GESTIN Y CONTROL DE CALIDAD

La Gestin de Calidad tal cual como se conoce hoy ha ido

evolucionando, ha desarrollado sus conceptos y ha incorporado
nuevas filosofas, del mismo modo que ha excluido aquellos
principios que por el paso del tiempo han quedado obsoletos.
Sin embargo, en esencia el significado de Calidad como el
cumplimiento de la totalidad de las caractersticas y herramientas de un
producto o servicio que tienen importancia en relacin con su capacidad de
satisfacer ciertas necesidades dadas, permanece como pilar de cualquier
modelo de gestin que busque su total cumplimiento.

LA CALIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA

Parte fundamental de la estrategia empresarial de cualquier organizacin

consiste en la determinacin de sus prioridades competitivas, las cuales
deben alinearse con su visin de futuro y que representan sus cartas de
sostenibilidad en el mercado. Hace algunos aos era comn que las
organizaciones se debatieran respecto a que objetivos reforzaran sus
estrategias empresariales, si sera el costo, la calidad, el servicio, la
flexibilidad o la innovacin; sin embargo, hoy por hoy, la calidad no es
opcional si se pretende sobrevivir como compaa en un entorno
globalizado, se constituy en un factor nsito de cualquier organizacin
competitiva, y el no cumplimento de sus especificaciones es el primer paso
hacia la salida del mercado.
La calidad como factor natural de cualquier organizacin significa "cumplir",
y como ventaja competitiva consiste en "exceder".

EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE GESTIN DE CALIDAD

Se podra decir a grandes rasgos que el concepto de

Gestin de Calidad ha pasado por cuatro fases hasta
evolucionar al concepto ptimo de Administracin de
Calidad de hoy, o tambin que stas fases constituyen
etapas que describen el nivel de gestin de calidad de
una compaa, puesto que muchas organizaciones se
encuentran en la fase inicial y otras en fases intermedias,
segn su nivel de desarrollo.

Control de Calidad
El Control de Calidad es la idea bsica de lo que mucha gente considera
como la gestin de calidad, consiste en que en una organizacin el
departamento de control de calidad es quien se encarga de la verificacin

de los productos mediante muestreo o inspeccin al 100%. La calidad tan

solo le concierne a los departamentos de calidad y a sus inspectores, y el
objetivo es el procurar que no lleguen productos defectuosos a los clientes.

Aseguramiento de la Calidad
En sta etapa la direccin de la organizacin consiente de la importancia
que tiene la calidad se propone la implementacin de un sistema de gestin
de calidad, basado en normas de estandarizacin.
Calidad Total
sta filosofa busca un nivel elevado de Calidad, mediante el cumplimiento
de las caractersticas de productos ampliados: especificaciones tcnicas,
especificaciones fsicas, tiempos de respuesta, amabilidad en el servicio,
empata, gestin, etc. Supone un cambio cultural en todos los niveles de la
organizacin, ya que debe concientizarse que en la compaa la calidad es
responsabilidad de todos. En sta filosofa la direccin lidera el cambio,
evidencia su compromiso y propone modelos participativos de gestin.
Excelencia Empresarial
sta filosofa es la adaptacin del modelo de Calidad Total (de origen
japons) a las costumbres occidentales, agregndole el principio de
eficiencia econmica.

CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD

Un Sistema de Gestin de Calidad se define como
la estructura organizacional, los procedimientos y
los recursos necesarios para implementar un
mtodo que asegure que todas las actividades
necesarias en el ciclo de vida de un producto o
servicio son efectivas, con respecto al sistema y su
desempeo, y que contribuyen a la satisfaccin de
las necesidades expresas y/o latentes de los
usuarios. Segn Joseph Juran, un sistema de
gestin de calidad se compone de tres procesos bsicos: Planeacin de la
Calidad, Control de la Calidad y Mejora Continua de la Calidad.
PLANEACIN DE LA CALIDAD
La planeacin de la calidad es un proceso que permite el desarrollo de una
estrategia anticipada que asegure que los productos y servicios que se
crean y prestan tengan la capacidad de satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes. Un plan de calidad comprende la identificacin,
clasificacin y ponderacin de las caractersticas de calidad, del mismo
modo que contempla los objetivos, requisitos y restricciones de la misma.
Existen una serie de pasos para elaborar una estrategia de calidad:
1. Identificar el cliente

2. Determinar sus necesidades (clientes)

3. Traducir sus necesidades al lenguaje de la organizacin
4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades
5. Optimizar el producto de manera que cumpla con los objetivos de la
organizacin y con las necesidades del cliente
6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto
7. Optimizar y estandarizar dicho proceso
8. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones
normales de operacin
9. Transferir el proceso a operacin
CONTROL DE CALIDAD
El proceso de control de calidad realiza o participa en la caracterizacin de
los nuevos productos o servicios en sus diferentes fases de desarrollo y en
el establecimiento de las especificaciones de calidad de los mismos. Del
mismo modo que desarrolla, ejecuta o coordina la ejecucin de los mtodos
de ensayo para determinar las caractersticas de calidad de las materias
primas, materiales, productos intermedios y productos finales.
Existen una serie de pasos para elaborar control de calidad:
1. Elegir que controlar: el sujeto.
2. Desarrollar un objetivo para una caracterstica de control
3. Determinar una unidad de medida
4. Desarrollar un medio o sensor para mediar la caracterstica de control
5. Medir la caracterstica durante el proceso o prestacin o al final de
ste.
6. Evaluar las diferencias entre el desarrollo real y el esperado
7. Tomar las acciones necesarias
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
Planear: Es necesario asegurarse que el proyecto seleccionado es el ms
importante. Para ello se debe recopilar toda la informacin relacionada con
los indicadores claves de competitividad del negocio y representarlos
grficamente. Las herramientas claves en esta etapa son el histograma, la
grfica de control y el anlisis de tendencia histrica. Cuando los problemas
han sido analizados, se debe pasar a priorizarlos mediante un diagrama de
Pareto que permita distinguir cul de todos es el ms importante. De este
proceso se obtiene el proyecto seleccionado para el mejoramiento.
Posteriormente, el equipo directivo deber formar el equipo que se abocar
a la solucin del problema, y deber asignar el presupuesto y el tiempo
necesarios.

Hacer: En esta etapa el equipo seleccionado se dedica a identificar las

causas del problema y sus posibles soluciones. Se recomienda utilizar la
lluvia o tormenta de ideas para identificar las causas tericas del problema.
La lista de ideas generada se ordena por categoras o estratos y se
representan en un diagrama causa-efecto o de Ishikawa. A continuacin se
buscar probar cules de las posibles causas estn causando el problema.
Lo ideal es hacer la prueba a travs de medios estadsticos, como estudios
de correlacin de variables o diagramas de dispersin. Sin embargo, algunas
veces no hay datos suficientes para ello. En estos casos se puede recurrir a
un procedimiento utilizado en la tcnica nominal de grupos (NGT, por sus
siglas en ingls) en el que cada miembro del grupo selecciona las (N+1)/2
causas, donde N es el nmero total de causas, que a su juicio sean las que
ms fuertemente influyan en el problema, ordenndolas por importancia,
asignando (N+1)/2 puntos a la ms fuerte y un punto a la ms dbil de las
seleccionadas. Finalmente, se suman los puntos que acumul cada causa y
se ordenan de mayor a menor. Las causas seleccionadas se deben
considerar como causas reales. De la lista de causas reales se seleccionan
las ms importantes para pensar en posibles soluciones. De nuevo,
mediante una tormenta de ideas se buscan posibles soluciones a las causas
seleccionadas. Es conveniente categorizar tambin las soluciones y
representarlas mediante un diagrama de Ishikawa, pero en sentido inverso;
esto es, efecto-solucin (el esqueleto de soluciones clasificadas al lado
derecho del problema). En trminos prcticos no siempre se pueden
implementar todas las soluciones debido a restricciones de presupuestos.
Por eso se debe analizar qu soluciones tendrn un mayor efecto en el
mejoramiento del problema y recomendarlas para su implantacin. Las
soluciones recomendadas deben ser aprobadas por el equipo directivo quien
decide cuales soluciones se aprueban y cuales se rechazan. Posteriormente
se debe formar un equipo responsable para la implementacin de las
soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para
realizarlo en forma exitosa. Este equipo debe realizar un plan de trabajo y
ejecutarlo.
Verificar: A travs de tcnicas como histogramas, grficas de control o
grficas de tendencia en el tiempo se verifica el grado de mejoramiento
alcanzado con la implantacin de las soluciones aprobadas en la fase de
hacer.
Actuar: Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeacin los
ajustes necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificacin. La
mejora continua consiste precisamente en resolver un problema tras otro
sin interrupcin.

SIETE HERRAMIENTAS BSICAS DE CALIDAD

Como norma general, existen algunas caractersticas que se denominan
crticas para establecer la calidad de un producto o servicio. Lo ms comn
es efectuar mediciones de estas caractersticas, obteniendo as datos
numricos. Si se mide cualquier caracterstica de calidad de un producto o
servicio, se observar que los valores numricos presentan una fluctuacin

o variabilidad entre las distintas unidades del producto

fabricado o servicio prestado.
Para realizar un mejor anlisis de estos datos resulta
til apoyarse en lo que se denominan tcnicas
grficas de calidad, como lo son las siete
herramientas bsicas de calidad, utilizadas para la
solucin de problemas atinentes a la calidad,
mencionadas por primera vez por Kaoru Ishikawa.

Cules son las herramientas de la calidad?

Las siete herramientas de la calidad son:

1. Diagramas de Causa - Efecto
2. Planillas de inspeccin
3. Grficos de control
4. Diagramas de flujo
5. Histogramas
6. Grficos de Pareto
7. Diagramas de dispersin

HERRAMIENTA 1: DIAGRAMAS DE CAUSA - EFECTO

La variabilidad de una caracterstica de calidad es un
efecto o consecuencia de mltiples causas, por ello, al
observar
alguna
inconformidad
con
alguna
caracterstica de calidad de un producto o servicio, es
sumamente importante detallar las posibles causas de
la inconsistencia. La herramienta de anlisis ms
utilizada son los llamados diagramas de causa - efecto, conocidos
tambin como diagramas de espina de pescado, o diagramas de
Ishikawa. Para hacer un diagrama de causa - efecto se recomienda seguir
los siguientes pasos:
1. Elegir la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en la
produccin de frascos de mermelada, la caracterstica podra ser el peso del
frasco lleno, la densidad del producto, los grados brix, etc. Trazamos una
flecha horizontal gruesa en sentido izquierda a derecha, que representa el
proceso y a la derecha de sta escribimos la caracterstica de calidad.

2. Indicamos los factores causales ms importantes que puedan generar la

fluctuacin de la caracterstica de calidad. Trazamos flechas secundarias
diagonales en direccin de la flecha principal. Usualmente estos factores
causales se ven representados en Materias primas, Mquinas, Mano de
obra, Mtodos de medicin, etc.

3. Anexamos en cada rama factores causales ms detallados de la

fluctuacin de la caracterstica de calidad. Para simplificar sta labor
podemos recurrir a la tcnica del interrogatorio. De sta forma seguimos
ampliando el diagrama hasta asegurarnos de que contenga todas las
posibles causas de dispersin.

4. Verificamos que todos los factores causales de dispersin hayan sido

anexados al diagrama. Una vez establecidas de manera clara las relaciones
causa y efecto, el diagrama estar terminado.
El siguiente grfico corresponde a un ejemplo de diagrama de causa - efecto
de la Gua de Control de Calidad de karou Ishikawa. El proceso corresponde
a una mquina en la que se observa un defecto de rotacin oscilante, la
caracterstica de calidad es la oscilacin de un eje durante la rotacin:

HERRAMIENTA 2: PLANILLAS DE INSPECCIN

Las planillas de inspeccin son una herramienta de
recoleccin y registro de informacin. La principal
ventaja de stas es que dependiendo de su diseo
sirven tanto para registrar resultados, como para
observar tendencias y dispersiones, lo cual hace que
no sea necesario concluir con la recoleccin de los
datos para disponer de informacin de tipo
estadstico. El diseo de una planilla de inspeccin precisa de un anlisis
estadstico previo, ya que en ella se preestablece una escala para que en
lugar de registrar nmeros se hagan marcaciones simples.
Supongamos que tenemos un lote de artculos y efectuamos la medicin del
peso de estos. Por ejemplo si obtuvimos los 3 valores siguientes: 1,7 - 2,5 2,5. Cada anotacin la representaremos con el signo +.

En
nuestra planilla podemos discriminar nuestros lmites de control estadstico.
Luego de una cantidad considerable de mediciones, as lucira nuestra
planilla:

Podemos observar como al mismo tiempo que registramos nuestros

resultados, la planilla nos va mostrando cual es la tendencia central de las
mediciones, el rango de las observaciones y al tener discriminados nuestros
lmites de control, podemos observar qu cantidad de nuestro producto
cumple con las especificaciones.

HERRAMIENTA 3: GRFICOS DE CONTROL

Los grficos o cartas de control son diagramas

preparados donde se van registrando valores
sucesivos de la caracterstica de calidad que se est
estudiando. Estos datos se registran durante el
proceso de elaboracin o prestacin del producto o
servicio. Cada grfico de control se compone de una
lnea central que representa el promedio histrico, y
dos lmites de control (superior e inferior).
Supongamos que tenemos un proceso de elaboracin de sellos retenedores
de aceite. Cada vez que se elabora un sello se toma la pieza y se mide el
dimetro interno. Las ltimas 15 mediciones sucesivas del dimetro se
registran en una carta de control:
N DE MUESTRA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

DIMETRO (MILMETROS)
74,012
73,995
73,987
74,008
74,003
73,994
74,008
74,001
74,015
74,030
74,001
74,015
74,035
74,017
74,010

Estas mediciones pueden anotarse en una carta como la siguiente:

En ste caso todas las observaciones fluctan alrededor de la lnea central y

dentro de los lmites de control preestablecidos, sin embargo, no siempre
ser as, cuando una observacin no se encuentre dentro de los lmites de
control puede ser el indicio de que algo anda mal en el proceso.
Existen una gran cantidad de grficos de control, por ejemplo, los grficos X
- R, grficos np, grficos C, grficos Cusum, entre otros. Cul elegir
depender del tipo de variable a evaluar, o de lo que esperamos nos arroje
el estudio, as mismo, variar el mtodo de clculo de la lnea central y los
lmites de control.

HERRAMIENTA 4: DIAGRAMAS DE FLUJO

Un diagrama de flujo es una representacin grfica de la
secuencia de etapas, operaciones, movimientos, esperas,
decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Su
importancia consiste en la simplificacin de un anlisis
preliminar del proceso y las operaciones que tienen lugar
al estudiar caractersticas de calidad. sta representacin
se efecta a travs de formas y smbolos grficos
usualmente estandarizados, y de conocimiento general.
Los ingenieros industriales usualmente recurrimos a
la norma ASME - Gua para la elaboracin de un diagrama de proceso, para
efectuar nuestros diagramas de flujo, sin embargo, existen otras
representaciones, como la siguiente:

HERRAMIENTA 5: HISTOGRAMAS
Un histograma o diagrama de barras es un grfico que
muestra la frecuencia de cada uno de los resultados
cuando se efectan mediciones sucesivas. ste grfico
permite observar alrededor de qu valor se agrupan
las mediciones y cul es la dispersin alrededor de
ste valor. La utilidad en funcin del control de calidad
que presta sta representacin radica en la posibilidad
de visualizar rpidamente informacin aparentemente oculta en un tabulado
inicial de datos.
INTERVALO (KILOGRAMOS)
N DE SACOS (FRECUENCIA)
55-60
1
60-65
17
65-70
48
70-75
70
75-80
32
80-85
28
85-90
16
90-95
0
95-100
3
Supongamos que estamos realizando mediciones sucesivas del peso de
sacos de papa en una central de acopio conforme estos llegan. Inicialmente
tenamos un tabulado con observaciones individuales que agrupamos en los
siguientes intervalos con su respectiva frecuencia:
As se representan nuestras observaciones en un histograma:

HERRAMIENTA 6: DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es una variacin del
histograma tradicional, puesto que en el Pareto se
ordenan los datos por su frecuencia de mayor a
menor. El principio de Pareto, tambin conocido
como la regla 80 -20 enunci en su momento que
"el 20% de la poblacin, posea el 80% de la
riqueza". Evidentemente son datos arbitrarios y presentan variaciones al
aplicar la teora en la prctica, sin embargo ste principio se aplica con
mucho xito en muchos mbitos, entre ellos en el control de la calidad,
mbito en el que suele ocurrir que el 20% de los tipos de defectos,
representan el 80% de las inconformidades.
El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el de evidenciar
prioridades, puesto que en la prctica suele ser difcil controlar todas las
posibles inconformidades de calidad de un producto o servicios.
Supongamos que un proceso que produce refrigeradores desea establecer
controles sobre los defectos que aparecen en las unidades que salen como
producto terminado en la lnea de produccin. Para ello se hace imperativo
determinar cules son los defectos ms frecuentes. En primer lugar se
clasificaron todos los defectos posibles:

Motor no detiene

No enfra

Burlete def.

Pintura def.

Rayas

No funciona

Puerta no cierra

Gavetas def.

Motor no arranca

Mala nivelacin

Puerta def.

Otros

Despus de inspeccionar 88 refrigeradores defectuosos, se obtuvo la

siguiente tabla de frecuencias:

Ordenamos los
datos y anexamos
una columna de frecuencias y otra de frecuencias acumuladas:

Lo
que

obtenemos es lo que se conoce como Diagrama de Pareto:

En ste caso el 81,8% de los defectos del proceso corresponden al 25% de

los tipos de defectos, es decir que tan solo solucionando las 3 principales
inconformidades se solucionaran el 81,8% de unidades defectuosas.

HERRAMIENTA 7: DIAGRAMAS DE DISPERSIN

Tambin conocidos como grficos de correlacin, estos
diagramas permiten bsicamente estudiar la intensidad
de la relacin entre 2 variables. Dadas dos variables X y
Y, se dice que existe una correlacin entre ambas si
stas son directa o inversamente proporcionales
(correlacin positiva o negativa). En un grfico de dispersin se representa
cada par (X, Y) como un punto donde se cortan las coordenadas de X y Y.
Supongamos que en un proceso se ha evidenciado cierta fluctuacin del
peso del producto terminado, luego de efectuar un anlisis de posibles
causas se presume que el parmetro de humedad del proceso (que se
puede controlar) tiene una directa relacin con los cambios del peso. Para
ello se efecta un registro del parmetro del proceso y el peso del producto
final, tal como observaremos en el siguiente tabulado:

Se desea establecer si
correlacin entre las
por ello se tabula en un diagrama de dispersin:

existe una relacin una

variables del proceso,

Podemos observar que existe cierta correlacin positiva entre las variables
del
proceso,
su
nivel
de
intensidad
puede
ser
calculado
mediante coeficientes de correlacin lineal, pero desde el diagrama se
puede observar que las variables evidentemente se vinculan.

CAPACIDAD DE PROCESOS
Una necesidad muy frecuente en los procesos
consiste en evaluar la variabilidad y tendencia
central de una caracterstica de calidad, para as
compararla con sus especificaciones de diseo. La
capacidad de proceso es el grado de aptitud que
tiene un proceso para cumplir con las
especificaciones tcnicas deseadas.
Cuando la capacidad de un proceso es alta, se dice que el proceso es capaz,
cuando se mantiene estable a lo largo del tiempo, se dice que el proceso
est bajo control, cuando no ocurre esto se dice que el proceso no es
adecuado para el trabajo o requiere de inmediatas modificaciones.

CMO EVALUAR
PROCESO?

LA

CAPACIDAD

DE

UN

Mientras los procesos no sufran modificaciones o

reajustes, para evaluar su capacidad suele recurrirse
a algunas de las siete herramientas de la calidad,
tales como:

Histogramas

Grficos de control

Planillas de inspeccin

Cuando el proceso se ve modificado, por ejemplo con la implementacin de

una nueva mquina, o con un reajuste de mtodos, debe efectuarse
un estudio de ndices de capacidad.

REQUISITOS PARA EFECTUAR UN ESTUDIO DE

NDICES DE CAPACIDAD
El principal requerimiento para iniciar con un
estudio de aptitud del proceso consiste en que
ste se encuentre estadsticamente estable.
Adems se precisa que:

Las mediciones individuales del proceso se

comporten
siguiendo
una
distribucin
normal.

Las especificaciones de ingeniera representen con exactitud los

requerimientos de los clientes.

Cuando se han identificado desviaciones en el comportamiento estadstico

de las mediciones de alguna caracterstica de calidad, la evaluacin de la
capacidad del proceso inicia despus de que en las grficas de control las
causas especiales han sido identificadas, analizadas y corregidas, por ende,

las grficas actuales de control muestran un proceso dentro de control

estadstico.

CLASIFICACIN DE LOS NDICES DE CAPACIDAD

Los ndices de capacidad se pueden clasificar segn su posicin y alcance
temporal en:

Respecto a su posicin
o

ndices centrados con respecto a los lmites

ndices descentrados con respecto a los lmites

Solo con lmite superior

Solo con lmite inferior

Respecto a su alcance temporal

o

A corto plazo: Capacidad potencial

A largo plazo: Capacidad global

S una vez determinadas las capacidades se encuentra una diferencia

significativa entre los ndices de corto y largo plazo, es un sntoma
de inconsistencias en el proceso, y de que ste es susceptible de aplicar
mejoras.

NDICES DE CAPACIDAD A CORTO PLAZO Cp Y Cpk

ndice Cp
Para considerar que un producto sea de calidad, las mediciones de sus
caractersticas deben ser iguales a su valor ideal, sin embargo al conocer
que la variabilidad es una caracterstica nsita de todo proceso estas
mediciones deben al menos estar dentro de cierta especificacin inferior y/o
superior. La medida de la capacidad potencial del proceso para cumplir con
tales especificaciones de calidad nos la proporciona el ndice de
capacidad del proceso (Cp).

Donde

Donde d2 es una constante que depende del tamao de muestra

Para una mejor interpretacin del ndice analicemos la siguiente grfica

El Cp compara el ancho de las especificaciones (tolerancia) con la amplitud

de la variacin (dispersin natural) del proceso. S la variacin del proceso
es mayor que la amplitud de las especificaciones, entonces el Cp es menor
que 1, lo que sera evidencia de que no se est cumpliendo con las
especificaciones. S el Cp es mayor que 1 es una evidencia de que el
proceso es potencialmente capaz de cumplir con las especificaciones.

El Cp se utiliza para conocer y tomar decisiones sobre el proceso

dependiendo de su valor, es el tipo de proceso y la decisin que debe de
tomarse. La siguiente tabla nos muestra la interpretacin cualitativa del
ndice Cp.

Cuando se determina que el proceso no es apto para producir las unidades

dentro de las especificaciones establecidas deben adoptarse diversas
medidas, dentro de las que se encuentran:

Mejorar el proceso

Cambiar el proceso por uno mejor

Cambiar la especificacin (No recomendado)

Redisear el producto

Inspeccionar al 100% (Ineficiente)

Obtener una desviacin o permiso de aceptacin (Temporal)

Tercerizar la elaboracin de la parte (En caso de ser posible)

Dejar de hacer el producto (No recomendado)

ndice Cpk
El ndice Cp estima la capacidad potencial del proceso para cumplir con
tolerancias, sin embargo comnmente se reconoce que una de sus
desventajas es que no toma en cuenta el centrado del proceso. Para dar
solucin a esto el Cp se puede modificar para evaluar tambin donde se
localiza la media del proceso respecto a las especificaciones. Al ndice de Cp
modificado se le conoce como ndice de Capacidad Real Cpk.

Donde

El ndice Cpk va a ser igual al Cp cuando la media del proceso se ubique en

el punto medio de las especificaciones. S el proceso no est centrado
entonces el valor del ndice de Cpk ser menor que el Cp.

Valores mayores a 1 de Cpk indican que el proceso est fabricando

artculos que cumplen con las especificaciones.

Valores menores a 1 de Cpk indican que el proceso est produciendo

artculos fuera de las especificaciones.

Valores de 0 o negativos de Cpk indican que la media del proceso

est fuera de las especificaciones.

Por lo tanto el Cp mide la capacidad potencial del proceso; mientras que el

Cpk mide la capacidad real.

PROCESOS DE UNA SOLA ESPECIFICACIN

Aunque es menos comn, es posible que en determinados procesos al medir
las caractersticas de calidad se precise que "entre ms grande mejor" o
"entre ms pequeo mejor", o simplemente que no sea menor o mayor a
determinada especificacin. Para estos casos existen los llamados ndices
de especificacin nica.
ndice de capacidad inferior - "Entre ms grande mejor"

ndice de capacidad superior - "Entre ms pequeo mejor"

KAIZEN: MEJORA CONTINUA

A partir de la consolidacin de la economa japonesa,
muchos han sido los interrogantes que se han
planteado respecto a los modelos y prcticas
utilizadas en el resurgir despus de la devastacin
causada por la Segunda Guerra Mundial. La necesidad
de edificar desde el principio las bases financieras y
productivas de Japn, implic una integracin entre
altos, medios y bajos perfiles, es decir, todos con igual
compromiso de afrontar los nuevos retos, desafos que
se presentaban da tras da.
Kaizen surgi entonces como una filosofa sinrgica que integraba la
capacidad de respuesta de todos los perfiles, para as afrontar los desafos
que se planteaban cotidianamente, adems, al ser necesario no solo
restablecer el tejido econmico, sino social, este se convirti en un estilo de
vida, lo cual gener un cambio cultural que repercuti en el desempeo
productivo de los japoneses, razn por la cual autores como Masaaki Imai,
consideran al Kaizen como la clave de la ventaja competitiva japonesa.

QU ES EL KAIZEN?

El trmino Kaizen es de origen japons, y

significa "cambio para mejorar", lo cual con el
tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora
Continua". La traduccin literal del trmino es:
KAI: Modificaciones
ZEN: Para mejorar
El principio en el que se sustenta el mtodo Kaizen, consiste en integrar de
forma activa a todos los trabajadores de una organizacin en sus continuos
procesos de mejora, a travs de pequeos aportes.
La implementacin de pequeas mejoras, por ms simples que estas
parezcan, tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y
lo que es ms importante, crean una cultura organizacional que garantiza la
continuidad de los aportes, y la participacin activa del personal en una
bsqueda constante de soluciones adicionales.

SIN INVERSIN NO SE PUEDE MEJORAR?

En la actualidad es comn partir de la premisa de que

para ejecutar una mejora debe efectuarse una inversin
de recursos econmicos y de tiempo sustancial, ms
an, cuando se tratan de cambios en los sistemas de
informacin, o en la tecnologa clave de la organizacin.

Si bien la inversin sustancial de recursos busca mejoras representativas de

los procesos, en muchos casos no es imprescindible invertir para mejorar,
basta en ocasiones con aprovechar uno de los capitales ms infravalorados
que posee una organizacin, como lo es el capital intelectual de su recurso
humano. Este capital tiene una serie de particularidades que lo hacen clave,
una de ellas es que se manifiesta en forma de experiencia a travs de las
personas que a lo largo de los aos se encuentran al frente de las
operaciones, razn por la cual tienen una capacidad potencial de identificar
oportunidades de mejora. Kaizen ofrece la posibilidad de aprovechar este
capital y conseguir mejoras continuas con un mnimo de inversin.
KAIZEN VS INNOVACIN
Pueden identificarse a grandes rasgos dos alternativas para lograr una
mejora de las operaciones de una organizacin, estas son la innovacin, y la
mejora continua.
Innovacin:

Alta inversin

Alto impacto

Alta tecnologa

Media / Baja participacin del personal

Alto riesgo de perder el nivel de mejora (Depreciable)

Proceso de mejora continua

Optimizacin del recurso existente (Baja inversin)

Velocidad en implementacin de cambios

Alta participacin del personal (En todas las fases de la mejora)

Pequeos pasos

Acercamiento continuo al objetivo trazado (No depreciable)

Combinar ambas alternativas de mejora puede traer consigo resultados

sorprendentes para la organizacin, en la siguiente grfica representamos la
diferencia entre un proceso de innovacin (la cual se deprecia), y un proceso
combinatorio de mejora a travs de innovacin y kaizen.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL KAIZEN

Para la implementacin de una filosofa kaizen o un

Proceso de Mejora Continua, deben aplicarse como mnimo
cuatro principios fundamentales, estos son:
1. Optimizacin de los recursos actuales: La
tendencia de las organizaciones que pretenden alcanzar una mejora
es a dotarse de nuevos recursos. Para implementar Kaizen el primer
paso consiste en un anlisis profundo del grado de utilizacin de los
recursos actuales, del mismo modo que se buscan alternativas para
mejorar el uso y el funcionamiento de estos.
2. Rapidez para la implementacin de soluciones: S las soluciones
a los problemas que se han identificado se fijan a plazos largos de
ejecucin, no estamos practicando Kaizen. Un principio bsico del
Kaizen es la de minimizar los procesos burocrticos de anlisis y
autorizacin de soluciones; en caso de que los problemas sean de
sustantiva complejidad, Kaizen propone desgranar el problema en
pequeos hitos de sencilla solucin.
3. Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofa de mnima
inversin que complementa la innovacin, de ninguna manera
estimula que un parmetro de gestin se mejore mediante el uso
intensivo de capital dejando de lado la mejora continua. Las
alternativas de inversin que propone se centran en la creacin de
mecanismos de participacin y estmulo del personal.
4. Participacin activa del operario en todas las etapas: Es
fundamental que el operario se vincule de forma activa en todas las
etapas de las mejoras, incluyendo la planificacin, el anlisis, la
ejecucin y el seguimiento. El primer mito que desestima el Kaizen es

aquel de que "Al operario no se le paga para pensar". Esta filosofa

que parece apenas solidaria e incluyente tiene an ms fundamentos,
y se sustenta en que es el operario el mejor sabedor de los problemas
atinentes a la operacin con la que convive.

METODOLOGA DEL KAIZEN

Antes de abordar la metodologa Kaizen, la
organizacin ya ha tenido que haber definido su
firme intencin, por parte de la direccin, para el
desarrollo de actividades de mejora continua. Una
vez se ha superado esta etapa, la siguiente consiste
en un diseo instruccional para inculcar el espritu
Kaizen al personal desde la formacin. Una vez esto
se vaya desarrollando y ya teniendo un lder responsable de la filosofa
dentro de la compaa, se procede con la herramienta de reconocimiento de
problemas, que siempre es un buen punto de origen para implementar un
proceso de mejora continua.
Para tal fin existen herramientas como el ciclo de Deming o PDCA, o
herramientas como MOVE WorkShop. Explicaremos en este caso el ciclo
sistemtico de Deming.
1. Planificar (Plan)
Esta etapa es de seleccin del objeto de mejora, en ella se explican las
razones de dicha eleccin y se definen unos objetivos claros que se deben
alcanzar.

Situacin actual

Anlisis de informacin (Datos del objeto)

Objetivo

2. Hacer (Do)
Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en
propuestas de solucin y rpida implementacin de las mejoras de mayor
prioridad. Los pasos que se incluyen en el hacer son:

Propuestas de solucin

Just Do It

Verificar (Check)
En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto
a la situacin inicial que se identific. Por ende comprobamos que se estn
alcanzando los resultados o en caso contrario volveremos al Hacer. Este
paso incluye:

Monitorizacin

Verificacin

Actuar (Action)
Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que
asegurarnos de que las mejoras no se deprecien depende del estndar u
oficializacin de las medidas correctivas. Para proceder a la estandarizacin
debemos haber comprobado que las medidas han alcanzado los resultados
esperados, adems, debemos plantearnos siempre la posibilidad de seguir
mejorando el objeto de anlisis.

Estandarizacin

Bsqueda de la optimizacin

La metodologa Kaizen nos ensea a no subestimar el impacto de lo simple.

La suma de pequeos aportes constituye una gran mejora.

CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR KAIZEN EN LA ORGANIZACIN

La experiencia de implementacin de la filosofa Kaizen en occidente nos

permite concluir que las principales restricciones para su introduccin son
de carcter cultural, tanto en el caso de las convicciones personales de los
trabajadores, como en la estructura organizacional de las compaas de
occidente. Una compaa que quiera desarrollar una metodologa Kaizen
deber cumplir con las siguientes condiciones:

Alto compromiso de la direccin de la empresa (Creacin de

escenarios de participacin)

Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y

aportes

Alta disposicin de implementar cambios

Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso

Alta valoracin del recurso humano

Disposicin de elaboracin de estndares (garanta para no depreciar

las mejoras)