Maestra en Gestin de la Construccin

CURSO
Planificacin y Control de Proyecto

Semana 2: Estrategia Macro para la Ejecucin de

Proyectos

ndice:

Estrategia Macro para la Ejecucin del Proyecto................................................................................ 3

El Plan de Ejecucin de Construccin.............................................................................................. 3
El Plan de Ejecucin de Construccin est integrado por: .......................................................... 4
Ejecucin y Mejoramiento de Colegio San Jos de Chiclayo ...................................................... 7
Planeamiento del Tiempo y el Costo................................................................................................. 21
La Lnea Base del Tiempo .............................................................................................................. 21
Bases del Cronograma ............................................................................................................... 22
Elaboracin de un Cronograma................................................................................................. 26
Definicin de Lnea Base del Costo ............................................................................................... 34
Elaboracin de un Resultado Operativo ................................................................................... 38
Mejora de Productividad................................................................................................................... 44
Objetivos de Mejora ...................................................................................................................... 47
Herramientas de Mejora ............................................................................................................... 48
Programacin Lineal .................................................................................................................. 48
Estudios de Tiempo ................................................................................................................... 50

Estrategia Macro para la Ejecucin del Proyecto

Repasemos una parte del contenido de la semana pasada:

Proyecto
Planificar el Proyecto implica:
Metodologas de Gestin
Tcnicas y Herramientas
WBS
Resultado:
Plan de Gestin del Proyecto
Aspectos Organizativos y Estratgicos

Producto

Planificar el Producto
Frentes de Trabajo
Procedimientos Const
Personal y Equipos
Resultado:
Plan de Ejecucin de C
Diseo del sistema de P

El Plan de Ejecucin de Construccin

El Plan de Ejecucin de Construccin es uno de los resultados de la dimensin del producto. Es
el documento que define la estrategia general de la Construccin.
Describe el alcance, frentes/reas, organizacin de campo, principales tcnicas constructivas,
orden de ejecucin, y los recursos que se requerirn.
Es el principal entregable del proceso de planificacin de la construccin.

Los Beneficios del mismo son:

Conocer y entender el alcance de la construccin.
Comunicar la estrategia general de construccin (soporte).
Seleccionar los mtodos y tecnologas de construccin ms adecuados.
Asignar responsables para la ejecucin de los principales procesos constructivos.
Optimizar el proceso de adquisicin de recursos durante la ejecucin del proyecto

El Plan de Ejecucin de Construccin est integrado por:

Analicemos cada parte del plan de ejecucin de construccin en mayor profundidad

Descripcin General del Proyecto

Brinda informacin general y alcance General, Layout o esquemas que ayuden a clarificar el
Alcance del Proyecto.
Se recomienda organizar la informacin en tres grandes grupos:
i.

Informacin Contractual: Nombre del Proyecto, presupuesto, duracin Contractual, Hitos

de Ejecucin, Hitos de Entrega de Equipos, Materiales, etc.

ii.

Contexto Fsico: Localizacin, Accesibilidad, Medio Ambiente, Infraestructura, etc.

iii.

Contexto General del Alcance: Propsito del Proyecto, explicacin resumida de los
entregables.

WBS o EDT

Work Breakdown Structure (WBS) / Estructura Detallada del Trabajo (EDT)

Es una descomposicin jerrquica orientada al entregable, relativa al trabajo que ser ejecutado
por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables
requeridos.
Componentes de un WBS o EDT.
Entregable
Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio que debe producirse para
terminar un proceso, una fase o un proyecto
Paquete de Trabajo
Entregable del proyecto ubicado en el nivel ms bajo de cada sector del WBS.

Organizacin

Definicin de los responsables de la construccin. A travs de este anlisis, se identificar la

cantidad de personal de supervisin necesario, competencias requeridas y se definirn
responsabilidades.
Los criterios ms usuales para su definicin son:
i)

Cantidad de reas o Frentes de Trabajo

ii)

Especialidades Involucradas y su nivel de complejidad

iii)

Carga Laboral

El entregable es el organigrama del rea de Produccin y la descripcin de las responsabilidades

de cada uno de ellos.

Estrategia de Construccin

En este punto se definirn las prioridades de ejecucin de las reas/frentes del proyecto,
considerando:
-

Requerimientos Contractuales

Restricciones por Infraestructura Existente

Disponibilidad de Recursos

Accesos a los distintas reas de trabajo

Requerimientos Ambientales y Sociales

Requerimientos Tcnicos

Requerimientos de Seguridad

Indefiniciones

El entregable podr ser desde un sketch, un layout o un modelo 3D que represente el flujo de la
construccin.

Principales Procesos Constructivos

Se dar prioridad de anlisis a los procesos constructivos de las actividades que pertenecen a la
ruta crtica, actividades repetitivas, actividades singulares y a las ms restrictivas.
Los componentes de esta seccin son:
i.

Secuencia de construccin de las actividades principales

ii.

Duracin

iii.

Principales recursos a emplear

Principales Procedimientos

Un procedimiento, describe los pasos predefinidos para desarrollar una labor de manera eficaz. Su
objetivo es nico y de fcil identificacin.
Para los Proyectos de Construccin, es importante identificar aquellos Procedimientos Crticos
porque nos permitirn asegurar:
i.

Seguridad

ii.

Calidad

iii.

Tiempo

iv.

Costos

Su entrada son los procesos constructivos crticos determinados en el componente anterior.

Cronograma General
6

Es la representacin grfica de actividades secuenciadas temporalmente, dependientes entre s y

agrupadas por entregables del WBS que muestra la ruta crtica y el plazo total del proyecto.

Resultado Operativo Flujo de Caja

Es la representacin monetaria del cronograma de ejecucin de un proyecto. En este sentido

muestra un flujo de fondos econmico, en el cual para poder realizar una venta, es necesario
primero incurrir en su correspondiente costo, es decir: no hay venta sin costo.
El flujo de Caja representa el flujo de fondos econmicos en los tiempos que ocurren y por lo tanto
se basa en las condiciones comerciales y contractuales que tenemos con nuestro cliente y
proveedores. Nos permite identificar el requerimiento de dinero para el proyecto y establecer
estrategias de financiamiento.
A continuacin revisaremos un ejemplo de un Plan de Ejecucin de un Proyecto

Ejecucin y Mejoramiento de Colegio San Jos de Chiclayo

Descripcin General del Proyecto

Polideportivo

Pabelln Tpico

Auditorio
2

Piscina del Polideportivo

WBS o EDT

10

Construccin
3000

Frente 1
(1)

Generales
(4)

Obras
Provisionales
OP

Trabajos
Preliminares
TP

Demoliciones
MovTierras Masivo
MT

Frente 3
(3)

Frente 2
(2)

Frente 4
Obras Exteriores
(4)

Auditorio
AU

Pab A
PA

Campo Deportivo
CD

Cercos
CE

Movilizaciones
OP100

Limpieza de
terreno
TP100

Demoliciones
MT100

Biblioteca y
Cafeteria
BL

Pab B
PB

Polideportivo
DP

Redes Sanit.
exteriores
RS

Construcciones
Provisionales
OP200

Eliminacion
obstrucciones
TP200

Movimiento de
Tierras Masivo
MT200

Laboratorios
LB

Pab C
PC

Losas Deportivas
LD

Redes Elect.
exteriores
RE

Instalaciones
Provisionales
OP300

Remociones
TP300

Aum y aula
msica
MV

Pab D
PD

INSTALACIONES
DEPORTIVAS

Desmovilizaciones
OP400

Transporte de
maquinaria
TP400

Sala Musica
SM

Pab E
PE

Trazo Niveles y
replanteo
TP500

Servicios
Administrativos
AA

Pab F
PF

Protecciones
TP600

Servicios
Administrativos
AB

Pab G
PG

Servicios
Administrativos
AC

Pab H
PH

Caseta de
Guardian en
Ingreso Principal
IP

Pab I
PI

SERVICIOS COMUNES

Pab J
PJ

Pab K
PK

Elaboracin del Expediente Tcnico del proyecto, comprende:

Definicin de entregables

Desarrollo de Arquitectura

Desarrollo de Estructura

Desarrollo de Instalaciones Elctricas y Sanitarias.

Ejecucin de Obra, comprende:

Obras provisionales

Demolicin y desmontaje

Movimiento de tierra

Obras civiles

Acabados

IIEE

11

Pab M
PM

Administracin
Primaria
AD

Alumbrado
AL

Sealizacin
S

Accesos
RP

Talleres
TL

Pavimento
Asfltico
PV

Cisterna
CT

Patios Veredas y
Varios
VV

Alameda principal
y alameda central
AM

IISS

Organizacin

Estrategia de Construccin
12

WBS

DESCRIPCIN

CANT.

AREA TOTAL

AA

Administrativo 1

256 m2

AB

Administrativo 2

335 m2

AC

Administrativo 3

151 m2

AD

Administrativo Primaria

450 m2

BL

Biblioteca

867 m2

AU

Auditorio

1,495 m2

MV

Aula de Usos Multiples

838 m2

SM

Sala de Musica

183 m2

LB

Laboratorio

871 m2

TL

Talleres

545 m2

Pabellones de Aulas

12

7,291 m2

PM6

Pabellon de Primaria

607 m2

DP

Polideportivo

2,028 m2

CD

Campo Deportivo

80 m2

Exteriores

285 m2
16,282 m 2

Veredas/Patios/Losas

19,110 m 2

Cercos

785 m l

13

ESTRUCTURAS:
Estructuras de Concreto Arma
Cimentacin tipo platea.
Corredores y techos de Estru

ARQUITECTURA:
Tabiquera de albailera conf
Tarrajeo de interiores y exterio
Pisos de porcelenato, cermic

Pintura tipo ltex.

INSTALACIONES SANITARI
Cisterna apoyada de 300 m3
hidroneumtico).
Piscina semi olmpica (cuarto
Instalaciones de agua, desag

Losas de techo aligeradas.

Instalacin de drenaje en camp

INSTALACIONES ELECTRIC
Carga elctrica solicitada 170
Instalaciones elctricas de ed

Principales Procesos Constructivos

Aplicacin de Pareto por Cantidades y Venta Contractual

14

PARTIDA

UND

METRADO

VENTA
CONTRACTUAL

%
INCIDENCIA

CONCRETO PREMEZCLADO

m3

9,639.37

3.20 MM

11%

ACERO CORRUGADO

kg

637,883.29

2.90 MM

10%

CARPINTERIA METALICA, ALUMINIO Y VIDRIOS

glb

1.00

2.59 MM

9%

ENCOFRADO DE ELEMENTOS ESTRUCTURALES

m2

31,496.73

2.21 MM

7%

CABLES Y CONDUCTORES

ml

8,994.00

2.21 MM

7%

ESTRUCTURAS METALICAS

glb

1.00

1.76 MM

6%

ELIMINACION DE MATERIAL

m3

72,866.83

1.62 MM

5%

PISOS Y ZOCALOS

m2

33,798.26

1.46 MM

5%

TARRAJEO MUROS Y DERRAMES

m2

47,771.37

1.27 MM

4%

RELLENOS COMPACTADO PLATAFORMAS Y CAMPO DEPORTIVO

m3

16,102.99

0.91 MM

3%

DEMOLICION DE ESTRUCTURAS MASIVO

m3

14,888.28

0.56 MM

2%

MURO Y TABIQUES DE ALBAILERIA

m2

8,948.08

0.52 MM

2%

ARTEFACTOS LUMINARIOS

und

1,903.00

0.47 MM

2%

CORTE DE TERRENO PLATAFORMADO Y CAMPO DEPORTIVO

m3

22,786.83

0.16 MM

1%

Principales Procedimientos

Ejemplo de Encofrado:

15

Cronograma General

16

17

FRENTE 1

EJECUCION POR 3 TRENES DE TRABAJO

SIMULTANEO 3 EN FASES DE TIEMPO

Auditorio (B1)

Laboratorios (D4)

Bloque Administrativo 1 (A1)

Bloque Administrativo 2 (A2)

Bloque Administrativo 3 (A3)

Biblioteca (B2)

Aulas de Comunicacin, Cmputo y

Religin (D1)

Sala de Msica (D2)

18

Fase 1: Se inicia por un tren de

trabajo por el Auditorio por ser la
estructura crtica (de ms larga
ejecucin de todo el proyecto),
adems por ser de techo de
estructura
metlica
y
poder
entregarla lo antes posible al
subcontratista y luego ejecutar
acabados.

Por ser tan crtica y casi coincidir con

el plazo total de ejecucin, se
arrancan dos trenes menores: uno
por los Laboratorios y otro
simultneo
por
Bloque
Administrativo 1

Fase2: Terminadas las estructuras de

Laboratorios
y
Bloquea
Administrativo 1, estos trenes
pasarn respectivamente a Bloques
Administrativos 4 y 3, mientras el
primer frente contina en el
Auditorio

Fase 3: El segundo tren pasa luego a

la Biblioteca, mientras el tercero pasa
a las Aulas de Comunicacin y Sala de
Msica en simultneo.

FRENTE 2

Pabellones de Aulas

PA3; PB1; PC3; PD2 (tren 1)

PE4; PF4; PG5; PH1 (tren 2)

PI1; PJ3; PK4; PL5 (tren 3)

EJECUCION POR 3 TRENES DE TRABAJO

SIMULTANEO EN 4 FASES DE TIEMPO

Fase 1: Se inicia por cada tren de

trabajo en el primer pabelln de su
ruta: PA3, PE4 y PI1

Fase2: Cada tren procede a los

segundos pabellones: PB1, PF4 y PJ3

Fase 3: PC3, PG5 y PK4

Fase 4: PD2, PH1 y PL5

Este ordenamiento tiene adems la

ventaja de despejar tempranamente
reas exteriores para iniciar el trabajo
de veredas a travs de un 4to frente
solo para obras exteriores que puede
partirse en 3 y asimilarse de manera
dependiente a los 3 frentes originales

Nace como frente independiente

para ejecutar las obras exteriores y
puede fraccionarse para atender las
obras exteriores de tras de cada uno
de los 3 primeros frentes conforme
despejan el rea para terminar
inmediatamente despus

FRENTE 4

Cerco Perimtrico, veredas, rampas

(Obras exteriores, estacionamientos)

19

Resultado Operativo Flujo de Caja

MES ACTUAL

MES -2

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

M11

M12

M13

TOTAL

1
INGRESOS
Venta Contractual
Adelanto en efectivo 1
Amortizacin del adelanto 1
IGV Ingresos
TOTAL INGRESOS

900

1,000

1,500

3,000

4,100

5,100

6,000

6,000

4,500

4,000

2,000

38,100

7,620

7,620

(180)

(200)

(300)

(600)

(820)

(1,020)

(1,200)

(1,200)

(900)

(800)

(400)

(7,620)

1,372

130

144

216

432

590

734

864

864

648

576

288

6,858

1,372

850

944

1,416

2,832

3,870

4,814

5,664

5,664

4,248

3,776

1,888

44,958

COSTO DIRECTO
Costo Mano de Obra

750

750

500

700

700

700

700

700

500

500

400

100

50

7,050

2,000

1,500

1,500

1,000

500

500

500

500

500

500

500

250

500

10,250

Costo Equipos Terceros

763

185

223

123

172

262

468

262

250

362

114

40

3,225

Costo Subcontratos

500

500

500

500

500

500

500

500

500

300

200

12

5,012

2,750

3,513

2,685

2,423

1,823

1,872

1,962

2,168

1,762

1,750

1,562

664

602

25,537

Costo Supervisin

300

400

400

400

400

400

400

400

400

400

400

300

299

4,899

Gastos Generales

200

300

400

400

400

400

400

400

400

400

300

200

333

4,533

TOTAL COSTO INDIRECTO

500

700

800

800

800

800

800

800

800

800

700

500

632

9,432

3,250

4,213

3,485

3,223

2,623

2,672

2,762

2,968

2,562

2,550

2,262

1,164

1,234

34,969

Costo Materiales
Costo Equipos Propios

TOTAL COSTO DIRECTO

COSTO INDIRECTO

TOTAL EGRESOS

20

Planeamiento del Tiempo y el Costo

Nos enfocaremos ahora en el Planeamiento del Tiempo y el costo, aprendiendo sobre las dos
herramientas bsicas que se usan para una gestin macro de los mismos: el Cronograma General y
el Resultado Operativo o Costo.

Plan de Ejecucin de Construccin:

Descripcin General del Proyecto

WBS

Organizacin

Estrategia de la construccin

Principales Procesos Constructivos

Principales Procedimientos

Cronograma general

Resultado Operativo - Flujo de Caja

La Lnea Base del Tiempo

Una lnea de base es el conjunto original de estimaciones de fechas de comienzo y fin, duraciones
secuencias, trabajo y costos guardado despus de terminar y ajustar un plan de proyecto, pero
antes de comenzar el proyecto. Es el punto de referencia principal con el que se miden los
cambios de un proyecto. (Definicin del Microsoft Office 2007)
Si los participantes del proyecto (personas y organizaciones que estn involucradas de forma
activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados por el proyecto.) estn de acuerdo
en que la diferencia es significativa, podr modificar o volver a definir la lnea de base en cualquier
momento durante el proyecto.
Estas son algunas buenas prcticas en relacin a la Lnea Base de Tiempo:

Bases del Cronograma

Involucrar a ejecutores / evitar programacin unilateral

Detallar hasta un nivel medible: no genrico o muy detallado

21

Incluir Riesgos relevantes

Constructabilidad

Secuencias tpicas

Reducir el Uso de Constraints y Relaciones negativas

Respetar condiciones originales del Contrato

Evitar actividades mayores a 3-6 semanas de duracin

Ahora nos focalizaremos en el Cronograma

Bases del Cronograma

Documento que contiene todas las premisas y consideraciones que se utilizaron para desarrollar y
establecer el Cronograma Original del Proyecto.
Temas que debera tratar:

a.- Generales
Mtodo Utilizado: Ruta Critica; Nivel del
Programa; Explicacin General de la Ruta
Critica actual; Estructura del Layout del
cronograma; Inclusin de Entregables del
Cliente y sus Proveedores; Calendarios
Utilizados.

b.- Fase o Especialidad:

Cantidades Referenciales; Secuencia
Bsica; Predecesoras Principales;
Exclusiones

d.- Anexos:

c.- Cronograma

Cronograma de Licitacin; Diccionario de

Partidas; Modelacin de Secuencia
Constructiva de Ruta Critica; Modelacin
de Secuencia Constructiva de Rutas
Suscriticas.

22

Ejemplo de Bases de Cronograma EPC Proyecto Minero

El Cronograma Maestro ha sido generado en base a los siguientes antecedentes:

a. Planos revisados y aprobados a la fecha de emisin del presente informe.
b. Diagramas de flujo revisados y aprobados a la fecha de emisin del presente informe.
c. Listado de Equipos e Instalaciones revisado y aprobado a la fecha de emisin del presente
informe.
d. Cantidades y horas hombre del Capex vigente a la fecha de emisin del presente informe.
e. Conclusiones y recomendaciones del Taller de Constructibilidad
f.

Conclusiones y recomendaciones del Cronograma de Actividades Criticas en Tie Ins.

g. Conclusiones y recomendaciones del Anlisis de Riesgos Ejecucin EPCM del Proyecto.

h. Plan de Contratos revisado y aprobado a la fecha de emisin del presente informe.
2.0

BASES DE PROGRAMACION.

2.1

GENERALES

Para el desarrollo de este cronograma, se ha seguido los lineamientos establecidos en el Manual

de Procedimientos del Proyectos, en su ltima revisin.
Para la codificacin de las actividades se ha usado la estructura de quiebre del proyecto (WBS),
Fase, Sub rea y Disciplina.
Adems, se han codificado las actividades por subproyectos, macro reas y paquete de compras y
contratos, para poder evaluar la ruta crtica y Subcrticas.
El Cronograma Maestro ha sido desarrollado siguiendo el Mtodo de la Ruta Crtica
Las duraciones de las actividades tomo como referencia la mejor estimacin de las horas hombre
para la Ingeniera de Detalle, Construccin, Pre-comisionamiento y comisionamiento, y las
experiencias en otros Proyectos de similar envergadura.

2.0

BASES DE PROGRAMACION.

2.1

GENERALES

El nivel de detalle del programa corresponde a la apertura de las actividades hasta el nivel de
especialidades (Nivel 3), detallndose o agrupndose segn su relevancia para la secuencia
constructiva, el plan de adquisiciones y el plan de contratos.
La ruta crtica del EPCM contina en el proceso de montaje del 2do Molino SAG, pero ahora el
factor crtico es la nueva fecha de inicio del EPCM. El Cliente informo que la nueva fecha prevista

23

para la aprobacin el EPCM seria el X de Noviembre del XXXX, lo que significa una postergacin de
6 meses con respecto a la fecha de la revisin anterior.
Otro cambio importante ha sido el cambio en la metodologa seguida para realizar las
excavaciones en el rea contigua al Edificio de Molienda. Inicialmente tenamos previstos ejecutar
los trabajos de excavacin con explosivos, pero por razones de seguridad, se decidi realizar los
trabajos de excavacin con martillos hidrulicos y otros mtodos para fracturar la roca.
El Cronograma Maestro tiene los siguientes calendarios:
Ingeniera:
Calendario basado en una jornada laboral en oficina de 44 horas de lunes a viernes en una semana
normal. Se esta descontando los feriados nacionales de Chile y las nivelaciones previstas por Aker
durante el ano 2009.
Este calendario esta siendo aplicado para las Fases de Ingeniera de Detalle y Adquisiciones por
que se llevara acabo en Santiago, Chile.
Contrato:
Calendario basado en una jornada laboral en oficina de 45 horas de lunes a viernes en una semana
normal. Se esta descontando los feriados nacionales de Per.
Este calendario esta siendo aplicado para la Fase de Contratos por que el proceso de licitacin se
llevara acabo en Per.
2.5

CONSTRUCCION

2.5.1

GENERALES

La Estructura del Layout de la Construccin ser el siguiente:

a. Subproyecto
b. Especialidad
c. Facility
Las cubicaciones de los principales commodities como son los movimientos de tierra (m3), el
concreto (m3), el acero estructural (ton), la tubera instalada (ml) y el tendido de cable han sido
tomados del presupuesto.
Las duraciones de las actividades de construccin, pre-comisionamiento y comisionamiento han
sido determinadas utilizando las cantidades de obra conocidas, las horas hombre estimadas y
datos histricos para establecer productividades.
En general, los equipos mayores sern instalados antes que el edificio que los contiene, a
excepcin de los nuevos molinos, y de preferencia en la poca seca (sin lluvias).

24

La premisa de anticipar actividades, para reducir el riesgo en la ruta critica de los molinos y tener
una distribucin ms pareja de los recursos humanos y de equipos, se ha reflejado en dos
estrategias constructivas:
Obras Tempranas:
Son actividades cuya ingeniera de detalle ser desarrollada entre de Abr.XX a Oct.XX y su inicio no
depende de fabricaciones y suministros de equipos, pero si de la aprobacin y orden de inicio por
el Cliente. Comprenden demoliciones, reubicacin de edificios y oficinas existentes y saneamiento.
Los trabajos de movimiento de tierra y cimentaciones deben ser evaluados y aprobados por el
Cliente como parte de las Obras Tempranas para realizarlas durante el periodo de estiaje del XXXX.
Obras Definitivas no relacionadas con los Molinos
Son aquellos trabajos que por su ubicacin no afectarn la secuencia constructiva de los molinos,
pero cuyo inicio est supeditado al suministro de fabricaciones y equipos y/o una fecha de
mantenimiento programada.

25

Elaboracin de un Cronograma

RR HH
Alcance

WBS

Secuenciar
Actividades
Definir
Actividades

Proveedores

Estimar
Recursos

Desarrollar
Cronograma

Estimar
Duraciones
Costos
Paso 1: Alcance
Establecer el alcance del Proyecto y organizarla jerrquicamente. (WBS)
Involucrar a los interesados para definir claramente el alcance.

26

Riesgos

Paso 2: Listado de Actividades

Basado en el WBS se desarrollan las actividades

Caractersticas de una actividad:

a. Tiene un tiempo de ejecucin
b. Consume recursos.
c. Es asignable a un responsable
d. Es medible (nivel de control que manejaremos)

27

28

Paso 3: Secuencia de Actividades

Red con Actividad en el Nodo (AON)

Tipo de dependencia

Adelantos y Retrasos

29

Paso 4: Asignar Recursos

Para ello utilizar los siguientes datos:
a. Listado de Actividades
b. Cantidades a Ejecutar
c. Recursos requeridos y disponibilidad
d. Capacidad de los recursos. (rendimiento)
e. Informacin Histrica
f. Restriccin y supuestos
Armar un presupuesto:

30

Paso 5: Estimar Duraciones

Id

Actividad Unidad Metrado Rendimiento

01.01 Excavacin

m3

10,000

Tiempo
Unitario

200

Frentes o
Cuadrillas

50

Tiempo
Programado

2 hitos del proyecto para los cuales es necesario estimar las duraciones:
Entregables de nuestra responsabilidad
Entregables de responsabilidad de nuestro cliente.

31

16.7

Duracin

17d

Paso 6: Desarrollo del Cronograma

Proceso interactivo que permite determinar las fechas de inicio y fin de todas las actividades del
Proyecto.

Principales procesos durante el desarrollo del Cronograma:

a. Establecer un Calendario, el cual debe contemplar mi horario de trabajo, los feriados,
vacaciones, factores climticos, etc.
b. Nivelar recursos, es decir modificar el inicio y las duraciones de todas aquellas actividades
crticas para tener recursos parejos durante la mayor parte del Proyecto.
c. Optimizar el camino crtico
d. Mitigar el riesgo en las actividades con probabilidad de atrasarse.

Concentrmonos ahora en los dos primeros procesos del desarrollo del cronograma: el
establecimiento del calendario y la nivelacin de recursos.
Es justamente el Calendario de una obra el que nos permite modelar el Cronograma de acuerdo a
la jornada laboral en donde se realiza el Proyecto. Algunos casos tpicos en los que se da esto son:

32

a. Con Calendarios Diferentes en las Fases. (Ingeniera, Procura y Construccin)

b. Feriados Nacionales y Regionales
c. Limitaciones de Horarios
d. Trabajos continuos. (Vaciados de concreto, Paradas de Planta, etc)
e. Periodos de Lluvias
f.

Recursos

La nivelacin de Recursos, por otra parte, es una tcnica que aprovecha las holguras totales y
libres que tienen las actividades para desplazarlas y nivelar los recursos que tiene asociadas (horas
hombre, horas maquinas, etc) y eliminar picos.
Los casos tpicos entonces son:
a. Mano de Obra Directa
b. Equipos Directos
c. Materiales

33

Definicin de Lnea Base del Costo

Es la representacin monetaria del cronograma de ejecucin de un proyecto. En este sentido
muestra un flujo de fondos econmico, en el cual para poder realizar una venta es necesario
primero incurrir en su correspondiente costo, es decir: no hay venta sin costo.
Nos ayuda a estimar el margen al final del proyecto y evaluar su posicin econmica a la fecha de
corte, determinando de esta manera, la viabilidad de alcanzar el margen previsto al final.
Adicionalmente, nos permite evaluar la gestin operativa del proyecto, comparando los
resultados finales con los previstos inicialmente.

Veamos ahora algunos de los conceptos mencionados en la definicin anterior

A qu nos referimos cuando hablamos de venta?
Una Venta es la representacin monetaria (de acuerdo a los precios unitarios, montos
contractuales, avances contractuales, adicionales y frmulas de reajuste pactadas previamente
con el cliente) de la ejecucin del proyecto. En otras palabras, la venta muestra el valor monetario
ganado por el proyecto y no necesariamente la forma de pago.
Adems, Considera:
a. Avances contractuales
b. Adicionales con alta probabilidad de ocurrencia (a criterio de Director del proyecto,
Gerente de proyecto y Lder de control de proyectos).
c. Cambios de alcance con alta probabilidad de ocurrencia (a criterio de Director del
proyecto, Gerente de proyecto y Lder de control de proyectos).
d. Reajuste producto de frmulas polinmica aprobadas por el cliente (ndices conocidos, no
proyectados)
e. Diferencial cambiario (tasa conocida, no proyectada)

34

f.

Reclamos o bonificaciones con alta probabilidad de ocurrencia (a criterio de Director del

proyecto, Gerente de proyecto y Lder de control de proyectos).

g. Gastos reembolsables
Y No considera:
a. Avances preliminares no establecidos en el contrato
b. Adelanto para la ejecucin del proyecto
c. ndices de reajuste proyectados
d. Tasa de cambio proyectada
e. IGV
f.

Ingresos financieros

Qu es el costo?
El costo es la cuantificacin monetaria de todos los recursos consumidos durante un periodo
determinado para la elaboracin de un producto. De esta manera, la causa del costo no es el
producto propiamente dicho, sino el consumo de recursos.
Los costos incluyen:

Materiales y consumibles, labor, equipos y vehculos, gastos generales, supervisin,

subcontratos consumidos en un periodo.

Gastos reembolsables

Avances aprobados de subcontratistas y proveedores

Penalidades u otras contingencias con alta probabilidad de ocurrencia (a criterio de

Director del proyecto, Gerente de proyecto y Lder de control de proyectos).

Escalacin y diferencial cambiario (con tasas conocidas, no proyectadas)

Impuestos municipales y gastos contractuales

35

Pero no consideran:

Adelantos a proveedores

IGV e impuesto a la renta

Escalacin y diferencial cambiario con tasas proyectadas

Avances tericos

Y qu es entonces el margen?
El margen, en esencia, es la diferencia entre la venta y el costo. Sin embargo, existen dos maneras
de calcularlo. La primera es obteniendo la diferencia entre la venta real y el costo real. La segunda
es calculando la diferencia entre la venta aplicada y el costo real.
Con la primera se obtienen mrgenes diferentes mes a mes. Ms an, se puede estar obteniendo
un margen distorsionado en el acumulado del proyecto, quedando muy pocas maneras de
establecer si el proyecto est dentro de lo planificado inicialmente o si ste se est desviando del
margen proyectado al final del proyecto.
Con la segunda opcin, se declara como margen la diferencia entre la venta aplicada y el costo
real. De esta manera se estabiliza el margen del proyecto, no declarndose el exceso (se
provisiona para cubrir el menor margen en el futuro), ni mostrndose un menor margen que el
promedio (se declara como resultado pendiente, el cual ser cubierto por actividades futuras con
mayor margen). As, mediante el anlisis del resultado pendiente, se puede establecer si el
proyecto est dentro de lo previsto o si se est desviando.

Finalmente, el Resultado Pendiente, que se define matemticamente como la diferencia entre la

venta real y la venta aplicada.
Conceptualmente indica: (I) cuando es positivo, que el proyecto a declarado un margen al
acumulado que an no tiene (est pendiente), (II) cuando es cero, que el proyecto ya posee el

36

margen declarado al acumulado (no tiene margen pendiente) y (III) cuando es negativo, que el
proyecto tiene al acumulado ms margen que el que ha declarado (margen en exceso).
A diferencia del sistema de valor ganado en el cual a la variacin entre las horas gastadas y las
ganadas se le atribua directamente razones de productividad, en el resultado operativo, a la
diferencia entre la venta real y la venta aplicada se le denomina resultado pendiente. Esto, porque
existen diversas razones que generan dicha variacin, la productividad es tan solo una de ellas.
Se le denomina Activo a los que representan un mayor costo en el presente y que generarn un
beneficio en el futuro. Entre los ms importante se tienen: trabajos ejecutados no valorizados,
stock de consumibles, diferencia de mrgenes por fases (ejecucin de partidas con menor margen
al promedio del proyecto) e indirectos diferidos en el tiempo.
Se le denomina pasivos a los que han generado un beneficio en el presente sin un costo explcito
asociado, sin embargo estos compromisos adquiridos al presente generarn costos en el futuro.
Entre los ms importantes se tienen: diferencias de mrgenes por fases (cuando se ejecuten las
partidas que tienen mayor margen que el promedio), trabajos valorizados no ejecutados y
provisiones en general.
La contingencia o auxiliar es toda aquella porcin no identificada (debido al comportamiento no
lineal de la venta y el costo) entre la venta real y el costo aplicado. Se debe, en su mayor parte, a
una prdida o ganancia en el acumulado respecto al margen declarado al final del proyecto.

Caso 1

Caso 2

Resultado
Pendiente

Caso 3

Resultado
Pendiente

Activos

Activos

Pasivos

Pasivos
Activos
Contingencia

Menor ganancia
que la declarada

Resultado
Pendiente

Pasivos
Contingencia

Mayor ganancia
que la declarada

37

Igual ganancia
que la declarada

Elaboracin de un Resultado Operativo

Planeamiento

RR HH

Proveedores

Alcance
Listar Recursos

WBS

Definir
Fases

Estimar
Cantidade
s

Presupuesto
Original

Estimar
Duraciones
Riesgos
RR HH
Paso 1: Definir fases
El responsable de costos debe considerar la WBS al momento de establecer el Plan de Fases del
Proyecto.

38

Movimiento de tierras (margen 10%)

Conciliacin entre el WBS y las Fases de Control

Concretos (margen 20%)

de Costos.

Acabad

Margen
acumulado

10%

10%

11%

El Plan de Fases y el WBS no necesariamente sern compatibles al 100%; sin embargo, se debe
procurar que el plan de fases se adapte al WBS para tener el mismo nivel de control de costos que
el efectuado con el cronograma.

Paso 2: Listar Recursos

39

12%

14%

14%

Paso 3: Estimar Cantidades

Costo Recurso =
Costo Recurso

Cantidades x Precio Unitario

Paramtrica x Rendimiento x Precio Unitario

MO Concreto

Concreto (m3) x Rendimiento x Costo cuadrilla

MO Concreto

(Concreto (m3) x Rendimiento ) x Costo cuadrilla

MO Concreto

(HH concreto ) x Costo cuadrilla

Ejemplo de Variaciones:
Cantidad Concreto =

Volumen Comprado

CantidadConcreto =

(Vol Plano + Vol Merma + Vol otros)

Rendimiento Concreto =

HH/m3 proceso

Rendimiento Concreto =

(HH cuadrilla concreto + HH apoyos + HH otros)

Experiencia / Procedencia / Horarios

Costo Cuadrilla Concreto = Soles / HH

Costo Cuadrilla Concreto = (Costo Capataz + Costo Oficiales + Costo Ayudante)
Procedencia / Horarios

Paso 4: Estimar Duraciones

40

Cargador Fronta
Cuadrilla Acero
Refuerzo

Cuadrilla Encofrad
Gra Torre

Paso 5: Presupuesto Original

Incluir en el presupuesto:
Precio del Contrato (Total Contract Price)
Es el monto total negociado del contrato que incluye la ganancia y los fees de las empresas.
Costo del Contrato (Total Contract Cost):
Es el monto total negociado del contrato sin la ganancia y los fees de las empresas.
Utilidad y Fees (Profit / Fees)
Es la utilidad y los fee estimados por la ejecucin del contrato y/o el proyecto. No forma parte del
Presupuesto Base del Contrato. (CBB)
Presupuesto Base del Contrato (Contract Budget Base) (CBB)

41

Representa el presupuesto total autorizado para el trabajo contractual, sin la utilidad y los fees de
las empresas. Solo puede ser modificado cuando se recibe un cambio debidamente autorizado.
Total Contract Price
Total Contract Cost

Profit/Fee

Contract Budget Base (CBB)

Performance Measurement Baseline (PMB)

Distributed Budgets

Management Reserve (MR)

Undistributed Budget (UB)

Control Accounts
Work Packages
Planning Packages

Lnea Base de Performance (Performance Measurement Baseline) (PMB)

Es el presupuesto planeado faseado en el tiempo contra el cual se mide el performance del
contrato. Incluye los Presupuestos Distribuidos y los No Distribuidos. No incluye Reserva de
Gestin. (MR)
Reserva de Gestin (Management Reserve )(MR)
Es previa a la distribucin de los presupuestos a las organizaciones ejecutoras. Su fin es tener un
presupuesto para problemas que no pueden ser previstos.
Presupuestos Distribuidos (Distributed Budgets)
Representa la asignacin contractual y autorizada de recursos a los elementos del WBS. Incluye
presupuestos asignadas a cuentas de control durante la definicin de la lnea base, as como los
paquetes de trabajo y paquetes planeados.
Presupuestos No Distribuidos (Undistributed Budgets)
Son todos aquellos recursos contractuales autorizados que aun no han sido asignados a un
paquete de trabajo. Corresponde a presupuestos que aun no han podido ser cambiados en las
cuentas de control.

42

Total Contract Price

Total Contract Cost

Profit/Fee

Contract Budget Base (CBB)

Performance Measurement Baseline (PMB)

Distributed Budgets

Management Reserve (MR)

Undistributed Budget (UB)

Control Accounts
Work Packages
Planning Packages

43

Mejora de Productividad
La productividad se refiere a cuntos productos o servicios finales somos capaces de completar
por unidad de recurso dada una capacidad de produccin o servicio disponible.

Efectividad: cumplimiento d
Productividad:

Produccin

planteados
Mayor Produccin, somos m

Eficiencia: utilizacin de r
meta u objetivo.

Menor utilizacin de rec

Recursos

eficientes.

Sinnimo de
Efectividad y
Eficiencia.

La productividad puede medirse de forma directa o indirecta

Medicin Directa de Productividad

La productividad de un proceso constructivo se obtiene directamente midiendo:

La cantidad de unidades de produccin completadas.

La cantidad el costo de recursos utilizados.

Para ello se requiere:

Establecer el nivel de detalle para la definicin de los procesos a controlar.

Definir los recursos, responsables y medios para la recoleccin y procesamiento de datos

de campo.

44

45

Medicin Indirecta de Productividad

La productividad de un proceso constructivo tambin se puede estimar indirectamente midiendo
su nivel de actividad.
El nivel de actividad de un proceso es la distribucin porcentual del tiempo utilizado por mano de
obra y/o equipos en la ejecucin del trabajo, el cual se puede clasificar en:
1. Trabajo Productivo
2. Trabajo Contributario

3. Trabajo No Contributario.

46

Objetivos de Mejora

Reducir la variabili
Mejorar la confiab
FLUJOS

la planificacin
Reducir las prdida
flujo de produccin

Reducir las prdida

PROCESOS

47

procesos
Simplificar los proc
Mejorar la eficienc
procesos

Herramientas de Mejora

Manejo de la Var
FLUJOS

(Buffers de Progr

Sistema El ltimo
Planificador

Programacin Lin
Estudio de Tiempo
PROCESOS

Simulacin de Ope

Anlisis de 1ra Ejec

Nos concentraremos ahora en algunas de las herramientas de mejora

Programacin Lineal
Es un sistema balanceado de produccin constante.
Se aplica a proyectos en los cuales la variabilidad es reducida y fsicamente el trabajo es divisible
en partes iguales.

Caractersticas:

Las actividades (procesos) se consideran como una estacin de trabajo

Se busca balancear en capacidad y demanda a las estaciones.

Todos los procesos son cuello de botella (Ruta Crtica)

Todos los das, cada cuadrilla produce lo mismo

48

Consecuentemente, todos los das se tiene el mismo avance en el proyecto

La cantidad de recursos necesarios es constante

Cantidad de trabajo Q que se ejecuta en todas las estaciones es la misma

La capacidad de cada estacin esta diseada para la Cantidad de trabajo Q

Consta de 4 Pasos:

Sectorizar el rea de trabajo (reas pequeas: curva de aprendizaje)

Listar actividades necesarias

Secuenciar las actividades (incluir colchones de tiempo de ser necesario)

Dimensionar recursos

49

Estudios de Tiempo
1. Carta de Balance
Son grficos de barras verticales
i) Ordenada: actividad en el tiempo
ii) Abscisa: recursos que participan (obreros, equipos)
El objetivo es medir la eficiencia del mtodo constructivo empleado ms que la eficiencia de los
obreros o los equipos

2. Medicin del Nivel de Actividad

Es una foto que indica como se est usando el tiempo de la mano de obra distribuido en 3
categoras: TP, TC y TNC.
Aplicable a toda la obra o por frentes
Estadsticamente se requieren tomar 384 registros (confiabilidad de 95%)

50

3. Anlisis de Primera Ejecucin

Es el anlisis detallado de un Proceso Constructivo antes del inicio de la produccin rutinaria.
Metodologa:

Disponer de un tramo para realizar la prueba

Preparar todo lo necesario para iniciar el trabajo productivo

Iniciar el trabajo productivo midindolo, buscando que la medicin sea lo ms prolongada

posible y sin paralizaciones del trabajo

Objetivos:

Profundizar el entendimiento del Proceso en los involucrados

Identificar todas las restricciones posibles

Establecer la productividad meta

51

Referencia: Modelacin y Simulacin de Operaciones de Construccin Rodrigo Verbal / Alfredo

Serpell

52