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Como administrar mudanas

Todo processo de mudana gera inseguranas, defesas e resistncias. Em


organizaes empresariais, mudar pode ser causa de transtornos na rotina e pode
suscitar resistncia. Freqentemente, mudanas so experincias sofridas, porque
obrigam pessoas e organizaes a abandonarem velhos condicionamentos para
desenvolver novos hbitos e procedimentos.
Entretanto, as mudanas so necessrias sobrevivncia. No h como
pois o mundo em que vivemos muda constantemente, em velocidade cada
acelerada. Transformaes culturais, tecnolgicas e conjunturais
constantemente, alterando radicalmente os processos produtivos, a
organizacional e os padres de relacionamento dentro das empresas.

evit-las
vez mais
ocorrem
pirmide

Uma empresa que se recuse a mudar ser, em curto tempo, superada e


ultrapassada pelas concorrentes, da mesma forma que um profissional resistente a
mudanas ficar obsoleto e perder seu lugar no mercado de trabalho.
Para uma empresa ser bem sucedida num tempo de mudanas como este que
vivemos, ela precisa renovar-se continuada e ininterruptamente, mantendo a
coerncia com seus valores e objetivos, mas tambm com as mudanas que
ocorrem no apenas no ambiente em que atua, mas em todo o mundo. Esta atitude
necessria porque os concorrentes tambm evoluem constantemente e o nvel de
exigncia dos clientes aumenta a cada dia que passa.
As mudanas necessrias para o ajuste ao ambiente externo
demandam anteriormente mudanas internas.
Para que esse processo ocorra sem traumas, necessrio que
esteja apoiado e direcionado para uma viso a longo prazo.
Vale dizer que a gesto estratgica a pea-chave para manter
segurana em um processo de mudana estrutural.
Agentes de mudanas.
As mudanas so provocadas tanto por agentes internos, quanto externos.
Os agentes internos de mudana modificam valores, comportamentos e processos
da organizao, alterando, dessa forma, os resultados obtidos.
Internamente, as mudanas so promovidas por novos empregados, novas
mquinas e novas metodologias.
Os agentes externos exercem presso sobre a organizao, exigindo que ela se
adapte s transformaes de mercado, preos, qualidade, produtos e mudanas
culturais. A abertura dos mercados e a globalizao trouxeram em seu bojo
enormes presses, determinantes para muitas das mudanas que esto em curso
na atualidade, em todos os setores de atividade, como a onda de fuses e
incorporaes, mudana do perfil do emprego, aumento das taxas de desemprego,
etc. A automatizao de processos produtivos, a informatizao e a robotizao,
tambm tiveram grande influncia na formao dos novos cenrios de negcios,
aos quais as empresas foram foradas a se adaptar.
Direcionamento das mudanas.
O gestor deve ter em mente que no basta mudar, pois preciso que toda
mudana siga um direcionamento estratgico, sem o qual no ser possvel tirar
dela os resultados esperados. preciso estar atento qualidade da mudana e,

para isso, o gestor deve observar de perto a dinmica dos processos, avaliando sua
velocidade de impacto para realizar em tempo hbil as
mudanas necessrias.
Na hora de mudar, preciso ter uma viso clara do que se
pretende ser e onde se quer chegar com essas mudanas. O
conhecimento do mercado em que atua, a exata noo da
capacidade de sua equipe suportar mudanas, o ritmo de
transformao que sua organizao suporta, a capacidade
financeira e, principalmente, a viso futura da organizao, com
definio clara de objetivos e metas, so alguns dos fatores a
serem levados em conta pelo gestor, antes de dar incio a um processo de mudana
de grande alcance.

Tcnicas para capitanear mudanas. Jean Pierre Marras


Antes de iniciar o processo, o gestor deve analisar a organizao e o cenrio de
ao, de um ponto de vista multidisciplinar e holstico. Analisar a situao somente
por um aspecto pode causar equvocos de grandes dimenses e graves
conseqncias.
Em seu livro Administrao de Recursos Humanos: Do Operacional do Estratgico,
estabelece algumas tcnicas para a tomada de decises e o direcionamento de
mudanas:
Empowerment Atribuio de poder decisrio a todos os nveis da organizao,
com definio de critrios e parmetros para cada nvel. O objetivo ampliar o
sistema decisrio, dando maior agilidade s decises, desonerando as chefias de
questes rotineiras e estimulando o comprometimento com as mudanas
necessrias.
Trabalho em equipe Uma equipe que trabalha em conjunto, compartilhando
responsabilidades, certamente ser mais comprometida e atuante na soluo de
problemas. Os supervisores passam de controladores a coordenadores ou
facilitadores. O controle do grupo passa a ser exercido internamente, com os
prprios integrantes propondo os ajustes necessrios ao seu bom funcionamento.
Qualidade total Modelo de gesto de processos desenvolvido em empresas do
Japo, o gerenciamento da qualidade total (TQM na sigla em ingls usualmente
adotada) orientado para o cliente externo e interno e tem como objetivo o
defeito zero, ou seja, a eliminao total de erros e no-conformidades, atravs do
aprimoramento contnuo, o kaizen.
Estruturas organizacionais Criao de modelos estruturais enxutos, com
poucos nveis hierrquicos, que viabilizem o rodzio de atividades para obter
mltiplos arranjos participativos.
Aprendizagem organizacional Tal como as pessoas, as organizaes tambm
aprendem com as experincias, acumulando conhecimentos aplicados no
aprimoramento de sua composio, estrutura, pontos fortes e fracos. Centros de
desenvolvimento e polticas orientadas aprendizagem organizacional funcionam
como alavancas de reeducao e atualizao dos membros da empresa em
assuntos internos e externos. O benchmarketing uma das ferramentas utilizadas
nesse contexto.

Modelo seqencial de Lewin Neste sistema, a introduo de mudanas nas


organizaes estruturada em trs passos:
DESCONGELAMENTO -> MUDANA -> RECONGELAMENTO
Na primeira fase (DESCONGELAMENTO) preciso colocar em cheque o sistema
atual, refletindo e discutindo seus pontos fracos e discrepncias. O objetivo
quebrar os velhos paradigmas, inadequados para a realidade atual.
O segundo passo (MUDANA) a introduo da mudana propriamente dita,
impondo um novo paradigma. O foco nesta fase deve ser o estabelecimento de
novos valores, atitudes e comportamentos, que ocorrer em duas fases:
Identificao (reconhecimento dos novos paradigmas) e Internalizao
(assimilao e aceitao dos novos valores).
O terceiro passo (RECONGELAMENTO) tem por objetivo consolidar a mudana, de
tal forma que os colaboradores percebam os benefcios que o novo modelo traz,
no somente para a empresa, mas tambm para eles.

Como as pessoas reagem ante a perspectiva de mudanas?


A maioria das pessoas fica desnorteada ante a perspectiva de mudana, at saber
que seu status e seu bem-estar no sero ameaados.
Mudanas positivas so estimulantes para a maioria das pessoas.
A falta de mudanas causa irritao e revolta a algumas pessoas.
Mudanas causam transformaes em cadeia e boas mudanas estimulam outras
pessoas a aderirem a elas.
Mudanas que podem elevar o nimo
ganham mais adeptos do que as que s levam
a resultados materiais.
Preparar-se para a mudana e aceit-la
mais cmodo do que esperar que ela seja
imposta.
O ser humano tem capacidade de enfrentar
as mudanas, adaptando-se a elas em curto
espao de tempo, enquanto os outros animais
dependem do instinto. A adaptao deles
depende de uma evoluo da espcie, que
demanda muitas geraes para se consolidar.
O aprendizado contnuo e a pacincia so os instrumentos humanos para
adaptao.
Quando as condies melhoram, as pessoas, em vez de se contentarem pelo
progresso alcanado, ficam insatisfeitas e reivindicam o que ainda lhes falta
alcanar.

As mudanas no tornam, necessariamente, obsoletos os velhos valores, embora


algumas pessoas pensem assim.
Invariavelmente, os efeitos de longo prazo causados por uma mudana so mais
importantes do que os de curto prazo, mas poucas pessoas levam em considerao
o futuro distante na hora de se envolverem nesse processo.
(Morgan, 1974).

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