Tener listo para el domingo 4 de septiembre a las 22:00hrs

No es solo meter el texto al traductor y pegar. Hay que escribir ideas

coherentes, ya sea un punteo o resumen, pero que la idea se entienda.
El que no cumple, se va <3

Traten de hacer el resumen basndose en las preguntas que hay

que responder. En base a la visin futura de la gestin de proyectos
presentada en la lectura. Desde pgina 41 a 62!!
De las etapas de Ideacin, Integracin e Implementacin del navegador del modelo de
negocios Cul cree Ud. que es la que ms costara llevar a cabo en una empresa
constructora que desea innovar en su modelo de negocios?

Pginas
41, 42
Jose

Resumen
43 Anlisis de Ecosistemas
1.- En pequeos grupos de tres o cuatro empleados,
escribir modelo de negocio en detalle utilizando las
cuatro dimensiones que se muestran en el tringulo:
Quin Qu Cmo Por qu? Ver imagen.
2.- Piense por qu su modelo de negocio actual
puede no sobrevivir o cuales son sus debilidades.
Guardar actores y factores de cambio.
3.- Escribir un elogio para el modelo de negocio
basado en las conclusiones anteriores.
4.- Presentar las conclusiones a los otros grupos.
Este ejercicio sirve para ayudar a predecir cmo y
por qu podra fallar su negocio.
Ideacin: adaptacin de patrones (imagen)

Analizar el modelo de ecosistemas y de negocios en

general saca a la luz ciertas oportunidades para la
innovacin del modelo de negocio. Sin embargo la

interpretacin de estos descubrimientos y su

incorporacin en un nuevo modelo de negocio puede
ser muy difcil.
Hay 55 modelos de negocio diferentes en todo y la
innovacin es una cuestin de recombinacin que el
90 por ciento de las veces nos llevaron a desarrollar
una metodologa sistemtica que hemos llamado
Modelo de Adaptacin para la ideacin .
La idea bsica es aplicar los 55 patrones identificados
con su propio modelo de negocio y de esta manera
generar nuevas ideas para su negocio.

Berns sostiene que con el fin de obtener una

perspectiva diferente sobre un tema, necesitamos
hacer frente a nuestro cerebro con ideas que nunca
ha considerado antes, empujar a nuestro cerebro a re
categorizar la informacin, que nos permita
liberarnos de nuestros patrones habituales de
pensamiento, y en ltima instancia, comenzar a
desarrollar ideas completamente nuevas.
Trabajar con modelos de negocio le permitir
desarrollar nuevos patrones de una manera
estructurada. Primero, el proceso le ayudar a
romper con su lgica dominante de la industria y se
puede adaptar el patrn al contexto especfico de su
empresa y as crear una variante innovadora.
Segundo, va a encontrar un equilibrio entre las
nuevas ideas desde la creatividad exterior y su
propio seno de la empresa.
Utilizando el principio de similitud para adaptar
los patrones.

El principio de similitud comienza en el interior y se

mueve fuera de; es decir, se comienza con tarjetas
de modelo para los modelos de negocios en las
industrias relacionadas y el progreso de los patrones
ms dismiles, para luego adaptarse a su propio
modelo de negocio.
Para aplicar el principio de similitud, los pasos a
realizar son los siguientes:
1.- Defina sus criterios de bsqueda para identificar
las industrias relacionadas.
2.- A continuacin, en base a sus criterios de
bsqueda predefinidos e industrias relacionadas ,
seleccione los patrones de la piscina de 55 que ya se
utilizan en las industrias que ha identificado. Lo ideal
es trabajar con seis a ocho patrones .
44 y 45 Naveas 3. Ahora aplicar las modalidades identificadas con su
propio modelo de negocio. Desarrollar ideas
concretas para cada patrn que podran funcionar en
su empresa y abordar los retos a los que se han
reconocido.
4. Si no logran encontrar una idea viable para la
innovacin en el modelo de negocio en el primer
intento, repita el proceso. Es posible que desee
expandir sus criterios de bsqueda e incluir modelos
de negocio adicionales en su anlisis.
El principio de similitud requiere un enfoque
sistemtico y analtico a fondo. Usted apartarse
gradualmente de su industria actual lgica y tratar
conscientemente de excluir los patrones de
industrias ms distantes. La industria de la comida
rpida es, por ejemplo, bastante distante de la
industria de las telecomunicaciones. Nuestros
entrenadores funcion bien con el siguiente modelo
de pensamiento, 'Cmo sera una empresa diferente
conducta este negocio tras la adquisicin de
nosotros?". La idea es, por consiguiente, pensar en
cmo el patrn sera aplicado a su propia empresa.
En el principio de similitud de su campo de
investigacin est definido en forma relativamente
estrecha, lo que significa que se requiere menos el
pensamiento abstracto de los miembros de su
equipo. Sin embargo, usted todava tiene que
encontrar analogas en la ideacin. El proceso de
bsqueda de estas analogas est estructurado de tal
manera como para aumentar la probabilidad de

encontrar soluciones pertinentes y las ideas. Por esta

razn, el principio de similitud es ms probable que
conduzca a muy poco o moderadamente radicales
innovaciones de modelo de negocio.
Una gran compaa de impresin suizo empleadas
con xito el principio de similitud. Al igual que la de
muchos de sus competidores, su negocio estaba
sufriendo un importante exceso de capacidad. Ms y
ms las prensas de impresin disponibles para
completar cada vez menos y menos trabajos de
impresin. La compaa espera que el patrn sin
adornos utilizados por las compaas areas de bajo
coste y vio que poda explotar su exceso de
capacidad ofreciendo simple, de bajo costo de los
servicios de impresin. Se aceptan los trabajos en
lnea y no se imprimen hasta que uno de los equipos
tiene una cierta capacidad de reserva. Aunque esta
nueva oferta es de poco inters para los clientes
existentes, apelar a la flexibilidad de los clientes
sensibles al precio que normalmente imprimir sus
documentos en el extranjero.
Un fabricante de mquinas de procesamiento de
alimentos, por analoga con IKEA, aplic el modelo de
negocio de autoservicio (subcontratar partes de la
cadena de valor para los clientes). Decidi
subcontratar la tarea de cualificacin del equipo a los
clientes proporcionndoles un DIY toolkit que les
permiti tomar cuidado de cualificacin del equipo. El
fabricante lo exima de tener que realizar ningn tipo
de garantas a los clientes, y en su lugar les ayuda a
completar el proceso correctamente ofreciendo las
herramientas adecuadas. A diferencia del principio de
similitud, que implica una cuidadosa bsqueda de
nuevos modelos de negocio en campos relacionados,
el enfrentamiento principio especficamente quiere
enfrentarse a situaciones extremas, es decir,
comparar su modelo de negocios actual con
escenarios en industrias totalmente inconexas, y
estudiar los extremos respecto de su potencial
impacto sobre su propio modelo de negocio actual.
Podrs avanzar paso a paso desde fuera hacia dentro
(su modelo de negocio). La disparidad entre su
situacin actual y los modelos de negocio
alternativos estn diseados para desafiar a su
modelo de negocios actual. La intencin de este
enfoque es empujar a los participantes ms all de

sus patrones tpicos de pensamiento y aportar

nuevas y reas inesperadas para la innovacin. Como
cualquier navegante experimentado le dir: 'drop tu
ancla bastante lejos de la embarcacin. Por el
momento se ha alcanzado el lecho marino, se han
encontrado su camino de regreso al barco por su
propia cuenta".
El principio de confrontacin es especialmente til en
situaciones donde la declaracin del problema sigue
siendo nebuloso o desconocido: por ejemplo, si han
reconocido que usted necesita tomar accin (a
cuenta de los rendimientos decrecientes, el aumento
de la competencia con menores mrgenes, etc.),
pero no han sido capaces de establecer un plan
especfico. Al mismo tiempo, el principio de
confrontacin ofrece un excelente enfoque para una
exploracin preventiva de posibles innovaciones en
el modelo de negocio.
Pedir una habitacin llena de empleados de una
empresa industrial, "Cmo administrar este negocio
de Apple?' al principio la tpica respuesta es probable
que sea, "Nuestra empresa es diferente, por lo que
Apple no se aplican factores de xito para nosotros".
Pero si sus oyentes optar a participar en el debate,
est obligada a generar nuevas ideas. Es un abridor
de ojos para cuntas nuevas ideas y conceptos de un
grupo centrado de los participantes del taller pueden
venir para arriba con cuando se trabaja con el
principio de confrontacin.
Junto con una empresa de ingeniera mecnica,
analizamos el modelo de suscripcin, los clientes
pagan una cuota mensual por su oferta - como un
posible nuevo modelo de negocio. El enfrentamiento
con este patrn impuls la idea de capacitar a los
operadores de las mquinas de la propia empresa y
arrendarlas a los clientes. Al mismo tiempo, se hizo
evidente que el nuevo modelo de negocio podra
crear relaciones ms estrechas con los clientes, que
de hecho fue la razn principal por la que la empresa
estaba buscando un nuevo modelo de negocio.
Un productor de acero utilizado el modelo de pago
por uso, los clientes slo pagan por el uso de un
producto o servicio, para desarrollar una idea segn
la cual se cobrara a los clientes slo para el acero
que sean efectivamente utilizados en lugar de
simplemente facturarles por unidad de acero enviado

originalmente. Cualquier exceso de acero es recogido

por la compaa y reciclado en la produccin futura.
Un proveedor que trabaja sobre el iPhone de Apple
utiliza la marca ingrediente - incluyendo otro
proveedor de productos que los clientes no conocera
de otra manera - para comercializar sus propios
productos ms prominente y reducir su dependencia
de Apple y expandirse en nuevos mercados.
46, 47
Zapata

48 El principio de confrontacin se aplica de la siguiente

manera:
1. El primer paso consiste en la seleccin de seis a
ocho patrones de las 55 disponibles modelos de
negocio que tienen una lgica marcadamente
diferentes de aquellas prevaleciente en su propia
industria. Usa tu intuicin para elegir los patrones.
Tambin hemos obtenido resultados positivos en
algunos talleres para permitir que los equipos pick
diez patrones bastante al azar, examinarlos
brevemente,
y
finalmente
seleccionar
unos
interesantes. Es una buena idea limitar la cantidad
de tiempo que los participantes estn dadas para
tomar su decisin, para reforzar el elemento
espontneo, intuitivo en este paso.
2. Luego, el desafo de su modelo de negocio con los
patrones que han sido seleccionados. Hemos
encontrado que el trabajo con ejemplos de la vida
real funciona mejor aqu, para presionar a los
miembros del equipo para romper con los patrones
regulares de pensamiento. "Cmo sera la empresa X
gestionar nuestro negocio?' para mejorar la
comprensin, sugerimos reformular esa pregunta en
trminos de pensamiento de la empresa X es la
adquisicin de su negocio y ver cmo esto podra
cambiar el estilo de gestin y la lgica de la empresa.
Esto podra implicar las siguientes preguntas, por
ejemplo:
- Freemium: Cmo administrar nuestro negocio de
Skype?
- Franquicias: Cmo administrar nuestro negocio de
McDonald's?
- maquinilla de afeitar y Blade: Cmo Nestl
Nespresso' gestionar nuestro negocio?
- La larga cola: Cmo administrar nuestro negocio
de Amazon?
- Suscripcin: Cmo administrar nuestro negocio de

Netflix?
- Mercado de dos caras: Cmo administrar nuestro
negocio de Google?
- el usuario Diseo Threadless: Cmo gestionar
nuestro negocio?
- Cajero: Cmo administrar nuestro negocio de Dell?
- Auto-servicio: Cmo administrar nuestro negocio
IKEA?
Necesita desarrollar ms de una idea por tarjeta de
modelo de negocios. Esto no siempre es una tarea
fcil, especialmente en estos casos extremos. Al
principio, los participantes a menudo descubren que
tienen para obligar a venir para arriba con ideas para
cada patrn.
3. Si usted no tiene suficientes buenas ideas tras una
primera ejecucin, simplemente repita los pasos
anteriores utilizando diferentes modelos de negocio
como un impulso.
Utilizando el principio de confrontacin generalmente
requiere un equipo cargado con energa positiva y
creativa. Construccin de analogas a patrones tan
extremas es gravar cognitivamente; a primera vista
los modelos de negocio ofrecen muy poco para ir y
una inmersin profunda es necesaria. Un moderador
experimentado ser capaz de formular las preguntas
correctas para conducir la conversacin hacia
adelante. Como en todos los ejercicios creativos, el
experto entrenador que pueden proporcionar pistas
en la direccin correcta, es muy til.
La Tabla 2.1 compara la similitud y en la
confrontacin de principios, lo que da lugar a
recomendaciones en cuanto a qu pautas deben
usarse preferiblemente bajo qu circunstancias. Si la
innovacin en el modelo de negocio es una iniciativa
estratgica para su empresa, es lgico pensar en
todos
los
55
patrones
cuidadosamente.
Generalmente, el examen 15 patrones inspira a un
nmero manejable de ideas. Despus de una extensa
revisin de todas 55 patrones grupo estratgico de
BASF BASF - Perspectivas - decidi el 26 patrones
que son altamente relevantes para el producto
qumico 828 negocios de BASF. Dicha seleccin debe
hacerse slo en un segundo paso.
Procesos de ideacin exitosa
El proceso de la ideacin es un elemento bsico del

modelo empresarial de Navigator. Como tal, debe ser

alto tributo pagado a ella. Por lo general trabajamos
a travs de la ideacin de proceso en un ambiente de
taller cuyo perfil puede variar segn se describe en la
siguiente. Como la salida con respecto a las ideas
creativas depende en gran medida del rendimiento
de un taller, consejos tiles para su realizacin se
presenta como bien.
Adaptacin de patrn
Primero tratamos de generar tantas ideas como sea
posible. El desarrollo de ideas viene en dos fases: en
primer lugar, cada persona viene con ideas
individualmente despus de mirar las cartas, y
patrn de los participantes entonces hablar de ellos,
construyendo sobre ellos, modificando y contribuir a
ellas. Estas etapas pueden ser excluyentes o se
acerc iterativamente para abordar los parmetros
adicionales. El taller puede ser organizado de
diferentes maneras:
- Cara-a-cara o talleres virtuales: Gracias al
desarrollo de software especialmente diseado,
somos capaces de sostener cara a cara talleres y
seminarios virtuales. La gran ventaja del enfoque
virtual es que abre el taller a ms participantes,
independientemente de su ubicacin geogrfica
podra ser: los ms empleados participar, el patrn
ms tarjetas pueden ser considerados. Esto ha
demostrado ser muy beneficioso en el caso de las
grandes
corporaciones
multinacionales
donde
nosotros como entrenadores externos no han podido
capacitar a todos los participantes a travs de las
regiones geogrficas implicadas. Las herramientas de
medios sociales tambin se utilizan para motivar a
los participantes a contribuir activamente. Puede
ayudar a desarrollar el modelo de la comunidad
global de negocios de una empresa global. Adems,
la comunidad puede ser ampliado a un grupo ms
amplio de producto, desarrolladores, diseadores,
publicistas, gerentes de logstica; en otras palabras,
cada tomador de decisiones de la empresa debera
pensar en trminos de las dimensiones de los
modelos de negocio, no slo de una pequea unidad
de estrategia central. Por otro lado, virtual
discusiones de grupo rara vez son tan alegres y
productivos mientras estn en talleres de fsica.
Idealmente,
recomendamos
el
uso
de
una

combinacin de ambos talleres virtuales y fsicos

para aprovechar las fortalezas de cada tipo y
compensar sus debilidades.
49 y 50 Jara

Muy beneficioso en el caso de las grandes empresas

multinacionales donde nosotros como entrenadores
externos no hemos sido capaces de formar a todos
los participantes en todas las regiones geogrficas
involucradas. Herramientas de medios sociales
tambin se utilizan para motivar a los participantes a
contribuir activamente. Se puede ayudar a
desarrollar la comunidad global modelo de negocio
en una empresa global. Por otra parte, la comunidad
puede ser ampliada a un grupo ms amplio de
desarrolladores de productos, diseador, vendedores,
logstica, gerentes; en otras palabras, todas las
decisiones tomadas por la compaa debe pensarse
en trminos de las dimensiones de los modelos de
negocio, no slo una pequea unidad de estrategia
central. Por otro lado, las discusiones de grupo
virtuales rara vez son tan animada y productiva, ya
que son en talleres fsicos. Idealmente, se
recomienda utilizar una combinacin de ambos
talleres fsicos y virtuales para aprovechar las
fortalezas de cada tipo y compensar sus debilidades.
- Secuencial o en paralelo: Los patrones pueden ser
considerados secuencialmente (uno por uno) o en
paralelo (todo al mismo tiempo), en el segundo, cada
miembro del equipo recibe un determinado nmero
de tarjetas y procede a los presentes uno o dos
negocios modelos para el resto del grupo, en el
enfoque secuencial, el grupo en su conjunto se pone
manos a la evaluacin y la creacin de ideas para
cada modelo de negocio. Es ms difcil de descubrir
maneras posibles de combinar patrones cuando se
mira en forma secuencial.
-Abierto o cerrado: tambin se puede ajustar la forma
en que tan abiertamente el proceso se lleva a cabo.
En las primeras ideas de casos se generan de forma
individual - usando brainwriting (la escritura del
cerebro) - y la traten en grupo. En la segunda se
asentaron inmediatamente al grupo. Brainwriting (la
escritura del cerebro) obliga a todos los participantes
para llegar a ideas, lo que le permite aprovechar
realmente en el potencial creativo del grupo. Una
buena manera de poner en prctica este concepto es

dar a cada participante un cierto nmero de cartas

modelo de negocio y pedirles que llegar a por lo
menos una idea para cada patrn. Brainwriting
tambin mantiene las interrupciones a un mnimo de
modo que las primeras ideas no se pueden poner por
empleados descontentos r escpticos. Sin embargo,
puesto que es un proceso individual, no crea el
mismo tipo de impulso creativo como lo hara un
grupo de discusin. Para ejecutar por primera vez a
travs, sugerimos mantener la discusin abierta.
-Alta o baja frecuencia: por ltimo, se puede limitar la
cantidad de tiempo que los participantes se les
permite dedicar a cada patrn de modelo de negocio.
Se cree que la mayora de las ideas creativas vienen
a la mente dentro de los primeros tres minutos
despus de lo cual la mayora de conseguir cambios
incrementales a las ideas ya establecidas. Mantener
las cosas a cortas y de esta manera, dando a los
participantes tres minutos, por ejemplo, por el patrn
(90 segundos para el trabajo individual) para generar
ideas, hace que para una discusin ms animada,
pero para algunos participantes este ritmo rpido
puede llegar a ser muy estresante, y su capacidad de
innovacin se ve impedida por un bloqueo mental. La
decisin de ejecutar el taller de forma rpida o lenta
depende
del
grupo
en
cuestin
y
cmo
experimentado sus miembros son.
Usted debe planear sobre la ejecucin de al menos
dos o tres rondas de ideacin: la mayora de los
participantes llegan a la altura de su creatividad
durante la segunda ronda. La tercera ronda est
destinado a dar rienda suelta a cualquier potencial
creativo final y profundamente arraigados. En
general, ser til para probar un enfoque diferente
en cada ronda.
moderadores experimentados son instrumentales en
formar parte de los puntos entre la lgica dominante
de la industria y los nuevos modelos de negocio. Los
moderadores sern ms propensos a mantener el
nivel adecuado de abstraccin necesaria para la
ideacin si proceden de fuera de la industria.
talleres interprofesionales de reunir a personas de
diferentes empresas que no compiten en el mercado
y dirigidos por un moderador neutral puede ser muy
fructfera as.
Factores de xito en la fase de adaptacin patrn

Las siguientes reglas han demostrado ser tiles en la

adaptacin patrn:
1. Conseguir todo lo alto: Antes de pasar tiempo en la
generacin de nuevas ideas, asegrese de obtener
cualquier existente en primer lugar. Esto permite a
los participantes a centrarse totalmente en la
ideacin basado en patrones y asegurarse de que no
se cuelgan en sus viejas ideas.
2. No hay lmites a la creatividad: todo vale! Es
importante establecer la base de que hay espacio
para todos y cada idea. Los participantes deben estar
libres del temor de que su sugerencia podra estar
equivocado, porque esto inhibe la creatividad y echar
a perder el proceso. Obviamente, los comentarios
negativos o sarcsticos Hace hay lugar en la
ideacin.
3. Ningn derecho de autor: En esta fase de ideacin,
las ideas no son portadores de un derecho de autor.
Se trabaja en el principio de que cada idea es de
todos y est disponible para edificar en l y
desarrollado por todos los miembros del equipo. No
tiene consecuencia quien presenta la idea en primer
lugar y no hay necesidad de contar cuntas ideas
cualquier miembro del equipo ha contribuido. Las
ideas surgen y se desarrollan a travs del trabajo en
equipo.
4. cantidad tiene prioridad sobre la calidad: En esta
etapa tambin, es ms importante para generar una
multitud de ideas. Los que son "Off The Wall" O
puede convertirse en ser el ms emocionante y llevar
el grupo a un nuevo territorio interesante. Los
participantes deben ser animados a producir tantas
ideas como posibles: el tiempo vendr despus de
evaluarlos
5. Evitar la negatividad: Respuestas tales como,
"pero
ya
hemos
intentado
eso!"
Son
contraproducentes y no tienen parte en el proceso de
ideacin. Una manera creativa de traer esta casa es
para publicar varios de esta conversacionestapones alrededor de una sala al inicio de una
sesin para servir como un recordatorio.
6. Diez segundos: Para asegurarse de que las ideas o
asociaciones no se pierdan, luego se escribe hacia
abajo dentro de los diez segundos. Es sorprendente
la rapidez de un destello creativo

51 y 52 Negra

7.- Tirar la red amplia: Independiente de que una

idea sea apta para ser implementada o luzca
estratgicamente importante, el foco debe estar en
generar ideas radicales ms que incrementales.
Generalmente es una simple cuestin de cortar una
idea, para hacerla una versin de ella misma, para
que sea implementable. Por otra parte, tratar de
mejorar una idea incremental a que sea radical, es
virtualmente imposible debido a nuestros patrones
de
pensamiento.
8.- Ancdotas y preguntar lo correcto: Es importante
que los moderadores les pregunten a los
participantes lo correcto, esto mientras las cartas
estn siendo analizadas para asegurarse que estos
estn pensando en cada uno de los patrones en
detalle. El uso de las ancdotas puede ayudar a la
estimulacin del pensamiento. (Ej: En McDdonalds
ensea cmo simplificar la compaa, puede mostrar
mucho ms sentido para mejorar un negocio.
Mientras
ms
simple,
mejor
funciona)
Lo nombrado anteriormente se deben presentar
como reglas del juego o incluso entregar tarjetas con
ello escrito antes de la sesin. Mientras ms
participantes estn familiarizados con el proceso, es
ms probable que no rompan las reglas.
Cmo

seleccionar

ideas

NABC

mtodo.

A menudo es bastante til agrupar las ideas en un

racimo que se engloben en cierto concepto, y luego
de ah mismo hacer una seleccin ms especfica de
cada
racimo
creado.
Tcnica del Discurso de ascensor: esta tcnica
consiste en que el individuo tiene un viaje en
ascensor (alrededor de 8 a 10 minutos) para
convencer con su idea, por lo que debe usar el
tiempo de manera eficiente. (Todo en base al modelo
NABC). Esto ayuda a enfatizar las buenas ideas, y
dejar de lado las no tan interesantes. (Si conocieras a
un posible inversionista en un ascensor, cmo le
presentaras
tu
idea?)
Las ideas no deben ser descartadas de manera
inmediata, sino que se debe intentar construir a
partir
de
ellas.

Mtodo

repetitivo

consta

de

cuatro

pasos.

- Necesidad A qu se parece nuestra oportunidad?

Perspectiva
del
cliente.
- Alcance A qu se parece nuestra propuesta de
valor?

Perspectiva
interna.
- Beneficios Cul es el beneficio para el cliente,
para nosotros... y qu significa cuantitativa y
cualitativamente? Perspectiva del valor.
- Competencia Cul es la competencia, los
principales competidores y qu alternativas existen?

Perspectiva
desde
afuera.
Desarrollo: Luego que el proceso termina, la idea
ms prometedora ha surgido como un desarrollo
dentro del concepto y de acuerdo a la idea del NABC.
Compartir: Cada grupo presenta sus ideas bajo el
mtodo del discurso del ascensor (Preciso, corto,
ideas
claras)
Retencin: Cada grupo hace una retroalimentacin,
pero solo clarificando ideas no criticndolas, o por lo
menos no hasta la otra ronda y hacindolo siempre
de
manera
constructiva.
Redisear: Como fase final, se deben mejorar todas
las
debilidades
con
nuevas
ideas.
53 y 54 Pablo

4. Redisear: en la fase final, las debilidades y retos

que han sido descubiertos son abordados por medio
de nuevas ideas. Esto puede implicar revisitando
ideas previas y/o el examen de nuevos modelos de
negocio. Las hiptesis son re-evaluada y nuevos
impulsos adoptado y desarrollado en un nuevo NABC
pitch. La seleccin de ideas en equipos admite tanto
la aceptacin y eficacia. Si el proceso no avanza,
puede tener ms sentido para empezar de nuevo y
dejan la idea actual o combinar con uno que fue
eliminado anteriormente.
Tras la fase de rediseo, se instituye un nuevo ciclo
en el que cada equipo presenta ahora las mejores
ideas y conceptos. Aplicacin lterative del NABC
mtodo (Figura 2.11) es muy til para fundamentar
las ideas que se han desarrollado, y sus debilidades,
a menudo salen a la luz en esta etapa.
Integracin: la conformacin de su modelo de

negocio
Aplicar el patrn adaptacin principio generalmente
se traduce en una rica cosecha de ideas para un
posible nuevo modelo de negocio. Es importante
identificar y adaptar nuevos patrones si son para
romper con la lgica de la industria dominante. Este
paso no debe confundirse con el desarrollo de un
nuevo modelo de negocio. Antes de una Innovacin
puede ser viable, las nuevas ideas deben ser en
forma de un modelo de negocio coherente (OMS-locmo-por qu) que cumpla con los requisitos internos
de su compaa y es coherente con el ambiente
externo (Figura 2.12). Un exitoso modelo de negocio
la innovacin no slo romper con la lgica del sector
dominante, pero tambin tienen un alto nivel de
consistencia interna sin basarse en un modelo
establecido.
Consistencia interna
La consistencia interna puede definirse como la
presentacin de una armona entre la OMS-lo-cmopor qu dimensiones. Los directivos suelen tener
considerables dificultades para incorporar nuevas
ideas en un modelo de negocio. Como un gerente
general nos dijo una vez, "Es relativamente fcil
cambiar una dimensin de su modelo de negocio; el
problema es adaptar el resto". Generalmente se
encuentra que el producto y los aspectos del
mercado son ms maleables en esta etapa
temprana, mientras que los ingresos y el valor
aspectos necesitan ser tratadas ms adelante en la
fase de integracin.
55 y 56 Ruiz

55. Tabla 2.2 quin? Qu? cmo? por qu? lista

de comprobacin.

quin Clientes
?

quienes son nuestros clientes

objetivo ?

Grupo
de para quien generamos valor
Stakeholder aadido.
s
Canales de por medio de qu canales

Distribucin ubicamos a nuestros clientes?

son estos canales integrados
con
nuestras
otras
actividades comerciales ?
los canales corresponden a
las necesidades de nuestros
clientes ?
Segmento
de Clientes

hemos segmentado nuestra

base
de
clientes
?
la relacin de negocio ha de
ser buscada con respecto a
cada segmento de clientes ?

que?

Propuesta
de Valor

cul es el problema del cliente

estamos tratando de resolver?
Cules son las necesidades
del cliente es lo que tratamos
de
satisfacer
?
Qu productos y servicios
especficos
del
segmento
ofrecemos
a
nuestros
clientes
?
qu valor que generamos
para nuestros clientes ?
Cmo nuestra propuesta de
valor difiere de la de la
competencia?

cmo recursos
?
internos

qu recursos son esenciales

para asegurar que cumplimos
con nuestra propuesta de
valor
?
cmo podemos asignar los
recursos
de
manera
eficiente ?

actividades

qu recursos son esenciales

y
competenci
as

para asegurar que cumplimos

con nuestra propuesta de
valor ?
qu nuevas actividades y
competencias
necesitamos
adiccin ?

partners

quienes
son
nuestros
patrocinadores y asociados
ms
importantes
?
quienes
principales

son

nuestros
proveedores?

qu
actividades
pueden
realizar nuestros principales
socios o qu competencias
esenciales tienen?
por
qu?

factores de cuales son los principales

costo
costos en nuestro modelo de
negocio
?
cules
son
los
riesgos
finales?
cmo nos dirigimos a ellos?
flujo
de cules son nuestras fuentes
ingresos
de
ingresos
?
cunto
est
el
dispuesto
a

cliente
pagar?

cmo los clientes pagan en

la
actualidad
?
cmo deben pagar en el
futuro
?
cunto de cada flujo de
ingresos contribuyen a la cifra
de negocios global ?
56.
permite ser
resultados.

ms

innovadora

lograr

mejores

Ejemplo caso Hilti

Caso Hilti y su cambio en la gestin de flotas.
Hilti se hizo un nombre por s mismo cuanto introdujo
el modelo de gestin ileet en el 2000.
En lugar de comprar solo herramientas de la marca,
los nuevos clientes queran comprar modelos de
negocios de flotas. Donde asumen la responsabilidad
de suministrar, reparar y sustituir herramientas.
Se trataba de una nueva e innovadora propuesta de
valor, para la industria de la construccin. Adems
Hilti puso mucho esfuerzo y anlisis en la
incorporacin de esta nueva propuesta de valor
dentro de un modelo econmico consistente. Esta
nueva idea podra crear valor para los clientes y
capturar valor para Hilti.
El plan era para apuntar la misma atencin al cliente
y al nuevo modelo de negocio. Hilti hizo el
seguimiento a sus clientes existentes a pesar del
hecho, de que la nueva propuesta de valor generara
inters en nuevos clientes potenciales, tales como las
pequeas empresas, o empresa de construccin en
los pases de mercados emergentes.
Se debieron modificar diferentes aspectos de la
cadena de valor. por ejemplo el departamento de
ventas, sirviendo a los mismos clientes, es necesario
desarrollar un plan de formacin para preparar a los
equipos de venta, para los desafos inminentes.
La empresa ya no venda sus herramientas
directamente, sino que apuntara a negociar
contratos de servicios con la alta direccin. Entonces
ahora, para asegurarse de cumplir la promesa de
disponibilidad, se necesitan logstica y adquisiciones.
As como la gestin de todos los servicios de
reparacion y sustitucion de productos.
Otros retos para estos departamentos fueron la
recogida y gestin de herramientas al poner fin a un
contrato. Por ltimo, pero no menos importante, Hilti
defini y desarroll asistencia-IT, para permitir a la
empresa y a sus clientes de gestin de flotas para
gestionar sus herramientas de inventarios y los
contratos de arrendamiento.
El modelo de ingresos tambien tuvo que ser
redefinido por completo, ya que las herrramientas
Hilti a vendido originalmente, repuestos y servicios
de mantenimiento directamente...

57 y 58 Fabo

La estructura bsica de los contratos de arriendo se

podra adaptar fcilmente a partir de la industria del
automvil, pero la fijacin de precios sigue siendo un
problema: Cunto debe cobrar por disponibilidad
mensual o anual de Hilti? qu pasa si se fijaran los
precios para los diferentes mercados?
Hilti tuvo una idea innovadora y adaptada a las otras 3
dimensiones del modelo de negocio para formar uno
exitoso y consistente, este modelo es responsable de
generar hasta 50% mas de herramientas de venta que en
los diferentes mercados. El modelo crea mas ingresos a
travs de la venta cruzada y up-selling. Esta innovacin
permiti que hilti se transformara en una empresa
sostenible y diferente de la competencia. De esta forma
se generaron muchas ms innovaciones.
Muchos competidores como Bosch han tratado de copiar
el modelo de negocios de hilti pero esto sigue siendo
demasiado complejo y difcil de alcanzar los competidores
han logrado imitar el modelo de negocio.
La implementacin:
Una vez que haya completado los primeros tres pasos del
modelo de negocio Navigator, se debe continuar con la
aplicacin que probablemente es la mas difcil de lograr.
Se trata de negociar contratos con nuevos socios,
creacin de nuevos canales de venta, especificando la
estrategia de incorporacin en el mercado. Se tendr que
interrgoar a todos los supuestos anteriores y superar las
resistencias
en
todos
los
mercados
y
socios.

para afrontar el reto, se recomienda tomar un enfoque

paso a paso en el modelo de negocio, en lugar de ponerlo
en practica de una sola vez, es conveniente desarrollar

prototipos y probarlos a una pequea escala. Se reduce al

minimo los riesgos y se crean oportunidades para
aprender ms sobre el proceso.

59 y 60 Zeta

Ciclo bsico de un modelo de negocios de innovacin

Diseo
El modelo de negocio de innovacin consiste en 3 etapas
de iniciacin, ideacin e integracin. Al final de la fase de
diseo, es normal que se tenga una o dos ideas de un
modelo de negocio de innovacin con dimensiones
coherentes.
Prototipo
El objetivo de la siguiente etapa es la consolidacin del
diseo. Las ideas necesitan ser un prototipo fsico antes
de que se puedan evaluar con precisin y refinarlas. Un
prototipo es aprehensible y necesita de gente que confe
en nuevos productos. Los prototipos rpidos son
especialmente til en el contexto, ya que, permite el
ensayo rpido y barato donde el riesgo es muy manejable.
Es as como las fortalezas y debilidades de su idea
vendrn rpidamente a la luz. Un prototipo de este tipo
puede tomar una variedad de formas, que van desde

presentaciones detalladas de los planes de negocio y

proyectos piloto en pequeos mercados. La nico
realmente importante es recordar en no gastar mucho
tiempo ni dinero en averiguar los detalles del prototipo. La
incertidumbre no justifica tales gastos.
equipos interdisciplinarios con una amplia gama de
experiencia y el conocimiento son los ms eficaces.
Completar la totalidad de cada ciclo de diseo de manera
iterativa . sus prototipos iniciales de modelo de negocio
rudimentaria sern reemplazados por los prototipos ms
sofisticados , y esto ayudar a definir los detalles de su
modelo de negocio . De acuerdo con el principio de
Poppers , usted est haciendo suposiciones y
rpidamente ponerlos a prueba en tiempo real. Este
enfoque obliga a su equipo para generar nuevos
conocimientos rpidamente, obtener una comprensin
comn de las ideas preconcebidas , y trabajar juntos para
superarlos.

Prueba
Actores importantes como los clientes y proveedores
potenciales, deben ser invitados a dar su opinin. Lo
importante es recoger la mayor cantidad de informacin
acerca de sus prototipos como sea posible. Todo lo que se
aprende se incorpora en la prxima ronda de creacin de
prototipos para hacer prototipos mejores y ms refinados.
En ocasiones incluso puede que tenga que descartar por
completo un prototipos y explorar otras vas en su lugar.
Prototipos abandonando de hecho, puede ser una
bendicin en el proceso de innovacin. El fracaso es una
fuente importante de aprendizaje y el fracaso es a
menudo esencial para encontrar nuevas formas de refinar
una idea existente o incluso el descubrimiento de una
nueva idea.
La implementacin no es un proceso simple, pero si uno
multidimensional: tendr que ser completado los tiempos
de ciclo antes de que pueda estar listo para introducir su
innovacin al mercado. Con el tiempo, el nuevo modelo de
negocio ser ms realista y sus caractersticas cada vez
ms detallada. Iteraciones continan hasta que haya
encontrado la solucin correcta, es decir cuando se sienta
preparado para introducir su nuevo modelo de negocio en
el mercado. El desarrollo de planes de negocio
tradicionales, muy formalizadas se vuelven menos
importantes; la proporcin del hacer flexible y aprendizaje
iterativo sustituye a la planificacin. Los ciclos rpidos de
aprendizaje son cada vez ms importantes. Si bien no
estamos sugiriendo que abandonar sus planes de negocio
en su totalidad, se cerciora de usted se centra en la

experimentacin rpida e iterativo para impulsar el

progreso hacia delante.
Las siguientes son las 10 claves del xito en el ciclo
bsico de un modelo de negocio:
1.- Apertura: El hecho de que no hacemos No significa su
no es buena
2.- Coraje : la fortuna favorece a los valientes
3.- Iteracin: Lo bueno , deja paso a lo mejor , por lo que
para la mejora continua y un se obtiene un mejor
resultado
4.-La diversidad : Los equipos deben consistir en una
mezcla equilibrada de ambos pensadores divergentes y
convergentes.
5.-Cambio: reconocer y seguir especficamente en los
momentos clave.
6.-Resmenes : Grabar lo que ha aprendido despus de
cada ciclo.
7.- Fallo: que todos tenemos que aprender, y el fracaso
conduce al progreso . El aprendizaje es ms importante
que la medicin de los resultados.
8.-Reto: pregunte cualquier nmero de preguntas , pues
aumentan la produccin durante la ejecucin.

61 y 62 Guille

9.- Entrenador: hacer un uso estratgico de los

pensadores de pivote que dominan tanto el
pensamiento divergente y convergente para acelerar
los procesos .
10.- Instrucciones: Estar abierto a los Dark Horses
que
pueden
conducir
en
una
direccin
completamente diferente.
Podemos tomar de manera til como ejemplo a
Nestl Nespresso. El modelo de negocio de Nestl
pas por una fase prolongada de ensayo y error
antes de lograr tener xito. El investigador de Nestl
Eric Favre aplic por primera patente sobre cpsulas
de caf en la dcada de 1970 con lo que se convirti
en el nico producto de Nestl caf que consista en
caf instantneo Nescaf. Estas cpsulas de caf se
inventaron en un intento de reforzar la posicin
Nestl en los mercados de caf tostado y molido.
Nespresso fue fundada en 1986 como una empresa
totalmente separada de Nestl. Durante mucho
tiempo, las cpsulas de caf se quedaron en la
oscuridad, y la alta direccin la compaa estuvo a

punto de vender su maquinaria. En 1988 un nuevo

CEO observ el modelo de negocio original y
comenz a trabajar en l: en el futuro, la compaa
considerara a los hogares en lugar de slo las
empresas. Con esto, Nespresso comenz a enviar sus
productos directamente a travs del correo
electrnico. El nuevo modelo de ventas de la
compaa consista en la venta de mquinas de caf
a travs de minoristas y al mismo tiempo sus
cpsulas se podan encontrar en lnea o en tiendas
boutiques Nespresso lo cual demostr ser una idea
muy inteligente. Un impulso adicional fue el
reclutamiento de George Clooney como portavoz de
la empresa. Con esto la compaa ha logrado crecer
en un 35 por ciento al ao desde 2000. En 2013 la
empresa vendi sobre 5 billones cpsulas de caf,
generando ingresos de ms 3 mil millones euros.
La cadena de suplemento alimenticio espaola Natur
House tambin necesito desarrollar su modelo de
negocio de forma iterativa hasta que lleg a la
solucin slida que opera en la actualidad.
Originalmente, el modelo de negocio se orienta a la
distribucin de los complementos alimenticios de la
compaa a travs de minoristas. Las ganancias se
hundieron de manera significativa cuando se
liberaliz el mercado de productos dietticos en
Espaa. En respuesta, los fundadores de la compaa
decidieron crear nuevas tiendas al por menor que
podan franquiciar ms adelante. El primer prototipo
era una tienda abri en 1992 en el Pas Vasco. Esta
tienda pronto fracas por un nmero de razones,
incluyendo una mala ubicacin, compra del espacio
en lugar de arrendarlo, y ofreciendo demasiados
productos. Natur House aprendi de estos errores y
continu desarrollando su modelo de negocio de
forma
iterativa,
y,
en
particular,
tom
retroalimentacin de los gerentes de las tiendas al
por menor. Slo cinco aos despus de la apertura de
su tienda piloto inicial, Natur House obtuvo una tasa
de crecimiento anual del 40 por ciento. Ahora con
ms de 1800 tiendas a nivel mundial, Natur House es
uno de los mayores franquiciadores en el mundo.
No hay que perder demasiado tiempo en el clculo
de casos empresariales; ser mejor evaluar el

modelo de negocio de manera cualitativa: Cul es el

mejor mercado para probar nuestro modelo de
negocio?, Dnde podemos obtener pronto los
comentarios de los clientes?, Cules son las
oportunidades tecnolgicas y sus riesgos?, Qu
clientes clave podra saltar a utilizar nuestro nuevo
modelo de negocio?.
Los planes de negocio crean sueos elaborados
sobre la base de supuestos. Los prototipos permiten
probar las hiptesis con el objetivo de aprender y
mejorar. Lo que se hace es ms importante que lo
que se piensa.