Metodologa anlisis

FODA

Herramienta esencial para el proceso de

planeacin estratgica.

Proceso de anlisis de fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas.

Permite tomar acciones, medidas correctivas

y la generacin de nuevos o mejores
proyectos.

Fortaleza: (Del prov. fortalessa). f. Fuerza

y vigor.

Facilita el anlisis del quehacer

institucional.

Facilita la realizacin de un diagnstico

para la construccin de estrategias.

Identifica la congruencia entre la

asignacin de gasto pblico y el
quehacer institucional.

Cinco fuerzas competitivas

Michael E. Porter

Amenaza

Competidores
Potenciales
Universidades

Poder negociador

Poder negociador

Competidores en el
sector Educativo

Proveedores

Amenaza
Productos / servicios

Sustitutos

(Estudiantes
y padres)

Matriz FODA
Permite identificar:

1. Estrategia DA
(Mini-Mini)

Fortalezas: parte positiva

de la institucin de carcter
interno.
Oportunidades: ambiente
externo, como factores
econmicos, sociales o
polticos, demogrficos, etc.
Debilidades: afecta el
desempeo de la institucin
(malos productos o servicios)
Amenazas: eventos
externos. Situacin que
por el momento no afecta,
pero a futuro puede afectar.

Presenta

2. Estrategia DO
(Mini-Maxi)

Estrategias
alternativas

3. Estrategia FA
(Maxi-Mini)
4. Estrategia FO
(Maxi-Maxi)

DA: Minimizar tanto las debilidades como

las amenazas.
DO: Intenta minimizar las debilidades y
maximizar las oportunidades.
FA: Maximizar las fortalezas mientras se
minimizan las amenazas.
FO: Maximizar tanto las fortalezas como
las oportunidades.

LA POSICIN DE UNA
EMPRESA EN UN AMBIENTE
COMPETITIVO

LA ESTRUCTURA DE LA NDUSTRIA EN LA QUE

COMPETIMOS
(QUE TAN BUENO ES EL JUEGO)

LA POSICIN DE LA CIA. EN SU INDUSTRIA

(RENTABILIDAD PROMEDIO DE LA INDUSTRIA
- NO ESTAR POR DEBAJO)

PC

EXISTEN 5 FUERZAS
DE COMPETENCIA EN
JUEGO

NO IMPORTA EL
TIEMPO DE LA
INDUSTRIA
EL MIX DETERMINA LA
RENTABILIDAD DE LA
INDUSTRIA

CA

BS
PC = POTENCIALES COMPETIDORES
CA = COMPETIDORES ACTUALES
BS = BIENES SUSTITUTOS
P = PROVEEDORES
C = CLIENTES

CADA FUERZA COMPETITIVA EST FORMADA POR UNA

SERIE DE DETERMNANTES ESTRUCTURALES
CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA (VELOCIDAD)
COSTOS FIJOS (NIVEL)
CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUS RIVALES
BARRERAS DE ENTRADA
BARRERAS DE SALIDA
DIFERENCIAR EL PRODUCTO

 ES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIA

ENTENDER LA ESTRUCTURA DE CADA INDUSTRIA DONDE
COMPITE Y LAS RAZONES DE ESTA ESTRUCTURA.

FOCALIZAR LA ATENCIN EN LAS FUERZAS SIGNIFICATIVAS

OBSERVAR LOS CAMBIOS DE LA INDUSTRIA (CUAN
REVOLUCIONARIOS SON LOS CAMBIOS).
LAS ORGANIZACIONES TIENEN EL PODER PARA CAMBIAR SU
DESTINO
LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESTRUIR SU INDUSTRIA TAN
FACILMENTE COMO PUEDEN MEJORARLA

COMO UNA CIA. LOGRA UN

COMPORTAMIENTO SUPERIOR DENTRO DE SU
INDUSTRIA INDEPENDIENTEMENTE DE LA
RENTABILIDAD PROMEDIO

 A) PARA TENER UN DESEMPEO SUPERIOR SE DEBE

TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA
UNA CIA. TIENE QUE TENER ALGO MEJOR.

B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE UNA A DOS

FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE).
1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR
(RARO)
2 ) UNO PUEDE MEJORAR MS RPIDO QUE LOS
COMPETIDORES

 COMO SE CONSIGUE ?

 BAJO

COSTO

DIFERENCIACIN

BROAD
(amplio)

CLIENTE, PRODUCTOS, GEOGRFICA

COMPETITIVE
SCOPE
(campo)
NARROW
(estrecho)

VARIABLES ESENCIALES + EL TIPO DE

VENTAJA + EL CAMPO DE VENTAJA =
LLEVAN A ESTRATEGIAS GENRICAS

AMPLIO
POSICIONAMIENTO Y
CON EL PRODUCTO A
MENOR COSTO

LOW COST

AMPLIO POSICIONAMIENTO
DIFERENTIATION
Y DIFERENCIARSE

BROAD

BROAD COST

BROAD
DIFERENTIATION

NARROW

FOCUS
COST

FOCUS
DIRFERENTIATION

CALIDAD
PRECIO ACORDE AL PROMEDIO INDUSTRIAL PARA NO PERDER
EL MARGEN
DISTINTAS CIAS. PUEDEN COMPETIR EN LA INDUSTRIA
ELIGIENDO
DISTINTAS POSICIONES DEL MERCADO
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA A LARGO PLAZO
MANTENIDA EN EL TIEMPO
LA ESTRATEGIA DEBE CAMBIAR SI LA ESTRATEGIA DE LA
INDUSTRIA O POSICIONES COMPETITIVAS CAMBIAN LO
SUFICIENTE.

 ELEGIR UN SEGMENTO PARTICULAR

( NECESIDADES INUSUALES )

SERVIR AL SEGMENTO EXCLUSIVAMENTE

( SIN PREOCUPARSE POR NADIE MAS )
RESISTIRSE A CAMBIAR DE ESTRATEGIA
(SI LO HACE PERDER LA VENTAJA COMPETITIVA)

DEPENDE DE ENCONTRAR UN OBJETIVO

QUE TIENE MENOS NECESIDADES QUE EL
RESTO DEL MERCADO
REQUIERE INVERSIONES
REQUIERE QUE LOS COSTOS SEAN PARTE DE
LA CULTURA DE LA CIA.

PUNTOS VITALES DE LA RUTA V.C.

EL LIDERAZGO DE COSTOS EMPIEZA CON UN BUEN
PRODUCTO
SACAR VENTAJA DE MUCHAS FUENTES
PRESTAR ATENCIN A LOS COSTOS DE LA
COMPETENCIA.
INCORPORAR EL COSTO A LA CULTURA DE SU CIA.

PRINCIPIOS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN

IDENTIFICAR UNA SERIE DE NECESIDADES QUE EL COMPRADOR

CONSIDERA VALIOSAS
EJERCER UN DESEMPEO UNICO PARA SATISFACER ESTAS
NECESIDADES

REQUIERE POR LO TANTO MAYORES COSTOS

MEJORES PRECIOS IMPLICA MEJORES DESEMPLEOS, SIEMPRE QUE
EL COSTO DEL DIFERENCIADOR SEA FACTIBLE. (PRECIOS X

COSTOR RELATIVOS )
COMUNICAR LA DIFERENCIA AL CLIENTE.

EL DIFERENCIADOR CREA VALOR PARA EL

MERCADO
EL DIFERENCIADOR ENCUENTRA REAS DE VALOR
QUE EL COMPRADOR PERCIBE RAPIDAMENTE Y
CONSIDERA LO MAS IMPORTANTE.
EL DIFERENCIADOR COMUNICA EL VALOR
DIFERENCIARSE DONDE EL COSTO SEA MENOR
PARA SOSTENER LA DIFERENCIACIN UNO TIENE
QUE SER UN BLANCO MOVIL

 CREAR VALOR PARA EL CLIENTE QUE JUSTIFIQUE

MAYORES PRECIOS
INVOLUCRA MAS QUE EL PRODUCTO FSICO
COMUNICAR SU DIFERENCIACIN
CREAR UN BLANCO MOVIL
CONSTRUIR LA ESTRATEGIA ALREDEDOR DE UN
SEGMENTO.
AISLAR UN SEGMENTO QUE TIENE MAS NECESIDADES.

 EN UNA ESTRATEGIA EXITOSA DEBE PREOCUPARSE DE

LA POSICIN DE LA CIA. COMO DE LA ESTRUCTURA DE
LA INDUSTRIA
ELEGIR ESTRATEGIAS DISTINTAS A SUS COMPETIDORES
TOMAR DECISIONES (ASUMIR RIESGOS)
EVITAR COSAS QUE UD. PUEDE HACER (ES LO QUE DA
VENTAJA)

INFRAESTRUCURA DE LA EMPRESA

RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLGICO

COMPRAS

LOGISTICA

ENTRADA

OPERACIONES

LOGISTICA

SALIDA

MKT &
SVCIOS

SERVI

CIOS

Los sistemas electrnicos pueden aumentar el

valor de su producto y desequilibrar a los
competidores
TI-> Nuevas oportunidades de competencia
Usos:
Barreras de entrada
Barreras de salida
Cambiar las bases de la competencia

Aplica:
Registro directo de
pedido

objetivo de la
computadora:
< costo de entrada
del pedido
> flexibilidad
(tiempo,
procedimiento)

Consecuencia:
Gran ventaja
competitiva
Eleva el valor de la
empresa para el
cliente
> cantidades
vendidas => >
participacin en el
Mercado => > daos
a los competidores

Aplica:
Acceso a los
niveles de reserva
de todas la lneas

Objetivo:
Conocer las rutas
mutuamente
competitivas

Consecuencia:
Gran Ventaja
Competiviva
Mejora en la toma
de decisiones en
funcin de: Precio,
Servicios

Aplica:
CAD - CAD
(proveedor cliente)

Objetivo:
Diseo, Compra,
Inventario

Consecuencia:
Ventaja
Competitiva
< Tiempo para
ejecutar cambios
de diseo.
< Costo de
compra
< Costo de
inventario

5 preguntas para evaluar el efecto de la TI

sobre SI.
Puede la Tecnologa de SI:
Crear barreras de entrada?
Costos de cambio?
Cambiar las bases de la competencia?
Cambiar el equilibrio del poder en las
relaciones con el proveedor?
Generar nuevos productos?

Tablero de comando

Tasa de
Crecimiento

introduccin

crecimiento

madurez

declinacin

Tiempo

Etapa

Que interesa medir

Introduccin

Edad, potencial, capacitacin

inicial, perfil de reclutamiento
Motivacin, plan de carrera

Crecimiento
Madurez
Decadencia

Desempeo, rotacin interna,

contribucin, costos
Antigedad, desempeo,
cargas de familia, impacto de
la desviculacin

Tipo de Ventaja

Qu interesa medir

Lder en Costos

Productividad laboral, masa

salarial, costo de rotacin,
control presupuestario

Lder en Diferenciacin

Calidad de servicio, nivel

de satisfaccin interno,
potencial de creatividad

Caso de aplicacin

Las Grandes empresas de computacin

Relacin amigable

Empresas
Japonesas
con gran
Rivalidad

Desarrollo de las MINI SC

Clientes grandes con

buen poder de
negociacin

Liderazgo en
costo

Liderazgo en
diferenciacin

Mercado
amplio

FUJITSU

IBM

Segmento
particular

AMDAHL

CRAY
RESEARCH

Misin de CRAY: Producir las computadoras

ms poderosas del mundo.
Posicionarse como lderes en diferenciacin en el
mercado de las supercomputadoras
Incrementar las ventas en mercados no
tradicionales
No entrar en el mercado de las
minicomputadoras
Incrementar el perfil institucional de Cray
Hacer una alianza estratgica con el MIT

Nivel Gerencial
Incrementar de los ingresos de la empresa un:
15% en I&D; 3% en Publicidad; 1% en donaciones al MIT
Incrementar un 20% las acciones de MKT en mercados
no tradicionales.

Nivel Operacional
Definir el :
plan de I&D de nuevas tecnologas; plan
publicitario institucional; Formalizar el acuerdo con
el MIT

Determinar un plan de MKT para atacar

mercados no tradicionales

Necesidad de incrementar la calidad

contributiva de los investigadores.
Necesidad de incrementar la actitud
comercial de todo el personal
Incrementar el perfil de los integrantes en la
comunidad
Incrementar los vnculos del personal con el
MIT

LA IMPLANTACIN
DE LA ESTRATEGIA

DISEO DEL SOPORTE ESTRATGICO: LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

IMPLANTACIN
Conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para poner en marcha
una estrategia, de modo que se consigan la misin y los objetivos estratgicos
previamente planteados.
Pueden surgir problemas de organizacin, direccin y liderazgo, y de cultura.

TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Estructura primaria:
Establece las principales unidades organizativas de la empresa a partir de la
aplicacin de criterios de divisin del trabajo (por propsito o por
procedimiento)
Estructura operativa:
Dota a cada una de las unidades, departamentos o divisiones, de una estructura
de funcionamiento interno segn las caractersticas del trabajo que deben
realizar.

9.1.- DISEO DEL SOPORTE ESTRATGICO: LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

ESTRUCTURA SECUNDARIA
Burocrtica o mecnica:
Alta formalizacin, divisin estricta del trabajo, alta centralizacin. Estructura
eficiente pero rgida, sistemas de informacin bien desarrollados, aborda tareas
rutinarias y repetitivas, y es apta para entornos simples y estables.
Adhocrtica u orgnica:

Es flexible y fluida, fundamentada sobre relaciones laterales y descentralizacin de

la toma de decisiones. Aborda tareas complejas en entornos complejos y
dinmicos. Poder descentralizado en tcnicos y responsables de las tareas, y las
comunicaciones verticales y horizontales son abiertas.

9.2.- CULTURA EMEPRESARIAL Y ESTILOS DE DIRECCIN Y LIDERAZGO

A)

SISTEMAS DE DIRECCIN Y LIDERAZGO

* Se responsabiliza de los objetivos generales de la empresa y canaliza los esfuerzos
de los miembros hacia ella.
DIRECCIN (autoridad formal)

LIDERAZGO (influencia)

Estudios
1. Teora X y Teora Y de McGregor

TEORA X
* Direccin basada en el ejercicio de la autoridad formal.
* Supuestos:
Hombre perezoso por naturaleza y con aversin hacia el trabajo.
Elude responsabilidades y busca seguridad.
El dinero es su nica motivacin.

La DIRECCIN,
Seala a cada uno lo que debe hacer y cmo debe hacerlo.
Marca los tiempos de realizacin del trabajo.
Dicta las normas a seguir y somete a presin a las personas.

9.2.- CULTURA EMEPRESARIAL Y ESTILOS DE DIRECCIN Y LIDERAZGO

TEORA Y (McGregor)
* Hiptesis:
Crear condiciones para alcanzar objetivos de las personas y la organizacin (autocontrol):
- El hombre es perfectible y capaz de autocontrolarse.
- Motivacin asociada a la satisfaccin producida por el trabajo bien hecho.
- Las personas utilizan la imaginacin, ingenio y creatividad para resolver
problemas.
La DIRECCIN debe:
Dar confianza, informacin, formacin y participacin.
Utilizar el grupo como instrumento para la toma de decisiones.
Negociar los objetivos.
2. Teora Z de Ouchi
CARACTERSTICAS
- Gran identificacin con la empresa.
- Empleo de por vida.
- Fuertes relaciones personales y confianza entre los miembros.
- Decisiones colectivas.

MODELO
JAPONS

9.2.- CULTURA EMEPRESARIAL Y ESTILOS DE DIRECCIN Y LIDERAZGO

3. Estilos de liderazgo segn Likert

ESTILOS DE DIRECCIN

- Autoritario explotador (no confianza ni fe en subordinados)

- Autoritario benvolo (fe y confianza condescendientes)
- Consultivo (bastante fe y confianza pero no totales)
- Participativo (completa fe y confianza)
4. Enfoque contingente (Tannenbaum y Schmidt)
Los estilos de liderazgo son funcin de las caractersticas personales de quienes lo
ejercen, de las caractersticas de la organizacin en la que actan y de las
caractersticas del entorno socioeconmico en el que se desenvuelven.

Liderazgo relacionado con el grado de delegacin de autoridad otorgado a los

subordinados.

9.2.- CULTURA EMEPRESARIAL Y ESTILOS DE DIRECCIN Y LIDERAZGO

B) LA CULTURA EMPRESARIAL
Es el conjunto de valores, smbolos y rituales compartidos por los miembros de
una empresa, que describen la forma en que se hacen las cosas en una organizacin
para la solucin de problemas gerenciales internos y los relacionados con clientes,
proveedores y entorno.

9.3.- EL CONTROL ESTRATGICO

A) EL PROCESO DE CONTROL
* Proceso permanente que mide y valora cualquier actividad o prestacin
sobre la base de criterios y puntos de referencia fijados, y trata de corregir las
posibles desviaciones que se producen respecto de tales criterios y puntos de
referencia.
TIPOS
- Control de actividades / resultados.
- Control de personas / funciones.
- Control previo / actual / a posteriori.
ETAPAS
1. Establecimiento de objetivos y estndares.
2. Medida de los resultados.
3. Comparacin entre los resultados y los objetivos y estndares.
4. Anlisis de las desviaciones.
5. Correccin de desviaciones o accin correctora.

9.3.- EL CONTROL ESTRATGICO

B) EL CONTROL ESTRATGICO
Ayuda a la alta direccin a alcanzar sus objetivos a travs del anlisis y la
evaluacin del proceso de direccin estratgica.
Control de la implantacin

Revisin y seguimiento del proceso de implantacin o puesta en marcha de la

estrategia empresarial.
Control a posteriori (detecta anomalas en la implantacin de la estrategia)

Control de la estrategia
Revisin y seguimiento de la estrategia empresarial formulada.
Control previo o a priori (detectar cambios y anticiparse a ellos)