A.

PENTINGNYA MANAJEMEN KEUANGAN

Untuk memahami perkembangan ini dan ikut serta di dalamnya secara efektif,
diperlukan pengetahuan mengenai prinsip keuangan. Pentingnya prinsip keuangan ini
digarisbawahi dengan adanya perkembangan dramatis yang terjadi dalam pasar keuangan.
B. FUNGSI KEUANGAN
Walaupun penelitian antar organisasi bervariasi, fungsi keuangan yang utama adalah
dalam hal keputusan investasi, perhitungan biaya dan dividen untuk suatu organisasi. Fungsifungsi lain yang sama ini harus dilaksanakan baik di perusahaan bisnis, badan pemerintah
maupun organisasi-organisasi nirlaba. Tujuan manajer keuangan adalah membuat rencana
guna memperoleh dan menggunakan dana, serta memaksimalkan nilai organisasi. Beberapa
kegiatan yang terlibat, antara lain:
a Dalam perencanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi dengan para
b

eksekutif yang bertanggung jawab atas kegiatan perencanaan strategis umum.

Manajer keuangan harus memisahkan perhatiaannya pada keputusan investasi dan
perhitungan biaya, serta segala hal yang berkaitan dengannya. Perusahaan yang
berhasil biasanya mengalami laju pertumbuhan penjualan yang tinggi, sehingga
memerlukan dukungan penambahan investasi. Para manajer keuangan perlu
menetukan laju pertumbuhan yang sebaiknya dicapai dan membuat prioritas atas

alternatif investasi yang tersedia.

Manajer keuangan harus bekerja sama dengan para manajer lainnya agar perusahaan
dapat beroperasi seefisien mungkin karena semua keputusan bisnis memiliki dampak
keuangan.

Manajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan pasar modal
yang merupakan sumber perolehan dana dan tempat surat berharga perusahaan
diperdagangkan.

C. DILEMA PENGENDALIAN
Salah satu contoh kasus dari dilema pengendalian yaitu beberapa tahun lalu, suatu
perusahaan yang menghasilkan produk baja didirikan oleh tiga orang pemilik untuk
menyediakan produk-produk special dengan metode produksi berdasarkan computer,
perusahaan mereka mengkhususkan diri pada pabrikasi baja, mengutamakan desain inovatif,
dan bekualitas tinggi.
Perusahaan telah sangat berhasil dengan keunggulan utama pada fleksibilitas, kualitas
pengendalian dan layanan pelanggan namun dalam jangka panjang, karena mengutamakan
layanan, kualitas produksi, perputaran yang begitu cepat dan layanan purnajual, harga
1

perusahaan mungkin lebih tinggi dibandingkan dengan beberapa pesaingnya, namun mereka
tenggelam dalam kesibukan mengelola pertumbuhan dan keberadaan bisnis mereka,
meskipun mereka menyadari terdapat banyak peluang untuk memperluas keberadaan dan
pertumbuhan bisnis mereka atau melakukan diversifikasi kebidang lain, kesibukan tersebut
telah membuat mereka mengabaikan komitmen terhadap ekspansi.
D. DEFINISI PENTENDAIAN KEUANGAN
1.
Umpan Balik Mekanikal vs Respon Perilaku
Fokus utama dalam subsistem pengendalian keuangan adalah perilaku dari orangorang yang ada dalam organisasi. Aplikasi mekanikal dari pengendalian, lebih menekankan
pada sifat mekanikal dibandingkan sifat perilaku. Pada umumnya, pengendalian didefinisikan
sebagaui suatu inisiatif yang dipilih, yang akan mengubah kemungkinan dari pencapaian hasil
yang diharapkan. Para manajer membutuhkan suatu keyakinan tentang cara dunia mereka
bekerja dan dampak-dampak yang mereka harapkan dari suatu inisiatif dipilih. Arah utama
literature akuntansi mengutamakan asumsi-asumsi perilaku terhadap pengendalian keuangan
yang merupakan suatu evolusi pemikiran dan suatu perluasan lingkungan yang
mempengaruhi akuntan dan disiplin akuntansi.
2.
Perluasan Konsep-konsep Tradisional
Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntansi sering kali berarti bahwa
hasil dari informasi akuntansi adalah langkah akhir dari peran akuntan. Tujuan pengendalian
didasari oleh keinginan untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan
pencapaian hasil keperilakuan yang diharapkan. Ketika sistem pengendalian dirancang secara
tepat untuk menghasilkan informasi akuntansi yang akurat dan andal, maka secara tradisional
focus sistem pengendalian terletak pada tujuh faktor di bawah ini :
a.

Mempekerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggung jawab dengan

b.

kompeten dan penuh integritas.

Menghindari fungsi-fungsi yang tidak harmonis dengan cara memisahkan tugas dan

c.

tanggung jawab.
Mendefinisikan wewenang yang terkait dnegan suatu posisi sehingga kesesuaian dari

d.

suatu transaksi dilaksanakan dan dapat dievaluasi.

Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi dicatat dengan

e.
f.

akurat.
Memastikan bahwa dokumentasi memadai.
Menjaga aktiva dengan mendesain prosedur yang membatasi akses terhadap aktiva
tersebut.

g. Mendesain pengecekan independen untuk meningkatkan akurasi.

E. PENGENDALIAN TERPADU
Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu konfigurasi yang
saling melengkapi, yaitu subsistem formal yang mendukung proses administratif. Untuk
dapat diformalkan, suatu subsistem pengendalian seharusnya terstruktur dan berkelanjutan,
serta didesain dengan suatu proses yang tepat untuk mencapai tujuan yang spesifik.
Pendekatan informal merupakan suatu yang bersifat ad hoc, memiliki tingkat kepribadian
yang tinggi, dan bertujuan mempertimbangkan variabilitas. Terdapat empat proses
administratif dan implementasi pengendalian, yaitu:
1. Perencanaan
Aspek terpenting dalam penetapan tujuan perusahaan adalah dasar dari organisasi dan
komunikasi. Jika struktur organisasi kurang memadai, maka hal ini akan menjadi
permasalahn utama dari proses perencanaan. Proses perencanaan akan memunculkan
pertanyaan-pertanyaan pengendalian, seperti bagaimana divisi-divisi diidentifikasikan ? apa
yang digunakan untuk menyusun pertanggungjawaban ? bagaimana departemen-departemen
akan distrukturisasi ? akuntansi apa yang akan digunakan untuk masalah-masalah transfer
atau transaksi antar-departemen ?
2.

Operasi
Pengendalian operasi merupakan suatu proses perantara dan proses perbaikan

terhadap aktivitas-aktivitas operasi selama proses implementasi atas rencana manajemen.

Contoh pengendalian terhadap pengorganisasian sub-sistem meliputi aplikasi pembelian dan
persediaan, penghitungan biaya standar dan sub-sistem rumah tangga, seperti administrasi
penggajian dan manajemen kredit. Di berbagai organisasi, pengendalian pengoperasian
merupakan tanggung jawab manjer pemilik, yaitu mereka yang ahli dalam bidang
mengendalikan pengoperasian lewat sesuatu yang tidak formal dan berfokus pada manusia.
3.
Umpan Balik
Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang disusun
dari komunikasi non-verbal. Komunikasi tersbeut dihasilkan secara rutin dari statistic yang
ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan. Evaluasi ini akan memengaruhi
distribusi kompensasi, pemberian sanksi, dan perubahan atas proses perencanaan serta
operasi sebagai akibat dari umpan balik. Suatu rancangan yang formal dan sistematis
dikumpulkan untuk koleksi dan penyaringan umpan balik.
Pengukuran dapat dihasilkan secara internal, seperti menyediakan umpan balik dari
satu analisis terhadap variabel biaya standar,. Namun, pengukuran juga dapat diperoleh dari
sumber-sumber eksternal perusahaan, seperti pangsa pasar dalam industri.
4.
Interaksi Pengendalian

Ketiga aspek administratif di atas sangat didukung oleh rancangan pengendalian

terpadu. Saling keterkaitan diantara ketiga subsistem pengendalian juga memegang peranan
yang penting atas hasil yang kurang memuaskan. Proses perencanaan dapat dipengaruhi
secara mendalam oleh dampak-dampak umpan balik. Tujuan perencanaan yang berlawanan
tidak akan menjadi penting untuk dijadikan prioritas karena sasaran rencana menekankan
pada ukuran umpan balik yang telah ditentukan sebelumnya.
F. FAKTOR FAKTOR KONTEKSTUAL
Proses dalam mengidentifikasikan faktor-faktor kontekstual yang penting merupakan
subjek tertinggi dan sangat temporer, seperti apakah pendapat seseorang manajer lebih
penting dibandingkan dengan pendapat manajer lain? Berikut faktor-faktor kontekstual,
yaitu:
1.
Ukuran
Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan hambatan. Ukuran dipandang
sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi
pengendalian. Ukuran dapat menjadi hambatan jika pertumbuhan ekonomi menyebabkan
terjadinya eliminasi terhadap strategi pengendalian.
Ketika ukuran menjadi sesuatu yang penting dalam melakukan pembatasan konteks,
ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel-variabel lainnya. Kondisi ini membuat
ukuran tidak dapat memisahkan diri menjadi satu variabel saja. Sebagai contoh, strukturstruktur stabilitas lingkungan dan proses dapat dikaitkan dengan ukuran.
2.
Stabilitas Lingkungan
Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain
pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam lingkungan eksogen
dapat dinilai dari kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasilkan produk-produk yang
memerlukan suatu tanggapan. Derajat stabilitas lingkungan dapat ditingkatkan dengan
memilih alat yang tepat terhadap perubahan lingkungan, seperti pengenalan sejumlah produk
baru, tindakan-tindakan pesaing yang melakukan metode produksi yang lebih baik atau
efisien, atau inisiatif pihak mengambil keputusan yang memngaruhi unit-unit kerja.
Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak pembahasan sistem
biaya standard an analisis hubungan atas variabel biaya. Asumsi ini memunulkan fakta yang
terpisah antara operasi yang sementara dengan lingkungan bisnis yang menuntut adanya
perubahan secara terus-menerus. Dengan membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan
standar yang telah ditentukan, subsistem biaya standar menjadi penting untuk ditinjau.
3.
Motif Keuntungan
Keberadaan dari motif keuntungan tentunya bukanlah penghalang untuk
menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain, jelas
4

bahwa sistem pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuran profitabilitas sering kali
tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks nirlaba (non-profit). Ukuran-ukuran
laba adalah penting dan meskipun sulit dapat menjadi indicator dari keberhasilan
Manfaat terbesar yang berkaitan dengan indikator-indikator berbasis laba adalah
bahwa indikator-indikator tersebut secara statistik akan tampak jelas jika diringkas. Ketika
motif laba tidak muncul, indicator-indikator lain dari organisasi dan keberhasilan individu
seharusnya didasarkan pada hal-hal tersebut di atas.
G. PERTIMBANGAN PERTIMBANGAN RANCANGAN
1.

Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis

Merupakan komponen-komponen inti dalam mendesain pengendalian. Merupakan hal
yang penting bagi seorang manajer keuangan yang terbiasa membuat pertimbangan
berdasarkan apakah suatu hasil itu baik atau buruk. Pengendalian akan berhubungan
dengan hasil atau konsekuensi, baik yang tepat maupun tidak.

2.

Relevansi dengan Teori Agensi

Teori agensi menyangkut persoalan biaya, dimana suatu pendelegasian dengan asumsi
keputusan-keputusan tertentu bersifat tidak jelas atau dipengaruhi secara bersama-

3.

sama agar menjadi tidak nyata.

Pengelolaan Perubahan
Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan rancanganrancangan pengendalian. Keberadaan pengendalian di dalam suatu perusahaan
mungkin telah berhenti fungsinya ketika terjadi perubahan, tetapi manajer biasanya
khawatir terhadap perubahan pengendalian walaupun hal tersebut memberikan
peluang yang lebih besar untuk mencapai tujuan dibandingkan dengan biaya yang
dikeluarkan untuk melakukan perubahan tersebut.

H. PENGENDALIAN DALAM ERA PEMBERDAYAAN

Ada empat macam sistem pengendalian, yaitu:
1.
Sistem Pengendalian Diagnostik
Banyak bisnis memanfaatkan sistem pengendalian ini untuk membantu manajer
mengetahui kemajuan individu, departemen, atau fasilitas produksi ke arah tujuantujuan yang penting secara strategis. Manajer menggunakan sistem pengendalian ini
untuk memonitor tujuan dan profitabilitas serta memastikan kemajuan kea rah target,
seperti pertumbuhan laba dan pangsa pasar.

2.

Sistem Batasan
Umumnya, sistem ini bersifat singkat, sarat nilai dan organisasi menciptakan nilai,
upaya untuk mencapai tingkat kinerja organisasi dan cara seseorang diharapkan untuk
mengatur hubungan internal dan eksternal. Sistem ini dapat memotivasi individu
untuk mecari cara-cara baru dari nilai yang diciptakan. Sistem ini meningkatkan
pengendalian diagnostik guna memberikan pengendalian yang lebih besar kepada para
manajer dewasa ini.

3.

Sistem Batasan
Sistem ini didasarkan pada prinsip manajemen yang sederhana namun mendasar, yang
dapat disebut sebagai kekuatan pemikiran negatif. Sistem ini tidaklah selalu jelas bagi
para manajer senior. Sistem batasan dan sistem kepercayaan yang digabungkan akan
menciptakan ketegangan yang dinamis serta kepercayaan yang hangat, positif dan
inspirasional secara bersama-sama.

4.

Sistem Pengendalian Interaktif

Sistem pengendalian interaktif merupakan sistem informasi formal yang digunakan
oleh para manajer untuk melibatkan diri secara terus menerus dan secara personal
dalam keputusan bawahan. Suatu sistem pengendalian dapat bersifat interaktif jika
ada perhatian dari seluruh pihak yang terlibat dalam perusahaan. Sistem pengendalian
interaktif memiliki empat karakteristik yang membedakannya dengan sistem
pengendalian diagnostik, yaitu:
a. Memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan dan diidentifisikan
oleh para manajer puncak sebagai informasi yang potensial bersifat strategis.
b. Informasi menuntuk perhatian rutin yang cukup signifikan dari para manajer
operasi diseluruh tingkatan organisasi.
c. Data yang dihasilakan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang
dihadiri oleh para penyelia, bawahan dan rekan sejawat.
d. Debat hanya akan berlangsung mengenai data, asumsi dan tindakan
perencanaan.
Sistem pengendalian interaktif ini dirancang untuk mengumpulkan informasi yang

mungkin dapat menantang visi masa depan.

I. PENYEIMBANGAN DAN PEMBERDAYAAN PENGENDALIAN
Manajer yang efektif akan memberdayakan organisasinya karena mereka percaya
pada potensi dasar manusia untuk melakukan inovasi dan menambah nilai. Manajer yang

baik akan bekerja secara konstan untuk membantu para karyawannya meningkatkan potensi
mereka.
Para manajer senior mengatur arah dan strategi perusahaan secara keseluruhan
memastikan bahwa mereka memiliki cukup pengendalian atas operasinya yang luas dengan
menggunakan seluruh unsur pengendalian. Kepercayaan inspirasional ini dibatasi oleh
batasan yang jelas. Perusahaan juga mempertahankan daftar kunci keberhasilan untuk
memberitahukan kepada para manajer mengenai jenis-jenis proyek yang tidak
menguntungkan dan harus dihindari. Manajer melaksanakan pengendalian dengan
menggunakan bermacam-macam sistem pengendalian diagnosik, diantaranya rencana laba,
anggaran, arah, dan tujuan. Berikut adalah gambar Memperbaharuhi strategi dengan empat
tingkat pengendalian :
Sistem Batasan

Sistem Kepercayaan

Nilai Nilai
Inti

Risiko yang Akan Dihinda

Strategi Bisnis

Ketidakpastian
Strategi

REFRENSI

Sistem Pengendalian Interaktif

Variabel Kinerja yang Pen

Sistem Pengendalian Diagno

Ikhsan, Arfan. 2014. Akuntansi Keperilakuan Edisi 2. Jakarta: Salemba Empat

Ikhsan , Arfan, Muhammad Ishak, 2005. Akuntansi Keperilakuan Edisi. Jakarta: Salemba
Empat
Suartana, I Wayan, 2011. Akuntansi Keprilakuan. Yogyakarta: Andi Publisher