Você está na página 1de 20

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Lista de Exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Captulo 1 - Viso Geral dos Sistemas de Produo


1.6 - Questes para discusso

1 - Segundo seu ponto de vista, comente quais os principais problemas gerados pelo excesso
de protecionismo alfandegrio eficincia produtiva das empresas?

Havendo altas barreiras alfandegrias, limita a concorrncia, fazendo com que as empresas
administrem os preos em funo dos lucros desejados. As principais conseqncias desse
tipo de poltica eficincia produtiva das empresas so: a baixa qualidade de produtos, limite
de desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, falta de flexibilidade da produo,
mo-de-obra vista como uma ferramenta e altos custos de produo.

2 - Escolha um sistema produtivo de bens e outro de servios. Descreva suas funes de


produo, marketing e finanas.
Sistema produtivo de bens: Malharia
Funo Produo
Insumos
Converso
Matrias-primas (malhas e aviamentos em geral) Corte
Mo-de-obra (costureiras)
Costura
Equipamentos (mquinas de corte, costura e Inspeo
outros)
Armazenagem
Instalaes
Expedio

Sadas
Roupas

A funo Produo transforma insumos em roupas atravs dos processos de converso


listados.
Funo Marketing

responsvel pela venda e divulgao do produto, tomando decises sobre estratgias de


publicidade e estimativas de preos para o mesmo. Tambm encarregada de contatar o
cliente e perceber as mudanas ocorridas no mercado, visando fornecer Produo, a mdio
e curto prazo, informaes sobre a demanda do produto, permitindo o planejamento e
programao da produo, bem como, a longo prazo, buscar informaes sobre futuras
necessidades dos clientes, visando o projeto de novos produtos.
Funo Finanas

Deve administrar os recursos financeiros e aloc-los onde forem necessrios, deve


providenciar a oramentao e acompanhamento de receitas e despesas, a proviso de fundos
para atender a este oramento, e a anlise econmica dos investimentos produtivos.
Periodicamente, junto com as funes Produo e Marketing, deve preparar um oramento de
longo prazo, considerando a necessidade de recursos para operacionalizar a capacidade
produtiva projetada, alm da proviso destes atravs de fontes de financiamento.

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Sistema produtivo de servios: Transporte urbano

Funo Produo

Insumos

nibus
Mo-de-obra (motoristas e cobradores)
Combustvel

Converso
Transporte de pessoas

Sadas
Transporte
pessoas

de

A funo Produo transforma insumos em transporte de pessoas atravs dos processo de


converso listado.
Funo Marketing
responsvel divulgao do servio, tomando decises sobre estratgias de publicidade e
estimativas de preos para o mesmo. Tambm encarregada de contatar o cliente e perceber
as mudanas ocorridas no mercado, visando fornecer Produo, a mdio e curto prazo,
informaes sobre a demanda do servio, permitindo o planejamento e programao da
produo, bem como, a longo prazo, buscar informaes sobre futuras necessidades dos
clientes, visando o projeto de novos servios.
Funo Finanas
Deve administrar os recursos financeiros e aloc-los onde forem necessrios, deve
providenciar a oramentao e acompanhamento de receitas e despesas, a proviso de fundos
para atender a este oramento, e a anlise econmica dos investimentos produtivos.
Periodicamente, junto com as funes Produo e Marketing, deve preparar um oramento de
longo prazo, considerando a necessidade de recursos para operacionalizar a capacidade
produtiva projetada, alm da proviso destes atravs de fontes de financiamento.
3 - Discuta o crescimento excessivo das funes de apoio aos sistemas produtivos, e sua
relao com a burocratizao e morosidade de resposta aos problemas.
Com o crescimento excessivo da funes de apoio, fica mais difcil o compartilhamento de
informaes na tomada de decises, comprometendo a eficincia do sistema, alm de criar
uma burocratizao pela subdiviso de tarefas. Por exemplo, havendo uma diviso
responsvel pela manuteno das mquinas, se ocorre um problema simples com uma
mquina, quem fica responsvel pelo seu conserto? O operador ou ele tem que esperar o
pessoal da manuteno resolver o problema? Cria um conflito retardando a resposta ao
problema.
4 - Apresente trs sistemas de produo, definindo quais so seus horizontes de planejamento
de longo, mdio e curto prazo.
Fbrica de eletrodomsticos
Planejamento de longo prazo: aumento da capacidade produtiva.
Planejamento de mdio prazo: quanto produzir em cada perodo levando em conta a
demanda prevista e confirmada..

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Planejamento de curto prazo: o que e quanto produzir, comprar ou montar de cada item e
seqenciar as ordens.
Hospital
Planejamento de longo prazo: aumento do nmero de leitos.
Planejamento de mdio prazo: quantidade de cirurgias em cada perodo levando em conta a
demanda prevista e confirmada.
Planejamento de curto prazo: quantas consultas, cirurgias sero realizadas e seqenciamento
do atendimento aos clientes.
Transportadora de valores
Planejamento de longo prazo: aumento do nmero de veculos.
Planejamento de mdio prazo: quanto transportar em cada perodo levando em conta a
demanda prevista e confirmada.
Planejamento de curto prazo: quanto transportar e seqenciamento dos pedidos de transporte.
5 - Qual a relao entre o plano de produo, o plano mestre de produo e o programa de
produo?
No plano de produo so definidas estratgias de longo prazo da empresa segundo as
estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos, sendo pouco
detalhado e dividido em famlias de produtos. No plano mestre de produo, definido a
mdio prazo, so assumidos compromissos de fabricao e montagem de bens e servios
segundo estabelecido no plano de produo e com base nas previses de vendas de mdio
prazo ou nos pedidos em carteira j confirmados, envolvendo ao invs de famlias de
produtos, itens dessas famlias. No programa de produo estabelece-se a curto prazo quanto
e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessrio composio dos produtos
finas. Para isso so dimensionadas e emitidas Ordens de Compra, de Fabricao e de
Montagem dos produtos definidos no Plano Mestre de Produo. Em funo da
disponibilidade dos recursos produtivos, a Programao da Produo se encarrega de fazer o
sequenciamento da ordens emitidas, de forma a otimizar a utilizao dos recursos.
6 - Descreva um sistema de produo de bens e outro de servios que caracterizem um:
6.1 - Processo contnuo;

Sistema de produo de bens: petrleo e derivados


Sistema de produo de servios: servios de aquecimento e ar condicionado
6.2 - Processo repetitivo em massa;
Sistema de produo de bens: automveis
Sistema de produo de servios: transporte areo
6.3 - Processo repetitivo em lotes;
Sistema de produo de bens: fabricao de produtos txteis em pequena escala
Sistema de produo de servios: restaurantes

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

6.4 - Processo por projeto.


Sistema de produo de bens: navios
Sistema de produo de servios: escritrios de advocacia
7 - Exemplifique as principais diferenas entre a produo de bens e a prestao de servios.
Orientao do produto: Os servios so intangveis, ou seja, so experincias vivenciadas
pelos clientes, enquanto os bens so tangveis, ou seja, so coisas que podem ser
possudas pelos clientes.
Contato com cliente: Os servios envolvem um maior contato do cliente, enquanto a
manufatura de bens separa claramente a produo do consumo.
Uniformidade dos fatores produtivos: Os servios esto sujeitos a uma maior
variabilidade de entrada do que a manufatura, onde as matrias-primas e peas
componentes so padronizadas.
Avaliao do sistema: Em decorrncia dos itens anteriores, na prestao de servios
mais complexo avaliar o desempenho do sistema, pois as entradas, o processamento e as
sadas so variveis, enquanto na manufatura de bens estes fatores podem ser
predeterminados e avaliados, com base nos padres, uma vez concluda a operao.
8 - Comente os principais fatores que tornam mais complexos os sistemas de planejamento e
controle da produo.
Os fatores que tornam mais complexos os sistemas de planejamento e controle da produo
so as diversas formas de classificao dos sistemas produtivos, o grau de padronizao dos
produtos, o tipo de operaes necessrias e a natureza dos produtos.
Planejar e controlar as atividades de uma empresa que produz produtos padronizados para
estoque bastante diferente de planejar e controlar produtos sob encomenda. No primeiro
caso, pode-se iniciar a produo em cima de uma previso de vendas e ir equilibrando-se as
vendas realizadas com o nvel de estoque, enquanto que no processo sob encomenda o PCP
espera a manifestao dos clientes para agir. Alm disto, os produtos padronizados por se
repetirem so mais passveis de controle e acompanhamento, podendo o PCP prever e
acompanhar seus desempenhos de forma mais eficiente do que para aqueles produtos que
sero produzidos apenas uma vez.
O tipo de processo tambm define a complexidade dos sistema de planejamento e controle da
produo: os processos contnuos e os processos intermitentes em massa so mais fceis de
serem administrados do que os processos repetitivos em lote e sob encomenda, pois a
variedade de produtos pequena e o fluxo produtivo uniforme.
O fato de um produto ser um bem ou um servio tambm influi na complexidade do sistema
de planejamento e controle da produo. Bens so tangveis, em grande parte fabricados por
mquinas que recebem matrias-primas e as transformam em produtos, dentro de padres
previsveis, em conseqncia o seu planejamento e controle mais consistente. J a produo
de servios envolve a participao das pessoas, por natureza mais difceis de serem
padronizadas.

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Captulo 2 - Planejamento Estratgico da Produo


2.9 - Questes para discusso

1 - Quais os trs nveis hierrquicos do planejamento estratgico e como eles esto interrelacionados?
Nvel corporativo, nvel da unidade de negcios e o nvel funcional. O nvel corporativo
define estratgias globais, estratgia corporativa, indicando as reas de negcios nas quais a
empresa ir participar, e a organizao e distribuio dos recursos para cada uma destas reas
ao longo do tempo, com decises centralizadas. O nvel da unidade de negcios uma
subdiviso do nvel corporativo, no caso da empresa atuar com unidades de negcio semiautnomas. Cada unidade de negcio teria uma estratgia, estratgia competitiva, definindo
como o seu negcio compete no mercado, o desempenho esperado e as estratgias que as
reas operacionais devero ter para sustentar tal posio. No nvel funcional, definindo a
estratgia funcional, esto associadas as polticas de operao das diversas reas funcionais
da empresa, consolidando as estratgias corporativa e competitiva..
2 - Se voc estivesse fazendo o planejamento estratgico de uma empresa no ramo da
construo civil, como definiria sua misso corporativa? E se a empresa fosse de servios de
segurana industrial?
Misso de uma empresa no ramo de construo civil:

Misso de uma empresa de servios de segurana industrial:

car o constante aperfeioamento de recursos humanos com o auxlio de tecnologias a

3 - Quais as trs estratgias competitivas bsicas? Cite um exemplo ilustrativo de cada uma.
Liderana de custos: produo na regio nordeste (mo-de-obra barata).
Diferenciao: Banco que s trabalha com milionrios.
Focalizao: venda de livros relacionados somente com a Engenharia de Produo.
4 - Que critrios estratgicos qualificadores uma companhia de aviao deve buscar? Quais
seriam seus os critrios ganhadores de clientes? E para uma fabricante de produtos txteis
padres, como camisetas brancas de malha?
Uma companhia de aviao deve buscar os seguintes critrios qualificadores: certificados de
qualidade, desempenho de entrega, flexibilidade e no agresso ao meio ambiente. Seus
critrios ganhadores de clientes seriam: o custo e o desempenho de entrega. J um fabricante
de produtos txteis, deve buscar os critrios qualificadores como certificados de qualidade,
flexibilidade, no agresso ao meio ambiente e a inovatividade. Seus critrios ganhadores de
clientes seriam o custo e o desempenho na entrega.

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

5 - Explique como os cinco princpios bsicos da filosofia JIT/TQC contribuem para


conciliar o atendimento dos critrios competitivos simultaneamente?

Satisfazer as necessidades dos clientes: atende os critrios de qualidade, custo,


flexibilidade e desempenho de entrega;
Eliminar desperdcios: atende o critrio de custo;
Melhorar continuamente: atende os critrios de qualidade e desempenho de entrega;
Envolver totalmente as pessoas: atende o critrio de inovatividade;
Organizao e visibilidade: atende os critrios de no agresso ao meio ambiente e
qualidade.

6 - Desenvolver um plano de produo de uma famlia de produtos, para o prximo ano com
perodos trimestrais, a partir da anlise de trs alternativas distintas e escolha da melhor:
Os dados de estoques, previso de demanda e custos esto apresentados na tabela 2.11
abaixo.
Perodo
1 trimestre
2 trimestre
3 trimestre
4 trimestre
Demanda
500
400
300
500
Estoque inicial = 50 unidades
Custos produtivos:
Turno normal = $5 por unidade
Turno extra = $7,5 por unidade
Subcontratao = $10 por unidade
Custos de estocagem = $5 por unidade por trimestre sobre o estoque mdio
Custos de atraso na entrega = $10 por unidade por trimestre
Tabela 2.11 - Dados de exerccio 6
1. Produo constante em turno normal com manuteno de um estoque mdio de 50
unidades por trimestre. permitido postergar entregas.
Perodo
Demanda
Produo:
Normal
T. extra
Sub. Cont.
Prod - Dem
Estoques:
Inicial
Final
Mdio
Atrasos
Custos $
Produo:
Normal
T. extra
Sub. Cont.
Estoques
Atrasos
Total $

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total


500
400
300
500
1700
400

400

400

400

1600

(100)

100

(100)

(100)

50
50
50
100

50
50
50
100

50
50
50
0

50
50
50
100

200
300

2000

2000

2000

2000

8000

250
1000
3250

250
1000
3250

250
0
2250

250
1000
3250

1000
3000
12000

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

2. Produo constante em turno normal, podendo-se usar turno extra, com


manuteno de um estoque mdio de 50 unidades por trimestre. permitido
postergar entregas.
Perodo
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total
500
400
300
500
1700
Demanda
Produo:
400
400
400
400
1600
Normal
0
0
0
100
100
T. extra
Sub. Cont.
(100)
0
100
0
0
Prod - Dem
Estoques:
50
50
50
50
Inicial
50
50
50
50
Final
50
50
50
50
200
Mdio
100
100
0
0
200
Atrasos
Custos $
Produo:
2000
2000
2000
2000
8000
Normal
0
0
0
750
750
T. extra
Sub. Cont.
250
250
250
250
1000
Estoques
1000
1000
0
0
2000
Atrasos
3250
3250
2250
3000
11750
Total $
3. Produo constante em turno normal, podendo-se usar turno extra e
subcontrataes. No h necessidade de manter estoque mdio de 50 unidades,
porm deve-se terminar com estoque de 100 unidades no quarto trimestre. No
admite-se entregas atrasadas.
Perodo
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total
500
400
300
500
1700
Demanda
Produo:
400
400
400
400
1600
Normal
100
0
0
50
150
T. extra
0
0
0
0
Sub. Cont.
0
0
100
(50)
50
Prod - Dem
Estoques:
50
50
50
150
Inicial
50
50
150
100
Final
50
50
100
125
325
Mdio
0
0
0
0
0
Atrasos
Custos $
Produo:
2000
2000
2000
2000
8000
Normal
750
0
0
375
1125
T. extra
0
0
0
0
0
Sub. Cont.
250
250
500
625
1625
Estoques
0
0
0
0
0
Atrasos
3000
2250
2500
3000
10750
Total $

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

A terceira alternativa a melhor por no apresentar atrasos na entrega e ser de menor custo.

7 - Admitindo que a famlia de produtos do exerccio anterior passa por quatro


departamentos, consumindo 0,3 horas por unidade no departamento 1, 0,2 horas por unidade
no departamento 2, 0,6 horas por unidade no departamento 3 e 0,4 horas no departamento 4,
determine a capacidade de produo necessria para o atendimento de cada uma das trs
alternativas de plano de produo desenvolvidas no exerccio anterior.
Departamento
Departamento
Departamento
Departamento
1
2
3
4
0,3
0,2
0,6
0,4
Famlia
Padres de consumo (h/unid.)
Famlia
Departamento 1
Departamento 2
Departamento 3
Departamento 4
Total

Famlia
Departamento 1
Departamento 2
Departamento 3
Departamento 4
Total

Famlia
Departamento 1
Departamento 2
Departamento 3
Departamento 4
Total

1 trim.
400

1a alternativa

2 trim.
3 trim.
400
400
a
Plano de produo da 1 alternativa
1 trim.
2 trim.
3 trim.
4 trim.
120
120
120
120
80
80
80
80
240
240
240
240
160
160
160
160
600
600
600
600
Total das cargas de trabalho em horas

1 trim.
400

2a alternativa

2 trim.
3 trim.
400
400
a
Plano de produo da 2 alternativa
1 trim.
2 trim.
3 trim.
4 trim.
120
120
120
150
80
80
80
100
240
240
240
300
160
160
160
200
600
600
600
750
Total das cargas de trabalho em horas

1 trim.
500

3a alternativa

2 trim.
3 trim.
400
400
a
Plano de produo da 3 alternativa
1 trim.
2 trim.
3 trim.
4 trim.
150
120
120
135
100
80
80
90
300
240
240
270
200
160
160
180
750
600
600
675
Total das cargas de trabalho em horas

4 trim.
400
Total
480
320
960
640
2400
4 trim.
500
Total
510
340
1020
680
2550
4 trim.
450
Total
525
350
1050
700
2625

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Captulo 3 - Previso da Demanda


3.8 - Questes para discusso

1 - Que razes obrigam o PCP a entender sobre o modelo de previso da demanda?


A previso de demanda a principal informao empregada pelo PCP na elaborao de suas
atividades, e afeta de forma direta o desempenho esperado de suas funes de planejamento e
controle do sistema produtivo. essencial o entendimento de como estes dados foram
obtidos, em que bases as tcnicas de previses empregadas esto assentadas, e quais suas
limitaes, facilitando a comunicao entre PCP e Marketing. Alm disto, em empresas de
pequeno e mdio porte, no h uma grande especializao das atividades, sendo o pessoal do
PCP responsvel pela elaborao de previses.
2 - Como as empresas esto eliminando as incertezas associadas previso da demanda?
Buscando um relacionamento mais eficiente dentro de sua cadeia produtiva, ou seja, a
formao de parcerias estratgicas com clientes e fornecedores.
3 - Descreva as etapas de um modelo de previso da demanda.
Inicialmente define-se o objetivo do modelo, ou seja, a razo pela qual necessitamos as
previses. Que produto, ou famlias de produtos, ser previsto, com que grau de acuracidade
e detalhe a previso trabalhar, e que recursos estaro disponveis para esta previso. O passo
seguinte consiste em coletar e analisar dados histricos do produto, a fim de identificar e
desenvolver a tcnica de previso que melhor se adapte. Em seguida, define-se a tcnica de
previso mais apropriada, que podem ser qualitativas ou quantitativas, cada uma tendo o seu
campo de ao e aplicabilidade. Para a definio da tcnica deve-se ponderar fatores como
custo e acuracidade. A partir da tcnica definida e dos dados passados, obtm-se os
parmetros necessrios para obteno das projees futuras. medida que, as previses
forem sendo alcanadas pela demanda real, deve-se monitorar a extenso do erro entre a
demanda prevista e real, para verificar se a tcnica e o parmetros utilizados ainda so
vlidos.
4 - Quais as caractersticas que diferenciam as previses qualitativas das quantitativas? Onde
cada uma empregada?
As tcnicas de previso qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais
so difceis de representar numericamente. J as tcnicas quantitativas envolvem a anlise
numrica dos dados passados, isentando-se de opinies pessoais ou palpites. As tcnicas
qualitativas so empregadas quando no se dispem de tempo para coletar e analisar os
dados da demanda passada. Ou ento, na introduo de um produto novo, onde no existam
dados passados em que se possa apoiar. Ou ainda, quando o panorama econmico e poltico
for muito instvel, fazendo com que os dados passados fiquem rapidamente obsoletos e no
se disponha de informaes atualizadas. As tcnicas qualitativas so empregadas em
conjunto com as tcnicas quantitativas quando tratar-se de questes estratgicas para a

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

empresa, pois no seria conveniente decidir os rumos da empresa apenas em cima de dados
provenientes de um modelo matemtico.
5 - Uma curva temporal de previso pode conter tendncia, sazonalidade, variaes
irregulares e variaes randmicas. Defina cada um destes fatores.
Tendncia: consiste num movimento gradual de longo prazo, direcionando os dados.
Sazonalidade: refere-se variaes cclicas de curto prazo, relacionadas ao fator tempo,
como a influncia de alteraes climticas ou frias escolares.
Variaes irregulares: so alteraes na demanda passada resultantes de fatores excepcionais,
como greves ou catstrofes climticas, que no podem ser previstos e, portanto, includos no
modelo.
Variaes randmicas: variaes aleatrias que sero tratadas pela mdia.
6 - Como o valor do coeficiente de ponderao ( ) afeta a velocidade de resposta da mdia
exponencial mvel?
O coeficiente de ponderao ( ) fixado pelo analista dentro de uma faixa que varia de 0 a
1.
Quanto maior o seu valor, mais rapidamente o modelo de previso reagir a uma variao
real da demanda. Se o valor de for muito grande, as previses ficaro sujeitas as variaes
aleatrias da demanda. Se, ao contrrio, o valor de
for muito pequeno, as previses
podero ficar defasadas da demanda real.
7 - Como proceder com o modelo de previso da demanda baseado em correlaes quando
existe defasagem de perodos entre as variveis dependente e independente?
Em alguns casos, as variaes na varivel de previso antecedem as variaes na demanda a
ser prevista, permitindo que a previso da demanda seja feita com base nos dados reais da
varivel de previso. Em outros casos, as variaes na varivel de previso so retardadas em
relao s variaes na demanda a ser prevista, o que gera a necessidade de se prever
inicialmente o valor da varivel de previso, para s ento, empregar este valor na previso
da demanda.
8 - Quais as razes que podem levar uma previso exceder os limites de controle
estabelecidos?
A tcnica de previso pode estar sendo usada incorretamente, ou sendo mal interpretada;
A tcnica de previso perdeu a validade devido mudana em uma varivel importante,
ou devido ao aparecimento de uma nova varivel;
Variaes irregulares na demanda podem ter acontecido em funo de greves, formao
de estoques temporrios, catstrofes naturais, etc.
Aes estratgicas da concorrncia, afetando a demanda;
Variaes aleatrias inerentes aos dados da demanda.

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

9 - Admitindo que a demanda de um produto nos ltimos 9 meses teve o seguinte


comportamento:
Perodo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Demanda
30
27
35
40
33
29
41
38
35
a) Prever a demanda para o 100 ms empregando a mdia mvel com 4 perodos e a
mdia exponencial mvel com = 0,20;
Mdia mvel
Mm4 =

29 41 38 35
= 35,75
4

Mdia exponencial mvel


Perodo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Demanda
30
27
35
40
33
29
41
38
35

Previso
30,00
29,40
30,52
32,42
32,54
31,83
33,66
34,53

= 0,20

34,62

Erro
-3,00
5,60
9,48
0,58
-3,54
9,17
4,34
0,47

b) Admitindo que a demanda do 100 ms foi de 40 unidades, fazer a previso para o


110.ms com as duas tcnicas.
Mdia mvel
Mm4 =

41 38 35 40
= 38,50
4

Mdia exponencial mvel


Perodo
10
11

Demanda
40

Previso
34,62
35,70

= 0,20

Erro
5,38

c) Verificar qual das duas tcnicas de previso gera o menor erro acumulado.

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Mdia mvel
Perodo
5
6
7
8
9
10

Demanda
33
29
41
38
35
40

Previso
33,00
33,75
34,25
35,75
35,25

Demanda
33
29
41
38
35
40

Previso
32,42
32,54
31,83
33,66
34,53
34,62

Erro
0
-4,75
6,75
2,25
-0,25
4,25

35,75

erro acumulado = 8,25


Mdia exponencial mvel
Perodo
5
6
7
8
9
10

= 0,20

Erro
0,58
-3,54
9,17
4,34
0,47
5,38

erro acumulado = 16,4


A tcnica de mdia mvel gera o menor erro acumulado.
10 - Os dados histricos da demanda dos ltimos 10 anos de um produto foram os seguinte:
Ano
Demanda

87
250

88
230

89
270

90
285

91
290

92
287

93
310

94
325

95
320

96
340

a) Identificar de forma grfica a existncia de tendncia na srie histrica da


demanda;
Ano (X)
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96

Demanda (Y)
250
230
270
285
290
287
310
325
320
340
2907

X
87
175
264
354
445
537
630
724
819
915

X2
7569
15313
23234
31334
39615
48079
56728
65564
74589
83805

XY
21750
20240
24030
25650
26390
26404
28830
30550
30400
32640
266884

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

b
a

n(

n(

XY ) (

X ) (
2

Y b(
n

X )(

X)

X)

Y)

10.266884 915.2907
= 10,83
10.83805 ( 915) 2

2907 10,83.915
= -700,24
10

Y = -700,24 + 10,83X
350
300
250
200

150
100
50
0

Reta de
previso

87

88

89

90

91

Ano

92

93

94

95

96

b) Fazer a previso da demanda para o ano de 97 considerando o ajustamento


exponencial para a tendncia. Empregar
= 0,1 e
= 0,2, considerando os
quatro primeiros anos para a estimativa inicial da tendncia, e a previso do quinto
ano como sendo a demanda do quarto ano mais a tendncia estimada inicial.
Ano t
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96

Demanda
D
250
230
270
285
290
287
310
325
320
340

M t = Pt +

(Dt - Pt)

Tt = Tt-1 +

2((Pt

- Pt-1) - Tt-1)

Estimativa inicial da tendncia = (285-250)/3 = 11,7


Estimativa inicial da demanda = 285 + 11,7 = 296,7
296,0=296,7+0,1(290-296,7)
305,6=307,7+0,1(287-307,7)
316,5=317,2+0,1(310-317,2)
327,4=327,7+0,1(325-327,7)
336,6=338,5+0,1(320-338,5)
346,8=347,6+0,1(340-347,6)

11,7=11,7+0,2((296,7-285)-11,7)
11,6=11,7+0,2((307,7-296,7)-11,7)
11,2=11,6+0,2((317,2-307,7)-11,6)
11,1=11,2+0,2((327,7-317,2)-11,2)
11,0=11,1+0,2((338,5-327,7)-11,1)
10,6=11,0+0,2((347,6-338,5)-11,0)

Pt+1 = Mt + Tt

296,7=285+11,7
307,7=296,0+11,7
317,2=305,6+11,6
327,7=316,5+11,2
338,5=327,4+11,1
347,6=336,6+11,0
357,4=346,8+10,6

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

c) Montar um grfico de controle com 4 MAD de limites superior e inferior, e


verificar se os parmetros empregados so adequados.
Ano
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96

Demanda D
250
230
270
285
290
287
310
325
320
340

4MAD = -42,4 > -63,4

Dprevista
296,7
307,7
317,2
327,7
338,5
347,6

Erro
-6,7
-20,7
-7,2
-2,7
-18,5
-7,6

Erro = -63,4
MAD = -63,4/6 = -10,6

o modelo est dentro da faixa aceitvel de erro.

42,4

Limite superior

31,8
21,2
10,6

-10,6
-21,2
-31,8

Limite inferior

-42,4

Grfico de controle para o erro de previso do item b


11 - A demanda trimestral de determinado produto apresenta sazonalidade e tendncia. Para
o 10 trimestre o ndice de sazonalidade de 1,3 , para o 20 de 1,0 , para o 30 de 0,8 , e para
o 40 de 0,9. Nos ltimos dois anos a demanda deste produto apresentou os seguintes dados:
Trimestre
1
2
3
4
1
2
3
4
Demanda
65
58
50
60
85
75
62
74
a) Retirar a sazonalidade dos dados e gerar uma equao linear para previso da
tendncia da demanda;
I1 = 1,3

I2 = 1,0

I3 = 0,8

I4 = 0,9

Retira-se a sazonalidade dos dados dividindo-os pelos respectivos ndices de sazonalidade.


Assim, tem-se a seguinte tabela:
Trimestre
Demanda

1
50

2
58

3
62,5

4
66,7

1
65,4

2
75

3
77,5

4
82,2

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Trimestre (X)
1
2
3
4
5
6
7
8

b
a

n(

n(

XY ) (

X ) (
2

Y b(
n

Demanda (Y)
50,0
58,0
62,5
66,7
65,4
75,0
77,5
82,2
537,3
X )(

X)

X)

Y)

X
1
3
6
10
15
21
28
36

XY
50,0
116,0
187,5
266,8
327,0
450,0
542,5
657,6
2597,4

X2
1
5
14
30
55
91
140
204

8.2597,4 36.537,3
= 4,28
8.204 (36) 2

537,3 4,28.36
= 47,90
8

Y = 47,90 + 4,28X
b) Prever a demanda para os trimestres do prximo ano.
D1 trim. = (47,90 + 4,28.9).1,3 = 112,3
D2 trim. = (47,90 + 4,28.10).1,0 = 90,7
D3 trim. = (47,90 + 4,28.11).0,8 = 75,9
D4 trim. = (47,90 + 4,28.12).0,9 = 89,3
12 - A demanda por cimento est correlacionada com o nvel de atividade da construo civil
em determinada regio. Dados dos ltimos sete anos mostram os seguintes desempenhos:
Ano
Demanda por cimento (m3)
Taxa de construo (m2)

1
735
100

2
600
80

3
770
105

4
670
92

5
690
95

6
780
107

7
640
87

a) Verificar atravs do clculo do coeficiente de correlao se esta relao forte;


Taxa de
construo (X)
100
80
105
92
95
107
87
X = 666

Demanda (Y)
735
600
770
670
690
780
640
Y = 4885

XY
73500
48000
80850
61640
65550
83460
55680
XY = 468680

X2
10000
6400
11025
8464
9025
11449
7569
2
X = 63932

Y2
540225
360000
592900
448900
476100
608400
409600
2
Y = 3436125

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

r
r

n(

n(

X2) (

XY ) (

X ). (

X ) 2 . n(

Y)

Y2) (

Y)2

7.468680 666.4885

7.63932 (666) 2 . 7.3436125 ( 4885) 2

= +0,997

A relao forte.

b) Caso a previso do nvel de atividade da construo civil para o prximo ano seja
de 90 m2, qual a demanda esperada por cimento?
b
a

n(

n(

XY ) (

X ) (
2

Y b(
n

X )(

X)

X)

Y)

7.468680 666.4885
= 6,89
7.63932 (666) 2

4885 6,89.666
= 42,32
7

Y = 42,32 + 6,89X
Dem(Y) = 42,32 + 6,89.90
= 663,42
c) Verificar se o modelo de previso gera erros aceitveis.
Taxa de
construo
100
80
105
92
95
107
87

4MAD = 16,96 > 0,02

Demanda D

Dprevista

Erro

735
600
770
670
690
780
640

731,32
593,52
765,77
676,20
696,87
779,55
641,75

3,68
6,48
4,23
-6,20
-6,87
0,45
-1,75

Erro = 0,02
MAD = 29,66/7 = 4,24

o modelo est dentro da faixa aceitvel de erro.

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Captulo 4 - Planejamento Mestre da Produo


4.5 - Questes para discusso

1 - Quais as principais diferenas entre o plano de produo e o plano mestre de produo?


O PMP diferencia-se do plano de produo sob dois aspectos: o nvel de agregao dos
produtos e a unidade de tempo analisada. Onde o plano de produo estratgico tratava de
famlias de produtos, o PMP, j voltado para a operacionalizao da produo, tratar de
produtos individuais. Da mesma forma, onde o plano de produo empregava meses,
trimestres e anos, o PMP empregar uma unidade de planejamento mais curta, normalmente
semanas, ou no mximo meses para produtos com ciclos produtivos longos.
2 - Porque importante ao PCP ouvir as diversas reas da empresa na elaborao do
planejamento mestre da produo?
A fim de fornecer subsdios para a tomada de decises. Sendo um processo interativo, ao
final de sua elaborao o PMP representar os anseios das diversas reas da empresa quanto
ao planejamento de mdio prazo. Finanas ter seu planejamento de necessidades de capital,
Marketing ter seu plano de vendas com datas provveis de entregas, Compras poder
negociar seus contratos com os fornecedores, Recursos Humanos ter seu plano de
contratao e treinamento de pessoal, e a Produo ter seu PMP para programar suas
atividades.
3 - No arquivo do plano mestre de produo qual a diferena entre demanda prevista e
demanda confirmada? Quando emprega-se uma e quando emprega-se a outra no clculo dos
estoques disponveis?
Demanda prevista o valor previsto segundo alguma tcnica de previso vista anteriormente
e demanda confirmada aquela que j est confirmada em carteira pelo cliente. Emprega-se a
maior no clculo dos estoques disponveis.
4 - Em que situao no se incluem os produtos acabados no plano mestre de produo?
Se no houver uma quantidade excessiva de produtos acabados que venha a inviabilizar os
clculos, inclui-se todos no planejamento. Agora, se a quantidade de produtos acabados for
grande, deve-se control-los atravs de um programa de montagem final, e deixar para
planejar via PMP os componentes do nvel abaixo.
5 - Que variveis devem ser includas na escolha do horizonte de planejamento de um plano
mestre de produo?
O tempo do caminho crtico da produo do lote do item que est se planejando,
6 - Para que o PCP emprega a parte firme do plano mestre de produo? E a parte varivel?

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Na parte firme o PMP serve de base para a programao da produo e a ocupao do


recursos produtivos, direcionando as prioridades. Na parte varivel, o PMP serve para o
planejamento da capacidade de produo e as negociaes com os diversos setores
envolvidos na elaborao do plano.
7 - O que so os perfis de carga unitrias dos produtos e quais as suas limitaes no clculo
do carregamento dos recursos produtivos?
So padres de consumo que levam em conta em que perodo o produto ser acionado
quando da programao do produto acabado. Os perfis de carga unitrios no levam em
considerao: o tamanho dos lotes e os estoques disponveis das partes componentes. Se
houver tamanhos de lotes dos componentes diferentes do programado para o produto
acabado, no PMP isto no ser levado em considerao. Da mesma forma, a disponibilidade
de estoques intermedirios altos pode alterar a necessidade de carregamento dos recursos, e o
emprego dos perfis no considera esta situao.
8 - Completar os dados do programa mestre de produo para o produto apresentado na
tabela 4.6 abaixo, segundo duas polticas:
8.1 - Lotes de 100 unidades e estoque mnimo de 10 unidades;

Demanda prevista
Demanda confirmada
Recebimentos
Programados
Estoques
10
Projetados
PMP
Semana
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4

Estoqu
e
Inicial
10
75
140
105
70
30
90
40
90
45
100
60

Setembro
1
2
3
4
30 30 35 35
35 35 20 10
0 100 0
0

1
40
0
0

Outubro
2
3
40 50
0
0
0
0

75 140 105 70

4
50
0
0

1
45
0
0

30

90

40

90

45 100 60

100
100
Tabela 4.6 - Dados do exerccio 8.

100

100

Recebimento
s
Programados
0
100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Novembro
2
3
45 40
0
0
0
0

4
40
0
0
20

Demanda

Estoque antes
do PMP

PMP

Estoque
Final

35
35
35
35
40
40
50
50
45
45
40
40

-25
140
105
70
30
-10
40
-10
45
0
60
20

100
0
0
0
0
100
0
100
0
100
0
0

75
140
105
70
30
90
40
90
45
100
60
20

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

8.2 - Lotes variveis de acordo com a demanda e estoque podendo ir a zero.

Demanda prevista
Demanda confirmada
Recebimentos
Programados
Estoques
10
Projetados
PMP

Semana
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4

Estoqu
e
Inicial
10
0
65
30
0
0
0
0
0
0
0
0

Setembro
1
2
3
4
30 30 35 35
35 35 20 10
0 100 0
0

1
40
0
0

Outubro
2
3
40 50
0
0
0
0

Novembro
2
3
45 40
0
0
0
0

4
50
0
0

1
45
0
0

25
5 40 40 50
Tabela 4.6 - Dados do exerccio 8.

50

45

45

40

40

65

Recebimento
s
Programados
0
100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

30

4
40
0
0

Demanda

Estoque antes
do PMP

PMP

Estoque
Final

35
35
35
35
40
40
50
50
45
45
40
40

-25
65
30
-5
-40
-40
-50
-50
-45
-45
-40
-40

25
0
0
5
40
40
50
50
45
45
40
40

0
65
30
0
0
0
0
0
0
0
0
0

9 - Calcular a disponibilidade de entrega para os prximos dois meses de um produto


fabricado sob encomenda, com demandas previstas e confirmadas apresentadas na tabela 4.7,
onde pretende-se manter um estoque mnimo de 3 unidades.

Demanda prevista
Demanda confirmada
Recebimentos Programados
Estoques Projetados
3
PMP
Disponibilidade de entrega

1
15
14
0
3
15
4

Janeiro
2
3
15 15
10 8
0
0
3
3
15 15
5
7

4
12
5
0
3
12
7

1
12
2
0
3
12
10

Fevereiro
2
3
4
12 10 10
1
0
0
0
0
0
3
3
3
12 10 10
11 10 10

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Tabela 4.7 - Dados do problema 9.


Semana
1
2
3
4
1
2
3
4

Estoqu
e
Inicial
3
3
3
3
3
3
3
3

Recebimento
s
Programados
0
0
0
0
0
0
0
0

Demanda

Estoque antes
do PMP

PMP

Estoque
Final

15
15
15
12
12
12
10
10

-12
-12
-12
-9
-9
-9
-7
-7

15
15
15
12
12
12
10
10

3
3
3
3
3
3
3
3

10 - Admitindo que o perfil de carga do setor de tratamento trmico para o produto planejado
no exerccio anterior est representado na figura 4.10, calcular a capacidade de produo
deste setor para o plano desenvolvido no exerccio 9.
Janeiro
Fevereiro
1
2
3
4
1
2
3
4
15 15 15 12 12 12 10 10
Tabela 4.7 - Dados do problema 9.

PMP

Tratamento
Trmico

2
1,5
1
0,5
0

Perodos

Figura 4.10 - Perfil de carga unitrio do tratamento trmico.

48
44
40
36
32
28
24
20
16
12

Tratamento
Trmico

Perodos