAKJE, 2000, p.204).
Segundo Sassaki (2003), o movimento de incluso social recente. Iniciou-se na
segunda metade dos anos 80, nos pases mais desenvolvidos, com o surgimento da luta
pelos direitos das pessoas portadoras de deficincia e tomou impulso na dcada de 90,
tambm em pases em desenvolvimento, com o objetivo de construir uma sociedade
realmente para todas as pessoas. Segundo esse autor, a incluso social pode ser ainda
definida como:

Reabilitao o conjunto de medidas de natureza mdica, social, educativa e profissional destinadas a


preparar ou integrar o indivduo, com o objetivo de faz-lo alcanar o mais alto nvel possvel de sua
capacidade ou potencialidade (BRASIL, 1994).

29

O processo pelo qual a sociedade se adapta para poder incluir, em seus sistemas
sociais gerais, pessoas com deficincia e, simultaneamente, estas se preparam
para assumir seus papis na sociedade. A incluso social constitui, ento, um
processo bilateral no qual as pessoas, ainda excludas, e a sociedade buscam em
parceria equacionar problemas, decidir sobre solues e efetivar a equiparao
de oportunidades para todos (SASSAKI, 2003, p.41).

Werneck (1997) completa o pensamento do autor quando afirma que, consciente da


diversidade humana, a sociedade inclusiva estaria estruturada para atender s necessidades
de cada cidado. Jovens e adultos com deficincia, pessoas idosas e negros seriam mais
facilmente incorporados sociedade, trabalhariam juntas, com papis diferenciados e
dividindo igual responsabilidade por mudanas desejadas para atingir um bem comum.
Entende-se que o processo de incluso para todos. A sociedade inclusiva tem
compromisso com as minorias e no apenas com a PPD.
No mercado de trabalho, a incluso de PPD, foco deste trabalho, muito mais que
contratar um deficiente, implica questionar padres preestabelecidos geradores de excluso
e se modificar. Est fortemente relacionada a uma nova forma de se organizar de modo a
ser capaz de atender s necessidades de seus membros, principalmente do portador de
deficincia.
Segundo o IEA (2006), a construo da empresa inclusiva deve envolver todas as
pessoas que nela convivem, porm deve comear por diretrizes claras que nasam das
polticas empresariais, tornando-se um valor a ser internalizado por todos. A construo da
empresa inclusiva deve ser uma ao co-participativa que envolve gestores, colaboradores,
clientes, fornecedores e toda a rede que compe uma cadeia produtiva.
Algumas empresas acreditam, erroneamente, ser inclusivas pelo simples fato de
contratarem uma PPD. Na realidade, este ato denominado integrao. Sassaki (2003)
comenta que integrar consiste no esforo de inserir na sociedade pessoas com deficincia
que alcanaram um nvel de competncia compatvel com os padres sociais vigentes. O
autor expe, ainda, que a incluso [...] uma modificao da sociedade como prrequisito para que a pessoa com deficincia possa buscar seu desenvolvimento e exercer a
cidadania [diferentemente da integrao, que significa] insero da pessoa deficiente
preparada para conviver na sociedade (SASSAKI, 2003, p.43).

30

I
N
C
L
U
I
R

SOCIEDADE/
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

I
N
T
E
G
R
A
R

INDIVDUO
Figura 1: Incluso X integrao.
Fonte: desenvolvido pela autora.

Na integrao, a adaptao sempre pontual e no exige mudana estrutural,


trazendo toda a carga para a PPD, que passa a ter de se adaptar a uma situao no muito
bem planejada (GUIMARES, 2001).
Ao entender esses conceitos expostos, pode-se perceber que incluir no
simplesmente estar fisicamente presente ou compartilhar o mesmo local de uma PPD ou,
ainda, tolerar a presena dessas pessoas no local de trabalho. A incluso um processo
gradualmente implementado, no sendo possvel sua assimilao instantnea, tanto pela
sociedade como pelas empresas. Sendo assim, ela no permite que somente a PPD se
esforce para ingressar na sociedade, mas que as demais pessoas se dediquem para que esse
ingresso acontea, removendo barreiras arquitetnicas e principalmente psicolgicas.
Mata (2004) sugere que seria importante, sobretudo, uma educao voltada para o
esclarecimento da diferena tanto nas escolas quanto nas empresas e o preparo do
profissional com o qual a PPD ir trabalhar, pois a partir desse processo educativo as
diferenas sero minimizadas por fazerem parte do espao social.
J a excluso pode ser definida como 1. ser incompatvel com. 2. Pr de lado:
abandonar. 3. Pr fora: eliminar. (FERREIRA, 1999, p.208). De acordo com Mata (2004),
o termo no final do milnio tornou-se uma espcie de paradigma, sendo aplicado s mais
diversas situaes e conjunturas, tanto a grupos sociais como s pessoas com deficincia,
aos assistidos por polticas pblicas, como a renda mnima, e outros.

31

O mesmo autor preleciona que o termo passou a ser enquadrado tanto em situaes
de extrema fragilidade quanto em crises ligadas perda de rendimentos ou precariedade e
abandono dos grupos que ainda permanecem ligados ao mundo do trabalho. Remete
tambm a grande parte da populao que jamais contou com direitos sociais, que no foi
integrada ao mercado formal de trabalho.
Ao se tratar da excluso da PPD, Batista (2002) indica que ela est intimamente
ligada imagem ideal construda pela sociedade. O deficiente no corresponde imagem
desejada, demonstra o que no belo e aponta a imperfeio da forma. E a preocupao da
sociedade em eliminar aquilo que coloca em risco a harmonia e a ordem estabelecida pode
justificar a persistncia da excluso dessas pessoas.
Sassaki (2003) define como fatores de excluso a falta de reabilitao fsica e
profissional, falta de escolaridade, falta de meios de transporte adequados, falta de apoio
das prprias famlias e falta de qualificao para o trabalho.
Por meio dos conceitos citados, pode-se entender a excluso da PPD no mercado de
trabalho como a persistncia de preconceitos, barreiras fsicas e psicolgicas e deficincia
na implantao de aes efetivas em prol dessas pessoas pelo Estado.
Quando a excluso se d na prpria empresa, ou seja, as PPDs so isoladas em
setores especficos ou em funes especficas, sem possibilidade de crescimento ou ainda
executam trabalhos no interior de instituies filantrpicas - entre elas oficinas protegidas
de trabalho e tambm no prprio domiclio - pode ser considerada segregao (SASSAKI,
2003).
Assim sendo, quando as organizaes negam o conceito de incluso ou segregam,
no acreditando que a pessoa portadora de deficincia possa, de alguma forma, contribuir
para o crescimento da organizao, elas no se empenham em compreender as possveis
diferenas no tratamento dessas pessoas no processo de recrutamento e seleo, aspecto
que ser discutido posteriormente.
Para garantir a incluso eliminando qualquer possibilidade de excluso dessas
pessoas, vrios documentos foram produzidos por entidades como a Organizao das
Naes Unidas (ONU), United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization
(UNESCO), Unio Europia e outras. O contedo e importncia desses documentos para a
incluso sero discutidos no prximo tpico.

32

2.4 Deveres da sociedade perante a pessoa portadora de deficincia

Existe, tanto no mbito nacional como no internacional, extensa legislao sobre os


deveres da sociedade perante a pessoa portadora de deficincia, principalmente no campo
do trabalho, no qual a situao parece mais grave devido ao preconceito, desconhecimento
da mo-de-obra, medo e preocupao em relao segurana no trabalho e falta de PPDs
preparadas para exercer uma profisso.
No mbito internacional, tem-se a Lei dos Deficientes (CEDIPOD, 2006a),
aprovada nos Estados Unidos e aplicvel a toda empresa com mais de 15 empregados, que
regula a garantia de acesso, prevista em 1990. Logo aps, em 20 de dezembro de 1993, foi
elaborada, na 48 sesso da Assemblia Geral das Naes Unidas, as Normas de
Equiparao de Oportunidades (ONU, 1993) para pessoas com deficincia. Essas Normas
prevem um compromisso moral e poltico em nome dos pases-membros para agir com
vistas equiparao de oportunidades para as pessoas portadoras de deficincia e garantir
que possam exercer os mesmos direitos e deveres que os demais.
Em 1994, foi estabelecido um dos mais importantes documentos sobre o assunto, a
Declarao de Salamanca (CEDIPOD, 2006b), realizada pela UNESCO, que tratou da
educao especial para essas pessoas, determinando a construo de um sistema de
qualidade para todos e promovendo a incluso escolar. A declarao props a criao de
escolas que respeitassem tanto as diferenas quanto a dignidade de todos os seres humanos,
pois, por um tempo demasiadamente longo, os problemas das PPDs tm sido compostos
por uma sociedade que inabilita, que tem prestado mais ateno aos impedimentos do que
aos potenciais de tais pessoas, impedindo-as de se habilitarem para que no futuro possam
trabalhar.
A Inglaterra, em 1995, aprovou legislao semelhante dos Estados Unidos da
Amrica (EUA) para empresas com mais de 20 empregados, garantindo acesso PPD. Em
1997, houve o Tratado de Amsterd (CEDIPOD, 2006c), em que a Unio Europia se
comprometeu a facilitar a insero e permanncia das pessoas com deficincia nos
mercados de trabalho. Em 1999, foi promulgada na Guatemala a Conveno
Interamericana para eliminao de todas as formas de discriminao contra a PPD
(GUATEMALA, 1999) e em Londres foi assinada a Carta para o Terceiro Milnio
(INGLATERRA, 1999), com o objetivo de defender a criao de um mundo onde as
oportunidades iguais para as pessoas portadoras de deficincia sejam uma conseqncia
natural de polticas e leis.

33

Mais recentemente, em 2001, foi aprovado pelo Congresso Internacional Sociedade


Inclusiva, realizado em Montreal (CANAD, 2001), o acesso igualitrio a todos os
espaos da vida, por ser um dos pr-requisitos aos direitos humanos universais e liberdades
fundamentais das pessoas. Finalmente, em 2002, foi realizado o Congresso Europeu sobre
Deficincia (ESPANHA, 2002), em Madrid, que estabeleceu 2003 como o Ano Europeu
das Pessoas com Deficincia.
Em relao legislao brasileira, o Brasil dispe de uma das mais avanadas
legislaes mundiais de proteo e apoio pessoa com deficincia, apesar de ainda haver
lacunas entre aplicao e prtica.
Em 1988, a Constituio Federal (BRASIL, 1988) incorporou garantias s pessoas
portadoras de deficincia, proibindo a discriminao de salrios e de critrios de admisso,
assumindo como responsabilidade do Estado a sade, a assistncia social e o atendimento
educacional especializado. Alm disso, garante, em seu inciso VIII do artigo 37, a reserva
de um percentual de cargos pblicos para essas pessoas, o que foi regulado pelo Regime
Jurdico dos Servidores Civis da Unio, Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, que
previu: Art. 5 [...]: 2 - s pessoas portadoras de deficincia assegurado direito de se
inscreverem em concurso pblico para provimento de cargos cujas atribuies sejam
compatveis com a deficincia de que so portadoras; para tais pessoas sero reservadas at
20% das vagas oferecidas no concurso (BRASIL, 1988).
Como uma das legislaes mais expressivas, em 1991 foi criada a Lei no 8.213
(BRASIL, 1991b), que estabeleceu cotas de contratao para as empresas privadas e disps
sobre os planos de benefcios da Previdncia Social. Esta somente passou a ter eficcia em
1999, com a criao do Decreto no 3.298, que regulamentou que as empresas com mais de
100 funcionrios contratassem pessoas com deficincia, segundo as seguintes cotas:

de 100 a 200 empregados, 2%;

de 201 a 500 empregados, 3%;

de 501 a 1.000, 4%;

acima de 1.000 funcionrios, 5% (BRASIL, 1991b).


O Decreto no 3.298 regulamentou, ainda, a Lei no 7.853 de 24 de outubro de 1989,

que fixou a Poltica Nacional para a Integrao de Pessoas Portadoras de Deficincia no


mercado de trabalho e na sociedade. Este pode ser considerado um dos mais importantes
decretos a favor da incluso da PPD, pois define os diversos tipos de deficincia, apresenta

34

as competncias do CONADE e CORDE, estabelece estratgias de reabilitao baseada na


comunidade e define a educao especial e sua aplicao, garante acesso educao
profissional, define como finalidade primordial da poltica de emprego a insero da PPD
no mercado de trabalho, entre outras (BRASIL, 1989).
Gugel et al. (2001) declaram que, aps a promulgao das citadas legislaes a
conscincia social e a ao fiscalizadora do Ministrio Pblico do Trabalho esta
determinada pela Portaria no 1.199 de 2003 do Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE)
que tm obrigado as empresas a firmar um Termo de Compromisso de Ajustamento de
Conduta para efetivar a contratao das PPDs (1.772 casos entre 2002 e 2006), percebeu-se
ampliao do nmero de empresas que esto de acordo com essa legislao, estimulandoas a manter o nmero de vagas destinadas a pessoas com deficincia previsto na lei
(BRASIL, 2003).
No entanto, os direitos definidos em lei no so suficientes. Gugel et al. (2001)
destacam como uma das aes fiscalizadoras do MPT a expedio de ofcios s empresas
requisitando informaes (inciso IV, do art. 8 da Lei Complementar 75/93) sobre o
nmero atual de empregados e documentao comprobatria do cumprimento da reserva
legal. Aps a anlise dos documentos, so instaurados inquritos civis contra as empresas
que no possuem o nmero legal de vagas reservadas.
Rodrigues (2007) argumenta que as multas pelo no cumprimento da lei variam
entre R$ 1.156,83 e R$ 1.388,19, no caso das empresas que tm entre 100 e 200
empregados; e para aquelas com mais de 1.000 empregados o valor varia entre R$
1.619,00 e R$ 1.735,24 por funcionrio portador de deficincia que deveria estar
trabalhando na empresa, sendo o valor mximo R$ 115.683,40.
Em 2000, foi sancionada a Lei no 10.098 (BRASIL, 2000), que estabelece normas e
critrios bsicos para a promoo da acessibilidade das pessoas portadoras de deficincia
ou com mobilidade reduzida.
Alm das legislaes citadas, outros fatores tambm contriburam para a incluso
da pessoa portadora de deficincia no mercado de trabalho, principalmente o
reconhecimento dessa fora de trabalho por parte das empresas e a responsabilidade social
empresarial, os quais sero tratados no prximo captulo.

35

2.5 Responsabilidade social empresarial e reconhecimento, fatores que contribuem


para a incluso

O espao adquirido pelas pessoas portadoras de deficincia se deve, em grande


parte, s legislaes citadas anteriormente, mas no so somente as leis que tm
contribudo para a incluso dessas pessoas. As organizaes esto despertando para o valor
da diversidade humana e passando a reconhecer o potencial produtivo desses
trabalhadores.
A responsabilidade social, definida pelo Instituto Ethos (2000b) como uma [...]
preocupao permanente com a qualidade tica das relaes da empresa com seus diversos
pblicos colaboradores, clientes, fornecedores, meio ambiente, comunidade onde esto
inseridas e poder pblico., vem sendo utilizada pelas empresas como uma forma de
fortalecer a imagem, agregar valor ao produto e tambm contribuir para a incluso da PPD.
Segundo o Instituto Ethos (2002), as empresas tm buscado trazer a diferena
para dentro delas, combatendo o preconceito e reconhecendo a igualdade essencial entre as
pessoas. Essa atitude passou a fazer parte da postura tica a ser adotada como valor e
prtica nos negcios e tornou-se um dos indicadores4 para que o citado Instituto considere
uma empresa como socialmente responsvel5.
O Instituto Ethos (2000a) afirma que quando uma empresa estimula a diversidade e
atua contra a discriminao, ela est fortalecendo o respeito mtuo entre as pessoas, o
reconhecimento de suas particularidades e o estmulo sua criatividade e cooperao, o
que melhora o desempenho organizacional.
Furtado (2006) ressalta que empresas que mantm bom relacionamento com os
empregados so aquelas que os consideram um importante segmento da sociedade quando
se deseja agir de forma socialmente responsvel. Alm disso, h benefcios tanto para a
empresa quanto para os funcionrios, pois se as condies de trabalho e relaes humanas
melhoram, a empresa ganha eficincia e reduz custos (BOWEN, 1957).
A Business Social Responsablity (BSR, 2007) destaca tambm como benefcios a
reduo do absentesmo com a criao de programas de qualidade de vida; melhoria de
4

Indicadores Ethos de responsabilidade social empresarial (RSE) so uma ferramenta de autodiagnstico


para auxiliar as empresas a gerenciar os impactos sociais e ambientais decorrentes de suas atividades
(ETHOS, 2006).
5

Uma empresa socialmente responsvel deve [...] investir no bem-estar dos seus funcionrios e
dependentes e num ambiente de trabalho saudvel, alm de promover comunicaes transparentes, dar
retorno aos acionistas, assegurar sinergia com seus parceiros e garantir a satisfao dos seus clientes (MELO
NETO; FROES, 1999 p. 84).

36

imagem e reputao da empresa e, conseqentemente, a valorizao da marca; mais


capacidade de recrutar e manter talentos; e mais produtividade e lucratividade em funo
dos esforos das empresas para melhorar as condies de trabalho e aumentar o
envolvimento dos empregados no processo decisrio.
Ao contemplar a questo da diversidade, a empresa incentiva a incluso da pessoa
portadora de deficincia. Entretanto, o fato de contratar essas pessoas no pode ser, por si
s, considerado uma forma de responsabilidade social, pois esse ato uma obrigao das
empresas, est previsto em lei. Mas se a empresa cria programas de incluso, sensibiliza
seus funcionrios e torna-se mais acessvel, ou seja, modifica-se, questiona seus padres e
polticas arraigadas e se reestrutura para receber a PPD, ela est sendo socialmente
responsvel.
Um outro fator que tambm abriu espao para as PPDs no mercado de trabalho foi
o reconhecimento, pelas empresas, de sua capacidade para trabalhar. Para Enriquez6, citado
por Batista (2002), a organizao tem importante papel na vida do trabalhador. Ela
representa o local onde cada indivduo vai tentar realizar seus projetos, desejos e se autoafirmar, pois todos necessitam ser reconhecidos, amados e valorizados pelo outro.
A partir desse discurso, entende-se que o trabalho contribui para a dignidade da
pessoa, para o valor que ela tem perante a sociedade. O trabalho possibilita-lhe controlar
sua prpria vida e fazer escolhas, diminui o isolamento social e contribui para melhorar a
percepo que ela tem de si mesma e lhe permite ser reconhecida como cidad.
Honneth (2003) explica que quando h conflito social o indivduo no busca
exatamente a autopreservao ou o aumento de poder, mas sim o reconhecimento de sua
individualidade. Para ele, o desrespeito uma fonte emotiva e cognitiva de resistncia
social e de levantes coletivos e quando a pessoa reconhecida como indivduo pelo outro,
ela consegue chegar compreenso de si mesma como agente e indivduo.
Trazendo para a realidade de uma pessoa portadora de deficincia, tem-se que a
mesma somente conseguiu sair da escurido onde se encontrava a partir do momento em
que foi reconhecida como fora de trabalho pelo governo, pela sociedade e principalmente
pelas empresas. Essas pessoas deixaram a condio de invlidas que lhes retirava o
direito de cidadania plena, recebendo do governo um benefcio mensal previsto na Lei no
8.742/93 (BRASIL, 1993), para entrar no mercado de trabalho, mostrar capacidade,
vontade e se auto-realizar como indivduo.

ENRIQUEZ, Eugne. Ls jeux du pouvoir et du dsir dans Ientreprise. Paris, Descl de Brower.

37

No prximo tpico ser discutida a atual situao dessas pessoas no Brasil,


levando-se em considerao sua atuao no mercado de trabalho e os fatores que de
alguma maneira as impedem de ser includas.

2.6 Situao atual da PPD no Brasil

No Brasil, o Censo realizado em 2000 e divulgado em 2002 pelo Instituto


Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE, 2000) revela que existem 24,5 milhes de
brasileiros portadores de algum tipo de deficincia. Para esta definio utilizou-se da
Classificao Internacional de Funcionalidade, Incapacidade e Sade (CIF) que, segundo
Nambu (2003), tem por objetivo geral proporcionar uma linguagem unificada e
padronizada como um sistema de descrio da sade e de estados relacionados sade.
Utilizando como referncia essa definio, a pesquisa do IBGE (2000) reporta que
14% da populao brasileira apresentam alguma deficincia fsica, mental ou dificuldade
para enxergar, ouvir ou locomover-se. Essa proporo demasiadamente superior dos
levantamentos anteriores, que no chegavam a 2% da populao. Neri e Soares (2004)
referem que essa mudana no se deve ao aumento de PPD na populao, mas forma
diferente de se coletarem os dados que incluiu como PPD qualquer pessoa que informou
possuir grande ou alguma dificuldade de ouvir, enxergar ou caminhar e ao
envelhecimento da populao brasileira visto que o Brasil de hoje est mais velho do que
o de uma dcada atrs.
O Censo 2000 revela, ainda, que dos 24,5 milhes de pessoas que se declararam
portadora de deficincia, 19,8 milhes estavam em zonas urbanas e 4,8 milhes nas zonas
rurais. O Sudeste a regio que tem a menor proporo de indivduos que notificam serem
portadores de deficincia, 13,1% 9.350.975 pessoas, nmero significativo que representa
expressiva parcela da populao e manifesta a urgncia de polticas pblicas mais eficazes
e o Nordeste o mais alto percentual, com 16,8%.
Quanto situao educacional, os dados so preocupantes. A taxa de alfabetizao
para as pessoas de 15 anos ou mais de idade no Brasil de 87,1%, sendo que entre os
portadores de deficincia essa proporo cai para 72,0%. Considerando-se somente
incapacidades graves, a proporo de alfabetizados maiores de 15 anos cai para 61,6%.
No caso do Nordeste, menos da metade das pessoas com deficincia ou
incapacidade grave (46,7%) estava alfabetizada. Lima (2001) atribui o fato do nmero de

38

deficientes na regio Nordeste ser maior carncia de recursos e de informao da


populao.
J a taxa de escolarizao das crianas de 7 a 14 anos de idade portadoras de
deficincia de 88,6%; portanto, seis pontos percentuais abaixo da taxa de escolarizao
do total das crianas nessa faixa etria, que de 94,5%. Essa mesma tendncia observada
na maioria das regies e a diferena entre as taxas da mesma magnitude da taxa do
Brasil. importante destacar que as crianas portadoras de deficincia freqentam as aulas
do ensino regular em proporo significativa; somente parte delas considerada com
necessidades especiais e recebe atendimento complementar ou est matriculada na
educao especial (IBGE, 2000).
O Censo 2000 indica que existem evidncias de que as crianas portadoras de
deficincia aprendem melhor quando freqentam escolas regulares na sua prpria
comunidade. Diversos estudos e vrias organizaes internacionais, como UNESCO e
Organization for Economic Co-operation and Development (OECD), tm constatado que a
educao inclusiva7 o melhor caminho para educar estudantes com necessidades
especiais.
Se forem relacionados o tipo de deficincia e o nvel de escolaridade, tem-se que os
portadores de alguma dificuldade para enxergar so os que apresentam mais alta taxa de
alfabetizao. Entre os que tm nenhuma ou baixa escolaridade, predominam as pessoas
com deficincia mental e as paralisias (IBGE, 2000). Lima (2001) acredita que, em termos
de educao, o Brasil ainda no conseguiu desenvolver tcnicas ou meios que permitam
que as pessoas com deficincia mental e fsica tenham um pouco mais de escolaridade.
Pode-se entender que o pouco acesso educao por parte das PPDs se reflete no
mercado de trabalho, pois, apesar da criao da Lei de Cotas, que incentiva a participao
do deficiente e propicia-lhe a criao de vagas pelas empresas, a no qualificao
inviabiliza a contratao, tendo as empresas, muitas vezes, que qualific-lo se tiver a
inteno de contrat-lo.
Em relao s caractersticas socioeconmicas de ocupao, o Censo 2000 revela
que os tipos de deficincia que mais afetam as taxas de atividades so a deficincia mental
permanente, seguida da deficincia fsica e motora. J os problemas visuais ou auditivos
so os que menos afetam a participao na fora de trabalho, como mostra o GRF. 1.
7

Educao inclusiva o processo de incluso dos portadores de necessidades especiais ou de distrbios de


aprendizagem na rede comum de ensino em todos os seus graus. Teve incio nos Estados Unidos a partir da
Lei Pblica 94.142, de 1975, e atualmente j se encontra na sua segunda dcada de implementao (MRECH,
2007).

39

Grfico 1: Participao da PPD no mercado de trabalho por tipo de deficincia, do


sexo masculino, segundo os grupos de idade.
Fonte: IBGE (2000).

Pode-se notar, no GRF. 1, que, em mdia, apenas 40% dos portadores de


deficincia mental e 60% dos portadores de deficincia fsica, do sexo masculino,
conseguem participar do mercado de trabalho.

Grfico 2: Participao da PPD no mercado de trabalho por tipo de deficincia, do sexo


feminino, segundo os grupos de idade.
Fonte: IBGE, 2000.

40

No GRF. 2, nota-se situao ainda pior para as mulheres: apenas 25% das
portadoras de deficincia mental e 30% das portadoras de deficincia fsica conseguem
participar do mercado de trabalho.
Um outro dado importante apresentado pelo Censo 2000 o de que a proporo de
homens que ganham at um salrio mnimo de 20,2%, enquanto para as mulheres essa
proporo de 28,5%. Quando so consideradas as pessoas portadoras de pelo menos uma
deficincia, essas propores passam a ser de 25,7 e 35,7%, respectivamente. No caso de
deficincia mental, 30,5% dos homens e 33,1% das mulheres que trabalham recebem at
um salrio mnimo.
A pesquisa Retratos da Deficincia no BRASIL, feita pela Fundao Getlio
Vargas (FGV) em 2003 em parceria com a Fundao Banco do Brasil, reafirma o fato de
que no Brasil marcante a desvantagem das pessoas com deficincia em relao s demais,
no que se refere s oportunidades de trabalho. Constatou-se que no universo de 26 milhes
de trabalhadores formais ativos, 537 mil possuem deficincia, o que representa apenas 2%
do total. Alm disso, houve evidncias de que indivduos com iguais caractersticas
(escolaridade, gnero, raa, idade, unidade da federao e tamanho da cidade), exceto o
fato de possurem alguma deficincia, ganham 12,65% a menos que aqueles que no
possuem deficincia (NERI et al., 2003).
Por meio dos dados citados, o Censo 2000 concluiu que a insero da PPD no
mercado de trabalho varia de acordo com o tipo de deficincia e seu grau de acometimento,
sendo a deficincia mental a que mais sofre discriminao. Alm disso, tem-se que as
pessoas com algum tipo de incapacidade tm nveis mais baixos de educao, de
rendimentos e de participao no mercado de trabalho, encontrando-se em ocupaes e
atividades que exigem menos especializao, como no caso da agricultura, pecuria,
silvicultura e comrcio, como exposto na TAB. 1.

41

TABELA 1
Distribuio percentual das pessoas de 10 anos ou mais de idade, ocupadas na semana de
referncia, por tipo de deficincia, segundo a seo de atividade do trabalho principal

Fonte: IBGE, 2000.

42

Esses dados mostram a situao precria em que se encontra a populao portadora


de alguma deficincia. Lima (2001) relata que para que essa situao se modifique so
necessrias polticas governamentais adequadas, como: incluir a PPD e suas organizaes
nas iniciativas governamentais, intervir nos fatores que contribuem para a ocorrncia de
deficincias, incluir assuntos relacionados com a deficincia na formao de recursos
humanos e promover o desenvolvimento de polticas de incluso baseadas na prtica, nas
evidncias que se tm.

2.7 Recrutamento, seleo e pessoa portadora de deficincia

As organizaes esto sendo levadas a rever preceitos construdos em um contexto


anterior. Tal ao se deve s presses externas (competio intensificada, exigncia do
consumidor, expectativa dos acionistas) e internas (conflitos de poder, introduo da
tecnologia da informao, melhoria da formao geral do funcionrio) sofridas por elas. A
rea de Recursos Humanos uma das que sofreram e ainda sofrem com as referidas
presses.
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) descrevem que medida que as condies
mudam, quer seja de uma organizao para outra, quer seja de um tempo para outro, as
empresas precisam tambm mudar as formas pelas quais procuram justamente atrair, reter
e desenvolver seu pessoal. Ulrich (2004) referencia que a obteno e reteno de talentos
so as armas no campo da batalha competitiva. Fellows (2005) acrescenta que a rea de
Recursos Humanos ganha importncia ao desenvolver as competncias necessrias
consecuo dos objetivos da organizao.
Para Cox Jr. (2001), uma dessas competncias o gerenciamento da diversidade,
haja vista que no incio do sculo XXI o capital humano j ocupa papel central nas
estratgias organizacionais. Atrair, reter e aproveitar o que as pessoas tm a oferecer so
cada vez mais as prioridades dos lderes de todos os tipos de organizaes e, junto com o
desafio de haver mais tarefas e poucas pessoas capacitadas para desempenh-las, est o
desafio do aumento da diversidade de pessoas, aplicando seus diferentes pontos de vista na
soluo dos desafios organizacionais.
As atividades de recrutamento e seleo de pessoal eram, at pouco tempo, tarefas
de responsabilidade exclusiva do RH. Straliotto (2003) comenta que cabia a esta rea
buscar no mercado de trabalho os profissionais mais adequados para as vagas em aberto na

43

empresa. Apesar de simples ao primeiro olhar, os processos de recrutamento e


principalmente de seleo revelam-se atividades bastante complexas.
Franco (2002) observou que o processo de recrutamento e seleo passou a ser
estratgico nas empresas, pois as pessoas so seu novo diferencial competitivo e, para
conseguir atra-las, necessrio entender que, ao contrrio do que sempre aconteceu, elas
no esto mais na dependncia das decises empresariais. Esto no mnimo no mesmo
plano.
A deciso de admitir fora de trabalho est diretamente ligada relao custo X
benefcio e no s questes de preconceitos de sexo, religio, cor, pessoas deficientes, etc.
Toda fora de trabalho apta a desempenhar funes previamente determinadas pelas
empresas, dentro dos padres de resultados estabelecidos, estar concorrendo s vagas
disponveis (CARREIRA, 1997). Pelo que se pode entender das palavras desse autor, a
empresa no deve levar em considerao as questes psicolgicas, como a rejeio dos
demais funcionrios na contratao de uma pessoa portadora de deficincia. Para ele, a
contratao depende da aptido da pessoa para desenvolver, com satisfao, as atividades a
ela destinadas. Sustenta ainda o discurso de que as organizaes so entidades que visam
ao lucro e no entidades filantrpicas ou de assistncia social que no tm por finalidade
criar programas para a readaptao da PPD. Alm da afirmao de Carreira (1997), Levitt
(1958,) citado por Bittencourt e Carrieri (2005) salienta que as empresas deveriam deixar o
Estado realizar o seu papel de acolher a PPD e cuidar do seu lucro.
Rodrigues (2007), ao entrevistar o vice-procurador geral do Ministrio Pblico do
Trabalho, o Sr. Otvio Brito Lopes, concluiu que o MPT no se preocupa em fiscalizar
empresas com 102 ou 103 funcionrios, pois a rigidez levaria demisso de trs ou quatro
pessoas para que a empresa ficasse livre do cumprimento da Lei de Cotas, ou seja, na viso
dos homens da lei, as empresas preferem perder alguns funcionrios a contratar uma
pessoa portadora de deficincia.
Na contramo desses discursos, Grayson e Hodges (2002) defendem que nas
ltimas dcadas esse conceito vem mudando. A empresa passou a ser vista como um ator
social que deve ter atuao tica e respeitosa em relao a todos os grupos com os quais
interage e no apenas cumprir a finalidade de gerar lucros para os acionistas. Neste sentido,
a empresa deve desenvolver o seu papel na incluso da pessoa portadora de deficincia,
no como uma organizao filantrpica, mas assumindo a postura de que se preocupa com
o ambiente onde est inserida e com seu prprio futuro.
Levando-se em considerao os dois pontos de vista, tem-se:

44

O fato de uma empresa querer desenvolver aes sociais no significa que ela
esteja realmente sensibilizada com as questes sociais, no seu entorno ou
mesmo para o pblico interno, com sua poltica de RH. Por outro lado, se existe
essa real preocupao com o social, a empresa no pode deixar de ser
competitiva ou de gerar lucros, at por uma questo de sobrevivncia. So aes
que tm de ser contrabalanceadas para garantir a sobrevivncia da empresa e a
efetivao das aes sociais. No haveria, assim, uma anttese entre as duas
possibilidades, mas uma complementao das aes (BATISTA, 2002, p 118).

Nas sesses que se seguem, tentar-se- entender o processo de recrutamento e


seleo e quais questes so levadas em considerao na contratao de mo-de-obra para
as empresas, principalmente na contratao da pessoa portadora de deficincia.

2.7.1 Processo de recrutamento e seleo

O discurso organizacional vigente o de que as pessoas constituem o mais


importante ativo de que dispem as organizaes (GIL, 2001, p.91). luz desse discurso,
Silva e Fleury (2002) posicionam-se que so as pessoas a parte viva, emocional e crtica da
empresa. So elas, portanto, o nico componente organizacional capaz de criar e
desenvolver capacidades que so fonte de vantagem competitiva. Sendo assim, as
organizaes deveriam ter como uma de suas principais preocupaes o processo de
recrutar e selecionar pessoas, pois por meio deles que sero determinados os novos
componentes desse importante ativo.
Entretanto, Curado (2001) observou declnio no nmero de pesquisas sobre a
gesto de Recursos Humanos no pas, ou seja, apesar da rea ser considerada importante no
cenrio competitivo em que as organizaes se encontram, h carncia de pesquisas que se
referem s prticas de RH, como o recrutamento e a seleo.
Tonelli et al. (2003) reforam as observaes de Curado (2001) ao constatar em
seus estudos sobre o perfil da produo acadmica na rea de Recursos Humanos a partir
da anlise de todos os artigos publicados em peridicos cientficos e anais do Enanpad na
dcada de 1990 que, entre os temas comportamento organizacional, polticas da rea
de RH e funes de RH (que se referiam s prticas mais tradicionais como
recrutamento e seleo, treinamento e outros), o ltimo era o menos representativo.
No se pode deixar de comentar que, no tema funes de RH, Tonelli et al.
(2003) destacaram como o subtema menos estudado o processo de recrutamento e

45

seleo, ou seja, os estudos acadmicos nessa subrea so ainda menos explorados que
os demais. Sendo assim, importante ressaltar que as fontes de pesquisa para conceituar e
descrever o processo de recrutamento e seleo so bastante escassas e se restringem,
basicamente, aos chamados Manuais da Administrao, ou seja, livros que sintetizam as
diferenas e mltiplas dimenses que envolvem a rea de conhecimento, no
recomendados em trabalhos acadmicos, mas cujo uso fez-se necessrio.

2.7.1.1 O recrutamento

Iniciar-se- esta discusso pelo recrutamento, considerado o primeiro passo na


composio dos Recursos Humanos em uma organizao. Ele definido [...] como um
processo de identificao e atrao de um grupo de candidatos em que um deles ou alguns
deles sero escolhidos para posteriormente serem contratados para o emprego
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, 162p). Chiavenato (2005) considera fundamental que
o processo atraia e traga os candidatos certos para serem selecionados.
Segundo Milkovich e Boudreau (2000), inmeros so os fatores a serem analisados
e previstos, como quantas pessoas devem ser contratadas, quais habilidades so
necessrias, como e quando devem ser recrutadas e nem sempre simples adequar
exigncias e expectativas da empresa s caractersticas e expectativas dos candidatos.
Os autores recomendam que o primeiro passo a ser dado, antes mesmo que o
recrutamento se inicie, decidir a natureza das vagas para as funes e as qualificaes
necessrias para preench-las. O planejamento do emprego ajudar a identificar o nmero e
o tipo de trabalhadores que sero necessrios.
Marras (2000) enfatiza ainda que a descrio do cargo especifica com detalhes
todas as caractersticas que a vaga exige, fazendo com que haja padronizao no perfil
organizacional da empresa e evitando que as reas solicitantes faam exigncias descabidas
ou com viso estritamente pessoal.
importante destacar a palavra identificar no conceito de recrutamento exposto
por Milkovich e Boudreau (2000), pois a partir desse procedimento que a empresa
encontrar as pessoas certas para participarem do processo de seleo. Sendo assim,
necessrio que se tenha conhecimento prvio dos Recursos Humanos disponveis no
mercado, ou seja, do contingente de pessoas dispostas a trabalhar ou que esto trabalhando,
mas dispostas a buscar outro emprego.

46

O mercado de trabalho um fator importante a ser analisado e pode ser definido


como:
[...] um espao de negociao e de troca, em que, de um lado, temos algum
oferecendo seu talento e sua capacidade, com necessidades sociais, psicolgicas
e fsicas a serem satisfeitas, e de outro uma organizao que necessita desse
talento e dessa capacidade e que est disposta a oferecer as condies para
satisfao das necessidades e expectativas das pessoas (DUTRA, 2002, p.70).

Chiavenato (2005) mostra que o mercado de trabalho constitudo por relaes


complexas entre pessoas que ofertam sua capacidade de trabalho e organizaes que
oferecem oportunidades de trabalho. Milkovich e Boudreau (2000) acrescem que nessa
relao, apesar da grande oferta de mo-de-obra, prevalece a escassez de candidatos
preparados. H um grande desafio em recrutar candidatos altamente qualificados entre
muitas pessoas desqualificadas na busca por emprego.
Para que um processo de recrutamento seja eficaz, Arajo (2006) prope ser
necessrio saber responder a perguntas bsicas como: por que recrutar? Quem se deseja
recrutar? Como executar o processo? Onde se deve buscar a pessoa desejada? O autor
sugere que depois de detectar essas respostas, a empresa precisa se lembrar de que o
recrutamento um processo de comunicao bilateral, ou seja, os candidatos desejam
informaes precisas sobre como ser trabalhar na empresa e, por outro lado, a empresa
deseja saber que tipo de empregado ser o candidato, caso seja contratado.
Arajo detecta trs tipos de recrutamento: recrutamento interno, externo e misto.
No caso desta pesquisa, ser tratado especialmente o recrutamento externo, definido por
Tachizawa et al. (2001) como forma de se preencher uma vaga ou posio existente com
candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento.
Milkovich e Boudreau (2000) comentam que a escolha do tipo de candidato que se
deseja informar sobre o recrutamento e a escolha do canal de comunicao a ser utilizado
vai determinar quem ficar sabendo da oportunidade de emprego.
Existem vrias formas de contato da empresa com o mercado de trabalho. As mais
comuns so indicaes, anncios em jornais, contratao de agentes especializados em
capacitao e acesso ao banco de dados da empresa. O uso de uma ou outra tcnica ir
influenciar e direcionar todo o processo de forma a colocar em risco ou no seu sucesso
(ARAJO, 2002).
Alm disso, Milkovich e Boudreau (2000) acreditam que o recrutamento uma
atividade onerosa e seus custos variam bastante conforme o nvel de vaga a ser oferecido, a
intensidade das atividades de recrutamento e que depende do nmero e tipo de fonte

47

utilizada. Terceirizar esse tipo de atividade tem sido uma experincia de muitas empresas
que esto tentando encontrar maneiras de reduzir custos de RH e ao mesmo tempo
melhorar a qualidade do servio (ULRICH, 2004).
A preparao e escolha dos recrutadores tambm so de extrema importncia no
processo de recrutamento, pois elas influenciaro as percepes dos candidatos. Milkovich
e Boudreau (2000) ensinam que os recrutadores que revelam muito menos sobre o
emprego e a empresa do que os candidatos gostariam causam percepo desfavorvel sobre
a entrevista, resultando em menos interesse em aceitar o emprego e menos entusiasmo em
retornar o contato com a organizao depois da entrevista. Almeida, Teixeira e Martinelli
(1993) concluem que as pessoas so recursos estratgicos que a empresa possui, sendo
assim, so elas que iro realizar os acordos e, no caso do recrutamento, atrair novos
talentos.

2.7.1.2 A seleo

A seleo externa, no caso deste trabalho, pode ser definida como [...] o processo
de coletar e utilizar informaes sobre os candidatos recrutados externamente para escolher
quais deles recebero propostas de emprego (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p.208).
Ela considerada um filtro, determinando qual profissional apresenta as caractersticas
desejadas pela organizao.
Gil (2001) completa o pensamento dos autores citados, quando salienta que a
empresa deve utilizar, na seleo, procedimentos capazes de comparar candidatos,
indicando as caractersticas pessoais, as habilidades e at mesmo o comportamento futuro
no cargo, selecionando, assim, os potencialmente mais capazes.
Almeida, Teixeira e Martinelli (1993) explicam que a escolha de novos
profissionais para a empresa pode trazer grande influncia para a organizao e por um
perodo que tende a ser longo, sendo assim, a seleo pode ser entendida como uma
deciso estratgica para a organizao.
O processo de seleo tambm vem sofrendo mudanas, principalmente no que diz
respeito deciso de contratar que, segundo Milkovich e Boudreau (2000), antes era feita
pela rea de RH e hoje vem sendo tomada pelos colegas com quem o recm-chegado ir
trabalhar. Os autores constataram que os membros das equipes de trabalho geralmente
precisam de assistncia e treinamento para aprender e fazer boas selees dentro dos

48

parmetros legais, ou seja, o papel do RH deve abranger desde o recrutamento at o


desenvolvimento e a oferta de apoio para aqueles que conhecem bem suas prprias
necessidades.
Para Milkovich e Boudreau (2000), os profissionais de RH tm papel fundamental
na seleo externa, pois so quem freqentemente projetam e recomendam as tcnicas
especficas de seleo, conduzem o processo e, em geral, ajudam a interpretar seus
resultados, assegurando o atingimento das metas dos empregados, da organizao e da
legislao. Os autores entendem que fundamental elaborar uma estratgia de seleo
externa que tenha ligao direta com os objetivos da organizao. Essa estratgia deve
partir diretamente da anlise das metas organizacionais, que indicar os papis e
contribuies necessrios para o trabalho, que determinaro as caractersticas a serem
buscadas nos candidatos que finalmente guiaro as escolhas dos mtodos de seleo e da
avaliao de sua eficcia.
Chiavenato (2005) argumenta que existem duas alternativas para fundamentar o
processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competncias a serem preenchidas. E que
a seleo ter mais objetividade e preciso se a escolha basear-se em dados e informaes
sobre o cargo a ser preenchido ou nas competncias desejadas pela organizao.
J Milkovich e Boudreau (2000) consideram importante, no processo de seleo: o
diagnstico de todo o ambiente de trabalho, como anlise de cargos e da organizao;
inferir o tipo de pessoa necessria no que se refere a conhecimento tcnico, habilidades
sociais, necessidades, valores e interesses e traos de personalidade; e estruturar os ritos de
passagem para a entrada de modo que a organizao e o candidato possam testar seu
ajustamento mtuo.
A anlise da funo foi definida como [...] um processo sistemtico de coleta de
dados e de avaliaes sobre a natureza de uma funo especfica (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000, p.83). Os autores afirmam que os dados mais importantes para anlise
so os dados sobre a atividade, o comportamento e o conhecimento necessrios para
exercer a funo.
Para o preenchimento das vagas existentes na empresa, Arajo (2006) recomenda
algumas tcnicas de seleo a serem utilizadas como entrevistas, provas de conhecimento
ou capacidade, testes psicolgicos, testes de personalidade e tcnicas de simulao. Estas
permitem o rastreamento das caractersticas pessoais do candidato por meio de amostras de
comportamento.

49

A eficcia dos procedimentos de seleo depende de como a organizao utiliza a


informao. Milkovich e Boudreau (2000) relatam que a construo adequada do processo
de coleta e tratamento das informaes determina freqentemente o sucesso ou o fracasso
dos sistemas de recrutamento externo. E que aqueles que projetam essa etapa precisam
tomar decises sobre como combinar os mltiplos procedimentos de seleo, pois os
empregados raramente so contratados com base em apenas um mtodo de seleo.
Segundo os autores, o uso de mltiplos procedimentos pode propiciar informaes mais
completas e permitir que a escolha seja ajustada em funo de situaes especficas.
Aps todo o processo de recrutamento e seleo, Marras (2000) destaca que
algumas empresas solicitam que o candidato selecionado se submeta a exame mdico com
a finalidade de verificar seu estado de sade geral e deixar registrado o histrico clnico no
dossi mdico da empresa.
Pode-se concluir que a tarefa de recrutamento e seleo no pode ser tratada
isoladamente da atividade cotidiana das diversas reas da empresa. Franco (2002) observa
que o recrutamento e a seleo deixam de ser atividades de mediao passiva entre as
necessidades das diversas reas da empresa e os profissionais do mercado, passando a ser
atividades de negociao permanente, difuso de princpios e transformao continuada da
organizao.
No prximo captulo esses procedimentos sero esmiuados no intuito de subsidiar
a compreenso de como so tratadas as pessoas portadoras de deficincia, ou seja, se houve
alguma adaptao das prticas organizacionais.

2.7.2 Tcnicas utilizadas nos processos de recrutamento e seleo

Pelo fato de ser um trabalho que pretende compreender como a abordagem da


PPD no processo de recrutamento e seleo para incluso no mercado de trabalho, dando
nfase as prticas organizacionais, considera-se interessante descrever as tcnicas
utilizadas, pois essas sero de suma importncia na anlise do problema.
Por se tratar de uma etapa que muitas vezes aborda significativo contingente de
candidatos, o recrutamento utiliza vrias tcnicas para divulgar a vaga e chegar ao
candidato desejado.
Arajo (2006) enfatiza alguns tipos de tcnicas de recrutamento, como a
contratao de uma assessoria de RH, em que a empresa contrata outra instituio para

50

fazer o recrutamento e seleo de pessoal (terceirizao) ou somente recrutar, recebendo da


empresa contratada a mo-de-obra previamente selecionada. Marras (2000) mostra, ainda,
que o trabalho da assessoria de RH bem diferenciado, pois trabalha com cargos que vo
do nvel mdio ao nvel mdio alto da pirmide organizacional, garante a qualidade do
servio, a exclusividade no trabalho, o consultor desloca-se at a empresa/cliente, traa o
perfil das caractersticas requeridas pela organizao, recebe as informaes do perfil do
chefe imediato e da cultura da empresa, realiza triagem de currculos, convoca candidatos
para entrevista tcnica e psicolgica, aplica uma bateria de testes, emite laudos avaliativos
e envia os aprovados para apreciao do cliente.
Arajo (2006) tambm cita a contratao de headhunters, uma tcnica parecida
com a anterior, com a diferena que a empresa contratada (terceirizada) especializada em
recrutar os melhores profissionais do mercado, ou seja, uma empresa caa-talentos.
Milkovich e Boudreau (2000) ressaltam que algumas empresas acham que a presso para o
preenchimento das vagas pode levar a extremos de agressividade e recomendao de
candidatos pouco adequados.
A indicao, outra tcnica bastante utilizada nas empresas, abordada por Arajo
(2006), pois uma pessoa no indicaria para trabalhar um amigo que no fosse bom
profissional, devido ao risco de comprometer seu prprio emprego. mais utilizada para
recrutar pessoas para posies novas e diferentes, que nem sempre so fceis de preencher.
A probabilidade desses candidatos deixarem o cargo no perodo de um ano menor.
Apesar dessa vantagem, Milkovich e Boudreau (2000) evidenciam que o recrutamento por
indicao pode criar dificuldades para os membros de minorias, como a PPD, que
dificilmente ser indicada, devido ao preconceito e falta de conhecimento da sua
capacidade de trabalho.
O recrutamento via internet tido por Arajo (2006) como uma poderosa
ferramenta que tem encurtado o tempo e a distncia entre a empresa e o candidato,
acelerando ainda mais o processo. As empresas utilizam sites especializados (em que as
pessoas disponibilizam seus currculos para anlise) ou suas prprias home pages na rede,
nas quais freqentemente existem sees que informam sobre as oportunidades de
emprego. Franco (2002) considera essa tcnica uma superao das limitaes de tempo e
espao, pois por intermdio dela pode-se atingir profissionais de todo o pas e mesmo de
outros pases, sem datas especficas, com foco bastante direcionado para profissionais que
realmente interessam empresa. Alm disso, o autor a conceitua como uma tcnica de
recrutamento de custos mais baixos se comparada a anncios em jornais.

51

O cadastro de currculos da empresa, descrito por Arajo (2006), tem um banco


de currculos de pessoas que j passaram em um processo de seleo na empresa, mas no
foram selecionadas, e currculos deixados na rea de RH ou enviados pelo correio ou via
internet.
Outro recurso bastante utilizado a ativao de meios de comunicao.
Milkovich e Boudreau (2000) so de opinio que essa tcnica pode ser usada para todos os
tipos de funo. Arajo (2006) descreve que muito importante saber o pblico-alvo para
a posterior interveno, seja por meio de jornais, revistas ou rdio, ou seja, no se deve
tentar atrair executivos e operrios do mesmo modo e a procura por posies deve ser
diferenciada por intermdio de palavras ou apelos. Alm disso, os anncios podem ser
vistos no apenas por aqueles que esto procurando trabalho, mas tambm por potenciais
candidatos, clientes e toda a comunidade. Sendo assim, a mensagem veiculada deve ser
muito bem escolhida, pois reflete a imagem da organizao e no apenas seu mtodo de
recrutamento. Apesar de ser um mtodo muito utilizado, Milkovich e Boudreau (2000)
mostram em suas pesquisas que os candidatos atrados por esse meio so os que tm o pior
desempenho e o mais alto ndice de abandono do emprego.
Destaca-se tambm a vinculao a associaes e instituies, definida por Arajo
(2006) como um acesso direto fonte de captao, como, por exemplo, vinculao a uma
Faculdade quando se deseja contratar estagirios ou trainees. Milkovich e Boudreau (2000)
relatam que as empresas freqentemente usam sua presena nas Universidades como forma
de manter uma boa imagem perante os futuros clientes. Um outro exemplo citado pelos
autores a vinculao a associaes profissionais, como as de mdicos, dentistas e outras,
que mantm servios de colocao de pessoal por meio dos quais as organizaes podem
anunciar suas vagas ou comparecer a encontros profissionais para recrutamento de
candidatos.
O contato com servios de empregos do governo tambm muito usado.
Milkovich e Boudreau (2000) verificaram que as pequenas empresas so as que mais
utilizam essa tcnica, principalmente para preenchimento de servios de balco,
trabalhadores no especializados, operrios de produo e tcnicos em geral.
Gil (2001) aponta que, alm da definio correta das caractersticas e qualificaes
dos candidatos, deve ser levado em considerao que no a qualidade atual do candidato
o mais importante, mas sim o potencial para a funo aliado vontade de trabalhar e de
aprender.

52

Milkovich e Boudreau (2000) identificam as tcnicas e fontes de recrutamento e a


correta definio das formas de persuaso, das mensagens e dos recrutadores como de
extrema importncia para que o processo seja satisfatrio.
As principais formas de persuaso, no entender de Milkovich e Boudreau (2000),
so as recompensas, as exigncias do cargo e as condies de trabalho que os candidatos
encontraram na empresa. Alm disso, as oportunidades para crescimento da carreira,
treinamento ou bolsas de estudos so freqentemente fatores motivacionais. Creches para
filhos, valores profissionais, diversidade organizacional, ser importante tambm podem
influenciar o candidato a aceitar a oferta de trabalho ou no.
As mensagens para atrair os candidatos a determinada vaga devem ser, de acordo
com os citados autores, realsticas, ou seja, fornecer uma imagem precisa da funo e da
organizao, incluindo os aspectos negativos. Essa atitude pode assegurar que as
expectativas dos novos empregados sero atingidas, podendo aumentar a satisfao no
trabalho, o comprometimento e a longevidade da empresa. Alm disso, os candidatos mais
bem informados desistem sozinhos de vagas para as quais no so adequados (reduzindo a
rotatividade) e a empresa passa a imagem de empregadora honesta, atrativa e confivel.
O processo de seleo, dando continuidade ao recrutamento, busca entre os
candidatos atrados aqueles que se encaixam no cargo oferecido pela empresa. Autores
como Chiavenato (2005), Gil (2001) e Milkovich e Boudreau (2000) analisam mais
profundamente as tcnicas e apresentam cada uma delas.
Comear-se- com a anlise de currculos, histricos e referncias que, conforme
Milkovich e Boudreau (2000), so tcnicas com as quais as empresas obtm informaes
adicionais sobre os candidatos por meio de referncias pessoais fornecidas pelos mesmos
ou de outras fontes, como ex-patres, instituies financeiras ou professores. Esses
mtodos trazem informaes relevantes que podem dificultar ou facilitar o processo de
seleo para determinado candidato.
Um outro procedimento de seleo quase sempre utilizado a entrevista que,
segundo Chiavenato (2005), trata-se da comunicao entre duas ou mais pessoas que
interagem entre si e na qual uma das partes est interessada em conhecer melhor a outra.
Para Milkovich e Boudreau (2000), a entrevista para o emprego como um roteiro, que se
desenrola por meio de cenas (perguntar questes relacionadas ao trabalho, esclarecer
dvidas dos candidatos e outras), com expectativas bastante claras sobre os papis a serem
desempenhados tanto pelo entrevistador como pelo candidato. Eles alertam que os
entrevistadores podem ser influenciados por questes como gnero, raa, cor, etnia,

53

religio e deficincia fsica e que isso acontece quando o entrevistador no tem clareza das
qualificaes que estejam mais fortemente relacionadas com a recomendao de
contratao.
A subjetividade constitui a mais sria limitao da entrevista, pois a avaliao do
entrevistador depende do quadro de referncia pessoal, dificultando a obteno de dados
uniformes. Sendo assim, necessrio que o entrevistador seja uma pessoa dotada de
maturidade emocional, habilidade no relacionamento interpessoal e perspiccia para
identificar traos de personalidade, motivaes e atitudes das pessoas (GIL, 2001).
Os testes de habilidades, citados tanto por Milkovich e Boudreau (2000) como por
Arajo (2006), so um outro recurso de seleo que reflete o potencial, no determinando
desempenhos ou comportamentos. Milkovich e Boudreau (2000) informam que esses
testes podem envolver questes ligadas habilidade para trabalhar em equipe at
habilidades fsicas para desenvolver determinadas funes.
Outros testes tambm utilizados so os de conhecimento da funo, simulaes e
testes prticos. Milkovich e Boudreau (2000) especificam que os itens para avaliar o
conhecimento da funo so desenvolvidos com base na anlise da funo, que identifica
os fatos ou regras essenciais que precisam ser conhecidos por quem ir desempenh-la. As
simulaes so como rplicas dos comportamentos verdadeiros. Na viso de Gil (2001),
estes testes devem ser preparados e acompanhados pelo requisitante ou por profissional por
ele designado, que possua qualificao suficiente para tal, pois pouco provvel que seja
aplicado adequadamente por um profissional da rea de seleo de pessoal.
Os testes de personalidade, descritos por Chiavenato (2005), so denominados
psicodiagnsticos quando revelam traos gerais de personalidade como extrovertido,
agradvel, consciente, neurtico e aberto a experincias. Nesta categoria esto os
chamados testes expressivos, como o psicodiagnstico miocintico (PMK) e o teste de
apercepo temtica (TAT), testes de honestidade e integridade especialmente projetados
para perguntar aos candidatos sobre suas atitudes em relao ao roubo e desonestidade ou
para trazer tona confisses e atos ilegais.
Um outro mtodo, citado por Marras (2000), a dinmica de grupo, em que os
candidatos so reunidos em uma sala onde, sob a coordenao de um profissional
especializado e alguns assistentes (observadores), sero submetidos a exerccio ou teste
situacional que permita avaliar as aes e reaes de cada um com o perfil esperado.

54

2.7.3 Recrutamento e seleo da pessoa portadora de deficincia

No processo de recrutamento e seleo de uma PPD h divergncias de opinies


entre autores como Carreira (1997), que defende o pressuposto de que o processo deve ser
igual ao de uma pessoa considerada normal, e autores como Nambu (2003) e o Instituto
Ethos, que defendem que deve haver reestruturao tanto no procedimento como na
organizao, atendendo assim ao paradigma da incluso.
O primeiro passo, quando uma empresa deseja recrutar e selecionar pessoas
principalmente quando essas pessoas so portadores de deficincia analisar e prever
alguns fatores como: quantas pessoas devem ser contratadas, quais habilidades so
necessrias e como devem ser recrutadas, alm de decidir a natureza das vagas e as
qualificaes necessrias para preench-las. Esse planejamento do emprego ajudar a
identificar o nmero e o tipo de trabalhadores que sero necessrios, assim como proposto
por Arajo (2006) e Milkovich e Boudreau (2000) em uma etapa comum.
Carreira (1997), um dos autores que defendem um processo nico, prope que,
alm da anlise e previso de fatores citados, para que se possa contratar uma PPD
necessrio considerar o sistema de sade, de educao, transporte e tecnolgico, pois so
fatores que interferem com maior ou menor intensidade na colocao dessas pessoas no
mercado e que no so responsabilidade exclusiva da empresa.
Mattos8, citado por Garon (2007), alega que no basta inserir o deficiente, como
exige a lei. Essas pessoas precisam de educao, capacitao, transporte, infra-estrutura
para circular e atendimento mdico especializado, o que no tarefa nica da empresa
privada, mas tambm responsabilidade do governo.
Carreira (1997) aponta, ainda que, assim como em qualquer outro mecanismo de
recrutamento e seleo, a descrio especifica do cargo pode influenciar a contratao de
uma pessoa. Na viso do autor, se o recrutador no conhecer o perfil do cargo nem a
formao profissional do candidato portador de deficincia, poder cometer erros na
admisso desse profissional, alocando-o em funes que o tornem incapaz de realizar o
trabalho.
Um outro fator que influencia o processo de recrutamento e seleo da PPD, e que
deve ser discutido antes que ele se inicie, a estrutura fsica da empresa. A Norma

Eliana Pinheiro Belfort Mattos, coordenadora do Comit de Responsabilidade Social da Federao das
Indstrias do estado de So Paulo (FIESP).

55

Brasileira 9050 (ABNT, 2004) estabelece que para que haja incluso necessria a
adaptao do local de trabalho, permitindo a acessibilidade e conforto a essas pessoas.
A adaptao do local de trabalho no deve ser somente da estrutura fsica. O
Instituto Ethos (2002) aconselha a empresa a sensibilizar seus funcionrios, procurando
estabelecer integrao por meio de conversas em grupo, palestras e depoimentos de
pessoas que trabalham com portadores de deficincia e da prpria PPD. Essa atitude ir
estimular o respeito diferena, esclarecer as dvidas quanto ao tratamento PPD e ajudar
no processo de incluso. Carvalho-Freitas (2007) constatou em suas pesquisas que quanto
mais alto o nvel de sensibilizao da empresa, menor ser a diferena na relao de fora
entre as pessoas com e sem deficincia.
Aps adaptar a empresa aos novos funcionrios, necessrio discutir o processo de
recrutamento e seleo em si. Carreira (1997) ressalta que um dos problemas no
recrutamento da PPD a dificuldade de se encontrarem essas pessoas habilitadas, no
mercado de trabalho. Comparando a dificuldade de se encontrar uma pessoa no-deficiente
para determinado cargo com o fato de encontrar uma PPD para o mesmo cargo, a ltima
significativamente maior. Isso ocorre porque os empresrios, e principalmente os
administradores de Recursos Humanos, no sabem onde nem como encontr-las.
Rodrigues (2007) afirma que os departamentos de RH no esto preparados para a
questo e, alm da falta de preparo, h tambm a questo do preconceito, ou seja, a idia de
que o portador de deficincia no conseguir realizar as tarefas a ele delegadas.
Silva9, citado por Garon (2007), acredita que uma boa forma de se contornarem as
dificuldades que envolvem o recrutamento e seleo de PPDs contratar deficientes para
trabalhar nos programas de diversidade e recrutamento de deficientes, pois quem vive o
problema sabe onde buscar profissionais e as dificuldades que sero enfrentadas.
Para que um processo de recrutamento seja eficaz, Arajo (2006) sugere, como
citado anteriormente, que o recrutamento seja de comunicao bilateral. Considera-se que
os candidatos desejam informaes precisas sobre como ser trabalhar na empresa e, por
outro lado, a empresa deseja saber que tipo de empregado ser o candidato, caso seja
contratado. No caso da PPD, a comunicao bilateral extremamente importante, pois
por meio dela que o portador de deficincia se sentir seguro para aceitar as funes a ele
oferecidas.

Tereza Cristina da Silva, contratada da NOVARTIS para trabalhar no programa de incluso da companhia.

56

Apesar de haver maior nmero de fatores que influenciam a contratao de uma


PPD, o recrutamento deve ser o mesmo adotado para as pessoas no-portadoras de
deficincia, pois a eficincia do procedimento vai depender da seleo de veculos
adequados de comunicao para divulgao por parte das empresas (CARREIRA, 1997).
Esse autor acrescenta que no obrigao da empresa procurar as PPDs para recrutar, mas
sim as PPDs procurarem a empresa que est oferecendo a vaga, semelhana das pessoas
no-portadoras de deficincia.
A opinio de Carreira (1997) no contempla a viso socialmente responsvel que a
empresa venha a ter, pois se a mesma reconhece a necessidade de um espao de trabalho
cada vez mais inclusivo, passa a ser obrigao a adoo de procedimentos e apoios
especiais para a concretizao do ato. Alm disso, algumas das tcnicas citadas
anteriormente para recrutar pessoas normais podem ser ineficazes no caso de PPD. Ao
contrrio do que expe Carreira (1997), o nmero de deficientes fsicos que entra em
contato com as empresas que esto em processo de recrutamento mnimo (IEA, 2006).
Uma das tcnicas de recrutamento muito utilizadas por empresas que desejam
contratar pessoas portadoras de deficincia a terceirizao do servio (ETHOS, 2002).
Algumas organizaes e entidades fornecem consultoria auxiliando e orientando as
empresas no processo de recrutamento e seleo. Na maioria dos casos, essas entidades so
o primeiro ponto de contato dessas pessoas com o mercado de trabalho (IEA, 2006).
Alm disso, Nambu (2003) comenta que as organizaes que desejam recrutar
uma PPD, por si prprias, tm que busc-las em instituies como Sistema Nacional de
Emprego (SINE), ONGs, sites, agncias de emprego e ncleos regionais de informaes
sobre a deficincia do Sistema Nacional de Informaes sobre Deficincia.
Rodrigues (2007) descreve que, diante dos problemas apresentados pelas empresas
para a contratao de portadores de deficincia, entidades ligadas defesa dessa parcela
criaram mecanismos que de algum modo possam minimizar as dificuldades de insero
dessas pessoas no mercado de trabalho. Como exemplo, podem-se citar cadastros de
empregos e cursos de capacitao para portadores de deficincia, todos dois sem custos
tanto para as empresas como para portadores de deficincia.
No processo de seleo de uma PPD, assim como em um processo de seleo de
uma pessoa normal, necessria a anlise satisfatria dos cargos para os quais empresa
pretende contratar, pois a partir dela que se far possvel a alocao correta da PPD.
Ford (1926), aps estudar as diversas funes que havia em sua fbrica, segundo a
espcie de mquina e do trabalho, classificou 9.882 espcies distintas de operaes, entre

57

as quais 949 foram classificadas como trabalho pesado, que exigiam homens robustos e de
perfeita sade; 3.338 exigiam desenvolvimento fsico comum e fora mdia; e as 3.595
restantes no exigiam fora fsica superior do homem mais fraco e dbil ou das
mulheres e meninos. A partir desse estudo Ford conseguiu adaptar em sua fbrica 9.563
homens em condies fsicas abaixo do normal, entre mutilados, cegos, surdos-mudos,
epilticos.
[...] ao tempo da ltima estatstica possuamos 9.563 homens em condies
fsicas abaixo do normal. Entre estes havia 123 mutilados dos braos,
antebraos e mos. Havia uns sem as duas mos; quatro totalmente cegos; 207
cegos de uma vista; 37 surdos-mudos; 60 epilpticos; quatro sem pernas ou ps
e 234 sem uma perna ou p. Os outros tinham defeitos de menor importncia
(FORD, 1926, pg. 102).

Em 12 de janeiro de 1914, Ford j contratava sua mo-de-obra de acordo com a


seguinte classificao:
[...] com intuito de formar juzo seguro, mandei classificar todas as diversas
operaes da fbrica, segundo a espcie da mquina e do trabalho, tomando em
considerao se o trabalho fsico era fcil, mediano ou pesado; se era trabalho
em seco ou em mido; se limpo ou sujo; se desempenhado em estufas ou
fornalhas; ocupava-se uma ou duas mos; conservava-se o operrio de p ou
sentado; se barulhento ou silencioso; se exigia preciso; se em luz natural ou
artificial; que nmero de peas era preciso tratar por hora, qual o peso do
material manejado e o esforo exigido do operrio. Alm disto, os dados exatos
sobre o esforo que o trabalho requeria da parte do operador (FORD, 1926, p.
103).
[...] os trabalhos mais fceis foram por sua vez classificados, a fim de
verificarmos quais exigiam o uso completo das faculdades; comprovou-se que
670 podiam ser feitos por homens privados das duas pernas; 2.637 por homens
de uma s perna; em 2 prescindiam-se os dois braos; em 715 casos, de um
brao; e em 10 casos, a operao podia ser feita por cegos. Das 7.882 espcies
de trabalho, portanto, embora algumas exigissem fora corporal, 4.034 no
exigiam o uso completo das faculdades fsicas. Isto quer dizer que uma indstria
aperfeioada pode proporcionar trabalho, normalmente remunerado, o grande
nmero de criaturas de validez abaixo da mdia (FORD, 1926, p.103-104).

Aps 80 anos dos ensinamentos de Ford, as empresas ainda sofrem com a falta de
conhecimento sobre mo-de-obra da PPD e at mesmo com a falta de conhecimento dos
prprios cargos/funes. A atitude de Ford demonstrou que as empresas no utilizam o
potencial das pessoas integralmente, mas parte dele. Sendo assim, ter uma classificao
satisfatria dos cargos/funes, com boa descrio sobre a acessibilidade de cada um,
ajudaria as empresas a incluir PPDs.
Carreira (1997) menciona que, com o conhecimento do cargo/funo, o
administrador de RH poderia incluir, no perfil de cada cargo da empresa onde atua, a

58

descrio de funo que permitisse a atuao da PPD, como fez Ford, ressaltando aqueles
cargos que impem restries ao trabalho de determinadas deficincias.
Apesar das mudanas e evolues ocorridas no sculo XX dentro e fora das
organizaes, a tarefa descrita por Carreira (1997) parece estar ainda distante da realidade,
pois as organizaes continuam confusas a respeito dessa fora de trabalho.
Um outro ponto que pode ser observado nos trechos de Ford e que de
fundamental importncia no processo de recrutamento e seleo de PPD so o apoio e o
desejo da alta administrao, ou seja, do prprio Ford, em contratar essas pessoas. Esse
tipo de atitude primordial para que a incluso acontea.
Sobre as tcnicas de seleo, Carreira (1997) comenta que, assim como em uma
entrevista com uma pessoa normal, a entrevista com a PPD deve focar o que ela tem a
oferecer para a empresa. O entrevistador no deve destacar a deficincia nem as
dificuldades que a mesma possa ter em razo dela, mas sim a capacidade para o trabalho
que a PPD tem para oferecer.
Para o autor, a pessoa com deficincia deve se apresentar com capacidade para o
trabalho em virtude de treinamento especializado, respeitadas as limitaes fsicas, visuais,
auditivas, mentais ou mltipla, com isso passando a mensagem ao entrevistador de que
pode realizar um trabalho no nvel da pessoa no-portadora de deficincia, desde que
respeitadas as suas limitaes.
Carreira (1997) entende que a seleo de uma PPD deve utilizar os mesmos testes
aplicados para as pessoas no-portadoras de deficincia, pois o objetivo que ambas
concorram em condio de igualdade. Mas o autor descobriu, em suas pesquisas, que a
realidade outra, 30,80% das vagas preenchidas por PPDs no foram submetidas a teste de
seleo, 15,40% aplicaram testes especficos e 7,70% no quiseram ou no puderam
responder, totalizando 53,90% de discordncia.
Discordantemente, Nambu (2003) assevera que o processo deve acontecer de forma
similar ao realizado com pessoas no deficientes, mas no igual. O IEA (2006) completa a
viso da autora ao sinalizar que o procedimento no deve acontecer em espaos exclusivos
ou segregados, mas deve-se utilizar o mesmo local e os mesmos profissionais da seleo de
uma pessoa normal.
Nambu (2003) define que o bom senso a ferramenta principal para agir
adequadamente na escolha e aplicao de testes como o teste psicolgico. E exemplifica
que para pessoas com paralisia cerebral que apresentam dificuldades no controle dos
movimentos, a utilizao de testes de personalidade que avaliam o trao grfico do

59

candidato no ser o mais indicado. No caso do candidato surdo, muito importante a


forma como se apresentam as instrues para realizao de um teste. Para deficientes
visuais, a entrevista ser o instrumento mais adequado ou o teste PMK10, que apresenta
adaptao para deficientes visuais.
Em entrevistas de seleo, dinmicas e formulrios para preenchimento, Nambu
(2003) acha muito importante que a empresa ressalte as competncias, habilidades e
atitudes do candidato e no o discrimine por ser deficiente. Deve-se, sim, abordar a questo
da deficincia, mas com naturalidade, de modo a esclarecer as possveis dificuldades no
desempenho da funo e ajudar na adaptao da pessoa no ambiente de trabalho.
Aps as diversas consideraes sobre o recrutamento e a seleo e suas possveis
adaptaes para a incluso no mercado de trabalho da pessoa portadora de deficincia, fazse necessrio esclarecer as tcnicas utilizadas para alcanar os objetivos desta pesquisa.

10

PMK um teste de personalidade muito expressivo nas tcnicas de seleo, criado pelo Dr. Emlio Mira Y
Lpez com o intuito de selecionar pilotos durante a Guerra Civil Espanhola. Ele possibilita conhecer os
diferentes aspectos de personalidade dos indivduos (ROJAS BOCCALANDRO, 1964).

60

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 Estratgia, tipo e mtodo de pesquisa


Segundo Denzin11, citado por Godoy (2005), a metodologia o caminho seguido
pelo pesquisador para compreender seu objeto de estudo.
Para atingir o objetivo proposto, utilizou-se uma estratgia de pesquisa qualitativa,
definida por Castro (2000) como uma tentativa de compreenso detalhada dos significados
e caractersticas situacionais apresentadas pelo entrevistador, em lugar da produo de
medidas quantitativas de caractersticas de comportamento.
A escolha dessa estratgia se deu pelo fato de a pesquisa ter o objetivo de
compreender um processo e a viso das pessoas nele envolvidas (GODOY, 2005) e pela
incapacidade estatstica de analisar o fenmeno, exigindo-se anlise mais aprofundada
(AZEVEDO, 2001).
A estratgia qualitativa difere da quantitativa pelo fato de no empregar dados
estatsticos como centro do processo de anlise de um problema, pois ela no tem a
pretenso de numerar ou medir unidades ou categorias homogneas (OLIVEIRA, 2002).
O tipo de pesquisa escolhido foi o exploratrio, que utiliza dados qualitativos para
levantar questes e hipteses para futuros estudos. Esse modelo foi adotado devido
escassez de estudos e conceitos sobre determinado assunto e pelo fato de no haver
mtodos de coleta de dados previamente definidos. Nesse tipo de pesquisa exploratria,
empregou-se como mtodo o estudo de caso.
Essa escolha se justifica pela prpria definio do estudo de caso que uma
investigao emprica que averigua um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto
real (YIN, 2001). Essa definio coerente com a proposta de investigar as prticas
utilizadas no processo de recrutamento e seleo da PPD.
Gil (1999) enfatiza como principal vantagem do mtodo de estudo de caso o
estmulo para novas descobertas, permitindo, ainda, que se levantem solues para os
problemas identificados.
Para Godoy (2005), o estudo de caso um bom mtodo quando o pesquisador
procura responder s questes como e por que certos eventos ocorrem, quando h
11

DENZIN, N.K. The research act: a theoretical introduction to sociological methods. New York:
McGraw-Hill, 1977.

61

pouco controle dos fenmenos estudados e quando o foco de interesse sobre fenmenos
atuais, que s podero ser pesquisados dentro de algum contexto de vida real, como o
caso desta pesquisa.
Eisenhardt (1989) ensina que o estudo de caso enfoca a compreenso de dinmicas
presentes em um quadro simples, podendo ser usado para satisfazer vrias metas, tais como
fornecer descrio, teoria de teste ou gerar teorias. Soy (1997) considera a pesquisa de
estudo de caso de fundamental importncia no entendimento de questes complexas de
determinado problema e ainda na confirmao e fortalecimento de conhecimentos j
definidos em pesquisas anteriores.
Cabe ressaltar, conforme afirma Yin (2001), que os estudos de caso tm lugar de
destaque na pesquisa de avaliao e podem ser conduzidos e escritos por muitos motivos
diferentes, incluindo a simples apresentao de casos individuais ou o desejo de chegar a
generalizaes amplas baseadas em evidncias de estudos de caso. Em suma, os estudos de
caso representam uma maneira de se investigar um tpico emprico, seguindo-se um
conjunto de procedimentos pr-especificados.

3.2 Unidades empricas da pesquisa

Em projetos de estudo de caso, cada caso deve ser cuidadosamente selecionado de


forma a: a) prever resultados semelhantes (uma replicao literal); ou b) produzir
resultados contrastantes apenas por razes previsveis (YIN, 2001).
O estudo foi realizado em cinco unidades distintas, a saber: uma organizao que
passou pelo processo de recrutamento e seleo da pessoa portadora de deficincia, sendo,
durante o processo, assessoradas pelo Instituto Ester Assumpo (IEA); o prprio Instituto
Ester Assumpo; o Superintendente da CAADE; uma advogada; e a agncia da
Previdncia Social.
A empresa pesquisada, denominada ALFA para assegurar o anonimato, a
principal unidade de pesquisa deste trabalho, j que o foco est no estudo das prticas
utilizadas no recrutamento e seleo de PPDs nesta empresa. Foi selecionada por ter sido
assessorada pelo IEA e por possuir no seu quadro de pessoal mais de 100 funcionrios.
A escolha do Instituto ster Assumpo (IEA) se deu por ser a instituio uma
entidade sria, que assessora empresas na criao de oportunidades de emprego para os
indivduos com deficincia (considerando o cumprimento da Lei no 8.213/91), constando

62

em seu currculo empresas como Federao Brasileira de Bancos (FEBRABAN), Banco


Safra, Unilever, Fundao Lucas Machado, Powercoat e outras; trabalha na sensibilizao,
apoio e fomento formao de redes de promoo dos direitos envolvendo terceiro setor,
empresas e poder pblico; e realiza, por meio de parcerias com entidades como a Fundao
Joo Pinheiro e a Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais (PUC Minas),
pesquisas voltadas para um amplo mapeamento da questo da deficincia na grande BH,
com vistas a subsidiar o desenvolvimento de polticas e projetos na rea. O objetivo da
escolha foi investigar como o Instituto auxilia as empresas no recrutamento e seleo e
quais as prticas utilizadas so consideradas coerentes com o paradigma da incluso.
O Superintendente do CAADE, a advogada e a agncia da Previdncia Social
foram contatados com o objetivo de esclarecer questes sobre a legislao vigente que
interferem no processo de recrutamento e seleo e no puderam ser esclarecidos durante a
pesquisa.
O intuito na seleo dessas unidades foi prever resultados semelhantes e
complementares, de modo que se pudesse contribuir para a descrio de prticas utilizadas
no recrutamento e seleo de PPDs.

3.3 Estratgia de coleta de dados

Yin (2001) estabelece seis importantes e diferentes fontes de evidncias que podem
ser utilizadas para os estudos de caso: documentao, registros em arquivos, entrevistas,
observao direta, observao participante e artefatos fsicos.
Essa posio tambm adotada por Bruyne, Herman e Schoutheete (1977), que
englobam, em sua tipificao, instrumentos mltiplos, como entrevistas, questionrios e
anlise documental.
Para esta dissertao, que se constitui num estudo de caso, optou-se pelas
entrevistas semi-estruturadas como principal instrumento para coleta de dados. Esse
instrumento fornece ao pesquisador informaes ricas e detalhadas sobre o tema em
questo. De acordo com Quivy e Campenhaudt (1998), as entrevistas em suas diferentes
formas distinguem-se pela aplicao dos processos fundamentais de comunicao e
interao humana e permitem ao investigador retirar delas informaes e elementos de
reflexo muito ricos e matizados.

63

Utilizaram-se tambm a anlise de documentos e registros da empresa pesquisada e


do IEA, alm de informaes disponveis nos sites das respectivas organizaes.
As entrevistas seguiram um roteiro pr-determinado (APNDICE A) elaborado
para atingir o objetivo proposto e permitir que as pessoas se sentissem vontade, de forma
que, ao longo da entrevista, pontos omitidos pelos entrevistados viessem a ser esclarecidos.
Os atores organizacionais que participaram das entrevistas na empresa ALFA
foram aqueles que de alguma forma participaram do processo de recrutamento e seleo ou
foram afetados por ele, sendo:
Entrevista 1
Responsvel pelo setor de RH
Cargo: Coordenao de RH
Formao: Psicologia
Tempo de empresa: 6 anos e 6 meses
Tipo de deficincia: nenhuma
Entrevista 2
Responsvel pelo processo de recrutamento e seleo da PPD
Cargo: Analista de RH
Formao: Psicologia
Tempo de empresa: 1 ano e 8 meses
Tipo de deficincia: nenhuma
Entrevista 3
Gerente imediato da PPD
Cargo: Coordenadora de Administrao de Pessoal
Formao: Psicologia
Tempo de empresa: 9 anos
Tipo de deficincia: nenhuma
Entrevista 4
Funcionrio colega de trabalho da PPD 1
Cargo: Analista de Pessoal
Formao: estudante de Direito
Tempo de empresa: 6 anos
Tipo de deficincia: nenhuma
Entrevista 5
Funcionrio colega de trabalho da PPD 2
Cargo: Auxiliar Tcnico
Formao: Segundo Grau Completo
Tempo de empresa: 5 meses
Tipo de deficincia: nenhuma

64

Entrevista 6
Pessoa portadora de deficincia 1
Cargo: Tcnico de Segurana no Trabalho
Formao: Estudante de Psicologia
Tempo de empresa: 6 anos
Tipo de deficincia: fsica
Entrevista 7
Pessoa portadora de deficincia 2
Cargo: Auxiliar de Apoio Operacional 1
Formao: Estudante de Administrao
Tempo de empresa: 4 meses
Tipo de Deficincia: fsica - cadeirante

No Instituto Ester Assumpo, as entrevistas foram realizadas com os principais


responsveis pelo assessoramento s empresas no processo de recrutamento e seleo.
Entrevista 8
Responsvel pelo processo de assessoramento s empresas 1
Cargo: Diretora de Pesquisa e Projetos do Instituto Ester Assumpo
Formao: Psicologia
Tempo de empresa: 4 anos
Tipo de deficincia: nenhuma
Entrevista 9
Responsvel pelo processo de assessoramento s empresas 2
Cargo: Analista de Pesquisa e Projeto do Instituto Ester Assumpo
Formao: Psicologia
Tempo de empresa: 3 anos
Tipo de deficincia: fsica

Na Coordenadoria de Apoio e Assistncia Pessoa Deficiente (CAADE),


procedeu-se s entrevistas com o principal entendido de legislaes em prol da PPD e das
obrigaes da sociedade perante essas pessoas.
Entrevista 10
Cargo: Superintendente da CAADE
Formao: Doutor em Educao
Tipo de Deficincia: visual
Com uma advogada entendida de legislaes referentes ao benefcio de prestao
continuada (BPC) pesquisou-se sobre a garantia de um salrio mnimo de benefcio mensal
ao portador de deficincia que comprove no possuir meios de prover a prpria
manuteno ou t-la provida por sua famlia.

65

Entrevista 11
Advogada Trabalhista
Formao: Mestre em Direito
Tipo de Deficincia: fsica

Na agncia da Previdncia Social, com a responsvel pelo esclarecimento de


dvidas ao cidado e com o mdico perito, com o objetivo de dirimir dvidas quanto ao
BPC.
Entrevista 12
Responsvel pelo atendimento ao cidado
Agncia da Previdncia Social: Rua Pitangui, 2.052, Bairro Sagrada Famlia
Tipo de deficincia: nenhuma
Entrevista 13
Mdico Perito
Agncia da Previdncia Social: Rua Pitangui, 2.052, Bairro Sagrada Famlia
Tipo de deficincia: nenhuma

Essas entrevistas tiveram nveis diferenciados de aprofundamento, em funo do


maior ou menor envolvimento direto do entrevistado na questo do recrutamento e seleo
da pessoa portadora de deficincia.
Considerou-se suficiente esse nmero de entrevistados, tendo em vista que em
entrevistas ditas qualitativas, como as que foram realizadas, o que importa no o nmero
de pessoas, mas as diferentes representaes sobre o assunto (GASKELL, 2002).
A solicitao para realizar a entrevista (APNDICE B) na empresa selecionada foi
feita no setor de RH. No contato realizado foi esclarecido o intuito da pesquisa e
solicitados o nmero de pessoas e quais os cargos que seriam interessantes para atingir o
objetivo. importante salientar que a prpria empresa selecionou as pessoas que
participariam, o que pode, de alguma forma, ter induzido as respostas dos entrevistados.
Optou-se tambm pela utilizao de fontes documentais como o estatuto da
empresa pesquisada, informaes contidas no site da empresa disponvel na internet,
relatrios sobre o processo de recrutamento e seleo do IEA e da empresa que, de acordo
com Yin (2001), corroboraram e valorizaram as evidncias oriundas de outras fontes. Em
primeiro lugar, os documentos foram fundamentais na conferncia da grafia correta de
nomes, cargos ou nomes de organizaes mencionados na entrevista. Em segundo,
forneceram detalhes especficos no captados por meio das entrevistas. E, em terceiro, foi

66

possvel fazerem-se interferncias a partir dos documentos, como, por exemplo, na


elaborao dos roteiros de entrevista.
Para que fosse possvel medir a eficcia das entrevistas, ou seja, se a mesma
conseguiria atender os objetivos para os quais foram construdas, foi elaborado um teste
piloto do instrumento de coleta de dados, definido por Babbie (2003) como um exame
miniaturizado de toda a pesquisa.
Os roteiros das entrevistas foram testados no PROMETI, programa da Prefeitura
Municipal de Belo Horizonte, no intuito de assessorar empresas na contratao de PPDs, e
em uma empresa que foi assessorada pelo PROMETI na incluso de PPDs.
Durante a fase de teste das entrevistas, a empresa escolhida para tal experincia
apresentava em seu quadro de pessoal apenas dois portadores de deficincia da categoria
mental. Percebeu-se que os mesmos no eram capazes de responder grande parte das
perguntas por falta de discernimento e incapacidade de interpretar e entender o que est
sendo questionado.
Alm disso, ao analisar os atores organizacionais que participariam das entrevistas,
a pesquisadora foi surpreendida pelo fato de que o responsvel pelo processo de
recrutamento e seleo do portador de deficincia era tambm o gerente imediato dos
mesmos. Este fato pareceu estranho, pois os portadores de deficincia trabalhavam
realizando atividades operacionais caractersticas da rea de servios gerais da empresa,
por que ento estariam cadastrados como funcionrios da rea de Recursos Humanos?
Sentiu-se que havia proteo exagerada por parte dos profissionais de RH a essas pessoas
que muitas vezes eram tratadas de forma dspar.
Por essas razes, optou-se por realizar a pesquisa em uma organizao que: a)
possusse em seu quadro de pessoal portadores de deficincia visual ou fsica - a
deficincia auditiva foi eliminada das opes pela dificuldade de comunicao com essas
pessoas, pois seria necessria a utilizao de um interprete, o que afetaria a percepo do
pesquisador; b) uma empresa em que os atores organizacionais fossem pessoas distintas.
O teste proporcionou o ajuste das entrevistas, eliminando perguntas que porventura
pudessem ter a mesma resposta e que pareciam inadequadas; mediu sua eficcia na
obteno de respostas que satisfariam o objetivo da pesquisa, alm de proporcionar
pesquisadora a viso do que poderia enfrentar durante as entrevistas.
O estudo-piloto ser apresentado posteriormente, revelando minuciosamente os
resultados obtidos.

67

3.4 Estratgia de anlise de dados

Para Yin (2001), a anlise de dados exige rigor de pensamento por parte do
pesquisador aliado apresentao suficiente de evidncias e anlise cuidadosa de
interpretaes alternativas. Cabe ao pesquisador analisar e interpretar as informaes,
procurando estabelecer correlaes entre o objeto e as questes originais de pesquisa.
Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas para que se garantisse mais
fidedignidade aos dados coletados. A gravao se deu aps negociao com cada um dos
entrevistados. A partir da transcrio das entrevistas, procedeu-se ao tratamento dos dados
colhidos, considerando-se separadamente a percepo de cada um dos grupos de
respondentes.
Ressalta-se que a anlise das entrevistas foi realizada tendo por base a tcnica de
anlise de contedo por categoria, proposta por Richardson et al. (1985). Esses autores
preconizaram que a anlise de contedo constitui-se no uso de um conjunto de tcnicas de
anlise de relatos, a fim de melhor compreender o discurso, aprofundar suas caractersticas
e extrair os detalhes mais importantes, por meio de procedimentos sistemticos e objetivos
de descrio do contedo das mensagens e de indicadores (quantitativos ou no) que
permitem inferir conhecimentos relativos s condies de produo/recepo (variveis
inferidas) dessas mensagens.
Entre as diversas tcnicas de anlise de contedo, a mais antiga e utilizada a
anlise por categoria, a qual se baseia na decodificao de um relato em diversos
elementos, os quais so, ento, classificados e agrupados em blocos (RICARDSON et al.,
1985).
A partir do entendimento da forma, do conceito e dos objetivos e metodologia de
anlise de contedo propostos pelos autores citados, estruturaram-se os dados coletados
nas entrevistas nos seguintes tpicos:

Sentido e objetivo do processo de recrutamento e seleo da PPD.

Preparao, adaptao e mudanas necessrias.

Processo de recrutamento e seleo.

Impactos da contratao.

Avaliao do processo de recrutamento e seleo.

68

Posteriormente, foram confrontados os dados obtidos com os documentos das


organizaes pesquisadas.

3.5 O pr-teste

O pr-teste foi realizado na empresa BETA, escolhida de forma intencional e


com base na aceitao em participar da pesquisa. uma entidade sem fins lucrativos, que
se dedica instituio e manuteno de planos privados de previdncia complementar,
promoo do bem-estar social de seus participantes e concesso de benefcios
previdenciais aos seus participantes e grupos familiares vinculados s patrocinadoras.
A empresa tem 25 anos de mercado e apresenta em seu quadro de pessoal
aproximadamente 130 pessoas, entre elas dois portadores de deficincia mental. Declarou
contratar pessoas portadoras de deficincia desde 2003, nica e exclusivamente pelas
exigncias da Lei de Cotas.
No incio, a organizao tentou realizar o processo de recrutamento e seleo por si
mesma, mas no conseguiu, pois ela no detinha conhecimento suficiente sobre essa mode-obra, as pessoas que ali trabalhavam no estavam acostumadas ao diferente e os
profissionais da rea de Recursos Humanos no estavam preparados para recrutar e
selecionar essas pessoas.
O fato de a empresa estar sendo pressionada e precisar resolver com rapidez seu
problema levou-a a solicitar ajuda de uma entidade especializada, no caso o PROMETI.
Alm disso, optou por deficientes da categoria mental por no precisar realizar adaptaes
em sua estrutura fsica e por j ter certo conhecimento das necessidades dessa categoria.
Para que o processo se iniciasse, foram necessrios alguns procedimentos. O
primeiro deles foi o esclarecimento de dvidas, por meio de palestras realizadas pelo
PROMETI, sobre o tratamento, a convivncia, para esclarecer os aspectos legais e
principalmente para acalmar as pessoas. A assessoria ocorreu no somente para realizar
o processo de recrutamento, mas para preparar a empresa para receber os novos
funcionrios, possibilitando a compreenso da contratao como uma ao que superasse
as imposies meramente legais.
O segundo diz respeito descrio do cargo e elaborao das funes, fator
considerado de grande importncia no processo de recrutamento e seleo. A empresa
criou cargos especficos para as PPDs a serem contratadas, ou seja, quando decidiu

69

contratar uma PPD, ela no considerou as vagas em aberto, criou cargos especficos para
deficientes de acordo com as competncias que eles possuam.
Essa questo levou a dois entendimentos. No primeiro, entende-se que a empresa
questionou seus padres preestabelecidos e se modificou para atender s necessidades das
PPDs que viriam a fazer parte de seu quadro funcional. Entretanto, o no aproveitamento
das vagas existentes para contratao de uma PPD, preferindo criar cargos especficos para
elas, pode ser percebido como uma forma de discriminao, preconceito, falta de confiana
no servio prestado por essas pessoas. Ou seja, pode significar que a empresa no acredita
que o deficiente seja capaz de exercer determinada funo e que uma pessoa com
deficincia tenha as competncias necessrias pelo simples fato de ser deficiente.
Em relao ao processo de recrutamento em si, constatou-se que o PROMETI
realizou todo o processo sem interveno da BETA. A nica exigncia foi que os
encaminhados deveriam ser deficientes da categoria mental, para os quais os cargos foram
descritos. Essa atitude demonstrou que a empresa ainda no estava preparada para a
questo da incluso, necessitando de uma outra entidade para realizar o processo por ela.
A empresa s iniciou sua participao na contratao de PPD durante o processo de
seleo. Aps receber os indicados pelo PROMETI, o primeiro passo foi entrar em contato
com as famlias dos deficientes para conhecer sua estrutura familiar, saber qual a sua
relao em casa e saber por que a famlia deseja que o deficiente trabalhe.
Aps entender as questes citadas, iniciou seu processo de seleo, convocando a
PPD para uma entrevista e, no caso em questo, tambm a famlia. A entrevista foi feita
principalmente para esclarecer pontos sobre a deficincia, como, por exemplo, como foi o
desenvolvimento do deficiente na infncia e adolescncia, o nvel de desenvolvimento e
maturidade em que ele se encontra, se ele seria capaz de conviver em um ambiente sem a
famlia, se ele capaz de andar sozinho pela cidade, a questo da escolaridade, entre
outros.
Aps as entrevistas, foram realizados alguns testes, no muito comuns em uma
seleo, como jogo da memria, leitura (para testar a dico) e redao (para ver se os
mesmos conseguiriam interpretar o que estava sendo pedido). Esses testes no tiveram a
inteno de medir o quociente de inteligncia (QI) dos portadores de deficincia; foram
escolhidos porque a funo a ser exercida exige que os mesmos memorizem siglas, ramais,
nomes, entre outros.
O fato de a empresa utilizar testes e entrevistas diferenciadas no caracteriza uma
forma de segregao. O que se observou foram a flexibilizao e a adaptao do processo

70

para que o deficiente pudesse ser contratado em uma funo para a qual tivesse condies
de atuar. Quando o processo de seleo consegue, por meio de seus testes, avaliar se o
deficiente tem as competncias necessrias para desenvolver determinada funo, mesmo
que esse teste seja diferente dos testes convencionais, esse processo ser inclusivo.
Os portadores de deficincia no puderam confirmar as informaes sobre o
processo de recrutamento e seleo, por no se lembrarem ou no estarem aptos a
responder em funo do distrbio mental.
Quanto adaptao dos profissionais portadores de deficincia na empresa, por
serem os dois contratados da categoria mental, tornou-se o processo mais complexo do que
seria com deficientes de outras categorias, como a fsica e/ou sensorial. Com esse tipo de
deficiente a famlia se torna imprescindvel para que o processo obtenha xito. ela quem
mostrar para o deficiente que o ambiente seguro e de certa forma ensinar a
empresa como trat-los.
Entendeu-se que, apesar da famlia no estar mais na empresa, ela ainda est em
estgio de adaptao, pois os deficientes foram cadastrados como membros do RH, mesmo
tendo funes caractersticas da rea de servios gerais. Isso demonstra que a organizao
ainda no aprendeu a lidar com os deficientes e que coloc-los no RH uma forma de
proteg-los dos olhares discriminatrios e, ao mesmo tempo, uma forma de vigi-los pelo
medo de que outras reas no dem conta de geri-los.
Em relao aos impactos da contratao das PPDs, fica claro que o processo de
incluso ainda est no incio na empresa BETA. A indiferena e rejeio de alguns
funcionrios e os motivos que levaram a contratar deficientes da categoria mental, como a
no reestruturao fsica da empresa, demonstram que a organizao ainda est em
processo de assimilao do que ser uma empresa inclusiva. As adaptaes realizadas
ainda so pontuais e no houve mudana significativa nas polticas de RH. Os colegas de
trabalho dos portadores de deficincia ainda os tratam como coitados e no como
pessoas capazes de cumprir uma funo. Em contrapartida, a Diretora de RH afirma que j
possvel observar uma mudana significativa, para melhor, no ambiente de trabalho aps
a contratao das PPDs.
Na avaliao do processo de recrutamento e seleo, foram considerados trs
pontos. Primeiro, a empresa considerou ser sua maior dificuldade a falta de conhecimento
de onde encontrar a PPD, ou seja, apesar dos diversos problemas considerados, como o
preconceito, a falta de PPD qualificada, a garantia de um salrio, entre outros, acredita-se
que a falta de informao ainda um grande empecilho para a organizao.

71

Segundo, a empresa considerou no haver custos adicionais no processo de


recrutamento e seleo da PPD, o que pode ser explicado pela categoria da deficincia ser
mental e pela empresa agir pontualmente. E o ltimo diz respeito aos problemas advindos
da contratao de uma PPD. A organizao afirmou prevalecer a eficincia, mas ficou clara
a preocupao com o deficiente, no tanto pela questo social, mas pela dificuldade de
encontrar uma PPD com o perfil desejado no mercado. Essa questo pode ser considerada
polmica, pois se no existisse a obrigao prevista em lei provavelmente essa empresa
no se preocuparia com o deficiente nem em mant-lo na organizao. Simplesmente o
demitiria e no contrataria outro.
Por fim, observou-se que, apesar da empresa cumprir a Lei de Cotas, contratando
exatamente os 2% previstos no Decreto no 8.213, e declarar que hoje ajuda outras
organizaes na contratao de PPD, ela no tem a pretenso de contratar outros
portadores de deficincia, ou seja, ainda no conseguiu incorporar s polticas
organizacionais a questo da incluso de forma a conceb-la como um valor institucional.

72

4 APRESENTAO DOS DADOS COLETADOS

Este captulo apresenta os dados coletados na pesquisa, sendo estruturados de


forma a responder as questes de pesquisa que orientaram este estudo e agrupados nas
dimenses definidas a partir do foco central desta dissertao.
Para cada dimenso destaca-se a percepo dos respondentes conforme seu perfil:
gestores de RH, responsveis pelo processo de recrutamento e seleo, gerentes imediatos
das PPDs, as PPDs, os responsveis pela assessoria na contratao da PPD, o
Superintendente do CAADE, a advogada, a responsvel pelo atendimento ao cidado na
agncia da Previdncia Social e o mdico-perito da agncia da Previdncia Social.
As dimenses segundo as quais os dados so apresentados so:

Sentido e objetivo do processo de recrutamento e seleo da PPD.

Preparao, adaptao e mudanas necessrias.

Processo de recrutamento e seleo.

Impactos da contratao.

Avaliao do processo de recrutamento e seleo.

Inicia-se a apresentao dos dados com informaes referentes empresa ALFA.


importante esclarecer que esses dados no tero alto nvel de detalhamento devido
necessidade de assegurar-se o anonimato da empresa.

4.1 A empresa

A empresa ALFA uma entidade privada, de controle nacional, que atua operando
escolas e Faculdades prprias e provendo servio de educao, tecnologia de ensino e
material didtico. Em Belo Horizonte, ela apresenta em seu quadro de pessoal
aproximadamente 900 pessoas, entre elas 34 portadores de deficincia que atuam em
diversas reas da empresa.

73

4.2 Sentido e objetivo do processo de recrutamento e seleo da PPD

No que diz respeito ao entendimento da empresa ALFA sobre o que quer dizer ser
uma pessoa portadora de deficincia, tem-se, no depoimento da responsvel pela rea de
RH e no da responsvel pelo processo de recrutamento e seleo, que so aquelas pessoas
em que falta algo, que tem uma dificuldade, [...] uma pessoa que para o olhar das
outras pessoas diferente.
Tendo em vista essa definio, as citadas entrevistadas foram questionadas sobre os
motivos que levaram a empresa a contratar a PPD. A responsvel pela rea de RH declarou
que inicialmente comearam a contratar PPD para cumprir a Lei de Cotas. A organizao
possua aproximadamente 900 funcionrios normais e apenas 19 portadores de algum
tipo deficincia necessitando ainda realizar 15 contrataes para totalizar um percentual
de 4% de trabalhadores com deficincia exigidos pela Lei.
Ela acrescentou que somente foi constatada a existncia de 19 portadores de
deficincia na empresa a partir do momento em que surgiu a necessidade de obt-los. A
primeira atitude da rea de RH foi entrar em contato com as oito unidades da empresa em
Belo Horizonte e averiguar quem poderia ser enquadrado como uma PPD.
Aps o enquadramento de 19 funcionrios, a empresa constatou que ainda
precisaria de um nmero significativo de PPDs para cumprir a lei. Durante seis anos tentou
contratar essas pessoas pelos meios convencionais, sem muito sucesso.
A responsvel pelo recrutamento e seleo afirmou que:

[...] a empresa tem um perfil muito difcil de encontrar e quando se trata de uma
PPD fica ainda mais difcil. Muitos dos deficientes tm apenas o primeiro grau,
no tm informtica, nem experincia e no atendem s especificaes das
vagas existentes. Por exemplo: se fazamos uma seleo com 12 pessoas, no
mximo duas eram selecionadas e enviadas para o banco de dados [...] o pior
que fazamos toda a seleo ainda pensando onde iramos coloc-las
(Entrevistado 2).

A partir do momento em que a equipe do RH constatou que os meios utilizados


para recrutar e selecionar PPD no levavam ao cumprimento das cotas, a empresa decidiu
procurar ajuda. Entrou em contato com rgos governamentais como o CAADE e o
PROMETI e no-governamentais como a Rede Cidad, at que conheceu o Instituto Ester
Assumpo.

74

As responsveis pela assessoria s empresas do IEA confirmaram o contato da


ALFA e o desejo inicial de contratar PPD para cumprir a Lei de Cotas, assim como a
grande maioria das empresas que procuram o Instituto.
As representantes do IEA reuniram-se com a equipe de RH da ALFA e propuseram
a realizao de um projeto com objetivo de possibilitar empresa a compreenso do
processo de incluso e no somente para realizao do processo de recrutamento e seleo.
O projeto foi aceito e apoiado pela presidncia da organizao, que entendeu que se no
houvesse mudana de atitude a empresa no conseguiria cumprir a cota. A responsvel
pelo RH relatou que:
[...] h seis anos tentava cumprir a Lei de Cotas, a gente vinha trabalhando
isoladamente (somente o RH), com a inteno s de cumprir a cota. At que no
ano passado ns conseguimos um apoio da presidncia, eles viram o quanto era
importante ter um projeto para que consegussemos cumprir a Lei (Entrevistado
1).

Esse apoio foi fundamental para a aceitao dos funcionrios e lideranas. Ela
acrescentou que antes do projeto [...] uma das lideranas, quando ns dissemos que a
empresa contrataria deficientes e que no setor dela tinha uma vaga disponvel que poderia
ser preenchida, chegou a dizer que se a gente precisava apagar o incndio que procurasse
outra rea, a dela no.
Aps a implantao do projeto houve uma mudana na viso e estratgia da
empresa. Com o apoio da presidncia, a contratao da PPD passou a ser vista como uma
forma de responsabilidade social. As representantes do IEA confirmaram que a mudana
de viso da empresa e o apoio da presidncia foram essenciais para que o projeto de
incluso desse certo.
O Superintendente do CAADE explicou que as empresas que desejam ser
inclusivas devem estabelecer uma poltica de incluso para criar um ambiente inclusivo.
Essa poltica deve partir da direo ou da presidncia, criando assim um nvel mais alto de
conscincia entre os membros da organizao e cobrando das reas a criao de estratgias
necessrias implementao dessa poltica que levar a empresa a um processo
significativo de incluso.

75

4.3 Preparao, adaptao e mudanas necessrias

O projeto Incluso de Trabalhadores com Deficincia foi elaborado


conjuntamente pelas duas entidades empresa ALFA e IEA e implantado durante oito
meses, compreendendo o perodo de maio a dezembro de 2007.
A responsvel pelo RH declarou que o projeto iniciou-se com um diagnstico em
toda a empresa, buscando-se evidncias dos motivos pelos quais no se conseguia incluir a
PPD. As representantes do IEA explicaram que o diagnstico dos principais problemas que
dificultam as contrataes de PPD foi feito com base em entrevistas semi-estruturadas
realizadas com, no mnimo, seis pessoas de cada rea das oito unidades da empresa.
Vrios problemas foram expostos pelo grupo entrevistado e diagnosticados pelo
IEA como causa do problema central, ou seja, do no cumprimento da Lei de Cotas, sendo
eles:

Os profissionais da rea de Recursos Humanos no estavam preparados para lidar


com pessoas com deficincia.

Alto grau de exigncia no perfil das vagas da empresa.

Os cargos disponibilizados para profissionais com deficincia so restritos. No so


divulgadas todas as vagas para pessoas com deficincia.

Os tipos de deficincia das pessoas contratadas pela empresa so restritos.


Contratam-se pessoas com deficincias mais leves.

A empresa realiza processos seletivos compostos de candidatos com e sem


deficincia, o que provoca comparaes das lideranas, pondo em relevo a
desvantagem das pessoas com deficincia.

Os profissionais da rea de Recursos Humanos no conhecem suficientemente os


postos de trabalho da empresa para indicarem ou no candidatos com deficincia.

Os trabalhadores da empresa no indicam candidatos com deficincia rea de


Recursos Humanos.

Falta de preparao da equipe de Medicina do Trabalho - especialmente nos


exames admissionais.

As aes para cumprimento da Lei de Cotas so realizadas de forma fragmentada.

Termo de ajustamento de conduta com o Ministrio Pblico do Trabalho com o


prazo vencendo.

76

Pouca valorizao dos funcionrios da empresa - remunerao, culminando em


rotatividade das pessoas com deficincia j contratadas.

A empresa no possui aes de capacitao de pessoas com deficincia para


compensar as restries relacionadas pouca escolaridade e qualificao
profissional.

No h participao e envolvimento da alta direo da empresa com a temtica da


incluso.

Insegurana das lideranas em relao produtividade das pessoas com deficincia.

Preconceito

dos

funcionrios:

excluso,

desconhecimento,

tendncia

desvalorizao das pessoas com deficincia.

Falta de conscientizao dos profissionais sem deficincia.

Dificuldade das pessoas com deficincia em aceitarem sua condio.

Os funcionrios da empresa no sabem como lidar com as pessoas com deficincia.

Falta de pacincia, dos empregados, com as limitaes das pessoas com deficincia.

No h capacitao dos profissionais para Libras, Braille e outros recursos usados


por pessoas com deficincia para as equipes da empresa.

A empresa no prope aes de integrao e desenvolvimento de seus empregados.

Estrutura fsica inadequada - pouca ou nenhuma acessibilidade arquitetnica.

No h adaptaes s particularidades das pessoas, em funo de suas deficincias.

Estrutura tecnolgica da empresa inadequada.

Os trabalhadores da empresa no conhecem a legislao do sistema de cotas.

As pessoas com deficincia no esto preparadas para o mercado de trabalho escolaridade insuficiente, aspectos comportamentais.

Falta conhecimento, das pessoas da empresa, sobre a temtica da deficincia.

As pessoas no conhecem as possibilidades das pessoas com deficincia.

A responsvel pelo RH explicou que a partir deste diagnstico foi elaborado um


projeto com atividades como workshop com as lideranas, curso de capacitao especfico
para o setor de RH, entre outros. As representantes do IEA descreveram algumas das
principais atividades desenvolvidas na empresa ALFA:

Palestra: foram realizadas 18 palestras que previam interao com o pblico,


utilizando-se de dinmicas e filmes relacionados ao tema incluso social de PPDs,

77

com durao de duas horas. Cada turma foi formada por 50 funcionrios,
totalizando 900 participantes.

Eventos artsticos e culturais com artistas com deficincia: foram realizados 10


eventos com durao de uma hora e meia cada. Os principais foram a apresentao
do coral de surdos, exposio do tema incluso das pessoas com deficincia por
meio de poesias ou contao de histrias e apresentao da pea teatral: incluso
no trabalho.

Curso de formao em incluso para profissionais da rea de Recursos Humanos,


com durao de 40 horas: o curso teve o objetivo de formar os profissionais para o
processo de incluso de trabalhadores com deficincia, visando a prticas ticas e
inclusivas em Recursos Humanos. O contedo programtico do curso, fornecido
pelo IEA, consta no ANEXO A.

A gerente imediata da PPD confirmou a realizao dos cursos, dizendo ter


participado do curso de formao para profissionais da rea de RH, j que pertence a ela.
Uma das colegas de trabalho da PPD tambm confirmou a realizao de palestras e eventos
de sensibilizao na empresa, entretanto, afirmou que: [...] no acompanhei muito de
perto, foi mais o pessoal do RH [...] eu como funcionria no participei, como sou da rea
operacional, mexo mais com folha de pagamento, no participei.
Em relao aos benefcios da capacitao especfica para o setor de RH, a
responsvel pelo RH informou que a equipe descobriu a questo da avaliao dos postos de
trabalho, que at aquele momento no havia sido feita, de forma sistemtica, na seleo de
portadores de deficincia na empresa.
As responsveis pelo IEA explicaram que a avaliao dos postos de trabalho tem o
objetivo de sistematizar as informaes relacionadas acessibilidade, no que se refere aos
aspectos arquitetnicos e funcionais, mas ressaltam que impossvel indicar ou contraindicar uma pessoa para o desempenho de funes a partir das categorias de deficincias.
As consideraes acerca dos postos so essencialmente norteadoras, mas no definitivas.
fundamental que os candidatos com deficincia sejam conhecidos e avaliados para, a partir
da, se conceber a compatibilidade ou no do seu perfil com as exigncias funcionais.
Ao entrevistar a responsvel pelo RH da empresa ALFA descobriu-se que, mesmo
com a implantao do projeto, essa avaliao s realizada quando h deficientes no
processo seletivo para determinado cargo, acontecendo em quatro etapas: visita aos
principais postos de trabalho das unidades; verificao e registro das condies de

78

acessibilidade; entrevista com um trabalhador ocupante do posto de trabalho; e


sistematizao das informaes e elaborao de relatrio.
Por meio dessas quatro etapas a empresa rene informaes como: quais as
atividades desenvolvidas pelo ocupante do cargo; a natureza do trabalho; as exigncias
fsicas e/ou sensoriais na realizao da tarefa; as condies ambientais nas quais o trabalho
realizado; os riscos iminentes e restries quanto acessibilidade, que nortearo o
processo seletivo.
Ao questionar sobre a existncia de uma descrio de cargos especfica para PPD, a
responsvel pelo RH disse no haver. Segundo ela, [...] qualquer pessoa que tenha
capacidade para exercer um cargo e tenha o perfil desejado pode ser contratada,
independentemente de ser deficiente ou no. Se determinada pessoa portadora de
deficincia contratada para determinado cargo porque naquele cargo a deficincia no
ter impacto negativo, desde que a seleo seja adequada e o posto de trabalho analisado.
As representantes do IEA disseram no interferir na descrio de cargos da empresa
e na elaborao do perfil desejado para a vaga, pois tudo deve acontecer normalmente,
como na contratao de uma pessoa normal, e os critrios utilizados devem ser os mesmos.
O papel do IEA est em aconselhar e incentivar a empresa na elaborao de um processo
mais humanizado, mas sempre deixando que a empresa comande o processo, descreva as
atividades do cargo, elabore o perfil da vaga e realize a avaliao dos postos de trabalho,
mostrando que praticamente no h diferenas.
Em relao estrutura fsica da empresa, a responsvel pelo processo de
recrutamento e seleo afirmou que antes do projeto no havia tanta preocupao, mas hoje
a organizao est mais interessada, apesar de no ter feito muitas alteraes na estrutura.
Comprou softwares para deficientes visuais, fez algumas mudanas no lay out das reas,
mas somente aps a contratao dos cadeirantes que comeou a ajustar os banheiros,
corredores, construir rampas, entre outros.
Os portadores de deficincia funcionrios da empresa confirmaram as mudanas
ocorridas. Um deles mostrou sua satisfao com as mudanas. [...] O espao l grande,
eu me movimento com facilidade, tanto no atendimento como internamente. O acesso ao
local tem rampa, o computador tem boa altura e eu tenho um banheiro especfico para
mim.
As representantes do IEA disseram alertar a empresa quanto necessidade de
adaptaes na sua estrutura fsica, mas preferem no exigir grandes alteraes no incio,
pois j existe a questo da resistncia dos funcionrios e muitas mudanas causariam ainda

79

mais perturbaes no ambiente. medida que a organizao comea a aceitar a


contratao, que os mitos so esclarecidos e a PPD comea a ser vista como um
funcionrio comum, o IEA passa a aconselhar adaptaes na estrutura. No incio, a
restrio muito grande quanto ao deficiente a ser contratado, a maioria das empresas
prefere deficincias leves que no causem mudanas na sua rotina e que no assustem os
funcionrios.
A afirmao das representantes do IEA confirmada pela responsvel pelo RH,
que relatou que, antes do projeto, preferia pessoas que portassem deficincias, que [...] a
gente pudesse aproveitar sem muito desgaste para todo mundo. Ela descreve que, no
incio, h seis anos, a empresa contratava somente pessoas com deficincias fsicas leves.
Hoje, promoveu grande avano, contratou cadeirantes, deficientes visuais e auditivos, o
que antes parecia quase impossvel. Com o projeto, a empresa comeou a vivenciar um
processo e aos poucos conseguiu se adaptar. Essa experincia foi tambm descrita e
compartilhada pela responsvel pelo recrutamento e seleo.
O Superintendente do CAADE entende ser comum esse tipo de atitude nas
empresas, pois a deficincia fsica leve lei [...] qualquer deficincia que
suficientemente grave para se enquadrar dentro das especificidades da lei e suficientemente
leve para no obrigar a empresa a mexer no seu processo mais bem aceita,
principalmente pelo fato da maioria das empresas visar somente ao cumprimento da. A
partir do momento em que a obrigao passa a ser considerada uma atitude responsvel,
que ela passa a ser um valor, as empresas comeam a contratar outros tipos de deficincia.
O ltimo passo do projeto de incluso, antes que se iniciasse o processo de
recrutamento e seleo, foi elaborar um plano de qualificao para pessoas com
deficincia, com vistas sua contratao.
A responsvel pelo processo de recrutamento e seleo explicou que o plano de
qualificao foi elaborado a partir da avaliao das demandas da empresa em relao s
habilidades tcnicas necessrias atuao em reas administrativas. As PPDs que
participariam desse programa ficariam em treinamento seis horas por dia, de segunda
sexta, por dois meses. Receberiam cursos de informtica bsica, digitao, portugus,
redao empresarial, atendimento telefnico e postura e tica no trabalho, alm de cursos
referentes legislao escolar e s atividades e procedimentos da empresa.
Durante o perodo de treinamento, os portadores de deficincia receberiam a
quantia de R$ 240,00 (corresponde a 63% do valor do salrio mnimo), mais transporte. Ao
fim do programa, seriam encaminhados s reas de atuao, onde permaneceriam durante

80

seis meses em fase de teste no cargo de Auxiliar de Apoio Operacional I criado


exclusivamente para o projeto recebendo um salrio mnimo para trabalhar oito horas
dirias, mas j com a carteira assinada.
Aps esse perodo, seria verificada a compatibilidade da pessoa ao cargo e, caso
no houvesse problemas, seria absorvida pela rea com o salrio e o cargo/funes
compatveis aos dos funcionrios da rea.

4.4 O processo de recrutamento e seleo

No que tange ao processo de recrutamento e seleo, as representantes do IEA


declararam, mais uma vez, que a empresa deve estar frente do processo, que deve ser
realizado de forma similar ao que acontece com pessoas normais.
Na etapa do recrutamento, a responsvel pelo recrutamento e seleo na empresa
ALFA informou que o processo foi realizado pela prpria empresa, o IEA apenas ajudou a
colocar em prtica princpios que a equipe de RH havia aprendido durante o curso de
formao. O primeiro passo foi entrar em contato com instituies como a Rede Cidad, o
PROMETI, a CAADE, o prprio IEA, as associaes de deficientes fsicos, o Instituto So
Rafael e outras que soubessem onde encontrar essas pessoas no mercado. Essas instituies
enviaram vrios candidatos para a empresa e estes, por sua vez, foram cadastrados em um
banco de dados. A empresa tambm fez anncios em seu site, jornais e em agncias de
emprego.
As representantes do IEA afirmaram que as PPDs, por todas as dificuldades que
tiveram durante a vida, preferem entrar em contato com instituies que favoream a
classe, por terem receio de serem rejeitadas e medo do tratamento que tero nas empresas.
Elas preferem entrar em contato com entidades onde sabem que no sero discriminadas ou
tratadas de forma desigual e/ou preconceituosa.
O interessante foi que os dois portadores de deficincia entrevistados disseram ter
entrado em contato direto com a empresa, no passando por entidades especializadas,
fugindo regra. Um deles se inscreveu no site, no qual existe uma parte especfica para a
PPD e o outro viu o anncio em um jornal e telefonou para a empresa para informar-se.
Na etapa de seleo, a responsvel pelo recrutamento e seleo informou que o
primeiro passo foi selecionar no banco de dados as pessoas que a organizao acreditava
que tinham o perfil para o projeto. Aps a seleo, realizou-se entrevista coletiva com

81

todos os portadores de deficincia com o objetivo de explicar as condies do programa de


capacitao e aqueles que aceitassem permaneceriam na seleo.
Aps a primeira triagem, utilizou-se uma ferramenta comportamental chamada
Mtodo Quantum12, que no considerada um teste e aplicada a todas as pessoas que
participam de seleo para ingresso. No caso da seleo dos portadores de deficincia,
independentemente do resultado dessa ferramenta, os deficientes seriam contratados para
que participassem do programa por dois meses.
Ao final dos dois meses do programa de qualificao, todas as pessoas que
trabalharam no processo, inclusive os monitores dos cursos, participariam da alocao dos
deficientes nas reas onde estariam mais aptos, com base no que foi percebido ao longo do
processo e nos resultados obtidos pela ferramenta Mtodo Quantum.
Esses dados foram confirmados por um dos deficientes entrevistados, que
asseverou ter passado por todo o procedimento e participado do programa de capacitao.
O entrevistado ainda lembrou que, antes que suas atividades se iniciassem, passou por
percia mdica, na qual no teve transtornos. O outro deficiente entrevistado, por ter
entrado na empresa h seis anos, ou seja, antes da criao do projeto, no pde confirmar a
nova poltica adotada.
A responsvel pelo recrutamento e seleo destacou que a diferena existente entre
o processo de uma pessoa normal e uma pessoa deficiente a flexibilizao na cobrana
por escolaridade, experincia, cursos e outros, pois todas as pessoas que entram na empresa
passam pelos mesmos procedimentos.
As representantes do IEA esclareceram que os procedimentos devem ser os
mesmos, mas levando-se em considerao as especificidades de cada indivduo, pois cada
pessoa tem suas potencialidades e suas restries. Elas afirmam que o que deve haver
bom-senso e critrios bem definidos, sendo os ltimos os mesmos utilizados para pessoas
normais. Elas afirmaram, ainda, que quando o processo diferenciado ele uma forma
de segregao.
Questionou-se a participao das pessoas que seriam os chefes imediatos dos
deficientes contratados, na seleo. A chefa imediata da PPD afirmou no ter participado
em momento algum, o que pde ser confirmado pelo portador de deficincia. O mesmo s
se lembra de ter visto seu atual chefe durante a seleo por acaso, no elevador da empresa.
12

Mtodo Quantum uma ferramenta comportamental para seleo de candidatos a partir das principais
caractersticas das tendncias comportamentais de um indivduo. Mais informaes sobre o mtodo esto
disponveis no site: www.metodoquantum.com.br/.

82

J as responsveis pelo RH e pelo processo de recrutamento e seleo no fizeram aluso


participao desse ator organizacional durante o processo.
Quanto s pessoas que realizam o processo de recrutamento e seleo, a
responsvel disse serem as mesmas que executam o processo com pessoas normais, com
a diferena de que o IEA estava presente durante todos os passos.

4.5 Impactos da contratao

No tocante reao dos colegas de trabalho e gerentes ao receber a PPD, a


responsvel pelo RH disse que no incio corre tudo bem, as pessoas recebem bem, acolhem
bem, mas no dia-a-dia comeam a surgir dificuldades. Por mais que a questo da incluso
tenha sido trabalhada e discutida, com apenas um ms e meio nas reas os problemas com
as PPDs j comearam a aparecer. A empresa ainda no sabe se as queixas so por parte
dos deficientes ou dos gerentes, a rea de RH ainda no havia conseguido diagnosticar at
o momento das entrevistas.
A responsvel pelo RH relatou que antes do projeto a alocao dos deficientes nas
reas era mais difcil. Com a implantao do projeto e todo o trabalho de sensibilizao o
tratamento mudou e as pessoas comearam a entender que a PPD est em adaptao e que
precisa de apoio. [...] os deficientes eram enviados para as reas, mas ningum queria, foi
imposto, foi obrigatrio, no houve negociao [...] atravs da sensibilizao a gente
conseguiu trabalhar bastante as pessoas.
Ela explicou que, mesmo entendendo a situao da PPD, os gerentes ainda
resistem, pois a presso por resultados no diminui e o ritmo do trabalho tem que continuar
normalmente, no possvel que cada rea que recebe um deficiente pare ou diminua o
ritmo de produo por algumas semanas por causa da chegada de uma PPD.
Um dos deficientes confirmou a situao ao relatar que quando entrou na empresa
teve dificuldade para se adaptar s pessoas e aprender o servio, pois o trabalho era corrido
e no dava para os funcionrios pararem o que estavam fazendo para ajud-lo. A gerente o
apoiou inicialmente, explicou a funo, mas na maioria do tempo estava sempre muito
ocupada. O mesmo disse ter tido vontade de sair da empresa no primeiro ms, s no o fez
por ter sido incentivado pelos colegas de trabalho a ficar.
Apesar das dificuldades de adaptao, expostas pela responsvel pelo RH e por um
dos deficientes entrevistados, no houve rejeio ou preconceito na chegada dos

83

deficientes s reas. O relacionamento entre os funcionrios, gerentes e deficientes foi


satisfatrio. O deficiente que trabalha h mais tempo na empresa disse que quando entrou
foi muito respeitado, houve certa curiosidade quanto deficincia e se ele daria conta de
realizar as atividades a ele designadas. Hoje todos sabem da capacidade e disposio que
essa pessoa tem para o trabalho, apesar de algumas vezes ele sentir-se testado.
O deficiente que entrou com o projeto disse que foi muito bem recebido, que todos
o respeitam e o tratam como igual. Ele aprendeu o servio e no tem mais dificuldades na
execuo e em nenhum momento se sente pressionado ou testado. H a cobrana normal,
assim como feito com os outros funcionrios da rea.
Um outro aspecto decorrente da contratao da PPD so as mudanas no ambiente
organizacional; a responsvel pelo RH, a responsvel pelo processo de recrutamento e
seleo, o chefe imediato da PPD e os colegas de trabalho da PPD compartilharam o
mesmo julgamento. Todos concordaram que a implantao do projeto foi fundamental para
a quebra de paradigmas. As pessoas pararam de criar esteretipos, de ter pena dos
deficientes, de ter preconceito quanto capacidade para o trabalho e barreiras de
convivncia foram quebradas. Hoje elas tm um olhar mais respeitoso do que piedoso,
esto mais tolerantes umas com as outras e a percepo da equipe do RH est mais
ampliada e menos segregadora.
Buscou-se esclarecer tambm se a funo exercida pelas PPDs mudou com o tempo
e se houve transformaes e adaptaes aps a alocao das mesmas. A responsvel pelo
processo de recrutamento e seleo sinalizou que mudanas podem ocorrer, que os
deficientes podem trocar de rea ou funo quando no se adaptam ao local de trabalho ou
quando h dificuldades no desenvolvimento do trabalho ou de relacionamento. Os
problemas j foram detectados, mais ainda no foram diagnosticados, e at o momento da
entrevista ainda no havia acontecido qualquer mudana.

4.6 Avaliao do processo de recrutamento e seleo

Considerando-se a avaliao do processo de recrutamento e seleo, a maior


dificuldade, segundo a responsvel pelo processo de recrutamento e seleo, foi encontrar
PPDs qualificadas no mercado. Ela enfatizou que, apesar de receber grande volume de
currculos das diversas instituies que ajudaram no processo de recrutamento CAADE,
PROMETI, Rede Cidad , apenas alguns portadores de deficincia se enquadravam,

84

parcialmente, no perfil desejado. Evidenciou, ainda, que o trabalho dessas instituies


muito assistencialista, elas sempre pensam pelo lado do deficiente que precisa de um
emprego e no pelo lado da empresa que precisa contratar pessoas qualificadas.
O portador de deficincia contratado durante o programa tambm teve a mesma
percepo. Segundo ele, a maior dificuldade enfrentada pela empresa encontrar pessoas
qualificadas no mercado.

[...] jogo basquete com outros deficientes e sei que difcil ter deficientes
qualificados. Acho que falta oportunidade. Eu tive porque tenho famlia
estruturada, estudei em uma boa escola, mas no todo mundo que assim.
Tem vrios deficientes que no tm oportunidade de pagar uma Faculdade, tem
que ajudar em casa ou s mora com a me, o deficiente tem muita dificuldade
de ter um estudo (Entrevistado 7).

As representantes do IEA concordam parcialmente com os depoimentos, dizendo


que a qualificao dificulta o processo medida que as exigncias para preenchimento da
vaga so rigorosas e muito restritas. Para elas, essa dificuldade conseqncia da falta de
conhecimento de como tratar as PPDs e dos mitos criados quanto convivncia.
O Superintendente da CAADE tambm acredita que a falta de profissionais
deficientes qualificados pode afetar o processo de recrutamento e seleo, mas afirma que
a falta de viso da empresa, que no consegue enxergar talentos entre os portadores,
tambm um empecilho. A organizao no consegue perceber quais so os talentos das
PPDs e enquadr-las de acordo com esses talentos; ela prefere encontrar pessoas que se
encaixem no perfil que ela deseja.
Uma outra dificuldade citada pelo Superintendente da CAADE a cultura de certa
passividade que foi criada pelos deficientes devido Lei que garante o benefcio de um
salrio mnimo para os que no possuem meios de prover sua prpria manuteno. De
acordo com ele, o deficiente no procura trabalho, por pensar: [...] eu j recebo este
benefcio que garantido, por que eu vou me arriscar no mercado de trabalho e me sujeitar
a todos os riscos que ele traz? A partir desse depoimento, procurou-se entender mais
sobre as condies para receber o citado benefcio.
__________________________________________

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Os critrios utilizados para avaliao da PPD quanto incapacidade para o trabalho


A responsvel pelo atendimento ao cidado na agncia da Previdncia Social
ressaltou que para que a PPD adquira o benefcio necessrio que passe por percia
mdica para que seja constatada a incapacidade para o trabalho. E que essa percia, que
deveria ser revista a cada dois anos para avaliao da continuidade das condies que lhe
deram origem (Lei no 8.742/93), realizada de acordo com os critrios estabelecidos pelo
mdico-perito, que determinar se a PPD precisar realizar ou no novas percias.
Ao considerar essa conduta inadequada, procurou-se uma advogada, que
esclareceu a questo evidenciando que no existe lei ou instruo normativa que
determine os critrios de avaliao da capacidade para o trabalho da PPD. No h leis
que regulamentem a percia mdica, ficando o resultado nas mos do mdico-perito, que
usa a discricionariedade13 para emitir seu parecer.
Ainda no intuito de entender quais os critrios que levam a PPD a ser considerada
incapaz de prover seu prprio sustento, recebendo, assim, o BPC, procurou-se um mdicoperito. Este esclareceu que os critrios esto especificados em lei. Ao ser informado de
que a lei no especifica os critrios de avaliao, o mesmo afirmou, de forma grosseira,
no ser de sua alada o esclarecimento de tal assunto e encerrou a conversa.
________________________________________________

Alm da dificuldade de encontrar pessoas qualificadas no processo de


recrutamento, a responsvel pelo processo de recrutamento e seleo descreveu que
durante a seleo a dificuldade est em adaptar o processo s necessidades do portador de
deficincia, como, por exemplo, colocar os testes em Braile para deficientes visuais e
solicitar intrpretes de Libras para os deficientes auditivos. Esse aspecto onera os custos do
processo de recrutamento e seleo se comparado ao de uma pessoa normal, mas, fora isso,
no h custos adicionais.
Um outro aspecto decorrente da contratao de uma PPD foi determinar se houve
melhoras no processo de recrutamento e seleo de todos os funcionrios da empresa. A
responsvel pelo RH disse que [...] a percepo das analistas de seleo mudou, o ngulo
pelo qual elas passaram a perceber as coisas mudou. Mas, em contrapartida, a responsvel

13

Discricionariedade: hiptese diversa quando a lei no delineia a situao, mas transfere ao agente a
verificao de sua ocorrncia, ou seja, no caso citado o mdico quem ir determinar, de acordo com seu
entendimento, se a pessoa ou no capaz de prover sua manuteno.

86

pelo processo de recrutamento e seleo disse que houve humanizao do processo, mas
somente para as PPDs, para as pessoas normais o processo e as exigncias continuam as
mesmas.
Quanto s expectativas dos portadores de deficincia contratados em relao
empresa, o que trabalha a h mais tempo disse que elas se cumpriram, pois ele conseguiu
trabalhar na rea desejada e para a qual tinha a qualificao necessria. O outro deficiente,
o que foi admitido por meio do projeto de incluso, disse que ainda espera crescer junto
com a empresa e trabalhar na rea que deseja rea de Marketing. Segundo ele, quando
participou do processo de seleo revelou seu desejo de trabalhar nessa rea, mas
infelizmente no pde ser atendido, por no haver vagas disponveis.
Analisando as expectativas da empresa em relao PPD, um dos colegas de
trabalho se mostrou surpreso com a capacidade demonstrada pelos portadores de
deficincia. Declarou que admira o fato deles saberem que tm um problema e brincarem
com essa situao. No entanto, o colega de trabalho que entrou depois do deficiente disse
ter uma relao normal com ele. No se surpreendeu por ele realizar bem suas funes,
pois convive com PPD na escola e no acha necessrios cursos ou palestras de
sensibilizao para que as pessoas convivam com as diferenas umas das outras. Ele no
notou diferena no tratamento das pessoas para com o deficiente nem mudanas no seu
prprio comportamento por estar trabalhando com um deficiente.
A responsvel pelo processo de recrutamento e seleo considerou o processo
positivo, apesar de ter sido imposto. Ela revela que, se no fosse por imposio do
governo, provavelmente a empresa nunca teria vivido essa experincia, no teria
compreendido o que uma sociedade inclusiva. E que [...] a empresa ainda tem muito que
aprender e o que mudar, ela est em processo evolutivo. Acredita-se que daqui a algum
tempo ela poder se considerar inclusiva. Os dois deficientes compartilham deste
depoimento e um deles considerou-se feliz por trabalhar em uma organizao que possui
um projeto voltado para a incluso.
O deficiente que entrou na empresa por meio do projeto diz tambm admirar a
empresa, mas sugeriu que os cursos de qualificao fossem especficos para as reas em
que a PPD fosse trabalhar e que os currculos dos deficientes fossem analisados para que
no fosse necessrio que eles desperdiassem tempo realizando um curso de que j tinham
conhecimento. O IEA tambm teceu essa mesma crtica, de que um deficiente estudante do
ltimo perodo de Administrao passou pelo curso bsico de Informtica voltado para
pessoas que mal sabiam ligar o computador.

87

Para finalizar, as representantes do IEA evidenciaram que ainda consideram o


processo de recrutamento e seleo das empresas, no somente da ALFA, segregador. O
simples fato de as empresas precisarem de outra para realizar o procedimento por elas j
um ato de segregao. O excesso de restries impostas para a contratao, como ter
deficincia leve, ter diversas qualificaes e os gestores das vagas exigirem demais da
pessoa que ser contratada uma forma de segregao. Uma delas relata:

Por exemplo, para um cargo de telefonista, as empresas exigem que a pessoa


no seja completamente cega e tenha condies de olhar a lista de telefone.
Olhar a lista telefnica uma das 10 ou mais funes que ela tem que realizar,
ento por que no abrir mo dessa atribuio, j que ela consegue realizar todas
as outras? (Entrevistado 8).

Elas acreditam que as empresas ainda tm tcnicas de integrao, ou seja, a PPD


tem que assumir toda a responsabilidade se quiser entrar em determinada empresa.

88

5 ANLISE DOS DADOS COLETADOS

A ALFA pode ser considerada uma instituio que se encontra em processo de


incluso da PPD, o que pde ser concludo ao analisar o que foi proposto por Mata (2004),
Sassaki (2003) e Wernek (1997) sobre o citado processo. Pode-se notar que ela realizou
diversas aes procurando se adaptar para receber a PPD e para que houvesse mudana em
sua poltica organizacional que levasse a incluso a ser concebida como um valor
institucional (IEA, 2006). Entretanto, ainda no se pode afirmar que ela inclusiva, por
manter algumas prticas que se revelam de integrao.
Pode-se dizer que o projeto de incluso realizado um divisor de guas. A
empresa ALFA, antes da implantao do projeto, contratava uma PPD devido
obrigatoriedade da Lei de Cotas, assim como acontece em vrias outras empresas (IEA,
2006). A ALFA desejava, nica e exclusivamente, resolver seu problema.
A empresa acreditava que o processo de recrutamento e seleo da PPD deveria ser
o mesmo de uma pessoa normal, assim como previu Carreira (1997), as prticas
administrativas, tcnicas e testes deveriam ser os mesmos. Esse pensamento levou-a a
conduzir erroneamente o processo durante seis anos. O fato da rea de RH agir sozinha e
pontualmente levou-a a se desgastar com o restante da organizao, principalmente com as
lideranas. Conseqentemente, esse desgaste s fez aumentar a dificuldade na contratao
e alocao dessas pessoas.
Com a implantao do projeto, passou-se a ver a contratao do portador de
deficincia como uma forma de RSE. Iniciou-se um processo de contratao de PPD no
mais para cumprir a lei, mas assumindo a postura de uma organizao que se preocupa
com o ambiente onde est inserida e com seu prprio futuro (GRAYSON; HODGES,
2002). A incluso passou a ser compreendida como uma ao que supera as imposies
meramente legais (IEA, 2006).
importante esclarecer que a empresa considerou o ato de incluir PPD em seu
quadro funcional como uma ao socialmente responsvel no pela simples contratao de
um deficiente, pois isso meramente cumprir a lei, mas pelas aes que levaram
contratao.
O primeiro passo em prol da incluso foi mostrar presidncia que o apoio da
cpula era fundamental na implementao do projeto. O que se percebe que quando a
presidncia se compromete com a realizao de um projeto, todos os demais funcionrios e

89

lideranas parecem se sentir intimidados a discordar do que foi proposto. A mudana


forada passa, com o tempo, a ser assimilada como um fato corriqueiro, cria-se uma
conscincia entre os membros da organizao e a rejeio amenizada.
O segundo passo foi realizar, juntamente com o IEA, um diagnstico dos motivos
pelos quais a empresa no conseguia incluir a PPD. Observou-se que existiam problemas
de todo tipo, considerando-se que os mais graves vinham da prpria rea de Recursos
Humanos, sendo eles desde a falta de preparo da equipe at a falta de propostas de polticas
que valorizem o funcionrio no portador de deficincia. Entende-se que se a empresa no
possui rea de Recursos Humanos que consiga desenvolver as competncias necessrias
(COX JR., 2001; FELLOWS, 2005) para atender bem os funcionrios considerados
normais, tampouco atender bem s necessidades de uma PPD.
Para que o problema fosse contornado, foi realizado um curso de formao em
incluso para profissionais da rea de Recursos Humanos. Acredita-se que o curso no teve
o objetivo de ensinar rea de RH a sua funo, mas tentar fazer com que ela entendesse o
processo de incluso e que a partir desse entendimento fosse capaz de incluir uma PPD.
Um outro problema diagnosticado diz respeito atitude dos funcionrios, ou seja,
questo do preconceito, da insegurana em relao ao tratamento e tambm da
produtividade, da falta de pacincia, entre outros. Pode-se considerar esse problema to
complicado, ou at mais, que o primeiro, pois no se pode mudar o pensamento das
pessoas, no se pode exigir que elas tenham conscincia das dificuldades do outro. O
mximo que se pode fazer sensibilizar (INSTITUTO ETHOS, 2002) o funcionrio para
diminuir o preconceito e esclarecer os mitos. Para isso, a empresa realizou palestras e
eventos artsticos e culturais com artistas deficientes, o que no quer dizer que o problema
foi encerrado. As dificuldades da PPD de se adaptar ao ambiente, como foi exposto por um
dos deficientes entrevistados, de ser observada e testada e de h pouco mais de um ms e
meio na rea de trabalho j serem constatados problemas, sinalizam que a empresa ainda
conta com pessoas que no esto prontas para o processo de incluso. Necessita-se de uma
poltica de incluso mais expressiva, que realmente crie um ambiente inclusivo e consiga
elevar o nvel de conscientizao.
Um terceiro problema diagnosticado diz respeito estrutura fsica (ABNT, 2004)
que garanta a acessibilidade e conforto da PPD. Notou-se que a empresa possua pouca e,
em algumas unidades, nenhuma acessibilidade arquitetnica. Inicialmente, preferiu-se no
mexer na estrutura para no causar perturbaes no ambiente em que j se percebia certa
rejeio por parte dos funcionrios. Foram realizadas somente pequenas mudanas,

90

como a compra de softwares para deficientes visuais e mudanas no lay out das reas. Com
a realizao do projeto, medida que os funcionrios e lideranas comearam a se adaptar
nova poltica organizacional, as alteraes mais significativas comearam a ocorrer
reformas de banheiros, corredores, construo de rampas, entre outros juntamente com a
contratao dos portadores de deficincia, podendo estes ser de qualquer categoria.
O ltimo problema diagnosticado diz respeito ao prprio portador de deficincia,
como a no aceitao de sua condio de deficiente e a falta de preparo e qualificao, que
podem estar sinalizando que a prpria PPD tem certo preconceito de sua condio.
Considera-se que, ao criar um programa de capacitao para PPDs, a empresa no s
resolveu seu problema quanto falta de deficientes qualificados, como criou oportunidade
para que este se desenvolvesse.
Com a realizao do projeto, a empresa descobriu a questo da avaliao dos postos
de trabalho. Esta funo aparece com o objetivo de analisar a acessibilidade da pessoa ao
local de trabalho, as condies de trabalho e as atividades realizadas. Entende-se que essa
anlise deve ocorrer a partir do momento em que ela decide a se tornar inclusiva. Sendo
assim, ela iria compor a descrio do cargo (FORD, 1926), norteando o processo de
recrutamento e seleo da PPD. Com isso, percebeu-se que quando o deficiente entra na
empresa por meio do projeto de incluso, ela avalia somente os postos de trabalho que
considera adequados para a PPD, realizando o recrutamento e a seleo baseada nessa
avaliao. Por no ter avaliao completa de todos os postos de trabalho e,
conseqentemente, a descrio de cargos que incluam a PPD, a empresa restringe a
possibilidade do portador de deficincia ser contratado para uma rea pela qual tenha
interesse, como aconteceu com um dos deficientes entrevistados.
Entende-se que a empresa no est sendo inclusiva por restringir a funo do
deficiente apenas a alguns postos de trabalho, alm de realizar a flexibilizao do processo
somente para alguns cargos. Essas situaes demonstram que ainda existe preconceito em
relao qualidade do servio do portador de deficincia. O fato de limitar a atuao da
PPD a algumas poucas funes mostra que a empresa no acredita que esta tenha as
competncias necessrias para desenvolver as demais.
Apesar de solicitar a ajuda do IEA no processo de recrutamento e seleo em si, a
empresa realizou todo o processo por si prpria e de maneira similar ao que acontece com
uma pessoa no portadora de deficincia, utilizando os mesmos testes e os mesmos
profissionais, s que com mais flexibilidade do processo. Esse fato sinaliza que a empresa,

91

principalmente a equipe de RH, entendeu e assimilou o que significa realizar um processo


inclusivo.
Na etapa do recrutamento, ao invs de esperar que as PPDs viessem at ela
(CARREIRA, 1997), semelhana das pessoas no portadoras de deficincia, a empresa
ALFA, alm de divulgar as vagas em meios convencionais, entrou em contato com
instituies que soubessem onde encontrar essas pessoas no mercado (IEA, 2006;
INSTITUTO ETHOS, 2002; NAMBU, 2003), pois assim como em um recrutamento
convencional, a escolha correta do canal de comunicao que ir determinar quem ficar
sabendo da oportunidade de emprego (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). O interessante
foi que, contrariando a hiptese, os dois portadores de deficincia entrevistados disseram
ter entrado em contato direto com a empresa, no passando por entidades especializadas
como pressupunha o IEA. Isso pode significar que, com um movimento maior em prol da
PPD e do processo de incluso, os deficientes comearam a adquirir autoconfiana e
acreditar em seu potencial.
Na seleo, a empresa demonstrou ter entendido o que significa flexibilizar o
processo a partir do momento em que no exigiu do portador de deficincia a mesma
qualificao requisitada de uma pessoa considerada normal. Segundo, por informar
PPD que mesmo sem a qualificao exigida ela participaria da seleo e, posteriormente,
de um programa de formao profissional, deixando sempre claras as condies da
empresa para posterior ingresso na carreira. E, por ltimo, por utilizar a ferramenta
comportamental Mtodo Quantum com a inteno no de avaliar o portador de deficincia,
mas de alocar os deficientes nas reas onde suas competncias seriam compatibilizadas
com as competncias necessrias execuo da funo.
Esses pontos demonstram que a empresa flexibilizou e adaptou o procedimento
(NAMBU, 2003) para que o deficiente pudesse ser contratado em uma funo para a qual
tivesse condies de atuar. Assim, quando a seleo consegue, por meio de suas prticas,
avaliar se o deficiente tem as competncias necessrias para desenvolver determinada
funo, mesmo que essas prticas sejam utilizadas de forma diferente, essa etapa ser
inclusiva. Quanto participao das lideranas no recrutamento e seleo, entende-se que,
por ser uma situao imposta, as lideranas no foram convidadas a participar.
Na avaliao do recrutamento e seleo, foram discutidas algumas questes. A
primeira diz respeito maior dificuldade da empresa nesse passo. Analisando cada um dos
depoimentos, chegou-se concluso de que quando no se sabe como realizar esse

92

processo, quais critrios utilizar e o que preciso flexibilizar para que ele d certo, a falta
de qualificao da PPD se torna a maior barreira.
Uma outra dificuldade citada foi a atitude passiva adotada pelos deficientes devido
lei que garante o benefcio de um salrio mnimo para os que no possuem meios de
prover sua prpria manuteno ou t-la provida pela famlia. Os critrios para recebimento
do beneficio no esto definidos em lei e dependem da discricionariedade do mdico, o
que leva a entender que a lei, alm de atrapalhar a empresa, pode estar no beneficiando
aqueles que mais precisam.
E, por ltimo, foi mencionada a dificuldade de adaptar o recrutamento e seleo s
necessidades do portador de deficincia, citado tambm como o nico fator que onera os
custos se comparado ao de uma pessoa considerada normal. As adaptaes da estrutura
fsica, a criao de um programa de capacitao para as PPDs, a realizao de um curso
para o RH e a promoo de palestras e eventos de sensibilizao no foram consideradas
gastos. Acredita-se que a atitude de querer ser inclusiva significa que para a empresa essas
adaptaes foram consideradas investimentos, pois preparar uma organizao para a
incluso de uma PPD prepar-la para ser boa para todos os trabalhadores (INSTITUTO
ETHOS, 2002).
Um outro ponto avaliado foi determinar se houve melhoras no recrutamento e
seleo de todos os funcionrios da empresa. Parece ainda no haver opinio formada
quanto a esse aspecto. A contradio entre a responsvel pelo RH e a responsvel pelo
processo de recrutamento e seleo demonstra que pode ter havido humanizao para os
portadores de deficincia, entretanto, no se sabe se essa caracterstica foi transposta para
os procedimentos com uma pessoa normal. Acredita-se que no, devido ao fato da
incluso estar em sua fase inicial.
No tocante s mudanas no ambiente organizacional, acredita-se que a implantao
do projeto foi fundamental para a quebra de paradigmas e eliminao de barreiras.
Percebe-se que ainda existem problemas de fundo social e psicolgico, como o preconceito
e a rejeio. possvel que o ponto de resistncia esteja nos funcionrios que j esto h
mais tempo na empresa. Durante a entrevista, percebeu-se que o funcionrio que entrou
depois da PPD no viu diferena no tratamento e na convivncia com a mesma, aceitou de
maneira tranqila e disse que no precisava de palestras de sensibilizao para saber como
trat-la.
Entendeu-se, em relao avaliao do recrutamento e seleo em si, que apesar da
necessidade da contratao devido imposio legal, a empresa os considerou

93

satisfatrios, tanto para a rea de RH como para os deficientes participantes, conseguindo


atingir seus objetivos. Entretanto, um dos deficientes entrevistados e o IEA teceram uma
crtica ao programa de capacitao dos portadores de deficincia. Essa crtica foi
considerada vlida, pois no se pode colocar pessoas com graus diferentes de
conhecimento em uma sala de aula em que as atividades so compatibilizadas pelo mais
baixo grau de conhecimento. A empresa deveria separar os futuros funcionrios em
patamares de conhecimento e a partir destes formular seu programa de capacitao.

94

6 CONSIDERAES FINAIS

O trabalho desenvolvido pretendeu discutir como uma empresa especfica realiza o


recrutamento e a seleo da pessoa portadora de deficincia para incluso no mercado de
trabalho. Faz-se necessrio ressaltar a importncia da elaborao deste estudo, j que
pesquisas cientficas com esta temtica encontram-se ainda em fase incipiente,
principalmente na literatura brasileira, o que pode ser notado pela escassez de publicaes
em peridicos e congressos em Administrao.
O estudo realizado junto organizao ALFA, analisado luz do referencial
terico, permitiu a construo de algumas consideraes acerca do que pode ou no ser
considerado correto no processo de recrutamento e seleo de uma PPD visando
incluso.
Primeiramente, a empresa em questo est, provavelmente, frente de muitas
outras no processo de incluso da PPD. Ela reajustou sua estrutura e est aos poucos
conseguindo introduzir uma nova poltica organizacional, flexibilizando prticas e
processos administrativos. Entretanto, ficam claras as dificuldades de se tornar
efetivamente inclusiva, principalmente pela rejeio e preconceito, o que leva a crer que
uma empresa dificilmente ser inclusiva em sua totalidade, como proposto por Sassaki
(2003), pois h fatores que esto fora do seu controle.
Outro ponto diz respeito criao de um projeto para incluir a PPD. Se se levar em
considerao o paradigma da incluso (SASSAKI, 2003), a empresa questionou seus
padres preestabelecidos, flexibilizou suas prticas organizacionais e se modificou para
atender s necessidades das PPDs que viriam a fazer parte do seu quadro funcional. Ela
criou um programa de qualificao e posteriormente um cargo especfico Auxiliar de
Apoio Operacional I adequando-se as competncias do portador de deficincia s
competncias necessrias ao cumprimento da funo.
Todavia, apesar de ter criado cargos que possibilitassem o crescimento da PPD, ela
restringiu a participao destas. Ao criar um programa de qualificao e a avaliao dos
postos de trabalho somente para algumas funes especficas da rea operacional, ela est
segregando, ou seja, ela possibilita a entrada da PPD, mas limita sua participao apenas a
alguns cargos, independentemente da qualificao das mesmas questo criticada pelo
deficiente entrevistado e pelo IEA.

95

Entende-se que adequar o cargo s competncias do funcionrio atitude bastante


inclusiva, que deveria ser praticada pelas empresas no s com a PPD, mas com os demais
funcionrios, principalmente quando o cargo criado um estgio para que a pessoa
aprenda uma funo e assimile a cultura organizacional. Mas no se pode restringir essa
participao a apenas algumas reas da empresa, ela precisa estar aberta para reconhecer o
talento dessas pessoas. A incluso leva humanizao da empresa, as pessoas so ouvidas,
entendidas e estimuladas, a capacidade de agir e aprender est em destaque e gerir e aplicar
as competncias de cada indivduo o que sustentar a competitividade organizacional.
Em contrapartida, quando o cargo criado um fim em si mesmo e o deficiente no
tem possibilidade de crescimento na empresa, pode-se considerar que ela est tendo uma
atitude segregativa, ou seja, coloca o deficiente em uma redoma e impede que ele interaja
de forma construtiva com os demais e que ele cresa profissionalmente.
Um outro ponto importante diz respeito aos impactos do processo de recrutamento
e seleo na empresa. Infelizmente, no se pode afirmar que h impactos positivos e que
houve humanizao do processo e das prticas organizacionais com a implantao do
projeto de incluso. Esse fato indica que so necessrias novas investigaes para
confirmar as afirmaes do Instituto Ethos (2002) de que ao adotar uma poltica inclusiva a
empresa pode obter ganhos no ambiente de trabalho, na produtividade e no clima
organizacional.
Fazendo uma anlise geral, constatou-se que no h um modelo para contratar a
PPD, o ponto principal no se restringir a aes pontuais de correo para adaptao do
processo de recrutamento e seleo. necessrio que haja uma concepo das polticas
organizacionais com vistas construo de uma empresa mais diversificada e,
conseqentemente, inclusiva.
de fundamental importncia que as organizaes entendam que a diferena entre
a mera integrao e a desejvel incluso passa pelas mudanas de mentalidade com
impactos na cultura organizacional e nos sistemas e processos administrativos, de forma
que qualquer indivduo possa manifestar e desenvolver suas competncias, motivo
principal da vida humana.
Por fim, apesar das contribuies da pesquisa, no se pode deixar de registrar que
durante o percurso o aprofundamento na questo da incluso e a aproximao com o
campo de pesquisa levaram a novos questionamentos sobre o tema.
O primeiro o papel do governo nesse processo. Ao propor uma sociedade
inclusiva, em que todas as pessoas tenham a oportunidade de participar, o prprio governo

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no consegue cumprir a sua parte. H falhas na educao, na sade, nos meios de


transporte, nas ruas e caladas, entre outros, que dificultam e at impedem a participao
da PPD no sistema.
Ao criar a Lei de Cotas, que obriga as organizaes a contratar PPDs, pode-se
pensar que o governo est estimulando-as a terem atitude inclusiva, assumindo seu papel
de ator social, de um ator que se preocupa com a sociedade e no somente em gerar lucro.
Essa nova postura prev que elas se modifiquem fisicamente, revejam seus conceitos em
relao a cargos/funes, criem programas de readaptao e se ajustem realidade da PPD,
apoiando quanto ao transporte, educao e sade.
Mas ser que o governo, ao propor esse tipo de poltica, no est transferindo sua
responsabilidade de amparar essas pessoas para as empresas? Ser que o governo tem o
direito de cobrar uma atitude inclusiva se ele prprio no consegue se adaptar poltica de
incluso que props? Ser que ao invs de multar as empresas por no contratarem PPDs o
governo no deveria incentivar, propondo benefcios quelas que incluem?
Um outro fato a ser questionado a forma como a lei que garante um salrio
mnimo de benefcio mensal foi elaborada. Pode-se perceber que a falta de regulamentao
de sua aplicao e, principalmente, a forma como os critrios que determinam o pagamento
do benefcio foram dispostos faz com que a PPD se acomode ao invs de incentiv-la a
buscar independncia e autonomia, reforando, assim, a massa dos excludos. Alm disso,
a falta de critrios na determinao de quem dever ou no receber o benefcio pode levar
corrupo e, conseqentemente, concesso do benefcio a quem no deveria receb-lo,
assim como ocorre com algumas polticas assistencialistas no Brasil.
Um ltimo ponto a ser considerado em relao evoluo do pensamento
administrativo. Sabe-se que para que haja mudana necessrio que haja conflito, impacto
que faa com que a engrenagem se movimente. Sabe-se tambm que esse movimento no
rpido, mas lento e vagarosamente assimilado pelas organizaes. Ser que a criao da
Lei de Cotas no o primeiro passo para que haja movimentao das organizaes em prol
da incluso social? Ser que, admitindo uma forma mais inclusiva de administrar, as
organizaes no esto caminhando para uma forma de gesto que valorize, na prtica, os
seres humanos e suas competncias?

97

6.1 Limitaes da pesquisa e sugestes para trabalhos futuros

Encerra-se esta dissertao ciente de que muito ainda resta a ser discutido,
principalmente por ser um estudo exploratrio, de um nico caso, o que no permite a
generalizao dos resultados. Alm disso, a pesquisa limitou-se a entrevistar, na empresa
ALFA, somente atores organizacionais selecionados pela prpria empresa, o que pode ter
influenciado as respostas dos mesmos.
Sugere-se, para estudos futuros mais aprofundados no que diz respeito s prticas
organizacionais, que se leve em considerao a PPD no processo de incluso no qual se
possa considerar maior nmero de empresas e entrevistados, de maneira que se possa
contribuir para a criao de um modelo que auxilie as empresas nesses aspectos.
interessante propor tambm que sejam construdos ndices de verificao do nvel
de incluso nas empresas brasileiras a fim de realmente constatar quais so as empresas
que esto cumprindo a lei e quais tm polticas voltadas para a diversidade. Essas poderiam
compor, futuramente, as pesquisas do Instituto Ethos sobre responsabilidade social
empresarial nas empresas.
Um outro aspecto interessante seria a realizao de pesquisas que verificassem
quantitativamente os possveis benefcios que a incluso da PPD possa trazer para as
empresas. E, por ltimo, mas no menos importante, seria verificar quais as perspectivas
governamentais em relao forma como as legislaes existentes esto sendo
interpretadas e aplicadas.

6.2 Hiptese

Por meio dessa pesquisa tambm foi possvel a formulao da hiptese de que o
principal motivo das empresas contratarem uma pessoa portadora de deficincia a
obrigatoriedade da Lei de Cotas. Entretanto, medida que as empresas comeam a
entender que o objetivo da lei estimular a incluso da PPD na sociedade, a
obrigatoriedade passa a ser considerada uma forma de Responsabilidade Social.

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TONELLI, Maria Jos et al. Produo acadmica em Recursos Humanos no Brasil: 19912000. So Paulo: Revista de Administrao de Empresas, v.43, n.1: p.105-122
jan./fev./mar., 2003.

104

ULRICH, Dave. Os campees de Recursos Humanos: inovar para obter melhores


resultados. So Paulo: Futura, 2004.
WERNECK, Cludia. Ningum mais vai ser bonzinho, na sociedade inclusiva. Rio de
Janeiro: WVA, 1997.
WOOD JR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remunerao estratgica: a nova
vantagem competitiva. Ed. Atlas, So Paulo. 2004.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.
Site consultado:
www.metodoquantum.com.br/.

105

APNDICE A - Roteiro das entrevistas com os diferentes atores organizacionais

Empresa:
Tipo de controle:
( ) Nacional

( ) Estrangeiro

( ) Misto

Setor:

( ) Privado

( ) Estatal

( ) 3 Setor

rea de Atuao:

Tempo de atividade da empresa:


Nmero de funcionrios:
Nmero/Porcentagem de funcionrios deficientes:
Tipos de deficincias encontradas:
( ) DF

( ) DV

( ) DA

( ) DM

( ) DMu________________________________________________________________

Entrevista 1 - RESPONSVEL PELA REA DE RH


Nome:
Formao:
Cargo:
Tempo de empresa:
Caracterstica geral
1. O que voc entende por PPD?
2. H quanto tempo sua empresa contrata PPDs?
3. Quais so os setores de trabalho em que os portadores de deficincia atuam? Que tipo
de deficincia predomina em cada setor de trabalho?
Sentido e objetivo do processo de recrutamento e seleo da PPD
4. Qual motivo levou a empresa a admitir um trabalhador portador de deficincia?
Preparao, adaptao e mudana
5. Quando um cargo descrito na empresa, levada em considerao a possibilidade
deste cargo ser preenchido por uma PPD?
6. Quais as preparaes, adaptaes e mudanas que foram necessrias para a contratao
de uma PPD?
7. H preferncia quanto ao tipo de deficincia a ser contratada?
Impactos
8. Qual foi a reao dos colegas de trabalho e dos demais trabalhadores da empresa, no
momento da contratao?
9. Houve rejeio dos funcionrios ou gerentes no momento da contratao?
10. A relao entre os demais trabalhadores mudou aps essas contrataes? Caso sim,
como voc classifica essa mudana e por que voc as classifica dessa maneira?

106

Avaliao do processo
11. O que voc considera mais difcil no processo de recrutamento e seleo de uma PPD?
12. Comparando o processo de recrutamento e seleo de uma pessoa normal e de uma
PPD, voc considera haver muitas diferenas?
13. E em relao aos custos, h custos adicionais no processo de recrutamento e seleo
uma PPD?
14. Houve humanizao do processo de recrutamento e seleo de pessoas normais aps
a realizao do processo com PPD?
15. A valorizao da diversidade, a partir da contratao de uma PPD, uma forma de
responsabilidade social empresarial. Voc considera que essa atitude tem sido utilizada
como marketing pelas empresas? E pela sua?

Entrevista 2 - RESPONSVEL PELO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E


SELEO
Nome:
Formao:
Cargo:
Tempo de empresa:
Caracterstica geral
1. O que voc entende por PPD?
2. Como a empresa chegou at a empresa terceirizada? E por que resolveram terceirizar
esse servio?
Preparao, adaptao e mudana
3. H preferncia da empresa por uma rea para a qual as pessoas portadoras de
deficincia devem ser contratadas? Caso sim, qual?
4. feita descrio de cargos especfica para a PPD ou a empresa aproveita as descries
e os cargos j existentes na empresa?
5. A estrutura fsica da empresa levada em considerao na escolha do deficiente a ser
contratado?
6. H preferncia quanto ao tipo de deficincia a ser contratada?
O processo de recrutamento e seleo da pessoa portadora de deficincia
7. Como se inicia o recrutamento da PPD?
8. Quem escolhe os meios pelos quais o processo ser feito (prpria empresa ou
terceirizada)?
9. Como feita a seleo, o processo todo terceirizado ou a empresa participa?
10. Caso a empresa participe do processo de seleo:
a. Como se d o planejamento da seleo, quem so os participantes?
b. Quais os instrumentos utilizados em uma seleo (testes psicolgicos,
provas, entrevistas, testes de personalidade, tcnicas de simulao)?
c. Esses instrumentos so os mesmos utilizados na seleo de uma pessoa
normal?
d. Que pessoas realizam a seleo?
e. De que forma a empresa de assessoria (IEA) influenciou o processo?

107

Impactos
11. Aps o recrutamento e seleo da PPD, h necessidade de acompanhamento do mesmo
na organizao / nova atividade? Como feito? Por quanto tempo?
12. A funo para qual a PPD foi contratada mudou? Caso sim, por que?
Avaliao do processo
13. Comparando o processo de recrutamento e seleo de uma pessoa normal e de uma
PPD, voc considera haver muitas diferenas?
14. O que voc considera mais difcil no processo de recrutamento e seleo de uma PPD?
15. Houve humanizao do processo de recrutamento e seleo de pessoas normais aps
realizar o processo com PPD?
16. De que maneira voc avalia o processo de recrutamento e seleo de uma PPD?

Entrevista 3 - GERENTE IMEDIATO DA PPD


Nome:
Formao:
Cargo:
Tempo de empresa:
Preparao, adaptao e mudana
1. Como foi comunicado que um de seus funcionrios seria uma PPD? (Houve acordo
entre a rea de RH e a sua gerncia?).
2. Voc participou de alguma palestra ou curso sobre empresas inclusivas e pessoas com
deficincia?
Processo de recrutamento e seleo
3. Voc participou em algum momento do processo de recrutamento e seleo?
Impactos
4. Quais os impactos da contratao da PPD em que foram necessrias mudanas?
5. Como o desempenho das PPDs?
6. Como o convvio e o ambiente de trabalho com as PPDs?
Avaliao do processo
7. Quais as vantagens percebidas com essas contrataes (para a empresa e
pessoalmente)?
8. Depois da contratao das PPDs, o ambiente organizacional ficou mais humanizado?
9. Voc est satisfeito com o rendimento dessa pessoa?

Entrevistas 4 e 5 - COLEGA DE TRABALHO DA PPD


Nome:
Formao:
Cargo:
Tempo de empresa:

108

Preparao, adaptao e mudana


1. Quando a empresa decidiu contratar uma PPD, ela comunicou aos funcionrios sobre a
deciso? Caso no, voc acha que seria necessrio esse procedimento?
2. Houve preparao para que pudessem conhecer e entender o que uma PPD e como
trat-las?
Impactos
3. Voc notou algum tipo de mudana na organizao com a entrada da PPD?
4. Como a sua relao com a PPD? Houve alguma dificuldade no incio?
Avaliao do processo
Voc percebe vantagens na contratao de uma PPD? Caso sim, quais (para a empresa e
pessoalmente)?
Entrevistas 6 e 7 - PESSOA PORTADORA DE DEFICINCIA
Nome:
Formao:
Cargo:
Tempo de empresa:
Tipo de deficincia:
Preparao, adaptao e mudana
1. Como voc se preparou para o mercado de trabalho e quais as dificuldades
enfrentadas?
O processo de recrutamento e seleo da pessoa portadora de deficincia
2. Como ficou sabendo da vaga na empresa?
3. Como voc entrou em contato com a empresa?
4. Como foi o processo de seleo (houve testes e entrevistas)?
5. Em algum momento voc se sentiu inibido ou desrespeitado durante o processo?
6. Houve dificuldades no acesso empresa, ex: barreiras fsicas, cultura da empresa?
7. Como foi recebido?
8. Quando foi contratado, tinha preferncia por alguma rea? Caso sim, conseguiu
trabalhar nela?
9. Quais eram suas expectativas quando entrou?
Impactos
10. Como foi o primeiro contato com os colegas de trabalho? Essa relao mudou com o
tempo? Caso sim, em que sentido?
11. Como a relao com o gerente imediato? Como comeou e se houve mudanas com o
tempo?
12. Foram necessrias modificaes no espao fsico, ou de qualquer outro tipo, para que
voc pudesse exercer suas funes com satisfao? Caso sim, quais?
13. A funo para qual foi contratado mudou com o tempo?
Avaliao do processo
14. O que voc considera ser a maior dificuldade da empresa na contratao de uma PPD?
15. Como voc avalia o processo de recrutamento e seleo da empresa? Teria alguma
sugesto de mudana?

109

Entrevistas 8 e 9 - RESPONSVEL PELO ASSESSORAMENTO AS EMPRESAS


NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO
Nome:
Formao:
Cargo:
Tempo de empresa:
Aspectos gerais
1. Por que as empresas buscam o auxlio do IEA?
2. Na opinio do IEA, por que as empresas contratam a PPD?
Preparao, adaptao e mudana
3. Como elaborado e quem elabora o perfil do candidato a ser contratado?
4. A estrutura fsica da empresa levada em considerao na escolha do deficiente a ser
contratado?
5. feita anlise das descries de cargos existentes na empresa para identificao do
melhor local para o deficiente ou o cargo a ser preenchido pr-definido pela empresa
contratante?
6. H um tipo de deficincia mais solicitado pelas empresas?
Processo de recrutamento e seleo
7. De que maneira realizado o recrutamento (locais e instrumentos)?
8. correto afirmar que a PPD prefere ter o primeiro contato com organizaes como o
IEA, ao invs de entrar diretamente em contato com a empresa que anuncia uma vaga?
9. Vocs tm um estudo sobre o nmero de PPD que entra em contato direto com as
empresas?
10. De que maneira realizada a seleo?
a. Quais os instrumentos e tcnicas utilizados e como estes so escolhidos?
b. Quem so as pessoas que realizam a seleo (qual a formao delas, como
esse pessoal escolhido, quantas pessoas)?
c. H algum procedimento ou encaminhamento para as pessoas no
selecionadas no processo?
Avaliao do processo
11. O que voc considera ser a principal dificuldade da empresa no processo de
recrutamento e seleo da PPD?
12. Voc considera que o processo de recrutamento e seleo nas empresas segregativo?
13. Voc considera as tcnicas utilizadas pelas empresas, no processo de recrutamento e
seleo, tcnicas de integrao ou incluso?
14. H forma melhor de se realizar o processo de recrutamento e seleo dependendo da
deficincia?
Entrevista 10 SUPERINTENDENTE DA CAADE
1. Qual a maior dificuldade das empresas que procuram a CAADE visando a contratar
PPD? E qual encaminhamento lhes dado?
2. O CAADE indica candidatos com deficincia para as empresas que desejam contratar
PPD. Constatamos em nossa pesquisa que a mera indicao de candidatos no tem
contribudo para o processo de incluso. O CAADE tem algum projeto de assessoria s

110

3.
4.

5.

6.
7.
8.

empresas - promovendo palestras, oficinas de sensibilizao - que ajudem no processo


de incluso?
H um tipo de deficincia mais solicitado pelas empresas?
Sabemos que a pessoa portadora de deficincia que comprove no possuir meios de
prover a prpria manuteno ou de t-la provida por sua famlia tem a garantia de um
salrio mnimo de benefcio mensal. A partir de que momento ela pode pedir esse
benefcio?
O benefcio revisto a cada dois anos para a continuidade do pagamento. Que critrios
so utilizados para avaliar se a PPD est ou no apta a trabalhar? Como vocs
comprovam que ela capaz de ter vida independente e no precisa mais do benefcio?
Ou a PPD s est apta quando comea a trabalhar?
H alguma classificao por deficincia ou por idade para o fim do pagamento do
benefcio?
Esse benefcio no desestimularia o deficiente a trabalhar, j que ele o perde quando
comea a trabalhar e caso seja demitido no volta a receb-lo?
O governo cobra das empresas, mas somente h alguns anos comeou a fazer a sua
parte (adequando ruas e avenidas, nibus, prdios, banheiros pblicos, escolas). Voc
considera que essa cobrana deveria ser diferente, por exemplo por meio e incentivos?

Entrevista 11 ADVOGADA
1. H critrios, regulamentados em lei, para avaliar se a PPD deve receber o Benefcio de
Prestao Continuada (BPC)?
Entrevista 12 RESPONSVEL PELO ATENDIMENTO AO CIDADO NA
AGENCIA DA PREVIDNCIA SOCIAL
1. Sabemos que a pessoa portadora de deficincia que comprove no possuir meios de
prover a prpria manuteno ou de t-la provida por sua famlia tem a garantia de um
salrio mnimo de benefcio mensal. A partir de que momento ela pode pedir esse
benefcio?
2. O benefcio revisto a cada dois anos para a continuidade do pagamento. Que critrios
so utilizados para avaliar se a PPD est ou no apta a trabalhar? Como vocs
comprovam que ela capaz de ter vida independente e no precisa mais do benefcio?
Entrevista 13 MDICO PERITO DA AGNCIA DA PREVIDNCIA SOCIAL
1. Quais os critrios utilizados para avaliar se a PPD est apta ou no a receber o
Benefcio de Prestao Continuada (BPC)? E quais os critrios utilizados para dizer
que a mesma est apta a trabalhar?

111

APNDICE B Solicitao para as entrevistas

Programa de Ps-Graduao em Administrao


Mestrado Profissional em Administrao

Belo Horizonte,

de

de 2007

Prezado(a) Senhor(a),

Estou cursando o Mestrado Profissional em Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de


Minas Gerais PUCMINAS, em parceria com a Fundao Dom Cabral, e tenho como projeto de
pesquisa a abordagem da pessoa portadora de deficincia para incluso no mercado de trabalho.

A finalidade desta pesquisa conhecer como realizado o processo de recrutamento e seleo de


uma pessoa portadora de deficincia (PPD), se so necessrias adaptaes nas prticas
organizacionais, e entender a viso dos atores organizacionais sobre esse processo.

Esta solicitao tem o objetivo de oficializar o pedido para realizao de parte da pesquisa na
(NOME DA EMPRESA), por meio de entrevistas com as pessoas responsveis pelo processo de
recrutamento e seleo da PPD, a prpria PPD e seus colegas de trabalho. Ressalto que o sigilo e a
confidencialidade sero mantidos, tanto em relao entidade quanto pessoa do entrevistado.

Coloco-me disposio para mais detalhes, esperando sua confirmao quanto viabilidade.

Desde j agradeo.
Adriana Lopes Fernandes
Administradora CRA: 31177
Mestranda em Administrao
8834 6527 / 3461 1532
Sr.
_________

112

ANEXO A Programa do curso de capacitao dos profissionais de RH

PROGRAMA DO CURSO DE CAPACITAO DOS PROFISSIONAIS DE RH


I - Apresentao
Conceito de deficincia Perspectiva organicista e social
Evoluo histrica do conceito de deficincia
Paradigmas em ateno pessoa com deficincia
II Categorias de deficincias
Deficincia auditiva
Deficincia fsica
Deficincia mental
Deficincia visual
Mltiplas deficincias
Etiologia das deficincias
Necessidades especiais das pessoas com deficincia
A pessoa com deficincia e as barreiras geradoras de excluso
Acessibilidade
Ajudas tcnicas
A pessoa com deficincia e o mundo do trabalho
Aspectos legais na contratao de pessoas com deficincia
O sistema de cotas
Responsabilidades do rgo fiscalizador
III - Empresa inclusiva
Mitos relacionados pessoa com deficincia
Acessibilidade no contexto das empresas
Adaptaes de grande porte
Adaptaes de pequeno porte
Adaptaes de funes
Recrutamento e seleo
Avaliao de acessibilidade de postos de trabalho
Fontes de recrutamento
Escolha das tcnicas
O uso dos testes
A entrevista - abordando o tema deficincia
Treinamento
Acompanhamento
Desenvolvimento
Desligamento
Convivendo com a pessoa com deficincia: alguns mitos
A capacidade de superao do ser humano
Avaliao final
IV Introduo lngua brasileira de sinais
PROCEDIMENTOS DIDTICOS
Aula expositiva
Leitura e discusso de textos
Atividades em grupo
Discusso de filme
Estudo de caso
Vivncias

CARGA HORRIA:
5 Horas

10 Horas

15 Horas

10 Horas