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ENGENHARIA DE MTODOS

(TEXTO DE APOIO S AULAS)

CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO


QUARTO PERODO

MARCIO LUIZ DO PRADO

Curso de Graduao em Engenharia de Produo 4 Perodo


Engenharia de Mtodos Marcio Luiz do Prado Juiz de Fora 2016

Para Fayol, administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.


A definio til e universal, pois baseia-se num ciclo natural e freqente em nossa vida:
planejamento execuo controle ou, de forma similar: reflexo ao-reflexo.
H.J. Teixeira

1 Introduo.
Noo de Organizao.
A noo de organizar, isto , de impor uma ordem e seqncia de aes e atividades com um fim
determinado, deve ser muito antiga na histria da humanidade. As grandes pirmides do Egito, as
maravilhas antigas do imprio Persa, Chins e outros, somente podem ser explicadas se houvessem, j
nas suas pocas, fundamentos concretos de organizao, metodologia e tcnicas administrativas.
Mostra a histria que h mais de 10 mil anos, em alguns pontos da Terra, pequenos grupos,
geralmente multigeracionais, comearam a se assentar e cultivar o solo e domesticar pequenos animais.
Iniciava-se, assim, a era agrcola, na qual os indivduos produziam para o prprio consumo. MUNIZ,
A. J. de Oliveira; Faria, H. A.-Teoria geral da Administrao; So Paulo Atlas 2001.
As organizaes so, indiscutivelmente, o tipo de sistema social predominante das sociedades
industriais. Enquanto a sociedade era constituda de inmeros pequenos sistemas sociais
desorganizados, hoje so as organizaes que esto cada vez maiores e mais bem estruturadas, que
dominam o panorama social contemporneo.
Hoje, raramente o homem trabalha, defende seus interesses e mesmo se diverte por conta
prpria, de forma isolada. Ele est inserido em organizaes burocrticas, que coordenam seu trabalho,
seu estudo, seus interesses. Sua organizao de carter econmico, poltico, cultural, religioso, que se
justapem, que se interpenetram, que se entrecruzam, que entram em relaes de cooperao e conflito,
dependncia e interdependncia.
A predominncia das organizaes torna particularmente importante seu estudo, principalmente
as influncias que as mesmas exercem sobre a formao da personalidade do homem moderno e no
desenvolvimento das naes. O desenvolvimento um processo integrado de transformao social que
tem nas organizaes um de seus principais instrumentos.
Sem eficincia e sem produtividade, no h organizao; sem aumento de eficincia, no existe
desenvolvimento. Portanto, a eficcia temporria, porque logo novos desafios surgiro.
No existe organizao sem administrao, e a recproca quase totalmente verdadeira, j que
precipuamente dentro das organizaes que a administrao exercida. MUNIZ, A. J. de Oliveira;
Faria, H. A.-Teoria geral da Administrao; So Paulo Atlas 2001.
As organizaes, sejam de que tipos forem, devem ser administradas de acordo com seus
objetivos, de tal forma que se estes objetivos forem alcanados, pode-se dizer que a administrao foi
eficaz. As organizaes se desenvolveram de uma forma extraordinria no ltimo sculo e hoje, so
classificadas de acordo com seu tipo de trabalho, atividade ou finalidade, como exemplificado abaixo.
(Do livro Fundamentos de Administrao: a busca do essencial Teixeira, H. J. Ed. Elsevier 2010
Rio de Janeiros)
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TIPOLOGIA DE ORGANIZAES E EXEMPLOS POR TIPO


PRIMEIRO PRIMRIO AGROPECURIA
FAZENDAS AGRCOLAS
SETOR
E
FAZENDAS PECURIAS
INDUSTRI
(Mercado
AL
AVCOLAS
Empresas)
FLORESTAS COMERCIAIS
RESERVAS FLORESTAIS
AGROINDSTRIA

SEMENTES E MUDAS
MATADOUROS E FRIGORFICOS
LATICNIOS
ALIMENTOS PROCESSADOS

MINERAO

MINERADORAS
PEDREIRAS
EXTRAO DE AREIA
CIMENTEIRAS

ENERGIA

HIDRELTRICAS
PETRLEO, GS E ENERGIA
USINAS NUCLEARES

SIDERURGIA

SIDERRGICAS

INDSTRIA DE
BASE

MQUINAS E EQUIPAMENTOS
VECULOS PESADOS

INDSTRIA DE
TRANSFORMAO

MONTADORAS DE VECULOS
AUTOPEAS
ELETROELETRNICOS
MOVELEIRAS
PAPEL E CELULOSE
HIGIENE E LIMPEZA
BRINQUEDOS
CONFECES E CALADISTAS
FERRAMENTAS

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PRIMEIRO
SETOR
(Mercado
Empresas)

COMRCI
O

ATACADO

DISTRIBUIDORES
ATACADISTAS

VAREJO

SUPERMERCADOS
LOJAS DE DEPARTAMENTOS
FARMCIAS
BUTIQUES
JOALHERIAS
TABACARIAS
MERCEARIAS

SERVIOS CONCESSIONRIAS
DE SERVIOS
PBLICOS

SANEAMENTO BSICO
ESTRADAS
DISTRIBUIO DE GUA, GS, LUZ
TRANSPORTES COLETIVOS
TELECOMUNICAES
EMISSORAS DE RDIO E TV

CONSTRUO

INCORPORADORAS E CONSTRUTORAS

FINANAS

BANCOS
FINANCEIRS
CORRETORAS

TURISMO

HOTIS
OPERADORAS DE TURISMO
AGNCIA DE VIAGENS

ENTRETENIMENTO

PRODUTORAS DE CINEMA
COMPANHIAS DE TEATRO
PARQUES TEMTICOS

TRANSPORTES

COMPANHIAS AREAS
FERROVIAS
VIAES DE NIBUS

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PRIMEIRO
SETOR
(Mercado
Empresas)

SEGUNDO
SETOR
(Estado;
Organiza
es
Pblicas)

SERVIOS ALIMENTAO

RESTAURANTES
LANCHONETES
ROTISSERIAS

MARKETING

AGNCIAS DE PROPAGANDA
AGNCIAS DE PESQUISA
PROMOTORES DE FEIRAS

TERCEIRIZAO

LIMPEZA
SEGURANA E VIGILNCIA
RECEPO E CONTROLE DE ACESSO

SADE

HOSPITAIS PRIVADOS
PLANOS DE SADE
HOME CARE

CONSULTORIA

AUDITORIAS
CONSULTORIAS

LEGISLATI
VO
MUNICIPAL

CMARA DOS VEREADORES

ESTADUAL

ASSEMBLIAS LEGISLATIVAS

FEDERAL

CMARA DOS DEPUTADOS


SENADO
CONGRESSO NACIONAL

EXECUTIV
O
FEDERAL

CONSELHOS E COMITS
MINISTRIOS
AGNCIAS
EMPRESAS
FUNDAES E AUTARQUIAS

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SEGUNDO
SETOR
(Estado;
Organiza
es
Pblicas)

EXECUTIV
O
ESTADUAL

CONSELHOS E COMITS
SECRETARIAS
AGNCIAS
EMPRESAS
FUNDAES E AUTARQUIAS

MUNICIPAL

JUDICIRI
O
ESTADUAL

FEDERAL

SECRETARIAS
AGNCIAS
EMPRESAS
FUNDAES E AUTARQUIAS

PRIMEIRA INSTNCIA
SEGUNDA INSTNCIA
SUPREMO TRIBUNAL DE JUSTIA
SUPREMO TRIBUNAL FEDERAL

MINISTRI
O
ESTADUAL
PBLICO
FEDERAL
TERCEIRO SINDICATO E ASSOCIAES DECLASSE
SETOR
PARTIDOS POLTICOS
(Sociedad
e
Organizad
a:
IGREJAS E ASSEMELHADOS
ONGs)
CLUBES E ASSOCIAES
FUNDOS, CONSELHOS E ENTIDADES MULTISETORIAIS
ONGs DE "CAUSAS"

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ONGs DE PRESTAO DE
SERVIOS

2 Histrico.
EVOLUO DOS SISTEMAS DE ORGANIZAO:
1800 AC - Hamurabi

Organizao de produo

173 AC - Cato (Roma)

Descrio de funes Pblicas

1453

Contabilidade, controle de estoque, controle

- Arsenal de Veneza

de pessoal, etc...
1767

- Sir James Stewart

"Teoria da Fonte da Autoridade"

1800

- James Watt

Padronizao de funes

- Mathew Bolton

Incentivo salarial

1860

- Daniel Mc Callun

Organograma

1900

- Frederic Winslow Taylor Adm. Cientifica, mtodos, tempos, racionalizao do

trabalho, padronizao de equipamentos e ferramentas, diviso do trabalho etc.

AS REVOLUES INDUSTRIAIS
A revoluo industrial, que historicamente se posiciona no perodo de 1780 at 1914, foi, sem
dvida, o maior evento da humanidade capaz de provocar incrveis mudanas em toda a sociedade, nos
seus hbitos e formas de vida. verdadeiramente a grande revoluo, pois modificou todas as estruturas
sociais. Estamos acostumamos a analisar a revoluo industrial do ponto de vista poltico, mas devemos
enfocar suas influncias na rea empresarial e administrativa, mais perto de nossos objetivos
acadmicos nos ramos da engenharia, administrao e contabilidade. No seria exagero dizer que as
verdadeiras administraes comearam com ela. At o final do sculo dezenove, no havia sequer um
livro que tratasse de administrar empresas, at porque, no existiam empresas da forma como as
conhecemos hoje.
O que caracteriza de fato as revolues industriais, pois foram divididas em duas, conforme
explicado abaixo a presena de uma nova fonte de energia e de um produto capaz de ser trabalhado de
formas mais diversas, possibilitando a confeco mais fcil de um produto j existente, ou de invenes
de novos produtos. Na primeira revoluo aparecem, portanto o carvo e o ferro e na segunda, o ao, a
eletricidade e o petrleo.
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1780 1860 - Primeira Revoluo Industrial.


Caractersticas fundamentais:
- Carvo e ferro
- Migrao rural p/ cidades
- Acelerao no transporte e comunicao
- Ferrovia e telgrafo
1860 1914 - Segunda Revoluo Industrial
Caractersticas fundamentais:
- Ao - eletricidade/ petrleo
- Consolidao das cincias
- Radical transformao nos transportes e comunicao
- Motores/ telefone
- Capitalismo industrial
- Capitalismo financeiro
- Holdings
Antes da Revoluo Industrial
Maioria morava na zona rural
Moravam prximo do local de trabalho
Participavam do ciclo total do produto
Aprendizado natural
Sem gerenciamento sobre a produtividade e alto
gerenciamento da vida particular

Aps a Revoluo Industrial


Maioria morava na zona urbana
Trabalho longe da moradia
Especializao: desconhecem o resto do ciclo produtivo.
Treinamento constante escolas, cursos
Busca constante de produtividade Administrador

O quadro acima mostra sucintamente as violentas mudanas havidas com a revoluo industrial,
principalmente nas vidas das pessoas, mas devemos olhar que ao buscar produtividade, foi necessrio
ampliar a atuao do ADMINISTRADOR e do CONTROLADOR, levando os pensadores da poca a
buscarem referncias para as novas tarefas na rea da gesto. No havia um s livro sobre administrao
at o momento. Cem anos depois, so incontveis as obras e teorias que surgiram sobre o tema.
Contudo a base para a atual modernidade foi lanada de forma definitiva, sem retornos e
permitiu que o homem pudesse apresentar maravilhosas inovaes, mesmo que algumas se tornassem
prejudiciais a muitos. Porm a discusso sobre isso leva em conta outras consideraes que fogem do
campo da administrao.
Neste campo em especial, vimos uma evoluo de idias, conceitos e aes que no param de
ocorrer, contribuindo para o desenvolvimento social de todos. As diversas Escolas de Administrao
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com seus variados aspectos e formas apresentadas de como se administrar, mostra claramente o quanto o
homem se preocupa com todos os aspectos, sejam de trabalho, sejam consigo prprios e
incansavelmente propes solues para os diversos empecilhos encontrados.
QUINZE PROCEDIMENTOS FUNDAMENTAIS DA ENGENHARIA DE MTODOS
1- FAZER O FLUXOGRAMA E LAYOUT DA SITUAO ATUAL
2- QUESTIONAR O FLUXO DO PROOCESSO: (5W+1H + ARRANJO FSICO - LAYOUT)
3- MUDAR (OU NO) O PROCESSO E O LAYOUT
4- REFAZER FLUXO DO PROCESSO E O LAYOUT
5- ESTABILIZAR O PROCESSO E ACEIT-LO
6- TREINAR OS ENVOLVIDOS
7- DESCREVER O MTODO ATUAL DE CADA OPERAO
8- QUESTIONAR
O
MTODO
MOVIMENTOS+ERGONOMIA

(5W+1H)+PRINCPIOS

DE

ECONOMIA

DE

9- MUDAR (OU NO) O MTODO


10-REFAZER A DESCRIO DO MTODO DE CADA OPERAO
11-ESTABILIZAR O MTODO E ACEIT-LO
12-TREINAR O OPERADOR
13-MEDIR TEMPO E RTMO. ANALISAR AS CONDIES AMBIENTAIS E ESTABELECER O TEMPO
PADRO
14-CONTROLAR A EFICINCIA OPERACIONAL, FORNECER DADOS PARA A DIREO,
DEPARTAMENTO DE CUSTOS E PCP, CALCULAR A CAPACIDADE, LOCALIZAR OS GARGALOS
15-ESTABELECER AS QUANTIDADES DE EQUIPAMENTOS, PESSOAS, REAS E DEMAIS INSUMOS
NECESSRIOS PARA O HORIZONTE DE PLANEJAMENTO EMPRESARIAL, USANDO RECURSO
COMO GRFICOS PERT-CPM

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A seguir texto de Mikell P. Groover sobre uma inovao muito importante da poca da
Revoluo Industrial:
A origem da linha de montagem manual
As linhas de montagem manuais so baseadas principalmente em dois princpios de trabalho
fundamentais.
O primeiro princpio o da diviso do trabalho, defendido por Adam Smith (1723-90)
em A riqueza das naes, livro publicado na Inglaterra em 1776. Usando uma fbrica de alfinetes para
ilustrar a diviso do trabalho, o livro descreve como dez trabalhadores, especializados em vrias
tarefas distintas necessrias para a fabricao de um alfinete, produzem 48 mil alfinetes por dia,
enquanto em um sistema no qual cada trabalhador realiza todas as tarefas em cada alfinete produz
apenas alguns alfinetes por dia. Smith no inventou a diviso do trabalho, pois havia outros exemplos
de seu uso na Europa durante sculos, mas foi o primeiro a perceber sua importncia na produo.
O segundo princpio de trabalho o das peas intercambiveis, baseado, entre outros,
nos esforos de Eli Whitney (1765-1825) no incio do sculo XIX. Sem as peas intercambiveis, a
tecnologia da linha de montagem no seria possvel.
A origem das linhas de produo modernas pode ser rastreada at a indstria de carne, em
Chicago, IlIinois, e em Cincinnati, Ohio. Em meados e no fim da dcada de 1800, os frigorficos
utilizavam transportadores areos manuais para mover os animais abatidos de um trabalhador para
outro. Esses transportadores mais tarde foram substitudos por transportadores motorizados de
corrente para criar 'linhas de desmontagem', antecessoras da linha de montagem. A organizao do
trabalho permitiu que cada cortador de carne se concentrasse em uma nica tarefa (diviso do
trabalho).
O industrial norte-americano do ramo automobilstico Henry Ford havia observado essas
operaes de embalagem de carne. Em 1913, ele e seus colegas engenheiros projetaram uma linha de
montagem em Highland Park, Michigan, para produzir volantes magnticos (do ingls, magneto
flywheels), o que aumentou a produtividade em quatro vezes. Empolgado com o sucesso, Ford aplicou
as tcnicas de linha de montagem na fabricao de chassis. O uso de transportadores impulsionados
por correntes e estaes de trabalho organizadas para a convenincia e conforto de seus trabalhadores
da linha de montagem aumentou a produtividade em oito vezes, em comparao aos mtodos de
montagem de estao nica anteriores. Essas e outras melhorias resultaram em redues significativas
no preo do modelo Ford T, principal produto da Ford Motor Company na poca. Assim, muitos norteamericanos puderam comprar um automvel por causa da realizao de Ford na reduo de custos.
Isso estimulou o desenvolvimento e o uso de tcnicas de linha de produo, incluindo linhas de
transferncia automtica. Tambm obrigou os concorrentes e os fornecedores da Ford a imitar seus
mtodos, tornando a linha de montagem manual intrnseca indstria norte-americana.
(GROOVER, M. P. Automao Industrial e Sistemas de Manufatura.3 Edio, So Paulo: Pearson Prentice Hall)

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1. SISTEMAS DE PRODUO
As empresas dependem da forma com que o produto deva ser confeccionado. Vrias formas
bsicas de produo existem para isso.
A seguir, mostramos textos de Mikell P. Groover, do seu livro Automao Industrial e Sistemas
de Manufatura da editora Pearson, sobre algumas formas de se produzir numa empresa:
Um sistema de produo um conjunto de pessoas, equipamentos e procedimentos organizados
para realizar as operaes de produo de uma empresa (ou outra organizao). Os sistemas de
produo podem ser divididos em duas categorias ou nveis, conforme indicado na figura 1.1 abaixo:
Figura 1.1.O sistema de produo inclui as instalaes e seus sistemas de apoio
Sistemas
de apoio
produo
Sistem
a

|
|
|

de
<
produ
o

1. Instalaes. As instalaes
fbrica,
os
equipamentos
organizados.

|
|
|
Instalaes
Fbrica
Equipamen
tos

do sistema de produo incluem a


instalados e a forma como esto

2. Sistemas de apoio produo. o conjunto de procedimentos utilizados pela empresa no


gerenciamento da produo e na soluo de problemas tcnicos e Iogsticos encontrados na encomenda
de materiais, na movimentao de trabalho pela fbrica e na garantia de que os produtos atendero
aos requisitos de qualidade. O projeto de produtos e determinadas funes de negcios esto includos
nos sistemas de apoio produo. Nas operaes de manufatura modernas, partes dos sistemas de
produo so automatizadas e/ou computadorizadas. Entretanto, os sistemas de produo incluem
pessoas e so elas que fazem esses sistemas funcionar.Em geral, as pessoas diretamente ligadas ao
trabalho (os trabalhadores de colarinho azul) so responsveis pela operao das instalaes,
enquanto as pessoas da equipe profissional (os de colarinho branco) so responsveis pelos sistemas
de apoio produo.
1.1 As instalaes
Nos sistemas de produo, as instalaes representam
as fbricas,
as mquinas e as ferramentas,
o equipamento para tratamento de materiais,
os equipamentos de inspeo e
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os sistemas computadorizados que controlam as operaes de produo.


As instalaes incluem tambm o layout da fbrica, que se refere organizao fsica dos
equipamentos. Os equipamentos normalmente esto organizados em grupos lgicos e nos referimos a
esses arranjos e aos trabalhadores que nele trabalham como sistemas de produo na fbrica. Os
sistemas de produo podem ser ce1ulas individuais de trabalho, compostas por uma nica mquina de
produo e um nico trabalhador responsvel. mais comum que se pense em um sistema de produo
como grupos de mquinas e trabalhadores, por exemplo, uma linha de produo. Os sistemas de
produo entram em contato fsico direto com as peas e/ou montagens sendo feitas. Eles 'tocam' o"
produto.
Em termos da participao humana no processo executado pelos sistemas de produo, trs
categorias bsicas podem ser listadas, conforme mostra a Figura 1.2:
(a) sistemas de trabalho manual;
(b) sistemas trabalhador--mquina;
(c) sistemas automatizados.

Sistemas de trabalho manual. So formados por um ou mais trabalhadores que executam uma ou
mais tarefas sem a ajuda de ferramentas motorizadas. (Ver: Caractersticas dos elementos em Estudos de Tempos) Tarefas
que envolvem o trabalho manual com materiais so atividades comuns nesses sistemas. As tarefas de
produo costumam demandar o uso de ferramentas manuais, que so pequenas ferramentas operadas
manualmente por meio da fora e da destreza de um ser humano. Quando so utilizadas, normalmente
recorre-se a um mandril para segurar a parte manuseada e posicion-la de maneira segura durante seu
processamento. Exemplos de atividades de produo que envolvem o trabalho com ferramentas
manuais incluem:

Um mecnico utilizando uma lixa para arredondar as pontas de uma pea retangular que acabou de ser
polida.
Um inspetor de qualidade utilizando um micrmetro para medir o dimetro de um eixo.
Um trabalhador responsvel por manusear um carrinho que movimenta caixas em um depsito.
Uma equipe de montadores trabalhando em uma pea de mquina e utilizando ferramentas manuais.

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Figura 1.2 Trs categorias de sistemas de produo:


(a) sistema de trabalho manual;
(b) sistema trabalhador--mquina;
(c) sistema automatizado

Ferramentas manuais
comumente usadas

|
|
|
|
|
|

Trabalhador

Incio da unidade
de trabalho

------>

Processo

------>

Unidade de trabalho
Concluda

------>

Unidade de trabalho
Concluda

------>

Unidade de trabalho
Concluda

(a
)
Mquina
|
|
|
|
|
|

Trabalhador

Incio da unidade
de trabalho

------>

Processo
(b
)
Ateno peridica
do trabalhador

|
|
|
|
|
|

Mquina
automatizada

Incio da unidade
de trabalho

------>

Processo
(c
)

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Sistemas trabalhador-mquina. Nesses tipos de sistemas, um trabalhador humano opera um


equipamento motorizado, tal como uma mquina-ferramenta ou outra mquina de produo. Esse um
dos sistemas de produo mais utilizados, e inclui combinaes de um ou mais trabalhadores e um ou
mais equipamentos. Trabalhadores e mquinas (Ver: Caractersticas dos elementos em Estudos de Tempos) se combinam
de modo a tirar vantagem de seus pontos fortes e de seus atributos, listados na Tabela 1.1. Exemplos de
sistemas trabalhador-mquina incluem:

Um trabalhador operando um torno mecnico em uma ferramentaria para produzir parte de um produto
encomendado.
Um montador e um rob industrial trabalhando juntos em uma clula de trabalho de soldagem a arco
eltrico.
Uma equipe de trabalhadores operando um laminador que converte placas quentes de alumnio em discos
planos.
Uma linha de produo na qual as unidades de trabalho so movidas por um condutor mecnico e os
trabalhadores de certas estaes utilizam ferramentas mecnicas para realizar suas tarefas de montagem.

Sistemas automatizados. So aqueles nos quais um processo executado por uma mquina
sem a participao direta de um trabalhador humano. (Ver: Caractersticas dos elementos em Estudos de Tempos) A
automao implementada por meio de um programa de instrues combinado a um programa de
controle que executa as instrues. preciso energia para conduzir o processo e operar o programa e
o sistema de controle. Nem sempre existe distino clara entre os sistemas trabalhador-mquina e os
sistemas automatizados, pois muitos sistemas trabalhador-mquina operam com certo grau de
automao.
Tabela 1.1 Pontos fortes e atributos relativos de humanos e mquinas
Pontos fortes relativos de humanos

Pontos fortes relativos de mquinas

Percebem estmulos inesperados


Desenvolvem novas solues para problemas
Lidam com problemas abstratos

Executam tarefas repetitivas de forma consistente


Armazenam grandes volumes de dados
Recuperam dados da memria de forma
confivel
Adaptam-se s mudanas
Executam diversas tarefas simultaneamente
Generalizam a partir de observaes
Aplicam muita fora e potncia
Aprendem com a experincia
Executam clculos simples com rapidez
Tomam decises difceis com base em dados Tomam decises rotineiras rapidamente
incompletos
Vamos distinguir dois nveis de automao: semiautomatizado e totalmente automatizado. Uma
mquina semiautomatizada executa parte do ciclo de trabalho sob algum tipo de controle de programa,
e um trabalhador humano opera a mquina durante o restante do ciclo, carregando-a e descarregandoCurso de Graduao em Engenharia de Produo 4 Perodo
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a ou executando algum outro tipo de tarefa a cada ciclo. Uma mquina totalmente automatizada se
difere da anterior por sua capacidade de operar por perodos mais longos sem a ateno humana.
Perodos mais longos significam mais do que um ciclo de trabalho. No necessrio que um
trabalhador esteja presente em cada ciclo. Em vez disso, pode ser que ele precise ir at a mquina a
cada dez ou cem ciclos. Um exemplo desse tipo de operao encontrado em muitas fbricas de
moldagem por injeo, nas quais as injetoras funcionam em ciclos automticos, mas que precisam
que as peas fabricadas sejam periodicamente coletadas por um trabalhador.
Em determinados processos totalmente automatizados, um ou mais trabalhadores devem estar presentes
para monitorar continuamente a operao e certificar-se de que a mquina opera conforme as
especificaes. Exemplos desses tipos de processos automatizados incluem complexos processos
qumicos, refinarias de petrleo e usinas nucleares. Os trabalhadores no participam ativamente do
processo, exceto para fazer ajustes ocasionais nas configuraes dos equipamentos, executar
manutenes peridicas e entrar em ao quando algo d errado.
(GROOVER, M. P. Automao Industrial e Sistemas de Manufatura.3 Edio, So Paulo: Pearson Prentice Hall)

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Quanto mais estudamos o trabalho de


grandes lderes, mais se evidencia o fato de
que eles foram, tambm, mestres do mtodo.

4-Engenharia de mtodos
Derivada da viso classicista da necessidade organizacional nas empresas, a padronizao de
operaes e mtodos tomou uma importncia fundamental nos negcios.
Achar um meio ou maneira de proceder, especialmente , um modo regular e sistemtico de
realizar alguma coisa. Elaborar um arranjo ordenado e sistemtico. Trabalhar com regularidade. Usar
dos procedimentos ou tcnicas caractersticas de uma disciplina particular ou de um campo de
conhecimento passa a ser a definio de mtodo.
Portanto, ser metdico ser proceder numa regular e sistemtica ordem. Ser a caracterizao de
ter hbitos ou comportamentos ordenados e sistemticos, bem como a metodologia se torna um sistema
de princpios, prticas e procedimentos aplicados a um especfico ramo do conhecimento.
Desde cedo se evidenciou que o MTODO de trabalho influencia no TEMPO gasto para se obter
o produto desejado sendo que as empresas passaram a ter necessidade de produzir em alto volume.
Muito cedo tambm se percebeu que o mtodo influencia na quantidade de recursos necessrios, tais
como energia, mo de obra, espao, ferramentas e equipamentos. Tudo isto obviamente vai influenciar
no CUSTO.
Resumindo, temos as seguintes coisas que a Engenharia de Mtodos se responsabiliza:
a- Obter produtos rapidamente e cumprir as promessas de entrega aos clientes.
b- Elevada produtividade e baixos custos de produo.
c- Segurana dos trabalhadores.
d- Produzir segundo as especificaes do produto que resultam na sua qualidade.
e- Manter com isso a elevada satisfao do cliente.
Se nossas indstrias pretendem sobreviver a longo prazo concorrncia estrangeira, elas
devem melhorar a maneira pela qual esto planejando e controlando suas operaes dirias. O
que isso significa para ns que os temas: produtividade e empregados, administrao da
qualidade, controle da qualidade, e planejamento e controle de projetos, quando tomados em
conjunto, so cruciais para o sucesso e sobrevivncia de nossos sistemas de produo.
(Gaither, Norman: Administrao da produo e operaes.So Paulo, Pioneira,2002)
Produtividade
Produtividade uma forma de mostrar o que foi produzido com os recursos utilizados.
Num intervalo de tempo, a produtividade medida pelos produtos ou servios realizados
divididos pela quantidade de recursos utilizados, como por exemplo:
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Nmero produzido dividido pelo valor do ativo. (Mede produtividade do CAPITAL).


Nmero produzido dividido pelo valor dos materiais. (Mede produtividade do MATERIAL)
Nmero produzido dividido pelas horas da mo de obra direta. (Mede produtividade de PESOAL)
Pode-se tambm medir a produtividade em funo da energia gasta, da rea utilizada e de
qualquer outro recurso. O importante das medidas, j que uma em si no muito precisa, a
comparao entre as diversas medidas de um mesmo recurso. a capacidade de produzir ou o estado
em que se d a produo. A produtividade medida isoladamente para cada recurso, para que seja
possvel avaliar o comportamento e o desempenho de cada um.
Produtividade da fbrica: a relao entre o resultado da produo e o total de cada recurso produtivo
aplicado. Ex.: 20 ton/homem-ano; 18 automveis/homem-ano
Produtividade da empresa: a relao entre o faturamento e os custos. (Inclui todos os fatores
internos da empresa). Produtividade = Taxa de valor agregado=Faturamento($) / custos($)
Produtividade da nao: a renda per capita. Produto interno bruto (PIB) / populao
Pode-se escolher tambm um dos recursos que seja mais significativo, de forma que os
produtores do mesmo setor tenham uma noo comparativa dos seus resultados. Por exemplo: se uma
fazendo agrcola produz X toneladas de arroz por hectare numa determinada colheita, e na colheita
seguinte consegue mais toneladas pela mesma rea, o produtor tem uma medida comparativa para saber
que houve um aproveitamento maior da terra. Pode-se tambm comparar o seu resultado com o do
concorrente prximo ou dos demais produtores de outras regies e assim concluir que este tipo de
negcio pode ser melhor ou pior em outro lugar.
Se calculssemos as diversas produtividades para cada um dos seus fatores, teramos no limite
que o ndice global da produtividade deve ser o custo operacional, onde os diferenciais so mais
facilmente comparveis.
Podemos afirmar que a Engenharia de Mtodos a busca de produtividade. Consegue-se esta
produtividade, melhorando-se os mtodos de trabalho, economizando movimentos produtivos dos
operrios, reduzindo o consumo de energia, aproveitando o mximo a rea disponvel com
racionalizao dos layouts, diminuindo os transportes internos uma vez que o transporte no modifica o
produto, eliminando-se os tempos de espera e das prprias operaes. Enfim, a Engenharia de Mtodos
busca constantemente mtodos mais eficientes.
Enfim, como a empresa, na realidade, se mede pelos seus lucros como seu resultado final, o
interesse da Engenharia de Mtodos segue tambm este caminho. Lembramos empiricamente que lucro
(L) o resultado do faturamento (F), menos suas despesas (D) ou custos. Sendo o faturamento o
resultado do volume de vendas (V) vezes o preo unitrio (P). Ou seja:
L=FD

e F = V x P. Dessa forma temos que: L = V x P D.

Deve-se enfatizar administrao pelo lucro e no como muitos fazem, pelas despesas. Ou seja, se
preocupam com os custos e com isso evitam investimentos ou melhorias que ao final inviabilizam ou
no permitem que os lucros aumentem. Pensam que diminuir custos, tero automaticamente aumentados
seus lucros, porm cada caso um caso diferente que deve ser analisado individualmente, pois, algumas
vezes a diminuio de custos resulta em algum prejuzo para o produto que ocasiona reduo de vendas,
por exemplo, e com isso cai o faturamento, reduzindo o lucro.
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Da mesma forma, outros pensam que diminuir o preo, faz com que se cresam as vendas e com isso
aumenta o faturamento e os lucros. Isso no sempre verdade. necessrio analisar a curva de
elasticidade do produto para verificar se esta premissa verdadeira. Porque no aumentar o preo?
Olhando-se a equao a concluso a mesma, no ? Contudo ela depende igualmente de anlise.
Precursores
Por volta de 1890, Taylor prope como ferramenta de melhoria de mtodos, a anlise das
operaes e sua subdiviso em elementos mensurveis. Assim, por exemplo, uma operao de serrar
uma madeira para uma pea de um mvel, poderia ser dividida nos seguintes conjuntos de movimentos,
cada qual chamado elemento da operao:
1- Pegar a madeira a ser serrada, lev-la at a mesa e deposit-la.
2- Pegar o serrote e serrar a madeira nas medidas adequadas.
3- Depositar o serrote, pegar a madeira serrada, lev-la at o prximo posto de trabalho e
retornar para pegar a prxima pea a ser serrada.
Esta diviso permite que se verifique entre vrias coisas, se ao pegar a madeira, ela se encontra muito
longe o que obrigaria o operrio a perder minutos em transporte intil. Pode-se ver se ao depositar a
madeira, existe um dispositivo fcil de fix-la e assim por diante. Alm disso, tem-se os tempos de cada
elemento permitindo-se verificar que a funo serrar que o objetivo principal para a confeco do
produto, pode estar sendo prejudicada pelos tempos dos outros elementos que so meros transportes.
Esta anlise nos leva concluso de que o mtodo pode ser melhorado, conseguindo-se mais
produtividade.
Charles E. Bedaux, no princpio do sculo vinte, props uma unidade comum para se medir os
trabalhos, fazendo uma relao entre o ndice energtico gasto com a sua respectiva forma de
recuperao da fadiga pelo operrio. Com isso pode-se comparar diversos tipos de trabalho, desde os
mais complicados aos mais fceis, atravs de um nico sistema de medidas.
O casal Frank e Lillian Gilbreth, logo aps o ano de 1910, propuseram uma anlise de micromovimentos dos trabalhos, dando tempos elementares para cada um dos micro-movimentos de tal forma
que para se determinar os tempos das operaes, bastava somar os tempos tabelados de todos os micromovimentos. Os padres de tempos e de movimentos, levam o nome de THERBLIGS (o nome Gilbreth
lido ao contrrio).
Em 1939 Harold M. Maynard disse que a Engenharia de Mtodos uma tarefa de aperfeioar
padres de realizaes num processo de quatro fases:

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1-ANLISE:

2- SNTESE:

ARRANJO FSICO

A- MQUINAS E EQUIPAMENTOS
B-MOVIMENTAO DE MATERIAIS

DIAGRAMA DE PROCESSO

A- OPERAES
B- FLUXO
C-HOMEM/MQUINA

ESTUDO DE MOVIMENTOS

A- DIAGRAMA DE PROCESSO

TCNICAS DE QUESTIONAMENTO

A LISTA DE VERIFICAES 5W+1H


WHAT/WHEN/WHERE/WHY/WHO/HOW

ECONOMIA DE MOVIMENTOS

A- PRINCPIOS

3- PADRONIZAO: MATERIAIS
EQUIPAMENTOS
CONDIES DE TRABALHO
MTODOS

4-TEMPOS:

CRONOMETRAGEM

A- AVALIAO DE RTMO / CONCESSES

TEMPOS PR-DETERMINADOS
AMOSTRAGEM DE TRABALHO

A- MTM / STANDARD DATA


A- ESTATSTICA

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A seguir, textos de Mikell P. Groover, acima citado, sobre os diversos tipos de macro operaes numa
empresa:
2. OPERAES DE PRODUO
Existem certas atividades bsicas que devem ser executadas em uma fbrica de modo a
converter matrias-primas em produtos acabados. Limitando nosso escopo a uma fbrica envolvida na
fabricao de produtos discretos, as atividades da fbrica so:
(1) operaes de processamento e montagem;
(2) manuseio de materiais;
(3) inspeo e teste; e
(4) coordenao e controle.
As trs primeiras atividades so atividades fsicas que 'tocam' o produto enquanto ele feito. As
operaes de processamento e montagem alteram a geometria, as propriedades e/ou a aparncia do
item que est sendo trabalhado. Elas agregam valor ao produto. O produto deve passar da operao
atual para a seguinte na sequncia de produo e deve ser inspecionado e/ou testado para garantir a
alta qualidade. Argumenta-se que o manuseio de materiais e as atividades de inspeo no agregam
valor ao produto. Entretanto, podem ser necessrios para acompanhar a execuo de operaes de
processamento e montagem necessrias como, por exemplo, o carregamento de peas em uma mquina
de produo e a garantia de que uma unidade de trabalho inicial de boa qualidade antes que o
processamento comece. Acreditamos que se agrega valor pela totalidade das operaes de produo
executadas sobre o produto. Todas as operaes desnecessrias seja de processamento, montagem,
manuseio de materiais ou inspeo - devem ser eliminadas da sequncia de etapas necessrias
concluso de determinado produto.
2.2.1 Operaes de processamento e montagem
Os processos de produo podem ser divididos em dois tipos bsicos:
(1) operaes de processamento e
(2) operaes de montagem.
Uma operao de processamento transforma um material de trabalho em um estado de
completude para um estado mais avanado e que est mais prximo da pea ou produto desejado. Ela
agrega valor por meio da alterao da geometria, das propriedades ou da aparncia do material
inicial. Em geral, as operaes de processamento so executadas sobre peas individuais, mas algumas
dessas operaes tambm podem ser aplicadas a itens montados, como, por exemplo, a pintura da
carroceria metlica de um carro.
Uma operao de montagem junta dois ou mais componentes para criar uma nova entidade,
denominada montagem, submontagem ou outro termo qualquer que faa referncia ao processo
especfico de montagem.
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Operaes de processamento. Uma operao de processamento usa energia para alterar


forma, propriedades fsicas ou aparncia de uma pea de modo a agregar valor ao material. A energia
pode ser mecnica, trmica, eltrica ou qumica e aplicada de modo controlado por meio das
mquinas e das ferramentas. A energia humana tambm pode ser necessria, mas trabalhadores
humanos costumam atuar no controle de mquinas, na fiscalizao de operaes e no carregamento e
descarregamento de peas antes e depois de cada ciclo de operao. Um modelo geral da operao de
processamento reproduzido na seguinte forma: O material entra no processo, mquinas e ferramentas
aplicam energia para transformar o material e a pea de trabalho concluda sai do processo. Conforme
mostra o modelo, a maior parte das operaes de produo fabrica fragmentos ou material a ser
descartado, seja como subproduto do processo (ou seja, removendo material, como na usinagem) ou na
forma ocasional de peas defeituosas. Um objetivo almejado na produo a reduo do descarte em
qualquer uma dessas duas formas.
Mais de uma operao de processamento costuma ser necessria na transformao do material
inicial no resultado final. As operaes so executadas na sequncia particular para o alcance da
geometria e/ou da condio definida na especificao do projeto.
Existem trs categorias de operaes de processamento:
(1) operaes de moldagem;
(2) operaes de melhoria da propriedade; e
(3) operaes de processamento da superfcie.
As operaes de moldagem de peas aplicam fora mecnica e/ou calor ou outras formas e
combinaes de energia para alterar a geometria do material de trabalho. Existem diversas maneiras
de classificar esse processo. A categorizao que utilizamos aqui se baseia no estado do material
inicial. As categorias so quatro:
1. Processos de solidificao. Nessa categoria, os processos importantes so os de fundio (para
metais) e moldagem (para plsticos e vidros), nos quais o material inicial um lquido aquecido ou
semifluido que pode ser depositado ou forado a escorrer para a cavidade de um molde no qual esfria e
solidifica, assumindo forma idntica do molde.

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Figura 2.3 Classificao dos processos de produo

Processo de
solidificao
Processamento
de partculas
Processo de
moldagem
Processos de
conformao
Remoo de
material
Operaes de
processamento
Melhoria de
propriedade

Tratamento
trmico
Limpeza e tratamento da superfcie

Processamento
de superfcie
Revestimento e
Processos
de
manufatura

deposio
Soldagem

Processo de
juno

Brasagem
(forte e fraca)
Colagem

Operaes de
montagem
Parafusagem
Fixao
mecnica
Fixao
permanente

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2. Processamento de partculas. O material inicial um p. A tcnica mais comum envolve a


prensagem a alta presso do p em um molde-matriz para fazer com que ele tome sua forma.
Entretanto, a pea compactada no forte o suficiente para ser utilizada de maneira til. Para
aumentar sua resistncia, a pea , ento, sinterizada - aquecida a uma temperatura abaixo do ponto
de fuso, o que faz com que as partculas individuais se aglutinem. Tanto os metais (metalurgia do p)
como a cermica (ou seja, os produtos de argila) podem ser criados pelo processamento de partculas.

3. Processos de conformao. Na maioria dos casos, o material inicial um metal malevel


moldado por meio da aplicao de presses que excedem a resistncia do metal. Para aumentar a
maleabilidade, o metal normalmente aquecido antes da conformao. Os processos de conformao
incluem forjamento, extruso e laminao. Tambm includos nessa categoria esto os processos que
trabalham com o metal em folha, como trefilao, moldagem e dobramento.
4. Remoo de material. O material inicial um slido (em geral, um metal, malevel ou rgido) a
partir do qual o material excessivo removido da pea de trabalho inicial de modo que a pea
resultante tenha a geometria desejada. A etapa mais importante nessa categoria a de operaes de
usinagem, como torneamento, furao e fresamento, alcanadas com a utilizao de ferramentas de
corte afiadas que so mais resistentes do que o metal trabalhado. O polimento outro processo comum
nessa categoria, no qual um rebolo abrasivo utilizado na remoo de material. Outros processos de
remoo de material so conhecidos como processos no convencionais, pois no usam ferramentas
tradicionais de corte e polimento. Em vez disso, baseiam-se na utilizao de laser, feixes de eltrons,
eroso qumica, descarga eltrica ou energia eletroqumica.
As operaes de melhoria da propriedade servem para melhorar as propriedades mecnicas ou
fsicas do material de trabalho. As operaes de melhoria mais importantes envolvem tratamentos
trmicos, que incluem fortalecimento induzido por temperatura e/ou processos de enrijecimento para
metais e vidros. A sinterizao de metais em p e cermica, mencionada anteriormente, tambm um
tratamento trmico que fortalece uma pea em p prensada. As operaes de melhoria da propriedade
no alteram a forma da pea, exceto de maneira no intencional em alguns casos, como, por exemplo,
a deformao de uma pea de metal durante o aquecimento trmico ou a diminuio de uma pea de
cermica durante a sinterizao.
As operaes de processamento da superfcie incluem processos de (1) limpeza; (2) tratamentos
superficiais; e (3) revestimento e deposio da camada metlica. A limpeza utiliza processos qumicos e
mecnicos para a remoo de sujeira, leo ou outro contaminante qualquer da superfcie. Os
tratamentos superficiais incluem trabalho mecnico, como o shot peening (bombardeamento com
esferas para encruamento superficial) e jateamento de areia, e processos fsicos, como difuso e
implantao de on. Os processos de revestimento e deposio de camada fina aplicam uma camada de
material ao exterior da superfcie da pea de trabalho. Os processos comuns de revestimento incluem
galvanoplastia, anodizao do alumnio e revestimento orgnico (chamado pintura). Os processos de
deposio da camada fina incluem deposio fsica de vapor e deposio qumica de vapor para
formar revestimentos extremamente finos de vrias substncias. Diversas operaes de processamento
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da superfcie foram adaptadas de modo a fabricar materiais semicondutores (mais comumente, silcio)
em circuitos integrados usados na microeletrnica.
Esses processos incluem deposio qumica do vapor, deposio fsica do vapor e oxidao. Eles so
aplicados a reas bastante localizadas na superfcie do fino wafer de silcio (ou outro material
semicondutor) para criar um circuito microscpico.

Operaes de montagem. O segundo tipo bsico de operao de produo a montagem, na


qual duas ou mais partes separadas so ligadas para formar uma nova entidade. Os componentes
dessa nova entidade podem ser ligados de forma permanente ou semipermanente. Os processos de
juno permanente incluem soldagem, brasagem forte, brasagem fraca e colagem. Eles combinam
peas por meio da formao de uma nova entidade que no pode ser desconectada com facilidade. Os
mtodos de montagem mecnica esto disponveis para fixar duas ou mais peas juntas em uma nova
entidade que pode ser convenientemente desmontada. O uso de parafusagem (ou seja, de parafusos,
porcas e arruelas) um mtodo tradicional importante nessa categoria. Outras tcnicas de montagem
mecnica para criao de uma conexo permanente incluem rebites, cravamento (press fitting) e
encaixe por expanso. Na eletrnica so utilizados mtodos especiais de montagem. Alguns deles so
idnticos s tcnicas descritas ou apenas adaptaes das mesmas. Por exemplo, a soldagem
largamente utilizada na montagem eletrnica. Esse tipo de montagem preocupa-se primeiramente com
a montagem de componentes (ou seja, dos circuitos integrados) para as placas de circuito impresso,
usadas na produo de circuitos complexos presentes em muitos dos produtos atuais.
2.2.2 Outras operaes em uma fbrica
Outras atividades que devem ser executadas na fbrica incluem armazenagem e manuseio de
materiais, inspeo e testes e coordenao e controle.
Armazenagem e manuseio de materiais. Em geral, necessrio que exista um meio para
movimentao e armazenamento de materiais entre as operaes de processamento e/ou montagem. Na
maioria das fbricas, os materiais passam mais tempo sendo movimentados e armazenados do que
sendo processados. Em alguns casos, a maior parte dos custos do trabalho na fbrica oriunda de
manuseio, movimentao e armazenamento de materiais. importante que esta funo seja executada
da maneira mais eficiente possvel. Na Parte III deste livro, discutimos as tecnologias para manuseio e
armazenagem de materiais utilizadas nas operaes de fbrica.
Eugene Merchant, defensor e promotor da indstria de mquinas-ferramenta por muitos anos,
observou que os materiais mais comuns nas fbricas de produo em lote ou naquelas de produo por
encomenda passam mais tempo em estado de espera ou movimentao do que sendo processados.
Cerca de 95 por cento do tempo de uma pea so gastos na movimentao ou na espera
(armazenamento temporrio). Somente 5 por cento de seu tempo so gastos na mquina-ferramenta.
Desse ltimo percentual, menos de 30 por cento do tempo gasto na mquina (1,5 por cento do tempo
total da pea) so dedicados ao corte. Os 70 por cento restantes (3,5 por cento do total) so gastos em
carregamento e descarregamento, manuseio e posicionamento da pea, posicionamento da ferramenta,
calibragem e outros elementos que no fazem parte do tempo de processamento. Essas fraes de
tempo sinalizam a importncia da armazenagem e do manuseio de materiais em uma fbrica
convencional.
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Inspeo e testes. Essas so atividades de controle. O objetivo da inspeo determinar se o produto


fabricado est em conformidade com padres e especificaes do projeto. A inspeo examina, por
exemplo, se as atuais dimenses de pea mecnica esto dentro da tolerncia indicada em 5a1 desenho
de engenharia. Os testes normalmente se preocupam com as especificaes funcionais do produto final,
e no com as peas individuais que o compem. O teste final produto, por exemplo, garante que ele
funcione e opere no modo especificado pelo projetista.
Coordenao e controle. Na produo, essas atividades incluem tanto a regulamentao do
processamento individual como as operaes de montagem e o gerenciamento das atividades da
fbrica. No nvel do processo, o controle envolve alcance de certos objetivos de desempenho por meio
da manipulao correta das entradas e de outros parmetros do processo.
No nvel da fbrica, o controle engloba uso efetivo da mo de obra, manuteno de
equipamentos, movimentao de materiais na fbrica, controle de estoque, entrega de produtos de boa
qualidade conforme agendamento e manuteno dos custos de operao da fbrica em um nvel
mnimo. Nesse nvel, a funo de controle da produo representa o principal ponto de interseo entre
as operaes fsicas da fbrica e as atividades de processamento de informaes acontecem na
produo.
INSTALAES DE PRODUO
Uma empresa de produo tenta organizar suas instalaes da maneira mais eficiente para
cumprir a misso particular de cada fbrica. Ao longo dos anos, certos tipos de instalaes de
produo passaram a ser reconhecidos como a maneira mais apropriada de organizar o ambiente para
determinado tipo de produo. claro que um dos fatores mais importantes na determinao do tipo de
produo o produto a ser feito. Conforme mencionado anteriormente, este livro (identificado abaixo)
preocupa-se primeiramente com a produo de peas discretas e produtos. A quantidade de peas e/ou
produtos feitos por uma fbrica exerce influncia significativa sobre as instalaes e sobre o modo
como a produo est organizada. O volume produzido refere-se ao nmero de unidade de determinada
pea ou produto que produzida anualmente pela fbrica. Ele pode ser classificado em trs faixas:
1. Produo baixa: quantidades na faixa de 1 a 100 unidades.
2. Produo mdia: quantidades na faixa de 100 a 10 mil unidades .
3. Produo alta: quantidades na faixa de 10 mil a milhes de unidades.
As fronteiras entre as faixas so um tanto arbitrrias (segundo julgamento do autor) e podem
variar dependendo dos tipos de produtos.
Algumas fbricas produzem variedades de tipos de produtos, cada um sendo produzido em
quantidade baixa ou mdia. Outras se especializam na produo de grandes quantidades de somente
um tipo de produto. Vale a pena identificar a variedade de produtos para que sirva como parmetro
diferente da quantidade produzida. A variedade do produto refere-se aos diferentes projetos ou tipos de
produtos em uma fbrica. Diferentes produtos tm diferentes formas, tamanhos e modelos, executam
funes diferentes, podem ser direcionados a mercados distintos, possuem uma quantidade diferente de
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componentes etc. O nmero de tipos diferentes de produtos produzidos a cada ano pode ser
contabilizado.
Quando esse nmero alto, tem-se uma grande variedade de produtos.
Em termos de operaes de fbrica, existe uma correlao inversa entre a variedade do produto
e o volume produzido. Quando a variedade do produto alta, o volume produzido tende a ser baixo e
vice-versa. As fbricas costumam se especializar em uma combinao de variedade de produtos e
volume produzido que se posicione em algum ponto dentro da faixa diagonal.
Em geral, uma determinada fbrica tende a limitar-se ao valor da variedade do produto
correlacionado ao volume produzido. Embora tenhamos identificado a variedade de produtos como
parmetro quantitativo (a quantidade de tipos diferentes de produtos produzidos por uma fbrica ou
empresa), esse valor muito menos exato do que o volume produzido, pois os detalhes sobre o quo
diferentes so os projetos no podem ser capturados simplesmente a partir do nmero de projetos
diferentes. As diferenas entre um automvel e um aparelho de ar condicionado so muito maiores do
que entre um ar-condicionado e um aquecedor. Os produtos podem ser diferentes, mas a extenso das
diferenas pode ser muita ou pouca. O setor automotivo oferece alguns exemplos que ilustram esse
ponto. Cada uma das montadoras norte-americanas produz carros com duas ou trs identificaes
distintas na mesma fbrica, embora os modelos e as outras caractersticas de projeto sejam
praticamente os mesmos. Em fbricas diferentes, a mesma empresa produz caminhes pesados. Vamos
empregar os termos 'intensa' e 'leve' para descrever essas diferenas na variedade do produto. A
variedade intensa do produto acontece quando os produtos diferem substancialmente. Em um produto
montado, a variedade intensa caracterizada por uma baixa proporo de peas comuns entre os
produtos - em muitos casos no h sequer peas em comum. A diferena entre um carro e um caminho
grande, caracterizando uma variedade intensa entre esses produtos. A variedade leve do produto
ocorre quando existem diferenas pequenas entre os produtos, tais como as diferenas entre os modelos
de carro montados na mesma linha de produo. Quando a variedade leve, existe uma alta proporo
de peas comuns entre os produtos montados. A variedade entre diferentes categorias de produtos tende
a ser intensa; enquanto entre diferentes modelos do mesmo produto tende a ser leve.
Podemos usar trs faixas de volume produzido para identificar categorias bsicas de plantas de
produo. Embora existam variaes na organizao do trabalho em cada uma das categorias - em
geral, dependendo da variedade do produto -, essa ainda uma maneira de classificar as fbricas para
fins de apresentao.
(GROOVER, M. P. Automao Industrial e Sistemas de Manufatura.3 Edio, So Paulo: Pearson Prentice Hall)

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Tcnicas para registro do processo


a- Fluxograma de Operaes Carta de Processo
O fluxograma desenha um caminho (fluxo) por onde os materiais devem caminhar dentro da empresa,
seguindo uma lgica desde
a- o seu recebimento no almoxarifado, (ESTOQUE)
b- passando por todas as etapas de suas transformaes fsicas ou qumicas (OPERAES),
c- pelas inspees tcnicas, contbeis e de qualidade, (INSPEO)
d- pelos meios de locomoo (TRANSPORTES)
e- bem como as paradas que ele pode ter, aguardando (ESPERA) um novo procedimento.
Tudo isso faz com que o produto adquira sua forma final e seja levado
f- at ao seu destino final que o armazm (ESTOQUE) de produtos terminados de onde sero
despachados para os clientes.
O fluxograma tem uma importncia muito grande, pois permite que o engenheiro ou administrador da
produo, tenha uma viso de conjunto e de detalhes que permitem controlar todo o parque fabril, alm de
permitir anlises de processos e questionamentos sobre a utilidade e produtividade dos procedimentos
adotados. Enfim, este diagrama mostra:
As seqncias das atividades de processamento dos componentes
Os pontos de introduo dos componentes fabricados
Os pontos de introduo dos componentes comprados
Como se obter a rvore do Produto, ou seja todos os materiais e componentes necessrios
A lgica de produo e montagem do produto
A lgica de como deve ser o layout com a sequncia das operaes
Um resumo com o nmero de operaes, inspees, a distncia percorrida e das esperas
Os equipamentos e postos de trabalho necessrios
No preciso ser empresa grande para comear a se enrolar com as tarefas internas. At nossas
residncias funcionam dentro de um fluxo de trabalho e quanto mais gente, mais difcil encaixar tudo.
Onde cada um faz o que acha certo, por conta prpria, ocorre:
Retrabalho por desordenao
Saltar tarefas de um passo a passo
Dificuldade de identificar pontos importantes
Dificuldade de identificar falhas e gargalos
Esquecimento de como fazer uma tarefa

Fazer um fluxograma para cada uma das tarefas do seu local de trabalho evita todos estes
problemas. Existe tambm uma caracterstica dos fluxogramas da qual pouco se fala. Ao longo do
tempo criando e documentando as tarefas da empresa fica muito fcil criar um manual.
Quem tem esse manual sabe como todas as tarefas se encaixam e como transformam a empresa
em um organismo vivo. Resumindo. Aumento de produtividade e reduo de custos sem fluxogramas
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quase impossvel. Com a aplicao de um fluxograma em uma tarefa especfica possvel visualizar
todas as tarefas que no podem deixar de ser praticadas, bem como, em qual ordem correta devem ser
praticadas.
Quando se desenha um fluxograma, fcil identificar quais so as tarefas que no precisariam
estar sendo executadas no processo estudado e fica simples identificar tarefas repetidas e que podem ser
simplificadas.
H cinco passos a seguir na elaborao de um fluxograma.

Escolher um processo especfico que se queira documentar


Escolher os pontos lgicos de incio e fim do processo
Definir quem ir documentar o processo
Documentar os passos reais do processo
Validar a exatido do seu fluxograma com a ajuda dos especialistas nas tarefas

Armadilhas de um fluxograma

Eliminar passos sem considerar o impacto em outros processos


No identificar claramente seus limites, no incio da elaborao do fluxograma,
corre-se o risco de ficar documentando o processo para sempre, ou seja,
aumenta-se o trabalho desnecessariamente.
Deixar de incluir os especialistas nas tarefas, no processo de elaborao do
fluxograma.
(Extrado de:

http://www.doceshop.com.br/blog/fluxogramas-como-aumentar-a-produtividade-e-reduzir-custos/2/ )

O fluxograma usa cinco smbolos, adotados pela ASME (American Society of Mechanical
Engineers) para mostrar as sequncias dos procedimentos:

- OPERAES

- TRANSPORTE

- INSPEO

- ESTOQUE
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- ESPERA
Exemplo de um fluxograma de Operaes para uma Porta corta-fogo.

EXERCCIO PROPOSTO:
No processo de fabricao de uma seringa hipodrmica, de 20 ml so usadas as seguintes matrias
primas:
1- Tinta pra imprimir escala volumtrica no cilindro

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23456789-

Polipropileno para moldar cilindro e haste


Rolha de borracha para adaptar haste compondo o pisto (ou mbolo) da seringa
Papel poroso de embalagem primria da seringa
Filme plstico de embalagem primria da seringa montada, compondo o envelope fechado
com a seringa
Caixa de embalagem com 25 seringas para farmcia (Shelf Pack)
Caixa de embalagem para transporte com 12 Shelf Packs (Case pack)
Nitrognio para esterilizao
xido de etileno para esterilizao.

As seguintes operaes ocorrem para a confeco do produto:


abcdefg-

Moldar polipropileno em cilindro e haste


Imprimir escala volumtrica do cilindro
Montar seringa
Envelopar seringa
Embalar em Shelf Pack
Embalar em Case Pack
Esterilizar

So inspecionadas todas as matrias primas exceto caixas.


Todo transporte feito por carrinhos apropriados de vrios tipos. O nitrognio e xido de etileno so
transportados por tubos
H esperas aps as seguintes operaes: a- moldagem, b- embalagem e c- esterilizao
Montar um FLUXOGRAMA DE OPERAES CARTA DE PROCESSO.

Diagrama Homem-mquina
O diagrama homem-mquina permite uma anlise localizada onde ocorre simultaneidade de
tarefas entre um equipamento mecnico e um operador humano. Nesse caso deve-se observar
principalmente a relao de trabalho entre eles, visando a melhor produtividade. H que haver o maior
equilbrio possvel entre as atividades humanas e as da mquina. Sobretudo num equipamento de alto
investimento, ele no deve ficar parado aguardando trabalho do operador. Abaixo um diagrama
ilustrando esta relao com os respectivos tempos de cada um e um quadro de anlise desses tempos.
Percebe-se que o operador tem muito mais carga que a mquina o que deve diminuir a produtividade do
setor.
visvel nesta anlise que o operador executa dois elementos de trabalho que no contribuem
diretamente para a confeco do produto, enquanto a mquina aguarda ociosa. A passagem destes
elementos para outro operador, ou mesmo para um tempo interno da prpria mquina, faria com que se
aumentasse a produtividade.
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GRFICO HOMEM-MQUINA
OPERAO: MOLDAR CILINDRO
MQUINA: INJETORA FXZ 500 TON
OPERADOR: BENEDITO CANDIDO DE OLIVEIRA
DATA: 12/02/15
SEO: MOLDAGEM
TEMP
O

OPERADOR

TEMP
O

MQUINA

Carrega mquina

30

Espera

30

Espera mquina

50

Mquina operando

50

Descarrega mquina

40

Espera

40

Coloca etiqueta no produto

10

Espera

10

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20

Espera

20

SOMA

130

130

ANLISE DOS TEMPOS


ITEM
Tempo
produti
vo
Tempo
de

OPERADOR

MQUINA

100

50

50

100

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31

espera
Tempo
do ciclo
%
Tempo
produti
vo

150

150

0,67

0,33

Ergonomia e economia de movimentos


A palavra ergonomia vem da raiz grega ergon que significa trabalho. A ergonomia se preocupa
com a adaptao do trabalho ao homem, sendo o homem o objeto central deste estudo. A ergonomia vai
verificar as capacidades, as habilidades e, sobretudo as limitaes do homem ao realizar um trabalho.
Assim sendo, o layout (disposio fsica) dos equipamentos, as diversas dimenses, a acessibilidade aos
comandos e ferramentas de trabalho, e todos os tipos de movimentos, de esforos musculares, visuais e
mentais vo influenciar demasiadamente na capacidade produtiva das pessoas, o que implica,
novamente, no resultado da produtividade.
Uma consequncia direta da boa ou m ergonomia a quantidade de fadiga que ela produz na
ao de trabalho, com o j estudado e mensurado efeito na reduo da produtividade.
A postura corporal, aliada aos dados antropomtricos, faz com que o trabalho do engenheiro de
mtodos, se aplique e se direcione para a obteno do melhor mtodo de trabalho, o que praticamente
em todos os casos, um mtodo dito ergonmico, ou seja, facilitador do trabalho para o homem e
consequentemente o de maior produtividade.
Implica nesta relao de mtodos ergonmicos o uso de situaes e de projetos de trabalho onde
o princpio da economia de movimentos se aplica, reduzindo a fadiga.
Segundo Ralph M. Barnes, no seu livro Estudo de movimentos e de tempo: projeto e medida do
trabalho, ao se organizar um trabalho, a tarefa deve permitir ao operador que:

Receba somente a informao essencial, por meio do canal sensor apropriado, no tempo e lugar
necessrios; permitindo-lhe reagir do melhor modo possvel;
Tome o menor nmero de decises possvel
Interprete e decida o mais automaticamente possvel;
Realize a tarefa no menor tempo possvel, com maior facilidade e satisfao;
Utilize o menor nmero de membros do corpo possvel;
Execute o menor nmero de movimentos possvel;
Minimize o comprimento de seus movimentos, o mais possvel; e
Minimize o desgaste de energia e tenso fisiolgica, o mais possvel

A lista abaixo dos vinte e dois princpios de economia de movimentos orienta de uma ampla
forma o projeto de um posto de trabalho.
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Desenvolvido por Ralph M. Barnes, o sistema de economia de movimentos se divide em trs reas:
A- Do Uso do Corpo Humano,
B- Da Disposio do local de trabalho
C- Do Projeto de Ferramentas e Materiais.
Elas formam uma base que visa reduzir tempo e fadiga das operaes e dos operadores.
Mantendo o foco na Engenharia de Produo, como um fator de aumento de produtividade, os
princpios ajudam a reduzir tempo (um recurso) e a fadiga (um fator de diminuio da capacidade
produtiva do operrio), ou seja, reduzir tempo e fadiga aumenta a produtividade da empresa.
A- Do Uso do Corpo Humano
1- As duas mos devem iniciar e terminar no mesmo instante os seus movimentos.
2- As duas mos no devem permanecer inativas ao mesmo tempo, exceto durante os perodos de
descanso.
3- Os movimentos dos braos devem ser executados em direes opostas e simtricas, devendo ser feitos
simultaneamente.
4- Deve ser empregado o movimento que corresponda classificao mais baixa de movimentos e com o
qual seja possvel executar satisfatoriamente o trabalho.
5- Deve-se empregar a quantidade de movimento a fim de ajudar ao trabalhador quando possvel, sendo
que esta deve ser reduzida ao mnimo nos casos em que tiver de ser vencida por esforo muscular.
6- Os movimentos suaves, curvos e contnuos das mo, so preferveis aos movimentos em linha reta que
necessitam mudanas bruscas de direo.
7- Os movimentos parablicos so mais rpidos, mais fceis e mais precisos do movimentos restritos ou
controlados
8- O trabalho deve ser disposto de forma a permitir ritmo suave e natural sempre que possvel.
9- Fixaes de vista deveriam ser to reduzidas e to prximas quanto possvel.
B- Da disposio do Local de Trabalho
10- Deve existir lugar definido e fixo para todas as ferramentas e materiais.
11- Ferramentas, materiais e controles devem se localizar perto do local de uso.
12- Devero ser usados depsitos e caixas alimentadoras por gravidade para distribuio do material mais
perto do local de uso.
13- A distribuio da pea processada deve ser feita por gravidade sempre que possvel.
14- Materiais e ferramentas devem ser localizados de forma a permitir a melhor sequncia de movimentos.
15- Deve-se providenciar condies adequadas para a viso. A boa iluminao o primeiro requisito para a
percepo visual satisfatria.
16- A altura do local de trabalho e da banqueta que lhe corresponda devem ser tais, que possibilitem ao
operrio trabalhar alternadamente em p e sentado, to facilmente quanto possvel.
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17- Deve-se fornecer a cada trabalhador uma cadeira de tipo e altura tais que permitam boa postura para os
trabalhos.
C- Projetos das ferramentas e do equipamento
18- As mos devem ser aliviadas de todo o trabalho que possa ser executado mais convenientemente por um
dispositivo, um gabarito, ou um mecanismo acionado a pedal.
19- Quando possvel devem-se combinar duas ou mais ferramentas.
20- As ferramentas e os materiais devem ser pr-colocados sempre que possvel.
21- Nos casos em que cada um dos dedos execute um movimento especfico, como na datilografia, a carga
deve ser distribuda de acordo com as capacidades intrnsecas de cada dedo.
22- Devem-se localizar alavancas, barras cruzadas e volantes em posies tais que o
operador possa manipul-los com alterao mnima da posio do corpo e com a
maior vantagem mecnica.

Cronometragem
A cronometragem uma das tcnicas a serem usadas para a obteno de um tempo padro de
operaes fabris. No devemos nos esquecer da finalidade de se obter um tempo padro, ou seja, us-lo
com os seguintes objetivos:
IIIIIIIVVVI-

Clculo dos custos dos produtos.


Programao da produo e alocao de carga de mquina.
Clculo das necessidades de mquinas, equipamentos e mo de obra para um determinado nvel
de produo ou expanso industrial.
Clculo de eficincia operacional de operrios e dos equipamentos.
Definio de gargalos de produo.
Prmios e incentivos salariais

As utilizaes acima do tempo padro justificam todo um trabalho de engenharia de produo e


administrao empresarial.
A obteno do tempo padro um procedimento CIENTFICO, seguindo os preceitos
estatsticos e metodolgicos da engenharia. Por isso a metodologia da cronometragem no deve ser
confundida com tomadas aleatrias de tempos, com finalidades adversas e principalmente para se
verificar diretamente a eficincia de funcionrios. comum observar-se em empresas sem uma
organizao mais elaborada, a existncia destes comportamentos citados. uma perda de tempo.
So os seguintes os procedimentos para se cronometrar, cientificamente, uma operao:
aUsar um cronmetro centesimal de minuto.
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bUsar uma prancheta com formulrio apropriado para anotaes ou notebook, tablet etc. com
software apropriado.
cVerificar as condies de trabalho, certificando-se de que a operao est regularizada, bem
como o abastecimento do material necessrio para a operao.
dObservar somente operador treinado no trabalho.
eCertificar-se de que o mtodo esteja definido e estabilizado.
fDividir a operao em elementos significativos. separando sempre os tempos de mquina dos
tempos manuais.
gAvaliar o ritmo do trabalhador durante a cronometragem.
hProceder a medio dos tempos. Fazer uma primeira medio de aproximadamente dez ciclos e
determinar o nmero de medies necessrias para se ter confiana estatstica nos dados.
iVerificar as condies de trabalho e determinar as concesses necessrias, tais como, Concesso
para necessidades pessoais; Concesses para interferncias aleatrias; Concesses para Fadiga.
Abaixo, a sequncia de definies de termos usados no estudo de tempos:
PROCESSO INDUSTRIAL: Sequncia de operaes realizadas numa empresa com a finalidade de se obter
um produto a ser fornecido a um cliente consumidor para satisfao de suas necessidades.
OPERAO: Qualquer modificao fsica ou qumica sofrida por um material dentro do processo
produtivo que contribui para a formao do produto.
ELEMENTO: Subdiviso de uma operao, constituda de movimentos executados pelo operrio ou pela
mquina, com um propsito definido dentro da operao, que mensurado em seu tempo, para anlise de
mtodos, tempos e movimentos. Na diviso em elementos, deve-se sempre separar em elementos
diferenciados conforme suas caractersticas descritas abaixo, ou seja, uma boa cronometragem ter os
tempos separados de acordo com essas caractersticas para permitirem anlises elaboradas dos mtodos.
DESCRIO DOS ELEMENTOS: fundamental que haja uma correta descrio de todos os movimentos
constituintes do elemento de trabalho, para que o mtodo fique claro e definido e que permita futuras
anlises com finalidade de mudanas de mtodos e reduo de custos. Na descrio dos elementos, trs
fatores devem ser seguidos:
a- INCIO: Deve ser bem descrito o momento exato que a cronometragem deste elemento se inicia.
Tecnicamente, deve-se usar verbo no infinitivo, que represente um momento de fcil percepo
visual e/ou auditiva de iniciao da medio dos tempos. Por exemplo: Pegar uma ferramenta; Soltar
a pea ou ferramenta; Acionar comando de um equipamento.
b- CONSISTE DE: a descrio do desenrolar da ao de executar o trabalho daquele elemento.
Deve-se mostrar de uma maneira clara, todos os movimentos executados pelo operador ou pela
mquina na sua sequncia exata conforme o mtodo estabelecido.
c- FIM: Da mesma forma que o INCIO, usando os mesmos critrios, deve-se determinar o exato
momento que o elemento termina.
Lembrar que o FIM de um elemento obrigatoriamente o INCIO do prximo elemento e
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consequentemente, o FIM do ltimo elemento, o INCIO do primeiro numa operao ininterrupta e


cclica.

CARACTERSTICAS DOS ELEMENTOS: Cada elemento da operao, apresenta peculiaridades que


devem ser notadas para anlise de tempos e mtodos, tais como:
a- Tempo manual: aquele cuja durao depende unicamente do trabalho do operador, usando qualquer
parte do corpo.
b- Tempo mquina: aquele cuja durao depende unicamente da atividade do equipamento eletromecnico, onde o operador no tem influncia sobre o seu tempo.
c- Tempo constante: aqueles, executados pelo operador ou pelo equipamento, cujo tempo no mudam
em funo de variao de material, ferramenta, mtodo ou outra influncia.
d- Tempo varivel: aqueles que ao contrrio do tempo constante, apresentam uma variao segundo
uma funo que depende de uma varivel fsica, como por exemplo, o corte linear com uma faca,
tesoura ou serra, de um material. O tempo variar em funo do comprimento do corte. Deve-se
construir uma funo matemtica para esta variao, permitindo assim que uma determinada medida
de corte, ainda no mensurada, possa ser estabelecida atravs desta funo.
e- Tempo externo: aqueles cuja durao fazem parte determinante do tempo da operao, ou seja, um
tempo que ser somado para a obteno do tempo padro.
f- Tempo interno: aqueles cuja durao NO fazem parte do tempo da operao. So elementos de
trabalho executados, como o nome diz, internamente outro tempo que esto sento feito na mesma
operao. Por exemplo: durante o tempo em que uma prensa de moldagem executa o seu trabalho de
moldar uma pea, o operador, pode internamente, preparar outra pea, ou executar um transporte etc.
O tempo interno ser menor ou no mximo igual ao tempo externo e no ser somado para a
obteno do padro, porm este tempo til para anlise de mtodo e de fadiga.
g- Tempo irrestrito: aqueles que permitem ao operador controlar a velocidade do processo, imprimindo
ao elemento o ritmo que desejar.
h- Tempo restrito: aqueles que o operador obrigado a seguir o ritmo do processo ou do equipamento,
tais como um operador numa linha de produo que deve ter seu trabalho executado a tempo para
no parar a linha, ou quando deve seguir um processo qumico, como uma pintura a revlver onde
ele no pode jatear a tinta a seu ritmo, pois acumular tinta ou deixar falha na pintura, conforme aja
muito lenta ou velozmente.
Os elementos tero sempre quatro caractersticas em todas as combinaes excludentes, ou seja, pode ser
manual ou mquina, constante ou varivel, externo ou interno restrito ou irrestrito.
TEMPO OBSERVADO: Tempo efetivamente realizado pelo operrio para executar o elemento da operao
e medido pelo tcnico.
AVALIAO DE RTMO: Ato de comparar o elemento efetivamente executado por um operador contra
um conceito definido de atividade de trabalho. Medida em porcentual. O ritmo normal considerado 100%.
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Se o rtmo observado for menor que o normal, ou seja, o operador lento, aplica-se proporcionalmente um
porcentual menor que 100%, caso contrrio, quando o operador rpido o porcentual proporcional maior
que 100%. Pode-se usar a tabela Westinghouse de avaliao, ou usar uma avaliao comparativa ao ritmo de
uma pessoa caminhar no plano a 4 km por hora. As avaliaes devem ser aplicadas por tcnicos treinados.
TEMPO MDIO: A mdia aritmtica dos tempos observados, ou seja, a soma dos tempos de cada elemento
dividida pelo nmero de observaes.
TEMPO NORMAL: Mdia aritmtica dos tempos observados, na quantidade necessria para o grau de
confiana nos dados estatsticos, acrescida do fator de avaliao de ritmo. Esta avaliao far com o tempo
observado se localize na moda dos tempos que um operrio normal consegue realizar o elemento
cronometrado.
FREQUNCIA: Nmero de vezes que um elemento ocorre num ciclo de produo. Por exemplo: numa
operao de serrar madeira, cada corte ocorre em toda a pea, portanto a freqncia de 1/pea. Se a cada
cinco peas serradas o operrio deve embalar as cinco peas numa s caixa, ento o elemento de embalar
tem a freqncia de 1/5 peas. Nesse caso o tempo de embalar, ser rateado em 1/5 para cada pea.
Depende, portanto, de qual ser o foco a ser dado para o tempo da pea. (Se for dado para a pea ou se for
dado para caixa com cinco peas)
CONCESSES: Acrscimo de tempo dado ao tempo normal, EM FORMA DE PERCENTUAIS, para
cobrir as vrias interrupes normalmente usuais na jornada de trabalho como ida ao sanitrio
(NECESSIDADES PESSOAIS), receber ou dar informaes, queda de ferramentas, (DEMORAS
INEVITVEIS) e principalmente pela ao da FADIGA que d uma quebra de produtividade individual.
TEMPO PADRO: Soma do tempo normal com os acrscimos das concesses. o tempo que ser usado
nos objetivos empresariais.
PEAS POR HORA: Nmero de peas capazes se serem realizadas numa operao durante uma hora.
Divide-se 60 min/h pelo tempo padro em minutos e centsimos de minutos.
Ex.: 60min/hora / 1,25min/peas= 40 peas/h
PEAS POR JORNADA: Quantidade de peas a serem produzidas, segundo o tempo padro, durante uma
jornada de trabalho do operador. Por exemplo: 40peas/hora * 8horas/jornada = 320peas/jornada

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ABCD-

EXEMPLO:
Uma fbrica de mveis tem dentro do processo produtivo, uma operao de furar as posies dos
parafusos de fixao das dobradias nas portas do guarda-roupa.
A operao foi dividida nos seguintes elementos:
Pegar a porta e posicion-la sobre a bancada, fixando-a no gabarito.
Acionar com a mo direita o rotor com o conjunto de brocas. O conjunto desce automaticamente
furando a porta at a posio limite dos furos.
Acionar com a mo direita o disjuntor para desligar o rotor, levantar o conjunto de brocas.
Retirar a porta e deposit-la sobre o carrinho. Dirigir-se at o estoque de portas a serem furadas.
Aps uma cronometragem, constatou-se o seguinte resultado com os tempos em minutos:

CICLOS
OBSERVADOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

SOMA
MDIA
AVALIAO
TEMPO

A
0,21
0
0,25
0
0,29
0
0,28
0
0,22
0
0,23
0
0,24
0
0,27
0
0,21
0
0,24
0

B
0,45
0
0,46
0
0,45
0
0,46
0
0,44
0
0,45
0
0,46
0
0,45
0
0,44
0
0,45
0

C
0,15
0
0,17
0
0,18
0
0,16
0
0,15
0
0,18
0
0,17
0
0,16
0
0,15
0
0,18
0

D
0,25
0
0,24
0
0,26
0
0,27
0
0,28
0
0,29
0
0,25
0
0,24
0
0,26
0
0,24
0

2,44
0
0,24
4
110
0,26

4,51
0
0,45
1
100
0,45

1,65
0
0,16
5
100
0,16

2,58
0
0,25
8
105
0,27

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TOTAL

1,155

38

NORMAL
CONCESSES
TEMPO
PADRO
PEAS POR
HORA
PEAS POR
JOR- NADA (8
horas)

25%

8
0,06
7
0,33
6

1
0,11
3
0,56
4

5
0,04
1
0,20
6

1
0,06
8
0,33
9

0,289
1,444
41,54
8
332,3
81

Usar a expresso abaixo: sendo N= Nmero de cronometragens a serem feitas;


N= Nmero de cronometragens feitas ( no caso so 8) e X= cada tempo obtido.

Tabela Westinghouse de Avaliao de Rtmos de operaes manuais.


O analista deve no momento da observao dos tempos, avaliar o desempenho do operador
segundo os critrios abaixo, calculando qual deve ser o percentual a ser aplicado ao tempo observado
para se obter o tempo normal. Verificar que o fator pode ser positivo ou negativo. Positivo indica que o
operador est rpido e portanto gasta menos tempo que a MODA estatstica e por isso deve ser acrescido
um tempo para que as observaes se adequem ao tempo modal. Caso seja negativo, significa que o
operado est lento e portanto gasta mais tempo que a MODA estatstica. Neste caso, diminui-se o tempo
para se ajustar moda.
Definies:
HABILIDADE: Significa que o operador mostra conhecimento do trabalho e do mtodo estabelecido, e
desempenha corretamente o trabalho com segurana e tranqilidade.
ESFORO: Forma que o operador se empenha na realizao do trabalho mostrando disposio e
dedicao para a confeco do produto.
CONDIES: Consiste na forma como o equipamento, o layout e o operador tem os materiais e
ferramentas prontas para uso, sem necessidade de interrupes aleatrias do mtodo ou de interferncias
fora de controle.
CONSISTNCIA: Condies de treinamento em que o operador executa o trabalho sem hesitaes e
sem mudanas bruscas nos movimentos e principalmente no mtodo estabelecido.
Em todos os tpicos a velocidade de trabalho ser a possvel varivel para a avaliao do ritmo do
operador.

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Escolhe-se seguindo as observaes do local de trabalho e o operador, um valor de cada um dos quatro
tpicos acima. Somam-se algebricamente os valores e obtm-se o porcentual a ser usado para ser
acrescido ao tempo observado e assim o transformando em tempo normal.
Por exemplo: Suponha que o tcnico avalie um elemento da operao com os seguintes tpicos:
HABILIDADE
ESFRO
CONDIES
CONSISTNCIA
Total

REGULAR
BOM
BOA
EXCELENTE

E1
C1
C
B

- 0,05
+ 0,05
+0,02
+0,03
+0,05

Ou seja, o operador est com um ritmo de +0,05, isto , 5% alm do normal. Por isso acresce-se 5% ao
tempo observado.

Tabela Westinghouse

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Tabelas de treinamento de avaliao de ritmo pelo mtodo comparativo.


O analista deve no momento da observao dos tempos, avaliar o desempenho do operador
segundo o critrio de comparar a quantidade de movimentos executados, com um similar aos exerccios
das tabelas abaixo, calculando qual deve ser o percentual a ser aplicado ao tempo observado para se
obter o tempo normal. Verificar que o fator pode ser positivo ou negativo. Positivo indica que o
operador est rpido e portanto gasta menos tempo que a MODA estatstica e por isso deve ser acrescido
um tempo para que as observaes se adequem ao tempo modal. Caso seja negativo, significa que o
operado est lento e, portanto gasta mais tempo que a MODA estatstica. Neste caso, diminui-se o
tempo para se ajustar moda.
No treinamento deste tipo de exerccio, o analista NO deve examinar o tempo e sim avali-lo
de acordo com os movimentos executados e avaliar o seu ritmo. Aps a sua avaliao, comparar com a
tabela.

TABELA DE TEMPOS E PORCENTUAIS DE RTMO.

TABELA DE TEMPOS E PORCENTUAIS DE


RTMO.

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DISTRIBUIR 52 CARTAS DE BARALHO EM 4 PONTOS


SIMTRICOS.
TEMPOS
PORCENTUAL
(min)
DE RTMO
1,000
0
0,975
5
0,950
10
0,925
15
0,900
20
0,875
25
0,850
30
0,825
35
0,800
40
0,775
45
0,750
50
0,725
55
0,700
60
0,675
65
0,650
70
0,625
75
0,600
80
0,575
85
0,550
90
0,525
95
0,500
100
0,475
105
0,450
110
0,425
115
0,400
120
0,375
125
0,350
130
0,325
135
0,300
140
0,275
145
0,250
150
0,225
155
0,200
160
0,175
165
0,150
170
0,125
175
0,100
180
0,075
185
0,050
190
0,025
195

ANDAR 15 m NO PLANO
TEMPOS
(min)
0,450
0,439
0,428
0,416
0,405
0,394
0,383
0,371
0,360
0,349
0,338
0,326
0,315
0,304
0,293
0,281
0,270
0,259
0,248
0,236
0,225
0,214
0,203
0,191
0,180
0,169
0,158
0,146
0,135
0,124
0,113
0,101
0,090
0,079
0,068
0,056
0,045
0,034
0,023
0,011

PORCENTUAL
DE RTMO
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
105
110
115
120
125
130
135
140
145
150
155
160
165
170
175
180
185
190
195

SISTEMA WESTINGHOUSE PARA DETERMINAO DE FADIGA


OBTENAO DO FATOR A

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42

ESFRO FSICO
GRAU

ML

MUITO LEVE

LEVE

MDIO

PESADO
MUITO
PESADO

MP

ESFRO MENTAL

RECUPERAO

GRAU

1,
8
3,
6
5,
4
7,
2
9,
0

MONOTONIA

% TEMPO
RECUPERA
DO

FATOR

DURAO

"B"

DO CICLO (min)

0 - 5

1,00

de 0 a 0,05

7,8

LEVE

0,6

6 - 10

0,90

de 6 a 0,25

5,4

MDIO

1,8

11 - 15

0,80

de 0,26 a 0,50

3,6

PESADO

3,0

16 - 20

0,71

de 0,51 a 1,00

2,1

21 - 25

0,62

de 1,01 a 2,00

1,0

26 - 30

0,54

de 2,01 a 3,00

0,5

30 - 35

0,46

de 3,00 a 4,00

0,2

36 - 40

0,39

acima

0,0

41 - 45

0,32

46 - 50

0,26

51 - 55

0,20

56 - 60

0,15

ESFORO
CONDIES AMBIENTAIS
TRMICAS

ATMOSFRICAS

TIPO

TEMPERATURA

GELADA

de 0 a 7 C

BAIXA

de 7 a 15 C

NORMAL

de 15 a 26 C

ALTA
EXCESSIV
A

de 26 a 34 C
de 34 a 40 C

%
3,
6
1,
8
0,
0
1,
8
3,
8

TIPO

DESCRIO

OUTRAS
%

TIPO

Local bem
BOAS

ventilado ou

0,0
0

RUDO

ar fresco

BAIXO NVEL
Excessivo, obrigando ao
uso de

0,00

Ambiente seco e agradvel


UMIDADE

tilado, presena de mau chei-

1,80

protetor auricular

Local mal ven-

RAZOVEIS

DESCRIO

2,4
0

ro ou fumaa

VIBRAO

0,00

At 26 C

1,80

At 40 C
Vibrao do solo ou
mquina

3,60

Excessi
va

1,80

no txica
Alta concentrao de p. PreMS

sena de fuma-

5,6
0

a ou p txico.
Uso de mscara
facial obrigatrio
Fontes: Contador,J.C.; 1998; apud Fbio Bertalot; 2009; So Paulo; U.A.M.; e DEP/UFSCar: gesto de Produo; 2005.

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43

A tabela acima, nos indica um sistema de obteno dos ndices de fadiga a serem acrescentados aos
tempos normais. Seu uso importante para se estabelecer um tempo padro com confiana.
Seu uso se d da seguinte forma:
a- Analisa-se e classificam-se os esforos fsicos necessrios para realizar a operao em estudo, somandose os porcentuais correspondentes, obtendo-se o fator A. Por exemplo, se o grau de uma operao
fisicamente leve, seu porcentual correspondente de 3,60%. A mesma operao exige um grau mdio de
esforo mental, ou seja, um porcentual de 1,80%. A soma deles, que representa o fator A de 5,40%.
b- Em seguida, avalia-se o ndice de recuperao, chamado fator B. Conforme a poltica da empresa em
conceder tempos para lanches, paradas de descanso ou de atendimento das necessidades pessoais,
verifica-se qual o porcentual deste tempo em relao jornada de trabalho. Por exemplo, se uma
empresa concede 20 minutos para caf no perodo da manh e mais 20 minutos tarde, numa jornada de
8 horas (480 minutos), tem-se que (20+20)/480 representa um porcentual de recuperao de 8,33%, isto
, na faixa entre 6 a 10%. Logo o fator B 0,90.
c- Multiplica-se o fator A pelo fator B encontrando-se o ndice de esforo de: (5,4 x 0,90) = 4,86%.
d- Verifica-se qual foi a mdia dos tempos normais e compara-se com a tabela de Monotonia, encontrandose o porcentual correspondente. Por exemplo, o tempo da operao de 0,55 min, ou seja, na faixa de
0,51 a 1,00 min. Portanto seu porcentual de monotonia de 2,10%.
e- Conforme a temperatura constante no local de trabalho obtm-se o seu respectivo fator, Por exemplo, se
o local tem uma temperatura comum de 30 C, ou seja, uma temperatura alta, se fator de 1,80%.
f- O mesmo se observa para as condies atmosfricas e outras. Por exemplo, se o local de alta
concentrao de p, o ndice de 5,60%. Se tem rudo excessivo, o ndice de 1,80%. Sendo o
ambiente seco, o ndice 0,00%. Se a umidade for de at 20%, o ndice de 1,00%. Havendo vibrao
de mquinas, o ndice de 1,80%
g- Somando-se todos os valores encontrados, teremos:
I
II
III
IV
V
VI
VII

Esforo
Monotonia
Temperatura
Atmosfera
Rudo
Umidade
Vibrao
SOMA

4,86
2,10
1,80
5,60
1,80
1,00
1,80
18,96%

Este o ndice de fadiga que deve ser acrescentado ao tempo normal no clculo do tempo padro, junto
com o acrscimo por pequenas demoras inevitveis a serem pesquisadas, compondo assim as
concesses sobre o tempo normal.
Observe que a fadiga um redutor de produtividade. Por isso, a diminuio de esforos e a melhoria de
condies de trabalho, iro refletir numa melhoria de custos e conseqente aumento de produo.
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44

No difcil convencer a diretoria de que investir nesta reduo de custos vantajoso para a empresa.
Basta recalcular os custos usados, com os novos tempos padres reduzidos pelo ndice de fadiga.
De acordo com a tabela, a fadiga mnima com condies e ambientes idealizadssimos, no provveis de
existirem numa empresa comum, seria a seguinte:
I
II
III
IV
V
VI
VII

Esforo
Monotonia
Temperatura
Atmosfera
Rudo
Umidade
Vibrao
SOMA

0,36 *
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,36%

* ((1,80 + 0,60) x 0,15 = 0,36)


Ou seja, a fadiga sempre existe, pois representa uma condio real ou psicolgica onde o indivduo sofre
sua ao redutora na capacidade de produzir. S nos resta minimiz-la. Nas condies atuais do nosso
parque industrial, esta condio utpica, representando assim um desafio e uma oportunidade para que
a Engenharia de Mtodos produza bons resultados. H muitos locais que o ndice de fadiga atinge
facilmente a casa dos 25%, ou seja, o trabalho humano perde um quarto da sua produtividade devido s
condies estressantes de trabalho.

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45

EXERCCIOS PROPOSTOS E RESOLVIDOS


1- Foi realizada uma cronometragem preliminar com os tempos obtidos abaixo. Calcular o
nmero de cronometragens necessrias para se ter a confiana nos dados.
CRONOMETRAGEM
1
2
3
4
5
6
7
8

TEMPOS (min)
1,50
1,42
1,75
1,83
1,83
1,70
1,92
1,84

Usar a expresso abaixo: sendo


N= Nmero de cronometragens a serem feitas
N= Nmero de cronometragens feitas ( no caso so 8)
X= cada tempo obtido.

Como resolver:
a- Somar os tempos dados =
b- Elevar a soma ao quadrado =

= 13,79
= 190,164

c- Elevar cada tempo ao quadrado e somar =

= 23,989

d- Elevar a soma ao quadrado = 191,910 =


e- Inserir dados na frmula:

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46

Como j foram feitas 8 observaes, devem ser realizadas mais 7.


2- Um fabricante de cosmticos padronizou um sistema de vendas s lojas revendedoras
onde so entregues embalados trs de seus produtos (sabonete, gua de colnia e
desodorante) em uma caixa de plstico. Cada 6 dessas caixas prontas so colocadas
numa outra maior de papelo chamada case pack (=embalagem de proteo). Calcular
o tempo padro da operao de embalar CASE PACK, executada por um operrio, e
quantas case packs so produzidas por jornada de 8 horas, conhecendo-se os seguintes
dados:
ELEMENTOS

TEMPO MDIO
OBSERVADO (min)

AVALIAO DE RTMO
(PERCENTUAL)

1-Pegar caixa vazia

0,107

95

2-Colocar o sabonete

0,148

100

3-Colocar a gua de colnia

0,188

90

4-Colocar o desodorante

0,130

110

5-Fechar a caixa e colocar ao


lado

0,232

105

6-Colocar as 6 caixas na case


Pack

1,050

95

Por ser um ambiente limpo, climatizado e agradvel, o fator de fadiga foi estabelecido em
15%. So concedidos 25 min. para necessidades pessoais e 2% para interferncias.
Posteriormente naquele dia, verificou-se que o operrio cronometrado produziu 75 case
packs. Calcule a eficincia operacional dele. Em seguida, verifique se o ritmo observado
mantm correlao com a eficincia do dia. Explique.

Como resolver:
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a- Aplicar a avaliao de ritmo sobre o tempo observado para se obter o Tempo Normal
b- Somam-se os tempos normais para se obter o tempo Normal da Operao:
TEMPO MDIO
OBSERVADO
(min.)

AVALIAO DE
RTMO
(PERCENTUAL)

0,107

95

0,102

6/1

0,612

0,148

100

0,148

6/1

0,888

0,188

90

0,169

6/1

1,014

0,130

110

0,143

6/1

0,858

0,232

105

0,244

6/1

1,464

1,050

95

0,998

1/1

0,998

SOMA:

TEMPO
NORMAL

FREQUNCIA

TEMPO
NORMAL
POR CAIXA

5,830

c- Calcula-se o percentual de Concesso por necessidades pessoais: Foi dado que a


empresa considera o tempo de 25 minutos por jornada para esta concesso, ou seja:
25min/(8 horas x 60 min./hora)*100 = (25/480)*100 = 5,208%
d- Somam-se os percentuais de concesses: ( 15% para Fadiga + 2% para Interferncias
+ 5,208% para Necessidades pessoais) = ( 15+2+5,208) = 22,208% de concesses
e- Aplica-se este percentual sobre a soma do tempo normal, obtendo-se o TEMPO
PADRO: (5,830*1,22208)= 7,125 min.
f- Calcula-se o nmero de peas por hora = 60min/hora / 7,125 min./pea = 8,421 peas
por hora
g- Portanto o nmero de peas/jornada PADRO ser: 8,421 peas/h*8 h/jornada =
67,369 peas/jornada
h- Como o operrio realizou 75 peas na sua jornada, sua eficincia ser: (peas/jornada)/
(peas/jornada padro), ou seja: (75/67,369)*100= 111,3% de eficincia.
i- Comentrio solicitado: No momento da tomada de tempos, o operrio teve uma
avaliao variando entre 95% a 110% no seu ritmo de trabalho, ou seja, foi seu
desempenho pontual, no momento da cronometragem. Porm, ao longo da jornada,
seu desempenho mdio foi de 111,3%, ou seja, no h correlao entre seu ritmo na
cronometragem, com sua eficincia (ritmo) durante toda a jornada.
3-

Uma operao de escariar peas realizada em um dispositivo, onde um operrio no


tem controle da velocidade no elemento de escariar sendo o tempo fixo da mquina. A
operao necessita de um tempo de setup (preparao para a operao) para troca e
ajuste da ferramenta, de 16,500 min. A Engenharia de Qualidade estabelece que a
ferramenta tem que ser trocada a cada 3.000 peas. Cada pea pronta colocada sobre

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48

uma balana contadora. A cada 1.000 peas, o operador deve imprimir a etiqueta pela
balana, com o nome da pea, seu peso e quantidade e coloc-las numa caixa fech-la e
colar a etiqueta. As caixas vazias so fornecidas por um funcionrio de servios gerais que
tambm retirar a caixa com as peas. O analista avaliou o ritmo dos elementos manuais
em 105%. As concesses somam 25%. Calcular o tempo padro para uma caixa. Calcular
quantas caixas por hora.
ELEMENTOS
Pegar pea
Escariar
Retirar pea, colocar na balana
Etiquetar, por peas na caixa, mover caixa
Setup

TEMPO (min.)
0,09
0,80
0,20
4,80
16,50

Como resolver:
A operao de escariar realiza uma retirada de rebarbas ou detritos deixados por uma ferramenta, tais
como furadeira, torno, freza, serra etc.
a- O tempo de setup geralmente realizado por pessoal de manuteno, comumente no tem
avaliao de ritmo e o mtodo pode mudar de uma vez para outra. Nada impede que seja
cronometrado com rigor e aplicada a avaliao. Porm com pouco frequente, os tempos
so poucos cronometrados e por isso acabam-se se adotando as mdias dos tempos
observados como padro.
b- Aplicar a avaliao de ritmo sobre o tempo observado para se obter o Tempo Normal
c- Soma-se os tempos normais para se obter o tempo Normal da Operao:
ELEMENTOS
Pegar pea
Escariar
Retirar pea, colocar na balana
Etiquetar, por peas na caixa, mover caixa
Setup

TEMPO (min.)
0,09
0,80
0,20
4,80
16,50

Avaliao
105
100
105
105

Tempo normal
0,095
0,800
0,210
5,040
16,50

d- Aplica-se o percentual de concesses sobre a soma do tempo normal, obtendo-se o


TEMPO PADRO: aqui vamos separar os tempos da operao, com o tempo de colocar
caixa ao lado, por apresentarem freqncias diferentes.
ELEMENTOS
Pegar pea

Tempo normal
(min.)
0,095

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49

Escariar
Retirar pea, colocar na balana
SOMA
Concesso 25%
Tempo padro

0,800
0,210
1,105
0,276
1,381

ELEMENTOS

Tempo Normal
(min.)
5,040
1,260
6,300

Etiquetar, por peas na caixa, mover caixa


Concesso 25%
Tempo padro

e- Aplica-se as freqncias sobre o tempo padro e soma-se:


Tempo Padro (min.)

Frequncia

1,381
6,300
16,500
SOMA POR CAIXA

1,000
1
1/3

Padro para 1
caixa (min.)
1.380,625
6,300
5,500
1.392,425

f- Clculo das caixas por hora: (60 min/hora) / (1.392,425 min/caixa)= 0,043 caixas por hora
o que equivale a que cada caixa toma 22,207 horas = 1.392,425 min / 60min/hora.

QUESTES
4- Qual a utilidade dos tempos padres na rea de produo?

Resposta:

Os tempos padres servem de balizamento para a empresa nos

seguintes casos:

a- Clculo dos custos dos produtos.


b- Programao da produo e alocao de carga de mquina.
c- Clculo das necessidades de mquinas, equipamentos e mo de obra para um determinado nvel de
produo ou expanso industrial.
d- Clculo de eficincia operacional de operrios e dos equipamentos.
e- Definio de gargalos de produo.
5- O que se entende por tempo observado, tempo mdio, tempo normal e tempo padro?

Resposta:

Tempo observado: o tempo cronometrado sem avaliao.


Tempo mdio: a mdia aritmtica dos tempos observados.

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50

Tempo normal: a mdia do tempo observado, aps aplicado o coeficiente de Avaliao


de ritmo.
Tempo Padro: o tempo Normal acrescido dos fatores de concesses para Fadiga,
Necessidades pessoais e interferncias gerais durante o processo de trabalho.
6- Quais etapas devem ser seguidas para o estabelecimento de um tempo padro?

Resposta:
a- Usar um cronmetro centesimal de minuto.

b- Usar uma prancheta com formulrio apropriado para anotaes ou notebook, tablet etc com
software apropriado.
c- Verificar as condies de trabalho, certificando-se de que a operao est regularizada, bem como o
abastecimento do material necessrio para a operao.
d- Observar somente operador treinado no trabalho.
e- Certificar-se de que o mtodo esteja definido e estabilizado.
f- Dividir a operao em elementos significativos. separando sempre os tempos de mquina dos
tempos manuais.
g- Avaliar o ritmo do trabalhador durante a cronometragem.
h- Proceder a medio dos tempos. Fazer uma primeira medio de aproximadamente dez ciclos e
determinar o nmero de medies necessrias para se ter confiana estatstica nos dados.
i- Verificar as condies de trabalho e determinar as concesses necessrias, tais como, Concesso
para necessidades pessoais; Concesses para interferncias aleatrias; Concesses para Fadiga.
7- Porque a operao deve ser dividida em elementos?

Resposta:

A diviso em elementos permite separar os tempos exclusivos da


mquina, dos tempos manuais. Permite, alm disso, uma anlise do mtodo, verificando
que conjunto de movimentos pode ser mudado ou eliminado. Facilita a tomada de tempos,
pois caso acontea um incidente durante a cronometragem, ele afetar somente o
elemento a ser medido, no sendo necessrio anular toda a cronometragem daquela pea
observada.
8- Foi realizado em estudo de tempo e o supervisor da rea instruiu o cronometrista para
que todos os valores obtidos 10% acima ou abaixo da mdia no fossem considerados. O
que voc pode dizer a respeito dessa determinao? O que voc sugeriria?

Resposta:

Esta idia se baseia na tendncia de nivelamento das amostras de

tempo, forando-as a se aproximarem da mdia. Isto um raciocnio emprico e pouco


confivel. Deve-se verificar se o mtodo no est estabilizado e se o operador treinado.
Para se nivelar os tempos deve-se usar o conceito estatstico da frmula de recorrncia do

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51

desvio padro (usada na primeira questo) e calcular corretamente o nmero de


observaes necessrias.
9- A avaliao do ritmo do operador fundamental para a determinao dos tempos
padres. O que deve ser feito para que se tenha uma avaliao que seja a melhor
possvel?

Resposta:

A avaliao deve ser feita por um tcnico treinado. Ele pode usar a

tabela Westinghouse que permite uma avaliao mais criteriosa, ou ter um treinamento
constante de anlise de ritmo atravs dos exerccios apropriados para fazer uma
avaliao direta.
10-De que formas devem ser tratados os tempos de setup e de inicializaes de turnos ou
dias ou de semanas?

Resposta:

Depende do uso do tempo padro. Ou os tempos so tratados parte

para clculo de custos entrando no rateio ou, o que mais raro, inserir no tempo padro,
como feito no exerccio 3 acima, onde a freqncia de sua ocorrncia bem definida. Para
clculo de Capacidade e de Necessidade de equipamentos, ele pode ser alocado na
eficincia operacional, quando no estiver embutido dentro do tempo padro.

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Custo do produto
Custo ser sempre um dos itens mais importantes da rea fabril. Sempre se cobraro resultados
de melhores (menores!) custos. O clculo de custos do produto vital para se saber ao menos de onde se
baseiam os preos de venda O custo representa, no limite, a sntese da produtividade da empresa. Um
bom e organizado sistema de custos, ajuda a todos se basearem neles para muitas atitudes
administrativas. O custo deve ser calculado por etapas, pea por pea, componente por

componente, at que o agrupamento deles forme o custo total de cada produto da


empresa. Isto vai representar uma forma de anlise que possibilita a empresa ter
um controle eficiente dos resultados, bem como poder verificar que setores,
componentes ou produtos so mais ou menos lucrativos.
Anexo a este material, vocs recebero uma planilha mostrando o sistema integrado de clculo
de custos.
A Engenharia de Mtodos, sempre focalizada no incremento da produtividade, ter muitas
oportunidades de reduzir custos. Esta reduo no deve ser encarada como uma obrigatoriedade de se
reduzir preo.
A reduo de custos um fator de fortalecimento da empresa, dando, portanto a ela condies
melhores de competir no mercado e a partir disso, resolver por motivo mercadolgico se abaixar preo
ser uma estratgia a ser adotada ou no.
Toda vez que a engenharia conseguir racionalizar uma operao com um novo mtodo, ela tem
por obrigao, reportar esta melhoria atravs de um relatrio que obrigatoriamente mostre uma planilha
de reduo dos custos obtidos.
Anexo, vocs tambm recebero uma planilha para anlise de reduo de custos com exerccio
realizado em sala de aula.
Os custos so normalmente divididos, nas empresas organizadas, em trs itens que so aplicados
em cada operao:
a- Custo de material, onde so dimensionadas corretamente as quantidades usadas de cada material na
composio do produto, sendo a adicionadas as perdas em cada operao. Todas as perdas regulares
de produo, sejam devidas ao processo ou de caractersticas prprias da matria prima, devem ser
includas no clculo do custo. Estas quantidades (material usado no produto mais as perdas) sero
acrescidas ao custo de cada material.
b- Custo de mo de obra direta (MOD): parte que representa o custo do esforo dos operrios
envolvidos na operao. Multiplica-se o valor ganho por minuto, de cada operador de cada operao
pelo tempo padro da operao.
As perdas regulares do processo, devem tambm ser includas no tempo da mo de obra.
c-

Custos indiretos de fabricao tambm chamados de overhead, que so os rateios de todas as


despesas indiretas da empresa, includos os encargos sociais sobre os salrios, que so transformados
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53

em um ndice percentual a ser aplicado sobre a MOD, ou sobre o valor do material ou mesmo sobre
o somatrio dos dois, dependendo do sistema contbil e de apurao de resultados da empresa. Este
percentual aplicado, d o valor dos custos indiretos.
Observe-se que a soma dos trs itens dos custos d o custo total do produto em cada estgio, ou seja, de
cada operao de fabricao, sendo acumulado etapa por etapa at chegar ao produto terminado.
(VER exerccio dado em sala)
Capacidade instalada
Toda empresa tem necessidade de saber qual a sua capacidade de produo. fundamental essa
informao nos momentos de alta demanda de mercado, ou no momento de aceitar participar numa
licitao pblica ou em momento de decidir por uma expanso ou reduo de atividades.
A engenharia deve ter este clculo sempre pronto e revisado to logo haja mudanas nos mtodos
e conseqente mudana nos tempos padres das operaes, bem como quando h substituio ou
aumento de equipamentos industriais.
O clculo da capacidade estritamente baseado no tempo padro.
Em resumo, multiplica-se o tempo padro de cada operao pelas horas trabalhadas por dia e
pelo nmero de equipamentos ou postos de trabalho disponveis (instalados) na fbrica. Desconta-se,
mediante o sistema a ser adotado de horas trabalhadas, as horas de refeies e a eficincia operacional
levantada com os dados estatsticos das atividades da fbrica. O exemplo dado em planilha anexa
explicita melhor o exposto.
A capacidade definida pelo gargalo, ( botleneck) da produo, ou seja, a capacidade
limitada pela menor capacidade encontrada em todos os postos de trabalhos da produo. A partir da
deteco deste gargalo, se projetam quais sero as necessidades imediatas para se eliminar os gargalos
da produo. Essa informao dever constar no fluxograma da produo.
Clculo das necessidades de equipamentos
As necessidades de equipamentos e postos de trabalho, um clculo inverso do clculo da
capacidade instalada, pois ela parte do princpio da demanda de mercado e da estabelece quantos novos
equipamentos sero necessrios para atender a produo. Igualmente, um clculo inteiramente baseado
no tempo padro da operao. usada nos projetos para implementao ou expanso de uma empresa.
Divide-se a produo demandada, geralmente em anos ou meses, pela produo horria padro
de cada posto de trabalho, obtendo-se assim a quantidade de horas necessrias para se produzir a
quantidade solicitada. Verificando-se as horas disponveis no perodo (ms ou ano), para o trabalho,
divide-se o nmero de horas necessrias pelas horas disponveis, obtendo-se o nmero de equipamentos
ou postos de trabalhos necessrios. A partir dessa necessidade, pode-se calcular o nmero de pessoas
necessrias, e at mesmo a rea necessria para abrigar os equipamentos.
Da mesma forma, o exemplo dado a vocs em exerccios feitos em sala so elucidativos.

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Eficincia Operacional
um sistema de controle que permite acompanhar passo a passo o desempenho dos funcionrios
e dos equipamentos. Baseia-se no tempo padro. atravs deste controle que a empresa pode saber
quais setores e pessoas so mais produtivas. Seu clculo simples: atravs do tempo padro, verifica-se
qual deve ser a quantidade a ser produzida por hora de trabalho. Em seguida, verifica-se as horas
efetivamente trabalhada no posto de trabalho bem como a produo efetivamente realizada.
Comparando-se percentualmente o que foi feito com o que deveria ser feito, obtm-se o ndice de
eficincia do posto de trabalho.
muito comum que alguns gerentes usam este critrio para promover ou demitir funcionrios.
Trata-se de critrio que deve vir acompanhado de muitas anlises. O ideal que a empresa tenha uma
poltica prpria para isso, onde vrios critrios sejam contemplados para se evitar injustias pessoais,
custos desnecessrios com demisso, readmisso e treinamento de funcionrios, bem como o j famoso
caso de promoo onde a empresa perde um excelente funcionrio e ganha um pssimo promovido.
Abaixo uma tabela como exemplo do clculo de eficincia:
INDSTRIA DE PALLETS ABC
LTDA.
EFICINCIA OPERACIONAL
MS:

MARO DE 2015
PALLET DE MADEIRA
ITEM: 1,00X1,00
OPERAO:
MONTAGEM FINAL

43,65

PEAS POR HORA PADRO:


POSTO DE
TRABALHO:

BANCADA DE MONTAGEM
JOS DE OLIVEIRA E ANTONIO
DIAS

OPERADOR:

8,00

TOTAL DE HORAS DO TURNO:

DIA

1
2
3

HORAS
PARADA
S
1,25
0,50
1,50

HORAS EFETIVAS

PRODUO

EFICINC
IA

TRABALHADAS

REALIZADA

DIRIA

6,75
7,50
6,50

300
400
280

101,82%
122,18%
98,69%

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55

4
5
6
7

3,00
0,00
0,25
0,50

5,00
8,00
7,75
7,50

225
340
335
330

103,09%
97,37%
99,03%
100,80%

Prmios e incentivos
A partir da crena na teoria do Homo Aeconomicus, onde a idia dominante de que as pessoas
somente agem por interesse pecunirio, em vrios momentos da histria, se colocaram prmios para que
fossem obtidos resultados em vrios campos das atividades humanas. Taylor foi um daqueles que
propuseram um sistema de incentivo salarial para que os operadores conseguissem maior produtividade.
A sua proposta mais uma utilizao dos tempos padres. de fcil entendimento e aplicao, mas a
empresa ter que montar uma estrutura mnima de controle para que os resultados efetivamente
colaborem para a maior produtividade. Na poca, em vrios setores os salrios fixos foram substitudos
pelo sistema PWR (Piece Working Rate Pagamento por Pea Trabalhada) onde os operadores
ganhavam por cada uma das peas que produziam na operao especfica. (Taylor, F. W. & Alifas, N. P. 1921,
Scientific Shop Management, in J. R. Commons (Ed.)) O sistema Taylorista no contemplava garantia de ganho
mnimo, ou seja, pagava somente pelas peas produzidas o que gera discusses a respeito de horas
paradas por deficincia da produo e no do operador.
Como o tempo padro obtido tendo por base o ritmo normal das pessoas, isto , as operaes
so avaliadas e seus tempos ajustados para o ritmo da moda estatstica, tem-se por isso uma expectativa
de produo baseada neste ritmo. Ou seja, estabelece-se o preo a ser pago por pea, de tal forma que se
as pessoas trabalharem no ritmo normal, elas ganhariam o mesmo que se trabalhassem sem o prmio
recebendo o mesmo que seu salrio comum. Por exemplo, se o tempo padro de uma operao de
1,250 min, a produo padro esperada de 48,00 peas por hora.
(60 min/hora / 1,250 min/pea = 48,00 peas/hora
Se este operrio tem um salrio de R$ 7,20 por hora, ele ganharia este valor produzindo 48,00
peas durante uma hora no seu ritmo normal. Contudo o valor de R$ 7,20 por hora representa o mesmo
que R$ 0,12 por minuto.
(R$ 7,20/hora / 60 min/hora = R$ 0,12/min)
Dessa forma a empresa est pagando o equivalente a R$ 0,15 por pea produzida.
(1,250min/peaxR$ 0,12min/pea = R$ 0,15/pea)
Ou seja se o operador produzir numa hora o seu padro de 48,000 peas, ele vai receber ao final
da hora os mesmos R$ 7,00 do seu salrio normal.
(48,00 peas/hora x R$ 0,15/pea = R$ 7,20/hora)
A partir do momento que o operador percebe que se fizer mais peas numa hora ele recebe mais
dinheiro, espera-se na teoria do sistema PWR que ele produza mais do que ele normalmente receberia.
Por exemplo, se ele fizer 50,000 peas dentro de uma hora, ele vai receber R$ 7,50 naquela hora em que
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Engenharia de Mtodos Marcio Luiz do Prado Juiz de Fora 2016

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produziu 50,000 peas. Sucessivamente se ele produzir mais numa hora ele vai receber mais. Por
exemplo, quando ele fizer numa hora, aumentando seu ritmo, 60,000 peas, ele vai ganhar R$ 9,00, ou
seja bem mais que os R$ 7,20 que recebia.
Este sistema produziu um efeito muito interessante na produtividade das empresas, pois com a
mesma mo de obra, o mesmo espao e praticamente com o mesmo equipamento as empresas
produziam muito mais. Porm nesta proposta, no se considerava um mnimo de ganhos de tal forma
que se um operrio produzisse menos que o padro, seu ganho seria menor que quando ganhava por
hora trabalhada. Se ele fizesse somente 40 peas por hora, ele receberia R$ 6,00 por hora.
Por outro lado necessrio um sistema rigoroso de controle de produo de cada operrio, com
uma marcao rgida de horas trabalhadas, alm de uma inspeo mais rigorosa dos itens de qualidade.
Algumas empresas, lamentavelmente, no remuneravam as horas paradas, mesmo que fosse por
conta da deficincia ou problemas da empresa, ou seja, se num determinado dia no se pudesse produzir
nenhuma pea, o operrio tambm no recebia nada, embora ficasse disposio da empresa. Outras
empresas remuneravam as horas paradas por falha da empresa, com a base horria normal do operrio.
Nos pases que no tem legislao trabalhista protecionista, o sistema tinha mais fora de
implantao. Mas no caso do Brasil a implantao atual deste sistema tem que seguir preceitos jurdicos
muito rgidos cujos custos muitas vezes no so compensadores, tais como pagar a mdia dos ltimos
noventa dias de ganho, para as horas paradas por responsabilidade da empresa.
Alm disso, este sistema funciona bem onde o operador consegue imprimir seu ritmo pelo menos
na maioria do tempo da operao, ou seja, a maioria dos elementos devem ser manuais e irrestritos.
Caso contrrio, o operador no consegue imprimir um ritmo alto de trabalho. Mais relevante ainda, so
as atuais mquinas muito automatizadas, algumas robotizadas onde o operador no dispe do mnimo
controle sobre o tempo da operao o que inviabiliza o pagamento por prmio de produo.
Hoje em dia as premiaes se do na maioria dos casos para uma produo coletiva, onde um
prmio em bens, viagens ou em valores fixos distribudo aps uma meta global ser atingida. Fala-se
muito em participao sobre um percentual dos lucros da empresa a ser dado depois do exerccio
contbil apurado.
Poucas empresas em algumas operaes muito dependentes de mo de obra, ainda usam o
sistema de pagamento por pea produzida.
Ressalte-se que a idia de premiao ainda valida para incentivar as pessoas a produzirem mais
que o seu normal
Os vendedores em muitos casos ainda so remunerados por sua produo, especialmente aqueles
que viajam e no tem um controle muito efetivo sobre seu desempenho.

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