Você está na página 1de 18

Tugas 2

Tujuan: Melalui tugas ini mahasiswa diharapkan dapat menganalisis lingkungan bisnis suatu
organisasi.
Jenis

Tugas:

Analisis

lingkungan

bisinis

dari

case

studi

mengenai

Ancol

Ruang lingkup: Menggunakan berbagai tools yang ada dalam mata kuliah Managemen
Strategik

untuk

menganalisis

suatu

case

study.

Deskripsi tugas:

Bacalah case study mengenai Ancol.

Lakukan Environmental Screening (hasil:SWOT)

Identifikasi core competence dari Ancol, berikan penilaian tentang sustanability


dari kompetensi tersebut.

Tugas

ini

adalah

tugas

individual.

Kumpulkan tugas saudara pada tutor tatap muka ketika tutorial tatap muka yang ketiga.
Selamat mengerjakan.
Analisis Strategi Lingkungan External Internal Ancol
Perubahan yang begitu cepat yang terjadi dalam lingkungan bisnis, menuntut setiap pelaku
bisnis selalu memberikan perhatian dan respon terhadap lingkungannya, yang kemudian
merumuskan strategi agar mampu mengantisipasi perubahan dan pencapaian tujuan
perusahaan. Didasari atas pentingnya perumusan strategi, proses perumusan strategi
merupakan suatu rangkaian kegiatan untuk menemukan strategi yang tepat bagi perusahaan.
Rangkaian kegiatan yang diperlukan meliputi analisis lingkungan perusahaan, baik
lingkungan internal maupun lingkungan ekstrnal untuk mengetahui kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman yang dapat memperlancar ataupun menghambat perkembangan
perusahaan. Era globalisasi ekonomi yang disertai dengan pesatnya perkembangan teknologi,
berdampak pada semakin ketatnya persaingan dan semakin cepatnya terjadi perubahan pada
lingkungan usaha. Barang-barang hasil produksi dalam negeri saat ini sudah harus langsung
berkompetisi dengan produk-produk dari luar negeri, dan perusahaan harus menerima
kenyataan bahwa pesatnya perkembangan teknologi mengakibatkan cepat usangnya fasilitas
produksi, semakin singkatnya daur hidup produk, dan keuntungan yang didapat pun akan

semakin rendah. Lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan perusahaan di Indonesia
semakin bergejolak (turbulent), terutama sejak terjadinya krisis perekonomian dan perubahan
pemerintahan berikut gejolak sosial di dalam negeri pada tahun 1997 . Apalagi dengan
kondisi internal kebanyakan perusahaan yang memburuk dan bangkrutnya sebagian
perusahaan, perhatian terhadap pengaruh dan dampak faktor-faktor lingkungan eksternal
perusahaan yang bersifat makro menjadi sangat penting.
Perubahan lingkungan bisnis akan terjadi setiap saat, umumnya berupa gerak perubahan dari
salah satu atau gabungan faktor-faktor lingkungan luar perusahaan, baik pada skala nasional,
regional maupun global. Sebagian dari dampak yang mereka timbulkan banyak terbukti telah
mempengaruhi datangnya berbagai kesempatan usaha (business opportunities), tetapi banyak
pula rekaman contoh kasus dari faktor eksternal ini yang menjadi kendala dalam berusaha
(business threats and constraints).
Kita sering mendengar bagaimana perusahaan yang memiliki sistem organisasi yang baik
dengan dukungan visi, misi dan rencana aksi business plan yang terencana tidak menjamin
sukses dalam meraih laba. Bahkan banyak perusahaan ini mengalami penurunan dalam
kinerja usahanya hanya karena kesalahan dalam menafsirkan skenario dan asumsi pengaruh
lingkungan luar tersebut. Memasuki era liberalisasi dan globalisasi pada abad ke 21, para
pimpinan perusahaan tidak dapat mengabaikan begitu saja perubahan-perubahan yang terjadi
di

sekeliling

mereka,

terutama

jika

mereka

ingin

meraih

kemenangan.

Semakin kukuhnya gejala globalisasi pasar dunia yang dipengaruhi langsung oleh berbagai
kebijakan liberalisasi perdagangan dan investasi di Asia Pasifik, banyak membuka
kesempatan berusaha bagi produsen domestik dan investor modal asing. Meluasnya jaringan
organisasi dan komunikasi perusahaan global beberapa tahun sebelum terjadinya krisis
perekonomian dunia, terbukti telah memberikan berbagai kesempatan berusaha bagi
perusahaan-perusahaan swasta domestik di Indonesia dalam bentuk kerjasama usaha
patungan (joint ventures) dan waralaba (franchising). Tetapi sebaliknya kita saksikan
bagaimana perubahan lingkungan eksternal yang berjalan dengan sangat cepatnya, seperti
kejadian penyerangan gedung kembar World Trade Center dan serbuan militer Amerika
Serikat ke Irak, kemudian dalam sekejap memporak-porandakan keunggulan bersaing satu
negara dalam pola perdagangan antar bangsa di dunia. Pengaruh buruk dampak lingkungan
eksternal kadang-kadang bersifat terselubung, dan dengan kejamnya merenggut kedudukan
keunggulan persaingan beberapa perusahaan domestik yang berskala kecil dan menengah.
Kita melihat bagaimana krisis perekonomian nasional yang dilanjutkan dengan berbagai
krisis politik dan sosial sejak tahun 1998 pada kenyataannya telah merubah seluruh tatanan

(paradigm) melakukan kegiatan berusaha dari perusahaan-perusahaan swasta nasional di


negara kita. Tanpa disadari berbagai perubahan issue non-ekonomi, seperti peristiwa bom
Bali, perselisihan antar kelompok etnis di Maluku dan Kalimantan Barat, sengketa wilayah
Aceh dan tuntutan kelompok Gerakan Aceh Merdeka, huruhara Mei, semuanya telah
mengganggu pencapaian kinerja perusahaan di Indonesia dalam jangka pendek. Terakhir kali
kita saksikan bagaimana datangnya gelombang tsunami telah merusak sendi-sendi
perekonomian di berbagai lokalitas di kawasan Aceh dan Sumatera Utara. Rentetan peristiwa
ini mengakibatkan lambatnya program pemulihan perekonomian nasional. Kepastian dan
iklim berusaha mengalami erosi, dan risiko negara dan risiko berusaha menjadi semakin
tinggi. Akhirnya dalam beberapa tahun kemudian terjadi peningkatan kasus penutupan dan
kebangkrutan perusahaan.
Salah satu objek dan tujuan wisata di Indonesia berlokasi di Jakarta Utara, yakni Ancol
Jakarta Bay City (Ancol). Objek wisata ini terus melakukan pengembangan yang
berkesinambungan dengan menambah wahana baru. Pada tahun 2005-2006, Ancol selain
mengembangkan wahana permainan baru juga melakukan revitalisasi beberapa gelanggang
hiburan yang sudah ada dan lama. Kini di Ancol (dulu disebut Taman Impian Jaya Ancol)
memiliki 28 wahana/gelanggang hiburan. Untuk membangun sebuah wahana anyar
dibutuhkan nilai investasi minimal Rp 60 miliar. Sementara itu, biaya pembangunan Ice
World menyedot dana Rp 250 miliar. Selain melakukan revitalisasi dan membangun proyekproyek baru, PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) juga melakukan reklamasi pantai
seluas 350 ha secara bertahap. Tahap pertama ditargetkan 60 ha (tapi baru selesai 28 ha, jadi
sisa 32 ha) diperkirakan menelan dana Rp 100 miliar. Total belanja modal yang dianggarkan
tahun 2005-2006 senilai Rp 325 miliar yang dananya diperoleh dari pinjaman bank sebesar
Rp 250 miliar dan sisanya dari dana sendiri.
Setelah melakukan evaluasi untuk memenangi persaingan, maka Ancol harus melalukan
perubahan. Ancol mendefinisikan ulang visi dan misi ke depan, yakni harus menjadi
perusahaan pengembang kawasan wisata dan properti terbaik dan terbesar di Asia Tenggara
yang mampu bersaing ketat dengan objek wisata milik negeri jiran seperti: Genting Island di
Malaysia dan Sentosa Island di Singapura. PJA juga tidak kehabisan akal dengan perubahan
pasar Jakarta yang mulai jenuh. Saat ini pihak PJA berencana membiakan Ancol ke beberapa
daerah antara lain: Buleleng di Bali, Parangtritis di Yogyakarta, Samarinda di Kalimantan
Timur dengan tetap memakai brand image Ancol untuk pengembangan di beberrapa daerah
tersebut. Dari total 550 ha lahan yang dikuasai Ancol, sekarang yang dapat dikembangkan
hanya tinggal 200 ha. Pertimbangan dipilihnya daerah tujuan ekspansi itu karena daerah turis

dan memiliki income tinggi. Di Bali, selain banyak dikunjungi wisman dan turis lokal juga
banyak bersinggungan dengan dunia internasional, apalagi budaya orang Bali sendiri yang
mendukung pariwisata sehingga akan membuka peluang untuk lebih mudah go international.
Berbagai rencana pengembangan bisnis PJA, khususnya Ancol telah diantisipasi dan
disiapkan. Pasar Seni Ancol akan direposisi sebagai laboratorium seni untuk ruang edukasi,
apresiasi, implementasi dan aplikasi karya seni. Pada tahap awal, PJA akan membangun
Ancol Art Academy sehingga jika ingin belajar seni lukis, seni tari serta seni musik dapat
dilakukan di laboratorium seni Ancol.
Perumusan Masalah
Menganalisis lingkungan bisnis Ancol dengan melakukan enviromental screening dan
mengidentifikasi kompetensi inti (core competence) dari Ancol serta memberikan penilaian
tentang

kesinambungan

(sustainability)

dari

kompetensi

inti

tersebut.

Tujuan dan Peran Analisis Lingkungan


Tujuan melakukan analisis lingkungan ini adalah menilai lingkungan perusahaan Ancol
secara komprehensif, faktor-faktor yang berada di luar atau di dalam perusahaan Ancol yang
dapat mempengaruhi kemajuan perusahaan Ancol dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Diharapkan manajemen Ancol dapat memcari strategi yang sesai untuk mencapai
keunggulan bersaing yang berkesinambungan (sustainable).
ANCOL
Berlokasi di Jakarta Utara, Ancol Jakarta Bay City (Ancol) merupakan salah satu tujuan
wisata di Indonesia. Objek wisata ini terus melakukan pengembangan dengan menambah
wahana baru. Salah satu wahana yang baru saja dibuka adalah Ice World, sebuah wahana
yang membuat pengunjung seakan-akan berada di Kutub Utara. Dengan suhu dibawah nol
derajat memberikan sensasi dingin yang menusuk kulit hingga ke tulang sumsum, membuat
tubuh mengigil sementara napas yang terembus lewat hidung dan mulut menyemburnyemburkan buih tipis. Dari langit-langit sebuah ruangan seluas 1.200 m2 diguyurkan
butiran-butiran hujan salju yang lembut. Di kiri-kanan ruangan dihiasi pahatan es berbentuk
objek Tujuh keajaiban Dunia karya pemahat Harpin, Cina Utara, seperti Taj Mahal, Menara
Eiffel, Tembok Cina, candi Borobudur, dan Patung Liberty. Tahun 2005-2006, selain
mengembangkan wahana permainan baru, PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA), juga
merevitalisasi beberapa gelanggang hiburan yang lama. Saat ini Ancol (dulu disebut Taman
Impian jaya Ancol) memiliki 28 wahana/gelanggang hiburan. Untuk membangun sebuah
wahana baru dibutuhkan nilai investasi minimal Rp. 60 miliar. Sementara itu, biaya

pembangunan Ice World menyedot dana Rp. 250 miliar. PJA juga merehab sejumlah wahana
yang sudah ada semisal The Lost Kingdom yang merupakan revitalisasi Gelanggang
Samudra. Pertunjukan lumba-lumba diganti dengan wahana 1001 malam. Wahana ini
menyajikan banyak seri pertualangan yang dilengkapi Pyramidium theatre empat dimensi.
Selain sarat edukasi tentanng biodata laut, wahana 1001 malam juga menampilkan kejutan
spesial efek berupa cipratan air di wajah, embusan angin dan laingnya yang disesuaikan
deangan jalan cerita yang diputar. Wahana yang dibangun dalam kurun januari 2005-Februari
2006 ini menelan biaya sekitar Rp. 90 miliar. Adapun gelanggang Renang direvitalisasi
menjadi Athlantic Water Adventures. Di wahana yang menghabiskan modal lebih dari Rp 70
miliar ini, pengunjung dapat menikmati suasana kota Atlantis: mengarungi kedasyatan taman
air, spiral luncur dan kolam arus dengan suasana penuh legenda. Wahana yang mematok tiket
masuk Rp. 35 ribu/orang ini diopearasikan sejak Juli 2005. Tarif wahana Atlantis lebih murah
dibandingkan dengan IceWorld yang memungut Rp. 50 ribu/orang sejak dibuka 23 Desember
tahun lalu. Urusan makanan di Ancol pun dibenahi. Dulu, Ancol identik dengan sajian
makanan yang tidak enak dan mahal, kini PJA berusaha menghapus citra negatif itu.
Makanya, PJA meluncurkan Jimbaran Caf & Resto. Pengelolaannya dilakukan oleh PJA
bersama beberapa pengusahan kafe dan resto di Jimbaran, Bali. Resto itu dibangun di atas
lahan seluas 3 ribu m2 dengan menghabiskan biaya Rp. 3 miliar. Di sana terdiri atas empat
bangunan khas Bali berkapasitas 500 kursi dan tempat terbuka di pelataran pantai. Resto ini
untuk melengkapi 10 gerai franchise milik PJA (Planet Baso dan Columbus Fried Chicken)
dengan menggandeng beberapa franchisee, mampu memberikan kontribusi pemasukan ke
PJA Rp 3 miliar selama dua tahun. Selama ini, Ancol juga punya Bandar Jakarta sebagai
pusat jajan makanan dengan jumlah pengunjung 2-3 ribu orang /bulan dan perputaran uang di
bisnis makanan ini mencapai Rp. 40-50 juta/hari. Selain merevitalisasi dan membangun
proyek-proyek baru, PJA juga melakukan reklamasi pantai seluas 350 ha secara bertahap.
Tahap pertama ditargetkan 60 ha (tapi batu selesai 28 ha) diperkirakan menelan dana Rp 100
miliar. Total belanja, modal yang dianggarkan tahun 2005-2006 senilai Rp 325 miliar. Untuk
mendanai proyek-proyek ini PJA akan meminjam ke bank sebesar Rp 250 miliar dan sisanya
dari kantong sediri. Pengembangan berbagai proyek Ancol tak luput dari ambisi PJA.
Setelah kami melakukan instropeksi untuk memenangi persaingan, makan Ancol harus
melakukan perubahan. Untuk itu kami mendefinisikan ulang visi dan misi Ancol ke depan,
yakni harus menjadi perusahaan pengembangn kawasan wisata serta properti terbaik dan
terbesar di Asia Tenggara, papar Budi Karya Sumadi , Presedir PJA. Di Asia Tenggara,
Ancol memang mesti bersaing ketat dengan tempat rekreasi milik negeri jiran: Genting

Island, Malaysia dan Sentosa Island, Singapura. Bagi Budi, core competence yang bisa
diandalkan Ancol adalah sebagai edutainment centre. Dengan demikian, pihaknya berharap
10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular. Tapi kami sadar untuk mencapai itu butuh
tatanan-tatanan, yaitu Ancol Reborn, tahapannya: Ancol Excellent, setelah itu Ancol Reborn.
Dengan cara kerja Ancol selama ini, Budi pesimistis target itu dapat tercapai. Akhimya
dilakukanlah evaluasi dan ditemukan 130 milestone. Artinya, selain pekerjaan yang existing
masih 130 pekerjaan lain yang harus dituntaskan semua karyawan. Ternyata hal yang lebih
mendasar dilakukan adalah mengubah pola pikir, yakni dari bekerja dengan tenaga menjadi
bekerja dengan hati. Maksudnya, dalam bekerja tidak semata-mata mengejar target tugas, tapi
juga melibatkan emosi untuk meraih hasih yang optimal. Ada empat pokok milestone yang
dilakukan: strategi inisiatif yang berkaitan dengan keuangan; bisnis; SDM; pengembangan
SDM

itu

sendini.

Dan

soal

SDM

menjadi

penekanan

utama

PJA.

Menurut Budi, saat ini pengembangan Ancol ibaratnya kurva linier karena pasar Jakarta
sudah maksimal pada titik 10-12 juta orang pengunjung/tahun. Kami hanya mungkin
melakukan pengembangan 10%- 20%/tahun. Makanya tiga tahun terakhir kami membenahi
Ancol dengan memperbaiki acara-acara dan wahananya, ungkapnya. Tidak sia-sia, jumlah
pengunjung pun mengalami kenaikan. Sebelum direhab Ancol rata-rata dikunjungi 700 ribu
orang/ bulan, tahun 2005 (6 bulan pascarehab) sudab melampaui 1 juta orang/bulan. Ke
depan,

PJA menargetkan1,3-2,4

juta

orang

pengunjung/bulan

dalam

genggaman.

Membludaknya jumlah pengunjung Ancol otomatis mendongkrak pendapatan PJA. Lihat saja
pada acara jelang Tahun Baru 2006, Ancol memecahkan rekor pendapatan terbesar sepanjang
sejarah berdirinya pusat hibunan mi. Dalam sehari (31 Desember 2005) jumlah
pengunjungnya mencapai 280 ribu dengan keuntungan kotor Rp 5,89 miliar dan penjualan
tiket masuk Ancol dan Dunia Fantasi (Dufan). Itu belum termasuk pendapatan nontiket,
karcis wahana non-Dufan dan partisipasi sponsor. Padahal, untuk menggelar acara tutup
tahun 2005 itu Ancol hanya menghabiskan dana Rp 2 miliar dengan menampilkan penyanyi
Iwan Fals, Slank, God Bless plus pesta kembang api. Budi mengklaim, periode 2005 kinerja
keuangan PJA tidak mengecewakan. Total pendapatan yang dibukukan Rp 650 miliar.
Sumber pendapatan terbesar berasal dan sektor properti (30%), karcis Dufan (20%), tiket
pintu genbang (20%), dan sisanya dan wahana lain di dalam kawasan Ancol. Wahana Dufan
sepanjang 2005 memberikan kontribusi pendapatan sebesar Rp 120 miliar dan tahun depan
diharapkan bertambah menjadi Rp 150 miliar. Revenue tahun 2006 kami targetkan tumbuh
20% atau sekitar Rp 750 miliar, imbuh Budi. Adapun pendapatan properti PJA diperoleh

dari sewa lahan dan kantor Cordova Building, Apartemen Marina Residence, dan housing
Putri Duyung. Untunglah, kondisi keuangan PJA tidak besar pasak daripada tiang. Simak saja
selama tahun 2005 dengan pendapatan sekitar Rp 650 miliar, pengeluarannya kurang- lebih
Rp 440 miliar. Pengeluaran terbesar tahun lalu untuk investasi dua wahana: Atlantis dan The
Lost Kingdom, yang mencapai Rp 300 miliar. Sisanya, Rp 110 miliar untuk ongkos
operasional dan bayar pegawai sebanyak 1.150 orang. Sampai saat ini utang kami hanya di
Bank DKI senilai Rp 20 miliar, kata Budi. Strategi pricing tiket Ancol tidak dilakukan
bundling sebagaimana Disneyland di Tokyo, Hong Kong, atau negara lain yang jika
dikurskan setara Rp 400 ribu/orang. Itulah sebabnya harga tiket itu dibuat beragam.
Katakanlah, untuk tiket masuk gerbang Rp 10 ribu/orang, karcis Dufan Rp 60 ribu/orang
pada hari biasa dan hari libur Rp 90 ribu/orang. Harga tiket ini rata-rata naik l0%-20% saban
tahun. Tahun 1985 saat pertama kali Dufan dibuka harga tiketnya Rp 7 ribu/orang dengan
tarif pintu gerbang Rp 4 ribu/orang. Namun, di mata masyarakat, harga tiket Ancol masih
dianggap kelewat tinggi. Mestinya tarif tiket Dufan jangan di atas Rp 50 ribu. Kami sebagai
orang kecil, termasuk orang-orang di daerah yang memimpikan Ancol hanya bisa gigit jari.
Apalagi sekarang biaya hidup mahal, ekonomi makin sulit, sehingga dunia hiburan tidak
terjangkau, keluh Afi Tambih (28 tahun), warga Rawabelong, Jakarta Barat, yang sampai
sekarang belum bisa membawa putri semata wayangnya untuk jalan-jalan ke Ancol.
Bagi Budi tantangan yang dihadapi tidak saja kritikan soal tarif Ancol yang cuma terjangkau
segmen menengah-atas, tapi juga masalah: Jakarta belum menjadi daerah tujuan wisata
utama. Indikasinya, coba perhatikan Sabtu dan Minggu atau hari libur, pasti banyak orang
Jakarta yang keluar, entah itu ke Bandung, Bali, bahkan ke luar negeri daripada orang yang
datang ke Jakarta, imbuhnya Sadar akan pasar Jakarta yang mulai jenuh, PJA tak kehabisan
akal. Saat ini pihaknya berencana membiakkan Ancol ke beberapa daerah. Sebut saja Bali,
Yogyakarta, dan Kalimantan Timur. Kami tetap memakai brand Ancol untuk pengembangan
di beberapa daerah tersebut, Budi berujar. Maklumlah, dan total 550 ha lahan yang dikuasai
Ancol, sekarang yang masih bisa dikembangkan tinggal 200 ha. Pertimbangan dipilihnya
daerah tujuan ekspansi itu: daerah turis dan punya income tinggi. Di Bali, selain banyak
dikunjungi wisman dan turis lokal juga banyak bersinggungan dengan dunia internasional,
apalagi budaya orang Bali sendiri yang mendukung pariwisata. mi membuka peluang kami
lebih gampang untuk go international, ucap Budi dengan nada optimistis. Budi
menjelaskan, di Bali PJA menggandeng Pemda Buleleng guna mengembangkan kawasan 250
ha (50 ha di antaranya untuk properti). Saat ini mereka sedang berancang-ancang membuat

masterplan dengan mengundang Baltimore. Di Pulau Dewata ini juga akan dikembangkan
dua pola yang selama ini menjadi andalan PJA: pariwisata dan properti. Yang membedakan,
nuansa alami Buleleng lebih ditonjolkan. Jadi lebih ke rekreasi alam ketimbang teknologi,
tuturnya. Untuk tahap awal, sebanyak 6-8 ekor lumba-lumba Ancol akan dipindahkan ke
Buleleng dengan membuat wahana di tepi laut. Investasi awal masih diatasi oleh PJA dan
Pemda. Akan tetapi, setelah master-plan rampung, tidak menutup kemungkinan bakal
mengundang investor lain. Strategi ini dilakukan sebagaimana pengembangan wahana Sea
World di Jakarta dengan sistem built, operate and transfer yang hak kelolanya 20-25 tahun.
Dan, yang terbaru pengembangan Ice World melibatkan investor Malaysia dan teknologi dari
Cina.
Seiring dengan pengembangan kawasan Buleleng, PJA bakal merevitalisasi Singaraja
termasuk pelabuhannya, pusat sejarah pemerintahan kerajaan Bali masa lampau. Ini akan
menjadi ikon baru Bali dan butuh investasi sekitarRp 500 miliar. Sebagaimana Ancol Jakarta,
investasi ini tidak bisa cepat mengalami titik impas. Jadi, sifatnya jangka panjang, memakan
waktu sekitar 30 tahun.
Tak puas di Bali, PJA pun merambah Parangtritis dan Samarinda. Luas lahan Parangteritis
yang bakal disulap menjadi wisata ala Ancol 200 ha. Untuk Samarinda, luas lahannya 200 ha
dipakai area wisata dan 50 ha untuk properti. Kami bekerja sama dengan Universitas
Mulawarman di Samaninda dan sekarang masuk tahap MoU, Budi menjelaskan. Dan,
kreativitas PJA mengepakkan sayap ke beberapa daerah diacungi jempol oleb Taufik. ini
menarik karena bisa memberikan alternatif destinasi wisata baru, kata Associate Partner
Head MarkPlus Consulting & MarkPlus Research itu. Sayang, ia kurang setuju kalau
mereknya tetap memakai embel-embel Ancol lantaran dianggapnya kurang cocok dengan
daerah setempat. Pendeknya, setumpuk rencana pengembangan bisnis PJA, khususnya Ancol
telah disiapkan. Katakanlah Pasar Seni Ancol bakal direposisi sebagai laboratorium seni
untuk ruang edukasi, apresiasi, implementasi dan aplikasi karya seni. Tahap awal, dipaparkan
Budi, PJA akan membangun Ancol Art Academy. Jadi, kalau mau belajar seni lukis, seni tari
dan seni musikbisa dilakukan di laboratonium seni Ancol. Kami ingin tiap tahun ada gereget
baru, tutur Budi. Untuk itu, pihaknya tidak cepat puas dengan apa yang dicapai sekarang,
terutama soal penambahan wahana baru yang lebih atraktif. Kehadiran Ice World akhir 2005,
bisa jadi ditambah Ice Skating di tahun 2006. Di kawasan Pantai Carnaval ini juga telah
diteken MoU pengembangan area konser, stadion musik berkapasitas 5-6 ribu orang.

Pertengahan tahun ini mulai digarap dengan melibatkan investor konsorsium lokal. Nantinya,
di sekeliling arena bakal ada mal dan kafe dengan nilai investasi sekitar Rp 400 miliar. Saat
ini komposisi kepemilikan sahamPJA: Pemda DKI (68%), PT Pembangunan Jaya (17%), dan
masyarakat (15%). Strategi pemasaran Ancol selain beriklan di media,juga meluncurkan
program Kereta Wisata Ancol bekerja sama dengan PT Kereta Api Indonesia pada akhir
2005. Dengan paket ini memudahkan akses warga Bogor, Depok, Bekasi, Serpong dan
Tangerang menuju Ancol. Biayanya Rp 19.500- 22.500/orang, sudah termasuk tiket masuk
dan bus antar-jemput dan stasiun. Meski Ancol gencar beriklan, saya kok belum terdorong
datang ke sana, ujar Taufik sengit. Baginya, Ancol memang memiliki awareness bagus
sebagai tempat rekreasi, tapi lemah dalam pengembangan emotional branding yang terusmenerus membuat orang rindu datang ke sana. Menurutnya, ini kebalikan dani Sentosa Island
yang selalu membuat orang ketagihan datang ke Singapura. Apalagi faktor keamanan dan
kebersihan di Jakarta, khususnya Ancol, kurang mendukung kampanye pariwisata.
III. LANDASAN TEORI
Secara umum, lingkungan perusahaan dapat dikategorikan ke dalam dua bagian
besar, yakni lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan.
Lingkungan eksternal sendiri dapat diklasifikasikan menjadi dua bagian besar lagi
yakni lingkungan yang sifatnya umum dan lingkungan industri. Kategori
lingkungan perusahaan adalah sebagai berikut:
A. Lingkungan Eksternal
1. Lingkungan Umum
Lingkungan umum adalah suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal
organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan
faktor-faktor tersebut pada dasarnya di luar dan terlepas dari operasi perusahaan.
Lingkungan ini hanya memiliki sedikit dampak implikasi langsung bagi
pengaturan

suatu

organisasi.

Faktor-faktor

tersebut

adalah:

a. Ekonomi
b. Sosial
c. Politik dan Hukum
d. Teknologi
e. Demografi
2. Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang
menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki dampak yang

relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Kekuatankekuatan

yang

mempengaruhi

persaingan

industri

sebagai

berikut:

a. Ancaman Masuknya Pendatang Baru


b. Tingkat Rivalitas Di Antara Para Pesaing yang ada
c. Tekanan dari Produk Pengganti
d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Substitusi)
e. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
B. Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam
organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang langsung dan
khusus pada perusahaan. Perusahaan sendiri sesuai konsep masa kini merupakan
kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang
selanjutnya bisa digunakan untuk membentuk market position tertentu. Dengan
demikian analisis lingkungan internal akan meliputi analisis mengenai sumber
daya manusia, kapabilitas dan kompetensi inti yang dimiliki oleh perusahaan.
Masing-masing komponen dari analisis lingkungan internal sebagai berikut:
1. Sumber Daya (Resources)
a. Tangible, merupakan sumber daya yang terlihat atau berwujud dalam data
keuangan dan mudah sekali diidentifikasi dan dievaluasi. Contohnya: Sumber
daya Finansial : Kapasitas kredit perusahaan. Kemampuan menghasilkan dana
internal, dan sebagainya.Sumber daya Fisik : Kecanggihan mesin pabrik. Lokasi
pabrik atau lokasi usaha, dan sebagainya.Sumber daya Manusia : Pengalaman,
loyalitas, pelatihan, komitmen, dan sebagainya.Sumber daya Organisasional :
Sistem perencanaan, koordinasi, pengendalian, dan sebagainya
b. Intangible, merupakan sumber daya yang tidak terlihat pada neraca keuangan
perusahaan

misalnya

teknologi,

inovasi

dan

reputasi

(performance).

Contohnya:Sumber daya Teknologi: Persediaan teknologi: paten, merek dagang,


hak cipta, dan sebagainya, Sumber daya untuk Inovasi: Kegiatan riset, kreativitas,
dan sebagainya,Reputasi (performance): Merek, persepsi kualitas, hubungan baik
dengan pemasok, dan sebagainya
c. Human Resources Perusahaan menilai sumber daya manusia atau karyawannya
berdasarkan pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku yang untuk

selanjutnya dikembangkan juga penilaian terhadap kemampuan para karyawan


untuk

bekerja

sama

2.

secara

lebih

efektif.

Kapabilitas

(Capability)

a. Pendekatan Fungsional, merupakan penentu kapabilitas perusahaan secara


relative terhadap fungsi-fungsi utama perusahaan antara lain: pemasaran,
penjualan dan distribusi, keuangan dan akuntansi, sumber daya manusia, produksi
serta

organisasi

secara

umum.

b. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain), kapabilitas yang didasarkan pada


serangkaian kegiatan yang berurutan yang merupakan sekumpulan aktivitas nilai
(value activities) yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan,
mengirim
3.

dan

mendukung

Kompetensi

Inti

produk

dan

(Core

jasa.
Competence)

Ada dua pengertian mengenai kompetensi, yakni kompetensi individual dan


kompetensi organisasi. Kompetensi individu meliputi pengetahuan (knowledge),
keterampilan (skills) dan kemampuan (abilities) yang dimiliki seseorang dalam
suatu organisasi. Sedangkan kompetensi organisasi merupakan tindakan kolektif
dari karakteristik kompetensi individu dalam tingkatan organisasi. Olson dan
Bolton (2002) mengilustrasikan cakupan konsep kompetensi dalam literature
organisasi yang diadaptasi oleh Green (1999). Dikemukakan bahwa kompetensi
merujuk pada individu maupun organisasi. Karateristik individu meliputi
pengetahuan teknis dan keterampilan (technical knowledge and skills) dan
keterampilan kinerja, serta kompetensi penyumbang individu (performance skills
and

competencies

of

individual

contributors).

Lebih lanjut kompetensi inti diperkenalkan oleh Hamel dan Prahalad (1999).
Kompetensi inti merupakan sekumpulan keterampilan dan teknologi yang
memungkinkan suatu perusahaan menyediakan manfaat tertentu kepada
pelanggan

agar

bersaing

lebih

efektif.

Ada tiga parameter yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kompetensi inti
dalam

perusahaan

sebagai

berikut:

Pertama, apakah kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai


macam pasar. Sebagai contoh, perusahaan yang memiliki kompetensi ini dalam
sistem layar monitor memungkinkan perusahaan tersebut menekuni berbagai
bisnis seperti: TV mini, kalkulator, monitor untuk komputer dan laptop, dashboard
mobil,

dan

sebagainya.

Kedua, apakah kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada


kegunaan yang diterima pelanggan. Sebagai contoh, kompetensi Honda dalam
mendesain dan membuat mesin yang irit bahan bakar dan tahan uji memberikan
nilai yang tinggi bagi pelanggannya yang implikasinya membuat pelanggan
enggan

beralih

kepada

produsen

lain.

Ketiga, apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan membuat pesaing


mengalami kesulitan untuk meniru (imitasi). Jika dihubungkan dengan kapabilitas,
maka seluruh kompetensi inti merupakan kapabilitas dan sebaliknya tidak semua
kapabilitas merupakan kompetensi inti. Hanya kapabilitas yang mempunyai
kriteria tertentu yang dapat dikategorikan sebagian komptensi inti. Kemampuan
atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria, yakni:
a.Kemampuan yang Bernilai (Valuable Capabilities), yakni kemampuan yang
memungkinkan perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan meminimalkan
ancaman

eksternal.

b.Kemampuan yang Langka (Rare Capabilities), yakni kemampuan yang hanya


dimiliki oleh sangat sedikit pesaing, baik pesaing saat ini maupun pesaing yang
akan

datang.

c.Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (Imperfectly Imitable


Capabilities), yakni kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh
perusahaan

lain.

d.Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (Nonsubstitutable Capabilities), yakni


kemampuan yang sukar untuk digantikan.
Hal terpenting yang perlu dipahami bahwa kompetensi tidak harus dan tidak boleh
dijadikan

penghambat

untuk

berubah

apabila

perusahaan

memang

memerlukannya. Jika kompetensi inti yang lama berubah sejalan dengan


globalisasi, perusahaan pun harus menemukan kompetensi yang baru. Karena jika
tidak melakukan perubahan, dikuatirkan perusahaan tersebut akan mengalami
kemunduran

(competitive

disadvantage).

Hal

ini

dilakukan

dengan

mempertahankan dan menopang kompetensi inti yang telah ada dan secara
simultan mengembangkan dan membentangkan apresiasi ke depan untuk
menemukan

dan

menghasilkan

kompetensi

IV. PEMBAHASAN DAN ANALISIS KASUS

inti

yang

baru.

Untuk membahas permasalahan di atas perlu kita mulai dari analisa kasus
lingkungan eksternal dan internal.
A. Lingkungan Eksternal
I. Lingkungan Umum
1. Ekonomi:
a. Salah satu objek wisata di Indonesia yang terletak di ibukota negara RI.
b.

Komposisi

1.

kepemilikan

Pemerintahan

2.

Daerah

Pembangunan

3.

Jaya

saham:

DKI
Ancol

Tbk.

Masyarakat

68%
=

17%

15%

c. Kinerja keuangan Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) periode 2005: Total
Pendapatan yang dibukukan + Rp 650 miliar. Sumber pendapatan terbesar berasal
dari sektor properti (30%), karcis Dunia Fantasi (20%), tiket pintu gerbang (20%),
dan

sisanya

wahana

lain

di

dalam

kawasan

Ancol

(30%).

d. Pengeluaran keuangan selama tahun 2005 + Rp 440 miliar dengan perincian


investasi dua wahana + Rp 300 miliar, biaya operasional dan bayar karyawan +
Rp

110

miliar,

dan

biaya

lain-lain

Rp

30

miliar.

2. Sosial: Lingkungan objek berada terdiri atas orang-orang dengan berbagai


kultural, berbagai strata pendidikan dan beraneka ragam kondisi etnis yang
majemuk.
3. Politik dan Hukum: Secara legal perusahaan berada di wilayah ibukota DKI
Jakarta dan bekerja sama dalam hal kepemilikan saham dengan Pemerintah
Daerah

DKI

Jakarta.

4.
a.

Teknologi:
Memiliki

28

wahana/gelanggang

hiburan

b. Ice World sebagai wahana seakan-akan berada di Kutub Utara &Ice Skating
c. The Lost Kingdom yang merupakan revitalisasi Gelanggang Samudera
d.

Wahana

e. Athlantic
f.
g.
h.

1001

malam

sebagai

Water Adventures
Wahana

sebagai

Dunia

Jimbaran
Reklamasi

revitalisasi

pertujukan

revitalisasi

gelanggang

renang

Fantasi

(Dufan)

&

Resto

Caf
pantai

lumba-lumba

seluas

350

ha

i. Cordova Building, Apartemen Marina Residence, Housing Putri Duyung


5.

Demografi:

a.

Pasar

Jakarta

telah

maksimal

pada

titik

10-12

juta

orang

b. Distribusi geografis dengan meluncurkan program Kereta Wisata Ancol


sehingga memudahkan warga sekitar Jakarta dari Bogor, Depok, Tangerang dan
Bekasi

menuju

Ancol.

c. Lahan untuk dikembangkan terbatas tinggal 200 ha dari luas lahan


550

ha

yang

II.

dikuasai.

Lingkungan

1.

Ancaman

Industri

masuknya

pendatang

baru

a. Water Boom di Lippo Karawaci dan Lippo Cikarang (Groupnya Lippo)


b. Ocean Park Water Adventure di Bumi Serpong Damai, Tangerang
c.

Taman

Ria

d.

Remaja,

Eldorado

2.

Tingkat

Rivalitas

Senayan

Jakarta

Cibubur,
Di

Antara

a.

Sentosa

Island

b.

Genting

Island

c.

Disneyland

Para

Bogor
Pesaing

yang

di

Singapura

di

di

ada

Malaysia

Hong

Kong

d.

Disneyland

di

Tokyo

e.

Disneysea

di

Tokyo

f.

Seaword

3.

Tekanan

a.

Taman
Taman

c.

Taman

d.

Kebun

Mekar
Binatang

Kebun

4.

Kekuatan
Harga

Indonesia

Safari,

e.

tiket

Coast

di

dari

Mini

b.

a.

Gold

Produk
Indah,

budaya)

(wisata

fauna)

Sari,

Bogor

(wisata

flora)

Pasar

Minggu

Bogor
Menawar

ke

(wisata

Bogor

Raya
masuk

Jakarta

Pengganti

Cisarua
Ragunan,

Tawar

Australia

Ancol

masih

(wisata

fauna)

(wisata
Pembeli
dianggap

flora)
(Substitusi)

kelewat

tinggi

b. Harga karcis masuk ke Dunia Fantasi (Dufan) yang masih dianggap mahal
5.
Tidak

Kekuatan
terdapat

keterangan

B.
1.

Tawar-menawar
pada

diskripsi

Lingkungan
Sumber

tugas

Pemasok
yang

diberikan.
Internal

Daya

(Resources)

a. Tangible: Kinerja keuangan PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) tahun


2005 yang memiliki pendapatan + Rp 650 miliar serta pengeluaran keuangan

selama

tahun

2005

sebesar

Rp

440

miliar.

b. Intangible: PJA melakukan berbagai inovasi serta melakukan pengembangan


teknologi antara lain: 28 wahana/gelanggang hiburan, Ice World, Ice Skating, The
Lost Kingdom, Wahana 1001 malam, Athlantic Water Adventures, Dunia Fantasi
(Dufan), Jimbaran Caf & Resto, Reklamasi pantai seluas 350 ha, Cordova
Building,

Apartemen

Marina

Residence,

Housing

Putri

Duyung.

c. Sumber Daya Manusia (Human Resources) : Karyawan Ancol berjumlah 1150


orang yang bekerja dengan tenaga dimana perlu diubah pola pikirnya bekerja
dengan hati. Faktor-faktor keamanan dan kebersihan yang masih relatif minim.
2. Kapabilitas (Capability)
a. Pendekatan Fungsional Ada empat strategi inisiatif yang menjadi pokok milestone yang
dilakukan: Strategi yang terkait dengan keuangan, bisnis, sumber daya manusia (SDM),
pengembangan SDM itu sendiri. Kemudian dari fungsi pemasaran terlihat bahwa PJA lemah
pada pengembangan emotional branding meskipun Ancol telah memiliki good awarness.
b. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain) Berdasarkan hasil evaluasi masih ditemukan 130
milestones, yang artinya masih ada 130 pekerjaan lain yang harus diselesaikan oleh seluruh
karyawan.
3. Kompetensi Inti (Core Competence)
Ada dua pengertian mengenai kompetensi, yakni kompetensi individual dan kompetensi
organisasi. Kompetensi individu meliputi pengetahuan (knowledge), keterampilan (skills) dan
kemampuan (abilities) yang dimiliki seseorang dalam suatu organisasi. Sedangkan
kompetensi
organisasi merupakan tindakan kolektif dari karakteristik kompetensi individu dalam
tingkatan
organisasi. Olson dan Bolton (2002) mengilustrasikan cakupan konsep kompetensi dalam
literature organisasi yang diadaptasi oleh Green (1999). Dikemukakan bahwa kompetensi
merujuk pada individu maupun organisasi. Karateristik individu meliputi pengetahuan teknis
dan
keterampilan (technical knowledge and skills) dan keterampilan kinerja, serta kompetensi
penyumbang individu (performance skills and competencies of individual contributors).
Lebih lanjut kompetensi inti diperkenalkan oleh Hamel dan Prahalad (1999).
Kompetensi inti

merupakan sekumpulan keterampilan dan teknologi yang memungkinkan suatu perusahaan


menyediakan manfaat tertentu kepada pelanggan agar bersaing lebih efektif.

Kemampuan yang Bernilai (Valuable Capabilities) Pada aspek ini kompetensi inti Ancol
menunjukan keseriusan untuk selalu melakukan perubahan dengan visi dan misi Ancol ke
depan, yakni harus menjadi perusahaan pengembang kawasan wisata serta properti terbaik
dan terbesar di Asia Tenggara dengan kompetensi inti yang diandalkan di Ancol adalah
sebagai edutainment centre yang diharapkan 10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular
Ada tiga parameter yang dapat diimplementasikan untuk mengidentifikasi kompetensi inti
Ancol sebagai berikut :

1. Apakah kompetensi inti Ancol dapat memberikan akses potensial kepada berbagai macam
pasar. Kreativitas PJA mengembangkan sayap ke beberapa daerah untuk memberikan
alternatif tujuan wisata baru. Objek wisata ini terus melakukan pengembangan dengan
menambah wana baru. Salah satunya adalah Ice World sebuah wahana yang seakan akan
berada di Kutub Utara. PJA juga merevitalisasi beberapa gelanggang hiburan yang lama
serperti The lost Kingdom yang merupakan revitalisasi dari Gelanggang Samudra.
Pertunjukan lumba-lumba diganti dengan wahana 1001 malam. Wahana ini banyak
menyajikan seri pertualangan yang dilengkapi Pyramidum theatre empat dimensi.
PJA meluncurkan Jimbaran Caf & Resto dan juga melakukan reposisi PasarSeni Ancol
menjadi laboratorium seni yang diberi nama Ancol Art Academi untuk ruang edukasi,
apresiasi, implementasi dan aplikasi karya seni, sehingga jika ingin belajar seni lukis, seni tari
dan seni musik bisa dilakukan di laboratorium tersebut. Di kawasan Pantai Carnaval akan
dilakukan pengembangan area konser, stadion musik berkapasitas 5-6 ribu orang.
PJA bakal merevitalisasi Singaraja termasuk pelabuhannya, pusat sejarah pemerintahan
kerajaan bali masa lampau. Ini akan dijadikan ikon baru Bali.
PJA pun merambah Parangtritis dan Samarinda yang bakal disulap menjadi wisata ala Ancol
bekerja sama dengan Universitas Mulawarman. Ini memberikan alternative destinasi wisata
baru. Ancol memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan akses potensial kepada
berbagai macam pasar.

2. Apakah kompetensi inti Ancol dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan
yang diterima pelanggan. Kompetensi Ancol dalam mendesain dan membuat panorama alam
dengan letaknya di tepi pantai yang memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya di
Jakarta dan sekitarnya: Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi dan daerah lainnya yang ingin
menikmati panorama alam di pantai. Selain itu kontribusi signifan membuka wahana yang
baru saja dibuka adalah Ice World, sebuah wahana yang membuat pengunjung seakan-akan
berada di Kutub Utara dengan suhu di bawah nol derajat memberikan sensasi dingin yang
munusuk kulit hingga ke tulang sumsum, membuat tubuh menggigil sementara nafas yang
terembus

lewat

hidung

dan

mulut

menyembur-nyemburkan

buih

tipis.

Hal ini yang dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima
pelanggan.

3. Apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan Ancol membuat pesaing mengalami
kesulitan untuk meniru (imitasi). Ancol bukanlah satu-satunya yang unik di mata pesaing,
namun lahan di pinggir pantai yang harus disediakan cukup luas di Ancol + 550 ha serta
modal yang dibutuhkan sangat besar akan membuat pesaing tidak mudah untuk meniru
kompetensi inti Ancol.
Hal ini membuktikan kompetensi inti yang dimiliki perusahaan Ancol sangat sulit ditiru oleh
pesaing. Penilaian tentang Kesinambungan (sustainability).
Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria,
yakni:
1.Kemampuan yang Bernilai (Valuable Capabilities) Pada aspek ini kompetensi inti Ancol
menunjukan keseriusan untuk selalu melakukan perubahan dengan visi dan misi Ancol ke
depan, yakni harus menjadi perusahaan pengembang kawasan wisata serta properti terbaik
dan terbesar di Asia Tenggara dengan kompetensi inti yang diandalkan di Ancol adalah
sebagai edutainment centre yang diharapkan 10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular.
Untuk meminimalkan ancaman eksternal perlu ditata kembali kesadaran untuk pelayanan
kebersihan, keamanan serta keselamatan kerja baik bagi karyawan maupun pelanggan.
2.Kemampuan yang Langka (Rare Capabilities) .Pada aspek ini jelas terlihat bahwa Ancol
Jakarta Bay City tidak memiliki banyak pesaing baik saat ini maupun masa yang datang
karena dibutuhkan modal yang besar serta lahan yang sangat luas di tepi pantai serta letaknya

yang

sangat

strategis

di

Jakarta

sebagai

ibukota

negara

RI.

a. Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities)
Pada aspek ini, kompetensi inti Ancol bukanlah tidak dapat ditiru atau dibuat imitasinya
secara sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities) karena telah ada juga beberapa kawasan
wisata dan hiburan di belahan negara lain seperti Genting Malaysia, Sentosa Island
Singapore, serta Disneyland di California, Inggris, Paris, Belanda, Jerman, Swiss, Italia,
Spanyol, Denmark, Tokyo, Hong Kong.
b. Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (Nonsubstitutable Capabilities) Pada aspek ini,
terbukti Ancol memiliki kompetensi inti yang tidak dapat diganti dalam skala besar oleh
pesaingnya di sekitar Jakarta baik dari aspek permodalan dan luasnya lahan. Namun untuk
skala kecil dan menengah telah ada kawasan wisata dan hiburan yang dapat menggantikannya
untuk menyerap pelanggan di masing-masing wilayah tersebut seperti Water Boom di
kawasan Lippo Karawaci, Lippo Cikarang, Taman Mini Indonesia Indah, Eldorado Cibubur,
Ocean

Park

Water

Adventure

di

Bumi

Serpong

Damai,

Tangerang.

Dari pembahasan dan analisa kasus terhadap lingkungan internal dan eksternal PT
Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) sebagai pengelola Ancol Jakarta Bay City dapat
diambil kesimpulan sebagai berikut:
1. Dari analisis lingkungan internal diperoleh hasil bahwa perusahaan PT Pembangunan
Jakarta Ancol (PJA) memiliki posisi internal yang kuat.
2. Dari analisis lingkungan eksternal diperoleh hasil bahwa PT Pembangunan Jakarta
Ancol (PJA) telah mengimplementasikan strategi yang secara efektif memanfaatkan
peluang dan meminimalkan ancaman atau hambatan.
3. Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan akses
potensial kepada berbagai macam pasar.
4. Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan kontribusi
signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan.
5. Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang sangat sulit ditiru oleh pesaing.