ADMINISTRACION Y LOGSTICA HOSPITALARIA

DEFINICIONES
ADMINISTRACIN: Desde el punto de vista de tres autores tenemos que:

la administracin es la "coordinacin de las actividades de trabajo de modo que se realicen de

manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas" (Robbins y Coulter)
la administracin es "el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia
el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional" (Hitt, Black y

Porter)
la administracin es "el conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir,
coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la
eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organizacin" (Dez de Castro, Garca del
Junco, Martn Jimnez y Periez Cristbal)

HOSPITAL: Es una instalacin sanitaria, ya sea pblica o privada, donde se atiende a las personas con
alguna enfermedad para proporcionar un adecuado diagnstico y tratamiento. Existen diferentes tipos
de hospitales dependiendo de la especialidad a la que se dedican o dentro de uno mismo pueden haber
varias de estas como: otorrinolaringologa, cardiologa, urologa, etc. El hospital tiene una gran
responsabilidad moral, tica, legal, cientfica y administrativa con las personas que atiende y con la
comunidad, ya que ser el lugar donde los profesionales de la salud apliquen sus conocimientos y
tcnicas y los futuros profesionales se entrenen para su futura labor.
El hospital es el centro que debe recibir a los pacientes cuyos problemas no han podido ser tratados o
diagnosticados en niveles inferiores.
ADMINISTRACION HOSPITALARIA
La administracin hospitalaria es una rama de la administracin en salud enfocada a la gestin de
servicios y de instituciones hospitalarias
HISTORIA:

4000a.C: Religiones como la romana y la asitica atribuyeron la cura de enfermedades a

deidades. Que en algunos casos actuaban por una peticin o con un mediador.
431 a.C: Se establecen los hospitales brahmnicos.
230 a.C: El rey Sri Lanka estableci una cadena de hospitales en la pennsula indostnica
100 a.C: Se establecen los hospitales romanos para el cuidado de sus enfermos y soldados.
Siglo VII: Se abre el hospital pblico en Bagdad se abri durante el Califato Abas de Harn alRashid
siglo XV: el hospital medieval present una separacin entre la institucin dedicada a la
asistencia de los enfermos y los albergues para pobres, ambas bajo responsabilidad de la
comunidad y no de la Iglesia.

siglo XVIII: los hospitales fueron centro de renovaciones gerenciales al abrir sus puertas a
estudiantes y profesionales no-residentes con un nfasis en la opinin multidisciplinaria para el

diagnstico y tratamiento efectivo de la enfermedad.

Principios de siglo xx: los encargados de la administracin de los hospitales eran los religiosos,
cuando no estaba a cargo de un religioso se confiaba en el medico notable de la localidad o al

profesional amigo de la junta directiva que exista.

1949-1951: la actividad de direccin hospitalaria fue tomando un carcter ms formal y en
pases desarrollados se fue imponiendo el criterio de competencia profesional para dirigir este
tipo de establecimientos.

Antes la administracin de un hospital se la designaba a un religioso o un medico renombrado, son

embargo este hecho cambio radicalmente. En la actualidad la persona a cargo de la gerencia de un
hospital debe ser un profesional capacitado y especializado en el tema, con el fin de evitar
improvisaciones al momento de gestionar una institucin que tiene bajo su responsabilidad la salud
de miles de personas.
PLANEACION ESTRATEGICA
El plan estratgico es el plan que determina las directrices y comportamientos de una institucin para
poder sus objetivos. Un plan estratgico tiene tres caractersticas importantes:
Tiempo: Importante que este determinado, es el periodo en el que la empresa debe realizar
todas sus acciones para poder cumplir con los objetivos establecidos.
Espacio: Determinacin del rea geogrfica que abracara el plan estratgico, es decir, la
poblacin que sirve de base para la elaboracin del plan estratgico
La satisfaccin de las necesidades de salud.
Para la correcta elaboracin de un plan estratgico, el gerente se apoya en una ciencia importante: la
epidemiologia clnica. La epidemiologia es la ciencia de la medicin, que da un enfoque cuantitativo de
los fenmenos en salud, y cuyos resultados finales son tiles para dar un buen servicio de salud. La
epidemiologia aporta las herramientas necesarias para determinar la causa, tratamiento, diagnstico y
perfiles de riesgo para individuos y pobladores.
ESTRUCTURA
Se determina que un plan estratgico de divide en tres partes fundamentales:
1. ETAPA FILOSOFICA. Se encuentra determinada por la misin, visin, valores y principios
establecidos por el hospital para el cumplimiento, dentro de la tica, del plan estratgico que se
establecer.
a) Misin: es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u
organizacin porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en
el que acta, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quin lo va a hacer; y es influenciada
en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las
preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno,
los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

b) Visin: es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo
y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas,
de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas
condiciones del mercado, etc.
c) Valores: son el reflejo de nuestro comportamiento basado en los principios. Son
conductas o normas consideradas como deseables. Con base en ellos decidimos cmo
actuar ante las diferentes situaciones que se nos plantean en nuestras actividades, en
este caso laborales, tienen que ver principalmente con los efectos que tiene lo que
hacemos en las otras personas (compaeros de trabajo, usuarios), en la sociedad o en
nuestro medio ambiente en general.
d) Principios: Son normas o ideas fundamentales que rigen el pensamiento o la conducta de
los integrantes de un grupo humano. Definen igualmente las pautas de conducta en el
ejercicio de una profesin. Fundamentos, pautas, orientaciones, dogmas o conceptos
rectores para el ejercicio de una disciplina o una actividad.
2. Etapa Analtica
En esta fase se pone en manifiesto la famosa estrategia denominada FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades, Amenazas). El FODA es la metodologa utilizada para analizar la
situacin interna (Fortalezas y Debilidades) y externa (Oportunidades y Amenazas) del hospital.
Este anlisis FODA es la herramienta fundamental para todo plan estratgico, ya que nos
permite analizar la situacin actual de la organizacin y poder determinar la magnitud de las
medidas necesarias para poder llevar a cabo el plan estratgico.
a) Anlisis Externo: Necesariamente toda organizacin tiene un entorno que la rodea y es el
que en muchos casos determina el accionar de la institucin, es decir, se basa en las
caractersticas de este entorno para hallar su poblacin de servicio.

Amenazas: Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto,

que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear
una estrategia adecuada para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu obstculos se enfrentan a la empresa?; Qu estn haciendo los competidores?;
Se tienen problemas de recursos de capital?; Puede alguna de las amenazas impedir
totalmente la actividad de la empresa?

Oportunidades: son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que,

una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa?; Qu cambios de tecnologa
se estn presentando en el mercado?; Qu cambios en la normatividad legal y/o
poltica se estn presentando?; Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de
vida se estn presentando?

b) Anlisis Interno: Se analiza la parte interno de la empresa, teniendo en cuenta el

patrimonio, fsico y humano, es decir trabajadores e infraestructura.

Fortalezas: son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al

programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu consistencia tiene la empresa?; Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?;
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?; Qu percibe la
gente del mercado como una fortaleza?

Debilidades: Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,

recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras
para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos
del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos
organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu se puede evitar?; Que se debera mejorar?; Qu desventajas hay en la
empresa?; Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?; Qu factores
reducen el xito del proyecto?

3. Etapa Operativa

Objetivos
Tareas

Metas

Estrategias

Actividades

Los objetivos son los logros de la empresa, es decir, es el motivo de la planificacin estratgica. Para el
cumplimiento de los objetivos es necesario el establecimiento de metas que aseguren llegar al objetivo.
Las estrategias son el conjunto de acciones sistematizadas y planificadas con anticipacin para el
ordenamiento de sus recursos y poder llevar a cabo las metas en un determinado periodo de tiempo.
Tenemos dos tipos de estrategias:
Las tareas son las actividades que cumplir cada uno de los miembros de la empresa cumplir en el
desarrollo de la estrategia.
ACREDITACION HOSPITALARIA
La Acreditacin Hospitalaria es una certificacin de calidad exclusiva de las instituciones de salud. Se
trata de un mtodo de evaluacin voluntario, peridico y reservado de los recursos institucionales de
cada hospital para asegurar una atencin de calidad por medio de padrones predefinidos. No es una
forma de fiscalizacin, sino un programa de educacin continua.
La ruta para la implementacin exitosa de un programa basado en los estndares requeridos por el
manual, ya sea el manual de la ONA (Organizacin Nacional de Acreditacin), o el manual de la JCI

(Joint Commission International), es a travs de la estructuracin de un proceso educativo continuo y

completo, que abarque la totalidad de los trabajadores, desde el que trabaja en la planta hasta el
gerente de la empresa, compartiendo principios, metas y objetivos a alcanzar. Adems, es necesario
desarrollar un sistema de informacin y documentacin claro y eficiente. Por ltimo, en la institucin que
quiere ser acreditada debe existir un proceso formal de anlisis crtico de los procesos, con evidencias
de las mejoras cclicas en la historia reciente.
La certificacin no incluye la evaluacin aislada de un servicio o departamento, por lo complejo de las
actividades sanitarias, sino la evaluacin a la institucin en su totalidad. La razn fundamental de esta
exigencia de alto grado, que confiere un reto especial a los hospitales que buscan dicha certificacin,
consiste en la constatacin de que las estructuras y procesos del hospital son interconectados, que el
funcionamiento de un componente interfiere con el conjunto y el resultado final.
En diversas situaciones de implantacin de proyectos de acreditacin todava podemos encontrar
empleados inicialmente reticentes, desconfiados, desmotivados, pero que con la aplicacin de mtodos
de enseanza apropiados para pretender la certificacin, y la evolucin de los conocimientos sobre las
buenas prcticas existentes, junto con la mejora personal y profesional consecuente del proceso de
educacin permanente que debe existir, estos empleados irn demostrando naturalmente inters para
identificar y distinguir las discrepancias entre las prcticas realizadas y los estndares de calidad
aceptables recomendados por los manuales.
Es importante mencionar la importancia de aplicar las herramientas administrativas que permiten
encontrar la manera de corregir o reducir estas vulnerabilidades, haciendo un abordaje de forma
profesional e impersonal de los errores encontrados.
Para el xito de un programa de calidad, el hospital debe estar permanentemente bajo el anlisis crtico
productivo, y el mismo debe ser compartido y difundido en todas las direcciones, la distribucin de
recursos debe ser de acuerdo a prioridades, y se debe promover un equilibrio entre los objetivos a corto
y largo plazo.
ACREDITACION HOSPITALARIA EN EL PERU
Segn la revisin del proceso de los aos 1993-2005, efectuada por la actual consultora a hospitales
del MINSA, la acreditacin hospitalaria en el Per result en un proceso de baja operatividad cuya
expresin fue la baja cobertura de establecimientos de salud de tercer nivel de atencin acreditados y
un nmero desconocido de experiencias de autoevaluacin ocurridas.
Indudablemente, el proceso ha dejado amplias enseanzas y beneficios, y stas son reconocidas por
los actores, como es el caso de las importantes mejoras estructurales realizadas a raz de la
autoevaluacin, tanto en infraestructura como en otros elementos de la gestin y atencin de la salud; y
tambin, fue relevante el reconocimiento pblico y el posicionamiento de la imagen de los prestadores
acreditados en amplios sectores de la sociedad; as como, el inicio de la aplicacin de diversos
mecanismos de gestin de la calidad en salud en el mbito de los prestadores que se acogieron al
proceso, ya sea, los que se limitaron a la autoevaluacin como entre los que lograron ser acreditados.

Las experiencias revisadas de once pases del mundo occidental han demostrado que la acreditacin
como mecanismo de evaluacin de la calidad de los servicios de salud, y, en el marco de la garanta de
la calidad, se encuentra en constante evolucin y adaptaciones condicionadas a los intereses del
sistema de salud por conseguir sus objetivos y metas a nivel macro.
Los hallazgos de las experiencias internacionales son contundentes y se resumen en lo siguiente: (1) La
acreditacin es un mecanismo de evaluacin de la calidad, componente de un sistema de gestin de la
calidad, cuya regulacin de origen estatal, mejora la eficiencia microeconmica; (2) Cuando mayores
elementos del sistema de acreditacin estn regulados, mejores son los resultados de sta; (3)
Sistemas que compiten por recursos, los resultados son mayores, y mejora -combinacin de
gatekeepers / libre eleccin; (4) En sistemas de salud fragmentados, con criterios de asignacin de
recursos no nicos, es necesaria la inclusin de incentivos diferenciados; (5) No es apropiado sistemas
de acreditacin autorregulados en contextos con prestadoras independientes por resultar en
desempeos muy variables; (6) La efectividad mejora cuando hay concentracin de funciones en nico
ente privado sin fines lucro, y si se opta por un ente pblico es necesaria la separacin de funciones; (7)
Un tercer actor funciona en pases con altos flujos garantizados de recursos y cuando existen terceros
financiadores; (8) La combinacin de la iniciativa desde las sociedades cientficas, con escenarios de
descentralizacin de la salud y una regulacin estatal inespecfica resulta en bajo desempeo de la
acreditacin; (9) Las responsabilidades en escenarios descentralizados deben estar equilibradas entre
todas las funciones de la acreditacin, situacin que mejora cuando la regulacin es nica y de origen
estatal y desde el nivel nacional; y, (10) El contenido, alcance y manejo de los estndares depende de
funciones segn el enfoque de los modelos de gestin y de atencin predominantes.
En la ltima auditora realizada en el ao 2008 ningn hospital del MINSA fue acreditado. Esto se debi
a que se determin que los niveles de bioseguridad no eran suficientes, encontrndose un gran nmero
de pacientes que sufrieron infecciones intrahospitalarias.
DIRECTOR, GERENTE O ADMINISTRADOR.
Las habilidades recomendadas para que una persona se convierta en administrador hospitalario han
variado en los ltimos aos puesto que no se ve la gerencia como tradicionalmente s hacia creyendo
en un rango de planificacin, anlisis y direccin a mediano y largo plazo sino como algo imprevisible,
fragmentado y a corto plazo, los cambios rpidos las tecnologas ha revolucionado el mundo del
gerente, problemas complejos exigen atencin y solucin rpida, estos problemas tambin tienen su
componente de novedad los cuales no desaparecen o resuelven por si solos, no se detectan y analizan
fcilmente exigen para ser solucionados mas que el sentido comn y la buena intencin de las
personas, un gerente busca integrar y coordinar de forma efectiva los recursos de los que dispone,
siempre es un trabajo incompleto, Que exige encontrar nuevos recursos y transformar las tareas
internas para acondicionar las nuevas informaciones, demandas y necesidades existentes. Son los
enlaces entre las tablas de hospitales, administradores y el personal mdico.

Las referencias bsicas

de un gerente son la misin, objetivos y responsabilidades del hospital que dirige, es un trabajo

completo y desgastante que posee presiones a corto y largo plazo, se debe tener una visin global en
un medio cambiante, la mayora de los gerentes de hospitales solo tiene contacto con la gestin cuando
asume el puesto de administracin por lo que llega sin preparacin sistemtica para el cargo y asume
que su experiencia anterior y sentido comn sern suficientes para el buen desempeo de su gestin
hospitalaria, estos factores son de utilidad pero no son suficientes para ser un buen gerente el asumir
un cargo administrativo o de direccin requiere cambios fundamentales.
Se presume que ciertas personas que poseen cualidades naturales como adquiridas en su profesin
pueden ser buenos gerentes pero estas cualidades aun que son importantes pueden ser insuficientes
para desarrollar una buena gestin de gerencia, la complejidad de la organizacin moderna exige
habilidades administrativas superiores a las de la experiencia y sentido comn. Se determina que el
liderazgo es esencial para la administracin pero no es la nica habilidad necesaria pues existen
habilidades tpicas tanto de gestin como de liderazgo que no son excluyentes entre s los gerentes y
los lderes se forman de diversas maneras de pensar y actuar. La separacin entre las habilidades de
gestin y liderazgo sirve para mostrar lo importante que es aprender habilidades diversas para obtener
una nueva forma de dirige grandes proyectos y organizaciones como los hospitales.
Si bien los mdicos se esfuerzan por mantener la sangre fluyendo y los latidos del corazn, el gerente
del hospital est haciendo su trabajo para mantener el hospital con vida y saludable.
CARACTERISTICAS
1.-LIDERAZGO.
El liderazgo es la dimensin gerencial que ms ha llamado la atencin de quien trata de administrar una
gran administracin puesto que deja implcito no solo la aceptacin de una persona como lder sino su
capacidad de agregar intereses e influenciar a otros para obtener compromisos en una causa comn,
para jefes y gerentes. La idea de liderar es ms agradable que la de administrar, comandar, dirigir o
gestionar dentro de una organizacin jerrquica las personas esperan ser supervisados y corregidos en
lo que realicen mal, el supervisar dentro del liderazgo no disminuye sino que aumenta la confianza en el
trabajo bien hecho.
Los lideres en realidad son personas comunes que pueden transmitir un poder a las personas bajo su
mando lo cual les facilita el desarrollo de su potencial generando en estos confianza, iniciativa hacia un
ideal lo cual les permite aceptar errores.
El lder es un producto de persistencia y constancia en el aprendizaje de habilidades interpersonales
dentro de una organizacin, por lo tanto estas habilidades estn al alcance de todos lo gerentes los
cuales pueden tomar ciertas costumbres para aumentar su capacidad de liderazgo y deben tomar en
cuenta tres dimensiones en las cuales estn involucrados ellos y las personas bajo su mando, estas
dimensiones son:
Dimensin de la organizacin.
Orientarse para conocer a fondo la misin socioeconmica del hospital.
Conocer bien los objetivos de la organizacin.

Orientarse siempre hacia el futuro.

Estudiar los objetivos de la organizacin para lograr sus propsitos.
Dimensin interpersonal.
Comunicarse con el personal para establecer un significado colectivo.
Ejercitarse en la bsqueda de nuevas soluciones e identificar nuevos problemas.
Analizar de forma critica los procesos, tcnicas y tradiciones del hospital para crear nuevos
mtodos.
Comunicar ideas y formas de comprensin de los fenmenos de la organizacin.
Dimensin individual.
Reconocer el valor de las personas.
No idealizar a las personas.
Valorara las relaciones personales estrechas.
Se debe confiar en la gente y permitir que desarrollen sus propios mtodos de trabajo.
El verdadero lder es un individuo capas de invertir tiempo y energa en el futuro de su organizacin y de
sus trabajadores, la esencia del liderazgo no es obtener poder sino brindarle poder a otros y as realizar
sus intenciones mantenindolas por largo tiempo
2.-COMUNICACIN.
Un gerente pasa la mayor parte del tiempo comunicndose, es un proceso social en el cual una persona
desea transmitir a otra cierta informacin. En ese proceso participan la persona que enva el mensaje y
la que lo recibe. Por lo tanto, la comunicacin administrativa no puede ser vista simplemente como una
transmisin pasiva de datos, segn canales preestablecidos, entre personas y grupos de una
organizacin
FUNCIONES

Planificar las actividades departamentales, evaluar los mdicos y otros empleados del
hospital, crear y mantener las polticas de ayuda al desarrollo de los procedimientos de
tratamientos mdicos

Responder efectivamente a las necesidades de salud e las personas.

Control de calidad, servicios de pacientes y actividades de relaciones pblicas tales como la

participacin activa en la recaudacin de fondos y la planificacin de la salud comunitaria.

Asistir a las reuniones de personal, participar en los consejos de planificacin de salud, vaya
a eventos para recaudar fondos y viajar a los convenios de asociacin profesional. El trabajo
de un administrador del hospital es difcil y exigente.

Mantenerse al da con los avances en la medicina, equipo computarizado de diagnstico y

tratamiento, la tecnologa de procesamiento de datos, las regulaciones gubernamentales,
cambios de seguro de salud, y opciones de financiamiento, innovar los programas de

capacitacin de sus trabajadores tanto en reas medicas como administrativas con el fin de
generar reas de trabajo mas eficientes e interactivas.

Administracin de los recursos humanos, formada por personal altamente capacitado, as

como de aquellos que no cumplen las expectativas en el trabajo que desempean.

Coordinacin de personas, actividades tecnologas, etc. con el objetivo de que todas lleguen
a un mismo objetivo: calidad de servicio. realizar actividades de mutua ayuda y lograr que el
hospital sea visto como una organizacin activa y dispuesta a interactuar con la comunidad.

proponer propuestas sobre como satisfacer las necesidades del Informe peridico en el rea
asistencial, docente e investigativa

Es el representante legal y la mxima autoridad del hospital y por lo tanto el responsable de

rendir cuentas ante las autoridades de la salud y ante las personas con influencia en el
funcionamiento del hospital.

Algunos estn a cargo de la contratacin y capacitacin de los mdicos y otro personal,

entonces puede llevar a cabo evaluaciones de los empleados actuales y reuniones directas
del personal.

Tambin puede ser responsable de relaciones pblicas del hospital y programas de

recaudacin de fondos, desarrollar programas de enseanza y hospitales de investigacin

Requisitos:
1. Deben tener un ttulo de maestra en administracin de la salud servicios.
2. Una maestra en administracin pblica o administracin de empresas tambin podrn acogerse
a los graduados para entrar en la administracin de salud.
3. El grado de servicios de salud administracin general incluye una pasanta de un ao
(residencia) en un centro de atencin de la salud.
4. Los graduados con una licenciatura en este campo pueden trabajar en un centro de atencin
mdica antes de comenzar un programa de maestra.
5. Los administradores de hogares de ancianos deben ser autorizadas por el Consejo de
Administradores de Hogar de Ancianos del Estado de Examinadores de trabajar para los
servicios de atencin de salud que reciben fondos de Medicare.
Administradores de Servicios de Salud normalmente comienzan como asistentes administrativos en los
centros grandes o administradores adjuntos en medianas instituciones. Avanzan tomando cada vez ms
responsabilidades como administrador asociado y, por ltimo, CEO. Mudarse a una clasificacin ms

alta puede requerir su traslado a otro estado ms pequeo. Algunos administradores de instalaciones
pequeas pueden optar por aceptar un puesto de menor nivel en un centro ms grande, que a menudo
conduce a un crecimiento profesional.
PLANEACION ESTRATEGICA
Rescata el valor de la negociacin como una forma de asegurar en primer lugar viabilidad de
procedimientos para alcanzar un objetivo Se busca concentrarse en un solo, aquellos objetivos factibles
de lograr y en que negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que
ofrece el entorno
Debemos tomar en cuenta una anlisis poltico concreto, visin ideolgica y social, un diagnostico
histrico y coyuntural, la estructura del poder del sector salud, el grado de participacin de los grupos
organizados de la sociedad el funcionamiento de las instituciones de salud y su totalidad recursos
practicas formas de atencin social.
Estos factores llevaran a que se planteen objetivos, metas y alternativas.
Y al final podremos decir que un proyecto es viable cuando los objetivos encuentren espacio para su
realizacin.
Es importante tomar en cuenta 4 puntos:
1. el porvenir de las decisiones actuales: la esencia de la planeacin estratgica consiste en
identificar sistemticamente de las oportunidades que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome
mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear
significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
2. proceso:

la planeacin estratgica es un proceso que inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y politicas para lograr estas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y asi obtener los fines buscados.
3. filosofia: la planeacin estratgica es una actitud una forma de vida que requiere de dedicacin
para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y
sistemticamente como una parte integral de la direccin.
4. estructura:

un sistema de planeacin estratgica formal una tres tipo de planes

fundamentales que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuesto a corto
plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y mas o menos
formal de una compaa para establecer sus propsitos objetivos polticas y estrategias bsicas
para desarrollar planes detallados con el fin de poner en practica las polticas y estrategias y as
lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
FUNCIONES DE UN HOSPITAL

Prevenir los riesgos, proteger la salud y rehabilitar las capacidades de los pacientes en condiciones de
plena accesibilidad y de atencin integral a la persona desde su concepcin hasta su muerte natural.
Esta encargada de organizar, gestionar y proveer servicios de prevencin secundaria, recuperacin y
cuidados paliativos especializados de la salud, adems de cumplir actividades de Docencia e
Investigacin.
Las principales funciones son:

Prevencin. Abarca la deteccin de enfermedades, el diagnstico temprano, el tratamiento oportuno

y la proteccin especfica de enfermedades. Se incluyen los programas de control de la salud,
saneamiento ambiental, vigilancia del crecimiento del nio y del adolescente, control de
enfermedades, nutricin, prevencin de invalidez fsica, educacin sanitaria e higiene del trabajo.

Curacin. Consiste en proporcionar tratamiento mdico y la prestacin de un servicio asistencial en

caso necesario. Consiste bsicamente en diagnstico temprano, tratamiento oportuno y atencin de
casos de urgencia.

Rehabilitacin. Busca reintegrar al paciente a su medio familiar y social, limitando en lo posible el

dao y las secuelas originadas por su enfermedad.

Docencia. El hospital es el medio ideal de confrontacin entre la teora y la prctica en el rea de la

salud, por lo cual facilita la formacin de profesionales en diversas disciplinas} Incluye la educacin
para la salud a pacientes, al mismo personal y, segn programas especficos, proyecta las acciones
educativas a la comunidad en sus zonas de influencia.

Investigacin. Consiste en desarrollar un pensamiento innovador y creativo, teniendo como

fundamento la metodologa cientfica. Se pretende incrementar el saber mdico en la prestacin de
un servicio de calidad.

COMPLEJIDAD HOSPITALARIA
La complejidad de un hospital se refiere al numero y grado de desarrollo de tareas diferenciadas
(actividades finales) que integran la actividad global que realizara el hospital
Dimensiones:

tecnologa

fsica

humana

Para organizar y clasificar de acuerdo a los niveles es necesario tener en cuenta:

Mas especialidades mdicas

Equipos mas complejos y variados
Incorporacin de profesionales no mdicos
Equipos interdisciplinarios
Nueva cultura de organizacin

NIVEL I:
En este primer nivel encontramos que ya existe un sistema ambulatorio, donde tambin el mdico pasa
por una visita peridica, se da una atencin permanente de enfermera para cualquier caso de
emergencia principalmente, temporalmente se realizan campaas de prevencin. Tambin podemos ver
que existe una conexin bsica entre la comunidad y los servicios de salud
NIVEL II:
El nivel II presenta una atencin medica general, en la cual se da consultas a domicilio, donde se puede
realizar servicios auxiliares de diagnostico y tratamiento como una rutina
NIVEL III:
A todas las caractersticas ya mencionadas en los anteriores niveles, le agregamos la internacin
general y odontologa el forma peridica. Este nivel sirve mas a poblaciones rurales
NIVEL IV :
En este nivel existen cuatro clnicas bsicas en un hospital: CLINICA, CIRUGIA, PEDIATRIA Y
TOCOGINECOLOGIA. El rea odontolgica es atendido en forma permanente. Se designan pequeos
grupos a nivel urbano
NIVEL V:
El nivel cinco es exclusivamente ambulatorio, existe ya lo que es el rea de clnica, pediatra y toco
ginecologa, se encuentra ligado a hospitales del nivel VI. Presenta tambin los laboratorios y radiologa
para exmenes de rutina.
NIVEL VI:
Para este nivel se le suman cuatro especialidades bsicas mas las especialidades quirrgicas. Los
servicios auxiliares son mas complejos ya que se atienden mas casos de diferente tipo, se aade los
reas de anatoma patolgica y electro diagnstico. Los centros urbanos son de mayor importancia.
NIVEL VII:
Este nivel es exclusivamente ambulatoria, se agregan especialidades quirrgicas, si encuentra asociado
al nivel VIII.
NIVEL VIII:
En el nivel VIII encontramos especialidades clnicas y quirrgicas, presenta servicios auxiliares de
mayor complejidad donde vemos la radioterapia, medicina nuclear, etc. Existen grandes centros
urbanos, tambin podremos encontrar hospitales universitarios. Resuelven la mayora de los problemas.
Son de nivel de derivacin regional
NIVEL IX:
Este ultimo nivel, por el lugar en donde se encuentra tiene mxima complejidad y se encuentran en
centros urbanos de mayor tamao.
SISTEMAS DE INFORMACIN
Probablemente, la mayor revolucin que se observa en la administracin en el mundo contemporneo
proviene de las nuevas formas de tratar la informacin. El progreso de las telecomunicaciones y el

procesamiento electrnico de datos ha trado cambios rpidos y visibles en casi todas las empresas
privadas e instituciones pblicas.
Esta revolucin ha alterado profundamente la vida administrativa al:

Mejorar la capacidad de uso de informacin para tomar decisiones.

Destruir la confidencialidad o los usos restringido de informacin.
Facilitar la destruccin de barreras geogrficas y jerrquicas.
Eliminar intermediarios en la transmisin de datos.
Hacer instantneo el acceso a la informacin.
Mejorar la presentacin de datos, por medio de tablas, grficos, etc., con la construccin
electrnica.

Nuevas concepciones en el uso de la informacin

La visin de la informacin como recurso impone una nueva perspectiva para su organizacin,
comprensin y uso, que ha servido en el diseo de complejos sistemas para el apoyo de la gerencia.
Actualmente, un sistema de informacin gerencial es una red integrada para colectar, procesar y
transmitir informacin para toda una organizacin.
Un sistema de informacin gerencial (SIG), es relativamente mas simple de instalar que de hacerlo
funcionar. La concepcin e instalacin de un SIG se basa en el conjunto de informacin juzgada
relevante y que merece ser colectada y monitoreada. La definicin de esa informacin, es el resultado
del proceso de planificacin estratgica, es decir, cuando se define la misin, objetivos, prioridades, y se
analiza el conjunto de factores que pueden condicionar el futuro de la organizacin. Por lo tanto, vale la
pena destacar que un sistema de informacin solamente es til si se limita a los datos que llevan a la
mejora de los resultados. La mayor dificultad en implantar un SIG es la seleccin de informacin, y ese
tipo de decisin depende de la planificacin y del sentido de direccin global que desea establecer. Por
eso se destaca que un SIG no es algo global, automtico o despersonalizado.
Un sistema de informacin no es algo global
Un sistema de informacin solamente es til para la gestin si proporciona la informacin adecuada
para la toma de decisiones. La enorme cantidad de datos, la produccin de cuadros y grficos pueden
hasta perturbar el trabajo, pues hace que su uso sea ms lento y difcil. Los sistemas electrnicos
modernos facilitan el almacenamiento, procesamiento y transmisin de gran cantidad de datos
rpidamente.
Con frecuencia se crea la mentalidad de que cuanto mayor la cantidad de informacin a disposicin del
dirigente, mejor ser la calidad de sus decisiones. La relacin entre la cantidad de datos y la calidad de
las decisiones ha sido probada falsa a lo largo del tiempo. El exceso no significa utilidad.
Un sistema de informacin no es algo automtico
El hecho de que la informacin est disponible a todos no significa que las decisiones estratgicas
tomadas a nivel de cpula, por medio de instrumentos elaborados, produzcan reacciones y ajustes
automticos en niveles inferiores.

El mismo proceso de anlisis, seleccin y categorizacin de datos debe ser realizado por cada nivel y
sector de decisin. Es siempre importante recordar que mejorar la cpula ayuda a todo el proceso de
toma de decisiones y acciones de la organizacin, pero no ocurre lo mismo automticamente en niveles
ms bajos.
Un sistema de informacin no es algo despersonalizado
No hay duda de que la comunicacin electrnica moderna reduce intensamente el contacto humano,
inhibiendo una parte esencial de la comunicacin, que es la reaccin de la persona con quien se trata.
El SIG moderno, por estar basado en la comunicacin electrnica, puede llevar a un dirigente a creer
que por medio de la transmisin electrnica, se puede obtener casi todo lo esencial para la decisin.
Esa creencia se desarrolla por el contraste excesivo que los sistemas modernos tienen con los
tradicionales. En los sistemas tradicionales, la informacin llegaba por medio de secretarios, asesores,
visitas, relaciones, debates o reuniones. Para que se desarrollaran los sistemas modernos, se trat,
acertadamente, de mostrar los lmites de esas prcticas.
Lo mas importante de destacar aqu es que las interacciones humanas, las reacciones emotivas a
problemas, y el estimulo de los debates son fuentes importantes e insustituibles de aprendizaje y de
desarrollo de nuevas perspectivas de ver el mundo de la organizacin. Por eso, a pesar de todas las
conquistas electrnicas modernas, se deben utilizar las relaciones humanas como recurso gerencial
bsico.
Redimensionamiento de la comunicacin humana en la Gerencia Hospitalaria
La principal dificultad de un sistema de informacin esta en su uso. En la perspectiva gerencial, no se
puede implantar un SIG, sino que hay que conquistarlo.
Adems, la prctica de un sistema de informacin gerencial (SIG) ha contribuido para que los gestores
hospitalarios:

Vean la informacin como un recurso gerencial que puede ser continuamente perfeccionado y

compartido con los dems miembros de la organizacin.

Se concienticen sobre el costo dela informacin y aprendan a diferenciar calidad de cantidad,

sino que tambin seleccionarla y buscarla.

Le den prioridad a la perspectiva estratgica en la gestin, aumentando el inters en la
bsqueda de nueva informacin.
MODELO BASICO DE UN SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL HOSPITALARIO.
SISTEMAS MODERNOS DE COMPUTACIN EN LA ADMINISTRACIN HOSPITALARIA.

Descentralizado: Se instala por unidad o por estacin de trabajo o por funcionario nico.
Simplificado: Procesa informaciones fuera del mainframe. Los microcomputadores son
terminales inteligentes que pueden hacer tareas, antes realizadas por el computador central a

travs de terminales.
Interligado on line: Conecta todos los microcomputadores, con el fin de que los usuarios
puedan compartir programas, tener acceso a los datos de toda la organizacin y comunicarse
electrnicamente.

Flexible: Realiza las tareas en diferentes locales, inclusive fuera del local de trabajo (a travs de
Laptops).

Departamento de Computacin (Sistemas Informaciones Hospitalarias).

Existen aplicaciones en las siguientes reas:

Admisin
Laboratorio
Control Calidad
Ordenes
Anatoma Patolgica
Utilizacin
Ciruga
Nutricin
Contabilidad
Farmacia
Registros
Inventario
Radiologa
Enfermera
Mantenimiento

Y en la mayora de departamentos y/o secciones en que esta compuesta la organizacin de un hospital.

La Ficha Mdica en el Sistema de Informacin
Debe de ser:
Para cada paciente.
Permanentemente actualizado y validado.
Confidencial.
Los Registros en el Sistema de Informacin de un Hospital
Puede ser de las siguientes formas:

Segn la fuente: Cronolgico, etc.

Distintas secciones: Enfermera, Servicio Social, Rayos X, Mdico, etc.
Integrado: Cronolgico, Laboratorio + Servicio Social + Mdico (Juntos).
Orientado a problemas: Listado de problemas (presentes o pasados), Listado de Sntomas, Listado

de Diagnsticos, Observaciones de progreso.

Individual por familiar.

RELACION ENTRE ADMINISTRACION Y LOGISTICA HOSPITALARIA

La administracin trata del correcto aprovechamiento de todos los recursos de una empresa. Y la
logstica pone a conocimiento cada uno de los medios de produccin para hacerse de los recursos
necesarios optimizando las actividades de la empresa.
CUADRO COMPARATIVO
ADMINISTRACION HOSPITALARIA
LOGISTICA HOSPITLARIA

La administracin hospitalaria es una

La logstica hospitalaria atiende a todos los

rama de la administracin en salud

procesos internos que se desarrollan en un

enfocada a la gestin de servicios y de

hospital, incluyendo mantenimiento, lavandera

instituciones hospitalarias

y todo lo relacionado con la atencin global al

personal y a los usuarios de un hospital.

ADMINISTRACION HOSPITALARIA EN EL PERU:

Definicin de Hospital segn el MINSA:
Un hospital se constituye en una organizacin que produce servicios de salud en el que se desarrollan
procesos mltiples y complejos, sumado a la problemtica que atraviesan actualmente los hospitales en
el Per, igualmente compleja, y a las importantes deficiencias que se procesan en la gestin de estos
establecimientos de salud, se hace necesario generar acciones para fortalecer y mejorar estructuras y
procesos gerenciales hospitalarios, con nfasis en el proceso de toma de decisiones.
El hospital como empresa:
Haciendo un paralelo entre las definiciones de Empresa y Hospital, encontramos puntos comunes como
los que a continuacin se indican:

Conjunto de elementos humanos y materiales.

Actividades coordinadas
Organizacin adecuada.
Asistencia mdica Ofrece un servicio.
Productividad Mxima eficiencia.
Formacin De personal sanitario.
Investigacin y desarrollo Innovacin.

Dando lugar a la conclusin que el Hospital es una Empresa compleja cuya dedicacin es la Asistencia
Mdica o Atencin de Servicios de Salud, enmarcado dentro de un Sistema retroalimentado.

Objetivos
Objetivo General: Establecer un marco conceptual y operativo que defina la forma de regular la gestin
hospitalaria por el Estado, a travs de un conjunto de polticas, sistemas, componentes, procesos e

instrumentos para que al operar coherentemente establezcan la forma de conducirlos servicios de salud
del segundo y tercer nivel de atencin y dirigir su organizacin, permitiendo una adecuada y oportuna
toma de decisiones para el logro de los objetivos sanitarios y econmicos en el marco de una red de
servicios de salud.
Objetivos Especficos:
1. Fortalecer y mejorar estructuras y procesos gerenciales hospitalarios, con nfasis en el proceso de
toma de decisiones.
2. Mejorar la eficiencia de los servicios.
3. Mejorar la calidad de las prestaciones.
Sistema Especfico del Hospital Peruano:

Niveles de Atencin de Servicios de Salud:

Los niveles de Atencin de Servicios de Salud en el Per son complejos, por la desigual distribucin de
poblacin tanto como por su abrupta geografa y el difcil acceso a zonas pobladas; sin embargo
mencionaremos la famosa Pirmide de Atencin de Salud (Cuadro T-4), para diferenciar la Complejidad
de los Hospitales del Pas. Los Puestos de Salud, contienen adems del Consultorio mdico, equipos
para el examen mdico, instalaciones elctricas y sanitarias, adems de un sistema simple de
conservacin de vacunas. Los Centros de Salud, contienen adems grupo electrgeno de emergencia,
equipo dental, y equipo de refrigeracin. Los Hospitales locales disponen de servicio de Esterilizacin,
lavandera, Rayos X, y alguno de ellos Calderas de Vapor. Los Hospitales Regionales son de mayor
complejidad, porque incluyen Servicio de Cuidados Intensivos, Rehabilitacin, Ciruga, Pediatra, etc.
Los Hospitales especializados disponen, de acuerdo a los servicios que prestan, de aparatos y equipos
especficos para la atencin mdica, que incluyen el ultrasonido yel tomgrafo axial computarizado,
equipos de rehabilitacin, etc.

Para tal pequea o gran complejidad del Hospital moderno, los Organismos responsables de la Salud
Pblica, deben contar con el Recurso Humano calificado, tanto en el rea de Medicina, para lo cual los
Colegios y Sociedades Profesionales afines se encargan de su promocin y desarrollo, as como
tambin en el rea de Mantenimiento Hospitalario incipiente en nuestro Pas, a pesar de los esfuerzos
desarrollados con este fin desde inicios de la dcada del 70.
Sin embargo, la relevancia actual del Mantenimiento Hospitalario es consecuencia inmediata del
progreso cientfico, que ha transformado la clsica relacin entre el mdico y el paciente, al introducir
como tercer elemento equipos e instrumental para diagnstico y tratamiento de enfermedades. Este
tercer elemento tiene una coparticipacin creciente en la Medicina segn avanza la incorporacin de la
tecnologa, cimentada en la mecnica y la electrnica.
Es oportuno mencionar el sentido ms amplio de la palabra Tecnologa como "Las diversas formas de
actuar sobre la realidad y modificarla mediante la aplicacin del conocimiento cientfico o emprico, con
un propsito y objetivo determinado", as como insistir en la utilizacin de Tecnologa apropiada,
entendida como la adecuacin de Tecnologa de las naciones desarrolladas a nuestra propia realidad
socioeconmica. Hay que tomar en cuenta que el avance de la Ciencia y la Tecnologa ha conseguido
en ciertos pases, solucionar sus problemas de desarrollo social y econmicos pero si consideramos
que en nuestros pases en desarrollo, donde vive el 75% de la poblacin mundial y donde existe
solamente el 5% del potencial de Ciencia y Tecnologa disponibles, una transferencia masiva de
Tecnologa, que exige educacin, administracin, mantenimiento, etc. y tarda muchos aos en formarse,
puede llegar a crear una distorsin social e inhibir en algunos casos la capacidad innovadora para el
desarrollo. Cabe aqu hacer una breve referencia a la confusin frecuente entre calidad y complejidad;
se tiende a considerar que la calidad de un servicio es dependiente desu complejidad, que implica
usualmente una combinacin tecnolgica del mas alto costo. Esta confusin ha conducido al desarrollo
de instalaciones, adquisicin de equipos, uso de personal especializado, etc. con estndares mas altos
de los requeridos; tales elementos, sin embargo tienen relacin solo con una variable, de la calidad
referente a la estructura de los servicios, cuando es quiz mas importante en el resultado final la
adecuacin del contenido de estos en trminos del problema que se intenta solucionar, el proceso y de
entrega del servicio y el grado de satisfaccin de individuos y comunidades.
La incorporacin de tcnicas y procedimientos complejos, que pagan a este de "rutina", es decir la
sobreestimacin que se hace frecuentemente de la efectividad y la interpretacin errada que son
indispensables en formas generales para dar una atencin de buena calidad, se traducen en el
desarrollo de establecimientos innecesariamente complejos. Son entonces aspectos en los cuales se
requiere introducir elementos de racionalizacin para una mejor programacin de los Establecimientos
de Salud.
En el marco de las realidades nacionales de cada pas, y en consideracin de la complejidad de los
Establecimientos de Salud (Hospitales, Centros de Salud, etc.), generados por la necesidad propia de
sus profesionales de sumarse al desarrollo tecnolgico de otros pases, se hace necesaria una estrecha
cooperacin interdisciplinaria de diversos campos del conocimiento, entre los cuales se destaca la

Administracin, la Medicina, la Enfermera, la Arquitectura, La Ingeniera y otras Profesiones

relacionadas, para lograr una utilizacin mas eficiente del recurso existente.
Bases Legales:

Ley N 26842: Ley General de Salud.

Ley N 27657: Ley del Ministerio de Salud.

Decreto Supremo N 013-2002-SA: Reglamento de la Ley 27657.

Decreto Supremo N! 014-2002-SA: Reglamento de Organizacin y Funciones del Ministerio de

salud.

Resolucin Ministerial N 573-2003_SA/DM: que aprueba los reglamentos de Organizacin y

Funciones de las Direcciones de Salud y de las Direcciones de Red de Salud.

Resolucin Ministerial N 751-2004-MINSA, que aprob la NT N 018-MINSA/DGSP-V.01:

Norma Tcnica del Sistema de Referencia y Contrarreferencia de losEstablecimientos del
Ministerio de Salud.

Resolucin Ministerial N 769-2004-MINSA, que aprob la NT N 021-MINSA/DGSP-V.01:

Norma Tcnica sobre Categoras de Establecimientos del Sector Salud.

Resolucin Ministerial N 776-2004-MINSA, que aprob la NT N 022-MINSA/DGSP-V.01:

Norma Tcnica de la Historia Clnica de los Establecimientos de Salud del Sector Publico y
privado.

Servicios de Salud:

Situacin de los Hospitales en el Per:

CONTEXTO NACIONAL EN DONDE SE DESENVUELVE LA GESTIN HOSPITALARIA
La poblacin del Per segn el censo del ao 2007 es de 28220,764 habitantes. Lima concentra cerca
de la tercera parte de la poblacin nacional con un 30.8% del total, siendo los departamentos ms
pobladas Piura, La Libertad, Cajamarca y Puno, que en conjunto con Lima concentran ms de la mitad

de la poblacin nacional con un 52.5% del total. En el periodo intercensal de 1993 al 2007, que son 14
aos, la poblacin total del pas se increment en ms de 5 millones de habitantes, es decir un
incremento del 24,7% respecto a la poblacin de 1993. Respecto a Amrica del Sur el Per es el cuarto
pas ms poblado despus de Brasil, Colombia y Argentina y en relacin America Latina es el quinto
pas ms poblado despus de Brasil, Mxico, Colombia, Argentina.
Para establecer el presupuesto, servicios, etc. En un hospital se toma en cuenta:

Ao

Poblacin Total

0-9 aos

10-19 aos

20-59 aos

60 y mas

2004

27546574

21.9

20.9

49.7

7.5

2005

27946774

21.5

20.8

50.0

7.5

2006

27377172

20.5

20.5

50.4

8.6

2007

27412157

19.7

20.7

50.4

9.1

2008

27834363

19.9

20.4

51.0

8.8

2009

29132013

20.3

20.0

Ao

Poblacin

0-11

Total

aos

2010

29461933

2011

29797694

51.3

8.4

12-17 aos

18-29 aos

30-59 aos

60 y ms

24.0

11.9

21.6

33.9

8.6

23.7

11.7

34.2

8.8

OFERTA HOSPITALARIA
La oferta en establecimientos de salud del segundo y tercer nivel de atencin se le considerarcomo
oferta hospitalaria para efectos de este anlisis, el cual abordar la oferta en trminos desu dimensin,
capacidad productiva y desempeo de la gestin hospitalaria.

Dimensin de oferta hospitalaria

El sistema de salud del pas est diferenciado en tres niveles de atencin1 en el primer nivel de
atencin se encuentran los establecimientos categorizados como I-1, I-2, I-3 y I-4, que corresponden en
el MINSA a puestos y centros de salud, en el segundo nivel de atencin las
categoras II-1 que corresponden a hospitales locales de baja complejidad y II-2 que corresponden a
hospitales de mediana complejidad, y en el tercer nivel las categoras III-1 referente a hospitales
mayormente nacionales de alta complejidad, y lII-2 correspondiente a los institutos especializados.
Segn el reporte sectorial de la Oficina General de Estadstica e Informtica del MINSA2, del total de
establecimientos de salud del pas que suman 8,055, el mayor nmero corresponde al primer nivel de
atencin, con 5,670 puestos de salud y 1,932 centros de salud, mientras que los que corresponden al
segundo y tercer nivel de atencin suman un total de 453.

En el Per, la estructura global de la oferta est concentrada en los establecimientos de salud

administrados por el MINSA, en relacin a los establecimientos en general el 85% son del
MINSA, el 7% del Sub Sector Privado, el 4% a EsSalud, un 3% de la Sanidad de la PNP y un1% de la
Sanidad de las FF. AA.
Esto significa que la concentracin de oferta es prioritariamente en el primer nivel de atencinen el
MINSA, y en el caso del segundo y tercer nivel de atencin en el Sub Sector Privado, locual obedece a
las orientaciones en las inversiones, mientras que en el MINSA se ha priorizadolas inversiones hacia la
creacin de establecimientos de salud del primer nivel de atencin conun fuerte enfoque preventivo, por
ser consideradas estas inversiones mas costo-efectivas porlas autoridades de salud para reducir
problemas de inequidad y mejoramiento del estado desalud, el Sub Sector Privado orienta sus
inversiones con un enfoque curativo hacia servicioscon mayor grado tecnolgico y con un mercado
objetivo centrado en los estratos medio-alto dela poblacin urbana (35% de la poblacin total).
En relacin a la distribucin geogrfica de la oferta hospitalaria, segn datos del Censo
deInfraestructura Sanitaria y Recursos de Salud 2005 en Hospitales MINSA3 del total dehospitales del
MINSA, que son 147(considerando 139 hospitales y 8 institutos especializados),el mayor porcentaje se

encuentra en la costa con un 41%, seguido de cerca por un 39% en lasierra y solo un 20% en la selva,
concentrndose en zonas urbanas en un 90% de los casos.
Capacidad Productiva
Los recursos productivos hospitalarios disponibles, segn el Estudio de Oferta de los Serviciosde Salud
en el Per y Anlisis de Brechas 2003-200205, tienen bajos niveles de productividad,asociado a bajos
niveles de utilizacin de los mismos, que estn haciendo que estosestablecimientos de salud de
segundo y tercer nivel de atencin estn operando por debajo desus niveles potenciales de produccin.
Como promedio nacional en los hospitales del MINSA, se encontr un 60.9% de porcentaje
deocupacin. Este indicador vara segn la categora del hospital. As, los hospitales de nivel III1ubicados en Lima Metropolitana, tienen un 89.4% de ocupacin; los hospitales tipo II-2, un55.7% de
ocupacin; y, los de tipo II-1 un 43.1%. Esto indicara que en los hospitales II-1 y II-2 existe una
capacidad instalada no utilizada de56.9% y 44.3%, respectivamente
DEMANDA HOSPITALARIA
Para efectos del anlisis de la demanda se describir la utilizacin de los servicios hospitalarios en los
hospitales del MINSA.
El perfil de la demanda hospitalaria del MINSA se caracteriza por atender a un porcentaje significativo
de usuarios jvenes, en cambio, ESSALUD se concentra fuertemente en la poblacin adulta, con
tendencia creciente al grupo de la tercera edad. Por otro lado, de acuerdo al estudio de demanda de
servicios de salud realizado el 2002, la poblacin peruana presenta caractersticas que condicionan la
demanda de servicios de salud, tales como:
Los factores que garanticen una demanda sostenida de servicios de salud son dbiles, pues el 54% de
la poblacin a nivel nacional pertenecen a hogares clasificados como pobres, enfrentando una barrera
econmica de acceso. Asimismo, la cobertura del seguro de salud representa solo el 39% de la
poblacin total. Este porcentaje vara en Lima Metropolitana a 49% y en zonas rurales disminuye a 27%.

La principal fuente de reporte de enfermedades est asociado a diagnsticos menores.

La demanda institucional se caracteriza por ser una demanda por servicios curativos masque por

servicios preventivos.
Determinantes del auto reporte de enfermedad tienen influencia directa sobre la decisin de

utilizacin de los servicios de salud de los que se declaran enfermos.

El componente no institucional tiene una participacin importante en la estructura de demanda.
A nivel institucional los hospitales y centros de salud del MINSA tiene una posicin dominante de

mercado.
Existe un grado de competencia monopolstica entre MINSA y los prestadores privados por los

no pobres no asegurados.
La escasa competencia no genera incentivos para mejorar la calidad de los servicios de salud.
Las tarifas constituyen una barrera seria de entrada a los servicios de salud.
Los gastos en salud tienden a vulnerar el presupuesto de la poblacin no asegurada.

HISTORIA DE LOGSTICA
Prcticamente desde el principio de los tiempos de la civilizacin, los productos que la gente desea o no
se producen en el lugar donde se quieren consumir o no estn disponibles cuando se desea
consumirlos. Por aquel entonces, la comida y otros productos existan en abundancia slo en
determinadas pocas del ao. Al principio, la humanidad tuvo que optar por consumir los productos en
el lugar donde se encontraban o transportarlos a un lugar determinado y almacenarlos all para uso
posterior. Como no exista un sistema desarrollado de transporte y almacenamiento, el movimiento de
los productos se limitaba a lo que una persona poda acarrear, y el almacenamiento de los productos
perecederos era posible solamente un perodo corto. Este sistema de transporte y almacenamiento
obligaba a las personas a vivir cerca de los lugares de produccin y a consumir una gama bastante
pequea de productos o servicios.
Cuando los sistemas logsticos empezaron a mejorar, el consumo y la produccin fueron separndose
geogrficamente. Las distintas zonas se especializaron en lo que podan producir ms eficientemente.
As, el exceso de produccin se pudo enviar de forma rentable a otras regiones y los productos que no
se fabricaban en la zona pudieron importarse.
LOGISTICA
La logstica (del ingles logistics) es definido por la RAE como el conjunto de medios y mtodos
necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de
distribucin.
La logstica es fundamental para el comercio. Las actividades logsticas conforman un sistema que
es el enlace entre la produccin y los mercados que estn separados por el tiempo y la distancia.
LOGISTICA HOSPITALARIA
La logstica hospitalaria atiende a todos los procesos internos que se desarrollan en un hospital,
incluyendo mantenimiento, lavandera y todo lo relacionado con la atencin global al personal y a los
usuarios de un hospital.
SISTEMA LOGISTICO
Se divide en 3 subsistemas:

El subsistema de aprovisionamiento:

Se encarga de las actividades relacionadas con la funcin de las compras, los pedidos, los inventarios,
el almacenamiento, el transporte, la planificacin de los productos y la gestin de la informacin.
Comprende los procesos dirigidos a proporcionar al sistema productivo los materiales necesarios para
su funcin.

El subsistema de produccin:

Considera el almacenamiento intermedio de productos (almacn general y almacenes de planta), el

sistema de preparacin de pedidos, los equipos de manutencin y los tecnolgicos. Est enfocada a la
optimizacin de los procesos de movimiento fsico de materiales dentro de las instalaciones.

El subsistema de distribucin:

Gestiona los productos desde que salen del almacn general hasta que llegan al punto de consumo. La
finalidad es sincronizar desde el almacn la demanda de cada servicio con la produccin, considerando
para ello el transporte interno, las frecuencias de reparto y el sistema de distribucin, para poder reducir
los plazos de entrega y las existencias en almacn.
Esquema

de

los

principales

procesos

logsticos

desarrollados

en

cada

subsistema.

LA CADENA DE SUMINISTROS DE UN CENTRO HOSPITALARIO

Con ayuda de la tecnologa de

informacin se hace posible gestionar la cadena de suministros en hospitales de forma prctica,

observando los flujos, los indicadores, las necesidades y cualquier informacin que el gestor considere
relevante.
El concepto define que la cadena de suministros debe ser estructurada donde la formulacin del precio
debe ser igual o abajo del mercado, con calidad superior. El secreto de esta ventaja competitiva est en
la cadena de suministros, ya que la racionalizacin de los flujos, padronizacin de los procesos,
tercerizacin de servicios puntuales, llevan a la empresa a reducir los desperdicios y aumentar el lucro,
no en el aumento del precio y las ventas y s, dentro de la propia empresa.
De forma similar, el consumo de los hospitales en recursos materiales requiere una gestin sustentable
de la cadena de suministros con los siguientes
objetivos:

Reduccin de desperdicio;

Organizacin de los flujos;

Ventaja competitiva;

Lucro.

En los hospitales todava existe una lgica basada solo en la distribucin de los materiales y el control
de los mismos, sin considerar criterios de compra, demanda, perfil, seleccin de los proveedores, donde
son necesarias grandes cantidades de stock para supuestamente evitar riegos y ofrecer seguridad en la
distribucin del hospital. En ese flujo, se olvida el costo del stock y los riesgos incluidos en esta gestin
como, almacn, validez, robos y otros.

Como el stock es en realidad, dinero invertido, debemos ser muy criteriosos cuando administramos
esos recursos. De esa forma, el mapeo del flujo de las reas ligadas a la cadena de suministros se
puede caracterizar por una pirmide invertida de la siguiente forma:
1. El cliente final necesita curarse e ser bien cuidado;
2. Para atender las necesidades de este cliente, los equipos asistenciales precisan soporte
(insumos, transporte, infraestructura, equipos);
3. El soporte tiene que planearse y estar disponible (distribucin de materiales, medios para
transportar, layout, mantenimiento preventivo e correctivo);
4. La disponibilidad tiene que ser pre definida (planificacin, demanda, comprar, stock, anlisis
financiera, payback);
5. Los profesionales tienen que estar alineados con la poltica de la empresa y administrar los
relacionamientos con los proveedores, mdicos, terceros (limpieza, SND, SADT, etc).
A travs de este ejemplo, podemos verificar la influencia que la cadena de suministros tiene dentro de
un hospital e involucra el equipe de enfermera, los mdicos, reas financieras como facturacin,
contabilidad, cuentas a pagar, sectores de apoyo y empresas terceras.
Organigrama

FUNCIONES DE LA LOGISTICA HOSPITALARIA

Planificar los valores de demanda que se tienen para poder proyectarse hacia la visin del
hospital, realizar una evaluacin o revisin de la calidad del hospital es necesario ya que el constante
crecimiento de la poblacin y la aparicin de nuevas enfermedades hace que esta institucin deba
realizar cambios continuamente segn las expectativas de solucin de un problema de salud en la
sociedad.
Abastecer al hospital de los recursos necesarios para mantener una competitividad en calidad y
servicio a la sociedad, un hospital debe ser remodelado constantemente para poder ser mas til a la
sociedad y ayudarla de manera eficaz y rpida, debe seguir el avance tecnolgico para as alimentar su
investigacin y dar futura soluciones que se encuentren rpidamente y mejor planificadas.

Gestionar los flujos fsicos directamente y los financieros e informticos indirectamente segn
su entorno, un hospital no puede quedarse sin personal tampoco sin materiales o servicios bsicos
puesto que seria potencialmente intil a la sociedad, as que en logstica se maneja el constante origen
y abastecimiento de recursos.
PRINCIPALES INDICADORES EN UN HOSPITAL
Los indicadores son el conjunto de atributos, mayormente expresados en porcentaje o razones, que
miden el nivel de calidad de un hospital en todas las reas que tenga y si sus valores estn dentro del
estndar.
Mediante estos indicadores el hospital al hacer una evaluacin realiza una planificacin cuyo objetivo
principal ser hacer cumplir la misin y lograr la visin del mismo en un periodo establecido.
Todos los indicadores cumplen una funcin muy importante que es la de INFORMAR LA CALIDAD, para
que un hospital sea bueno los indicadores nunca deben bajar y sus niveles deben ser categorizados
siempre en constante crecimiento.
La mayora de veces se elabora un plan estratgico segn ciertos estndares dados y la posicin de los
indicadores en ellos.
Indicador

Estndar

Muestra tendencias y desviaciones de una

Muestra un rango de valores aceptables que

actividad por influencias internas y externas

se pretenden obtener al aplicar un indicador

con

respecto

una

unidad

de

medida

convencional prestablecida
Es de importancia cuando se comparan con

Mide un resultado, lo compara con una norma

otros

de

valores

de

la

misma

naturaleza,

referencia,

evala

al

responsable

usualmente con periodos anteriores

Es un instrumento que permite cuantificar las

correspondiente
Estn ntimamente ligados con la evolucin

relaciones entre dos o ms variables, de un

de los resultados

mismo o diferentes fenmenos

Permite el control y seguimiento del grado de

Son

avance

actuacin

del

cumplimiento

de

las

metas

instrumentos
de

los

de

medida

responsables

sobre

la

de

las

programadas
Detecta desviaciones, identifica causas y sirve

operaciones
Punto de referencia para saber si el nivel de

como referencia para una eficaz toma de

desempeo es mejor, igual o peor que el nivel

decisiones

ideal u ptimo

Constan de:

Formula, explica la expresin matemtica que tiene el porcentaje y la relacin que guarda entre

datos.
Exclusiones, son los casos o circunstancias que justifican el no cumplimiento del indicador
Aclaraciones, Descripcin inequvoca de cualquier trmino que aparezca en el indicador o en

sus excepciones, que pueda estar sujeto a interpretaciones

Tipo

Justificacin, Utilidad del indicador como medida de calidad

Bibliografa Identificacin de las fuentes bibliogrficas relevantes en relacin con el uso
indicador, incluyendo aquellas relacionadas con el nivel de evidencia cientfica del mismo

MANEJO DE RECURSOS, BIENES Y SERVICIOS

Los servicios son el conjunto de facilidades que posee un hospital apoyndose en otra institucin o
empresa.
Por otro lado los bienes son el conjunto de materiales y recursos encargados de satisfacer todas las
necesidades de un hospital.
Tenemos diferentes recursos, de los cuales en un hospital destacan:
Los recursos humanos, definidos como la cantidad y calidad de personas que se tienen dentro de un
hospital para su correcto funcionamiento y servicio. Se clasifican en cuatro grandes grupos:

Personal mdico.
Personal asistencial, tcnico y paramdico.
Personal administrativo
Personal de limpieza y seguridad.

Recursos fsico-qumicos.- todo el material que usa el personal de un hospital en sus diferentes ramas y
servicios.
Recursos econmico financieros.- son aquellos por los cuales financiamos o compramos los dems
recursos.
Para hablar sobre el manejo logstico de recursos, bienes y servicios en hospitales nos enfocaremos
primero en la demanda ver la calidad y cantidad de servicios que posee el hospital segn los diferentes
indicadores que se posee, evaluarlos y ver que se puede hacer para mantenerlo en los estndares.
Despus de hacer una revisin de la demanda realizamos un modelo de esta para empezar la
productividad, en esta etapa se evala los indicadores del hospital y tambin los recursos que estos
indicadores no muestran como por ejemplo la clasificacin del personal mdico y su puntuacin en
calidad, adems a finalizar este recuento se resume cuanta ayuda da el hospital a la sociedad y cuanta
se espera que d. Segn esto se realiza el plan estratgico para aumentar la productividad.
As aumentando la productividad de un hospital este adquiere prestigio y eso es lo que busca en su
visin ser un hospital prestigioso y bueno que pueda atender los problemas de salud de la sociedad en
su entorno.
LINKOGRAFIA
http://hmdoctors.com/hmdoctorsesp/index.php/2012/07/la-filosofia-lean-en-la-cadena-de

suministros-del-hospital/
http://modulologisticaindustrial.blogspot.com/2008/12/subsistemas-logisticos.html
http://www.alpormayor.ws/logistica/servicios/logistica-hospitalaria.html
http://www.hospitalloayza.gob.pe/transparencia/files/TRA_d126f0c909da048_HNAL.pdf
http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.html
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