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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SCIO ECONMICO


DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS
TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

LOGSTICA EMPRESARIAL COMO ESTRATGIA


COMPETITIVA: CASO DO CENTRO DE DISTRIBUIO DA
AMBEV

PRISCILA REMZETTI REGIS REIS

Florianpolis SC, 2004.

1 INTRODUO

Este captulo faz apresentao acerca do tema utilizado para a realizao da presente
pesquisa, bem como a descrio do problema, o objetivo geral e seus objetivos especficos, para
posteriormente expor a justificativa e a metodologia aplicada.

1.1 CONSIDERAES INICIAIS

Ao longo das ltimas dcadas, com surgimento de novas tecnologias e filosofias de


produo, o mercado consumidor tem se apresentado dinmico, caracterizado por constantes
transformaes, devido a fatores econmicos e sociais. Por este motivo, as empresas necessitam
modificar suas estratgias e planejamento, de forma a adequar-se s novas exigncias da
sociedade.
Com a concorrncia cada vez mais globalizada, as empresas esto buscando vantagens
competitivas para permanecerem atuantes no mercado. A vantagem competitiva refere-se
alguma caracterstica nos produtos ou servios de uma empresa que a diferencie de seus
concorrentes. Portanto, a estratgia competitiva deve surgir atravs de uma anlise das regras da
concorrncia, buscando negociar e modificar estas regras em favor a empresa.
Atualmente, a logstica uma das atividades que vem evoluindo e oferecendo grande
vantagem competitiva, pois tem como principal objetivo prover o cliente com os nveis de
servios desejados. Sistemas logsticos eficientes e eficazes, buscam diminuir o intervalo entre a
produo e a demanda, facilitando a administrao e aquisio de materiais, do ponto de origem
de um produto at seu destinatrio, o consumidor. Assim, a finalidade da logstica est em
entregar o produto certo, na hora certa, nas condies fsicas desejadas ao menor custo possvel.

As empresas esto reconhecendo que logstica um atributo de controle de custos ainda


no muito explorado. A administrao das empresas em geral, no passado, no se preocupava em
gerenciar e controlar as atividades relacionadas com a rea da logstica. Somente nos ltimos
anos, na busca pela sobrevivncia, frente a um mercado globalizado e concorrido, as empresas
passaram a procurar na logstica uma crescente dinamizao de seus processos. Neste sentido, a
logstica vem sendo reconhecida como fator relevante na vida econmica e social das empresas e
em decorrncia das exigncias do mercado competitivo, passa a ser uma atividade de carter
estratgico.

1.2 TEMA

O emprego da logstica no centro de distribuio de uma indstria de bebidas, como


estratgia para o alcance da diferenciao de seus produtos, a fim de satisfazer as necessidades de
seu consumidor final, conferindo vantagem competitiva.

1.3 PROBLEMA

No contexto globalizado e competitivo onde esto inseridas atualmente a maioria das


organizaes, torna-se necessrio a determinao de estratgias para garantir um nvel de servio
satisfatrio aos clientes, que esto cada vez mais exigentes. O gerenciamento nos setores de
suprimentos, distribuio fsica, transportes e eficincia no atendimento um meio para atingir
tal necessidade, onde rapidez, qualidade e desempenho so fatores essenciais para as empresas

que buscam uma vantagem competitiva. No entanto, a logstica empresarial corresponde a um


importante instrumento na busca da satisfao do mercado consumidor, alm de conferir menor
custo e diferenciao de seus produtos, vantagens que garantem lucro e forte permanncia da
empresa no mercado.
Diante desse contexto, a pesquisa busca responder a seguinte questo problema: A
logstica, utilizada como instrumento de gerenciamento do centro de distribuio de uma
indstria de bebidas, garante viabilidade para atingir um nvel satisfatrio de servios para os
clientes e ao mesmo tempo pode garantir competitividade?

1.4 OBJETIVO GERAL

O objetivo geral da pesquisa consiste em demonstrar as atividades logsticas executadas


por um centro de distribuio para gerenciar seus setores de suprimentos, distribuio e
transporte, na busca de um servio satisfatrio ao cliente.

1.5 OBJETIVOS ESPECFICOS

Para atingir o objetivo geral defini-se os seguintes objetivos especficos:


 Demostrar como a logstica vem adquirindo significativa importncia no ambiente
empresarial;
 Identificar cada atividade logstica executada no centro de distribuio;

 Analisar como o gerenciamento destas atividades exercido no centro de distribuio na


busca da garantia de um nvel de servio adequado satisfao dos clientes;

1.6 JUSTIFICATIVA

A logstica ganhou importncia em escala global, por estar diretamente relacionada


com as necessidades dos clientes. Sistemas logsticos eficientes formam a base para o comrcio e
a manuteno do padro de vida na maioria dos pases.
Existem pases e regies geogrficas que possuem algum tipo de especialidade
produtiva, e por isso ganham vantagens sobre os demais. Porm, um desenvolvimento eficaz de
um atividade produtiva depende de um bom sistema logstico.
Ballou (1993, p.19) explica:
Um sistema logstico eficiente permite uma regio geogrfica explorar
suas vantagens inerentes pela especializao de seus esforos produtivos
naqueles produtos que ela tem vantagem e pela exportao desses
produtos s outras regies. O sistema permite ento que o custo do pas
(custos logsticos e de produo) e a qualidade desse produto sejam
competitivos com aqueles de qualquer outra regio.

Os sistemas logsticos formam diversos fatores fundamentais que estimulam o


comrcio. O comrcio entre pases e regies de um mesmo pas, freqentemente determinado
pelo fato de que diferenas nos custos de produo associadas a um sistema de logstica eficiente
podem mais do que compensar os custos de armazenagem, transporte e impostos necessrios

para colocar o produto nas regies. Enquanto alguns pases desenvolvidos gozam de alto padro
de vida e trocam mercadorias livremente, sendo que um dos fatores para tal, a eficincia de
seus sistemas logsticos, muitas outras partes do mundo, ainda no possuem um comrcio
extensivo por no desenvolverem sistemas de transportes e armazenagem adequados que
acompanhe a produo.
Quanto mais sofisticado for o desenvolvimento e quanto mais acessveis forem as
movimentaes e armazenagem, mais livre ser a troca de mercadoria e maior a especializao
do trabalho. Assim, pode-se entender facilmente o quanto da importncia de um sistema de
logstica para uma empresa e para o desenvolvimento de uma regio.

7. METODOLOGIA

Uma monografia caracteriza-se como uma atividade de pesquisa cientfica, utilizando-se


de uma metodologia para a sua elaborao, com a finalidade de fortalecer o conhecimento e
desenvolver a compreenso em torno do tema delimitadamente abordado.
Salvador (1980) ressalta que monografia o resultado de uma investigao feita atravs
de uma documentao escrita e experimentao, apresentando uma contribuio a futuros estudos
e demais pesquisas.
De acordo com Gil (1994, p. 42), a pesquisa tem um carter pragmtico, um processo
formal e sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientfico. O objetivo geral da pesquisa
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos. Neste
sentido, a monografia um trabalho, em que se deseja transmitir um resultado final de uma
pesquisa, apresentando propostas e respostas para o problema levantado.

Nessa pesquisa, que traz como problema se as atividades logsticas podem ser traduzidas
em vantagem competitiva, o que se objetiva com o estudo nesta rea demonstrar como uma
estratgia logstica bem definida importante para alcanar da melhor forma possvel o nvel de
servio desejado pelos clientes.
No entanto, abordagem do tema foi efetuada atravs de uma reviso bibliogrfica, e do
ponto de vista prtico, foi realizado um estudo de caso no setor logstico de uma empresa de
bebidas.
Gil (1994), caracteriza o estudo de caso como um estudo exaustivo e profundo de um ou
poucos objetos, de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
Tendo em vista alcanar o objetivo de demonstrar como funciona o gerenciamento
logstico do centro de distribuio de uma indstria de bebidas, vrias so as etapas a serem
cumpridas.
A pesquisa foi realizada atravs da leitura de livros, peridicos e artigos publicados, a fim
de selecionar informaes para o desenvolvimento do trabalho. Assim sendo, o material
bibliogrfico selecionado serviu de base para a fundamentao terica do tema delimitado. Em
seguida, a coleta de dados efetuada atravs

de observaes, de anlises em documentos

fornecidos pela empresa objeto de estudo e entrevistas informais com alguns supervisores, o
presente estudo evidenciou como o gerenciamento da logstica desenvolvido dentro da empresa.
Segundo Gil (1994), a coleta de dados feita mediante diversos procedimentos como
observao, a anlise de documentos, a entrevista e a histria de vida.
Considerando esta uma pesquisa cientfica, faz-se necessria as limitaes. Em virtude das
diferentes caractersticas encontradas nas empresas pertencentes a este setor da economia, os
resultados que foram obtidos com este estudo, limitam-se exclusivamente a empresa em questo.
Alm disso, cumpre ressaltar, que a pesquisa bibliogrfica pode eventualmente conter posies

que no so de concordncia de todos. Isso pode acontecer porque normalmente ocorrem


divergncias entre as diversas correntes que se dedicam a pesquisa em um mesmo assunto.
Examinando o tema, o problema e os objetivos propostos, o trabalho est organizado em
quatro captulos. O primeiro captulo consiste na introduo do trabalho, abordando o tema , o
problema, a justificativa e a metodologia. O segundo captulo compreende a fundamentao
terica da pesquisa, na qual se contempla estratgia empresarial, os conceitos inerentes
logstica, bem como a integrao de suas atividades. Na seqncia, discorre a cerca do
gerenciamento da cadeia de suprimentos, da distribuio fsica, transportes e nvel de servio. No
terceiro captulo traz uma exposio do estudo de caso, com a apresentao do centro de
distribuio, sua estrutura, evidenciando o processo de distribuio e gerenciamento logstico. O
quarto captulo apresenta as concluses da pesquisa e algumas recomendaes para futuros
trabalhos sobre o tema abordado.

2 FUNDAMENTAO TERICA

O presente captulo dispe importantes conceitos inerentes logstica, que serviro de


sustentculo para o estudo de caso. Primeiramente aborda a importncia da estratgia empresarial
na busca de uma posio competitiva. Na seqncia apresenta o surgimento e a evoluo da
logstica no mbito empresarial, a integrao das atividades logsticas, ou seja, as atividades
primrias e as atividades de apoio. Em seguida traz o gerenciamento da cadeia de suprimentos,
com seus fundamentos e elementos, para por ltimo tratar da distribuio fsica, transportes e
nvel de servio.

2.1 ESTRATGIA EMPRESARIAL

Como as empresas esto inseridas em um meio altamente dinmico, suas decises devem
buscar interao com este ambiente. Dessa forma, torna-se muito importante uma estratgia
empresarial bem definida, que possa contemplar todos os fatores relevantes para a eficincia do
funcionamento de uma empresa.
Segundo Ansoff (1977, p. 04), estratgia significa tudo que se refere s relaes entre a
empresa e o seu ambiente . Destaca que, as decises estratgicas preocupam-se principalmente
com problemas externos, bem como a escolha do composto do produto a ser fabricado e dos
mercados em que sero vendidos. Ressalta ainda que, a dinamicidade do ambiente faz com que a
empresa contribua e interfira com o mesmo, pois a administrao estratgica gera uma srie de
programas e projetos para o desenvolvimento de produtos e mercados, desenvolvimento de novas
tecnologias e diversificao de atividades.

Porter (1989, p. 01) define estratgia como a busca de uma posio competitiva
favorvel de um setor, e o objetivo dessa busca estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel
contra as foras que determinam a concorrncia no setor. Cita que a estratgia empresarial deve
ser vista como uma ferramenta para integrar os diversos departamentos, como marketing,
produo, pesquisa e desenvolvimento.
Para Kobayasky (2000, p. 16), no existem frmulas para estabelecer estratgias. As
empresas mudam de acordo com as condies do mercado e do setor de origem. Todavia
estrategicamente indispensvel para as empresas responder s mudanas, transformar-se e
contribuir s satisfaes dos clientes.
As constantes transformaes do mercado provocam mudanas organizacionais, ou seja,
provocam mudanas de fora para dentro da empresa, forando esta a se adaptar ao novo
ambiente. Neste sentido, a estratgia fundamental para posicionar e fortalecer a empresa no
mercado. E como resposta imediata a essa adaptao, a estratgia deve estar voltada aos objetivos
bsicos da empresa , determinao de metas e eficincia dos processos para melhor atender s
necessidades dos clientes. Buscando assim, vantagens como diferenciao e competitividade.
Em um mercado cada vez mais voltil, a capacidade de reao torna-se uma exigncia
competitiva essencial. De acordo com Porter (1989), existem cinco caractersticas competitivas
que determinam a adaptao de um setor: poder de negociao dos clientes, poder de negociao
dos fornecedores, poder de competio dos concorrentes, ameaa de novos concorrentes, ameaa
de produtos e servios substitutos.
Torna-se difcil competir sem uma estratgia definida, j que as relaes da empresa com
seus fornecedores e clientes assumem um papel importante dentro do mercado. No entanto,
traando uma estratgia, a fim de formar uma cadeia de valor, que a empresa se adaptar com o

ambiente, respondendo com agilidade aos processos e peculiaridades do seu setor de atuao,
ganhando competitividade e fortalecendo assim, sua permanncia no mercado.

2.2 SURGIMENTO E EVOLUO DA LOGSTICA

O surgimento da palavra logstica, de acordo com Rodrigues (2000), remonta ao sculo


XVII, quando logistique derivado de um posto existente no exrcito francs, onde o soldado
que ocupasse tal posto, era o responsvel pelas atividades relativas ao deslocamento, alojamento
e acampamento das tropas em campanha., referindo-se como a arte prtica de movimentar
exrcitos.
Foi durante a II Guerra Mundial, em virtude das operaes militares, que a logstica
adquiriu maior ressonncia, pois abrangia todas as atividades relativas proviso e administrao
de materiais, pessoal e instalaes, bem como da obteno de prestao de servios de apoio.
De acordo com Christopher (2000), no inicio de 1991 o mundo presenciou um exemplo
dramtico da importncia da logstica. Como precedente para a Guerra do Golfo, os Estados
Unidos e seus aliados tiveram que deslocar grandes quantidades de materiais a grandes
distncias, o que se pensava ser em um tempo impossivelmente curto. Meio milho de pessoas e
mais meio milho de materiais e suprimentos tiveram que ser transportados atravs de 12.000
quilmetros por via area, mais 2,3 milhes de toneladas de equipamentos transportados por mar
tudo isto feito em questo de meses. Assim, a logstica capacitava o suprimento adequado das
tropas, com materiais e equipamentos que representaram fator determinante nas campanhas
militares.

Para Ballou (1993), entre os anos 50 e 70 houve uma avano para a teoria e prtica da
logstica , representando um perodo de desenvolvimento nesta rea. Fatores como alteraes nos
padres e atitudes da demanda dos consumidores, avanos na tecnologia e influncias das
experincias militares encorajaram o desenvolvimento da logstica. Confirma que, a partir da
dcada de 70, a logstica empresarial alcanou sua maturidade, pois entrou no campo da
administrao, onde seus princpios e conceitos formulados passaram a ser utilizados com grande
sucesso e algumas empresas j estavam se beneficiando.
Bowersox e Closs (2001), salientam que durante a dcada de 80 e o incio dos anos de 90,
a pratica logstica passou por um renascimento que envolveu mais mudanas do que aquelas
ocorridas com a Revoluo Industrial. Os mais importantes mecanismos dessas mudanas foram:
uma mudana significativa nas regulamentaes; a comercializao do microcomputador; a
revoluo da informao; a adoo em grande escala, dos movimentos da qualidade; e o
desenvolvimento de parcerias e alianas estratgicas.
Segundo Bowersx e Closs (2001, p. 19) o termo logstica no especfico dos setores
privados ou pblico. Os conceitos bsicos da administrao logstica so aplicveis em todas as
atividades de empresas privadas e pblicas.
No decorrer dos anos, vrios ttulos foram comumente utilizados para descrever a
logstica: distribuio fsica, engenharia de distribuio, administrao de materiais, suprimento
fsico, cadeia de suprimento, logstica de distribuio, logstica empresarial, logstica de
marketing, logstica interna. Enfim, vrios nomes foram surgindo para a definio de logstica,
mas todos essencialmente significam a mesma coisa, o gerenciamento do fluxo de materiais do
ponto de origem ao ponto de consumo.
Vale ressaltar que, de acordo com Bowersox e Closs (2001, p.18), em 1991, o Concil of
Logistics Management, modificou o termo administrao de distribuio fsica, para

logstica, definindo-o como: processo de planejamento, implementao e controle eficiente e


eficaz do fluxo e armazenagem de mercadorias, servios e informaes relacionadas desde o
ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender s necessidades do cliente.
Ballou (1993, p. 24) define:

A logstica empresarial trata de todas as atividades de movimentao e armazenagem,


que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o
consumidor final, assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos em
movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a
um custo razovel.

Para Chiavenato (1991, p.37) a logstica uma atividade que coordena a estocagem, o
transporte, os armazns, os inventrios e toda a movimentao dos materiais dentro da empresa
at a entrega dos produtos ao cliente.
Por sua vez , Christopher (2000) conceitua logstica como o processo com o qual se dirige
de maneira estratgica a transferncia e a armazenagem de materiais, componentes e produtos
acabados, comeando com fornecedores at chegar aos consumidores.
Assim observa-se que a logstica ganhou nova dimenso, envolvendo todas as atividades,
abrangendo desde a matria prima at o consumidor final. Passou de uma estratgia militar para
uma estratgia empresarial, deixando de ter um enfoque operacional para adquirir um carter
estratgico, tornado-se uma forma de gerenciar e integrar todas as operaes internas de uma
empresa, relacionadas com o fluxo e a movimentao dos produtos, com a finalidade de
organizar, controlar e atender o cliente da melhor maneira possvel.
Bowersox e Closs (2001, p. 23) acrescentam que a competncia logstica est relacionada
com a capacitao de uma empresa em fornecer ao cliente um servio competitivamente
superior ao menor custo possvel. Quando uma empresa decide diferenciar-se com base na
competncia logstica, ela procura superar a concorrncia em todos os aspectos. Para isso, a

logstica deve estar integrada com os objetivos bsicos da empresa, formando uma estratgia
central.
Segundo Ballou (1993) o objetivo da logstica est em prover o cliente com os nveis de
servios desejados, diminuindo o hiato entre produo e demanda, de modo que os consumidores
tenham servios quando e onde quiserem, e na condio fsica que desejarem.
No entanto, destaca-se que a logstica forma uma cadeia de valores. Novaes (2001)
explica que a logstica preocupa-se em agregar valor de lugar, de tempo, de qualidade e de
informao cadeia produtiva. O valor de lugar refere-se ao transporte, enquanto que o valor do
tempo criado pela disponibilidade do produto ou servio no momento do consumo. O valor de
qualidade considerado em relao a qualidade da operao da logstica, que corresponde a
entrega do produto certo, na hora certa, em perfeitas condies e ao preo justo. O valor da
informao refere-se possibilidade que existe hoje de, por exemplo, rastrear a carga quanto est
sendo transportada.
Neste sentido, vale ressaltar que as empresas que agregam esses valores na integrao de
informaes, armazenamento e transporte, fornecem a seu cliente um servio superior,
diferenciando-se de seus concorrentes. Pode se dizer que, a empresa atuando desta maneira
estar desfrutando da competncia logstica e, conseqentemente, assumindo um posicionamento
estratgico dentro do mercado.

2.3 LOGISTICA E A VANTAGEM COMPETITIVA

Para Christopher (2000), enquanto os generais e marechais dos tempos remotos


compreenderam o papel critico da logstica, somente num passado recente que as organizaes

empresariais reconheceram o impacto vital que o gerenciamento logstico pode ter na obteno da
vantagem competitiva. Em parte, deve-se esta falta de reconhecimento ao baixo nvel de
compreenso dos benefcios da logstica integrada.
Das muitas mudanas que ocorreram no pensamento gerencial nos ltimos dez anos,
talvez a mais significativa tenha sido a nfase dada procura de estratgias que proporcionassem
um valor superior aos olhos do cliente. Christopher (1997) considera que uma grande
contribuio para a procura de tais estratgias deve-se a Porter, que atravs de suas pesquisas
alertou para a importncia central das foras competitivas para alcanar sucesso no mercado,
trazendo para este cenrio um conceito particular que foi a cadeia de valor. Christopher apud
Porter (1997, p.9):

A vantagem competitiva no pode ser compreendida olhando-se para uma firma como
um todo. Ela deriva das muitas atividades discretas que uma firma desempenha
projetando, produzindo, comercializando, entregando e apoiando seu produto. Cada
uma dessas atividades pode contribuir para a posio de custo relativo da firma e criar a
base para a diferenciao... A cadeia de valor desdobra a firma em suas atividades
estrategicamente relevantes, para compreender o comportamento dos custos e as fontes
de diferenciao existentes ou potenciais. Uma firma ganha vantagem competitiva
executando estas atividades estrategicamente importantes de maneira mais barata ou
melhor do que seus concorrentes.

Ainda de acordo com Porter (1989), a cadeia de valor est relacionada com as atividades
executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto. A cadeia de
valor representa todas as atividades dentro da empresa com a finalidade de criar valor ao cliente.
Ressalta ainda que a cadeia de valor formada por dois grupos de atividades: primrias e de
apoio. As primrias so as atividades internas da empresa, como produo, comercializao,
marketing e distribuio de produtos. As atividades de apoio so compra de insumos (aquisio),

desenvolvimento de tecnologia, gerncia de recursos humanos e a infra-estrutura da empresa


(planejamento, departamento financeiro, contabilidade, gerncia geral).
Desta forma, nota-se que para posicionar-se no ambiente competitivo, necessria a
integrao da empresa com clientes e fornecedores. Para isso, os fornecedores tornam-se
parceiros, passando a assumir um papel importante no relacionamento da empresa com seus
clientes. Essa integrao agrega valor ao produto, formando uma cadeia de valor.
neste contexto, na interao das atividades da cadeia de valor, que a logstica
empresarial pode ser considerada como uma estratgia para empresa, pois representa um
instrumento de ligao entre suas atividades internas, e entre estas com seus fornecedores e
consumidores.

2.4 LOGSTICA INTEGRADA

Para se obter o mximo de vantagens estratgicas da logstica, todas as atividades


pertinentes logstica devem ser executadas de maneira integrada.
Bowersox e Closs (2001) informam que a vantagem logstica alcanada com a
integrao de operaes como transporte, armazenagem, manuseio de materiais, estoque e
informao. Essa abordagem integrada deve incorporar clientes e fornecedores para obter um
bom desempenho no atual ambiente competitivo.
Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 43), a logstica integrada vista como a
competncia que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores. O processo logstico tem
duas aes inter-relacionadas: o fluxo de materiais e o fluxo de informaes. O sincronismo entre

esses dois fluxos para permitir a otimizao do processo e a integrao de todas as atividades
envolvidas, como mostra a Figura 1:

Fluxo de materiais, produtos e servios

Empresa

fornecedores

Suprimento

Produo

Distribuio

Clientes

Fluxo de informaes

Figura 1: A integrao da logstica


Fonte: Bowersox e Closs (2001, p.44)

Nota-se que para o funcionamento de um sistema integrado, o fluxo de materiais e o fluxo


de informaes acontecem simultaneamente. O primeiro est relacionado com as decises de
movimentar, produzir e estocar, os produtos dos fornecedores aos consumidores. O segundo
inicia-se nos consumidores finais, pois estes so os que demandam os produtos, fornecendo as
bases para a operacionalizao das atividades. Completam-se os fluxos de materiais e
informaes de forma dinmica, uma vez que os fornecedores esto relacionados diretamente
com a rea de suprimento, enquanto os clientes interagem com a distribuio.
Na prtica, a logstica busca a integrao da organizao com clientes e fornecedores.
Com base nessa interatividade, Ballou (1993), divide as atividades logsticas em primrias e de
apoio, mostrado a seguir.

2.4.1 ATIVIDADES PRIMRIAS DA LOGSTICA

So atividades primrias, aquelas essenciais para a conquista dos objetivos logsticos. So


elas transporte, manuseio de estoques e processamento de pedidos. Segundo Ballou (1993, p. 24),
essas atividades so consideradas primrias porque contribuem com a maior parcela do custo
total e so essenciais para a coordenao e o cumprimento da tarefa logstica.
De acordo com Ballou (1993), transporte considerado essencial pelo fato de que
necessrio para operar e providenciar a movimentao dos produtos, uma vez que, absorve de um
a dois teros dos custos logsticos. Quanto manuteno de estoques, esta pode atingir de um a
dois teros dos custos logsticos, o que a torna uma atividade-chave da logstica. Esta atividade
requer uma administrao cuidadosa, pois importante manter um nvel de estoque adequado
com o nvel das vendas, para no ter um alto custo com produtos armazenados.
No que diz respeito ao processamento de pedidos, a atividade primria que inicializa a
movimentao de produtos e a entrega de servios. Sua importncia deriva do fato de ser
elemento critico em termos do tempo necessrio para levar bens e servios aos clientes. Os custos
de processamento de pedidos tendem a ser pequenos quando comparados aos custos de transporte
ou de manuteno de estoque.
Ballou (1993), define Ciclo Crtico como sendo a relao entre as trs atividades
primrias para atender os clientes. Tal relao apresentada na Figura 2:

Estoque

Transporte

Cliente

Processamento dos pedidos dos clientes

Figura 2: Ciclo Crtico


Fonte: Gometi (2002, p. 6)

2.4.2 ATIVIDADES DE APOIO

As atividades de apoio servem como suporte s atividades primrias, so elas:


armazenagem, manuseio de materiais, a embalagem de proteo, obteno, programao do
produto e manuteno de informao.
De acordo com Ballou (1993), a armazenagem refere-se administrao do espao
necessrio para manter estoques. Envolve problemas como localizao, dimensionamento de
rea, recuperao do estoque e configurao do armazm. O manuseio de materiais est
associado movimentao do produto do ponto de recebimento ao seu ponto de despacho.
importante, pois engloba os equipamentos para movimentao e balanceamento da carga. A
embalagem de proteo visa garantir a movimentao do produto at seu destino final sem
danific-lo. Alm disso, dimenses adequadas de embalagens encorajam manuseio e
armazenagem eficientes.
A atividade que deixa o produto disponvel para o sistema logstico a obteno. Esta
uma operao importante, pois trata da seleo das fontes de suprimento, quantidades, da
programao das compras e da forma pela qual o produto comprado, uma vez que estas

decises afetam diretamente os custos logsticos. Enquanto a obteno est relacionada com o
suprimento (fluxo de entrada), a programao do produto relaciona-se com a distribuio (fluxo
de sada).
A manuteno da informao essencial para o correto planejamento e controle logstico.
necessrio que se mantenha uma base de dados com informaes importantes, como por
exemplo, localizao dos clientes, volume de vendas, padres de entregas, a fim de sustentar a
integrao entre as atividades primrias e de apoio.
O relacionamento das atividades primrias com as atividades de apoio demonstrado na
Figura 3.

NVEL DE SERVIO

Processamento
de Pedidos

Transporte

Manuteno de
Estoque

Armazenagem

Manuseio de
Materiais

Programao
do Produto

Obteno

Embalagem de
Proteo

Manuteno de
Informaes

Figura 3: Relao das atividades logsticas primrias e de apoio e o nvel de servio


Fonte: Ballou (1993)

Observa-se que obteno e armazenagem esto associadas com a manuteno de estoques.


A embalagem e o manuseio de materiais so atividades relacionadas com o transporte, pois um
dos objetivos da logstica movimentar sem danificar o produto. A programao do produto e a
manuteno de informao esto integrados com o processamento do pedido, pois so atividades
responsveis pelo fluxo de sada do produto e necessrias para o planejamento e controle
logstico.

2.5 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A cadeia de suprimento, definida por Novaes (2001 p.38) corresponde ao longo caminho
que se estende desde as fontes de matria-prima, passando pelas fabricas dos componentes, pela
manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando finalmente ao consumidor atravs do
varejista.
O autor demonstra uma cadeia de suprimento tpica atravs da Figura 4. Fornecedores de
matria-prima entregam insumos de natureza vadiada para a industria principal e tambm para os
fabricantes dos componentes que participam da fabricao de um certo produto. A industria
fabrica o produto em questo, que distribudo aos varejistas e, em parte, aos atacadistas e
distribuidores. Esses ltimos fazem o papel de intermedirios, pois muitos varejistas no
comercializam um volume suficiente do produto que lhes possibilite a compra direta, a partir do
fabricante. As lojas de varejo, abastecidas diretamente pelo fabricante ou indiretamente por
atacadistas ou distribuidores, vendem o produto ao consumidor final.

Fornecedores
de matriaprima
Fabricantes
de
componentes
Indstria
principal
Atacadistas
e
distribuidores
Produto
Acabado

Varejistas

Consumidor
Final

Figura 4: Cadeia de Suprimento Tpica


Fonte: Novaes (2001, p.39)

Com a anlise da cadeia de suprimento tpica demonstrada na Figura 4, Novaes (2001)


complementa que a unio dos participantes da cadeia de suprimento, buscando ganhos globais,
deve se transformar num processo ganha-ganha, em que todos ganham e no somente uns em
detrimento dos demais.
Porm, para o alcance dessa integrao plena requer-se a eliminao de inmeras
barreiras. Uma delas o esquema organizacional; outra a necessidade de um sistema de
informaes bem montado e interligando todos os parceiros da cadeia. Tambm preciso
implantar, nas empresas participantes, sistemas de custos adequados aos objetivos pretendidos,
permitindo a transparncia de informaes entre os parceiros da cadeia. Esse tipo de operao

logstica integrada denominado de Supply Chain Management (SCM), ou, em portugus,


Gerenciamento da Cadeia de Suprimento.
De acordo com Christopher (1997, p.25) esclarece que a seguinte definio foi adotada
pelo Frum de SCM realizado na Ohio State University: SCM a integrao dos processos
industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo at os fornecedores iniciais, gerando
produtos, servios e informaes que agreguem valor para o cliente.
Novaes (2001) acrescenta que o conceito de SCM focaliza o consumidor com um
destaque excepcional, pois todo o processo deve partir dele, buscando equacionar a cadeia de
suprimento de forma a atend-lo na forma por ele desejada. Outro importante ponto a destacar a
integrao exigida entre todos os elementos da cadeia de suprimento.
O conceito de Supply Chain envolve no s os atores internos da corporao, mas tambm
os fornecedores e clientes, ampliando a cadeia de valor da companhia. A partir do momento em
que se amplia o escopo do relacionamento logstico para alem das fronteiras da companhia, mais
recursos e maior sofisticao gerencial requerida, a fim de existir uma vantagem competitiva na
empresa .
A Figura 5 representa a integrao da cadeia de suprimento, conforme o conceito de
SCM, que consiste na integrao externa com fornecedores e clientes, quando se obtm
relacionamentos de parcerias externas que envolvem compartilhamento de informaes e aes,
diferentemente dos sistemas convencionais, criando uma dependncia complexa entre as partes da
cadeia.

Proviso e
gesto de
Vendas

Gesto de
pedidos

Planejamento da
Produo e Estoques

Transporte
roteirizao

Compras e
suprimento

Armazenagem
Expedio

Programao e
Controle da
Produo

Transportes
Recebimento
armazenagem

Figura 5: Supply Chain Management


Fonte: Rodrigues (2000, p.109)

Pode-se verificar a completa interligao entre as diversas atividades da cadeia, como o


suprimento, o planejamento e controle da produo e dos estoques, bem como o transporte das
mercadorias at o cliente.
Christopher (1997) menciona que para as empresas de hoje alcanarem, no futuro, uma
posio de vantagem competitiva continua, devero ter integradores orientados para a obteno
de sucesso no mercado, baseado em sistemas de gerenciamento de operaes e entregas. Desta
forma, a logstica apresenta-se como um diferencial no escopo de proporcionar
competitiva s empresas.

vantagem

2.5.1 FUNDAMENTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Christopher (1997) traz o gerenciamento da cadeia de suprimentos significativamente


diferente dos controles clssicos de materiais e de fabricao em quatro sentidos:
1. A cadeia de suprimentos vista como uma entidade nica, em vez de confiar
responsabilidade fragmentada para reas funcionais, tais como compras,
fabricao, distribuio e vendas;
2. A segunda caracterstica

do gerenciamento da cadeia de suprimentos deriva

diretamente da primeira: ela requer tomada de deciso estratgica. O suprimento


um objetivo compartilhado por praticamente todas as funes na cadeia e tem
significado estratgico particular devido ao seu impacto sobre os custos totais e
participao de mercado;
3. O gerenciamento da cadeia de suprimentos fornece uma perspectiva diferente
sobre os estoques que so usados como mecanismo de balanceamento, como
ltimo, no primeiro recurso;
4. Finalmente, o gerenciamento da cadeia de suprimentos exige uma nova
abordagem de sistemas: a chave a integrao, no simplesmente adaptao.

Christopher (199) afirma que todas essas caractersticas e todos os desafios do ambiente
empresarial que esto por trs da mudana, no sentido do gerenciamento da cadeia de
suprimentos, apontam numa nica direo: para o topo. Somente a alta gerncia pode assegurar
que os objetivos funcionais conflitantes, ao longo da cadeia, sejam reconciliados e balanceados;
que os estoques assumam seu papel como mecanismo para o tratamento dos desbalanceamentos
residuais inevitveis; e finalmente, que uma estratgia de sistemas integrados, que reduz o nvel
de vulnerabilidade do negcio, seja desenvolvida e implementada.

Observa-se, atravs da Figura 6 o escopo do gerenciamento da cadeia de suprimentos,


abrangendo o fluxo de mercadorias do fornecedor, atravs da fabricao e distribuio at o
usurio final.

Figura 6: Escopo do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos


Fonte: Christopher (1997, p.14)

2.5.2 ELEMENTOS DA CADEIA DE SUPRMENTO

Como j descrito no item 2.5, a cadeia de suprimentos se estende desde o fornecedor da


matria-prima destinada fabricao de um determinado produto, at o consumidor final,
passando pela manufatura, centros de distribuio, atacadistas e varejistas. A seqncia
demonstrada atravs da Figura 7, sendo composta, de acordo com Novaes (2001) por:

 Suprimento da manufatura: para a fabricao de um determinado produto so necessrios


alguns tipos de matria-prima; o suprimento abrange a compra e organizao da
movimentao de entrada de matrias-primas, dos fornecedores para a fbrica, ou de
produtos acabados para o centro de distribuio;

 Manufatura: o processo de fabricao, normalmente envolvendo vrias etapas, conforme


o tipo de produto a ser industrializado. Ligados manufatura esto os estoques, os quais
muitas vezes so reduzidos ao mximo atravs do abastecimento direto da linha de
produo, por parte de alguns fornecedores (sistema just-in-time). Quando pronto,
enquanto aguarda distribuio, o produto acabado permanece estocado no armazm, ou
depsito;
 Distribuio: uma vez pronto, o produto despachado para depsitos ou centros de
distribuio, para posterior envio s lojas de varejo. Muitas vezes a distribuio feita a
partir de atacadista ou distribuidor;
 Varejo: as lojas de varejo, podem pertencer a empresas diversas ou, no caso de cadeias
varejistas, a uma nica empresa;
 Consumo: a fase final da cadeia de suprimento, foco central dos seus participantes;
 Transporte: aparece em vrias etapas da cadeia de suprimento, deslocando matriasprimas e componentes para manufatura, levando produtos acabados para os centros de
distribuio e destes para as lojas e, em muitos casos, entregando mercadorias diversas
nos domiclios dos consumidores.

Matriaprima

Componentes
pr-montados

Componentes
soltos

Trans
porte

Suprimento da
manufatura

Manufatura

Trans
porte

CD do
Varejista

Trans
porte

Loja 3

Loja 2

Consumidor
Final

Figura 7: Elementos da Cadeia de Suprimentos


Fonte: Novaes (2001, p.181)

Distribuio

Fsica

Loja 1

Para Christopher (2000, p. 104), o gerenciamento da cadeia de suprimentos preocupa-se


em alcanar, de maneira mais econmica, a satisfao das exigncias do consumidor final por
meio da integrao dos processos do comprador e do fornecedor.
Cumpre ressaltar que a logstica integrada associada com o SMC busca a reduo de
custos, bem como a satisfao dos clientes. Segundo Novaes (2001) esse o padro mnimo que
se considera adequado para a empresa atuar competitivamente no mercado globalizado. No
entanto, necessria a implantao de um controle de qualidade dos custos, para que assim atue
de forma integrada e com sucesso na cadeia de suprimento otimizada.
Diante do exposto, com um eficaz gerenciamento da cadeia de suprimentos, de forma a
focalizar a satisfao dos clientes finais, torna-se necessrio destacar como obter tal satisfao,
especificamente com as operaes que envolvem distribuio fsica, a administrao de materiais,
os sistemas de transportes e por fim como estas afetam os nveis de servios, que sero tratadas a
seguir, e que so objetos do estudo de caso desta pesquisa.

2.6 DISTRIBUIO FSICA

De acordo com o gerenciamento da cadeia de suprimentos mostrada no item anterior,


nota-se que a distribuio fsica cobre os segmentos que vo desde a sada do produto na fbrica,
at sua entrega final ao consumidor.
Ballou (1993, p.55) salienta que a distribuio fsica o ramo da logstica empresarial
que trata da movimentao, estocagem e processamento de pedidos. considerada a atividade
mais importante porque absorve cerca de dois teros dos custos logsticos. Completa informando

que uma rea que depende da natureza do produto movimentado, do padro de sua demanda,
dos custos relativos s vrias opes de distribuio e das exigncias dos servios.
Neste sentido, Novaes (2001, p. 145) complementa o objetivo geral da distribuio
fsica, como meta ideal, o de levar os produtos certos, para os lugares certos, no momento certo
e com o nvel de servio desejado, pelo menor custo possvel. Assim , pode-se afirmar que a
distribuio fsica uma parte da logstica integrada que assume uma importncia fundamental ,
uma vez que est associada diretamente com o objetivo principal da logstica.
Para Novaes (2001), a distribuio fsica realizada com a participao de alguns
componentes: instalaes fixas, estoques de produtos, veculos, informaes diversas, software,
custos e pessoal.
No que diz respeito s instalaes fixas refere-se aos centros de distribuio e armazns.
So os espaos destinados a abrigar mercadorias at que sejam transferidas para lojas ou
entregues aos clientes. Tem a finalidade de tornar fcil o processo para descarga dos produtos,
transporte interno e carregamento dos veculos ( plataformas de carga/descarga, carrinhos,
empilhadeiras).
Quanto ao estoque de produtos, o autor considera a raiz de todo o mal da empresa, uma
vez que manter os produtos acabados em centro de distribuio, depsitos, veculos de transporte
um encargo muito alto. Dessa maneira, merece uma administrao especfica e integrada com
as demais.
Esclarece ainda que, como os produtos normalmente so comercializados em locais
distantes, logo necessrio veculos para desloc-los. Na transferncia de produtos para os
depsitos ou centros de distribuio, so geralmente empregados veculos maiores, porm como
muitas vezes surge necessidade de maior freqncia nas entregas de produtos s lojas favorece a
escolha de veculos menores.

Como em todo o sistema logstico, a informao um componente fundamental. Para a


distribuio necessrio dispor de informaes variadas como por exemplo, cadastros completos
de clientes, quantidades de produtos a serem entregues, condies para a entrega, roteiros de
distribuio e entre outros.
Para uma distribuio planejada e programada torna-se importante o controle por meio de
softwares. Estes servem como auxlio na preparao da entrega, roteirizao dos veculos,
controle dos pedidos, devolues e monitoramento da frota.
O sexto componente trata-se da estrutura de custos adequada e eficaz para os servios
logsticos associados distribuio fsica do produto. necessrio para que a empresa opere de
forma competitiva um sistema de distribuio, a fim de conseguir redues de custos,
racionalizando todo o processo logstico.
Para que um sistema de distribuio fsica funcione de maneira eficaz, necessrio
pessoal devidamente capacitado, face a sofisticao dos equipamentos e do tratamento da
informao nas atividades logsticas. Os empregados que trabalham no setor de distribuio e
noutras atividades correlatas precisam estar a par dos conceitos bsicos da logstica, de forma a
desempenhar sua tarefas em sintonia com os objetivos estratgicos da empresa.
Dada a importncia da distribuio fsica, torna-se indispensvel discorrer acerca de
movimentao, estocagem e processamento de pedidos.

2.6.1 PROCESSO DE ESTOCAGEM

Para Ballou (2001), os estoques so insumos, componentes, produtos em processo e


produtos acabados encontrados freqentemente em armazns, depsitos, veculos e prateleiras de

lojas varejistas. Ressalta que, ter estoques em

mos um custo alto, conseqentemente

necessrio um gerenciamento cuidadoso.


Bowersox e Closs (2001, p. 255) conceituam gerenciamento de estoques como o
processo integrado pelo qual so obedecidos as polticas da empresa e da cadeia de valor. Sem
um estoque adequado, a atividade de marketing poder detectar perdas de vendas e declnio da
satisfao dos clientes.
Porm, existem vrios motivos pelos quais uma empresa pode ou no optar em manter
seus estoques a algum nvel de suas operaes. Para tanto cumpre apontar as razes a favor dos
estoques, bem como as razes contra.
As razes a favor do estoque, apontadas por Ballou (2001), so melhorar o servio para o
cliente e reduzir custos. Na primeira delas, comenta que os estoques fornecem um nvel de
disponibilidades de produtos e servios que podem satisfazer os consumidores, especialmente
quando localizados nas proximidades destes.
No que diz respeito reduo de custos, menciona o autor que o estoque pode reduzir os
custos operacionais, de forma indireta, e pode ainda compensar o custo de sua manuteno, que
pode ocorrer da seguinte forma:
1. manter estoques pode incentivar as economias de produo por permitir rodadas
de produo mais amplas, mais longas e de maior nvel;
2. manter estoques promove economia na compra e no transporte. Desta forma, os
custos de transporte podem freqentemente ser reduzidos enviando quantidade
maiores que requerem menor manuseio por unidade;
3. a compra antecipada envolve a compra de quantidades adicionais a um preo atual
mais baixo do que preos futuros mais elevados. Comprar grandes quantidades

resulta em um estoque maior do que comprar quantidades que possam atender as


necessidades imediatas;
4. a variabilidade no tempo de produzir e transportar produtos atravs do canal
operacional pode causar incertezas que afetam os custos operacionais bem como
os nveis de servios ao cliente;
5. os estoques podem servir como recurso de proteo, a considerar-se distrbios no
planejados que podem prejudicar o sistema logstico, a exemplo de desastres
naturais, oscilaes nas demandas e atrasos nos suprimentos.

Por outro lado, Ballou (2001) argumenta as razes contra os estoques, considerando-os
como desperdcio, mascarar problemas de qualidade e atitude insular. Primeiramente, so
considerados desperdcio por absorver capital que poderia ser destinado a usos melhores, como
produtividade ou competitividade. Segundo, quando os problemas de qualidade aparecem, a
tendncia desovar, ou seja, fornecer em grande quantidade para proteger o investimento de
capital. Por ltimo, o estoque promove uma atitude insular sobre a gesto do canal logstico como
um todo, uma vez que dificulta as decises integradas, o planejamento e a coordenao.
Ante o exposto, nota-se que um correto gerenciamento de estoques deve promover um
equilbrio entre a disponibilidade do produto e o nvel de servio ao cliente, com a adoo de uma
metodologia de controle. Para tanto, Ballou (2001) afirma que concorrem para esta metodologia
a necessidade de o produto estar disponvel no tempo e nas quantidades desejadas, identificandose os custos de obteno, de manuteno e os de falta de estoques, que esto em conflito ou em
compensao uns com os outros.

2.6.2 MOVIMENTAO DE MATERIAIS

Bowersox e Closs (2001), consideram a movimentao de materiais como sendo elemento


fundamental da produtividade dos depsitos, pois exige uma quantidade relativamente grande de
mo-de-obra e o uso de tecnologias avanadas. A mo-de-obra necessria representa um dos
componentes de custo de pessoal mais altos no sistema logstico. A oportunidade para reduzir a
intensidade de mo-de-obra e aumentar a produtividade dentro da rea de distribuio, depende
de novas tecnologias que esto emergindo atualmente.
O objetivo principal da movimentao de materiais est em separar e agrupar os produtos
de modo a atender as necessidades conforme os pedidos dos clientes. Bowersox e Closs (2001)
acrescentam que as trs atividades do manuseio so recebimento, manuseio interno e expedio.
O recebimento a primeira atividade da movimentao de materiais. Geralmente as
mercadorias chegam em quantidades maiores, sendo manualmente descarregadas. Mtodos
mecanizados e automatizados so desenvolvidos para adaptar-se s diferentes caractersticas dos
produtos. No que diz respeito ao manuseio interno, trata-se de toda a movimentao dos produtos
dentro do depsito, ou seja, aps o recebimento dos materiais necessrio sua transferncia para
coloca-los nos armazns e para a separao dos pedidos. Quanto expedio, consiste na
verificao e no carregamento das mercadorias para os veculos. Essa movimentao executada
na maioria das vezes manualmente ou atravs de equipamentos.

2.6.3 PROCESSAMENTO DE PEDIDOS

Segundo Ballou (2001, p.115) os cinco elementos chaves do processamento de pedidos


incluem: preparao, transmisso, entrada, preenchimento, e relatrio da situao.
A preparao est relacionada com a obteno das informaes necessria sobre os
produtos e servios desejados. A transmisso envolve a transferncia de informao do pedido. A
entrada do pedido a verificao do que est sendo pedido, da disponibilidade do produto, da
situao do cliente e do faturamento. O relatrio da situao do pedido a atividade final que
assegura um bom servio ao cliente fornecendo informao sobre qualquer atraso no
processamento ou na entrega do pedido.

O processamento do pedido demonstrado sinteticamente na Figura 7 a seguir:

Figura 8: Processamento de Pedidos


Fonte: Ballou (2001, p.101)

2.7 TRANSPORTES

O transporte a rea operacional da logstica que posiciona geograficamente o estoque e


est diretamente ligado com a qualidade do servio, sendo considerado o maior custo dentro das
atividades logsticas.
Bowersox e Closs (2000, p. 138) justificam em razo da sua importncia fundamental e
da facilidade de apurao de seu custo, o transporte tem a recebido uma ateno gerencial
considervel no decorrer dos anos.
As necessidades de transporte podem ser atendidas de trs maneiras definidas por
Bowersox e Closs (2000): privado, onde se opera com uma frota exclusiva de veculos;
contratado, se opera atravs de um contrato com empresas transportadoras; transporte comum,
onde a empresa contrata servios de vrias transportadoras.
Do ponto de vista do sistema logstico, os autores mencionam trs fatores fundamentais
para o desempenho do transporte: custos, velocidade e consistncia. Os sistemas logsticos
devem ser projetados para utilizar o tipo de transporte que minimize os custo total do sistema,
agregando o valor de tempo. Esta a relao existente entre os fatores velocidade e custo, pois
quanto mais rpido for o transporte mais curto ser o intervalo do tempo que o estoque ficar
parado, porm servios de transportes rpidos o custo maior.
Portanto, deve ser adotar um processo que fornea equilbrio entre velocidade e o custo do
servio. A consistncia um reflexo da confiabilidade do transporte. Um transporte de qualidade
aquele consistente e estvel, ou seja, se uma movimentao levar dois dias para entrega na

primeira vez, e seis dias na vez seguinte, essa variao pode causar srios problemas nas
operaes logsticas, colocando em risco a confiana do cliente.

2.8 NVEL DE SERVIO

No atual mercado competitivo, onde os consumidores esto cada vez mais exigentes, a
qualidade de servio um direcionador para se adquirir confiabilidade e a supremacia sobre os
concorrentes. No entanto, numerosas empresas conseguem obter um aumento de resultados e boa
conquista de mercado devido aos servios logsticos.
De acordo com Ballou (2000), o nvel de servio logstico o resultado de todas as
atividades logsticas, sendo o fator-cave para que as empresas assegurem fidelidade de seus
clientes. Como o nvel de servios logsticos est associado aos custos de prover esse servio, o
planejamento da movimentao deve iniciar-se com a anlise das necessidades dos clientes no
atendimento de seus pedidos.
De acordo com Ballou (1993, p.74), o produto oferecido por qualquer empresa pode ser
descrito pelas caractersticas preo, qualidade e servio, sendo que as atividades logsticas e
seus custos esto refletidos no preo, em menor grau na qualidade do produto e diretamente no
nvel de servio.
Para Christopher (1997, p. 10), o servio ao cliente o novo campo de batalha da
competio, pois pode oferecer significativas oportunidades de diferenciar um produto-padro e
de ajustar as ofertas da empresa s exigncias especficas do cliente. Considera ainda que o nvel
de servio logstico oferecido, pode ser um elemento to importante quanto o desconto no preo,
uma vez que ao comprar um produto as pessoas procuram pelo que lhe proporcione maior valor.

Ballou (2000) salienta que o servio oferecido representa grande nmero de fatores
individuais, muitos dos quais esto sobre o controle da logstica. Estes fatores so relacionados de
acordo com a transao do produto, ou seja, elementos de pr-transao, transao e pstransao.
Os elementos de pr-transao, so aqueles que tornam o ambiente favorvel para um
bom servio, oferecendo garantias de um suporte ou assistncia quando do surgimento de
circunstncias emergenciais ou imprevisveis. Esto relacionados com a estrutura organizacional
da empresa e o conhecimento, por parte dos clientes, da poltica de servio empregada.
Os de transao so aqueles que esto diretamente envolvidos no processo de entrega do
produto, como por exemplo, o nvel de estocagem, o tempo de entrega, habilidade com os
pedidos, e outros.
Quanto aos elementos de ps-transao, representam os servios a serem oferecidos aps
as vendas, com o objetivo de garantir a satisfao, proteger os consumidores e administrar as
reclamaes e devolues. No entanto, a soma destes trs elementos que resultam o nvel de
servio, influenciando diretamente na fidelidade dos clientes, conseqentemente garantindo um
diferencial competitivo.
Porm, o relevante aumento dos custos torna-se um fator restritivo para o alcance de um
bom nvel de servio logstico, pois transporte mais rpido custa mais do que transporte lento,
maior nvel de estoque tem custo maior na manuteno, e assim por diante.
Neste sentido, Ballou (1993, p.78) completa:
o moderno enfoque integrado da logstica sugere que as necessidades de servio dos
clientes devem ser satisfeitas dentro de limites razoveis de custo, ou seja, o custo de
dispor um certo nvel de servio deve ser contrabalanado com vendas potenciais, de
maneira a dar a mxima contribuio nos lucros.

Entretanto, as empresas devem analisar os desperdcios nas atividades irrelevantes que


desenvolvem por iniciativa prpria, antes de avaliar os custos para garantir o servio e atender as
necessidades dos clientes. E para que se tenha um gerenciamento efetivo, necessrio ter o
suporte de informaes que auxilie no processo decisrio dos servios logsticos, para que se
possa avaliar as alternativas para melhor atender o cliente.
Para que o desempenho logstico atenda continuamente s expectativas dos clientes,
essencial que a empresa tenha um compromisso com o aperfeioamento contnuo. Bowersox e
Closs (2000) mencionam que a qualidade da logstica depende de um planejamento minucioso
sustentado por treinamento, de uma avaliao abrangente dos servios e de um aperfeioamento
contnuo. Neste sentido o nvel de servio bsico deve ser realista em termos de expectativas e
necessidades do cliente, onde a empresa deve oferecer dentro da sua capacidade e
indiscriminadamente seus compromissos, conquistando dessa forma, a integridade e confiana.