Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Tujuan: Melalui tugas ini mahasiswa diharapkan dapat menganalisis lingkungan bisnis suatu
organisasi.
Jenis
Tugas:
Analisis
lingkungan
bisinis
dari
case
studi
mengenai
Ancol
Ruang lingkup: Menggunakan berbagai tools yang ada dalam mata kuliah Managemen
Strategik
untuk
menganalisis
suatu
case
study.
Deskripsi tugas:
Tugas
ini
adalah
tugas
individual.
Kumpulkan tugas saudara pada tutor tatap muka ketika tutorial tatap muka yang ketiga.
Selamat mengerjakan.
Analisis Strategi Lingkungan External Internal Ancol
Perubahan yang begitu cepat yang terjadi dalam lingkungan bisnis, menuntut setiap pelaku
bisnis selalu memberikan perhatian dan respon terhadap lingkungannya, yang kemudian
merumuskan strategi agar mampu mengantisipasi perubahan dan pencapaian tujuan
perusahaan. Didasari atas pentingnya perumusan strategi, proses perumusan strategi
merupakan suatu rangkaian kegiatan untuk menemukan strategi yang tepat bagi perusahaan.
Rangkaian kegiatan yang diperlukan meliputi analisis lingkungan perusahaan, baik
lingkungan internal maupun lingkungan ekstrnal untuk mengetahui kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman yang dapat memperlancar ataupun menghambat perkembangan
perusahaan. Era globalisasi ekonomi yang disertai dengan pesatnya perkembangan teknologi,
berdampak pada semakin ketatnya persaingan dan semakin cepatnya terjadi perubahan pada
lingkungan usaha. Barang-barang hasil produksi dalam negeri saat ini sudah harus langsung
berkompetisi dengan produk-produk dari luar negeri, dan perusahaan harus menerima
kenyataan bahwa pesatnya perkembangan teknologi mengakibatkan cepat usangnya fasilitas
produksi, semakin singkatnya daur hidup produk, dan keuntungan yang didapat pun akan
semakin rendah. Lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan perusahaan di Indonesia
semakin bergejolak (turbulent), terutama sejak terjadinya krisis perekonomian dan perubahan
pemerintahan berikut gejolak sosial di dalam negeri pada tahun 1997 . Apalagi dengan
kondisi internal kebanyakan perusahaan yang memburuk dan bangkrutnya sebagian
perusahaan, perhatian terhadap pengaruh dan dampak faktor-faktor lingkungan eksternal
perusahaan yang bersifat makro menjadi sangat penting.
Perubahan lingkungan bisnis akan terjadi setiap saat, umumnya berupa gerak perubahan dari
salah satu atau gabungan faktor-faktor lingkungan luar perusahaan, baik pada skala nasional,
regional maupun global. Sebagian dari dampak yang mereka timbulkan banyak terbukti telah
mempengaruhi datangnya berbagai kesempatan usaha (business opportunities), tetapi banyak
pula rekaman contoh kasus dari faktor eksternal ini yang menjadi kendala dalam berusaha
(business threats and constraints).
Kita sering mendengar bagaimana perusahaan yang memiliki sistem organisasi yang baik
dengan dukungan visi, misi dan rencana aksi business plan yang terencana tidak menjamin
sukses dalam meraih laba. Bahkan banyak perusahaan ini mengalami penurunan dalam
kinerja usahanya hanya karena kesalahan dalam menafsirkan skenario dan asumsi pengaruh
lingkungan luar tersebut. Memasuki era liberalisasi dan globalisasi pada abad ke 21, para
pimpinan perusahaan tidak dapat mengabaikan begitu saja perubahan-perubahan yang terjadi
di
sekeliling
mereka,
terutama
jika
mereka
ingin
meraih
kemenangan.
Semakin kukuhnya gejala globalisasi pasar dunia yang dipengaruhi langsung oleh berbagai
kebijakan liberalisasi perdagangan dan investasi di Asia Pasifik, banyak membuka
kesempatan berusaha bagi produsen domestik dan investor modal asing. Meluasnya jaringan
organisasi dan komunikasi perusahaan global beberapa tahun sebelum terjadinya krisis
perekonomian dunia, terbukti telah memberikan berbagai kesempatan berusaha bagi
perusahaan-perusahaan swasta domestik di Indonesia dalam bentuk kerjasama usaha
patungan (joint ventures) dan waralaba (franchising). Tetapi sebaliknya kita saksikan
bagaimana perubahan lingkungan eksternal yang berjalan dengan sangat cepatnya, seperti
kejadian penyerangan gedung kembar World Trade Center dan serbuan militer Amerika
Serikat ke Irak, kemudian dalam sekejap memporak-porandakan keunggulan bersaing satu
negara dalam pola perdagangan antar bangsa di dunia. Pengaruh buruk dampak lingkungan
eksternal kadang-kadang bersifat terselubung, dan dengan kejamnya merenggut kedudukan
keunggulan persaingan beberapa perusahaan domestik yang berskala kecil dan menengah.
Kita melihat bagaimana krisis perekonomian nasional yang dilanjutkan dengan berbagai
krisis politik dan sosial sejak tahun 1998 pada kenyataannya telah merubah seluruh tatanan
dan memiliki income tinggi. Di Bali, selain banyak dikunjungi wisman dan turis lokal juga
banyak bersinggungan dengan dunia internasional, apalagi budaya orang Bali sendiri yang
mendukung pariwisata sehingga akan membuka peluang untuk lebih mudah go international.
Berbagai rencana pengembangan bisnis PJA, khususnya Ancol telah diantisipasi dan
disiapkan. Pasar Seni Ancol akan direposisi sebagai laboratorium seni untuk ruang edukasi,
apresiasi, implementasi dan aplikasi karya seni. Pada tahap awal, PJA akan membangun
Ancol Art Academy sehingga jika ingin belajar seni lukis, seni tari serta seni musik dapat
dilakukan di laboratorium seni Ancol.
Perumusan Masalah
Menganalisis lingkungan bisnis Ancol dengan melakukan enviromental screening dan
mengidentifikasi kompetensi inti (core competence) dari Ancol serta memberikan penilaian
tentang
kesinambungan
(sustainability)
dari
kompetensi
inti
tersebut.
pembangunan Ice World menyedot dana Rp. 250 miliar. PJA juga merehab sejumlah wahana
yang sudah ada semisal The Lost Kingdom yang merupakan revitalisasi Gelanggang
Samudra. Pertunjukan lumba-lumba diganti dengan wahana 1001 malam. Wahana ini
menyajikan banyak seri pertualangan yang dilengkapi Pyramidium theatre empat dimensi.
Selain sarat edukasi tentanng biodata laut, wahana 1001 malam juga menampilkan kejutan
spesial efek berupa cipratan air di wajah, embusan angin dan laingnya yang disesuaikan
deangan jalan cerita yang diputar. Wahana yang dibangun dalam kurun januari 2005-Februari
2006 ini menelan biaya sekitar Rp. 90 miliar. Adapun gelanggang Renang direvitalisasi
menjadi Athlantic Water Adventures. Di wahana yang menghabiskan modal lebih dari Rp 70
miliar ini, pengunjung dapat menikmati suasana kota Atlantis: mengarungi kedasyatan taman
air, spiral luncur dan kolam arus dengan suasana penuh legenda. Wahana yang mematok tiket
masuk Rp. 35 ribu/orang ini diopearasikan sejak Juli 2005. Tarif wahana Atlantis lebih murah
dibandingkan dengan IceWorld yang memungut Rp. 50 ribu/orang sejak dibuka 23 Desember
tahun lalu. Urusan makanan di Ancol pun dibenahi. Dulu, Ancol identik dengan sajian
makanan yang tidak enak dan mahal, kini PJA berusaha menghapus citra negatif itu.
Makanya, PJA meluncurkan Jimbaran Caf & Resto. Pengelolaannya dilakukan oleh PJA
bersama beberapa pengusahan kafe dan resto di Jimbaran, Bali. Resto itu dibangun di atas
lahan seluas 3 ribu m2 dengan menghabiskan biaya Rp. 3 miliar. Di sana terdiri atas empat
bangunan khas Bali berkapasitas 500 kursi dan tempat terbuka di pelataran pantai. Resto ini
untuk melengkapi 10 gerai franchise milik PJA (Planet Baso dan Columbus Fried Chicken)
dengan menggandeng beberapa franchisee, mampu memberikan kontribusi pemasukan ke
PJA Rp 3 miliar selama dua tahun. Selama ini, Ancol juga punya Bandar Jakarta sebagai
pusat jajan makanan dengan jumlah pengunjung 2-3 ribu orang /bulan dan perputaran uang di
bisnis makanan ini mencapai Rp. 40-50 juta/hari. Selain merevitalisasi dan membangun
proyek-proyek baru, PJA juga melakukan reklamasi pantai seluas 350 ha secara bertahap.
Tahap pertama ditargetkan 60 ha (tapi batu selesai 28 ha) diperkirakan menelan dana Rp 100
miliar. Total belanja, modal yang dianggarkan tahun 2005-2006 senilai Rp 325 miliar. Untuk
mendanai proyek-proyek ini PJA akan meminjam ke bank sebesar Rp 250 miliar dan sisanya
dari kantong sediri. Pengembangan berbagai proyek Ancol tak luput dari ambisi PJA.
Setelah kami melakukan instropeksi untuk memenangi persaingan, makan Ancol harus
melakukan perubahan. Untuk itu kami mendefinisikan ulang visi dan misi Ancol ke depan,
yakni harus menjadi perusahaan pengembangn kawasan wisata serta properti terbaik dan
terbesar di Asia Tenggara, papar Budi Karya Sumadi , Presedir PJA. Di Asia Tenggara,
Ancol memang mesti bersaing ketat dengan tempat rekreasi milik negeri jiran: Genting
Island, Malaysia dan Sentosa Island, Singapura. Bagi Budi, core competence yang bisa
diandalkan Ancol adalah sebagai edutainment centre. Dengan demikian, pihaknya berharap
10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular. Tapi kami sadar untuk mencapai itu butuh
tatanan-tatanan, yaitu Ancol Reborn, tahapannya: Ancol Excellent, setelah itu Ancol Reborn.
Dengan cara kerja Ancol selama ini, Budi pesimistis target itu dapat tercapai. Akhimya
dilakukanlah evaluasi dan ditemukan 130 milestone. Artinya, selain pekerjaan yang existing
masih 130 pekerjaan lain yang harus dituntaskan semua karyawan. Ternyata hal yang lebih
mendasar dilakukan adalah mengubah pola pikir, yakni dari bekerja dengan tenaga menjadi
bekerja dengan hati. Maksudnya, dalam bekerja tidak semata-mata mengejar target tugas, tapi
juga melibatkan emosi untuk meraih hasih yang optimal. Ada empat pokok milestone yang
dilakukan: strategi inisiatif yang berkaitan dengan keuangan; bisnis; SDM; pengembangan
SDM
itu
sendini.
Dan
soal
SDM
menjadi
penekanan
utama
PJA.
Menurut Budi, saat ini pengembangan Ancol ibaratnya kurva linier karena pasar Jakarta
sudah maksimal pada titik 10-12 juta orang pengunjung/tahun. Kami hanya mungkin
melakukan pengembangan 10%- 20%/tahun. Makanya tiga tahun terakhir kami membenahi
Ancol dengan memperbaiki acara-acara dan wahananya, ungkapnya. Tidak sia-sia, jumlah
pengunjung pun mengalami kenaikan. Sebelum direhab Ancol rata-rata dikunjungi 700 ribu
orang/ bulan, tahun 2005 (6 bulan pascarehab) sudab melampaui 1 juta orang/bulan. Ke
depan,
PJA menargetkan1,3-2,4
juta
orang
pengunjung/bulan
dalam
genggaman.
Membludaknya jumlah pengunjung Ancol otomatis mendongkrak pendapatan PJA. Lihat saja
pada acara jelang Tahun Baru 2006, Ancol memecahkan rekor pendapatan terbesar sepanjang
sejarah berdirinya pusat hibunan mi. Dalam sehari (31 Desember 2005) jumlah
pengunjungnya mencapai 280 ribu dengan keuntungan kotor Rp 5,89 miliar dan penjualan
tiket masuk Ancol dan Dunia Fantasi (Dufan). Itu belum termasuk pendapatan nontiket,
karcis wahana non-Dufan dan partisipasi sponsor. Padahal, untuk menggelar acara tutup
tahun 2005 itu Ancol hanya menghabiskan dana Rp 2 miliar dengan menampilkan penyanyi
Iwan Fals, Slank, God Bless plus pesta kembang api. Budi mengklaim, periode 2005 kinerja
keuangan PJA tidak mengecewakan. Total pendapatan yang dibukukan Rp 650 miliar.
Sumber pendapatan terbesar berasal dan sektor properti (30%), karcis Dufan (20%), tiket
pintu genbang (20%), dan sisanya dan wahana lain di dalam kawasan Ancol. Wahana Dufan
sepanjang 2005 memberikan kontribusi pendapatan sebesar Rp 120 miliar dan tahun depan
diharapkan bertambah menjadi Rp 150 miliar. Revenue tahun 2006 kami targetkan tumbuh
20% atau sekitar Rp 750 miliar, imbuh Budi. Adapun pendapatan properti PJA diperoleh
dari sewa lahan dan kantor Cordova Building, Apartemen Marina Residence, dan housing
Putri Duyung. Untunglah, kondisi keuangan PJA tidak besar pasak daripada tiang. Simak saja
selama tahun 2005 dengan pendapatan sekitar Rp 650 miliar, pengeluarannya kurang- lebih
Rp 440 miliar. Pengeluaran terbesar tahun lalu untuk investasi dua wahana: Atlantis dan The
Lost Kingdom, yang mencapai Rp 300 miliar. Sisanya, Rp 110 miliar untuk ongkos
operasional dan bayar pegawai sebanyak 1.150 orang. Sampai saat ini utang kami hanya di
Bank DKI senilai Rp 20 miliar, kata Budi. Strategi pricing tiket Ancol tidak dilakukan
bundling sebagaimana Disneyland di Tokyo, Hong Kong, atau negara lain yang jika
dikurskan setara Rp 400 ribu/orang. Itulah sebabnya harga tiket itu dibuat beragam.
Katakanlah, untuk tiket masuk gerbang Rp 10 ribu/orang, karcis Dufan Rp 60 ribu/orang
pada hari biasa dan hari libur Rp 90 ribu/orang. Harga tiket ini rata-rata naik l0%-20% saban
tahun. Tahun 1985 saat pertama kali Dufan dibuka harga tiketnya Rp 7 ribu/orang dengan
tarif pintu gerbang Rp 4 ribu/orang. Namun, di mata masyarakat, harga tiket Ancol masih
dianggap kelewat tinggi. Mestinya tarif tiket Dufan jangan di atas Rp 50 ribu. Kami sebagai
orang kecil, termasuk orang-orang di daerah yang memimpikan Ancol hanya bisa gigit jari.
Apalagi sekarang biaya hidup mahal, ekonomi makin sulit, sehingga dunia hiburan tidak
terjangkau, keluh Afi Tambih (28 tahun), warga Rawabelong, Jakarta Barat, yang sampai
sekarang belum bisa membawa putri semata wayangnya untuk jalan-jalan ke Ancol.
Bagi Budi tantangan yang dihadapi tidak saja kritikan soal tarif Ancol yang cuma terjangkau
segmen menengah-atas, tapi juga masalah: Jakarta belum menjadi daerah tujuan wisata
utama. Indikasinya, coba perhatikan Sabtu dan Minggu atau hari libur, pasti banyak orang
Jakarta yang keluar, entah itu ke Bandung, Bali, bahkan ke luar negeri daripada orang yang
datang ke Jakarta, imbuhnya Sadar akan pasar Jakarta yang mulai jenuh, PJA tak kehabisan
akal. Saat ini pihaknya berencana membiakkan Ancol ke beberapa daerah. Sebut saja Bali,
Yogyakarta, dan Kalimantan Timur. Kami tetap memakai brand Ancol untuk pengembangan
di beberapa daerah tersebut, Budi berujar. Maklumlah, dan total 550 ha lahan yang dikuasai
Ancol, sekarang yang masih bisa dikembangkan tinggal 200 ha. Pertimbangan dipilihnya
daerah tujuan ekspansi itu: daerah turis dan punya income tinggi. Di Bali, selain banyak
dikunjungi wisman dan turis lokal juga banyak bersinggungan dengan dunia internasional,
apalagi budaya orang Bali sendiri yang mendukung pariwisata. mi membuka peluang kami
lebih gampang untuk go international, ucap Budi dengan nada optimistis. Budi
menjelaskan, di Bali PJA menggandeng Pemda Buleleng guna mengembangkan kawasan 250
ha (50 ha di antaranya untuk properti). Saat ini mereka sedang berancang-ancang membuat
masterplan dengan mengundang Baltimore. Di Pulau Dewata ini juga akan dikembangkan
dua pola yang selama ini menjadi andalan PJA: pariwisata dan properti. Yang membedakan,
nuansa alami Buleleng lebih ditonjolkan. Jadi lebih ke rekreasi alam ketimbang teknologi,
tuturnya. Untuk tahap awal, sebanyak 6-8 ekor lumba-lumba Ancol akan dipindahkan ke
Buleleng dengan membuat wahana di tepi laut. Investasi awal masih diatasi oleh PJA dan
Pemda. Akan tetapi, setelah master-plan rampung, tidak menutup kemungkinan bakal
mengundang investor lain. Strategi ini dilakukan sebagaimana pengembangan wahana Sea
World di Jakarta dengan sistem built, operate and transfer yang hak kelolanya 20-25 tahun.
Dan, yang terbaru pengembangan Ice World melibatkan investor Malaysia dan teknologi dari
Cina.
Seiring dengan pengembangan kawasan Buleleng, PJA bakal merevitalisasi Singaraja
termasuk pelabuhannya, pusat sejarah pemerintahan kerajaan Bali masa lampau. Ini akan
menjadi ikon baru Bali dan butuh investasi sekitarRp 500 miliar. Sebagaimana Ancol Jakarta,
investasi ini tidak bisa cepat mengalami titik impas. Jadi, sifatnya jangka panjang, memakan
waktu sekitar 30 tahun.
Tak puas di Bali, PJA pun merambah Parangtritis dan Samarinda. Luas lahan Parangteritis
yang bakal disulap menjadi wisata ala Ancol 200 ha. Untuk Samarinda, luas lahannya 200 ha
dipakai area wisata dan 50 ha untuk properti. Kami bekerja sama dengan Universitas
Mulawarman di Samaninda dan sekarang masuk tahap MoU, Budi menjelaskan. Dan,
kreativitas PJA mengepakkan sayap ke beberapa daerah diacungi jempol oleb Taufik. ini
menarik karena bisa memberikan alternatif destinasi wisata baru, kata Associate Partner
Head MarkPlus Consulting & MarkPlus Research itu. Sayang, ia kurang setuju kalau
mereknya tetap memakai embel-embel Ancol lantaran dianggapnya kurang cocok dengan
daerah setempat. Pendeknya, setumpuk rencana pengembangan bisnis PJA, khususnya Ancol
telah disiapkan. Katakanlah Pasar Seni Ancol bakal direposisi sebagai laboratorium seni
untuk ruang edukasi, apresiasi, implementasi dan aplikasi karya seni. Tahap awal, dipaparkan
Budi, PJA akan membangun Ancol Art Academy. Jadi, kalau mau belajar seni lukis, seni tari
dan seni musikbisa dilakukan di laboratonium seni Ancol. Kami ingin tiap tahun ada gereget
baru, tutur Budi. Untuk itu, pihaknya tidak cepat puas dengan apa yang dicapai sekarang,
terutama soal penambahan wahana baru yang lebih atraktif. Kehadiran Ice World akhir 2005,
bisa jadi ditambah Ice Skating di tahun 2006. Di kawasan Pantai Carnaval ini juga telah
diteken MoU pengembangan area konser, stadion musik berkapasitas 5-6 ribu orang.
Pertengahan tahun ini mulai digarap dengan melibatkan investor konsorsium lokal. Nantinya,
di sekeliling arena bakal ada mal dan kafe dengan nilai investasi sekitar Rp 400 miliar. Saat
ini komposisi kepemilikan sahamPJA: Pemda DKI (68%), PT Pembangunan Jaya (17%), dan
masyarakat (15%). Strategi pemasaran Ancol selain beriklan di media,juga meluncurkan
program Kereta Wisata Ancol bekerja sama dengan PT Kereta Api Indonesia pada akhir
2005. Dengan paket ini memudahkan akses warga Bogor, Depok, Bekasi, Serpong dan
Tangerang menuju Ancol. Biayanya Rp 19.500- 22.500/orang, sudah termasuk tiket masuk
dan bus antar-jemput dan stasiun. Meski Ancol gencar beriklan, saya kok belum terdorong
datang ke sana, ujar Taufik sengit. Baginya, Ancol memang memiliki awareness bagus
sebagai tempat rekreasi, tapi lemah dalam pengembangan emotional branding yang terusmenerus membuat orang rindu datang ke sana. Menurutnya, ini kebalikan dani Sentosa Island
yang selalu membuat orang ketagihan datang ke Singapura. Apalagi faktor keamanan dan
kebersihan di Jakarta, khususnya Ancol, kurang mendukung kampanye pariwisata.
III. LANDASAN TEORI
Secara umum, lingkungan perusahaan dapat dikategorikan ke dalam dua bagian
besar, yakni lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan.
Lingkungan eksternal sendiri dapat diklasifikasikan menjadi dua bagian besar lagi
yakni lingkungan yang sifatnya umum dan lingkungan industri. Kategori
lingkungan perusahaan adalah sebagai berikut:
A. Lingkungan Eksternal
1. Lingkungan Umum
Lingkungan umum adalah suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal
organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan
faktor-faktor tersebut pada dasarnya di luar dan terlepas dari operasi perusahaan.
Lingkungan ini hanya memiliki sedikit dampak implikasi langsung bagi
pengaturan
suatu
organisasi.
Faktor-faktor
tersebut
adalah:
a. Ekonomi
b. Sosial
c. Politik dan Hukum
d. Teknologi
e. Demografi
2. Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang
menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki dampak yang
yang
mempengaruhi
persaingan
industri
sebagai
berikut:
misalnya
teknologi,
inovasi
dan
reputasi
(performance).
bekerja
sama
2.
secara
lebih
efektif.
Kapabilitas
(Capability)
organisasi
secara
umum.
dan
mendukung
Kompetensi
Inti
produk
dan
(Core
jasa.
Competence)
competencies
of
individual
contributors).
Lebih lanjut kompetensi inti diperkenalkan oleh Hamel dan Prahalad (1999).
Kompetensi inti merupakan sekumpulan keterampilan dan teknologi yang
memungkinkan suatu perusahaan menyediakan manfaat tertentu kepada
pelanggan
agar
bersaing
lebih
efektif.
Ada tiga parameter yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kompetensi inti
dalam
perusahaan
sebagai
berikut:
dan
sebagainya.
beralih
kepada
produsen
lain.
eksternal.
datang.
lain.
penghambat
untuk
berubah
apabila
perusahaan
memang
(competitive
disadvantage).
Hal
ini
dilakukan
dengan
mempertahankan dan menopang kompetensi inti yang telah ada dan secara
simultan mengembangkan dan membentangkan apresiasi ke depan untuk
menemukan
dan
menghasilkan
kompetensi
inti
yang
baru.
Untuk membahas permasalahan di atas perlu kita mulai dari analisa kasus
lingkungan eksternal dan internal.
A. Lingkungan Eksternal
I. Lingkungan Umum
1. Ekonomi:
a. Salah satu objek wisata di Indonesia yang terletak di ibukota negara RI.
b.
Komposisi
1.
kepemilikan
Pemerintahan
2.
Daerah
Pembangunan
3.
Jaya
saham:
DKI
Ancol
Tbk.
Masyarakat
68%
=
17%
15%
c. Kinerja keuangan Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) periode 2005: Total
Pendapatan yang dibukukan + Rp 650 miliar. Sumber pendapatan terbesar berasal
dari sektor properti (30%), karcis Dunia Fantasi (20%), tiket pintu gerbang (20%),
dan
sisanya
wahana
lain
di
dalam
kawasan
Ancol
(30%).
110
miliar,
dan
biaya
lain-lain
Rp
30
miliar.
DKI
Jakarta.
4.
a.
Teknologi:
Memiliki
28
wahana/gelanggang
hiburan
b. Ice World sebagai wahana seakan-akan berada di Kutub Utara &Ice Skating
c. The Lost Kingdom yang merupakan revitalisasi Gelanggang Samudera
d.
Wahana
e. Athlantic
f.
g.
h.
1001
malam
sebagai
Water Adventures
Wahana
sebagai
Dunia
Jimbaran
Reklamasi
revitalisasi
pertujukan
revitalisasi
gelanggang
renang
Fantasi
(Dufan)
&
Resto
Caf
pantai
lumba-lumba
seluas
350
ha
Demografi:
a.
Pasar
Jakarta
telah
maksimal
pada
titik
10-12
juta
orang
menuju
Ancol.
ha
yang
II.
dikuasai.
Lingkungan
1.
Ancaman
Industri
masuknya
pendatang
baru
Taman
Ria
d.
Remaja,
Eldorado
2.
Tingkat
Rivalitas
Senayan
Jakarta
Cibubur,
Di
Antara
a.
Sentosa
Island
b.
Genting
Island
c.
Disneyland
Para
Bogor
Pesaing
yang
di
Singapura
di
di
ada
Malaysia
Hong
Kong
d.
Disneyland
di
Tokyo
e.
Disneysea
di
Tokyo
f.
Seaword
3.
Tekanan
a.
Taman
Taman
c.
Taman
d.
Kebun
Mekar
Binatang
Kebun
4.
Kekuatan
Harga
Indonesia
Safari,
e.
tiket
Coast
di
dari
Mini
b.
a.
Gold
Produk
Indah,
budaya)
(wisata
fauna)
Sari,
Bogor
(wisata
flora)
Pasar
Minggu
Bogor
Menawar
ke
(wisata
Bogor
Raya
masuk
Jakarta
Pengganti
Cisarua
Ragunan,
Tawar
Australia
Ancol
masih
(wisata
fauna)
(wisata
Pembeli
dianggap
flora)
(Substitusi)
kelewat
tinggi
b. Harga karcis masuk ke Dunia Fantasi (Dufan) yang masih dianggap mahal
5.
Tidak
Kekuatan
terdapat
keterangan
B.
1.
Tawar-menawar
pada
diskripsi
Lingkungan
Sumber
tugas
Pemasok
yang
diberikan.
Internal
Daya
(Resources)
selama
tahun
2005
sebesar
Rp
440
miliar.
Apartemen
Marina
Residence,
Housing
Putri
Duyung.
Kemampuan yang Bernilai (Valuable Capabilities) Pada aspek ini kompetensi inti Ancol
menunjukan keseriusan untuk selalu melakukan perubahan dengan visi dan misi Ancol ke
depan, yakni harus menjadi perusahaan pengembang kawasan wisata serta properti terbaik
dan terbesar di Asia Tenggara dengan kompetensi inti yang diandalkan di Ancol adalah
sebagai edutainment centre yang diharapkan 10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular
Ada tiga parameter yang dapat diimplementasikan untuk mengidentifikasi kompetensi inti
Ancol sebagai berikut :
1. Apakah kompetensi inti Ancol dapat memberikan akses potensial kepada berbagai macam
pasar. Kreativitas PJA mengembangkan sayap ke beberapa daerah untuk memberikan
alternatif tujuan wisata baru. Objek wisata ini terus melakukan pengembangan dengan
menambah wana baru. Salah satunya adalah Ice World sebuah wahana yang seakan akan
berada di Kutub Utara. PJA juga merevitalisasi beberapa gelanggang hiburan yang lama
serperti The lost Kingdom yang merupakan revitalisasi dari Gelanggang Samudra.
Pertunjukan lumba-lumba diganti dengan wahana 1001 malam. Wahana ini banyak
menyajikan seri pertualangan yang dilengkapi Pyramidum theatre empat dimensi.
PJA meluncurkan Jimbaran Caf & Resto dan juga melakukan reposisi PasarSeni Ancol
menjadi laboratorium seni yang diberi nama Ancol Art Academi untuk ruang edukasi,
apresiasi, implementasi dan aplikasi karya seni, sehingga jika ingin belajar seni lukis, seni tari
dan seni musik bisa dilakukan di laboratorium tersebut. Di kawasan Pantai Carnaval akan
dilakukan pengembangan area konser, stadion musik berkapasitas 5-6 ribu orang.
PJA bakal merevitalisasi Singaraja termasuk pelabuhannya, pusat sejarah pemerintahan
kerajaan bali masa lampau. Ini akan dijadikan ikon baru Bali.
PJA pun merambah Parangtritis dan Samarinda yang bakal disulap menjadi wisata ala Ancol
bekerja sama dengan Universitas Mulawarman. Ini memberikan alternative destinasi wisata
baru. Ancol memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan akses potensial kepada
berbagai macam pasar.
2. Apakah kompetensi inti Ancol dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan
yang diterima pelanggan. Kompetensi Ancol dalam mendesain dan membuat panorama alam
dengan letaknya di tepi pantai yang memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya di
Jakarta dan sekitarnya: Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi dan daerah lainnya yang ingin
menikmati panorama alam di pantai. Selain itu kontribusi signifan membuka wahana yang
baru saja dibuka adalah Ice World, sebuah wahana yang membuat pengunjung seakan-akan
berada di Kutub Utara dengan suhu di bawah nol derajat memberikan sensasi dingin yang
munusuk kulit hingga ke tulang sumsum, membuat tubuh menggigil sementara nafas yang
terembus
lewat
hidung
dan
mulut
menyembur-nyemburkan
buih
tipis.
Hal ini yang dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima
pelanggan.
3. Apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan Ancol membuat pesaing mengalami
kesulitan untuk meniru (imitasi). Ancol bukanlah satu-satunya yang unik di mata pesaing,
namun lahan di pinggir pantai yang harus disediakan cukup luas di Ancol + 550 ha serta
modal yang dibutuhkan sangat besar akan membuat pesaing tidak mudah untuk meniru
kompetensi inti Ancol.
Hal ini membuktikan kompetensi inti yang dimiliki perusahaan Ancol sangat sulit ditiru oleh
pesaing. Penilaian tentang Kesinambungan (sustainability).
Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria,
yakni:
1.Kemampuan yang Bernilai (Valuable Capabilities) Pada aspek ini kompetensi inti Ancol
menunjukan keseriusan untuk selalu melakukan perubahan dengan visi dan misi Ancol ke
depan, yakni harus menjadi perusahaan pengembang kawasan wisata serta properti terbaik
dan terbesar di Asia Tenggara dengan kompetensi inti yang diandalkan di Ancol adalah
sebagai edutainment centre yang diharapkan 10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular.
Untuk meminimalkan ancaman eksternal perlu ditata kembali kesadaran untuk pelayanan
kebersihan, keamanan serta keselamatan kerja baik bagi karyawan maupun pelanggan.
2.Kemampuan yang Langka (Rare Capabilities) .Pada aspek ini jelas terlihat bahwa Ancol
Jakarta Bay City tidak memiliki banyak pesaing baik saat ini maupun masa yang datang
karena dibutuhkan modal yang besar serta lahan yang sangat luas di tepi pantai serta letaknya
yang
sangat
strategis
di
Jakarta
sebagai
ibukota
negara
RI.
a. Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities)
Pada aspek ini, kompetensi inti Ancol bukanlah tidak dapat ditiru atau dibuat imitasinya
secara sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities) karena telah ada juga beberapa kawasan
wisata dan hiburan di belahan negara lain seperti Genting Malaysia, Sentosa Island
Singapore, serta Disneyland di California, Inggris, Paris, Belanda, Jerman, Swiss, Italia,
Spanyol, Denmark, Tokyo, Hong Kong.
b. Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (Nonsubstitutable Capabilities) Pada aspek ini,
terbukti Ancol memiliki kompetensi inti yang tidak dapat diganti dalam skala besar oleh
pesaingnya di sekitar Jakarta baik dari aspek permodalan dan luasnya lahan. Namun untuk
skala kecil dan menengah telah ada kawasan wisata dan hiburan yang dapat menggantikannya
untuk menyerap pelanggan di masing-masing wilayah tersebut seperti Water Boom di
kawasan Lippo Karawaci, Lippo Cikarang, Taman Mini Indonesia Indah, Eldorado Cibubur,
Ocean
Park
Water
Adventure
di
Bumi
Serpong
Damai,
Tangerang.
Dari pembahasan dan analisa kasus terhadap lingkungan internal dan eksternal PT
Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) sebagai pengelola Ancol Jakarta Bay City dapat
diambil kesimpulan sebagai berikut:
1. Dari analisis lingkungan internal diperoleh hasil bahwa perusahaan PT Pembangunan
Jakarta Ancol (PJA) memiliki posisi internal yang kuat.
2. Dari analisis lingkungan eksternal diperoleh hasil bahwa PT Pembangunan Jakarta
Ancol (PJA) telah mengimplementasikan strategi yang secara efektif memanfaatkan
peluang dan meminimalkan ancaman atau hambatan.
3. Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan akses
potensial kepada berbagai macam pasar.
4. Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan kontribusi
signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan.
5. Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang sangat sulit ditiru oleh pesaing.