A Importancia Do Coaching Na Gestao Estrategica de Uma PME

A importncia do coaching na gesto de uma PME
Pedro Manuel Mota da Silva
Dissertao apresentada ao Instituto Politcnico do Cvado e do Ave para obteno do Grau

de Mestre em Gesto das Organizaes, Ramo de Gesto de Empresas
Orientada por Doutor Baptista da Costa
Esta dissertao no inclui as crticas e sugestes feitas pelo Jri.
Barcelos, Outubro, 2012
Pedro Manuel Mota da Silva
Orientador - Doutor Baptista da Costa

Co- orientadora - Prof. Paula Loureiro
Barcelos, Outubro, 2012
i. Resumo
No decorrer desta dissertao ser possvel verificar a importncia do coaching no
planeamento e gesto de uma PME. Atravs de um modelo previamente definido, o
modelo TGROW, e da sua aplicao a um caso especifico procura-se os resultados obtidos
atravs desta metodologia e a sua implicao na eficincia dos processos e no desempenho
do trabalho.
Com este estudo pretende-se assim demonstrar que possvel melhorar os nveis de
produtividade e eficincia dentro de uma organizao atravs do coaching, nomeadamente
pela relevncia atribuda s pessoas dentro da organizao.
Desta forma, apostando na formao dos colaboradores da empresa e de algum
modo possibilitando o acesso a um programa de coaching ter como consequncia uma
valorizao dos recursos humanos da empresa e uma melhoria dos seus resultados globais..
Com a aplicao do modelo TGROW a uma PME foi possvel registar mudanas
significativas no modus operandi do colaborador constatando-se que estas mudanas
contriburam para uma melhoria no desempenho e na eficincia das tarefas realizadas.
Palavras-chave: coaching; gesto; desempenho; empresa.
Resumen
A lo largo de esta tesis, se puede comprobar la importancia del coaching en la
planificacin de la gestin de una PME. A travs de una plantilla, la plantilla TGROW, que
posteriormente se aplic a una muestra en concreto evala los resultados obtenidos usando
esta metodologa.
Este estudio pretende demostrar que es posible mejorar los niveles de
productividad y eficiencia dentro de la organizacin a travs del coaching, dando especial
importancia a las personas dentro de la organizacin.
Por lo tanto, la inversin en formacin de los empleados y los activos de la empresa
de alguna manera darles instrucciones para que asistan a este programa, denota una
preocupacin por parte de los directivos en la mejora de los recursos humanos de la
empresa y utilizar los mismos trminos que para progresar en el trabajo y mejorar
resultados en el desempeo de sus empleados.
Con la aplicacin del modelo TGROW podra registrar cambios significativos en la

forma de actuar del empleado para realizar ciertas tareas en el mbito de la organizacin del
trabajo, y estos cambios han contribuido a una mejora de la eficiencia en el desempeo de
las mismas tareas.
Palabras clave: coaching, gestin, rendimiento, empresa.
Abstract
Throughout this dissertation, it is possible to verify the importance of coaching in
planning the management of a SME. Through the TGROW template, which will
subsequently be applied to a sample in specific evaluates the results obtained using this
methodology.
This study aims to demonstrate that it is possible to improve levels of productivity
and efficiency within the organization through coaching, giving particular importance to
people within the organization.
Thus, investing in training employees and company assets somehow instruct them
to attend this program, denotes a concern on the part of managers in enhancing human
resources of the company and use the same terms to progress in labor, and improve results
in the performance of its employees.
With the application of the model TGROW could register significant changes in
the modus operandi of the employee to perform certain tasks within the scope of the labor
organization, and these changes contributed to an improvement in the efficiency
performance of the same tasks.
Keywords: coaching, management, performance; company.
ii. Agradecimentos
Esta pgina tem como objectivo principal fazer referncia a todos os intervenientes
que directa ou indirectamente deram o seu contributo para a concluso desta dissertao.
No obstante a sagacidade, espirito cooperativo e perseverana exigidos para a concluso
deste trabalho, gostaria de acrescentar que a concretizao do mesmo s foi possvel dado
o investimento por parte dos meus pais, deixando aqui o especial agradecimento aos
mesmos.
Em seguida, deixo uma palavra de apreo pelo contributo dado pelos orientadores,
desta dissertao o Doutor Baptista da Costa e a Prof. Paula Loureiro, que contriburam
de uma forma muito positiva, com o seu conhecimento e fornecimento de material
relevante a todo o processo, para a concretizao desta dissertao. Agradeo ainda ao Dr.
Ricardo Cibro, coach de profisso, pelo papel relevante que teve na elaborao desta
dissertao, visto que tambm ele foi uma fonte de conhecimento importante para uma
melhor explorao do tema deste trabalho.
Gostava de deixar um especial agradecimento comunidade do mestrado em
Gesto das Organizaes 3 edio, incluindo professores e colegas de turma, pelo
espirito de equipa que todos revelamos durante estes dois anos, e claro est, os memorveis
convvios que em muito ajudaram a unio do grupo, e fizeram deste mestrado uma etapa
marcante na minha vida acadmica. Um bem-haja a todos vs!
Por ltimo, gostava de agradecer a todos os meus amigos pela
fora e
determinao demonstradas, no s em incentivar-me na concluso desta dissertao, mas,

tambm, pelo contributo terico que me foi bastante til neste trabalho, assim como, a
todos aqueles, que desde o primeiro momento acreditaram no meu trabalho e nas minhas
capacidades.
iii. ndice
i. Resumo
ii. Agradecimentos
iii. ndice geral
iv. ndice de figuras e tabelas
Introduo ................................................................................................................................. pg.1
Captulo I - O Coaching nas empresas e seus benefcios
1.1 O conceito de Coaching .................................................................................................. pg.4
1.2 Benefcios da metodologia do Coaching ........................................................................ pg.6
1.3 Coaching vs Consultoria .................................................................................................... pg.9
1.4 Coaching vs Mentoring ....................................................................................................... pg.10
1.5 O propsito do coaching na empresa ............................................................................ pg.14
Captulo II - O coaching no planeamento e gesto de PME
2.1 Conceito de estratgia de numa PME ...................................................................... pg.18
2.2 Conceito de PME .......................................................................................................... pg.19
2.3 O perfil do empresrio em Portugal ........................................................................... pg.20
Captulo III - Definio do processo para o executive coach
3.1 O processo de Coaching ............................................................................................... pg.25
3.2 O coaching executivo ....................................................................................................... pg.25
3.3 Diagrama de orientao para competncias .............................................................. pg.26
3.4 Colocar em prtica o executive coach ............................................................................. pg.28
Captulo IV - A tica no Coaching
4.1 A tica no processo de Coaching ............................................................................... pg.32
4.1.1 Confidencialidade de gesto e informao ............................................................. pg.33
4.1.2 Conduta profissional ................................................................................................. pg.34
Captulo V - O modelo TGROW e a sua aplicao prtica
5.1 A caracterizao e aplicao do modelo TGROW ................................................ pg.37
5.2 Os diferentes estgios do modelo TGROW ............................................................. pg.40
5.3 Como se relaciona o desenvolvimento da estratgia de uma PME com o coaching

executivo. Aplicao do modelo TGROW ...................................................................... pg.41
5.4 O modelo CLEAR de coaching...................................................................................... pg.43
5.4.1 As semelhanas dos modelos TGROW e CLEAR ...................................... pg.44
5.5 A aplicao do modelo TGROW a uma PME ......................................................... pg.45
5.6 A tarefa para o modelo TGROW ............................................................................... pg.47
5.7 O objectivo para o modelo TGROW ........................................................................ pg.50
Captulo VI - Os resultados da aplicao do modelo TGROW
6.1 Resultados obtidos atravs da aplicao do modelo TGROW a uma PME . pg.54
6.1.1 Benefcios da aplicao do modelo TGROW em termos prticos ...................... pg.54
6.1.2 Observao directa do modelo TGROW ..................................................... pg.56
Captulo VII - Observaes Finais
7.1 Concluses do estudo .................................................................................................... pg.60
7.2 Futuras investigaes .................................................................................................... pg.60
Captulo VIII - Bibliografia
8.1 Referncias bibliogrficas ............................................................................................ pg.63
Anexos
IV. ndice de figuras e tabelas

Tabela 1: Coaching vs Mentoring
Diagrama 1: Matriz Vontade-Competncia
Diagrama 2: Modelo TGROW
Diagrama 3: Modelo CLEAR desenvolvido por Peter Hawkins
Diagrama 4: Esquema de tarefas a realizar
Quadro 1: Tabela detalhada com tempos estimados para realizao de aces
Quadro 2: Esquema simples de um autocarro e respectivo numero de pneus a rolar
Tabela 2: Tempos estimados e tempos pretendidos
Quadro 3: Esquema de tarefa a realizar
Quadro 4: Tempos estimados e pretendidos antes, e aps aplicao do modelo
Quadro 5: Valores estimados p/6 rodas
Introduo
O coaching como conceito torna-se uma importante ferramenta na gesto de uma
empresa e/ou grupo de indivduos. De acordo com Woodruffe (2006), o propsito do coaching
nos negcios e/ou empresa, treinar para fazer melhor e demonstrar como se pode fazer
melhor. A aplicao prtica deste conceito no capital humano de uma empresa, desde as
chefias, passando pelos colaboradores e outras entidades associadas ao grupo, um factor
crtico de sucesso comercial e intelectual que todos os elementos devem privilegiar.
No actual ambiente econmico-social hostil fundamental que os empresrios
considerem o coaching como um elemento de diferenciao perante a concorrncia, e percebam
que ao aplicarem esta ferramenta vo beneficiar consideravelmente a imagem da(s) sua(s)
empresa(s), quer a nvel interno quer externo.
Apostar na formao profissional e intelectual de todos os colaboradores crucial, no
s para melhorar as suas performances no ambiente laboral mas tambm para que estes tambm
possam ter conscincia dos desafios que a empresa diariamente enfrenta e corresponder com a
mxima eficincia a estes mesmos desafios.
O objectivo desta dissertao demonstrar o papel preponderante do coaching como
ferramenta de gesto na vida de uma PME.
Segundo Tracy (2007), uma das melhores formas de nos diferenciar como indivduos,
de diferenciar a nossa empresa, assim como os nossos produtos e/ou servios dos nossos
concorrentes, atravs do coaching. No s se pretende enfatizar o seu papel neste aspecto,
mas tambm se procura explorar uma vertente mais comercial, de melhoramento da imagem
da empresa ou seja, dando importancia a esta ferramenta o coaching como um factor de
diferenciao perante a concorrncia e perante o pblico e/ou possveis clientes.
De acordo com Woodruffe (2006), existem evidncias abundantes de que o coaching
pode ser um processo altamente eficaz ao nvel comercial, e que as organizaes beneficiam
deste processo, na medida em que favorece o incremento da eficincia operacional, o aumento
da produtividade dos colaboradores, nomeadamente atravs do desenvolvimento das suas soft
skills, uma mudana na cultura organizacional da empresa e a melhoria do moral e da
motivao dos colaboradores, entre outras.
Ao longo desta dissertao sero apresentados vrios pontos relevantes acerca da
temtica do coaching, nomeadamente no que toca s definies desta metodologia, s suas
Pedro Silva
Pgina 1
diferenas entre conceitos semelhantes, como o caso da consultoria e do mentoring e o

propsito do coaching na gesto da organizao.
Assim no capitulo I ser possvel observar o conceito do coaching e os seus benefcios, e
o seu propsito dentro da organizao tal, como as suas principais diferenas entre outras
metodologias similares. Posteriormente no captulo II realizada uma anlise aplicao do
conceito de coaching gesto de uma PME, definindo-se tambm o conceito de PME e
apresentando um estudo sobre o perfil do empresrio em Portugal. No terceiro captulo
aborda-se a temtica do executive coach assim como a forma de aplicar o mesmo no caso
apresentado neste trabalho.
O captulo IV, apresenta-se como uma "norma" de tica para o exerccio no s da
profisso de coach, mas para todos os que pretendem iniciar a aplicao desta temtica a nvel
organizacional. Em seguida no quinto captulo, apresentado o modelo TGROW que servir
de base para o fundamento dos resultados obtidos no estudo, sendo que aqui se aborda todo o
envolvimento processual do modelo, a forma como o aplicar, em que tarefa ser aplicado e
que tipo de objectivos se pretendem alcanar com a aplicao deste mtodo.
Em seguido no captulo VI faz-se a anlise dos resultados obtidos atravs do modelo
TGROW e quais os benefcios destes mesmo modelo em termos prticos. Por fim no captulo
VII so apresentadas as concluses finais da dissertao, assim como, as pistas para futuras
investigaes sobre a temtica, seguindo-se pelo oitavo captulo que diz respeito s referencias
bibliogrficas usadas na elaborao desta dissertao.
Em sntese com base nos modelos dos coaching, TGROW e o modelo CLEAR, que
posteriormente sero apresentados pretende-se, fundamentar de forma slida, a relevncia que
esta ferramenta assume para a performance do individuo dentro do local de trabalho e a sua
contribuio para uma melhoria considervel na eficincia de um determinado processo
dentro da organizao.
Pedro Silva
Pgina 2
Captulo I - O Coaching nas empresas e seus benefcios
Pedro Silva
Pgina 3
1.1 O conceito de Coaching

A International School of Professional Coaching, define este mtodo/ferramenta como uma
relao profissional orientada para o desenvolvimento do outro no respeito da sua vontade, ou
seja, de nada serve o coaching se esta doutrina no for captada por livre vontade do individuo a
tutoriar. Todo este processo visa essencialmente estimular o individuo a progredir na sua vida
profissional, optimizando todo o seu modus operandi dentro da organizao em que est
inserido, de forma a contribuir positivamente para um incremento dos resultado da empresa o aumento da produtividade e qualidade dos servios prestados.
Segundo o ponto de vista de Krausz (2007, p.26), esta refere que, o coaching tem por
base alguns pressupostos inerentes aos indivduos, entre os quais, faz referencia ao facto de:
"as pessoas sabem mais do que aquilo que dizem que sabem; [...] possuem recursos nem
sempre adequadamente aproveitados para elevar a sua performance; Perguntas adequadas,
teis e estimulantes produzem mais resultados do que ordens e comandos; Toda falha
representa uma oportunidade de aprendizagem; Metas desafiantes, porm viveis, fazem
emergir o que de melhor as pessoas possuem; Toda aprendizagem precedida de alguma
forma de experimentao; Querer o primeiro passo para o poder e o fazer."
E dando seguimento ao ponto de vista de Krauzs (2007) esta argumenta que as

pessoas no devem ser apenas julgadas pelo seu potencial ( dentro da organizao), mas
imperativo ter em conta tambm o que est por potenciar nestas, e o coaching pode funcionar
como um elemento que vai despoletar toda esta capacidade "escondida" dentro do individuo.
De acordo com Joo (2011, pg.4), o coaching definido como "uma ferramenta que
no s promove a reflexo como tambm desafia a linha habitual de pensamento de individuo
de forma a desbloquear convices que de certo modo limitam as suas potencialidades. O
coaching encoraja o individuo a definir metas , a criar opes a ultrapassar problemas e a
transformar crenas limitadoras em atitudes positivas."
Sevilhano (2011) - Director Pedaggico da Escola Europeia de Coaching em Lisboa,
declara que alguns clientes chegam com a iluso que o coaching lhes vai permitir acesso a
receitas rpidas, replicveis, e altamente calricas, perpetuando o ciclo e o sistema existentes.
Ou seja, torna-se errado julgar que ao optar pela implementao deste mtodo dentro de uma
empresa, as solues vo aparecer como que por magia. Torna-se obrigatoriamente necessrio
que exista vontade por ambas as partes inerentes a este processo de se submeter ao um plano
elaborado por ambos (coach e coachee), de forma a alcanar as metas previamente estabelecidas.
Pedro Silva
Pgina 4
Conforme Rego et al (s/data) argumentam, o coaching visto como "...uma metodologia

de mudana organizacional que procura integrar liderana, gesto e aprendizagem num todo
coerente." Por sua vez, Catalo (2011) tem a convico de que o coaching a ferramenta mais
poderosa da actualidade, no que toca ao desenvolvimento e pessoal e profissional de um dado
individuo. Este mesmo, declara que " o Coaching, enquanto processo estimulante e criativo que
visa inspirar a maximizar o potencial do cliente (coachee), assenta numa parceria, idealmente
estabelecida de forma livre."( Catalo, 2011). Da que, seja necessrio ter em conta diferentes
variveis da motivao humana porque na verdade, s apreendemos quando estamos
predispostos a faz-lo. Mais do que na formao, devemos pensar na dinamizao interna
como um factor crtico de sucesso para o desenvolvimento do capital humano das empresas.
(Gomes, 2011).
De acordo com Celestino (2005) in Braga (2007, p.78) o coaching pode ser definido
como "um processo de descoberta pessoal de limitaes e qualidades; aumento da conscincia
de si, da capacidade de responsabilizar-se pela prpria vida com estrutura e foco." Na mesma
linha de pensamento, Wolk (2003) in Braga (2007,pag.78) declara que o coach deve ser
entendido como "uma disciplina, uma arte, um procedimento, um tcnica e, tambm um estilo
de liderana, gerenciamento e conduo." Tambm Clutterbuck (2007), faz referencia ao facto
de o coach actuar como "[...] um estimulador externo que desperta o potencial interno de outras
pessoas, usando uma combinao de pacincia, insight, perseverana, e interesse (s vezes
chamado de carisma) para ajudar os receptores do coaching (coachees) a acessar seus recursos
internos e externos e, com isso, melhorar seu desempenho."
Esta ferramenta de facto permite optimizar a performance dos colaboradores dentro
de uma organizao se estes estiverem dispostos a aceitar esta doutrina como um processo
no s de desenvolvimento profissional, mas tambm fazendo parte do seu desenvolvimento
cognitivo.
Conforme explica Echeverria (2001) in Braga (2007, p.79), " a noo de coaching implica
o reconhecimento de que tanto a capacidade de aco como a capacidade de aprendizagem
das pessoas no linear, descontnua." frequente ou pelo menos possvel ter a noo de
que existem situaes s quais possvel deparar-se quase diariamente s quais no possvel
ter uma resposta pronta devido falta de conhecimento perante a situao.
Claro que no existindo uma "formula mgica" para aplicar esta ferramenta, o coaching
torna-se ento num processo que deve ser planeado individualmente consoante as
caractersticas do coachee. Este, deve ser avaliado sobre os seus aspectos cognitivos e perceber
qual a rea de enfoque a trabalhar sendo que esta pode ser previamente definida pelo coachee -
Pedro Silva
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quando este sente necessidade de aprender algo mais, ou necessita de uma dada formao
especifica para poder desempenhar uma dada tarefa dentro da organizao, ou, o individuo /
coach consoante as necessidades da organizao, denomina um conjunto de colaboradores ou
um nico colaborador, e elabora um plano para treinar estes indivduos de forma a suprimir a
lacuna que encontrou dentro dos processos da empresa
1.2 Benefcios da metodologia do Coaching
De acordo com Joo (2011, pg.5), o coaching pode ajudar a remover e/ou melhorar, as
convices pessoais e limitadoras, a falta de confiana e auto-estima, medos e fobias (muitos
destes sem fundamentos), situaes de opresso e domnio, sendo que estas encontram-se
presentes na vida privada de cada um, mas tambm na vida profissional, e, na dificuldade ou
desafios
que
surgem
na
carreira
profissional,
na
sade,
nos
relacionamentos
(pessoais/laborais) e no desenvolvimento pessoal.

Contudo, talvez aquele que o objectivo mais forte, ou com maior impacto no
individuo precisamente o cessar de limitaes impostas pela pessoa ( aquela tpica
caracterstica pessimista de "no sei fazer", " no conheo", "deve ser muito difcil" que
durante anos pode restringir o seu sucesso tanto na vida pessoal como na vida profissional da
pessoa em questo.
Esta metodologia visa precisamente abrir os horizontes do individuo que a procura,
para melhorar as suas performances a nvel profissional. normal que o colaborador dentro da
organizao sinta necessidade de evoluir , no s com o objectivo de satisfao pessoal e
sentimento de realizao pessoal, ser capaz de provar a si mesmo que de facto muito bom
no seu oficio, mas tambm porque frequente associar um aumento de competncias com um
aumento de benefcios, nomeadamente monetrios.
Para que tal seja possvel, o colaborador ter que estruturar um plano que lhe permitir
atingir os seus objectivos, ora, nesta metodologia o coaching, este no ter que se preocupar
propriamente com a estruturao deste plano, pois esse ser um trabalho delineado em
conjunto pelo coach e pelo individuo, o coachee, em questo que consoante as suas vivencias
profissionais certamente saber quais os melhores pontos a melhorar. Tal como foi referido
anteriormente por Celestino (2005) in Braga (2007,p.78) o coaching visto como "um processo
de descoberta pessoal de limitaes e qualidades; aumento da conscincia de si, da capacidade
de responsabilizar-se pela prpria vida com estrutura e foco."
e ainda, Catalo (2011)
referencia que, tem a convico de que o coaching a ferramenta mais poderosa da actualidade,
no que toca ao desenvolvimento e pessoal e profissional de um dado individuo. Aqui tambm
Pedro Silva
Pgina 6
a organizao/empresa em que este colaborador est inserido tambm tem uma palavra neste
campo isto porque, o individuo pode recorrer aos servios de um coach para tirar o mximo
proveito das suas aptides, contudo a organizao pode sentir necessidade de aumentar o
potencial dos seus recursos humanos, e elaborar um gnero de programa de coaching interino
para efectivamente conseguir atingir os seus objectivos.
Apesar de ter em conta as aptides dos seus colaboradores, existe a possibilidade, e
isto consoante a vontade da empresa, destes terem que trocar de oficio dentro da organizao,
saindo da sua zona de conforto laboral ou seja, tero que desempenhar outras tarefas dentro
da organizao que at agora eram desconhecidas ou lidavam muito pouco com elas, e aqui
esta metodologia ter um papel de facto fundamental para aproveitar ao mximo as
capacidades do "novo" colaborador.
nesta linha de orientao que surge a tal necessidade da aplicao desta metodologia.
Esta tal estrutura de tal forma crucial que, Joo (2011, p.6) faz uma referencia a este ponto
declarando que "o coaching ajuda tambm a estruturar a forma de pensar e a criar planos de
aco adequados s necessidades de cada um." Ora esta capacidade que lhe confere, seno
mesmo, um estatuto quase espiritual, pois pretende buscar uma vontade do fundo do ser, uma
fora que no se mostra, para fazer as coisas acontecer. De facto, todo este
processo/metodologia pode exaltar a pessoa a realizar grandes feitos na procura de realizar os
objectivos a que se prope, e, concerteza que os resultados obtidos certamente vo coadunar
com os seus valores pessoais/profissionais e com os recursos que esto ao seu alcance para
tal.
Ainda de acordo com as declaraes de Charles Woodruffe no seu artigo "Coaching: a
powerful catalyst for transforming performance.", publicado no ano de 2006, este refere que o coaching
pode ser visto como uma interveno do foro psicolgico e fcil de perceber que benefcios
que acarreta vo ser relativamente intangveis, no entanto, este no o caso, pois existem
provas suficientemente relevantes de que, o coaching pode ser altamente eficaz ao nvel
comercial/ empresarial. Em termos prticos Woodruffe (2006) afirma que os benefcios para
as organizaes que auferem deste processo de coaching podem incluir os seguintes itens:
Melhoria nas receitas da empresa e consequentemente nos seus lucros;
Melhoria na eficincia operacional nos seus quadros;
Desenvolve de forma benfica o moral e a motivao dos colaboradores;
Pedro Silva
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Aumenta
produtividade
dos
colaboradores,
particularmente
atravs
do
desenvolvimento das chamadas soft skills1;
Uma mudana na cultura organizacional da empresa;
Progresses na carreira dos colaboradores e uma melhor planificao numa possvel

sucesso dos mesmos;
Permite tambm o desenvolvimento de culturas e ambientes que promovam a lealdade

organizao e reduza a rotatividade do pessoal;
Portanto de acordo com estes dados que o coaching comea a ser visto como uma
ferramenta importante do desenvolvimento de uma organizao. Este facto pode ser provado,
num estudo realizado pelo Chatered Institute of Personnel and Development (CIPD) no Reino Unido
(UK), cerca de 87% das empresas deste pas, recorrem a algum tipo processo de coaching para
melhorar as aptides dos seus recursos humanos.
Para que todo o processo seja bem definido e aplicado correctamente de forma a obter
os resultados desejados, o coach ter de ser algum imune dinmica das empresas e politica
de modo global, embora este deva ser consciente das mesmas ou seja, este ter que ter sempre
tempo para acompanhar o coachee, mas tambm para o orientar e auxiliar nas suas dvidas e
reflexes, pois enquanto seu treinador no pode ter qualquer tipo de compromissos pessoais
e/ou polticos durante o processo de orientao do individuo.
Posteriormente isto leva a uma questo relevante, ou seja, e quanto s questo de
confidencialidade? Woodruffe (2006) refere que se trata de uma questo particularmente
sensvel na rea do coaching executivo (business coach) isto porque " o objectivo principal da
actividade de coaching descobrir e identificar problemas que podem estar inibido o individuo
de exercer a sua plena capacidade."
e, em termos ticos um coach no pode quebrar a
confiana sobre assuntos sensveis, tal como no pode revelar a origem dos problemas de
dados indivduos, sendo quase como uma confisso, existe sempre uma espcie de "voto de
silencio"
Leal (2009), in Freitas (2009) apontas as principais softs skills como, "manter uma atitude positiva, ser autoconfiante,
comunicar eficazmente com os outros, fazer uma adequada gesto do tempo, resolver problemas de forma criativa, actuar
sinergicamente com os restantes membros e aprender e aceitar as crticas.") Fonte Jornal Expresso.
Pedro Silva
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1.3 Coaching vs Consultoria

O conceito de consultoria, no uma coisa nova, uma temtica que existe h muitos
sculos. Contextualizando atravs da histria, em tempos antigos, quando os governantes,
nomeadamente os reis, no tinham tempo e at disponibilidade para se debruar sobre
determinados problemas recorriam aos seus consultores para lidarem com estes imbrglios.
Com o passar do tempo, os consultores tornaram-se um papel preponderante nas tomadas de
decises e hoje, no mundo dos negcios, so elementos cruciais.
possvel que exista uma certa confuso entre estes dois conceitos. Schein(1967) in
Krausz(2007, p. 35), refere que "o coaching uma consultoria individual" e para que um
processo de coaching seja bem sucedido, o coach tal como o consultor, ter de ter a sapincia
necessria para, criar uma relao de entre ajuda com o cliente/coachee. Por sua vez, Bond
(1997, p.56), refere que "o cliente no apenas um nome ou um nmero nos registos
contbeis, mas a matria-prima que vai consolidar sua empresa."
No entanto ambos so completamente distintos na medida em que, ao passo que o
coaching tem particular incidncia ao nvel individual, colaborando em conjunto com o
cliente/coachee para encontrar solues e/ou caminhos para atingir o seu goal, a consultoria, por
sua vez, procura solues imediatas para serem implementadas, ou seja, j tem um plano
delineado para ser aplicado, que no necessita de consultar de forma exaustiva os elementos
em questo.
De acordo com Krausz (2007, p.37), um consultor pode ser definido como algum
que " um especialista na sua rea especifica de actuao.", pois quando este solicitado,
espera-se que, enquanto consultor, solucione um dado(s) problema(s) e fornea informaes
especificas sobre uma dada(s) questo(es). Por sua vez o coach, contribui para que o seu
cliente, consiga resolver os problemas que tem. Isto torna-se possvel porque o coach
juntamente com o coachee, vai procurar opes e/ou caminhos para lidar com os problemas
daquele, e vai disponibilizando apoio quando necessrio, pois um dos pressupostos do coaching
que o cliente encontre por si mesmo o caminho a seguir.
Pedro Silva
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1.4 Coaching vs Mentoring

Embora se possam confundir devido semelhana das prticas que englobam, deve-se
ter em conta que o mentoring quase como que um individuo dentro da organizao que est a
ter um papel de mestre, a ensinar um novo membro da mesma a desempenhar uma dada
tarefa no local de trabalho.
De acordo com Garvey (2004) in Krausz (2007, p.34), o mentoring est associado " [...]
com "iniciao", carreira, desenvolvimento pessoal e mudana. Seu foco mais comum o da
carreira profissional dentro de uma organizao." Torna-se num processo que entendido
como a transmisso de uma dada sabedoria quase como de um mestre para o seu discpulo.
Conforme Joo (2011, p.20) "o mentor tem uma forte experincia nas funes
desempenhadas pelo mentee e o conhecimento dos meandros polticos da empresa, que
adquiriu ao longo dos anos de trabalho na mesma." A diferena aqui apresenta-se da seguinte
forma, no coaching existe como um processo elaborado de forma individual, para que o
individuo possa progredir no desenvolvimento do seu oficio dentro da organizao em que se
insere, mas tambm lhe vai permitir desenvolver mais valias no seu aspecto cognitivo e
intelectual, ao passo que o mentoring, est intimamente relacionado com os conselhos, historias,
e experiencias profissionais que o mestre/mentor passa ao seu discpulo/mentee, que dizem
respeito a atitudes, comportamentos e aces que deve tomar dentro da empresa quando se
deparar com uma dada situao e agir consoante as polticas da mesma.
Em suma, considera-se que existem dois pontos distintos no quais possvel focalizar
nestas metodologias ou seja, enquanto que no coaching o elemento principal e/ou protagonista
da sesso o cliente e/ou individuo a treinar, no mentoring, o protagonista o prprio mentor
que faz uso da sua sabedoria e sensatez para instruir o seu discpulo.
No ano de 2003, Matt M. Starcevich2 Fundador e CEO do Center of Coaching & Mentoring, Inc
efectuou um inqurito on-line onde conseguiu estabelecer uma tabela que indica as
principais diferenas entre um coach e um mentor.
2 Matt M. Starcevich, Ph.D., Com a experiencia terica e prtica que ele possui, desde 1978, fui consultor sistemas de ensino,
organizaes sem fins lucrativos e de grandes empresas das quais de podem destacar a Federal Express, Chevron, Exxon, Boeing,
Nova SE Univertsity,etc. doutorado pela Universidade de Oklahoma, tem um mestrado em Administrao de Empresas (MBA)
pela Northern Illinois University e o grau de bacharel em Economia pela Western Illinois University.
Pedro Silva
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Tabela 1 - Coaching vs Mentoring
Mentor
Coach
Individual
Performance
Facilitador no agenda
Agenda especifica
Self selecting
Comes with the job
Fonte de influencia
Perceived value
Position
Benefcios prprios
Afirmao/aprendizagem
Trabalho de
Focalizao
Papel a
desempenhar
Relacionamento
equipa/performance
rea
Life
Task related
Fonte. "Coach, Mentor: Is there a difference?", Starcevich (2003).
No seu artigo "Coach, Mentor: Is there a difference?", Starcevich (2003) afirma que existem
seis etapas de diferenciao entre estes dois conceitos, e tal como na tabela em cima
referenciada, possvel distingui-los atravs dos seguintes itens: a focalizao em qualquer
programa de mentoring seja ele formal ou informal, tem o seu foco na pessoa, na sua actual
carreira profissional e proporcionar um crescimento na sua maturidade laboral, ao passo que
no coaching, o trabalho focado e orientado para o desempenho no local de trabalho. De facto,
Starcevich (2003) compara o mentor a uma caixa de ressonncia ou seja, ele (mentor) pode dar
os conselhos que assim achar relevantes, contudo, cabe ao mentee decidir escolher o que fazer
ou que conselhos seguir, sendo que desta forma, no existem objectivos de desempenho
especficos mesurveis ou pelo menos com alguma linha de progresso para que
posteriormente se possa avaliar os resultados.
E segundo o autor, aqui que o coaching tem vantagem, isto porque a sua filosofia tenta
direccionar um individuo para atingir um determinado resultado e aqui tambm o individuo
tem opo de escolher a forma de como vai alcanar esse objectivo s que, o coach est de uma
forma estratgica a avaliar e a monitorizar o progresso do individuo e a continuar a aconselhalo para aumentar a sua eficcia e eficincia, atravs dos caminhos que seleccionou para
cumprir o seu objectivo. Em suma, pode-se definir o mentor como algum que possui um
profundo interesse pessoal, est envolvido pessoalmente, no fundo, como um amigo que se
preocupa com um ente chegado e zela pelo seu desenvolvimento a longo prazo.
O coach procura desenvolver habilidades especificas para as tarefas, desafios e
expectativas de desempenho no trabalho, ou seja, um processo muito mais formal que visa
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nica e exclusivamente a melhoria do comportamento/performance do individuo dentro da

organizao.
Estes dois estilos de tutoria tem dois papeis distintos sendo que o primeiro, o mentor,
definido por ser facilitador e/ou mais de forma mais comum, designado por professor
aquele que ensina a matria e este conhecimento transmitido ao seu aluno de forma a que
este tenha a audcia de descobrir o seu caminho a percorrer. Na situao do coach o processo
de atingir a meta desejada bastante distinta pois aqui, existe uma agenda/calendrio definido
que visa a alterar/melhorar as capacidades, habilidades e comportamentos do sujeito em
questo, ou seja, existindo um plano previamente estabelecido entre mentee e coach, este j est
com uma sesso delineada para poder fazer sobressair todo o potencial do individuo que
recorre a este processo.
De acordo como este estudo de Starcevich (2003), quando foi pedido as mentees que
descrevessem
por
palavras
estilo
dos
seus
amigos/confidentes, inquisidores (isto , faziam
coaches,
eles
adjectivaram-los
de
imensas questes em prol do
desenvolvimento das aptides do individuo), capacidade lgica e de raciocnio e extremamente

directos.
No que toca a forma de como os indivduos se relacionam dentro destas temticas,
Starcevich (2003) afirma que, mesmo em programas de formais de mentoring ambos os sujeitos
tem opes a tomar no que toca longevidade do processo, quanto tempo demora, quantas
sesses sero realizadas, com que frequncias e quais os aspectos a focar. No entanto, nas
sesses de mentoring informais, a regra de ouro a auto-seleco self-selecting onde o
discpulo procura uma forma de iniciar e manter uma relao de aprendizagem com o seu
tutor.
Contudo, quando o individuo est inserido dentro de uma organizao, no este que
escolhe quem o vai orientar em determinado sentido mas, o coach que o escolhe e o treina
num determinado aspecto e/ou capacidade em prol da empresa/organizao, da que o autor
refira que o coach vem com o trabalho. De igual modo, Starcevich (2003) refere que, as
habilidade interpessoais vo determinar a eficcia da influencia quer para o coach quer para o
mentor.
O coach tambm possui um nvel de autoridade implcito devido sua posio ou seja,
em ultima instancia eles podem insistir no cumprimento do programa de definiram isto
poder acontecer quando a organizao realmente necessita de uma mudana de estratgica e
requalificao dos seus recursos humanos em beneficio dos seus objectivos. A influncia do
mentor proporcional ao valor acrescentado que estes trazem para o relacionamento
Pedro Silva
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mentor/mentee. Trata-se de uma relao de poder livre baseada em respeito mtuo e valor para
ambas as partes.
O retorno de todo este sistema complexo tambm ele visvel por diferentes
perspetiva dependendo claro da metodologia a aplicar, ora no coach o retorno vem em forma
de uma demostrao de harmonia na equipa de trabalho e na melhora da performance nas suas
tarefas laborais, ao passo que o no mentoring a relao torna-se reciproca ou seja, existe um
processo de aprendizagem, de progresso das capacidades de transmisso do conhecimento
atravs do feedback recebido pelo seu discpulo.
Este no precisa de ser um especialista nato na matria considerando que tal
capacidade pode ser prejudicial isto porque, Starcevich (2003, p.2) declara que no seu estudo "
a coisa mais importante que um mentor fez foi "ouvir-me e compreender-me"; "constru a
minha confiana e aprendi a confiar em mim prprio, encorajando-me assim a ver o que
poderia fazer".
As reas de aplicao destas metodologias so variadas e de acordo com o autor, existe
uma enorme oferta, e, ainda aplicado muito mentoring informal, nomeadamente com jovens
que apresentam comportamentos de risco. aplicado nas escolas, bem como em organizaes
de voluntariado ou at organizaes sem fins lucrativos. Em todo o caso, esta procura
justifica-se na medida em que, quem recorre a estes mtodos de facto algum que num dado
momento da sua vida profissional e/ou pessoal, necessitou de ajuda.
No reverso da moeda, temos o coaching que at tem aplicabilidade no mundo
desportivo, permitindo atravs da sua metodologia melhorar os conhecimentos, aptides e
habilidades para que os indivduos executem a tarefa que lhes incumbida da melhor forma
possvel, sendo que este cria necessidades de discusso e tambm responsvel pelo
acompanhamento e manter os seus colaboradores cientes das suas responsabilidades.
Em termos conclusivos seguro afirmar que coaching e mentoring no so a mesma coisa,
como comprova este estudo realizado por Starcevich (2003). O individuo que aplica o
conceito de mentoring vai estar presente a uma situao benfica de aprendizagem ou seja, ele
fornece conselhos, partilha dos seus conhecimentos e experiencias, e ao mesmo tempo
ensina/tutoria exortando uma abordagem de autodescoberta ao seu discpulo.
O mentor pode ser visto como uma fonte de informao e conhecimento, mas
tambm como um gnero de inquisidor socrtico realizando questo que obrigam o seu
aluno a filosofar sobre a melhor forma de aprendizagem para atingir o seu objectivo. No caso
do coaching, existindo um numa dada organizao, este vai abordar/tratar o colaborador como
uma mera pea num jogo de xadrez, uma pea da mquina que necessita de estar em
Pedro Silva
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perfeitas condies para que todo o conjunto funcione em perfeio, ou seja, o colaborador
vai trabalhar para o coach, sendo a preocupao deste garantir que esta unidade de trabalho
melhore as suas performances em termos de desempenho, capacidade de se adaptar a possveis
mudanas dentro da organizao e partilhar da viso da organizao de fazer como que todo o
grupo de trabalho funcione como uma unidade coesa e progrida em conjunto para alcanar
um objectivo comum a todos.
1.5 O propsito do coaching na empresa
Toda a metodologia do coaching tem o propsito de mostrar ao indivduo que possvel
realizar dada tarefa, como tal, "Para o capacitar a fazer melhor e mostrar-lhe como o fazer
melhor." (Woodruffe, 2006. p.5). Esta de facto a principal ideia do coaching no seio de uma
organizao e ganha particular relevncia quando de se trata de uma PME, isto porque, devido
ao factor competitividade, no basta apenas proporcionar um bom produto ou um bom
servio, preciso ter excelentes profissionais para tal.
Na verdade hoje em dia e conforme pode ser constatado por senso comum, e atravs
de experincia pessoal, se de facto realizamos um bom trabalho, sempre gratificante receber
elogios e tambm que falem de ns, isto porque funciona quase como uma manobra de
marketing pessoal ( de facto importante que os outros reconheam as nossas capacidades),
mas de forma geral estes comentrio traduzem-se no num desleixo da actividade, mas numa
estagnao do desenvolvimento do oficio ou seja, realizamos um bom trabalho, todos o
reconhecem e somos levados a pensar que devemos ficar por aqui e no devemos arriscar
mais pois podemos perder esse estatuto. Esta corrente de pensamento no esta de todo
correcta, isto porque devemos sempre procurar fazer o melhor possvel ainda que nos parea
impossvel ou pelo menos longe das nossas capacidades.
Numa das suas vastas declaraes, Nelson Mandela proferiu que "Tudo parece
impossvel at ser conseguido", e de facto ao longo da histria esta afirmao tem vindo a ser
comprovada. O que julgvamos ser impossvel, subitamente torna-se possvel indo ao
encontro de uma velha mxima "tudo o que o Homem sonha, pode ser concretizado." E
se dos grandes feitos da humanidade se denotou uma componente aventureira e de espirito de
sacrifcio do ser humano, ento tambm possvel encontrar em cada um de ns esta vontade
indmita de superar qualquer desafio que se depare, da que a busca continua pela perfeio
Pedro Silva
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no que fazemos seja muito importante ( e este sentimento tem um pouco daquela filosofia
japonesa3 a busca continua pela perfeio.)
portanto neste sentido que Woodruffe (2006, p.6) afirma que, "...no importa o
quo construtivos estes comentrios possam ser, a verdade da questo, que hoje, no mundo
real dos negcios, todos ns, sem excepo, podemos de facto fazer melhor." , e de facto
podemos, o problema que se coloca que s vezes no sabemos como, ora aqui como
percetvel, o papel do coach na organizao fundamental para tal. Nesta altura sabido e
compreendido que, o coaching, um meio que usado para melhorar as performances do capital
humano dentro da empresa e portanto, existem factores que forosamente teremos que lidar
se realmente se optar por este caminho, e querer-mos fazer melhor. Obviamente que o
primeiro factor com que nos deparamos a resistncia mudana, a vontade (ou falta dela) de
mudar alguma coisa.
Numa sociedade em mudana, que por vezes se v quase que ameaa pelos padres
actuais de modernidade a todos os nveis, sendo estes vo do mundo empresarial, ao sector da
sade, comrcio, desporto e lazer, entre outros, existe por parte de certos empresrios mais
fundamentalista e/ou conservadores uma resistncia natural mudana, a tudo o que novo,
contudo na rea do coaching, apesar de ser uma rea recente dentro do mundo empresarial,
existe uma aceitao favorvel desta metodologia e o coaching como tal est a ficar mais maturo
e as pessoas comeam a percebe-lo como uma meio de as ajudar a realizar ainda melhor as
suas tarefas laborais, e no como uma medida de interveno correctiva.
O segundo factor, e de acordo com a perspectiva de Woodruffe (2006, p.6), " a
vontade de descobrir o que voc precisa de fazer para mudar para melhor." e atravs do
coaching que esta mudana vai acontecer. atravs desta filosofia de melhoria continua que um
individuo vai melhorar as suas performances dentro da empresa, e desta forma vai este ser visto
como uma pea fundamental organizao, acrescentando valor aos quadros da mesma e ao
produto e/ou servios que esta realiza. Joo (2011, p.133), define ainda que, o "coaching uma
interaco entre duas pessoas com o intuito de ajudar uma delas a atingir os seus objectivos e a
solucionar os seus problemas."
Toda esta temtica, toda esta filosofia, toda esta vontade indmita de melhoria
continua e busca pela perfeio, ser traduzida no produto que chegar s mo do consumidor
final. Tal como os atletas de alta competio querem sempre fazer o melhor, quebrar os
A filosofia Kaizen, do japons , mudana para melhor, uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria
contnua; Kaoru Ishikawa , Tokyo 1915 1989, teve um papel chave no desenvolvimento de uma estratgia
especificamente japonesa da qualidade; criador do Diagrama de Ishikawa ou diagrama de causa-efeito, aplicado em matrias de
controlo de qualidade a nvel mundial.
3
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recordes, e tomam como normal algum investir tempo e dinheiro na pesquisa e estudo dos
aspectos fulcrais do seu desenvolvimento e progresso para os tornar ainda mais eficazes no
cumprimento dos seus objectivos, numa cultura empresarial estes valores devem ser
obrigatoriamente implementados, independentemente do que a organizao tenha alcanado
at data, todos sem excepo devem procurar a melhoria continua dos seus processos
laborais.
portanto atravs destas ideias que fica definido portanto o tipo de coaching a abordar
Business Coaching, que traduzido significa, coaching empresarial (e/ou para negcios/ coaching
executivo). Conforme Woodruffe (2006, p.6) analisa, o business coaching " focado nos
negcios, e em particular sobre a forma de como as pessoas podem ser ajudadas a ter um
melhor desempenho nas organizaes que os empregam [...] em ultima anlise a ajudar o
individuo a executar as suas tarefas a um nvel mximo de eficincia dentro da empresa."
Este tipo de abordagem centrada em volta de um problema bastante especfico
dentro da empresa ou ento atravs de um desafio identificado pelo colaborador da empresa,
ora isto significa que o processo de business coaching est frequentemente limitado pela escassez
de tempo para atingir os objectivos que a empresa pretende, e o processo ter apenas de se
focar no problema em questo abstraindo-se portanto de tudo o resto que lhe alheio.
Pedro Silva
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Captulo II - O coaching no planeamento e gesto de PME
Pedro Silva
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2.1 Conceito de estratgia numa PME

De acordo com Cowling et al. (1998, pag.22) " a estratgia diz respeito sobrevivncia
e ao xito. Desenvolver uma estratgia significa tomar medidas para garantir que a organizao
esteja preparada para enfrentar as mudanas que ocorrem no seu ambiente, tirando partido das
oportunidades que se lhe deparam, e para sobreviver aos grandes choques que o sistema venha
a sofrer , ou seja, imperativo que uma organizao defina um plano sustentvel para o seu
desenvolvimento a longo prazo pois as organizaes e/ou empresas pretendem prologar a
sua existncia por um grande perodo de tempo e se possvel assegurar a sua continuidade
atravs das futuras geraes de modo a enfrentar as mais diversas dificuldades,
nomeadamente climas hostis em termos de crescimento econmico.
Esta vertente importante na medida em que afecta directamente os recursos
humanos de uma organizao, pois estes no devem ser vistos como meros recursos ou
elementos que visam nica e exclusivamente a produtividade e consequentemente o aumento
de lucro. Torna-se necessrio que as chefias demonstrem aos seus colaboradores no s o seu
respeito, fazendo-os ver que necessitam destes para o funcionamento normal da organizao
e/ou empresa, mas tambm fulcral que os colaboradores percebem que eles mesmos so a
prpria organizao, porque o resultado do seu trabalho traduz-se automaticamente nos
resultados da mesma, quer a nvel de produtividade quer a nvel de crescimento enquanto
empresa. De novo, Cowling et al (1998, pg.22) vm confirmar esta afirmao, ao declarar que,
"...a estratgia est estreitamente ligada s pessoas que constituem a organizao e com a sua
contribuio para a sobrevivncia e existir daquela."
No entanto facto sabido que a nata empresarial, nomeadamente no que toca ao
sector das PME's, descarta quase por completo esta viso ou pensamento estratgico no plano
de gesto da(s) sua(s) organizao(es), ora esta uma opinio partilhada por senso comum
mas que contudo pode ser justificada. Existe uma frequente negligencia por parte das chefias,
pois estas apresentam normalmente planos a curto prazo e baseiam as suas aces com os
acontecimentos do dia-a-dia. (Cowling et al, 1998). Esta corrente de pensamento na gesto de
uma PME a longo prazo no ser a mais correcta ou pelo menos no aquela que permite
colher mais frutos no futuro, porque de facto, e de acordo com as declaraes proferidas por
Cowling, este tipo de comportamento podem conduzir a que as organizaes que optem por
se gerir atravs dos acontecimentos do dia-a-dia, no consigam subsistir e/ou sobreviver
durante muito tempo, da que o planeamento estratgico para a gesto de uma empresa, deva
ser considerado um ponto relevante a ter em conta.
Pedro Silva
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2.2 Conceito de PME

De acordo com o IAPMEI (2012), uma PME (pequena media empresa) definida
como uma empresa que possui menos de 250 trabalhadores nos seus quadros laborais, que
apresente um volume de negcio anual que no ultrapasse os 40 milhes de euros ou um
balano total anual que no exceda os 27 milhes de euros. Dentro destas PME's, temos
definies do que uma pequena empresa - possui menos de 50 trabalhadores sendo que esta
apresenta um volume de negcios anual que no excede os 7 milhes de euros; e uma
microempresa, sendo que estas distingue-se das restantes por ter menos de 10 trabalhadores a
laborais nos seus quadros.
Todas as PME's tem obrigatoriamente que obedecer a um critrio de dependncia, que
segundo o IPMAE (2012) se pode designar pela seguinte declarao:
"...no so propriedade, em 25% ou mais, do capital ou dos direitos de voto de uma empresa
ou, conjuntamente, de vrias empresas que no se enquadram da definio de PME ou de
pequena empresa, conforme seja o caso. O limiar do critrio de independncia pode ser
exercido nos dois casos seguintes: Se a empresa for propriedade de sociedades publicas de
investimento, sociedades de capital de risco ou investidores institucionais, desde que estes
ltimos no exeram, a titulo individual ou conjuntamente, qualquer controlo sobre a empresa;
Se o capital se encontrar disperso de maneira que no seja possvel determinar quem o detm e
se a empresa declarar que pode legitimamente presumir que no propriedade, em 25% ou
mais, de uma empresa ou, conjuntamente, de vrias empresas que no se enquadrem da
definio de PME ou de pequena empresa, consoante o caso."
Em Portugal estima-se que existam cerca de 349 756 PME's, de acordo com dados
fornecidos pelo INE (2005), sendo que estas foram classificadas de acordo com a norma
previamente descrita. Ainda com a mesma fonte de pesquisa, registam-se cerca de 2 178 493
pessoas a laborar neste gnero de empresas, no entanto importante salientar que, este
numero apenas referente s seces econmicas A a S da CAE Rev.3, com a excepo da
agricultura, produo animal, caa e floresta, actividades financeiras e de seguros e da
administrao pblica e defesa. O volume de negcio gerado em 2008 pelas PME's em
Portugal, rondou os 201,7 mil milhes de euros e estas representam 99,7% do tecido
empresarial, geram 72,5% do emprego e realizam 57,9% do volume de negcios nacional.
A dimenso mdia das empresas portuguesas muito reduzida 8,6 trabalhadores
e 993,3 mil euros de volume de negcios por empresa, valores que descem para 6,2
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trabalhadores e para 576,8 mil euros de volume de negcios por empresa no caso das PME.
De notar que as micro e pequenas empresas representam a esmagadora maioria do tecido
empresarial nacional, cerca de 97,8%. A importncia deste conjunto de empresas manifesta-se,
naturalmente em termos de emprego, e tambm, ainda que de forma mais tnue, em termos
de volume de negcios, j que micro e pequenas empresas geram 53% do emprego e realizam
36,3% do volume de negcios nacional, sendo que a distribuio destas empresas est disposta
da seguinte forma: cerca de 66% das pme's esto sedeadas na capital e no Norte do pas, o que
por consequncia, estas zonas geram 67% dos empregos em territrio nacional. Convm
salientar que o Norte gera mais empregos ao passo que Lisboa a zona onde se realizam mais
negcios. (INE, 2005)
As PME's em Portugal distribuem-se sectorialmente de acordo com os seguintes
ramos de atividade: 64% exerce atividade relacionada com os sectores do comrcio e
prestao de servios, sendo que 12,5% pertence industria transformadora. O sector da
construo tem uma percentagem de 14% face ao numero de empresas que trabalham
directamente neste ramo e o turismo representa 9% das PME's. (INE, 2005)
2.3 O perfil do empresrio em Portugal
Conforme foi abordado anteriormente, as empresas em Portugal destacam-se por se
focalizarem maioritariamente na prestao de servios e na indstria da transformao. De
facto, no que toca indstria da produo temos um deficit muito elevado o que, por
consequncia, arrasta-nos enquanto sociedade para problemas ainda maiores.
Faz todo o sentido portanto que se defina e/ou seja possvel traar um perfil do
empresrio em Portugal, e como tal, tendo por base um estudo realizado pelo INE
Instituto Nacional de Estatstica no ultimo trimestre de 2005 e o ultimo de 2006 que teve
por base uma amostra significativa de todas as actividades econmicas, ou seja, englobou
todos os sectores, foi dado a conhecer que as novas empresas so um elemento fundamental
para o desenvolvimento tecnolgico e de equilbrio dos mercados, atravs de novos
investimentos mais avanados, da explorao de novas oportunidades de negcio e de um
aproveitamento mais eficiente dos recursos. No que diz respeito ao plano social, estas novas
empresas podem desempenhar um papel extremamente importante na criao de novos
postos de trabalho.
De acordo ento com os dados do estudo do INE (2005), possvel apurar que a
maioria dos empresrios encontra razes/motivaes em torno da empresa ou no
Pedro Silva
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directamente relacionadas com a mesma, para delinear os principais obstculos para a venda
dos seus produtos ou servios, e referem que 75,4% destes imbrglios se devem a uma
concorrncia demasiado agressiva, atribuindo uma cota de 23,3% fraca procura para
comercializar os seus bens/servios. Por consequente, estes mesmos empresrios voltam-se
para os problemas interinos da sua organizao (ou os obstculos que esta poder encontrar) e
atribuem uma enorme importncia s dificuldades que se debatem em estabelecer um preo
para os seus produtos e/ou servios, e este ponto est praticamente relacionado com o facto
de a concorrncia existente ser considerada demasiado agressiva. Este ponto prende-se
essencialmente com os preos praticados ao consumidor final.
Contudo tambm interessante notar que 10,2% dos casos registados identificam
como um obstculo interno dentro da empresa o facto de ter conhecimentos muito baixos ou
praticamente nulos de conceitos e tcnicas de marketing e este conceito torna-se
particularmente importante porque com o actual ambiente econmico hostil devem ser
exploradas todas as formas de promoo empresa e aos seus produtos, da forma mais vivel
possvel, e existem inmeras ferramentas ao dispor de quem o pretende fazer. A internet o
meio de comunicao mais fcil de aceder e tambm benfico em termos de custos, visto
que possvel aceder a um numero elevado de plataforma web tais como Wordpress e
Behance Network para promover a organizao. Tambm est muito em voga as redes sociais
como o caso do Facebook, MySpace, Linkedin e Google+, entre outras e perfeitamente
compreensvel que as empresas explorem isto, pois conseguem dar a conhecer os seus
contedos a um vasto nmero de possveis clientes de uma forma muito fcil e bastante
simples de aceder, e praticamente sem que os possveis e futuros clientes tenham que fazer
uma busca directa na internet do produto/servio que pretendem encontrar.
Segundo o INE (2005), cerca de 47,5% dos jovens empresrios portugueses tem este
como o principal objectivo da sua organizao, focalizando todas as suas foras e ambies no
alcance desta meta, sendo que, por vezes, sacrificam valores igualmente importantes dentro da
organizao, nomeadamente o facto de determinadas medidas proporcionarem condies
precrias aos colaboradores.
No entanto, existem 44,6% que procuram novos desafios quando pretendem criar
uma nova empresa. (INE, 2005). Esta motivao pode dever-se ao facto de identificarem
novas oportunidades de negcio, seja atravs da venda de um dado produto ou at da
produo do mesmo, e, dentro destes perfis distintos, o INE identifica 32,7% dos casos que
pretendem eles serem a prpria entidade patronal. Apesar de ser uma vontade e/ou desejo
perfeitamente legitimo e que se entende como uma caracterstica de um individuo
Pedro Silva
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empreendedor, esta vontade pode por vezes revelar-se uma m opo, dependendo claro, do
ramo de actividade, do sector em que se insere e fundamentalmente na zona geogrfica e do
pblico alvo que se pretende atingir. comum que ao fim de um numero razovel de anos ao
servio de uma organizao, um dado colaborador/funcionrio que absorveu todo o know-how
da empresa onde laborou, pretenda montar a sua prpria empresa que vai fornecer o mesmo
tipo de servios onde este trabalhava.
O problema coloca-se quando o mercado no tem capacidade suficiente para absorver
o nvel da oferta que lhe ser proposta assim que esta empresa comear a laborar, tomando
por um exemplo muito bsico, uma localidade que possui um dado numero de laboratrios de
anlise clinicas e estes conseguem corresponder perfeitamente procura a que esto sujeitos.
Ora se um individuo ou grupo de indivduos decidir abrir outro estabelecimento que tenha
como objectivo laborar nesta rea, com o objectivo exclusivo de ganhar mais dinheiro, o
mercado vai acabar por saturar, tambm porque com a ideia enraizada de que " vou abrir este
negcio porque d muito dinheiro", outros viram atrs deste individuo(s) exactamente com o
mesmo pensamento e ai ento, a oferta acabar por superar largamente a procura o que vai
certamente provocar uma ruptura no sector.
Desta forma podem acontecer duas situaes: a forma mais comum que se encontra
baixar os preos dos servios e ento aqui entra-se numa luta praticamente sem fim onde o
resultado final acaba por ser o encerramento das empresas que perdem o controlo desta
situao, porque vo atingir um ponto onde os seus lucros no vo chegar para suportar as
despesas; ou ento, para evitar este ponto opta-se por encerrar as empresas. O grande
problema que se encontra actualmente neste tipo de situaes o facto das empresas que
fecham devido a esta situao, para alm de no honrarem os seus compromissos com
colaboradores e fornecedores, retiram clientes a outros estabelecimentos do sector, o que
resultou em quebras de facturao dos mesmos, ora aqui a "estucada" j foi dada e sendo que
as organizaes melhor estruturadas sobrevivem, tem de lutar para no s recuperar os seus
clientes mas tambm para repor os seus nveis de facturao e isto torna-se
fundamentalmente importante quando uma empresa tem um plano de expanso do seu
negcio.
A forma de como os novos empresrio financiam a sua ideia de negcio tambm um
dado particularmente interessante isto porque, 87,2% recorrem a fundos prprios capitais
prprios ou fundos de poupana e apenas 26,1% recorrem a emprstimos banca para
realizar o seu projecto. Num ambiente onde os mercados esto cada vez mais volteis esta
opo de certa forma torna-se a mais economicamente segura na medida em que, o capital
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investido sendo do prprio individuo no acarreta o facto de, em caso do investimento no

negcio se provar um fracasso, no tem que suportar o pagamento de juros a uma entidade
bancria ou a uma entidade de prestao de crdito. No entanto, o facto de optar por esta
soluo pode trazer certas limitaes no inicio da actividade laboral isto claro, se os capitais
prprios investidos forem escassos e em muito depende do ramo de actividade em que
estes pretendem laborar.
Para se iniciarem no seu ramo de actividade, o INE (2005), declara que a famlia e os
amigos representam 46,8% no que toca parte de aconselhamento ou tutoria para iniciar o
negcio ou seja, pode-se afirmar que a maior parte dos jovens empresrios em Portugal,
aconselham-se junto do seu grupo de confiana ( sendo eles(as) famlia e/ou amigos) quando
pretendem formar a sua organizao e em 43,1% destes casos baseiam-se na opinio dos seus
contactos profissionais adquiridos ao longo da sua carreira.
O papel dos centros de emprego e a procura por consultores para orientao de um
novo negcio representam uma minoria face aos restante dados apresentados ou seja, tem
uma percentagem de 2,2% e 14,4% respectivamente, e, quando se inicia a actividade laboral a
maior parte dos empresrio, cerca de 31,7%, opta por situar as suas organizaes no sector do
comrcio, seguindo-se as actividades imobilirias, alugueres e servios prestados s empresas
com uma cota de 17,6% e o restante situam-se no sector da construo representando desta
forma uma taxe de 17,5%. Este estudo constata ainda que a maior parte dos empresrios
portugueses tem apenas o ensino bsico, o que representa 2/3 do total de empresrios
existente no nosso pas, podendo assim contabilizar cerca 15,7% que corresponde ao numero
que obtm um nvel de escolaridade mdio ou de nvel superior.
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Captulo III - Definio do processo para o executive coach
Pedro Silva
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3.1 O processo de Coaching

No mbito desta dissertao, define-se ento um processo e/ou mtodo de coaching
com a vertente executiva para ter uma aplicao directa numa empresa. Este plano vai visar
todos os indivduos com participao directa nas chefias da organizao, com o intuito de os
formar/alertar de novos pontos de vista ou formas de abordar todos os seus colaboradores, e
tirar o mximo partido de todas as suas capacidades produtivas dentro da organizao
aquando a concretizao das suas funes laborais.
Bougae, C.(2005, p.37), no seu estudo intitulado " A descriptive study of the impact of
executive coaching from the perspective of the executive leader," pergunta o porque de, o coaching
executivo provar ser uma interveno com bastante sucesso, e, demonstra atravs de trs
pontos a razo de tal sucesso. De acordo com o autor do mesmo estudo, o processo de
coaching executivo tem em conta o "roll play" de um lder ou gestor que este desempenha na da
sua organizao, e usa esta como a base da experincia de coaching executivo para o executivo.
E em segundo lugar diferentemente das abordagens tradicionais, o coaching executivo
feito em tempo real do negcio e concentra-se em atender situaes especficas e questes da
vida real. Desta forma, e segundo Niemes (2002) in Bougae (2005, p.38), "este mtodo fornece
a velocidade, a intensidade e o foco necessrio para conseguir moldar novos comportamentos
de liderana num ambiente do mundo real de mudana organizacional."
3.2 Coaching executivo
De acordo com Stern (2004) in Yoshida et al (2007, p.88), a palavra "coach" teve origem
na Hungria e denominava uma carruagem que na lngua nativa se pronunciava "koczi", sendo
que esta foi idealizada para proteger os habitantes locais das intemperes locais e tambm para
servir de meio de transporte. Este termo ao longo da histria foi evoluindo e mais
recentemente est directamente relacionado com o desporto, nomeadamente o futebol, em
que existe um especialista que treina e desenvolve um atleta ou uma equipa de atletas para
alcanar dadas metas e objectivos.
De igual modo, este termo tambm utilizado no contexto do ensino e/ou tutoria,
conforme cita Yoshida et al (2007, p.88), " algum que guia os passos de uma pessoa para
que esta tenha sucesso sustentada em valores e princpios." Portanto, para algum ser
considerado um coach este ter de ser um profissional qualificado a ajudar um dado individuo a
Pedro Silva
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potenciar e sobrevalorizar as suas competncias e habilidades, tomando sempre por base os

seus princpios e valores.
O coaching aplicado como forma de potenciar as capacidades dos executivos da
organizao mais uma evoluo do conceito que se tem vindo a aplicar. Este torna-se num
processo sempre individualista que visa desenvolver um caracter de liderana e optimizar as
capacidades do individuo para alcanar as metas propostas pela sua organizao nos prazos
por ela definidos. O que realmente importa no coaching de executivos que este se oriente
pelos objectivos, necessidades e preferncias do executivo e da organizao. (Stern, 2004) in
(Yoshida et al , 2007).
Na prespectiva de Kampa et al (2002) in Yoshida et al (2007, p.89), este " processo de
coaching pode ter um impacto positivo nos nveis de produtividade individual [...] aumentando
potencialmente a produtividade da organizao inteira [...] coaching resulta em aumento de
conhecimento, aumento da auto-conscincia e do desenvolvimento, e liderana mais
efectivas." Desta forma correcto afirmar que esta metodologia tem como principal destaque,
a melhoria do desempenho em busca de novas competncias, sendo que estas conduzem o
individuo a um sentimento de realizao pessoal e profissional, onde o ponto de partida para
atingir dados objectivos, foi o desejo e/ou necessidade para tal.
De acordo com um estudo realizado na Austrlia por Clegg et al (s/data, p.7), estes
referem que, " o coaching executivo uma industria em crescimento.", e, em Portugal conforme
cita Nascimento4(2011), num artigo publicado no JN Negcios,"...a falta de qualificaes nos
quadros dirigentes, incapazes de definir estratgias, impede-os de aproveitar oportunidades de
negcio". Apresentando desta forma dois exemplos em lados opostos do globo sobre esta
temtica, torna-se evidente que neste sentido que o coaching executivo vai ser benfico, quando
aplicado numa organizao dentro do conceito das PME's. Conforme os dados apresentados
anteriormente sobre o perfil do empresrio em Portugal, faz todo o sentido que haja um forcing
para que esta metodologia seja divulgada e obtenha profissionais qualificados para o efeito.
3.3 Diagrama para orientao de competncias no processo de coaching
Dada toda esta envolvncia conceptual em torno desta temtica do coaching,
nomeadamente do coaching executivo, torna-se necessrio um mtodo eficaz, uma guide line,
Prof. lvaro Jos B. Nascimento - Doutorado em Finanas pela Cass Business School, Londres UK. Possui tambm um
mestrado em International Trade and Finance, pela Lancaster University, UK. Licenciou-se em Economia, na Faculdade de
Economia do Porto. Actualmente director da Escola de Gesto Empresarial (EGE) da Universidade Catlica Portuguesa do
Porto.
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para tudo o que se falou at ento comece a ganhar corpo e capacidade de aplicao directa no
ambiente de trabalho.
Desta forma, o professor Paul Hersey e o guru da liderana Ken Blanchard5 criaram
um modelo que serve de ferramenta para o coach aplicar, mas tambm para instruir as chefias
das organizaes a tirar o melhor partido dos seus colaboradores, e que, de acordo com Joo
(2011), esta matriz foi adaptada do modelo terico de liderana situacional, desenvolvido pelos
autores referenciados neste pargrafo, denominada por matriz competncia - vontade.
Segundo a linha de pensamentos dos autores e conforme Joo (2011) argumenta, esta
matriz vai comparar o grau de interesse do colaborador em desempenhar uma dada tarefa com
a sua real capacidade para a concretizar, desta forma, possvel observar atravs de quatro
quadrantes que deciso deve o gestor tomar para que a misso que atribuiu seja levada a bom
porto.
Diagrama 1 - Matriz Competncia - Vontade.
Fonte: por Paul Hersey e Ken Blanchard in Joo (2011).
Como possvel observar atravs deste diagrama, o conceito bastante simples e tal
como foi referido, permite facilmente ao gestor tomar uma deciso consoante as competncias
do seu colaborador. Ao fazer uma anlise a este mtodo possvel notar que o eixo vertical
representativo da vontade, que depende do desejo em atingir o resultado final, ao passo que o
eixo horizontal est intrinsecamente ligado competncia na realizao de uma dada tarefa
assim como experiencia do individuo, sua formao e capacidade de compreenso do que
necessrio para levar a cabo a tarefa a desempenhar.
Nascido em 6 de maio de 1939, um autor americano e especialista em gesto. O seu livro, The One Minute Manager, (com
o co-autor Spencer Johnson) vendeu mais de 13 milhes de cpias e foi traduzido pra 37 idiomas conferencista e autor de
diversos best-sellers a nvel internacionalEst no top 10 de profissionais de Liderana na pesquisa internacional Gurus da
Liderana de 2007 e 2008.
5
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A ttulo de exemplo, e de acordo com Joo (2011, p.18), " se um colaborador

demonstrar boas competncias para terminar certa actividade e tem uma vontade bastante
elevada para o fazer, ento o chefe pode delegar essa actividade ao seu empregado e esperar
um bom resultado em retorno." Tendo em conta esta situao, a matriz de competncia vontade, mune o gestor de uma nova viso sobre os elementos que constituem a sua equipa de
trabalho, mas tambm fornece-lhe uma capacidade de gesto eficaz do seu tempo e das suas
funes enquanto lder, ou seja, atravs desta matriz torna-se possvel estabelecer prioridades
na realizao de actividades, sendo estas perfeitamente estruturadas e bem fundamentadas
para obter os melhores resultados possveis.
3.4 Colocar em prtica o executive coach
Como foi referido no ponto anterior, este diagrama/matriz capacita o gestor de uma
ferramenta poderosa para rentabilizar os recursos humanos da sua empresa em termos de
produtividade e capacidade para delegar funes. No entanto no campo do coaching executivo,
no basta apenas olhar para o modelo e aplic-lo tal como est descriminado, necessrio
entende-lo e ter a perfeita noo de que, cada caso um caso, todos os intervenientes so
diferentes uns dos outros, provm de contextos sociais diferentes, tem experincias de vida
distintas e capacidades de assimilao de conceitos igualmente diferentes. Assim ao tomar a
deciso de se guiar nas suas decises atravs deste mtodo, o gestor deve avaliar
cautelosamente a amostra onde o vai aplicar.
Tendo em conta que j existe uma amostra previamente seleccionada, as chefias devem
avaliar as competncias deste indivduos de forma a dar inicio ao processo. Convm referir
que estes devem ser cautelosamente escolhidos, isto porque, no basta apenas escolher por
uma razo aleatria, mas necessrio tambm ter em conta a margem de progresso destes
indivduos dentro da organizao ou seja, os pioneiros dentro desta abordagem conceptual,
devem ser aqueles que "vestem a camisola" dentro da empresa e que eles prprios potenciam
a sua continuidade por um longo perodo de tempo dentro da mesma.
Realizada esta escolha, o gestor vai avaliar as capacidade tcnicas do seu colaborador
assim como a vontade de levar a cabo uma dada tarefa, e, uma vez feito o diagnostico,
consulta-se a matriz de competncia - vontade, para definir qual a forma mais apropriada para
interagir com o funcionrio. Uma vez chegado a este ponto, o gestor ter um gnero de
planificao das competncias tecnolgicas que pode adquirir e/ou potenciar do individuo
analisado.
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Ao possuir tal informao (muito valiosa para a organizao) as chefias devem tratar a
mesma com a mxima seriedade e importncia, pois este mtodo no pretende ser levado de
forma leviana mas tem um objectivo muito para alm da simples experimentao, pois o
ultimate goal, fazer com que se denote uma melhoria por parte do colaborador no s nas suas
habilidade laborais como na sua vontade de executar as tarefas que lhe so incumbidas, ora
isto segundo Joo (2011, p. 19), ir "criar um movimento gradual na direco do quadrante da
delegao, que constitui o objectivo final de qualquer chefe.", ou seja, pretende-se que
gradualmente os colaboradores submetidos a este mtodo encarem as decises da
administrao da empresa como uma forma de progresso da organizao e melhoria dos seus
resultados, e no como uma medida leviana e sem nexo que na mente dos colaborardes seria
vista como uma tomada de deciso descabida e por vezes (erradamente) com o intuito de os
penalizar.
Existe porm, a remota possibilidade (considerando que a amostra de indivduos
seleccinados so os melhores dentro da organizao) de, tanto a competncia como a vontade
para realizar uma dada tarefa sejam baixas. O gestor deve ter particular ateno a estes casos e
no definhar perante o problema, sendo que, escolher outro individuo mais motivado ou com
melhores competncias tcnicas, nem sempre ser a melhor soluo. Desta forma, deve-se
dissecar (um pouco como a aplicao do conceito de reverse engineering, para perceber a
concepo de elementos e/ou estruturas complexas) a situao e procurar a resoluo para
este problema.
Aquando a ocorrncia de uma caso deste gnero, deve-se abordar primeiramente o
capitulo da motivao, na vontade do individuo em realizar a tarefa, o que que ele necessita
para se motivar a concretizar a misso que lhe atribuda. O administrador deve portanto
identificar que elementos constituem as valncias motivadoras do seu colaborador e potenciar
ao mximo as mesmas, e isto dentro dos limites e possibilidades da organizao, de forma a
que este se sinta constantemente motivado a cumprir a sua funo.
Um elemento desmotivado numa equipa de trabalho pode de certa forma tornar-se um
"cancro" para a mesma isto porque, inevitavelmente existe uma desleixo por parte do mesmo
em relao ao seu oficio, vai denotar uma passividade enorme em relao aos problemas que
se lhe deparam e o mais provvel que comece a ignorar estas situaes.
Ora, este tipo de comportamento observado numa nica situao pode ser resolvido, no
entanto, a tendncia para que continue com esta abordagem, e observando-se estes
comportamentos de forma sistemtica, inevitavelmente vai traduzir-se numa perda de
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performance na capacidade produtiva da organizao e consequente baixa de rendimento, dai

que, o elemento motivacional seja um ponto fulcral na conduta de um colaborador.
Aps o capitulo da motivao estar planeado, prossegue-se com a vertente tcnica que
o individuo deve possuir para levar a cabo a tarefa que se lhe prope. necessrio tambm ter
em conta, e tal como a matriz o expe, que apesar do funcionrio se sentir motivado a realizar
uma dada tarefa, pode no ter valncias tcnicas suficientes para o concretizar, e colocado este
cenrio, cabe ao gestor delinear um plano para que, caso for pertinente a presena deste
individuo na concretizao da tarefa, este esteja apto para tal. Conforme o ponto de vista de
Joo (2011, p.19), o gestor deve estruturar "...tarefas mais pequenas com impacto positivo e
oferecendo formao ao empregado. Para manter uma vontade elevada conveniente que o
chefe d feedback ao funcionrio com certa regularidade e que nutra de um bom
relacionamento com este atravs de elogios autnticos e verdadeiros".
Analisando o ponto de vista da autora, o gestor deve propor um plano de tarefas ao
seu colaborador, estas tarefas devem ser de simples execuo e devem seguir um plano, de
forma a que quando este as complete, est munido de capacidades tecnolgicas que o
confinam para a realizao de tarefas mais complexas dentro da organizao, contribuindo
assim para a sua dinamizao e crescimento. Sempre que possvel estas devem ser
monitorizadas pelo administrador e tal como a autora refere, este deve tentar privar de um
bom relacionamento com o seu colaborador, e indicar em que pontos este deve melhorar as
suas competncias tcnicas aquando a realizao da actividade em questo.
Perante esta matriz de competncias importa salientar que ainda de acordo com Joo
(2011), monitorizar e dar feedback so elementos que ajudaro a motivao do empregado, ou
seja, a observao das tarefas e consequente comentrio construtivo por parte da
administrao, so factores que so valorizados com uma impotncia muito significativa por
parte do colaborador. So atitudes vistas pelo mesmo como medidas que impulsionam o seu
desenvolvimento tcnico e que demonstram uma certa exclusividade por parte das chefias
para consigo, ou seja, faz com que ele no se sinta mais um dentro da organizao, mas como
um elemento importante dentro da mesma, conferindo-lhe tambm um sentido de
responsabilidade nos resultados desta.
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Captulo IV - A tica no Coaching
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4.1 A tica no processo de Coaching

De acordo com Dias (s/data, p.1) " ter tica fazer a coisa certa com base no motivo
certo" e, argumenta alguns parmetros chave para que tal acontea, parmetros estes, que
podem servir de fundamento e/ou guias a ter em conta na tica do oficio que praticamos, ou
seja, possuem um caracter um pouco generalista.
Desta forma e conforme o autor relata, os tais parmetros/ princpios passam pela,
integridade, sendo que devemos agir de forma integra e no da maneira que nos parece mais
fcil ou da forma que nos trs mais benefcios. A credibilidade, visto que devemos ser tambm
coerentes tanto na forma como agimos e comunicamos com o cliente, a responsabilidade, pois
tambm necessrio estar preparado para assumir os erros que cometemos e consequentes
responsabilidades, facto este que automaticamente obriga o profissional a ser exmio no
cumprimento do seu oficio.
O parmetro da justia igualmente importante isto porque todas as decises tomadas
devem ser muito bem fundamentadas, transparentes e objectivas para que no se levantem
dvidas quanto ao caracter profissional do individuo, ora por consequente leva lealdade, que
conforme Dias (2011, p.4) refere, "devemos agir com o mesmo espirito de lealdade
profissional e transparncia, que esperamos dos outros." A competncia que nos conferida
deve ser preservada e usada como ponto de referencia no mercado, pois s devemos aceitar
cargos/funes s quais estamos qualificados para as concretizar, e/ou temos os
conhecimentos ou a experiencia para levar a cabo essa tarefa. Por fim, o autor refere que a
independncia, deve servir para assegurar que no decorrer do percurso profissional do
individuo, as aces que este leva a cabo so livres de qualquer factor que lhe alheio e no
so influenciadas por outros de forma a tirar benefcios para terceiros.
Apresenta-se portanto, uma serie de pontos que segundo Joo (2011), todos os
colaboradores, assim como tutores e membros associados prtica do coaching, concordam em
seguir um cdigo de tica e os demais standards apresentados.
Desta forma, no que toca relao de coaching, esta deve assegurar que, em primeiro
lugar, todos os coaches devem tratar os clientes, colegas e outros indivduos com quem
conduzem qualquer tipo de negcio e/ou sesso com respeito, dignidade, justia e cortesia
respeitando os seus valores, crenas e objectivos, que podem muitas vezes ser diferentes dos
seus. Este devem tambm, atender s diferenas culturais, regionais e lingusticas dos seus
clientes, neste caso, os coachees.
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Os coaches devem assegurar-se de que o cliente (o seu coachee) compreende totalmente o

acordo de servios de coaching e os seus termos e condies, tais como os preos, o pagamento,
o processo, o local onde se realizam as sesses assim como a sua durao e frequncia das
mesmas, imediatamente no inicio da relao de coaching.
tambm da responsabilidade de todos os coaches retirarem-se da prtica da actividade
se a sua capacidade para servir o cliente/coachee, por algum motivo comear a definhar, devido
a doena, conflito de interesses e/ou outras circunstancias, ou seja, quando detectados estes
factores, toda a actividade de coaching deve cessar de imediato. Se for pretendido aplicar um
processo de coaching a menores de 18 anos da responsabilidade do coach garantir que, o coachee
(neste caso menor de idade) tenha autorizao parental e que outro adulto devidamente
autorizado, que no seja me ou pai da criana/adolescente, esteja presente na sesso de
coaching.
De acordo com a autora, todos "os coaches operam sempre dentro dos seus limites de
competncia, reconhecendo todas as situaes para alm dessa competncia e quando
necessrio devem referir o cliente a outro coach mais experiente e/ou devem ajuda-lo a
procurar outro tipo de apoio mais adequado sua situao..." (Joo, 2011, p.27). Este apoio
pode ser realizado atravs da psicoterapia, do aconselhamento, da psiquiatria e
aconselhamento financeiro e jurdico. Tambm de acordo com este parmetros estabelecidos,
os coaches no podem explorar a confiana do coachee para obter qualquer tipo de favores, sejam
eles emocionais, sexuais, financeiros e/ou profissionais, nem qualquer outro tipo de
vantagens.
Por fim, cabe aos coaches respeitar o direito que o cliente possui, em terminar a relao
de coaching a qualquer altura do processo, e, de igual modo, os coaches no devem prolongar a
relao de coaching para alm da sua concluso natural, sendo que estes, devem encorajar os
seus clientes a cessar a relao de coaching, quando conscientes de que o cliente j no beneficia
com a mesma.
4.1.1 Confidencialidade e gesto de informao
Primeiramente no que toca a este ponto, todos os coaches respeitam a confidencialidade
e privacidade dos seus clientes, colegas e outras pessoas adjacentes sua prtica. Existe
contudo uma excepo, mas apenas quando so autorizados a tal, desta forma, os coaches no
devem de algum modo usar informao confidencial em qualquer tipo de uso. Esta(s)
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informao(es) so confidenciais e apenas podem ser divulgadas, consoante um acordo com

a entidade que realizou o processo de coaching e o coach em questo.
Em segundo lugar, todos os coaches devem abster-se de fornecer informao
profissional, de aconselhar ou ainda de reivindicar quaisquer dados que saibam ser
confidenciais e imprecisos. Estes no podem tambm, ir para alm das suas capacidades de
avaliao.
Por ltimo e ainda de acordo com a autora, " Todos os membros devem respeitar
acordos de direitos de autor, propriedade intelectual e marca registada e devem obedecer a
todas as regulamentaes nesta rea." (Joo, 2011, p.28). Pelo facto dos coaches lidarem com
variada informao, estes no deve cometer qualquer tipo de plgio sobre o trabalho de
algum, ainda que pretendam beneficiar o seu cliente com essa inteno.
4.1.2 Conduta Profissional
Na avaliao deste tpico, necessrio referir que, todos os membros devem sempre
apresentar-se com os mais altos nveis de tica, assim como de integridade e de
responsabilidade, de modo a manterem uma excelente reputao profissional de coaching,
evitando desta forma, qualquer disputa com organismos profissionais e/ou outros coaches.
Posteriormente, os coaches devem prevenir qualquer gnero de conflito de interesses
durante a relao de coaching. Contudo, de acordo com Joo (2011, p.28), em caso de "...uma
situao de conflito, de litigio ou de uma imagem negativa associada relao de Coaching,
ento o coach deve imediamente:
Abordar o tema com o cliente;
Consultar coaches mais experientes;
Informar os organismos de coaching aos quais pertence, sobre a situao."

de igual modo prioritrio que todos os coaches recebam informao pessoal e
profissional com frequncia, para que se possam actualizar de forma continua sobre as mais
recentes tcnicas na matria do coaching e desenvolvam as suas competncias nesta rea.
Existe tambm cuidados a ter em relao a todo o material promocional e de
marketing que inclui, a matria verbal, os documentos escritos e desenhos explicativos, que
foram especificamente criados para a prtica do coaching. Conforme Joo (2011, p.29)
argumenta, este material "deve seguir os regulamentos legais, de decncia e de honestidade e
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deve obedecer legislao em vigor do pas onde vo ser publicados e distribudos.", portanto,
a prtica de coaching dever cingir-se a todas as leis e regulamentaes do pas onde se baseia,
ou seja, toda a prtica desta metodologia esta "limitada" ao pas onde o coaching aplicado e
onde o cliente est localizado. Ex:" uma sesso de coaching, em Portugal, para a mesma
temtica, ser completamente distinta, de outra com as mesmas intenes, nos Emiratos
rabes Unidos."
Para finalizar, necessrio salientar que, qualquer violao destas regras e do cdigo de
tica pode resultar numa aco disciplinar e cesso de pareceria e/ou sociedade com os vrios
organismos de coaching ao qual o coach pertence, assim como, pode ter um forte impacto
negativo na imagem e reputao do negcio em causa.
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Captulo V - O modelo TGROW e a sua aplicao prtica
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5.1 A caracterizao e aplicao do modelo TGROW

Toda a temtica abordada at ao momento no faria sentido se aplicada de forma no
estrutura. Para que a metodologia do coaching surta efeito nos indivduos seleccionados
necessrio recorrer a modelos de aplicao de coaching. Ora, estes modelos no so nada mais
nada menos do que guide lines que vo orientar o coach com a sua interao com o cliente, e
ajuda-lo a focalizar na agenda principal do trabalho, ou seja, um plano objectivo de
orientao para alcanar um target em especifico.
De acordo com Krausz (2007, p.49), esta argumenta que " uma das alternativas que se
tm mostrado eficazes para tratar de dificuldades, mudanas, questes relacionadas com a
aprendizagem, desenvolvimento e aproveitamento ptimo do potencial e dos talentos das
pessoas, no mbito pessoal e profissional, o processo de coaching".
O Dr. Mike Munro Turner6 in Joo (2011), afirma que, existem mais de vinte modelos e
processos diferentes de coaching, sendo que o desafio trata-se em determinar qual dos modelos
vigentes o mais adequado produo de resultados a que o cliente se props a alcanar.
Neste caso em especfico vai ser utilizado o modelo TGROW (tambm denominado
por modelo GROW), pois o que mais se enquadra neste estudo, sendo que este modelo
tambm um dos mais antigos e utilizados em literatura sobre a matria. Segundo Krausz
(2007), este modelo foi criado por Graham Alexander e posteriormente adoptado por John
Whitmore sendo que ainda hoje utilizado como quadro de referencia no desenvolvimento da
relao entre coach e coachee, nomeadamente na Gr-Bretanha. Ainda de acordo com Krausz
(2007, p.50), esta refere que " um levantamento realizado em 2002 pela Work Fundation e a
Escola de Coaching, segundo informam Dembkovsky & Eldridge (2003), indicou que 34% dos
respondentes usavam esse modelo".
Senior Partner na Jericho Parteners e uma autoridade reconhecida em lidernaa e coaching. tambm creditado pela
Executive Coach e Coaching Supervisor by the Association for Professional Executive Coaching and Supervision
(APECS).Tem um Certificado de Professional Development in Executive Coaching, a Certificate in Coaching Supervision, e
um Diploma em Psychosynthesis Counseling.
6
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Diagrama 2 - Modelo TGROW
Fonte: Modelo TGROW in Joo (2011)
De acordo com Krausz (2007, p.50) o termo GROW, um "...artificio mnemnico

que provm da combinao das quatro primeiras letras das palavras da lingua inglesa: Goal
(meta), Reality (realidade), Options (opes) e Will (vontade)". Desta forma, o modelo
representado prope-se a auxiliar e apoiar o coachee a estabelecer de uma forma especifica o
que este pretende alcanar.
Contudo, os objectivos propostos pelo cliente tem obrigatoriamente de ser vistos por
uma perspectiva realista, mensurvel, alcanvel, especifica e com um prazo determinado de
tempo, ou seja, ter de ser um objectivo SMART7, e como bvio, esta no ser uma tarefa
simples, visto que vai exigir ao coach uma capacidade de estimular e motivar o coachee a realizar
determinada tarefas, que para este podem ser de dificuldade extrema e/ou na mente dele
parecem no fazer qualquer sentido, mas que no fundo vo servir para seu beneficio e vo
leva-lo a atingir o objectivo a que este se props.
O modelo tambm pretende assegurar que ambos os intervenientes no processo
tenham sempre noo de onde se encontram durante as sesses de coaching, no cumprimento
do modelo, de forma a que seja sempre possvel verificar a finalidade dos objectivos que
pretendem atingir e as suas finalidades.
SMART: significa especifico, mensurvel, ligado aco, realista e com um prazo de temporal pr-determinado.
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Neste seguimento, bastante frequente que os coachees no tenham uma noo

adequada da realidade e do caminho que percorrem at alcanar a meta desejada. Ora os
optimistas, julgam que esto mais perto do objectivo final, ao passo que aqueles mais
pessimistas, por vezes encontram-se no caminho correcto e at bastante prximos de
completar aquilo a que se propuseram e no entanto, na sua mente, julgam que esto muito
longe da meta final e comeam a dispersar. Como obvio, cabe sempre aos coachees
encontrarem o seu caminho, contudo, preciso no esquecer que o coach tem um papel de
orientador neste campo e deve munir-se do modelo TGROW para guiar ou reencaminhar
aqueles que por algum motivo saram do seu rumo.
Ao aplicar este modelo, o coachee pode seleccionar qual a opo mais valida para ele em
determinado momento, analisando as opes disponveis e testando a validade de cada uma
delas. Permite tambm explorar as possveis vrias alternativas que o coachee pode apresentar,
ou seja, o coach deve apoia-lo e/ou incita-lo na procurar de solues para posteriormente
serem revistas em conjunto, distinguindo as vantagens e desvantagens das mesmas, e desta
forma estimular o coachee a tomar as suas prprias decises, pois desta forma, possvel incutir
um sentido de responsabilidade na tomada destas decises por parte deste.
Este modelo utiliza questes para obter os resultados que so pretendidos, ora faz
todo o sentido que, o uso de questes pertinentes em cada fase do mesmo funcionem como
um caminho que o cliente/ coachee tem de seguir, para o seu bem-estar pessoal e para progredir
em termos profissionais face adopo deste modelo, sendo que este no deve ser visto como
um instrumento de inquisio, mas como uma ferramenta de ajuda ao coachee, pois de outra
forma, pode limitar as capacidades do mesmo.
De acordo com Joo (2011, p.35), o TGROW, " uma ptima forma de desenvolver
as competncias de Coaching, mas tambm de expandir o modo de estimular o cliente." e por
consequente, constitui uma excelente ferramenta para resolver problemas que necessitam de
uma abordagem processual. No entanto e ainda segundo a autora, no basta apenas formular
as questes e seguir o modelo espera dos resultado, isto porque, ser necessrio usar a
intuio, elemento que fulcral para clarificar os objectivos do cliente. A par da observao da
linguagem corporal do coachee, existem vrios coaches que defendem a intuio como, uma
forma adicional de informao, ou seja, torna-se numa competncia de o coach deve adquirir e
desenvolver a par e passo com a sua actividade.
No entanto, para que este elemento surta efeito, o coach ter de escutar a sua intuio,
confiar na mesma e posteriormente, test-la com o coachee atravs da verbalizao da
informao ou seja, falar directamente com o mesmo, e, ainda que a informao obtida possa
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no ser a mais correcta, o fundamental, que o coachee reflita sobre a questo, aprofunde o seu
interesse e possivelmente o leve a actuar de forma a ultrapassar os seus obstculos.
5.2 Os diferentes estgios do modelo TGROW
O modelo TGROW, como possvel visualizar no diagrama a anteriormente
representado, composto por cinco estgios. Em primeiro lugar, apresenta-se o tpico (que por
norma o processo mais curto de todas as fases), sendo definido como o estgio inicial do
processo. O fundamental neste passo, definir prontamente qual o assunto a tratar na sesso
de coaching, e a maneira de o concretizar, fazer o uso de exerccios especficos para esclarecer
o ponto de vista do coachee, para que este se centre na temtica que realmente pretende
abordar.
Em segundo lugar, apresenta-se o goal, ou meta. Este um dos estgios mais
importantes do modelo, visto que o coach nesta fase, necessita claramente de perceber o que o
coachee deseja alcanar durante a(s) sesso(es). O fundamental nesta fase alcanar um
objectivo SMART, ou seja, define-se qual o objectivo a longo prazo e o objectivo para a
sesso a decorrer, sendo que ambos so definidos pelo cliente, de modo a que o assunto possa
ser abordado atravs de questes abertas e especficas.
Conforme Whitmore in Joo (2011) defende que, uma das razes pelas quais os
indivduos procuram o processo de coaching, precisamente a definio de objectivos, de
procurar atingir os seus goals, e, o facto de se definir estes objectivos antes de se aperceber da
realidade em que o coachee se encontra, deve-se ao facto de, se querer evitar que o goal, tenha
como base as prestaes passadas no individuo, mas que este esteja
relacionado
performance futura que este (coachee) poder alcanar.

De acordo com Joo (2011), dependendo dos casos que se apresentam, aconselha-se
ao coachee para redefinir o seu goal de uma forma no to negativa, desta forma, e ainda
segundo a autora, a pessoa deve "focar-se positivamente na meta que quer atingir e no na
negao do antnimo da mesma. Por exemplo usar como meta: ser mais decidido em vez de
deixar de ser indeciso, oi emagrecer em vez de perder peso."
Dando seguimento ao processo, em seguida aparece o estgio da realidade, e aqui, que
o coach ajuda o seu cliente a fazer uma retroespectiva sobre a situao em que este se
encontra, revendo tambm o plano das aces que j forma tomadas at ento e vai medir o
progresso que se conseguiu alcanar at data com o processo. De uma forma simplificada,
neste ponto, o coach, deve ser o mais objectivo possvel para com o seu cliente, desta forma,
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no deve apresentar juzos de valor, deve evitar dar a sua opinio pessoal sobre dado tema e
tambm no pode estar amarrado a qualquer preconceito, de forma a que a sua mente esteja
aberta s ideias do coachee.
No decorrer deste estgio, pode verificar-se de forma bastante comum que, existam
medos, crenas limitadoras e/ou bloqueios mentais durante a explorao da situao do
individuo, contudo o coach, deve desafiar o padro de pensamento do seu cliente e estimular a
sua conscincia, com o intuito de substituir esse medos e limitaes por convices positivas.
No decorrer do seguinte estgio, as opes, torna-se de relevante importncia ajudar o
coachee a criar enumeras hipteses de soluo para o problema que este apresenta, e, para que
tal seja possivel, utiliza-se o brainstorming, como uma ferramenta para atingir essa finalidade.
Ora, aqui a ideia no encontrar a soluo ideal logo de imediato, mas pretende-se criar um
vasto leque de solues, que no estgio seguinte vo ser devidamente ponderadas, tendo em
considerao o tempo que o cliente dispe, assim como os recursos que pretende despender.
A durao deste estgio pode ser bastante curta, se o coach, no estgio anterior, tiver definido
muito bem o objectivo para a sesso, pois nesta fase as perguntas que sero colocadas vo ser
muito mais objectivas no sentido do goal que se pretende atingir.
Por ltimo, apresenta-se o estgio way forward (avanar), cuja inteno neste modelo,
segundo a autora, "estabelecer as prioridades dos vrios itens da lista de possibilidades
previamente discutidas e avaliar o grau de compromisso do cliente para as aces
prioritrias..." (Joo, 2011, p.39), ou seja, aps a realizao do brainstorming, referido no estgio
anterior, o coachee deve avaliar quais as que realmente pode cumprir, quais as que dispe de
recursos para as concretizar, em ordem de cumprir com o seu ultimate goal, ora isto torna-se
num passo fundamental, pois vai validar a simbiose entre a situao real e os valores pessoais.
Aps a concluso de todo este processo durante a(s) sesso(es) o coach, deve terminar
a mesma com um tom de voz energtico e uma expresso de confiana, pois desta forma vai
transmitir ao seu cliente uma sensao de misso cumprida e, automaticamente vai conferirlhe uma certa motivao para a continuao do processo se necessrio.
5.3 Como se relaciona o desenvolvimento da estratgia de uma PME com o coaching
executivo. Aplicao do modelo TGROW
Neste mbito e conforme foi citado anteriormente por Cowling et al. (1998, pag.22),
este refere que, "...desenvolver uma estratgia significa tomar medidas para garantir que a
organizao esteja preparada para enfrentar mudanas [...] tirando partido das oportunidades
Pedro Silva
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que se lhe deparam..." , pois neste sentido que se torna to pertinente a aplicao da
metodologia do coaching, mas tambm, de um mtodo associado ao mesmo de forma a obter
resultados em concreto junto dos colaboradores da empresa.
Qualquer empresa tem como objectivo dar produtividade de forma a esta traduzir-se
em lucros, sendo que estes, quanto mais avultados melhor. Contudo, este objectivo no pode
ser atingido a qualquer preo, isto porque necessrio ter em conta factores como os recursos
humanos da empresa, que devem ser tratados de forma digna, as contribuies ao estado
atravs do pagamento de todos os imposto inerentes actividade, honrar os compromissos
com os fornecedores, entre outros. Todos estes factores devem ser considerados quando as
chefias traam um plano estratgico para a organizao, de forma a que esta possa existir de
forma soberana e honrosa perante os demais.
neste contexto que, o coaching executivo vai auxiliar a gerncia da organizao, a tirar
o mximo de proveito dos seus colaboradores, traduzindo assim em maior rentabilidade para a
mesma. Ao adoptar este modelo, os colaboradores da organizao sero questionados, no de
uma forma inquisidora, mas com o intuito de descobrir quais as suas reais capacidades e
aproveitar as mesmas, para melhorar as suas performances no local de trabalho, traduzindo assim
o seu esforo e empenho em melhores resultados para a empresa.
A escolha deste modelo em particular, deve-se tambm ao facto de ser bastante
simples de aplicar, e permitir ao coach auxiliar o coachee na procura de solues para os
problemas que o possam afectar nos seus nveis de produtividade. Estes em conjunto, vo
delinear um plano para que o coachee consiga melhorar a sua performance laboral, no entanto, e
aqui reside a grande vantagem deste mtodo, atravs do percorrer dos vrios estgios do
mesmo, ser o coachee, que vai escolher o seu caminho a percorrer em direco ao objectivo
que pretende, ou seja, a aplicao deste mtodo permite ao colaborador escolher um caminho
confortvel para atingir melhores nveis de produtividade. Nada lhe imposto, o coach apenas
orienta para que o coachee encontre o seu caminho para o sucesso.
So todos estes factores que evidenciam que o modelo TGROW, deve ser parte fulcral
na gesto estratgica por parte de uma empresa, no que diz respeito vertente dos recursos
humanos. As chefias das PME's devem compreender que muito do factor de sucesso das
mesmas, deve-se ao capital humano inerente a estas, e como tal, este deve ser sempre
estimulado e potenciado em fazer sempre melhor.
Pedro Silva
Pgina 42
5.4 O modelo CLEAR de coaching

Existem porm outros modelos dentro desta metodologia, que consoante as situaes,
podem ser igualmente teis de aplicar, e em concreto, possvel referir um modelo que, de
certa forma, possui semelhanas ao modelo seleccionado para a amostra deste estudo. O
modelo CLEAR, desenvolvido por Peter Hawkins8, um exemplo que pode ser tomado em
conta aquando a necessidade de aplicar esta metodologia dentro da organizao.
Diagrama 3 - O modelo CLEAR desenvolvido por Peter Hawkins
Fonte: O modelo CLEAR desenvolvido por Peter Hawkins, in Joo (2011)
A simplicidade deste modelo torna-o bastante intuitivo para o explicar e

posteriormente aplicar. Tal como o modelo TGROW, aqui tambm possvel verificar
diferentes estgios at chegar ao objectivo final. Na primeira fase/estgio, temos o contacto,
onde se define toda a envolvncia em torno do objectivo final ou seja, aqui define-se de
imediato o problema a resolver, assim como, se estabelece os resultados que so pretendidos
obter. Nesta fase, tambm possvel definir quantas sesses de coaching sero necessrias,
assim como a sua durao.
O listening a etapa que se segue e tal como o nome indica, trata-se de um estgio
dentro deste processo onde, se vai escutar activamente os itens fornecidos pelo coachee com o
intuito de traar o melhor caminho em direco ao seu objectivo. importante que o coach
saiba escutar o coachee, mas o contrrio tambm igualmente prioritrio isto porque, tal como
j foi indicado, deve existir uma empatia entre os dois em torno da resoluo do problema,
pois apenas desta forma se consegue levar o processo a bom porto.
Na etapa seguinte, a explorao, e conforme Joo (2011, p.40) refere, nesta etapa trata-se
de " basicamente ajudar o individuo a reconhecer o impacto que esta situao tem nele
prprio.", ou seja, tal como no modelo referido anteriormente, pretende-se dar a escolher um
leque de opes, consoante as capacidades que o coachee demonstra, para chegar meta que se
8 Actualmente professor na Henley Business School, da Universidade de Reading, onde lecciona a cadeira de liderana. Autor
de vrios artigos e livros sobre o tema, neste momento tambm se dedica pesquisa de novas formas e/ou tendncias sobre
liderana.
Pedro Silva
Pgina 43
quer alcanar, e alertar e/ou consciencializar o cliente dos possveis actos que vo emergir das
aces que escolhe e posteriormente as vai realizar. frequente que os resultados obtidos
nesta fase por vezes no venham de encontro com as espectativas do coachee, isto porque por
vezes, pode observar-se que para atingir o objectivo final, necessrio que este adopte certos
comportamentos e/ou recorra a determinadas aces que na sua rotina laboral no so de
todo comuns, ora nesta fase, caber ao coach serenar o coachee, e estimula-lo a seguir esse
caminho, se necessrio. imperativo que o cliente tenha um pensamento positivo em relao
s aces que vai levar a cabo, para que se sinta confortvel na sua execuo, e as visualize de
facto como um auxilio para resolver o seu problema.
A fase da aco, concebida para delinear o caminho a seguir pelo cliente. Aqui, em
conjunto com o coach, vai traar-se um caminho a seguir, assim como dadas aces a tomar no
decorrer dessa caminhada em relao ao objectivo final.
Por ultimo no que diz respeito a este modelo, a fase de reviso, que serve para no
fundo fazer um balano final do que realizado at ao momento. Nesta fase o coachee, deve dar
um feedback de todo o processo ao coach, de forma a compreender o que correu bem, o que se
passou de menos bem, assim como, qual a sua prespectiva de utilidade do modelo na
resoluo do seu problema. pretendido uma avaliao sria para que no futuro se for
necessrio a aplicao do mtodo numa dada situao, este esteja mais aprimorado e da mais
eficiente na obteno de resultados pretendidos.
5.4.1 As semelhanas dos modelos TGROW e CLEAR
Aps estudo dos modelos previamente apresentados, possvel detectar algumas
semelhanas entre os dois. possvel desta forma afirmar que, ambos o modelo TGROW e o
CLEAR, apresentam roteiros para instruir o coachee a aprofundar o seu autoconhecimento e
autoconscincia, e como foi debatido at ento, leva a que o mesmo seja responsvel pelas
decises que toma para atingir os seus goals.
Verifica-se que em ambos os modelos, a primeira e ltima etapa/estgio, so
considerados os mais importantes para que todo o processo surta efeito, isto porque, na
primeira fase importante que o objectivo esteja bem clarificado de modo a avanar de forma
mapeada e minimizando os imprevistos para ambos os intervenientes. Ora, uma abordagem
cuidadosamente planeada destes estgios vai certamente traduzir-se num plano clarificado,
com respostas especificas meta que o cliente pretende alcanar.
Pedro Silva
Pgina 44
Existe porm uma grande diferena entre este dois modelos, a sua flexibilidade.
Quando se opta por utilizar o modelo TGROW, este mais flexivel, pois a sua estrutura
funcional, permite que ambos os intervenientes possam "saltar" entre diferentes estgios,
como o intuito de rever possveis lacunas no avano natural do processo, ao passo que, se a
opo recair sobre o modelo CLEAR, os intervenientes tem de ter a conscincia de que um
modelo rgido, ou seja, para que este quando aplicado surta efeitos, tem de se seguir o seu
plano risca, no permitindo desta forma avanar e retroceder nas suas diferentes etapas.
Outro ponto que importante salientar em relao a estes dois modelos facto de este
ultimo modelo CLEAR ter particular incidncia na sua etapa final ou seja, neste
modelo, esta etapa torna-se fundamental no sucesso do mesmo, por causa do feedback. Como
se trata de um processo rgido, o final do processo requer que o coachee, municie o coach de
informao vlida e pertinente de todo o processo por que passou, de modo a que numa
prxima sesso e/ou novo processo, o mtodo funcione de forma mais aprimorada, conduza
a melhores resultados e melhore a sua eficincia. Como o TGROW se trata de um processo
com uma matriz mais aberta, muito mais flexvel, o feedback recebido no tem um papel to
fundamental como no modelo CLEAR, no entanto, no sinal que este ponto seja descurado,
porque como foi proferido anteriormente, a informao que o cliente disponibiliza, um
ponto chave para a resoluo do seu problema.
5.5 A aplicao do modelo TGROW a uma PME
Neste ponto, vai aplicar-se o modelo amostra, assim como o questionrio, que segue
nos anexos, aos respectivos indivduos. Como se est a abordar o coaching executivo, este
processo ser dirigido s chefias da organizao em questo, que por sua vez detectaram um
problema ao qual necessita de uma resposta a mdio/longo prazo, de forma a solucionar o
mesmo. Ao aplicar este modelo, espera-se obter resultados satisfatrios no que toca
eficincia de processos numa dada situao na organizao, ou seja, tal como foi referido,
existe uma situao em especifico qual se vai aplicar o modelo TGROW para descobrir qual
o melhor caminho a tomar, de modo a resolver o referido problema e desta forma potenciar
um incremento de eficincia por parte do operador, na realizao da tarefa.
Desta forma define-se ento o inicio do caso a explorar. De acordo com as chefias da
organizao, detectou-se um problema e/ou possvel ponto de enfoque para melhorar o
desempenho numa dada tarefa. A empresa em questo, dada pelo nome de Ideal Pneus Abreu, Arajo e Silva, Lda, possui um sistema de assistncia a veculos pesados no(s)
Pedro Silva
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respectivo(s) estaleiro(s) do cliente(s), que est implementado no mercado de forma

plenamente estruturada sensivelmente oito anos. Dentro da carteira de clientes deste
modelo, distinguem-se em larga maioria as empresas de transporte de bens, e as empresas de
transporte de pessoas, nomeadamente os autocarros. Como se tratam de organizaes com
uma estrutura de grande dimenso como o caso de uma empresa de autocarros que opera
nas regies do Minho e Douro, nomeadamente nos concelhos de Braga, Barcelos, Guimares,
Famalico, Santo Tirso, Porto, entre outros o tempo de realizao da assistncia torna-se
um elemento fulcral para que posteriormente a empresa possa servir os interesses dos seus
clientes.
Todo o processo de assistncia s viaturas (em termos da componente pneumtica)
est a cargo de um funcionrio da Ideal Pneus, que certifica que todas as viaturas da empresa
de camionagem deixam o parque do estaleiro, em plenas condies para efectuar o seu
servio. Dado o actual contexto social e econmico, verifica-se que existe uma alterao nos
hbitos de consumo da populao portuguesa e, isto aliado ao facto do preo dos
combustveis continuar a subir de forma galopante, leva a que muitos cidados optem por
deixar as suas viaturas pessoais em casa, e utilizam outro meio de transporte para se deslocar,
nomeadamente o autocarro. Foi portanto neste sentido (entre outros) que a empresa a que a
assistncia prestada, decidiu aumentar a sua frota de viaturas para cobrir de forma mais
eficiente as necessidades dos seus clientes.
Ora, com o consequente aumento de frota, aumenta tambm o nmero de veculos
que necessitam de assistncia, ou seja, existe um aumento no numero de pneus a rolar nas
viaturas, que necessitam de constante reviso. Ciente desta problemtica, a administrao da
empresa que faculta os servios de assistncia est decidida e implementar um sistema que lhe
permita efectuar os servios que lhe so requisitados, mantendo os mesmos padres de
qualidade at aqui ento apresentados. Sendo que a opo de contratar mais um elemento para
auxiliar na prestao do servio est posta de parte, a organizao vai focalizar-se na melhoria
da performance do funcionrio que est neste momento encarregado de todo o processo de
assistncia.
Neste caso, a aplicao do coaching executivo, vai ajudar as chefias de empresa a
construir um modelo e posteriormente aplica-lo para potenciar o aumento de performance
laboral do seu funcionrio a realizar uma tarefa em especifico. Ora, como neste caso no
existe um produto em linha de produo, no possvel medir os nveis de productividade do
funcionrio, contudo possvel auferir quanto tempo este demora a concluir a tarefa, e,
Pedro Silva
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tambm possvel desmontar e/ou dividir a dada tarefa em diferentes fases, percebendo assim
quais os pontos em que possvel potenciar uma melhoria.
5.6 A tarefa para o modelo TGROW
A tarefa levada a cabo pelo individuo diz respeito a todo o processo de montagem do pneu na
viatura. Para que isto seja realizado com sucesso, necessrio passar por uma serie de fases, s
quais no se pode traar um padro, isto porque nem todos os pneus rolam da mesma forma,
nem as condies em que rolam so iguais, ou seja, existem pneus que necessitam de mais
manuteno do que outros.
Contudo na grande parte dos casos, possvel delinear um plano para que o
funcionrio realize a tarefa e, atravs desse mesmo plano que se vai verificar quais as fases
que podem ser melhoradas em termos de desempenho e diminuio do tempo de as realizar.
Em seguida, apresenta-se um diagrama com as diferentes fases.
Diagrama 4 - Esquema da tarefas a realizar
Pedro Silva
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A cada uma desta fases, -lhe atribudo um tempo de realizao, e so estes tempos
que devem ser vistos e estudados, de forma a serem encurtados, com o sentido de, quanto
menos tempo demorar a realizar a tarefa completa, mais processos se podem realizar e por
consequente ser possvel prestar assistncia a uma maior numero de viatura com apenas um
colaborador. Como possvel verificar no diagrama, esta tarefa pode ser subdividida em duas
partes dependendo do estado do pneu, contudo, possvel determinar a quantidade de tempo
que necessrio para levar a cabo cada um destes itens. Desta forma, pode-se avanar com os
seguintes dados em relao a cada a ponto apresentado:
Levantar a viatura com o hidrulico: com um macaco hidrulico, coloca-se este

debaixo do eixo da viatura, de uma forma estvel, e procede-se elevao da mesma,
at um ponto confortvel para retirar a roda. Tempo estimado: 2m06s.
Desapertar a roda c/chave de impacto: atravs da aplicao de uma chave de impacto

nas fmeas da roda, procede-se remoo das mesmas. uma ferramenta muito
robusta, alimentada a ar comprido que requer alguma fora e destreza para a
manusear. Tempo estimado: 2m47s p/roda.
Remover a roda: aps desapertar todas as fmeas, procede-se remoo da roda da

viatura. Este processo auxiliado por uma outra ferramenta. Tempo estimado: 7s.
Concluda a primeira fase do processo, passa-se portanto a determinar o tempo
estimado em cada uma das fases das subcategorias que se verificam no diagrama. Em primeiro
lugar, destaca-se o processo de troca de pneu:
Remover o ar dentro do pneu: uma tarefa simples de realizar, no entanto o seu

tempo de concluso est intrinsecamente ligado ao tamanho do produto em si, sendo
que a nica forma de retirar o ar, atravs da vlvula de presso. Tempo estimado:
1m.
Desmontar o pneu: com o auxilio de uma maquina, a roda, que composta pela jante
e pelo pneu, colocada num gnero de prato com quatro garras que por sua vez
seguram a jante. Em seguida, uma ferramenta semelhante a uma p, entra no espao
entre o pneu e a jante, rodando em todo o eixo e, o pneu acaba por sair naturalmente.
Tempo estimado: 3m23s.
Virar e/ou trocar de pneu: este processo passa por trocar de posio o pneu
colocando numa posio mais recuada ou avanada, ou at troca-lo do outro lado, ou
Pedro Silva
Pgina 48
seja, se este se posicionava na posio esquerda da viatura, passa-lo para a posio

direita. O trocar de pneu, uma substituio directa do produto. Tempo estimado:
4m02s.
Encher o pneu e equilibrar se necessrio: coloca-se o manmetro de presso na

vlvula e procede-se ao enchimento do pneu. No caso de ser necessrio calibrar a roda
o processo torna-se mais demorado. Tempo estimado: 1m25s.
Em segundo lugar, podemos observar os tempos estimados no processo de abrir frisos
no piso do pneu por parte do colaborador:
Abrir frisos no piso do pneu: este processo realizado com um laminada aquecida por
uma resistncia, que por sua vez, redesenha o piso j existente no pneu. um
processo comum na manuteno de pneus pesados, visto que aumenta a sua
durabilidade em termos de km's na ordem dos 30%. O desenho pode ser esculpido
consoante o desenho j verificado, ou em alguns casos, ser necessrio acrescentar nos
canais ao piso. Tempo estimado: 8m48s. p/pneu.
A ultima fase que se segue, comum a estas subdivises, pois na verdade, trata-se
apenas de colocar a roda no respectivo sitio e verificar se est tudo devidamente no seu lugar.
Colocar a roda em posio: aps realizado todo o processo descrito anteriormente,

leva-se a roda para junto da viatura e procede-se sua colocao, sempre auxiliada de
uma ferramenta prpria para o efeito. Tempo estimado: 1m33s.
Apertar a roda c/chave de impacto: atravs da aplicao de uma chave de impacto nas
fmeas da roda, procede-se ao aperto das mesmas. uma ferramenta muito robusta,
alimentada a ar comprido que requer alguma fora e destreza para a manusear. Tempo
estimado: 1m19s. p/roda.
Remover hidrulico e verificar presses: concludo todo o processo, faz-se descer o

veiculo, e posteriormente verificar a presso dos pneus, de modo a que estes rolem em
perfeitas condies. Tempo estimado: 30s p/pneu.
Pedro Silva
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5.7 O objectivo para o modelo TGROW

Aps o lanamento dos tempos relativos s diferentes fases do processo revisto
anteriormente, as chefias da organizao prestadora do servio, decide implementar a
metodologia de coaching nos seus planos de formao para os recursos humanos, decidindo
que, uma mais valia para a mesma. Tratando-se de coaching executivo, pretende-se municiar
o quadro administrativo de uma ferramenta, que posteriormente possa auxiliar este em
situaes futuras, desta forma, o modelo TGROW referido como o mais indicado, do ponto
de vista da sua simplicidade de aplicao, e tambm de fcil compreenso para ambos os
intervenientes no processo.
O papel de coach, neste caso ser assumido por um elemento da administrao, que por
sua vez, ir realizar o questionrio referente ao modelo, ao funcionrio em questo. Neste caso
e primeiramente, o gestor ter de perceber como funciona a metodologia de coaching, procurar
ter uma mente aberta e estar mais susceptivo s sugestes propostas pelo seu colaborador.
No entanto, e tomando em conta que o gestor da empresa sabe qual o melhor
caminho que a sua organizao deve seguir de forma a manter-se activa no mercado, este
que define a problemtica, e atravs do modelo TGROW que, prope o objectivo ao seu
colaborador, e, este por sua vez atravs das questes do modelo vai expor os seus
problemas, tormentos e situaes menos boas, que o podem levar ao no cumprimento do
objectivo. Contudo, tal como referido no modelo, aps a passagem por diferentes estgios, o
coachee, em conjunto com o coach (que neste caso ser algum da administrao), vai definir um
rumo confortvel para si, que vai seguir de modo a alcanar uma meta em comum com a
administrao da empresa.
Contudo ao funcionrio e administrao da empresa, foi apresentado todo o plano
metodolgico do coaching, sendo que ambas as partes conseguiram assimilar os conceitos da
temtica proposta. Ao avanar para o caso de estudo, tomou-se como modelo o questionrio
que segue nos anexos desta dissertao, contudo realizou-se um estudo preliminar do mesmo
questionrio, dando particular enfase a pontos de aplicao directa no realizar da aco ou
seja, procurou-se desde j medidas em conjunto para obter resultados concretos, sendo que a
aplicao integral do modelo e consequente anlise dos resultados efectivo so remetidos para
futuros estudos. O que se apresenta aqui so dados de uma primeira abordagem atravs do
modelo TGROW.
Desta forma, e tendo em considerao os resultados dos processos da tarefa descritos
anteriormente,
Pedro Silva
os
quadros
administrativos
da
Ideal
Pneus,
pretendem
reduzir
Pgina 50
consideravelmente o tempo de realizao de todo o processo argumentando que, quanto

menos tempo demorar, ser possvel realizar mais tarefas similares, e da resultar num
aumento de assistncias a viaturas, proporcionando desta forma um incremento na eficincia
do servio.
Nos quadros que se seguem, podem verificar-se em detalhe o tempo que demora a
realizar cada aco da tarefa e tambm o esquema simplificado de um modelo de autocarro,
assim como a quantidade de pneus que utiliza a rodar.
Quadro 1 - Tabela detalhada com tempos estimados para realizao de aces.
Aco
Tempo estimado
Tempo p/viatura
2:06 minutos
2:06 minutos
2:47 minutos p/roda
15:32 minutos
07 segundos p/roda
42 segundos
1 minutos p/pneu
6 minutos
Desmontar o pneu
3:23 minutos p/roda
19:38 minutos
Virar e/ou trocar de pneu
4:02 minutos p/roda
24:12 minutos
Encher o pneu e equilibrar se
1:25 minutos p/pneu
7:15 minutos
Abrir frisos no piso do pneu
8:48 minutos p/pneu
1:01:08 hora
Colocar a roda em posio
1:33 minutos p/roda
8:48 minutos
Apertar a roda c/chave de
1:19 minutos p/roda
7:14 minutos
30 segundos
30 segundos
Levantar a viatura com o

hidrulico
Desapertar a roda c/chave de
impacto
Remover a roda
Remover o ar dentro do pneu
necessrio
impacto
Remover hidrulico e verificar
presses
Quadro 2 - Esquema simples de um autocarro e respectivo numero de pneus a rolar.
Eixo
traseiro
( 4 pneus )
Pedro Silva
Eixo
dianteiro
( 2 pneus)
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Analisando o primeiro quadro possvel observar duas situaes distintas,

considerando que se toma por norma a assistncia s 6 rodas de uma viatura ( embora por
vezes se faa apenas s rodas direccionais (eixo dianteiro) ou s rodas de traco (eixo traseiro)
consoante o estado do piso), se primeiramente optar por desmontar as rodas e proceder
abertura de frisos no piso, apresenta-se um tempo estimado de 1 hora, 43minutos e 30
segundos. Esta observao torna-se particularmente pertinente, porque o processo de abertura
de frisos bastante comum nestes casos ( como j foi referido anteriormente, aumenta a
longevidade do produto em cerca de 30%). Na segunda situao, se procedermos por
exemplo, substituio do pneu por um novo, e aqui tambm valida a situao para as 6
rodas do veiculo, obtm-se um tempo estimado de 1 hora, 30 minutos e 37 segundos. No
entanto este processo s realizado se no existir qualquer hiptese de aproveitar o pneu para
voltar a rolar.
Pedro Silva
Pgina 52
Captulo VI - Os resultados do modelo TGROW
Pedro Silva
Pgina 53
6.1 Resultados obtidos atravs da aplicao do modelo TGROW a uma PME

Os quadros administrativos da organizao, municiados do questionrio do modelo,
prontamente fizeram a sua aplicao em ambiente laboral. Foi traado um objectivo pela
empresa e posteriormente comunicado ao colaborador, que no apresentou qualquer tipo de
entrave ao plano e mostrou-se bastante receptivo medida.
Desta forma, a empresa prontificou-se a traar o objectivo de reduzir o tempo que se
despende a realizar as assistncias a veculos pesados de transporte de passageiros.
Tabela 2
Tarefa
Tempo Est. (h:m:s)
Tempo pretendido (h:m:s)
Abrir frisos no piso
1:43:30
1:33:00
Substituir p/pneu novo
1:30:37
1:20:00
Tempos estimados e tempos pretendidos.

Conforme a tabela em cima referenciada, prope-se que aps a concluso da aplicao
do modelo TGROW, seja possvel verificar um decrscimo do tempo de assistncia em cerca
de 10 minutos por cada tarefa distinta a realizar. imperativo ter em conta o factor humano
ou seja, existem limitaes ao nvel do desgaste fsico do individuo que leva a cabo estas
tarefas, visto que se trata de um trabalho que requer alguma destreza fsica, logo, estabeleceuse este meta primria para posteriormente estudar os resultados obtidos e continuar com a
evoluo do processo.
6.1.1 Benefcios traz a aplicao do modelo TGROW em termos prticos
Tal como possvel verificar no quadro anterior, para uma assistncia s 6 rodas de
uma viatura, existe uma tempo estimado de 1hora e 43 minutos e/ou 1 hora e 30 mintos,
consoante o tipo de servio a realizar, contudo, ao aplicar a medida atravs do modelo de
coaching, pretende-se que esse tempo se traduza num decrscimo de 10 minutos em cada
situao, ou seja, em termos prticos, no final de um perodo de trabalho que ocorre entre as
8h30m e as 18h, possvel obter mais uma unidade assistida. Por outros termos, antes do
modelo ser aplicado, neste horrio de sensivelmente 8 horas de trabalho (visto que existe
1h30m para pausa de almoo), era possvel assistir 6 viaturas, contudo, a partir do momento
Pedro Silva
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em que se aplica o modelo TGROW, possvel assistir mais uma unidade, ou seja, 7 viaturas
no final do dia.
No entanto e conforme pode ser observado, estas relaes ocorrem apenas para uma
situao em que a assistncia se desenvolve em torno de um veiculo que necessita de
manuteno s 6 rodas, contudo, frequente que necessite apenas de manuteno s 2 rodas,
nomeadamente as direccionais, ou apenas s 4 rodas de traco, consoante as necessidades
que se deparam. Atravs do quadro em seguida apresentado, pode-se verificar que com a
aplicao deste mtodo, tambm possvel reduzir o tempo despendido em igual perodo
temporal, e desta forma aumentar a eficincia do servio.
Quadro 4 - Tempos estimados e pretendidos antes, e aps aplicao do modelo.
Desta forma, e baseando-se no quadro apresentado, possvel apontar benefcios

directos com a aplicao desta metodologia, sendo eles:
Diminuio directa do tempo despendido a realizar a tarefa;
Consequente optimizao de tempo na realizao da assistncia;
Aumenta a capacidade de assistir mais viaturas dentro do parque;
Maior prontido na entrega da(s) viatura(s), em condies de desempenhar as suas

funes;
So estas as vantagens directas da aplicao no modelo TGROW ao colaborador, atravs

das suas chefias. Como se pode observar, possvel prever uma diminuio significativa
nos tempos de realizao das tarefas, o que vai automaticamente resultar, num aumento de
eficincia do servio, e consequentemente trazer melhores resultados empresa prestadora
do servio.
Pedro Silva
Pgina 55
6.1.2 Observao directa do modelo TGROW

De acordo com o que foi redigido at ento, a administrao da empresa prestadora de
servios, convocou uma reunio com o colaborador que efectua as assistncias s viaturas, no
estaleiro do cliente, com o intuito de lhe apresentar o goal que se pretende atingir, e dar a
conhecer todo o processo pelo qual ambas as partes vo passar, de forma a definir a melhor
estratgia para atingir o objectivo.
Desta forma, apresentou-se o questionrio ao colaborador, e efectuou-se uma breve
sesso onde surgiram algumas sugestes para abordar o tema, e a forma como encurtar os
tempos de realizao de tarefas. Para dar um contributo prtico investigao, e para perceber
qual a melhor forma para ambas as partes se adaptarem a esta metodologia, decidiu-se que,
num dia, num dado ms (ao qual o funcionrio estava alheio), se iria verificar a performance
laboral do funcionrio, aps este ter visto alguns pontos de melhoria em direco ao objectivo
traado pela organizao. Aqui, tambm se pretendeu analisar de objectivo inicialmente
proposto est ao alcance de ser atingido, se demasiado ambicioso, ou at se ser possvel
encurtar mais o tempo despendido entre tarefas.
Como consequncia, possvel apresentar os seguintes quadros com as melhorias
alcanadas at ento. Contudo, no foi possvel verificar uma situao em especifico e que diz
respeito troca dos 6 pneus por outros novos, sendo que desta forma no foi possvel obter
informao correcta sobre este ponto
Quadro 5 - Valores estimados para 6 rodas.
Aco
Tempo estimado p/6 rodas
Tempo (TGROW) p/viatura
2:06 minutos
2:37 minutos
15:22 minutos
14:18 minutos
42 segundos
1:17 minutos
Desmontar o pneu
51:18 minutos
46:58 minutos
8:48 minutos
6:51 minutos

hidrulico
impacto
Remover a roda
necessrio
Pedro Silva
Pgina 56
7:14 minutos
6:11 minutos
30 segundos
7 segundos
1hora 24 min. e 08 seg.
impacto
presses
Tempo Total

Aco
Tempo estimado p/ 4 rodas
2:06 minutos
2:57 minutos
10:28 minutos
8:02 minutos
28 segundos
1:38 minutos
4 minutos
6: 39 minutos
Desmontar o pneu
12:08 minutos
10:17 minutos
16:08 minutos
14:42 minutos
5 minutos
4:58 minutos
34:42 minutos
27:38 minutos
5:32 minutos
7:17 minutos
5:26 minutos
7:05 minutos
30 segundos
5 segundos
58 min. e 42 seg.
54 min. e 49 seg.

hidrulico
impacto
Remover a roda

necessrio
impacto
presses
Tempo total (frisos)
Tempo total
(substituio/pneu)
Pedro Silva
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Aco
Tempo estimado p/ 2rodas
2:06 minutos
1:51 minutos
5:44 minutos
4:42 minutos
14 segundos
58 segundos
2 minutos
2:17 minutos
Desmontar o pneu
6:46 minutos
6:28 minutos
8:04 minutos
7:03 minutos
2:50 minutos
3:09 minutos
17:46 minutos
12:34 minutos
3:06 minutos
5:59 minutos
2:38 minutos
3:01 minutos
30 segundos
5 segundos
Tempo Total (frisos)
30 min e 84 seg.
28 min e 45 seg.
Tempo Total
.32 min e 38 seg.
34 min e 18 seg.

hidrulico
impacto
Remover a roda
necessrio
impacto
presses
(substituio/pneu)
Com a anlise dos quadros apresentados, verifica-se que de facto existem situaes
onde o tempo aps a aplicao primria do modelo, o tempo de realizao da tarefa, superior
ligeiramente o tempo previsto para a concretizao da mesma. No entanto, e necessrio
frisar que, a tarefa que demorou mais tempo a concluir (mesmo aps aplicao do TGROW)
a que possui mais fases na sua estrutura, e que por sinal, exige um maior esforo fsico por
parte do individuo para a levar a bom porto.
Contudo, salienta-se o facto de na primeira tarefa atribuda a abertura de frisos no
piso do pneu apresentam-se melhorias significativas em termos do tempo de concluso da
tarefa, mas ainda assim, como possvel comparar nos quadros em acima referenciados, em
comparao com a abertura de frisos a 4 rodas e a 2 rodas, verifica-se que neste ultimo, revelase um diferena menor entre tempo previsto e tempo aps modelo, em relao ao seu
antecessor. Isto deve-se ao facto de o colaborador revelar algum desgaste fsico, e tambm ao
facto de por vezes as ferramentas no estarem nos stios correctos, o que levou a perda de
algum tempo enquanto era necessrio prepara-las para efectuar o servio.
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Captulo VII - Observaes Finais
Pedro Silva
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7.1 Concluses do estudo

Aps a concluso de todos os processos referentes temtica abordada at ento,
consegue-se tirar algumas concluses no que diz respeito utilizao do mtodo. Em primeiro
lugar, e dados os resultados obtidos nas tabelas anteriores, possvel afirmar que aps a
aplicao breve do questionrio e o debate de alguns pontos relevantes ao processo,
nomeadamente no que toca aos estgios do modelo TGROW, principalmente nas opes,
onde se realizou um brainstorming de forma a discutir ideias para melhorar o desempenho das
tarefas a realizar, foi possvel recolher feedback positivo na relao TGROW/melhoria da
eficincia no servio prestado.
Em termo prticos analisando as tabelas de tempo dos processos, denota-se uma
melhoria significativa na performance laboral da situao descrita, ora isto visto como um
factor que de certa forma prova que para o caso concretamente exposto nesta dissertao, o
coaching executivo e o consequente modelo TGROW, so uma opo vlida para melhorar a
eficincia dos processos, e da ter um contributo importante para a gesto estratgica da
organizao.
Todavia, denota-se que ainda se requer algum trabalho extra neste campo e uma viso
mais aprofundada da temtica do coaching executivo nesta situao em concreto ou seja, seria
por ventura aconselhvel recorrer aos servios de um coach de formao para relatar uma
experiencia mais aprofundada do caso e desta forma acompanhar todo o processo ( referente
a ambas as partes ), de uma modo muito mais metdico e exigente, projectando desta forma,
uma melhoria significativa dos resultados obtidos no estudo.
Em suma foi possvel apurar atravs deste estudo, que a metodologia do coaching e o
consequente modelo TGROW associado revelam ser parceiros estratgicos para o
desenvolvimento dos recursos humanos da organizao ao nvel laboral, contribui nesta
anlise de uma forma significativa para a melhoria do desempenho das tarefas incumbidas
ao funcionrio em questo e revela ser um excelente ponto de partida, para futuras estudos
sobre a matria, de modo a aprofundar ainda mais este caso e desta forma obter ainda
melhores resultados.
7.2 Futuras investigaes
Nesta dissertao foi revelado um caso especifico para posterior aplicao do modelo
TGROW, contudo convm referir que, esta aplicao teve o propsito de dar iniciao a um
Pedro Silva
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processo que requer mais tempo de anlise e obteno de resultados mais concretos em
relao aos processos cronometrados.
Tendo por base o questionrio que segue em anexo referente ao modelo TGROW,
pretende-se prosseguir com a investigao de forma a procurar aumentar a eficincia de todos
os processos descritos das tarefas realizadas e tabeladas no capitulo anterior. Os resultados
apresentados neste estudo servem de ponto de partida para um futuro estudo a larga escala
sobre a temtica do executive coach e do modelo TGROW associado ao mesmo, com o intuito
de aumentar os nveis de eficincia dentro da organizao no cumprimento das tarefas que
foram referidas nos quadros do captulo VII nesta dissertao.
Desta forma possvel revelar algumas pistas que podem ser teis num estudo futuro
mais aprofundado sobre este caso entre as quais se pode destacar, a aplicao na integra do
questionrio em anexo ao funcionrio em questo. Como este caso se centrou numa situao
em especifico, o modelo TGROW pode ser alvo de novos estudos mas desta vez de um modo
mais abrangente dentro da empresa Ideal Pneus, ou seja, em vez de se cingir vertente de
veculos pesados, poder abordar as reas dos veculos ligeiros de passageiros, comerciais e
mercadorias, reas que tambm se revelam fundamentais para o funcionamento da empresa
em questo.
Pedro Silva
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Captulo VIII - Bibliografia
Pedro Silva
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8.1 Referncias Bibliogrficas

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Pedro Silva
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estgio de mudanas, dissertao. Pontifcia Universidade Catlica de Campinas - Brasil
Pedro Silva
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Questionrio TGROW
Modelo de questionrio para coaching executivo
Pedro Silva
03-09-2012
" focado nos negcios, e em particular sobre a forma de como as pessoas podem ser ajudadas a
ter um melhor desempenho nas organizaes que os empregam [...] em ultima anlise a ajudar o
individuo a executar as suas tarefas a um nvel mximo de eficincia dentro da empresa."
Woodruffe, 2006
Primeira fase/ estgio do modelo TGROW: o Tpico

TPICO
Qual o problema que o perturba neste momento?

O que faz desse assunto um problema para si?
O que que est a consumir as suas foras neste momento?
O que podemos debater neste momento que possa fazer diferena na sua vida?
Segunda fase/ estgio do modelo TGROW: o Goal/Meta

GOAL/META
Onde se v ou enquadra neste preciso momento?

Que resultado gostaria de obter no final desta sesso?
Qual o seu main goal (objectivo principal)?
Quais so os prs e os contras para atingir o seu objectivo?
Quais os recursos que necessita para atingir o seu objectivo?
O que est disposta a fazer para atingir a sua meta?
Quais so os seus planos aps atingir o objectivo?
Caso falhe na sua concretizao, o que pensa fazer?
Conhece algum numa situao idntica sua?
Terceira fase/ estgio do modelo TGROW: a Realidade

Realidade
O que que lhe diz que no consegue atingir este objectivo?

Que obstculos esto no seu caminho?
Quem lhe poder dar apoio?
Que recursos dispe de momento para levar a tarefa a cabo?
Que recursos necessita adquirir para levar a cabo a tarefa?

Qual a situao actual de cumprimento da tarefa?
O que est preparado para fazer, para que a situao melhore?
Quarta fase/ estgio do modelo TGROW: as Opes

OPES
Pode associar-se com algum para atingir esse objectivo? Se sim, com com quem?
Quem o seu modelo de inspirao?
possivel falar com algum que lhe d inspirao?
O que pode fazer no sentido de atingir o objectivo?
Secretamente dentro de si soubesse o que fazer, como actuaria?
Conhece algum a fazer o mesmo?
Supondo que neste momento atingiu a meta que pretende, o que recomendaria a si prprio agora
que sabe que atingiu o objectivo? E que outra forma melhor poderia ter seguido?
Quinta fase/ estgio do modelo TGROW: Way Forward (CAMINHO A SEGUIR)

WAY FORWARD (CAMINHO A SEGUIR)
Destas opes, quais as que a levariam a dar um passo adiante?

Qual destas escolheria?
Qual o primeiro passo que tomaria em direco ao seu objectivo?
Pode seleccionar trs aces que possa realizar esta semana?
Numa escala de 1 a 10, onde 10 o mais forte, qual a probabilidade de no realizar estas aces?
O que faria para que isso no impea de as concretizar?
Qual o beneficio para si, realizar a aco X, Y e Z?
Quando tenciona completar estas aces?
1
Como saber que as concretizou?

Quanto tempo demora cada aco a realizar?
Definida a aco a tomar, quando tenciona implementa-la?
Numa escala de 1 a 10, onde 10 o mais forte, qual o seu grau de compromisso em realizar a
aco Y?
Numa escala de 1 a 10, onde 10 o mais forte, qual o seu grau de entusiasmo para realizar Y?
O que est disposto a fazer para subir um nvel na escala?

A Importancia Do Coaching Na Gestao Estrategica de Uma PME

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A importncia do coaching na gesto de uma PME

Pedro Manuel Mota da Silva

Dissertao apresentada ao Instituto Politcnico do Cvado e do Ave para obteno do Grau

Orientada por Doutor Baptista da Costa

Esta dissertao no inclui as crticas e sugestes feitas pelo Jri.

Barcelos, Outubro, 2012

A importncia do coaching na gesto de uma PME

Pedro Manuel Mota da Silva

Orientador - Doutor Baptista da Costa

Barcelos, Outubro, 2012

Con la aplicacin del modelo TGROW podra registrar cambios significativos en la

determinao demonstradas, no s em incentivar-me na concluso desta dissertao, mas,

5.3 Como se relaciona o desenvolvimento da estratgia de uma PME com o coaching

IV. ndice de figuras e tabelas

A importncia do coaching na gesto de uma PME

A importncia do coaching na gesto de uma PME

diferenas entre conceitos semelhantes, como o caso da consultoria e do mentoring e o

A importncia do coaching na gesto de uma PME

Captulo I - O Coaching nas empresas e seus benefcios

A importncia do coaching na gesto de uma PME

1.1 O conceito de Coaching

E dando seguimento ao ponto de vista de Krauzs (2007) esta argumenta que as

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Conforme Rego et al (s/data) argumentam, o coaching visto como "...uma metodologia

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(pessoais/laborais) e no desenvolvimento pessoal.

e ainda, Catalo (2011)

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Melhoria nas receitas da empresa e consequentemente nos seus lucros;

Melhoria na eficincia operacional nos seus quadros;

Desenvolve de forma benfica o moral e a motivao dos colaboradores;

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desenvolvimento das chamadas soft skills1;

Uma mudana na cultura organizacional da empresa;

Progresses na carreira dos colaboradores e uma melhor planificao numa possvel

Permite tambm o desenvolvimento de culturas e ambientes que promovam a lealdade

e, em termos ticos um coach no pode quebrar a

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1.3 Coaching vs Consultoria

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1.4 Coaching vs Mentoring

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Tabela 1 - Coaching vs Mentoring

Comes with the job

Fonte. "Coach, Mentor: Is there a difference?", Starcevich (2003).

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nica e exclusivamente a melhoria do comportamento/performance do individuo dentro da

amigos/confidentes, inquisidores (isto , faziam

imensas questes em prol do

desenvolvimento das aptides do individuo), capacidade lgica e de raciocnio e extremamente

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A importncia do coaching na gesto de uma PME

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Captulo II - O coaching no planeamento e gesto de PME

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2.1 Conceito de estratgia numa PME

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2.2 Conceito de PME

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