UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

ESCUELA DE POST-GRADOS
MAESTRIA EN RECURSOS HUMANOS
CURSO: DE LIDERAZGO
Segn Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar
entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar
entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer ms en si
mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de
manera que un proyecto o la organizacin entera podran
colapsar el da que el lder abandone su equipo.

Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre

o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar
de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones.
Ejemplos: un reinado.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder

ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el
poder mediante procedimientos autorizados en las normas
legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su
autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni
siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las
caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de
convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la
fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una
contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es
que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.1
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo
colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de
una figura clebre (como un hroe). Tambin existen otros usos
para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de

una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su

labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).
Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un
uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a
entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la
delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto que
toma la primera posicin en algn mercado.
Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a
otros con un sueo". Por eso es tan importante que las
organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente,
ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus
directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para
que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un
liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de
oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva:
"No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las
personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as
ellas te tratarn.

Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de
liderazgo:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,
dirige y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo
utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega
a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

 Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo

del potencial de las personas, de la forma que un jardinero
cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse
con muchas instituciones y personas, persuasivo, crtico, con
mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems
personas para luego tomar decisiones.
Tipologa de liderazgo y caractersticas
Clasificaciones ms frecuentes:
Segn la formalidad en su eleccin
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en
lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse
responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible
y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que
toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del
grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los
criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos
por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del
lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar
la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus
seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son
explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el
lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene
que elegir.
Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona
sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su
objetivo deseado, se expresa a travs de simples

onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el

entusiasmo del grupo.
Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores,
comnmente toma la mayor parte de las decisiones,
entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor
consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor,
incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles
premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel
pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn
momento juzga ni evala las aportaciones de los dems
miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total
libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen
al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los
recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la
capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y
las creencias de los colaboradores. Las principales acciones
de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y
deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con
capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el
uso de medios no convencionales e innovadores para
conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos
personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en
liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho
autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y
generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se
puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango
dentro de una organizacin u organigrama o tambin se
puede definir como el proceso de influir en las personas del
mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn
con la organizacin.

 Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal",

es el que se realiza entre personas separadas por grados
jerrquicos, de tal modo que la influencia del lder hacia los
liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del
lder. Este estilo es extensamente utilizado en poltica y en
algunos grupos milicianos.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos
caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin
de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud
y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje
de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la
capacidad de construir un balance, un flujo de caja,
distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos
casos estos conocimientos no son aplicables, porque los
gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un
comportamiento adecuado que intente implementar dichos
mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est
la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero
que, segn muchos autores, es parte de la personalidad
individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados
como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas
habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate
y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de
lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
Otras clasificaciones2
Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que
representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o
designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los
miembros de la institucin de una manera informal de que tiene
gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de
forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo
comunitario por observacin participativa, estas personas son
claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios
socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes
informales', como un tema relevante de la sociologa de la
organizacin.
El liderazgo tambin puede clasificarse as:
liderazgo individual (ejemplo a seguir)

 liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y

control de un proyecto)
liderazgo institucional
liderazgo consensual
Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una
organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe
tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad
organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que
un buen lder es una persona responsable, comunicativa y
organizada; un buen lder es aquel que tiene la habilidad de la
Atencin y Escucha en todo momento.
El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologas de
diferentes signos y orientaciones y el concepto de poder o
capacidad de influir sobre otros.
Lder carismtico, es aquel a cuya causa se entregan sus
seguidores. El carisma de los precursores revolucionarios o
conservadores seduca a sus liderados. El lder saba dnde ir y
cmo hacerlo, exiga disciplina y obediencia. En Amrica Latina, los
caudillos/dictadores carismticos, algunos considerados hroes,
otros como villanos, marcan las historias nacionales y locales, y
generan muchas prevenciones, pues la gente se resigna al
paternalismo por temor al riesgo.
Lder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades
sociales. Segn Robert Greenleaf los profetas poseen liderazgo
carismtico, adems de ser servidores; los buscadores de guas,
los seguidores, destinatarios, beneficiarios o poblacin
objetivo, hacen a los profetas.
Lder gerencial, es el que gerencia eficazmente los recursos,
especialmente los humanos. En toda organizacin existen
liderazgos fuera de las posiciones formales de conduccin. Los
gerentes deberan ser lderes, pero tambin se debe detectar y
promover a los lderes que no son gerentes, para que sepan
gerenciar y sean promovidos a posiciones organizativas visibles.
Lder transformador, es el que impulsa, produce y consolida
cambios sociales u organizacionales, enfrenta problemas y
conflictos y facilita soluciones desde el colectivo, es imaginativo, se

adapta a los procesos, es servicial, orienta, es tico, escucha, se

actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la
interdisciplina y la multiactoralidad, comparte un ideario y cdigos
grupales en el ambiente conocido, es integrador, cooperativo,
creativo y propositivo, rota los roles, diversifica, democratiza los
procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y
deberes.
Lder estructural, es el que brinda propuestas para la organizacin
de sus instituciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia
y la respuesta en funcin del entorno. Crean las condiciones y el
marco de soporte para un momento histrico.
Lder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y
en sus emociones, conflictos y esperanzas, atraen participacin,
comparten informacin e incorporan a los dems en la toma de
decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto de
desarrollo compartido.
Lder con orientacin poltica, es el que procura espacio y poder
para la organizacin, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario
utiliza la presin o la coercin. Si el poder es para el lder se acerca
al liderazgo carismtico, autocrtico o directivo.
Lder simblico, es el que utiliza smbolos para articular el mensaje
y la prctica, debido a la carencia de explicaciones a los
fenmenos, en medio de la incertidumbre y la confusin, los seres
humanos crean smbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que
intentan dar sentido.
La Filosofa del liderazgo

Julio Cesar, lder del Imperio Romano

La bsqueda de los rasgos de lderes han sido una constante en
todas las culturas durante siglos. Escrituras filosficas como la

Repblica de Platn o las Vidas de Plutarco han explorado una

pregunta bsica: Qu cualidades distinguen a un lder?. 3
En el pensamiento occidental los tradicionalistas de tipo autocrtico
dan al papel del liderazgo una similitud con la figura romana del
Pater familias. Por otra parte otros pensadores ms modernos se
oponen a estos modelos patriarcales, con los modelos matriarcales
que dan un mayor valor a la orientacin emptica y consensual del
lder.
La teora de los rasgos se explor a fondo en una serie de obras del
siglo XIX. con los escritos de Thomas Carlyle y Francis Galton,
cuyas obras han llevado a dcadas de investigacin. Carlyle
identifica los talentos, habilidades y caractersticas fsicas de los
hombres que llegaron al poder y Galton, examin las cualidades de
liderazgo en las familias de los hombres poderosos, concluyo que
los lderes nacen.
A mediados del siglo XX, sin embargo, una serie de exmenes
cualitativos de estos estudios llev a los investigadores a tener una
visin radicalmente diferente de las fuerzas impulsoras detrs de
liderazgo. En la revisin de la literatura existente, encontraron que
mientras que algunos rasgos son comunes a travs de una serie de
estudios, la evidencia general sugiere que las personas que son
lderes en una situacin puede no necesariamente ser lderes en
otras situaciones. (liderazgo situacional)
Mientras en Occidente el liderazgo se estudia desde perspectivas
democrticas y autocrticas, en Oriente se desarroll segn el
confucionismo la idea del lder como un ser erudito y benvolo,
apoyado por una gran tradicin de piedad filial. Como dice Sun Tzu
en El arte de la guerra:4
El liderazgo es una cuestin de inteligencia, honradez, humanidad,
coraje
y
disciplina...
Cuando uno tiene las cinco virtudes todas juntas, cada una
correspondiente a su funcin, entonces uno puede ser un lder.
Lecciones de liderazgo
Segn Colin Powell, muy pocas veces encontramos material que
aporte algunas cosas a nuestros principios y criterios ya
establecidos, sin embargo debemos reflexionar cada quien en
nuestro nivel sobre nuestro desempeo profesional que cada

persona esta obligada a realizar, debemos tener presente que para

tener xito tenemos que conocer algunas lecciones de liderazgo
que nos sern de mucha utilidad en nuestra mbito laboral.
1. Ser lder implica diferir con las ideologas de la mayora ya
que implica tener responsabilidad para argumentar y debatir
para inspirar seguridad. Tener un buen liderazgo implica
responsabilidad para el bienestar del grupo, por tal motivo
algunas personas se enojaran por sus acciones y decisiones,
querer ganarse la simpata de todos es un signo de
mediocridad.
2. Cuando sus subordinados dejen de presentarle sus
problemas, ese da ha dejado de ser su lder. Le han perdido
la confianza para que los pueda ayudar o piensan que a usted
ya no les importa. Los lderes verdaderos se muestran
accesibles y se ponen a su disposicin.
3. Procure retar a los profesionales, no tenga miedo. Debe
aprender de los profesionales, bsquelos como sus socios,
obsrvelos detenidamente.
4. El liderazgo es solitario. Sea usted el presidente o gerente
general de una gran empresa, director de un proyecto, la
nica responsabilidad es nicamente suya, aun cuando
motive la participacin de sus subalternos, la decisin que se
tome nicamente ser suya, aun cuando sean decisiones
difciles e inequvocas que influirn en el destino de la
colectividad.
Bibliografa
Bennis, Warren y Burt Nanus. Leaders: The Strategies for
Taking Charge. New York: Harper & Row, 1986.
Daft, Richard L. La experiencia del liderazgo. Cengage
learning. Tercera edicin
Kouzes, James M. y Posner. Las Seis Disciplinas La
Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la
reclama. Jossey-Bass Publishers. San Francisco.1993. pp. 51
Covey, Stephen R. Los 7 hbitos de la gente altamente
efectiva. Editorial Paidos, 1989., ISBN 968-853-182-0

 Greene, Robert y Joost Elffers "Las 48 leyes del poder"

Estos son algunos de los estilos de liderazgo ms populares no
slo en la teora del liderazgo sino tambin en la prctica en las
empresas de hoy.
1. Liderazgo autocrtico
El liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo
transaccional, donde los lderes tienen el poder absoluto sobre
sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una
pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para
el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten
resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo
autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del
personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin, el estilo
autocrtico puede ser efectivo, porque las ventajas del control
superan
las
desventajas.
2. Liderazgo burocrtico
Los lderes burocrticos hacen todo segn el libro. Siguen las
reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus
seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado
para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como
trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o
cuando estn en juego largas sumas de dinero .
3. Liderazgo carismtico
Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo
transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo
entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir a los
dems. De todas formas los lderes carismticos tienden a creer
ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas,
y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que
el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito
est
ligado
a
la
presencia
del
lder
carismtico.

4. Liderazgo participativo o democrtico

Apesar de que el lder democrtico es el que toma la ltima
decisin, los lderes participativos o democrticos invitan a otros
miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de
decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino
que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo
sienten en control de su propio destino as que estn motivados a
trabajar duro, ms que por una recompensa econmica.
Ya que la participacin democrtica lleva tiempo, este abordaje
puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen
resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es
esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms
importante que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresin francesa significa djalo ser y es utilizada para
describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar
por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que
se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo
el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos
tienen
mucha
experiencia
e
iniciativa
propia.
Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo,
cuando los mandos no ejercen el suficiente control.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a
las
relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo
orientado a las personas, los lderes estn completamente
orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus
equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al
equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la
mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea
y el liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural
Este trmino describe al lder que no est reconocido
formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una
organizacin lidera simplemente por satisfacer las necesidades de
un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman
liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una
forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa
del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de
liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un
mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros
creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes
naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros
estilos de liderazgo.
8. Liderazgo orientado a la tarea
Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en
que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco
autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo y
los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y
controlar. Pero no tieneden a pensar mucho en el bienestar de sus
equipos, asi que tienen problemas para motivar y retener a sus
colaboradores.
9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de
equipo acuerdan obeceder completamente a su lder cuando
aceptan
el
trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin
hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar
a quien considere que su trabajo no est como l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un
verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin
de tareas de corto plazo.
10. Liderazgo transformacional

Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos

lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus
equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al
equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por
ciertos empleados. Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que
muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo
transformacional
como
con
el
liderazgo
transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la
rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el
transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.
El Liderazgo Paternalista
Pensar en un liderazgo paternalista conduce directamente a
relacionar el trmino paterno con todas aquellas caractersticas
que dicho concepto implica. Efectivamente, el lder paternal asume
responsabilidades con los individuos que dirige, al igual que lo hace
un padre con sus hijos.
Este tipo de liderazgo genera en principio, gran confianza en los
colaboradores debido a que stos se sienten muy protegidos al
igual que los nios en su infancia se sienten cuidados por un buen
padre. Muchas de las decisiones que toma el lder van
acompaadas de premios y castigos para ellos. Generalmente, no
delega a sus hijos la toma de decisiones o les permite hacerlo con
aquellas cuestiones de menor importancia y trascendencia.
De todas maneras, el grupo que responde a un lder paternalista se
vincula con ste con gran precaucin. Los colaboradores deben
obedecer las rdenes impuestas sin cuestionarlas, pudiendo llegar
a sentir que se encuentran en inferioridad de condiciones. El control
permanente y las presiones que su figura ejerce, puede desanimar
y agobiar a su equipo de trabajo.
LIDERAZGO AUTORITARIO: En el cual el lder mantiene
subordinados a sus seguidores y toma decisiones de manera
individual sin involucrar a los dems, es llamado tambin dictador.
Estos lderes se caracterizan por:
- Tono fuerte de la voz para ordenar.
- Impone a los dems el trabajo.
- No confa en los dems.

- No admite crticas.
- Recorta la creatividad de los miembros.
- No habla de "nosotros" sino de "ustedes".
- Distribuye en forma individual el trabajo.
- Busca culpables.
- No informa ni comunica.
- Manda, domina, inspira temor.
- No cree en el trabajo en equipo.
Las consecuencias de este tipo de liderazgo son:
- Relaciones de dependencia y sumisin
- Clima de permanente desconfianza.
- Los miembros no logran comprometerse con los objetivos.
- Desmotivacin generalizada.
- Imposibilidad para desarrollar la creatividad y los talentos
individuales.
- Desercin de los miembros.
LIDERAZGO PATERNALISTA: Es una variacin del liderazgo
autoritario o dictador, el lder representa aqu a la figura paterna,
todos dependen de sus consejos, y aparentemente hace todo por el
bien del grupo.
Se caracteriza por:
- Se siente la mam de los "pollitos".
- Est aqu y ms all a la vez.
- No delega responsabilidades.
- Es sumamente desconfiado, solo l puede hacer bien las cosas.
- Ve a los dems como gente limitada.
- Puede resultar servicial, atento y amable.
Las consecuencias q conlleva son:
- Imposibilita que el grupo se desarrolle y madure con sus propias
experiencias.
- Las personas del grupo no logran crecer y desarrollar sus
potencialidades.
- Cuando el lder desaparece el grupo no sabe qu hacer.
LIDERAZGO LIBERAL O LESEFERISTA (que deja hacer): Aqu el
lder es una persona muy insegura, tiene recelo de asumir
responsabilidades. Cada quien hace lo que quiere, sin ninguna

instruccin y como bien lo entiende. Es propio de un liderazgo

principiante.
Se caracteriza por:
- Muestra debilidad ante el equipo.
- Crea anarqua.
- Acta al mnimo para no incomodar al grupo.
- No cuestiona, no reflexiona.
- Se manifiesta sin autoridad.
- No ayuda a superar dificultades.
- Es bonachn y tolerante.
Las consecuencias son:
- Desorganizacin en el grupo.
- No hay divisin del trabajo.
- Duplicidad de funciones.
- Reina la confusin.
- El grupo se desintegra.
LIDERAZGO DEMOCRTICO O COOPERATIVO: En el cual el
lder comparte la informacin, los problemas y funciones con todos
los miembros del equipo y toma decisiones en concenso.
Se caracteriza por tener las siguientes habilidades:
- Conoce a todos los miembros del equipo.
- Anima y da seguridad con sus actitudes.
- Distribuye responsabilidades.
- No acepta la direccin, piensa siente y acta con el equipo.
- Crea compromiso unifica e integra en funcin a los objetivos.
- Estimula la discusin.
- No juzga a los individuos sino a todo el equipo, incluyendose uno
mismo.
- Da oportunidad a todos.
- Transmite la importancia de cada miembro.
- Confa mas en el equipo que en las capacidades individuales.
- Habla siempre de "nosotros" y no de "ustedes".
Las consecuencias de este tipo de liderazgo son:
- Desarrollo de un ambiente positivo para el trabajo.
- Los miembros se sienten tan responsables como el lder en el
cumplimiento de las metas u objetivos.
- Hay responsabilidades compartidas e individuales.
- Clima de confianza y de comunicacin franca y abierta.

- Crecimiento de las personas y del equipo.

Se utiliza los talentos individuales a favor del equipo.
- Hay integracin entre los miembros.
- Permite la creatividad, pues no hay represin y si estmulo.
- Los miembros se sienten en libertad y con disposicin de servicio.
Diversos estudios se han dedicado a estudiar qu rasgos definen a
las personas carismticas. Las ms recientes sealan que no se
trata slo de ser carismtico, sino de comportarse como tal. El
Confidencial recoge en ocho puntos las caractersticas ms
comunes en todas esas investigaciones:
Lider Carismatico.
1.Escuchan. Para que quienes lo rodean se sientan apreciados, es
necesario que el lder los escuche y se detenga a reflexionar en sus
ideas, sin considerar que las suyas son mejores que las que est
escuchando. Ninguna persona con carisma recibe la confianza de
los dems si estos perciben que su superior ignora continuamente
las propuestas ajenas y considera maravillosas las suyas propias.
2.Crean confianza e inspiran. Algo que se obtiene a travs de la
experiencia y la accin ejemplar, principalmente a travs de la
capacidad de reconocer y enmendar los propios errores y de hacer
comprender a los dems sus aciertos y equivocaciones en la justa
medida. Un lder que ha perdido su credibilidad difcilmente volver
a ser considerado referencia entre sus seguidores.
3.No son conformistas. Las personas ms valoradas son aquellas
que perciben algn error o injusticia en su entorno y son capaces de
poner en marcha el proceso necesario para poner solucin a tal
problema. Para una persona carismtica, siempre existe algo
susceptible de ser mejorado, y que por lo tanto, requiere de su
protagonismo. Su descontento conduce a la accin, y sta, al
cambio.
4.Son visionarios. Ya no se trata simplemente de ser capaz de
tener una buena idea, ser hbil en determinados campos o ser muy
productivo, sino de ser capaz de elaborar un proyecto personal e
intransferible que les distinga de sus iguales.
5.Toman riesgos y se sacrifican. Para ser capaces de alcanzar
esa visin personal, los lderes deben predicar con el ejemplo. Y,

por lo tanto, han de actuar en consonancia con las ideas que

propugnan. No se puede pedir a los dems algo que uno no est
dispuesto a dar y pretender que se siga confiando.
6.Son creativos. El ingenio y la capacidad para abandonar las
concepciones predeterminadas distinguen a una persona
carismtica de otra simplemente competente. Sus aspiraciones son
diferentes a las del resto de (conformistas) mortales, que requieren
una serie de habilidades diferentes que les ayuden a encabezar
proyectos. Ya se sabe: si quieres resultados diferentes, uno debe
seguir mtodos distintos.
7.No critican a los dems. Aunque hayan cometido errores,
cotillear a espaldas de los compaeros slo conduce a la prdida de
confianza de estos, que sospechan que pueden ser objetivos de los
comentarios malintencionados del listillo en ocasiones sucesivas.
En el fondo, las personas ms carismticas lo son por mostrarse
humanos, aunque pueda sonar paradjico: reconocen que un error
lo puede tener cualquiera aunque ellos sepan ocultarlo bien y
recuerdan que lo importante no es volver a repetirlo.
8.Hablan de nosotros, no de yo. El egocentrismo no es
precisamente una cualidad frecuente entre las personas
carismticas; s lo es implicar a los dems en el proyecto que uno
ha comenzado. Lo importante es el objetivo comn y que cada uno
adopte el papel que la empresa necesita, no la realizacin personal
del lder.
Definicin de liderazgo burocrtico:
Es la manera ms formal de liderar. El lder burocrtico dirige a sus
empleados a la consecucin de objetivos y tareas en base a unas
normas estrictas y concretas; en base a la poltica de la empresa. El
lder burocrtico busca la eficiencia a la hora de desempear su
trabajo en base a estas normas y poltica, donde asienta los pilares
de su autoridad. Crea un ambiente de trabajo rgido entre dirigentes
y subordinados donde stos deben acatar y seguir las instrucciones
precisas y estrictas establecidas por los primeros.
Caractersticas del liderazgo burocrtico:
La principal caracterstica del liderazgo burocrtico es la desunin
entre dirigentes y subordinados. Los lderes se divorcian de sus
trabajadores y acatan las normas, ideas y objetivos de la poltica de
la empresa. Los lderes burocrticos son elegidos a travs de

elecciones internas o bien porque alguna figura de poder en la

empresa considera que su capacidad y experiencia es mucho
mayor que la de los dems. El lder burocrtico es habitual en la
poltica y en el mundo de la empresa privada.
Ventajas y desventajas del liderazgo burocrtico:
Ventajas:
Es muy adecuado cuando existen riesgos serios de seguridad
(trabajar con sustancias txicas, maquinaria pesada...) o cuando
hay grandes cantidades de dinero resultados de trabajo de alta
calidad eficiencia en los resultados
Desventajas:
No hay comunicacin entre lderes y subordinados
Rigidez y resistencia al cambio
Un alto nivel de control
Ambiente de trabajo tenso, poco social
Despersonalizacin de los trabajadores
Exagerado apego a las normas y reglamentos
Liderazgo burocrtico segn Max Weber
La burocratizacin significa la prevalencia creciente de una forma
racional y formal de liderar. Weber trajo consigo esta idea: la
organizacin de los cargos en la empresa sigue el principio
jerrquico.
Cada cargo est bajo el control y supervisin de un superior, y cada
trabajador es responsable ante su superior de sus decisiones y
acciones y de las de sus subordinados. Todo est regido por un
sistema coherente de reglas tcnicas y normas y consiste en la
aplicacin de esas reglas.
Se considera el empleo como una carrera que se desarrolla de
acuerdo con un sistema de promociones establecido en funcin de
la antigedad del trabajador o la capacidad y conocimientos
tcnicos que posea.
EL LDER NACE O SE HACE?
El Lder de nuestros tiempos puede nacer (genes) y tambin
hacerse (experiencia), ya que hay lideres que nacen con
capacidades innatas y hay otros lderes que se van formando en su
desarrollo profesional.

Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lides, pero a

veces resulta ms determinante la formacin que uno va
adquiriendo y la experiencia que va acumulando.
El ir asumiendo responsabilidades, aprender tcnicas, tomar
decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones
difciles, harn que se vaya forjando al autentico lder.
La preparacin y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en
la formacin de cada persona, es conveniente hacerlo desde la
juventud, y as ir desarrollando las capacidades de liderazgo.
PODRA YO SER UN LDER?
Todos podemos ser lideres, para ser un buen lder debes tener en
cuenta las siguientes recomendaciones:
- Mantener la visin de la empresa: adelantarse a lo que pasa a tu
alrededor, a las necesidades de la empresa, de los clientes y los
mercados, para poder prepararse a satisfacerlos.
- Saber motivar: los buenos lideres inspiran a sus equipos con su
visin de un mundo mejor y tambin infunden la confianza, el amor
y la gratitud, en sus relaciones de trabajo.
- Manejar su inteligencia emocional: debe saber identificar, usar,
entender y manejar las emociones propias y ajenas, a travs de un
estilo de comunicacin y accin que facilite la integracin y la
colaboracin.
- Entrenar: no debe hacer las tareas de sus empleados sino
ensearles a hacerlas. debe impulsar la formacin de un criterio
propio que garantice que todos los miembros del equipo puedan
responder a las exigencias del trabajo.
- Asumir riesgos: esta es la manera de estar comprometidos con el
cambio. Si siempre se hace lo mismo, siempre se obtiene lo mismo,
asume riesgos.
- Fomentar el trabajo en equipo: nadie puede construir una
grandiosa obra solo, siempre es bueno contar con compaeros que
aligeren la carga. Un lder facilita que el grupo este cohesionado y
que pueda alinear sus objetivos. El lder debe de hacer

corresponsables a sus trabajadores tanto de los triunfos como de

los fracasos.
Si tienes alguna de estas habilidades puedes ser un lder, entrena,
toma decisiones, asume riesgos, gana experiencia y llegaras a ser
un buen lder.