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Gesto de Projetos

Mdulo Bsico

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Gesto de Projetos Mdulo Bsico


Elaborao e Gerenciamento

Instrutor: talo de Azeredo Coutinho. Engenheiro Mecnico

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Realizao
Luis Borges especialista em Planejamento e Gesto Estratgica de
Negcios.
Participou da coordenao do Projeto Qualidade da Fundao Cristiano
Otoni que implementou no Brasil a Gesto pela Qualidade, com excelentes
resultados, sendo fator fundamental para o desenvolvimento de empresas
que representam 40% do PIB industrial brasileiro.
Os sucessos obtidos nos diversos tipos de organizaes e a crescente e
reconhecida necessidade das organizaes em implementar a gesto
estratgica para obteno de resultados com mtodo, levou a criao da Luis
Borges Assessoria em Gesto.

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Objetivo do Curso:
Capacitar os profissionais para elaborao e gesto de projetos,
com referncia na metodologia desenvolvida pelo PMI e
apresentada no PMBOK.
Fazendo este curso, o profissional poder:
- levantar os dados de um projeto;
- elaborar um projeto;
- documentar um projeto;
- calcular datas e recursos;
- gerenciar recursos financeiros e humanos;
- controlar a execuo do projeto;
- planejar, executar e concluir um projeto com xito.
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Contedo do Curso
1) Introduo Gesto de Projetos
1.1) Conceitos
1.2) Ferramentas da Administrao e da Qualidade
1.3) Experincias Brasileiras em GP
2) Elaborao de Projetos
2.1) Projetos Orientados a Objetivos
2.2) Como elaborar projetos ?
3) 9 reas de Conhecimento (PMBOK)
3.1) Escopo, Prazo, Custo
3.2) Risco, Qualidade, Aquisies e Contratos
3.3) Comunicao do Projeto, Gesto de Pessoas,
Integrao
4) Estudos de Caso e Exerccios Prticos
5) Projeto final & Mini-consultoria

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E por falar em Projetos ....

Modelo Computacional Base Lanamento da SOYUZ Fonte: Agncia Energia

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Project Management Institute (PMI)


Associao Profissional sem fins lucrativos
Cerca de 150.000 membros em mais de 140 pases
Fundado em 1969
Matriz em Newtown Square, Pennsylvania USA
Em torno de 260 Captulos plenos e potenciais

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PMI Distribuio dos membros


Distribuio Geogrfica
68.67% USA
10.67% Canada
20.66% Fora
USA/Canad

USA
Canada
Fora
USA/Canad

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PMI Crescimento de membros no mundo


ltimos anos
110,000
100,000
90,000
80,000
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

2001 2002 2003

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PMI Produtos e servios


PM

PM
Certificao

Programas de
Desenvolvimento
Profissional

PM
Pesquisas
e Padres

Project Management Institute

PM
Publicaes

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Project Management - Padres


PMIs A Guide to the Project Management Body
of Knowledge (PMBOK Guide) Third Edition

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O PMBOK
O PMBOK 2000 um padro americano
(ANSI/PMI 90-001-2000) e em anlise para se tornar
padro do IEEE (Institute of Electrical and
Electronics Engineers);
Tornou-se um padro de fato mundial tendo
traduo oficial do PMI em 8 idiomas

PMBOK
estratgia que usa as melhores prticas para se gerenciar projetos
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O PMBOK
Estabelece um padro de comunicao em
projetos da empresa:
Projeto no resultado de uma pessoa ou grupo;
Nivelamento de expectativas pessoais e interreas;
Padro base que possibilita melhorias;
Certificao como garantia do conhecimento dos
padres e nvel de competncia.

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O PMBOK 3rd. Edition e as melhores


prticas de projetos
Descrio de um conjunto de
conhecimentos e prticas aplicveis
maioria dos projetos;
Nove reas de conhecimento;
Quarenta e quatro processos;
Entradas;
Ferramentas e Tcnicas;
Sadas;
Glossrio.

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Programa de certificao em Gerenciamento


de Projetos
Certificao PMP
Project Management Professional
Introduzida em 1984;
Requisitos:
Educao e experincia demonstradas;
Assinatura do Cdigo de Conduta
Profissional;
Aprovao na prova PMP.
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Programa de certificao em Gerenciamento


de Projetos
O Exame de Certificao PMP oferecido em
todo o mundo atravs de estaes de
computadores em centros autorizados;
Recebeu a certificao ISO 9001 sendo o
primeiro programa de certificao no mundo a
obter esta credencial;
Local da Prova em MG - Instituto Cultural Brasil
Estados Unidos ICBEU - Rua da Bahia, 1723.

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Benefcios da Certificao PMP


Reconhecimento pessoal e profissional na
equipe;
Acelera o crescimento profissional pelo
desafio;
Cria oportunidades novas de trabalho na
organizao;
Facilita a troca de experincia e a adoo
de padres dentro da organizao;
Eleva o valor do profissional para a
empresa;
Empregabilidade;
Reconhecimento internacional.
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Quando o assunto projetos...


Entre 2006 e 2010 a PETROBRAS vai investir
R$28 Bilhes em novos projetos

CVRD: + 56 % de crescimento anual de


produo de carga geral em relao ao Brasil
Os planos de investimento no Brasil chegam a US$12,6 bilhes de
2005 a 2010. O objetivo expandir a capacidade instalada das
empresas que operam no pas de 34 para 39 milhes de
toneladas/ano. USIMINAS

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O Brasil consome...
685 mil toneladas de biscoitos (segundo do
mundo)
430 milhes de pares de calados (quarto do
mundo)
39 milhes de toneladas de cimento (sexto do
mundo)
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E um dos maiores produtores mundiais de...


Jeans, chassis de nibus, compressores de
refrigeradores (segundo)
Motocicletas, calados, acar refinado (terceiro)
Cerveja e avies a jato (quarto)
Seda, aparelhos de rdio (quinto)
Cosmticos, cimento, CDs (sexto)
Papel e celulose, txteis, vesturio (stimo)
Ao, alimentos industrializados (oitavo)

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Empresas brasileiras e GP
A mdia do grau de maturidade das empresas brasileiras em
Gesto de Projetos de 2,44 (Darci Prado 2005)
MATURIDADE MDIA POR REA DE ATUAO

Fonte: http://www.maturityresearch.com/

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1) Introduo Gesto de Projetos

1.1
Conceitos

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1.1.1) Antecedentes Histricos


1915 Henry Gantt Cronograma
1944 Inst. Eng. Ingls Planej. Pblico
1957 Proj. POLARIS US Navy PERT
1957 Projeto Apolo Dupont e Remington Rand COM
1958 Frana Matra PDM Precedence Diagram
1969 PMI USA
1979 PMI Chapter SP Brasil
1987 PMBOK
1994 A Guide to PMBOK
1996 A Guide to PMBOK Mundial
1998 ISO 10006
1998 Incio Certificao PMP
1999 PMI MG, RJ, DF
2000 PMI PR, RS
2000 PMBOK Edio 2000
2004 PMBOK 3rd. Edition
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1.1.2) Conceitos Importantes


PLANEJAMENTO
ato ou efeito de planejar;
trabalho de preparao para qualquer
empreendimento seguindo roteiro e mtodos
determinados; elaborao, por etapas, com
bases tcnicas, de planos ou programas com
objetivos definidos.

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1.1.2) Conceitos Importantes


GERENCIAR
Produzir plano de ao detalhado
Motivar e organizar a equipe de projeto
Comunicar informaes necessrias
Monitorar a evoluo do trabalho

Gerenciar = Planejar + Executar + Controlar

EXECUTAR
Fazer acontecer de acordo com o plano do projeto

CONTROLAR
Acompanhar, monitorar aplicar as necessrias aes corretivas
(plano de contingncia)
No se pode controlar aquilo que no se mede (De Marco)

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1.1.2) Conceitos Importantes


PROCESSO

Entrada

Sada
Processo

Trabalho contnuo e repetitivo


Ex.: beneficiamento de caf
Em Gerenciamento de Projeto temos que lidar com dois tipos de processos:
Processos orientados ao produto ou servio, que especifica e cria um determinado produto
ou servio do projeto, e processos orientados ao Gerenciamento do Projeto,
voltados para a organizao do trabalho.

MODELO
Expresso matemtica de um fenmeno
Administrao: utilizao de modelos para orientar tarefas/projetos
Exs.: modelo atmico de Rutherford-Bohr; modelo econmico do Capitalismo;
modelo de Gesto de Projetos (PMI)
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1.1.2) Conceitos Importantes


Estratgia: arte dos generais; o que importante para
mim, para meu trabalho, para meu projeto ?
Ttica: como vou por isso em ao ?
Sendo assim:
Fazemos um planejamento, onde
determinamos estratgias, focando
objetivos. Implementamos as estratgias
usando tticas

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1.1.2) Conceitos Importantes (continuao)

Objetivos
Metas
Atividades
Tarefas

Exemplos:

Objetivo: Reduzir custos na construo civil


Meta: Reduo dos custos em 15%/ano.

Atividade: Levantamento topogrfico


Tarefas:
1) Pesquisar curvas de nveis para a regio
2) Ver disponibilidade da equipe de campo
3) Realizar trabalho de campo
4) Produzir relatrio da visita

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1.1.2) Conceitos Importantes (continuao)


META = OBJETIVO + VALOR + PRAZO

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1.1.2) Conceitos Importantes (continuao)

EAP (Estrutura Analtica do Projeto)


uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser
executado
pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as
entregas
necessrias
organiza e define o escopo total do projeto
subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente
gerenciveis, em cada nvel descendente da EAP

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1.1.2) Conceitos Importantes (continuao)


EAP (Estrutura Analtica do Projeto)
Exemplo:

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1.1.2) Conceitos Importantes (continuao)


Afinal de contas, o que PROJETO ?
um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo. (PMBOK, 2004)
Temporrio
Produto, servio ou resultado exclusivo
Elaborao Progressiva

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1.1.2) Conceitos Importantes (continuao)

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1.1.2) Conceitos Importantes (continuao)

Plano de Negcios e Projetos ?

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1.1.2) Conceitos Importantes (continuao)

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1.1.2) Conceitos Importantes (continuao)

Plano de Negcio
O que Plano de Negcio
Documento que deve refletir a realidade, as perspectivas e a estratgia
de uma organizao respondendo s seguintes questes:
- Quem sou? - O que fao? - Como fao? - Por que fao? - O que
quero? - Para onde vou?

Importncia
Contm previses de parte dos riscos e situaes operacionais
adversas, dentro de seu processo de elaborao que se traduzem na
diminuio da probabilidade de trmino do negcio atravs da
elaborao de planos de contingncia.
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1.1.2) Conceitos Importantes (continuao)

Plano de Projeto
O que Plano de Projeto
Documento que deve definir como o projeto executado, monitorado
e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode ser formado por
um ou mais planos de gerenciamento auxiliares e outros documentos de
planejamento. Documento formal e aprovado pelas partes envolvidas.

Importncia
Contm informaes relevantes para o sucesso do Projeto, direciona
e organiza os esforos. Equaliza a comunicao e diminui o stress.
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1.1.2) Conceitos Importantes (continuao)

Plano de Trabalho
O que Plano de Trabalho
Documento que deve descrever os produtos, servios ou resultados a serem
fornecidos.

Importncia
Contm o contrato de trabalho detalhado para cada operao
desenvolvida dentro do projeto, seja rotineira ou no.
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1.1.3) Tipos de projetos


Novo empreendimento
Ampliao
Reforma

Fbrica nova
Aumento de produo no setor de celulose
Reforma de alto-forno
Um novo carro: Idea FIAT

Novos produtos ou servios


Metas institucionais

40 horas anuais para cada funcionrio em treinamento


Reduo do dficit habitacional
Ampliao do metr ramal Barreiro

Metas sociais
Governamental

Contas em dia
...

Pessoal
...
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1.1.4) Caractersticas do projeto


Incio e fim definidos
Exclusividade
Objetividade
Lgica
Ciclo de vida
Gerencivel
Dueto Custo-Prazo
Participao dos envolvidos
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1.1.5) O que leva um projeto a ter sucesso ?

Tenha metas claras


Consiga dedicao
Seja flexvel
Planejamento e Comunicao

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1.1.6) O que leva um projeto a ter sucesso ? (continuao)


Posso reagir a uma demanda
de cliente dando incio a um Projeto ?
Com quem falar para que o projeto ande ?
Estou certo de que as pessoas-chave
daro seu apoio para o xito do projeto ?
Os objetivos gerais do projeto parecem
alcanveis ?

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1.1.7) O que leva um projeto a ter INSUCESSO ?

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1.1.8) Quem so os envolvidos no projeto ?


Fornecedores
Clientes
Equipe
Diretoria
Comunidade
Concorrentes
Parceiros
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1.1.8) Quem so os envolvidos no projeto ? (continuao)


STAKEHOLDERS
Pessoas e organizaes, como clientes, patrocinadores,
organizaes executoras e o pblico, que estejam ativamente
envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados
de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do projeto.
Elas podem tambm exercer influncia sobre o projeto e suas entregas.
(PMBOK, 2004)

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1.1.9) Gerncia de Projetos

Aplicao de conhecimentos, habilidades e


tcnicas para projetar atividades que visem
a atingir os requisitos do projeto

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1.1.10) Gerente de Projetos: quem ele ?


Comunicao: ouvir, persuadir
Organizao: planejar, estabelecer metas, analisar
Formao de Equipe: possuir empatia, motivao
Tecnologia: conhecimento e experincia em projetos
Liderana: possuir energia, visionrio, delegar, positivo
Convivncia: ser flexvel, criativo, paciente, persistente

Posner: What it Takes to Be a Good Project Manager


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1) Introduo Gesto de Projetos

1.2
Ferramentas da Administrao
e da Qualidade
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1.2.1) Tcnicas para anlise na elaborao do projeto


Tcnica
Pareto

Produto
Classificaes

Aplicaes
Genrica

Vantagens
Muito simples e
rpida

Desvantagens
Pode no ser
vlida em
algumas situaes

Grficos
Espinha de
Peixe
Diagrama de
Disperso
Lista de
Verificao

Fonte: Roberto Guidugli


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1.2.1) Tcnicas para anlise na elaborao do projeto


Espinha de Peixe

6 M:
Meio-ambiente
Material
Mtodo
Mo-de-Obra
Mquina
Manuteno

Checklist: itens listados juntos para


facilitar a comparao ou para garantir
que aes associadas a eles sejam
gerenciadas adequadamente e no
sejam esquecidas.

Lista de Verificao
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1.2.1) Tcnicas para anlise na elaborao do projeto


Tcnica

Produto

Aplicaes

Vantagens

Desvantagens

Fluxograma

Plano de Ao
Reunies
Brainstorming
Priorizao

Fonte: Roberto Guidugli


Fonte: Roberto Guidugli
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1.2.1) Tcnicas para anlise na elaborao do projeto


Reunies
toror de parpite
passivo
ativo
gaste tempo com eles

quais as barreiras para o sucesso ?


relatos enxutos
prepare a reunio, pauta, local, insumos
distribua a pauta antes
modelo japons

Brainstormings

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1) Introduo Gesto de Projetos

1.3
Experincias Brasileiras em
Gesto de Projetos
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1.3.1) Estudo de Benchmarking: Gerenciamento de Projetos 2005


O Frum Nacional de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos 2005 recebeu cerca
de 350 profissionais, entre participantes dos
painis de debates e das palestras. O Estudo foi
realizado, pela primeira vez, em 2003, com a
participao de cerca de 60 empresas. Em 2004,
contou com a adeso de 80 empresas dos
seguintes segmentos: Tecnologia da Informao,
Telecomunicaes, Petrleo, Construo, de
Servios e Consultoria. O evento de lanamento,
realizado em outubro daquele ano, atraiu 200
profissionais do setor. Os resultados de 2004
foram publicados em livro, lanado na Bienal do
Livro de 2005.
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1.3.2) Video: Entrevista Amyr Klink


O que aprendemos ?
Quais as palavras-chave do video ?
Projeto x Experincia de vida
Tudo podemos planejar como se fossem projetos ?

Amyr Klink e Paratii II


Foto: Eliana Assumpo

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2
Elaborao de Projetos

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2) Elaborao de Projetos

2.1
Projetos Orientados a
Objetivos
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2.1.1) Projetos: problemas e obstculos


Quais tipos de problema o projeto pretende
resolver ?
Desejo de algo cujos mtodos de
obteno so desconhecidos
Necessidade no satisfeita
Estado de incerteza ou caos
Comportamento ou situao,
presente ou futura, indesejvel

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2.1.1) Projetos: problemas e obstculos (continuao)


Resultado que necessita de correo
Diferena entre as condies atuais
e as condies desejveis
Obstculo para atingir metas
Ameaa sobrevivncia
Desvio entre o objetivo e o real.

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Urgncia

2.1.3) O que urgente ? O que importante ?


Urgncia x Importncia

Urgente e no
Importante

Urgente e
Importante

No Urgente e
no Importante

No Urgente e
Importante

Importncia

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2.1.4) Tipos de problemas

Os problemas controlveis
Os problemas no controlveis
Os pressupostos

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2.1.5) A rvore dos Problemas


Desgaste nos
Rolamentos da roda frontal

Muita Poeira

Perodos Incorretos de
Manuteno preventiva

Lubrificante
Ruim

Lubrificao Falha

Problema Principal

Rolamentos fabricados em
material de baixa qualidade

Fornecedor de
Melhor preo

Efeito

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2.1.6) A rvore das Solues


Aumento durabilidade dos
Rolamentos da roda frontal

Pista Molhada

Perodos corretos de
Manuteno preventiva

Lubrificante
de qualidade

Lubrificao mais
Eficiente

Objetivo Geral

Rolamentos fabricados em
material de alta qualidade

Fornecedor
homologado

Fim

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2.1.7) Quem vai fazer o planejamento ?


Tcnicos da equipe de projetos
Representantes dos
departamentos
da organizao
Representantes de parceiros ou
colaboradores externos
Grupos de resistentes
Grupos de beneficiados
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2.1.8) Objetivo Geral

a misso do projeto
Deve sintetizar a filosofia do projeto
Deve ser nico, conciso e claro
o fator de motivao da equipe
Deve ser assimilado por todos os
participante do projeto

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2.1.9) Objetivo Especfico


Estabelece o marco do projeto
Deve ser coerente com o objetivo geral
Esclarece a filosofia do projeto

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2.1.10) Resultado
a parte quantificvel do projeto
Para cada objetivo especfico, sempre
haver um conjunto de resultados
Quando os resultados so
alcanados, o objetivo especfico
correspondente tambm efetivado

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2.1.11) Indicadores
Permite avaliar o desempenho do projeto
Deve ser verificvel
Mede o sucesso e no o fracasso
Caracteriza o O.G., os O.E. e os Resultados
Permite um acompanhamento com
mais objetividade
Indica uma possvel interveno
gerencial
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2.1.11) Indicadores (continuao)


Deve permitir avaliar o projeto
Deve ser mensurvel
Deve abranger o essencial e ser pertinente
Deve ser verificvel
Se possvel, usar mais de um indicador
Devem relacionar-se de forma independente
Fonte de Verificao
Para cada indicador deve haver uma fonte de verificao
As fontes devem ser simples e de fcil leitura
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2.1.12) Matriz de Planejamento por Objetivos

Fonte: Roberto Guidugli


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2.1.13) Matriz de Planejamento por Objetivos

Modelo
ZOPP

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2) Elaborao de Projetos

2.2
Como elaborar projetos ?

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2.2) Etapas para se elaborar Projetos

Fonte: Modelo Saletto de Elaborao de Projetos


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2.2) Etapas para se elaborar Projetos

Elaborao
=
Solicitao
+
Levantamento de Dados
+
Formatao e Ordenao dos Dados
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2.2) Etapas para se elaborar Projetos

Solicitao
ordem governamental
ordem de servio O.S.
empenho
solicitao de servio
projeto
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2.2) Etapas para se elaborar Projetos

Levantamento de Dados
Revistas Especializadas (CONJUNTURA ECONMICA FGV)
Websites (Infomoney, CIMM, Sinduscon)
Publicaes Especficas (SAE, PINI)
Histricos
Benchmarking

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2.2) Etapas para se elaborar Projetos

Formatao e Ordenao dos Dados

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3
9 reas do conhecimento

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Contexto Atual

Globalizao e mudanas;
Complexidade crescente dos projetos:
Tamanho (pessoas e $$$);
Multidisciplinaridade;
Volume de informaes;
Evoluo tecnolgica;
Nmero de organizaes envolvidas, etc...

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Projetos
PROJETO o oposto de ROTINA
Trata-se de um empreendimento com um objetivo
identificvel, que consome recursos e opera sob
presses de prazos, custos e qualidade. (Harold
Kerzner)
um conjunto nico de atividades coordenadas, com
pontos de incio e fim definidos, realizado por um
indivduo ou organizao para atingir objetivos
especficos dentro de parmetros de tempo, custo e
desempenho definidos (International Project
Management Association - IPMA - www.ipma.ch)

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Projetos

Atendem 2 anseios primordiais:

complexidade
multidisciplinaridade

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PROCESSOS INTEGRADOS PARA O


SCULO XXI
GESTO DE
PROJETOS

GESTO DE
QUALIDADE
TOTAL

GESTO DA
MUDANA

ENGENHARIA
SIMULTNEA

GESTO DE RISCO

GESTO DO CONHECIMENTO

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Gesto de Projetos e
Planejamento Estratgico
SISTEMA DE INTELIGNCIA COMPETITIVA

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

GESTO DE PROJETOS

GESTO DE
TECNOLOGIA E INOVAO

GESTO DO
CONHECIMENTO

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9 REAS DE CONHECIMENTO

3-ESCOPO

2-PRAZO

1-CUSTO

9-I N T E G R A O

PROJETO

4-QUALIDADE
5-RH 6-COMUNICAO 7-RISCOS 8-CONTRATOS

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5 Grupos de Processos

INICIAR
CONTROLAR
PLANEJAR

EXECUTAR

FINALIZAR

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5 Grupos de Processos

INICIAR
PLANEJAR

CONTROLAR

EXECUTAR

ENCERRAR
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INICIAR
Integrao
Escopo

PLANEJAR
Desenvolvimento Plano do Projeto

EXECUTAR
Execuo do Plano do
Projeto

CONTROLAR
Controle Integrado de
Mudanas

Planejamento do Escopo

Verificao do Escopo

Detalhamento do Escopo

Controle de Mudana do
Escopo

Iniciao

ENCERRAR

Definio das Atividades


Prazo

Seqenciamento
das Atividades
Estimativa da Durao das
Atividades

Controle do Cronograma

Desenvolvimento do Cronograma
Planejamento dos Recursos
Custo

Controle de Custo

Estimativa dos Custos


Oramentao

Qualidade

Planejamento da Qualidade

Recursos
Humanos

Planejamento Organizacional

Comunicaes

Planejamento das Comunicaes

Montagem
da Equipe

Garantia da Qualidade

Controle da Qualidade

Desenvolvimento da
Equipe
Distribuio das
Informaes

Relato de Desempenho

Encerramento
Administrativo

Planejamento dos Riscos


Identificao dos Riscos
Risco

Controle e Monitorao
dos Riscos

Anlise Qualitativa dos Riscos


Anlise Quantitativa dos Riscos
Planejamento de Respostas a
Riscos

Contratos

Planejamento das Aquisies

Pedido de Propostas

Preparao das Aquisies

Seleo de Fornecedores

Encerramento dos
Contratos

Administrao dos
Contratos

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3) 9 reas do conhecimento

3.1
Escopo, Prazo, Custo

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3) 9 reas do conhecimento

3.1
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3) 9 reas do conhecimento

3.1
Escopo

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3.1.1) Processos de Gerncia de Escopo

Iniciao
x

Planejamento
do Escopo

Detalhamento
do Escopo

GERNCIA DO ESCOPO

Verificao
do Escopo

Controle de
Mudanas
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3.1.1) Processos de Gerncia de Escopo


INICIAO

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3.1.1) Processos de Gerncia de Escopo


INICIAO

Definio do Produto

Estabelecimento de Metas e Objetivos

Gerente de Projeto identificado e


designado
Incio Formal do Projeto
Project Charter

Identificao de Restries

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3.1.1) Processos de Gerncia de Escopo


PLANEJAMENTO DO ESCOPO

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3.1.1) Processos de Gerncia de Escopo


PLANEJAMENTO DO ESCOPO

Definio dos Produtos e Subprodutos


do Projeto
Declarao de Escopo
texto resumido do que se espera do
projeto, citando os produtos e subprodutos a
serem obtidos, servindo de base para
decises futuras no projeto

Plano de Gerncia de Escopo


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3.1.1) Processos de Gerncia de Escopo


DETALHAMENTO DO ESCOPO

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3.1.1) Processos de Gerncia de Escopo


DETALHAMENTO DO ESCOPO

Estrutura Analtica do Projeto


Desdobramento do texto da Declarao do
Escopo em um conjunto de componentes
menores, que identificam todo o trabalho a
ser realizado para obteno do produto do
projeto

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3.1.1) Processos de Gerncia de Escopo


VERIFICAO DO ESCOPO

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3.1.1) Processos de Gerncia de Escopo


VERIFICAO DO ESCOPO

Formalizar a aprovao do escopo do


projeto.
Aprovao da EAP

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3.1.1) Processos de Gerncia de Escopo


CONTROLE DE MUDANAS DO ESCOPO

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3) 9 reas do conhecimento

3.1
Prazo

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3.1.2) Processos de Gerncia de Prazo

Cronograma = Documento que apresente a


relao das tarefas de um projeto e suas datas
de realizao (incio e fim)

A Gerncia do Tempo do Projeto inclui


os processos necessrios para assegurar
que o projeto ser implementado no
prazo previsto

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3.1.2) Processos de Gerncia de Prazo

Definio das
Atividades

Sequenciamento
das Atividades

Estimativa das
Atividades

GERNCIA DO PRAZO
Desenvolvimento
do Cronograma

Controle do
Cronograma
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3.1.2) Processos de Gerncia de Prazo


DEFINIO DAS ATIVIDADES

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3.1.2) Processos de Gerncia de Prazo


DEFINIO DAS ATIVIDADES

Identificao das atividades especficas


que devem ser realizadas para produzir
os diversos subprodutos do projeto
Decomposio
Subdiviso dos pacotes de trabalho do
projeto em componentes menores e mais
manejveis para fornecer melhor controle do
gerenciamento.
Lista de Atividades
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3.1.2) Processos de Gerncia de Prazo


SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES

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3.1.2) Processos de Gerncia de Prazo


SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES

Diagrama de Rede

esquema de apresentao das atividades do projeto e


dos relacionamentos lgicos (dependncias) entre
elas.

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3.1.2) Processos de Gerncia de Prazo

ESTIMATIVA DAS ATIVIDADES

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3.1.2) Processos de Gerncia de Prazo


ESTIMATIVA DAS ATIVIDADES

Estimar a quantidade de perodos de


trabalho que sero necessrios para a
implementao de cada atividade.
Estimativas por Analogia
Estimativas Top-Down
Estimativas Quantitativas
Tempo Reserva

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3.1.2) Processos de Gerncia de Prazo

DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA

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3.1.2) Processos de Gerncia de Prazo


DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA

O Cronograma deve incluir

Lista de Atividades
Relao lgica entre as atividades
Durao da Atividades (Folgas)
Recursos Requeridos

Caminho Crtico
Microsoft Project
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3.1.2) Processos de Gerncia de Prazo

CONTROLE DO CRONOGRAMA

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3) 9 reas do conhecimento

3.1
Custo

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3.1.2) Processos de Gerncia de Custo

Recursos = Pessoas, Equipamentos e Materiais

A Gerncia do Custo do projeto inclui os


processos necessrios para assegurar que
o projeto ser concludo dentro do
oramento aprovado

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3.1.2) Processos de Gerncia de Custo

Planejamento
dos Recursos

Estimativa
dos Custos

GERNCIA DO CUSTO
Oramentao
dos Custos

Controle
dos Custos
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3.1.2) Processos de Gerncia de Custo


PLANEJAMENTO DOS RECURSOS

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3.1.2) Processos de Gerncia de Custo


PLANEJAMENTO DOS RECURSOS

Determinar quais recursos (pessoas,


equipamentos, materiais) e que
quantidade de cada deve ser usada para
executar as atividades do projeto.

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3.1.2) Processos de Gerncia de Custo


ESTIMATIVA DOS CUSTOS

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3.1.2) Processos de Gerncia de Custo

ESTIMATIVA DOS CUSTOS

Desenvolvimento de uma estimativa dos


custos dos recursos necessrios
implementao das atividades do projeto.
Estimativas Bottom-up
Estimativas por Analogia

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3.1.2) Processos de Gerncia de Custo

ORAMENTAO DOS CUSTOS

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3.1.2) Processos de Gerncia de Custo

ORAMENTAO DOS CUSTOS

Baseline

Linha de Base para servir de comparao


futura com os resultados da execuo

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3.1.2) Processos de Gerncia de Custo

ORAMENTAO DOS CUSTOS

Ferramentas Grficas

Cronograma Fsico-Financeiro
Gastos Mensais
Gastos Acumulados

35
30
25
20
Custo

15
10
5
0
Jan

Fev

Mar

Abril

Maio

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3.1.2) Processos de Gerncia de Custo


CONTROLE DE CUSTOS

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3) 9 reas do conhecimento

3.2
Risco, Qualidade,
Aquisies/Contratos
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3) 9 reas do conhecimento

3.2
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3) 9 reas do conhecimento

3.2
Risco

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3.1.2) Processos de Gerncia de Risco

Gerncia dos Riscos

Inclui os processos que dizem respeito


identificao, anlise e respostas a
riscos do projeto.

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3.1.2) Processos de Gerncia de Risco


RISCO

um evento ou condio incerta que,


se ocorrer, tem um efeito positivo ou
negativo no objetivo do projeto

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3.1.2) Processos de Gerncia de Risco


Planejamento da Gerencia
dos Riscos

Anlise Quantitativa
dos Riscos

GERNCIA DOS RISCOS


Anlise Qualitativa dos
Riscos
Planejamento de
Respostas aos Riscos

Identificao
dos Riscos
Controle e Monitorao
dos Riscos
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3.1.2) Processos de Gerncia de Risco

Planejamento da Gerncia dos Riscos

Objetivo: Decidir como abordar e planejar a


gerncia de risco no projeto

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3.1.2) Processos de Gerncia de Risco


Planejamento da Gerncia dos Riscos

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3.1.2) Processos de Gerncia de Risco


Planejamento da Gerncia dos Riscos

Plano de Gerncia dos Riscos: Descreve


como a identificao, a anlise qualitativa e
quantitativa, o planejamento das respostas, a
monitorao e o controle do risco ser
estruturado e realizado durante o ciclo de
vida do projeto.

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3.1.2) Processos de Gerncia de Risco


Identificao dos Riscos

Objetivo: Determinar o riscos provveis do


projeto e documentar as caractersticas de
cada um.

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3.1.2) Processos de Gerncia de Risco


Identificao dos Riscos

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3.1.2) Processos de Gerncia de Risco


Anlise Qualitativa dos Riscos

Objetivo: Avaliar o impacto e


probabilidade dos riscos identificados.
Este processo prioriza riscos de acordo
com seu efeito potencial nos objetivos
do projeto.

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3.1.2) Processos de Gerncia de Risco


Anlise Qualitativa dos Riscos

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3.1.2) Processos de Gerncia de Risco


Exemplo
Descrever uma matriz de riscos de um projeto qualquer.
Classific-los em ALTO, MDIO e BAIXO impacto.

Para saber mais sobre RISCOS, acesse www.palisade.com


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3.1.2) Processos de Gerncia de Risco


Anlise Quantitativa dos Riscos

Objetivo: Analisar numericamente a


probabilidade de cada risco e sua
conseqncia nos objetivos do
Projeto, bem como a extenso do
risco global do projeto.

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3.1.2) Processos de Gerncia de Risco


Anlise Quantitativa dos Riscos

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3.1.2) Processos de Gerncia de Risco


Planejamento de Respostas aos Riscos

Objetivo: Desenvolver opes e


determinar aes para ampliar
oportunidades e reduzir ameaas aos
objetivos do projeto.

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3.1.2) Processos de Gerncia de Risco


Planejamento de Respostas aos Riscos

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3.1.2) Processos de Gerncia de Risco


Planejamento de Respostas aos Riscos

Inclui a identificao e
designao de indivduos ou
grupos responsveis para cada
resposta de risco planejada.
Este processo assegura que os
riscos identificados sero
corretamente tratados.
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3.1.2) Processos de Gerncia de Risco


Controle e Monitorao dos Riscos

Objetivos: Manter rastreabilidade dos


riscos identificados, monitorar riscos
residuais e identificar novos riscos,
assegurar a execuo dos planos de
risco e avaliar a efetividade na
reduo dos riscos.

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3.1.2) Processos de Gerncia de Risco


Controle e Monitorao dos Riscos

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3.1.2) Processos de Gerncia de Risco


Controle e Monitorao dos Riscos

Deve responder:
As respostas aos riscos esto sendo
implementadas como planejadas?
As aes de resposta aos riscos so to efetivas
quanto esperadas?
Tem ocorrido ou surgido riscos que no foram
identificados previamente?
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3) 9 reas do conhecimento

3.2
Qualidade

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3.1.2) Processos de Gerncia da Qualidade

Inclui os processos necessrios


para garantir que o projeto ir
satisfazer as necessidades para
as quais ele foi empreendido.

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3.1.2) Processos de Gerncia da Qualidade

Qualidade a totalidade de caractersticas


de uma entidade que a torna capaz de
satisfazer as necessidades explicitas e
implcitas do projeto
Traduo das
Necessidades
Implcitas

Gerenciamento do
Escopo do Projeto

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3.1.2) Processos de Gerncia da Qualidade

Planejamento
da Qualidade

Garantia da
Qualidade

GERNCIA DA QUALIDADE

Controle da
Qualidade
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3.1.2) Processos de Gerncia da Qualidade


Planejamento da Qualidade

Objetivo: Identificar que padres de


qualidade so relevantes para o projeto
e determinar a forma de satisfaz-los.

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3.1.2) Processos de Gerncia da Qualidade


Planejamento da Qualidade

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3.1.2) Processos de Gerncia da Qualidade


Planejamento da Qualidade

Alinhar as atividades ao foco do


projeto (necessidades do cliente)

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3.1.2) Processos de Gerncia da Qualidade


Garantia da Qualidade

Objetivo: Avaliar periodicamente o


desempenho geral do projeto buscando
assegurar a satisfao dos padres de
qualidade relevantes.

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3.1.2) Processos de Gerncia da Qualidade


Garantia da Qualidade

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(31) 3213.0022

3.1.2) Processos de Gerncia da Qualidade


Controle da Qualidade
Objetivo: Monitorar os resultados
especficos do projeto para
determinar se eles esto de acordo
com os padres de qualidade
relevantes e identificar formas de
eliminar as causas dos resultados
insatisfatrios.

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3.1.2) Processos de Gerncia da Qualidade


Controle da Qualidade

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3.1.2) Processos de Gerncia da Qualidade


Inter-relao

Gerenciamento

Relatrios

da Qualidade
Funes dos Relatrios:
Evitar desvio de rota;
Armazenamento de Informaes;
Verificao se os padres tcnicos do projeto esto de acordo
com o esperado;

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3) 9 reas do conhecimento

3.2
Aquisies/Contratos

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3.1.2) Processos de Gerncia das Aquisies


Planejamento
das Aquisies

Preparao das
Requisies

Obteno de
Propostas
GERNCIA DAS AQUISIES
Seleo de
Fornecedores
Administrar os
Contratos

Encerramento
dos Contratos
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3.1.2) Processos de Gerncia das Aquisies

PLANEJAMENTO DAS AQUISIES

Objetivos: Determinar o que contratar ou


adquirir e quando.

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3.1.2) Processos de Gerncia das Aquisies


PLANEJAMENTO DAS AQUISIES

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3.1.2) Processos de Gerncia das Aquisies


Plano de Gerenciamento das Aquisies

Que tipos de contratos sero usados?


Se a organizao executora tem um
departamento de compras, que aes a equipe
de projeto pode tomar por conta prpria?
Definio do tempo de antecedncia que deve
ser feito o pedido

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3.1.2) Processos de Gerncia das Aquisies


Preparao das Aquisies

Objetivo: Documentar os requerimentos do


produto e identificar os fornecedores
potenciais.

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3.1.2) Processos de Gerncia das Aquisies


Preparao das Aquisies

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3.1.2) Processos de Gerncia das Aquisies


Preparao das Aquisies

Envolve preparar os documentos


necessrios para suportar o processo de
licitao.

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3.1.2) Processos de Gerncia das Aquisies


Obteno de Propostas

Objetivo: Obter propostas de fornecimento


apropriadas a cada caso.

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3.1.2) Processos de Gerncia das Aquisies


Obteno de Propostas

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3.1.2) Processos de Gerncia das Aquisies


Obteno de Propostas

A maioria do esforo real deste


processo despendido pelos
potenciais fornecedores. ( sem custo
para o projeto )

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3.1.2) Processos de Gerncia das Aquisies


Seleo de Fornecedores

Objetivo: Escolher os fornecedores de


acordo com os critrios de avaliao e
propostas.

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3.1.2) Processos de Gerncia das Aquisies


Seleo de Fornecedores

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3.1.2) Processos de Gerncia das Aquisies


Administrao dos Contratos

Objetivo: Assegurar que o desempenho


dos fornecedores est adequado aos
requerimentos contratuais.

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3.1.2) Processos de Gerncia das Aquisies


Administrao dos Contratos

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3.1.2) Processos de Gerncia das Aquisies


Encerramento dos Contratos

Objetivo: Fechamento formal dos


contratos e arquivamento das
informaes para um futuro uso.

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3.1.2) Processos de Gerncia das Aquisies


Encerramento dos Contratos

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3) 9 reas do conhecimento

3.3
Comunicao,
Gesto de Pessoas e Integrao
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3) 9 reas do conhecimento

3.3
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3) 9 reas do conhecimento

3.3
Comunicao

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3.1.2) Processos de Gerncia da Comunicao

Comunicar envolve troca de informao.


Emissor

Receptor

Responsvel por
garantir que a
informao foi
recebida de forma
integral e entendida
corretamente.

Responsvel por
tornar a informao
clara, coerente e
completa, permitindo
que o receptor a
receba corretamente.

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(31) 3213.0022

3.1.2) Processos de Gerncia da Comunicao

A Gerncia das Comunicaes - Inclui os


processos necessrios para garantir a regular e
apropriada gerao, coleta, disseminao,
armazenamento e descarte final das
informaes do projeto.

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3.1.2) Processos de Gerncia da Comunicao

Planejamento das
Comunicaes

Distribuio das
Informaes

GERNCIA DAS COMUNICAES

Relato de
Desempenho

Encerramento
Administrativo
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3.1.2) Processos de Gerncia da Comunicao


Planejamento das Comunicaes

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3.1.2) Processos de Gerncia da Comunicao


Planejamento das Comunicaes

Objetivo: Determinar as informaes e


comunicaes necessrias s partes envolvidas
no projeto: quem precisa de que informao,
quando sero necessrias e como devem ser
fornecidas.

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3.1.2) Processos de Gerncia da Comunicao


Planejamento das Comunicaes

Definio dos meios de comunicao


Ex: e-mails, publicaes web, reunies

Definio dos Eventos de Comunicao

Ex: Reunies de Equipe, Reunies de Cliente,


Reunies de Avaliao

Definir quem precisa de quais informaes


Elaborao de um plano de comunicaes

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3.1.2) Processos de Gerncia da Comunicao


Relato de Desempenho

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3.1.2) Processos de Gerncia da Comunicao


Relato de Desempenho

Objetivo: Coletar e disseminar as


informaes de desempenho.

Verificao do cumprimento de metas de


qualidade
Verificao do Escopo

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3.1.2) Processos de Gerncia da Comunicao

Para que servem os relatrios?

Funes dos Relatrios:


Evitar desvio de rota;
Armazenamento de Informaes;
Verificar se os padres tcnicos do projeto esto de acordo
com o esperado; (Cumprimento das metas de qualidade)
Acompanhar o desempenho

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3.1.2) Processos de Gerncia da Comunicao


Distribuio das Informaes

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3.1.2) Processos de Gerncia da Comunicao


Distribuio das Informaes
Objetivo: Tornar disponvel, de forma
regular, as informaes necessrias s
partes envolvidas no projeto.
Como as informaes sero distribuidas?
Com que frequencia?
Para quem?
Quem o Responsvel por isto?

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3.1.2) Processos de Gerncia da Comunicao


Distribuio das Informaes

Relatrios de Acompanhamento
Cronograma de Acompanhamento
Acompanhamento do Oramento

CONTROLE DO
PROJETO

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3.1.2) Processos de Gerncia da Comunicao


Encerramento Administrativo

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(31) 3213.0022

3.1.2) Processos de Gerncia da Comunicao


Encerramento Administrativo

Objetivo: Gerar, reunir e disseminar


informaes para formalizar a
concluso de uma fase ou de um
projeto.
Gerencia da Informao
Gesto do conhecimento

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3) 9 reas do conhecimento

3.3
Gesto de Pessoas

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(31) 3213.0022

3.1.2) Processos de Gerncia dos Recursos Humanos


Gerncia dos Recursos Humanos

Inclui os processos para tornar mais


efetivo o uso dos recursos humanos
envolvidos no projeto.

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3.1.2) Processos de Gerncia dos Recursos Humanos

Planejamento
Organizacional

Montagem da
Equipe

GERNCIA DOS RECURSOS HUMANOS

Desenvolvimento da
Equipe
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3.1.2) Processos de Gerncia dos Recursos Humanos


Planejamento Organizacional

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3.1.2) Processos de Gerncia dos Recursos Humanos

Planejamento Organizacional
Objetivo: Identificar, documentar e designar
os papis, as responsabilidades e os
relacionamentos de reporte dentro do
projeto.

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3.1.2) Processos de Gerncia dos Recursos Humanos

Planejamento Organizacional
Criao de uma Matriz de Responsabilidades
Definio das Responsabilidades de cada um durante o
projeto

Definio do Organograma do Projeto


Definio dos nveis hierrquicos

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3.1.2) Processos de Gerncia dos Recursos Humanos


Montagem da Equipe

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3.1.2) Processos de Gerncia dos Recursos Humanos


Montagem da Equipe

Objetivo: Conseguir que os recursos


humanos necessrios sejam
designados e trabalhem no projeto.

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3.1.2) Processos de Gerncia dos Recursos Humanos


Desenvolvimento da Equipe

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3.1.2) Processos de Gerncia dos Recursos Humanos


Desenvolvimento da Equipe
Objetivo: Desenvolver competncias
individuais e em grupo para elevar o
desempenho do projeto.
Otimizar os Recursos Humanos
Alocar a pessoa certa na funo certa

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3) 9 reas do conhecimento

3.3
Gesto da Integrao

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3.1.2) Processos de Gerncia da Integrao

Desenvolvimento
Plano do Projeto

Execuo do Plano do
Projeto

GERNCIA DA INTEGRAO

Controle Integrado de
Mudanas
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3.1.2) Processos de Gerncia da Integrao


Desenvolvimento do Plano do Projeto

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3.1.2) Processos de Gerncia da Integrao


Desenvolvimento do Plano do Projeto
O Plano do Projeto usado para:
guiar a execuo do projeto
documetar as premissas do plano do projeto
documentar as decies de planejamento do
projeto de acordo com as alternativas escolhidas
prover um "baseline" para medida de progresso e
controle do projeto

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3.1.2) Processos de Gerncia da Integrao


Execuo Plano Projeto

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3.1.2) Processos de Gerncia da Integrao


Controle Integrado Mudanas

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4
Estudos de Caso e
Exerccios Prticos
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4) Estudos de Caso e Exerccios Prticos

4
PMO Project Management Office
Escritrio de Projetos
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Escritrio de Projetos

Definio: O escritrio de projetos um


pequeno grupo de pessoas que tem
relacionamento direto com todos os
projetos da empresa, seja prestando
consultoria e treinamento, seja efetuando
auditoria e acompanhamento de
desempenho de projetos. (Darci Prado)

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Escritrio de Projetos

Nos ltimos anos, as empresas tm se


conscientizado que o conhecimento
coletado na gesto de projetos
propriedade intelectual e deve ser tratado
como tal. O conceito de escritrio de
projetos parece ser o principal mtodo
utilizado pelas empresas para colecionar,
distribuir e atualizar a propriedade
intelectual. (Harold Kerzner)
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Escritrio de Projetos

Algumas atribuies do escritrio de projetos:


Assessoria alta administrao;
Assessoria aos gerentes de projeto;
Manuteno de todas as propriedades intelectuais relacionadas
gesto de projetos;
Apoio ao planejamento estratgico da organizao;
Envolvimento com outros setores da organizao;
Padronizao (metodologias, procedimentos, documentos);
Treinamento;
Comunicaes;
Gesto da tecnologia e inovao;
Outras.

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Escritrio de Projetos

O Escritrio de Projetos convive com


qualquer tipo de estrutura organizacional.
Tipos:
Corporativo;
Funcional;
Voltado a Grupos de Clientes.

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Escritrio de Projetos

Corporativo
PRESIDNCIA

EP
DIRETORIA A

DIRETORIA B

DIRETORIA C

DIRETORIA D

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4) Estudos de Caso e Exerccios Prticos

4
Estudos de Caso e Exerccios Prticos

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Project Charter
Estrutura Analtica do Projeto
Custos (OBS)
Atividades (Seqenciamento)
Indicadores da Qualidade
Matriz de Riscos
Plano de Comunicao
Matriz de Responsabilidades
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5
Projeto Final
Ps-curso & Mini-consultoria
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Metodologia do Trabalho
Dever ser entregue um projeto
elaborado com as ferramentas de
gesto, o mesmo ser avaliado aps
o curso, em contato com o instrutor
via e-mail.
Mini-consultoria pelo site:
http://www.pmbok.com.br/curso

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Bibliografia
PMBOK verses 2000 e 2004 PMI
Revista MundoPM
Luis Borges Assessoria em Gesto
Palestra Roberto Guidugli - 2004
Palestra PMI-MG, 2005
Metodologia ZOPP Gtz Alemanha
Administrao Geral Peter Drucker
Srie Gerncia de Projetos Darci Prado
Anotaes e Material curso Ps-Graduao IETEC/MG
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