Henry Mintzberg McGill University Criando Organizacoes Eficazes Estruturas em Cinco Configuragoes 2° Edigéo Traducao Ailton Bomfim Brandaéo Administrador de Empresas (FEA/USP) SAO PAULO EDITORA ATLAS S.A. - 2006Design como Configuragao No decorrer deste livro, desde a introducao dos cinco mecanismos de coor- denagdo em suas primeiras paginas, vimos convergéncias crescentes em suas constatacées. Por exemplo, a padronizacao dos processes de trabalho foi exami- nada no Capitulo 1 para relatar mais rigorosamente a visualizagao da organiza- cdo como um sistema de fluxos regulados. Depois, no Capitulo 2, vimos essas duas consideracées associadas ao parametro de design da formalizagio do com- portamento em particular e ao tipo tradicional de estrutura burocratica em ge- ral, em que o trabalho operacional é altamente especializado, mas nao exige habilidade especial. No Capitulo seguinte, constatamos que as unidades opera- cionais de tais estruturas sao grandes e tendem a ser agrupadas por funcao, como as unidades posicionadas acima delas na linha intermediaria. No Capitulo 5, chegamos A conclusao de que a descentralizagdo nessas estruturas tende a ser do tipo horizontal limitado, em que o poder reside, primeiramente, na cti- pula estratégica e, secundariamente, na tecnoestrutura que formaliza o traba- Tho das demais pessoas. Depois, no Capitulo 6, constatamos que essa combina- cdo dos parametros de design aparece mais provavelmente nas organizacbes maiores e maduras, especificamente em seu segundo estégio de desenvolvimen- to, nas organizagdes que adotam os sistemas técnicos de produgéo em massa, regulamentadas, mas nao automatizadas, nas organizagdes que operam em am- bientes simples ¢ estaveis, e nas que esto sujeitas ao controle externo. Outras convergéncias aparecem em nossas constata¢es. Certamente, os elementos de nosso estudo - os mecanismos de coordenacao, os parametros de design e os fatores situacionais - parecem situar-se em conglo- merados (clusters) naturais ou configuracées.DESIGN COMO CONFIGURAGAO 173 Recordamos que na discusso sobre a estruturacio eficaz das organizagdes no Ultimo Capitulo 6, duas hipdteses foram levantadas. A hipétese da con- gruéncia, que postula que as organizacées eficazes selecionam os parametros de design que se ajustam a sua situagio, foi objeto desse capitulo. Neste capitu- lo, estudaremos a hipétese da configuracgaio, que defende que as organizagdes eficazes atingem uma consisténcia interna entre seus parametros de design, bem como de compatibilidade com seus fatores situacionais - na verdade, con- figuragdo. Essas configuracées sao refletidas nas convergéncias deste livro. Quantas configuracdes necessitamos para descrever todas as organiza- Ges? A matematica afirma que p elementos, cada um deles podendo assumir n formas, leva a p" combinacées possiveis. Com nossos varios parametros de de- sign, esse ntimero cresceria ainda mais. Todavia, podemos comecar construindo uma matriz ampla e tentar preencher cada uma de suas células. Todavia, 0 mundo ndo funciona desse modo. Ha ordem no mundo, de longe muito mais profunda do que isso - um sentido de uniao ou harmonia que vai além do agru- pamento natural dos elementos, sejam eles astros, formigas ou as caracteristi- cas das organizacées. O ntimero “cinco” aparece repetidamente em nossa discussao. Primeiro, ha cinco mecanismos basicos de coordenagao. Sem dtivida, cinco nao é um digito comum. “E signo de unido, o ntimero nupcial conforme os pitagéricos; também © ntimero do centro, da harmonia e do equilfbrio.” O Dictionnaire des symboles informa ainda que cinco é 0 “simbolo do homem - de modo semelhante, do universo (...) simbolo da vontade divina que busca apenas ordem e perfeigao”. Para os autores antigos, cinco era a esséncia das leis universais, havia “cinco co- res, cinco sabores, cinco tonalidades, cinco metais, cinco visceras, cinco plane- tas, cinco orientes, cinco regides do espaco, sem dtivida, cinco sentidos”, sem deixar de mencionar “as cinco cores do arco fris”. Nossa modesta contribuigao a essa impressionante lista séo as cinco configuragées da estrutura e da situagao que aparecem repetidamente em nossa discussdo; sao as mais freqitentemente descritas na bibliografia.' De fato, a recorréncia ao ntimero “cinco” em nossa discussao parece nao ser coincidéncia ao revelar que ha correspondéncia uma a uma entre todas as cinco configuracées. Em cada configuragao, um mecanismo de coordenacio di- 1 Citagées do Dictionnaire des symboles, sob a direcao de Jean Chevalier, com a colabora- cao de Alain Gheerbrant (Editions Robert Laffont, 1969, p. 208). A obsolescéncia da maioria des- ses cinco nao é nossa preocupacao central aqui e agora; simplesmente, sugere que, freqiiente- mente, comegamos com quintetos antes de passarmos a tipologias mais bem elaboradas. HA tradugéo desse livro em lingua portuguesa: CHEVALIER, Jean; GHEERBRANT, Alain Diciondrio de simbolos: mitos, sonhos, costumes, gestos, formas, figuras, cores, mimeros. 2 Rio de Janeiro: José Olympio, 1990. p. 241-245. (N.T.)TP% = cRIANDO ORGANIZACOES EFICAZES € dominante, uma parte diferente da organizacdo exerce o papel mais - um tipo diferente de descentralizacéo é usado.? Essa correspon- Gncia estd resumida na tabela seguinte: as 7 Configuragao Primeiro mecanismo _—Parte-chave da | ipo de estrutural de coordenagao organizagéo =-—sdescentralizagao Estrutura simples Supervisdo direta Cipula estratégica Centralizagao vertical : horizontal Burocracia mecanizada Padronizagao dos pro- | Tecnoestrutura Descentralizagao hori- __cessos de trabalho zontal limitada_ Burocracia profissio- Padronizagéo das ha- | Ndcleo operacional Descentralizagéo ver- nal bilidades tical e horizontal = T Forma divisionalizada Padronizagéo dos Linha intermediaria_ Descentralizagao ver- i ical limita Adhocracia Ajustamento mutuo Descentralizagao sele- tiva * Veremos no Capitulo 12 que hé dois tipos basicos de adhocracias. No segundo tipo - mais pro- vavel na burocracia profissional -, 0 nticleo operacional é também parte-chave. Podemos explicar essa correspondéncia ao considerar que a organizagao exerce uma forca em cinco diferentes diregées, cada qual por uma de suas partes. (Essas cinco forcas s4o mostradas na Figura 7.1.) A maioria das organiza¢gées experimenta os cinco ti- pos de forga. Entretanto, na extens4o em que as condicées favore- gam uma em relagao as outras, a organizagao é levada a estrutu- rar-se de acordo com uma das configuragées. « Assim, a ctiipula estratégica exerce uma forca para a centra- lizagao, permitindo-lhe manter controle sobre a tomada de decisio. Isso é obtido quando a supervisao direta é utilizada para a coordenacao. Na extensdo em que as condicées favo- recam essa forga, surge a configuragao denominada Estrutu- ra Simples. 2 Colocando minha credibilidade em risco, gostaria de destacar que essa clara correspon- déncia nao foi inventada. Apenas apés decidir sobre as cinco configuragdes € que encontrei a cor- respondéncia entre os cinco mecanismos de coordenacdo e as cinco partes da organizacao. Entre- tanto, pequena modificacao na tipologia da descentralizacdo (que mostrou ser mais légica) foi sugerida para as cinco configuragoes.DESIGN COMO CoNFicuRACAO 175 Forga para centralizar) Forca para fragmentar Forga para profissionalizar Figura 7.1 Cinco forcas que impulsionam a organizagdo. « A tecnoestrutura exerce forga para a padronizagao - notada- mente, dos processos de trabalho, a forma mais rigorosa -, porque o design dos padrées é sua razao de ser. Representa uma forga em direcdo a descentralizacao limitada. Na exten- s4o em que as condicées favoregam essa forca, a organiza- ¢4o toma a forma de Burocracia Mecanizada. Em contraste, os membros do nucleo operacional procu- ram minimizar a influéncia dos administradores - tanto ge- rentes quanto analistas - sobre seu trabalho. Isto é, promo- vem descentralizacaéo horizontal e vertical. Quando sao bem-sucedidos, trabalham com relativa autonomia, adotan- do qualquer coordenagdo que for necessaria mediante a pa- dronizagaéo das habilidades. Assim, os operadores exercem forca em direcdo ao profissionalismo - isto é, para a adocao do treinamento externo que amplia suas habilidades. Na ex- tensdo em que as condicgées favorecam essa forca, a organi- zagao estrutura-se como Burocracia Profissional.TVG — CRIANDO ORGANIZACOES EFICAZES. | = Os gerentes da linha intermediaria também procuram auto- nomia, mas devem obté-la de modo muito diferente - retiran- do poder da cupula estratégica e, se necessadrio, do nucleo operacional, para concentra-lo em suas préprias unidades. Na verdade, favorecem a descentralizacao vertical limitada. Como resultado, exercem uma forca em dire¢ao a fragmen- tagdo da estrutura, pulverizando o poder entre as unidades baseadas no mercado que podem controlar suas préprias decisées, restringindo a coordenacgao a padronizacgao de seus outputs. Na extenséo em que as condicées favorecam essa forca, temos a Forma Divisionalizada. « Finalmente, a assessoria de apoio consegue a maior influén- cia na organizacdo, nao quando seus membros sao auténo- mos, mas quando sua colaborag¢do é necessaria para a toma- da de decisao, atribuivel a sua experiéncia. Isso ocorre quando a organizacdo é estruturada em constelagées de tra- balho nas quais o poder é descentralizado seletivamente e que sao livres para coordenar intra e entre si por ajusta- mento mttuo. Na extenséo em que a coordenacao favoreca essa forga em direcado 4 colaboragao, a organizacao adota a configuragao de Adhocracia (ver o Capitulo 12). Por exemplo, consideremos 0 caso de uma empresa cinematogrdafica. A presenca de um diretor forte favorecer4 a centralizacdo e encorajard 0 uso da Estrutura Simples. Na presenca de varios diretores fortes, cada um procurando autonomia propria, a estrutura, provavelmente, sera fragmentada e tomard a forma Divisionalizada. Ou a empresa empregara atores e cameramen altamente habilitados, produzira filmes complexos, embora industrialmente padronizados, e tera forte incentivo para descentralizar e adotar a estrutura da Burocracia Profissional. Em contraste, a empresa empregara pessoal relativamente nao ha- bilitado, talvez para a producao de filmes de faroeste estilo espaguete e tera forte incentivo para padronizar a estrutura como uma Burocracia Mecanizada. Entretanto, se, ao contrario, desejar inovar, resultando em forte presséo para unir os esforcos de diretor, designers, atores e camaramen, haveré forte incenti- vo ao uso da configuracao de Adhocracia. Essas cinco configuragGes sao o assunto dos préximos capitulos do livro. A descrigaéo de cada uma delas atende a dois propésitos. Primeiro, possibilita-nos propor uma forma basica de categorizar as organizacées — e as correspondén- cias que temos observado dao-nos alguma confianca para assegurar essa funda- mentagao. Segundo, ao possibilitar a reuniao do material dos seis primeiros ca- pitulos, as descricées servem como excelente meio de resumir e, mais importante, de sintetizar as constatagdes apresentadas por este livro. Ao descrever essas configuracées, eliminamos a suposicao de que os fato- Tes situacionais sao as varidveis independentes, as que ditam a escolha dos pa-DESIGN COMO CONFIGURAGAO =—-177 rametros de design. Ao contrario, adotaremos agora uma abordagem “sistémi- ca”, tratando as configuragées dos parametros contingenciais e situacionais como gestalts, conglomerados (clusters) de relacionamentos fortemente interde- pendentes. Nao ha varidvel dependente ou independente em um sistema; todas dependem das demais. O grande porte pode burocratizar uma estrutura, mas as burocracias também procuram crescer para se tornarem grandes; os ambientes dinamicos podem requerer estruturas organicas, mas as organizacées com essas estruturas também procuram ambientes dindmicos onde possam sentir-se mais confortaveis. As organizacdes - pelo menos as eficazes — parecem mudar inde- pendentemente dos parametros que possam — tanto situacionais quanto estrutu- rais — manter a coeréncia de seus gestalts. Cada um dos préximos cinco capitulos descreve uma das configuracées, extraindo seu material dos capitulos anteriores. Cada capitulo comecga com uma descrigéo da estrutura basica da configuracdo: como ela utiliza os mecanismos de coordenacio e os pardmetros de design, além de seu funcionamento - como a autoridade, o material, as informacGes e os processos de decisao fluem no de- correr de suas cinco partes. Isso é acompanhado por uma discussio sobre as condigées da configuragao ~ os fatores de idade, tamanho, sistema técnico, am- biente e poder tipicamente associados a ela. (Todas essas conclusées estiio resu- midas na Tabela 12.1.) Procuramos também identificar exemplos bem conheci- dos de cada configuragao e observar alguns hibridos comuns que ela forma com outras configuracées. Finalmente, cada capitulo encerra-se com uma discussdo de algumas das questées sociais mais importantes associadas A configuracao. E aqui que tomo a liberdade, normalmente concedida a um autor, de expressar minhas opinides na segao de conclusio deste trabalho. Um tltimo ponto antes de iniciarmos. As partes dessa secdo tém um ar de conclusao sobre as configuracées, como se estas fossem perfeitamente distintas e abrangessem toda a realidade organizacional. Isso nao é verdadeiro, como ve- remos no ultimo capitulo. Até entdo, melhor seria que o leitor assumisse a su- posigao de que cada sentenga nessa seciio é um exagero (inclusive esta!). As ve- zes, precisamos caricaturar ou fazer um esteredtipo da realidade para destacar as diferencas e, assim, melhor entendé-la. Dessa forma, a apresentacao de cada configuragao é exagerada para ficar mais clara, ndo para sugerir que todas as organizagoes — de fato, qualquer organizacdo — ajusta-se exatamente a determi- nada configuragao. Cada configuracdo é um tipo puro (o que Weber denominou tipo “ideal”), uma combinacdo que, teoricamente, consiste nos parametros situa- cionais e no design. As cinco configuracées juntas podem ser imaginadas como limitando um poligono no qual a organizacio real pode ser encontrada. De fato, nosso breve capitulo de conclusao apresenta tal pentagono, mostrando dentro de suas fronteiras os hibridos das configuracées e as transicées entre eles. Entretanto, podemos entender 0 interior do espago somente com a identi- ficacdio de suas fronteiras. Portanto, vamos prosseguir com nossa discussa0 so- bre as configuragées.Estrutura Simples Principal Mecanismo de Coordenagao: | Supervisao ¢ direta Parte-eheve da/Ormsnizapse; _____| COpula estratéoica SS /Principais Parametros de Design: Centralizagao, estrutura organica | Fatores Situacionais: | Organizagdo jovem e pequena; sistema técnico | sem sofisticagdo; ambiente simples e dindmico; possibilidade de hostilidade extrema ou forte ne- cessidade de poder do executivo principal; nao se- | gue a moda, Consideremos uma revendedora de automéveis com um proprietario os- tentoso e extravagante, um departamento de vendas de novas marcas para 0 governo, uma loja varejista de médio porte, uma corporacdo dirigida por um empreendedor agressivo, um governo comandado por um politico autocratico, um sistema escolar em situacao de crise. Na maioria das situacGes, sao organi- zagdes bastante diferentes. Entretanto, a evidéncia sugere que compartilham varias caracteristicas estruturais basicas. Denominamos a configuracdo dessas caracteristicas de Estrutura Simples. DESCRIGAO DA ESTRUTURA BASICA A Estrutura Simples é caracterizada, acima de tudo, pelo que nao é - ou seja, pela elaboragdo. Tipicamente, a organizagao que aESTRUTURA SIMPLES utiliza tem pequena ou nenhuma estrutura, poucos as: apoio, divisdo do trabalho ndo rigorosa, diferenciacéo minima en- tre suas unidades e pequena hierarquia gerencial. Pouco de seu comportamento é formalizado e faz uso minimo de planejamento, treinamento e de instrumentos de religacdo. Acima de tudo, é or- ganica. Em certo sentido, a Estrutura Simples é a negacdo da estrutura: evita usar todos os instrumentos formais de estruturacdo e minimiza sua dependén- cia de especialistas de assessoria. Normalmente, esses sao contratados apenas quando necessarios e nao estao permanentemente a disposi¢ao da organizacao. A coordenagao de uma Estrutura Simples é largamente efeti- vada por supervisao direta. Especificamente, o poder sobre todas as decisées importantes tende a estar centralizado nas maos do executivo principal (CEO). Assim, a cipula estratégica emerge como parte-chave da estrutura; de fato, a estrutura consiste fre- qiientemente em pouco mais de uma ctpula estratégica de uma pessoa e de um nticleo operacional organico. O executivo principal tende a possuir grande amplitude de controle; de fato, nao é incomum todas as demais pessoas reportarem-se a ele. O agrupamento nas unidades — se elas exis- tirem — é freqiientemente em base funcional nao rigorosa, com a coordenacao entre elas deixada por conta do executivo principal. De forma semelhante, a co- municagao flui informalmente nessa estrutura, a maior parte entre 0 executivo principal e as demais pessoas. Assim, um grupo de alunos do programa MBA da McGill University comentou no estudo realizado em uma pequena fabrica de bombas: “Nao é incomum ver o presidente da empresa engajado em conversa informal com um mecanico da oficina de manutengdo de maquinas. Esse tipo de informalidade permite que o presidente fique ciente da quebra de uma mé- quina antes de o encarregado de manutenco ser informado.”' O fluxo do tra- balho também tende a ser flexivel e as tarefas do micleo operacional sao relati- vamente nao especializadas e intercambiaveis. A flexibilidade da tomada de decisao permite resposta rapida em fungao da centralizagao do poder. Sem duvida, a formulacdo da estratégia é de respon- sabilidade restrita do executivo principal. O processo tende a ser altamente in- tuitivo e nao analitico, freqiientemente sobrevive a incerteza e é orientado pela busca agressiva de oportunidades. Portanto, nao surpreende que a estratégia resultante — raramente explicitada — reflita a viséo implicita do executivo princi- pal em relagdo a organizacao e a seu ambiente. De fato, essa estratégia é, fre- qiientemente, extrapolacao direta de suas crengas pessoais, extensdo de sua propria personalidade. Lidar com os disttirbios e inovar de modo empreendedor sao, talvez, os as- pectos mais importantes do trabalho do executivo principal. Entretanto, consi- 1 Extraido de um paper submetido ao autor por S. Genest e S. Darkanzanli, na disciplina Politica Administrativa, McGill University, 1970.(GBERNDO ORGANIZAQOES EFICAZES deravel atencdo também é destinada a lideranga - um reflexo da importancia da supervisio direta — e A monitoragao da informagao para manter-se bem im- . Em contraste, os aspectos mais formais do trabalho gerencial — por ‘exemplo, os deveres simbélicos — séo de menor significancia, como sao as ne- cessidades de disseminar a informacao e de alocar internamente os recursos, uma vez que o poder e a informacéo permanecem na ctipula estratégica da Estrutura Simples. A Figura 8.1 mostra simbolicamente uma Estrutura Simples em termos de nosso logo, com grande amplitude de controle na ctipula estratégica, nenhuma nas unidades de assessoria e insignificante na linha intermediéria. Figura 8.1 Estrutura Simples. CONDIGOES DA ESTRUTURA SIMPLES Acima de tudo, o ambiente da Estrutura Simples tende a ser, ao mesmo tempo, simples e dinamico. Um ambiente simples pode compreen- der um tinico individuo que detém o controle da tomada de deciséo. Um am- biente dindmico significa estrutura organica, porque sua situagéo futura nao pode ser prevista e a organizagao nao pode efetuar a coordenagao por padroni zac4o. Outra condicéo comum nas Estruturas Simples é um sistema técnico nao sofisticado e desregulamentado. Os sistemas sofisticados requerem estruturas de assessoria de apoio bem elaboradas em que o poder sobre as decisées técni- cas deve ser delegado. Os sistemas regulamentados exigem a burocratizagéo do nucleo operacional. Entre as condicdes que dao origem a variantes da Estrutura Simples, talvez a mais importante seja o estagio de desenvolvimento. A nova organizagao tende a adotar a Estrutura Simples, néo importa qual seja seu ambiente, porque nao houve tempo para elaborar sua estrutura administrativa. Ela é forgada a confiar na lideranca para fazer com que as coisas acontegam. Assim, podemos concluirESTRUTURA SIMPLES = 181 que a maioria das organizagées passa pela Estrutura Simples em seus anos de formagao. Entretanto, muitas pequenas organizacées permanecem com a Estrutura Simples além desse periodo. Para elas, a comunicagao infor- mal é conveniente e eficaz. Além disso, seu pequeno tamanho pode significar menos repeticdo do trabalho no nticleo operacional, o que significa menos pa- dronizagéo. Sem dtvida, algumas organizacdes sao tao pequenas que podem confiar no ajustamento mutuo para a coordenagao, quase sem qualquer super- visio direta de ideres. Uma Estrutura Simples com os canais de comunicacdo laterais da Adhocracia constitui uma forma hibrida que podemos denominar a mais simples das estruturas. Outra variante - a organizac4o em crise - aparece quando a hostilidade extrema forca uma organizacao a centralizar, nao im- porta qual seja sua estrutura usual. A necessidade de resposta rapida e coordenada coloca o poder nas mios do executivo principal e serve também para reduzir o grau de burocratizagao. (Sem dtivida, as organizagées altamente elaboradas nao eliminam suas tecnoestruturas e as linhas intermedidrias quan- do enfrentam uma crise. Entretanto, podem afastar temporariamente seu poder sobre a tomada de decisao.) James D. Thompson (1967) descreve um caso es- pecial de organizagao em crise, que recebe 0 nome de organizagdo sintética. E uma situagao temporaria, criada para enfrentar um desastre natural. A situacao é nova e o ambiente extremamente hostil, o que exige énfase em lideranga. (Sem dtivida, espera-se que as organizac6es permanentes, especializadas no trabalho com desastres, como a Cruz Vermelha, desenvolvam procedimentos padronizados e, assim, adotem uma forma de estrutura mais burocratica.) As necessidades pessoais de poder produzem outra variante, que denomi- namos organiza¢do autocrdtica. Quando um dirigente acumula poder e evita a formalizagao do comportamento, que seria uma infragao a seu direito de gover- nar por decreto, providenciaré uma Estrutura Simples para sua organizacao. O mesmo resultado é obtido na organizagdo carismdtica, quando o lider ganha po- der nao porque o acumula, mas porque seus seguidores concedem-lhe em pro- fusdo. Parece que a cultura tem presenca proeminente nesses exemplos de Estrutura Simples. Quanto menos industrializadas forem as sociedades, talvez pela falta de trabalhadores instruidos para preencher os cargos de assessoria administrativa das estruturas burocraticas, mais inclinadas estado para construir suas organizacées em torno de lideres fortes que coordenam por supervisao di- reta. As vezes, as forcas da autocracia ou do carisma podem mover organiza- g6es ainda muito maiores das sociedades desenvolvidas para a Estrutura Sim- ples, como a Ford Motor Company nos ultimos anos de vida de seu fundador. Outro fator que encoraja a utilizagéo da Estrutura Simples é a administra- cao pelo(s) proprietario(s), uma vez que exclui o controle externo e privilegia a burocratizacao. O caso classico de organizacao dirigida por proprietario é a em-182 CRIANDO ORGANIZAGOES EFICAZES presa empreendedora. De fato, parece que a empresa empreendedora é a melhor ilustragdo global da Estrutura Simples, combinando qua- se todas as suas caracteristicas - tanto estruturais quanto situacio- nais - em uma gestalt rigorosa. A empresa empreendedora classica é agressiva e inovadora, busca continuamente os ambientes de risco em que as burocracias temem entrar. Todavia, é também cautelosa ao permanecer apenas nos nichos de mercado totalmente conhecidos pelo empreendedor. Em outras palavras, ela identifica ambientes que sejam tanto dindmicos quanto simples. E também cautelosa ao manter um sistema técnico simples e nao regulado que permite uma estrutura organica e centralizada. Geralmente, a empresa é peque- na para que possa permanecer orgdnica e o empreendedor possa reter controle rigoroso. Freqiientemente, é também jovem, em parte porque o grau de atrito entre as empresas empreendedoras é alto, em parte porque as que sobrevivem tendem a adotar uma configuragao mais burocratica 4 medida que envelhecem. O empreendedor tende a ser autocratico e, as vezes, também carismatico; tipi- camente, fundou sua propria empresa, porque nao péde tolerar os controles im- postos sobre si pelas burocracias em que trabalhou. No interior da organizacao, tudo gira ao redor do empreendedor. Suas metas so as da organizacio, a es- tratégia da organizacdo é sua visdo de como ela estd posicionada no mundo. A maioria dos empreendedores detesta procedimentos burocraticos — e as tecno- estruturas decorrentes —, como imposig6es a sua flexibilidade. Assim, suas ma- nobras imprevisiveis mantém estruturas enxutas, flexiveis e organicas. ALGUNS PROBLEMAS ASSOCIADOS A ESTRUTURA SIMPLES Na Estrutura Simples, as decis6es concernentes a estratégia e 4s operagdes estao centralizadas no escritério do executivo principal. A centralizagao tem a importante vantagem de assegurar que a resposta estratégica reflita amplo conhecimento do nticleo operacional. Também favo- rece a flexibilidade e a adaptabilidade da resposta estratégica: ape- nas uma pessoa precisa agir. Entretanto, a centralizagéo pode tam- bém causar confusdo entre as questées estratégicas e operacionais. O executivo principal pode ficar tao envolvido nos problemas operacionais, que perde a visao das consideragées estratégicas. Alternativamente, pode ficar tao entusiasmado com as oportunidades estratégicas, que as operagGes mais roti- neiras ficam prejudicadas por falta de atencdo e, eventualmente, toda a organi- zacao é sacrificada. Ambos os problemas ocorrem freqiientemente nas empresas empreendedoras. A Estrutura Simples é também a mais arriscada das configura- Ges, uma vez que depende da satide e dos caprichos de um indivi-ESTRUTURA SIMPLES = 183 duo. Um ataque cardiaco pode, literalmente, aniquilar o principal mecanismo de coordenagao da organizacio. Como todas as configuragées, a Estrutura Simples, restrita a sua situagao apropriada, geralmente funciona com eficdcia. Sua flexibilidade adapta-se bem aos ambientes simples e dindamicos, aos ambientes extremamente hostis (pelo menos por certo tempo) e as organizacdes jovens e pequenas. Entretanto, por nao ter uma administragdo bem desenvolvida, a Estrutura Simples passa a ser um problema em razao de suas condic6es limitadas. Sua situacdo organica im- pede-a de fornecer os produtos ou servicgos padronizados exigidos por um am- biente estabilizado ou por uma organizacao de porte maior. Sua natureza cen- tralizada deixou-a ineficaz para lidar com um ambiente que se tornou complexo. Infelizmente, quando as mudangas estruturais devem ocorrer, a tini- ca pessoa com poder para fazer isso — 0 préprio executivo principal — resiste com freqiiéncia. A grande forga da Estrutura Simples — sua flexibilidade — tor- na-se seu principal problema. Uma grande vantagem da Estrutura Simples é seu sentido de missAo. Muitas pessoas gostam de trabalhar em uma organizac4o pequena e pessoal, em que seu lider — freqiientemente carismatico — sabe o que esta fazen- do. Como resultado, a organizacao tende a crescer rapidamente e, por assim di- zer, tem 0 mundo a seus pés. Os funciondrios podem desenvolver sdlida identi- ficagéo com tal organizagdo. Entretanto, outras pessoas percebem a Estrutura Simples como altamente restritiva. Em razio de apenas uma pessoa tomar todas as decisées, nao se sentem participantes de uma jornada ex- citante, mas como gado levado ao abate para beneficiar alguém mais. Realmente, a ampliagaéo das normas democraticas além da esfera politica das organizagdes vem tornando a Estrutura Simples fora da moda na sociedade contemporanea. Vem sendo crescentemente descrita como paternalista, as ve- zes autocratica e é acusada de distribuir inadequadamente o poder. Certame! te, nossa descricdo identifica a Estrutura Simples como propriedade de um ini viduo, seja de fato ou de direito. Nao ha poderes equivalentes nessa configuracao, o que significa que o executivo principal pode facilmente abusar de sua autoridade. Tem havido Estruturas Simples desde quando existem organizacées. De fato, essa foi, provavelmente, a tinica estrutura conhecida por aqueles que pri- meiro descobriram os beneficios de coordenar suas atividades de modo for- mal. Entretanto, em algum sentido, a Estrutura Simples teve seus anos de glé- ria na era dos grandes trustes norte-americanos no final do século XIX, quando empreendedores poderosos controlavam pessoalmente grandes impé- rios. Desde entao, pelo menos na sociedade ocidental, a Estrutura Simples esta em declinio. Entre 1895 e 1950, conforme um estudo (citado em Pugh et al, 1963-1964:296), a proporcao de empreendedores na industria norte-americanasGBUABDO ORGANIZACOES EFICAZES declinou fortemente, ao passo que a proporcio de “burocratas”, em particular, e de administradores, em geral, aumentou continuadamente. Hoje, muitas pessoas visualizam a Estrutura Simples como um anacronis- mo nas sociedades que se denominam democraticas. Todavia, permanece uma configuragao prevalecente e importante e, de fato, continuard a ser A medida que novas organizacées sao criadas. Algumas organizacées preferem permane- cer pequenas e informais, enquanto outras requerem forte lideranga, nao obs- tante o maior tamanho. A sociedade premia 0 empreendedorismo, e muitas or- ganizacdes enfrentam ambientes extremamente hostis, temporarios ou mais permanentes, tanto simples quanto dindmicos.Burocracia Mecanizada Principal Mecanismo de Coordenaga Padronizagéo dos processos de trabalho, Parte-chave da Organizagao: Tecnoestrutura, Principais Parametros de Design: Formalizacéo do comportamento, especializagao das tarefas horizontal e vertical, geralmente agru- pamento funcional, unidade operacional de grande dimensdo, centralizagao vertical e descentralizagao horizontal limitadas, planejamento das acGes. Fatores Situacionais: Organizagao antiga; sistema técnico regulado e nao. automatizado; ambiente simples e estavel; controle externo; nao segue a moda. Um correio nacional, um érgao de seguranca, uma sidertirgica, uma priséo de custédia, uma linha aérea, uma empresa automobilfstica gigantesca: todas essas organizagdes parecem ter varias caracterfsticas estruturais em comum. Acima de tudo, seu trabalho operacional é rotineiro e na maior parte é simples e repetitivo; como resultado, seus processos de trabalho sao altamente padroni- zados. Essas caracterfsticas dao origem as Burocracias Mecanizadas de nossa so- ciedade, estruturas bem afinadas para operar como maquinas reguladas e inte- gradas. Essa é a estrutura mais proxima a que Max Weber primeiro descreveu, com responsabilidades, qualificagées, canais de comunicagao e normas de tra- balho padronizadas, além de hierarquia de autoridade claramente definida. E a estrutura que Stinchcombe mostrou nascer da Revolugao Industrial, uma das186 —CRIANDO ORGANIZAGOES EFICAZES quais Woodward encontrou nas empresas de produgio em massa, Crozier no monopélio de tabaco, Lawrence e Lorsch na empresa fabricante de contéineres. DESCRIGAO DA ESTRUTURA BASICA Uma configuracdo clara dos parametros de design tem-se con- sistentemente mantido na pesquisa: tarefas operacionais rotin ras e altamente especializadas; procedimentos muito formaliza- dos no nucleo operacional; proliferagéo de normas, regulamentos e comunicagao formalizada em toda a organizacao; grandes uni- dades no nivel operacional; confianga na base funcional para agrupamento das tarefas; poder de tomada de decisao relativa- mente centralizado; e estrutura administrativa elaborada com ni- tida distincdo entre linha e assessoria. Ntcleo operacional O ponto de partida ébvio é o nticleo operacional, com seu fluxo de traba- Iho altamente racionalizado. Como resultado, as tarefas operacionais sao simples e repetitivas, e geralmente exigem habilidade minima e pouco treinamento — freqiientemente apenas horas, raramente mais de algumas semanas, e geral- mente na propria empresa. Isso leva a uma clara divisao do trabalho no nucleo operacional - a tarefas estreitamente definidas, especializadas tanto vertical quanto horizontalmente ~ e a énfase na padronizaco dos processos de trabalho por meio da coordenacao. Assim, a formalizagao do comportamento emerge como o principal parametro de design. Em razao de os trabalhadores possuirem pouca descrigéo de seu trabalho, ha pouca possibilidade de ajustamento mtituo no nicleo operacional. A utilizacao da supervisao direta pelos gerentes de pri- meira linha é limitada pelo fato de a padronizacio lidar com a maioria das atividades de coordenacdo. Assim, as unidades de maior porte podem ser de- senhadas no miicleo operacional. (Entretanto, ha, como veremos a seguir, ne- cessidade de outro tipo de supervisao direta.) Componente administrativo A regulagao rigorosa do trabalho operacional - sem dtivida, o confinamen- to do miicleo operacional para evitar influéncias ambientais perturbadoras — re- quer que a estrutura administrativa seja altamente elaborada. Primeiro, é a li- nha intermedidria, amplamente desenvolvida, especialmente bem acima doBUROCRACIA MECANIZADA 187, nticleo operacional, e é nitidamente diferenciada em unidades funcionais. Os gerentes dessa linha intermediaria tém trés tarefas principais. Uma é lidar com os disttirbios que surgem entre os trabalhadores altamente especializados do micleo operacional. Embora a padronizacao se encarregue da maioria das inter- dependéncias operacionais, ambigiiidades inevitavelmente permanecem e s4o origem de conflitos. Esses nao podem ser facilmente tratados por ajustamento muituo entre os operadores, uma vez que a comunica¢ao informal é inibida pela padronizacao extensiva. Assim, tendem a ser tratados por supervisao direta, pe- las ordens dos gerentes da primeira linha. Em razdo de esses conflitos surgirem entre operadores que trabalham lado a lado no fluxo do trabalho, a tendéncia natural é submeté-los 4 superviséo comum — em outras palavras, agrupar os operadores em unidades que lidam com partes distintas do fluxo do trabalho, o que resulta na base funcional de agrupamento das unidades operacionais. Por alguma razdo, esse agrupamento funcional espelha-se hierarquia acima, dos de- partamentos de produgao e manutenc4o, que confiam no gerente da fabrica para a solucao de muitos de seus conflitos, aos vice-presidentes de manufatura e marketing, que, freqiientemente, esperam 0 mesmo do presidente da empresa. Uma segunda tarefa dos gerentes da linha intermediaria, que também ex- plica por que so agrupados em bases funcionais, é assumir 0 papel de interli- gacao com os analistas da tecnoestrutura a fim de incorporar seus padrées nas unidades operacionais abaixo. Sua terceira tarefa é apoiar os fluxos verticais na estrutura — a agregacao da informagio de feedback hierarquia acima e a elabo- ragao de planos de acao que seguem hierarquia abaixo. Todas essas tarefas dos gerentes da linha intermedidria requerem contatos pessoais - com subordina- dos, analistas e superiores - que limitam 0 ntimero de pessoas que podem su- pervisionar. Disso resulta que as unidades acima do nticleo operacional tendem a ser pequenas em tamanho e a hierarquia administrativa global tende a ser verticalizada em forma. A tecnoestrutura deve também ser altamente elaborada. De fato, Stinchcombe identificou o nascimento dessa estrutura nas indtistrias do inicio do século XIX, como as téxteis e a bancdria, com o crescimento do pessoal tec- nocratico. Em razao de a Burocracia Mecanizada depender princi- palmente da padronizacao de seus processos de trabalho opera- cionais por meio da coordenagao, a tecnoestrutura - que abriga os analistas que fazem a padronizagao - emerge como parte-chave da estrutura. Ocorre desse modo, nao obstante o fato de a Burocracia Mecaniza- da distinguir nitidamente a linha e a assessoria. Aos gerentes de linha é delega- da a autoridade formal para as unidades operacionais; a assessoria tecnocratica — pelo menos oficialmente — meramente aconselha. Entretanto, sem os padroniza- dores — corpo permanente de analistas de estudo do trabalho, designers de des- crigo das tarefas, programadores de producdo, engenheiros de controle de qualidade, planejadores, orcamentistas, pessoal de sistema de informacao, con-188 — CRIANDO ORGANIZAGOES EFICAZES tadores, pesquisadores operacionais e muitas outras pessoas -, a estrutura, sim- plesmente, nao poderia funcionar. Por essa raziio, nao obstante a falta de auto- ridade formal, considerdvel poder informal esta com os analistas da tecnoestrutura — aqueles que padronizam o trabalho de todas as demais pessoas da organizagao. O poder informal da tecnoestrutura é obtido largamente as expensas dos operadores, cujo trabalho os analistas formalizam em alto grau, e dos gerentes de primeira linha, que de outro modo supervisionariam diretamente os opera- dores. Tal formalizacao institucionaliza o trabalho desses gerentes, remove grande parte de seu poder de coordenacao que é atribuido aos sistemas dese- nhados pelos analistas. De fato, os gerentes de primeira linha podem ficar tao circunscritos que mal poderao funcionar como gerentes (isto é, como alguém encarregado de uma unidade organizacional). O caso classico é o encarregado da linha de montagem, embora tivéssemos o exemplo dos gerentes das filiais do grande banco canadense. Jay (1970:66) descreve 0 mesmo fenémeno em seu trabalho como responsavel pelo departamento de producdo de programas no servico de televisio da BBC. ‘A énfase na padronizacao vai mais além do mticleo operacional da Buro- cracia Mecanizada, e com ela segue a influéncia dos analistas. Em outras pala- vras, regras e regulamentos permeiam toda a estrutura da Burocra- cia Mecanizada; a comunicagao formal é favorecida em todos os niveis; a tomada de decisao tende a seguir a cadeia de autoridade formal. Em nenhuma outra configuracio, o fluxo da informagao e a tomada de deciséo lembram mais diretamente o sistema de fluxos regulamentados apresentados em nossa segunda sobreposic¢ao do Capitulo 1, com comandos amplificados cadeia vertical abaixo e a informagao de feedback agregada e transmitida hierarquia acima. (Isso nao é para sugerir que o trabalho dos ge- rentes seniores seja rigido e formalizado, mas que, em qualquer nivel hierarqui- co, o comportamento na Burocracia Mecanizada é relativamente mais formaliza- do do que em outras configuragées.) Outro reflexo dessa formalizac4o sao as nitidas divisées do trabalho em toda a Burocracia Mecanizada. JA discutimos a especializagdo das tarefas no nucleo operacional e a nitida diviso entre linha e assessoria. Além disso, a es- trutura administrativa é claramente diferenciada do micleo operacional. Dife- rente da Estrutura Simples, aqui os gerentes raramente trabalham lado a lado com os operadores e a divisdo do trabalho entre os analistas que desenham o trabalho e os operadores que o executam é igualmente nitida. Em geral, das cinco configuracgées, é a Burocracia Mecanizada que mais forte- mente enfatiza a divisio do trabalho e a diferenciagéo entre as unidades, em todas as suas formas - vertical, horizontal, linha/as- sessoria, funcional, hierarquizada e status. Em geral, a Burocracia Mecanizada funciona mais claramente de acordo com os principios cléssicos da administragao: a autoridade formal infiltra-se de