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Gustavo Perrone

Captulo 5
Planejamento EstratgicoConceitos para Estruturar
(Parte I)
Tpicos:
Tema:

5.1
5.2
5.3
5.4
5.5

Brainstorming e variaes
Anlise dos Campos de Fora
Fatores Crticos de Sucesso (FCS)
Matrizes Decisrias: TGN, GUT, Q-SORT e Ponderadas
Anlise SWOT (Pontos Fortes e Fracos, Oportunidades e Ameaas)

Figuras:
Figura 5.1 Brainstorming - Etapas .
Figura 5.2 Brainstorming Variaes.
Figura 5.3 Anlise dos Campos de Foras.
Figura 5.4 Anlise dos Campos de Foras - Exemplo.
Figura 5.5 Fatores Crticos de Sucesso (FCS).
Figura 5.6 Matriz Comparativa (benchmarking) via FCS.
Figura 5.7 Matriz TGN .
Figura 5.8 Matriz GUT.
Figura 5.9 Mtodo Q SORT.
Figura 5.10 Matriz Decisria via FCS
Figura 5.11 Anlise SWOT.

5.1

Brainstorming e variaes

O Brainstorming (tempestade de idias) e suas variaes so ferramentas que permitem a


obteno de idias novas, livres de crticas prvias e que usualmente estimulam o processo
criativo e subsidiam processos e tipos diversos de planejamento em suas fases.
um processo de grupo em que os indivduos geram idias em um modo que pode ser
caracterizado como livre de obstculos, crticas ou segundas intenes.
Dos dois tipos de pensamento humano - o criativo e o crtico - usualmente predomina o ltimo.
Assim, o objetivo da suspenso de julgamento o de possibilitar a gerao de idias,
sobrepujando o pensamento de julgar e criticar.
Os grupos trabalham melhor quando existem pessoas que trazem diversas perspectivas, tanto nos
aspectos tcnicos, quanto nos aspectos estratgico, comportamentais e outros. A diversidade de

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opinies e vises, idealmente a completa multidisciplinariedade, um poderoso ingrediente em


todas as tcnicas de grupo, a comear pela mais conhecida - o brainstorming.
Os grupos, idealmente devem ter entre 4 a 10 pessoas; a participao deve ser voluntria, com
regras claras e prazo de trmino determinado. Facilitadores podem ser utilizados, desde que
adequadamente treinados para lidar com pequenos grupos.
O propsito do brainstorming criar e detalhar idias, com um certo enfoque, originais e em
uma atmosfera sem inibies. Busca-se a diversidade de opinies e idias a partir de um
processo de criatividade grupal. Adicionalmente, o brainstorming uma poderosa ferramenta
para socializao e desenvolvimento de equipes.
O brainstorming apresenta as seguintes caractersticas e premissas para o sucesso:
Capacidade de auto-expresso. Livre de inibies ou preconceitos da prpria pessoa ou de
qualquer outro do grupo.
Criatividade.
Capacidade de aceitar e conviver com diferenas conceituais e multidisciplinares.
Ausncia de julgamento prvio.
Anotao das idias e manifestaes ocorridas.
Capacidade de sntese.
Delimitao de tempo individual e coletivo.
Os membros da equipe no so distinguveis por cargo, autoridade tcnica ou qualquer
outro tipo de papel que exeram na organizao.
Fases do brainstorming (figura 5.1):
Fase 1
a fase do florescimento das idias, onde a partir de um assunto, objetivo, ou enfoque bem
definido, as idias so apresentadas de forma livre e sem preocupao com julgamentos ou
analises preliminares. Uma idia apresentada pode levar a sucessivas idias e desdobramentos
das mesmas por outras pessoas.
1. Escreva em um quadro ou flipchart um enunciado do problema ou do assunto em discusso.
2. Deve ser escolhida uma pessoa para facilitar e registrar as idias.
3. Anote cada idia com o mnimo de palavras possvel - confira com o autor quando
parafrasear. No interprete nem altere as idias.
4. Estimule a ocorrncia de noes criativas, malucas e aparentemente ridculas. Os membros
do grupo de brainstorming e o facilitador nunca devem criticar ou julgar idias e sugestes.

Fase 2
A lista gerada deve ser examinada por todos para ter certeza que houve compreenso.

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Fase 3
A lista deve ser examinada para eliminar redundncias, questes sem importncia e propostas
claramente impossveis. Obtenha o consenso sobre quaisquer questes que possam parecer
redundantes ou sem importncia. Torne as sesses dinmicas, mantendo-as curtas: por exemplo,
15 a 30 minutos.

Durante a fase criativa:


O facilitador no deve estar vestido de interesse, e deve proporcionar tranqilidade ao
grupo.
Nenhuma crtica permitida.
Modifique ou combine idias.
Quando as idias comearem a se tornar escassas, o facilitador deve fazer uma reviso sobre
a lista criada.
Gere tantas idias quanto puder. No se preocupe com a qualidade, mas sim com a
quantidade.
Gere idias ousadas. Quanto mais ousada, melhor. Nenhuma idia ruim.
No faa pausa para avaliar a sua prpria idia ou a dos outros.
Tente uma sesso de aquecimento sobre algum trabalho no relacionado: questes triviais.
Durante a fase crtica:

Revise cada idia.


Clarifique e revise as idias, reescrevendo os textos associados quando necessrio.
O grupo atribui significado s idias.
O grupo valida as idias. Se o grupo obtm um consenso sobre se livrar de uma idia, ento
se livre dela.
No utilize frases que inibam a criatividade, tais como: Ns j fizemos isto antes, Isto no
funcionar, O patro no vai querer, Isto contra a poltica da companhia etc.

H diversas variaes do brainstorming. A figura 5.2 ilustra algumas delas, que esto descritas a
seguir.

BRAINWRITING ...
uma variao do Brainstorming.
Em algumas situaes, devido a problemas no grupo, ou at mesmo aspectos comportamentais
especficos, recomendvel usar um processo mais estruturado, onde haja perspectiva de
colaborao mais ampla e equilibrada.

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Existem diferentes maneiras de se fazer o brainwriting, sendo uma das mais utilizadas a que
denomina-se mtodo 6-3-5.
Um grupo de participantes (o nmero recomendado 6) rene-se para deliberar sobre um
problema especfico. Cada participante, ento, escreve 3 (trs) idias relacionadas ao problema,
tendo um perodo de 5 (cinco) minutos para faz-lo. feito rodzio dos papis preenchidos, e
novamente so dados mais 5 (cinco) minutos para acrescentar-se algo correlato, com mais 3
(trs) idias. O processo continua, sempre em perodos de cinco minutos, at que todos os
participantes tenham preenchido todos os papis, sem repetio.
O coordenador da reunio recolhe ento todos os papis, para a seleo de idias.

BRAINSTORMING INVERTIDO (sesso PICHAO)


simplesmente a inverso da regra de eliminao de crticas, do brainstorming
convencional. O objetivo imaginar todos os possveis problemas que uma determinada soluo
possa causar.
Equivale ao conhecido papel de advogado do diabo, ou uma verdadeira sesso de crticas
(pichao).

TCNICA DELPHI
A tcnica Delphi uma abordagem iterativa para chegar a um consenso em um grupo de peritos.
Fazer os peritos chegarem a um acordo uma tarefa difcil, especialmente quando eles esto na
mesma sala. A tcnica Delphi uma forma relativamente simples de estabelecer um consenso de
grupo. Note que ela uma tcnica de consenso, e no tem o objetivo de combinar opinies de
peritos.
A combinao analtica de opinies um campo relativamente novo e de grande interesse para
os estudiosos de inteligncia artificial, que esto freqentemente frente da tarefa de selecionar
as opinies conflitantes dos peritos.
A tcnica Delphi similar a outras de consenso de grupo, mas particularmente til na
eliminao de divergncias nas reas tcnicas. tambm til quando autoridades tcnicas
tenderem a dominar a discusso.
Aplicao da tcnica Delphi:
Seja o que for que os peritos recebam, eles revisam e comentam. Sem discutir entre si, enviam
suas opinies ao facilitador. Todos os comentrios so anotados e redistribudos ao grupo. Isto
continua at um consenso ser alcanado, e pode requerer trs, quatro ou mais tentativas.

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Etapas da tcnica Delphi:


1. Defina a tarefa.
Defina claramente a tarefa que voc quer que os peritos comentem ou trabalhem. Estabelea um
monitor de grupo para determinar objetivos, questionrios, resultados tabulados etc.
2. Estabelea um critrio de seleo.
Estabelea critrios para selecionar as mltiplas alternativas. Por exemplo, a soluo mais
barata a melhor? Este critrio deve ser de conhecimento dos peritos.
3. Identifique os peritos.
Identifique, procure e efetivamente disponha dos peritos mais adequados e acessveis aos seus
objetivos. A tcnica Delphi no necessita que eles estejam geograficamente prximos, apenas
devero compartilhar da mesma base de dados e informaes, assim como das regras do jogo e
seus critrios.
4. Faa uma rodada de opinies.
Envie as tarefas para coleta de opinies. Consolide-as aps o recebimento de todas. Isto deve ser
feito de maneira que na prxima reviso de processo as opinies sejam annimas.
5. Repita at um consenso ser alcanado.
Envie as tarefas novamente, dessa vez com os comentrios. Examine as rodadas subseqentes
em direo ao consenso e repita at um consenso ou alternativas satisfatrias serem alcanadas.
Se no houver consenso, busque vises alternativas. Outra rodada poder ser apropriada para
determinar como selecionar as alternativas.

Recomendaes para o uso da tcnica Delphi:


O facilitador no deve ser um perito na rea. Uma pequena quantidade de conhecimento pode
conduzir considerao das opinies similares. melhor colocar todas as respostas (se elas
forem manuscritas) em um formato annimo.
Seja cauteloso em relao s mltiplas alternativas. Talvez o objetivo no esteja claro.
No abrevie utilizando regras da maioria na primeira rodada. Uma opinio da minoria pode
emergir de maneira favorvel.

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5.2

Anlise dos Campos de Fora

A Anlise dos Campos de Fora consiste em estabelecer prs e contras a uma determinada
anlise, facilitando sobremaneira uma anlise mais objetiva de alternativas apresentadas em uma
anlise. Apesar de utilizar nmeros, tem carter predominantemente subjetivo. A figura 5.3
apresenta seus aspectos gerais
uma tcnica para analisar e compreender a natureza das foras opostas que influenciam um
determinado processo ou situao sob anlise. As foras atuantes devem ser classificadas
segundo o procedimento:
Foras Propulsoras, ou positivas, so aquelas que afetam favoravelmente a situao.
Foras Restritivas, ou negativas, so aquelas que afetam negativamente a situao,
dificultando a sua realizao.
importante quantificar-se na medida do possvel a intensidade de cada fora,
interpretando-as como vetores, de tal modo que ao final da anlise seja possvel determinar a
predominncia Propulsora ou Restritiva das foras presentes, assim como a identificao
daquelas que so mais relevantes.
Procedimento para conduo da anlise dos campos de fora:
1. Comece definindo o problema atual (talvez com um diagrama de causa e efeito) e a mudana
ou o objetivo desejados.
2. Identifique os processos que impelem ou restringem o alcance dessas metas e registre-os em
forma de balano, com as foras propulsoras esquerda e as foras restritivas direita. (Obs.:
Tcnicas de brainstorming e de consenso de grupo, podem ser usadas para identificar as
foras opostas e seu poder e fraqueza relativos).
3. Organize grupos para avaliar o(s) problema(s) e chegar a um consenso sobre eles. Por
exemplo, deve-se chegar a um acordo sobre as principais foras restritivas, de modo que
possam ser neutralizadas.
Uma anlise dos campos de fora pode propiciar:
Uma boa estrutura visual para o exame de foras opostas.
Uma base para o planejamento e a implementao efetiva da mudana, atravs da anlise das
foras envolvidas e a melhor maneira de lidar com elas.
A figura 5.4 mostra uma aplicao simples, mas ilustrativa, da anlise dos campos de fora.
Observe que no h quantificao das foras, mas til nos casos reais em anlise.

5.3

Fatores Crticos de Sucesso (FCS)

Os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) representam os fatores que pela tica do cliente (interno
ou externo) so vitais para o xito da tarefa sob anlise. Esta tarefa pode ser um processo, uma
atividade especfica, um produto, enfim, algo que ser entregue ao cliente e ser

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julgado/aceito pela sua tica e seus critrios. A figura 5.5 apresenta um formulrio tpico para
tabulao de FCSs
Os FCSs e os respectivos pesos percentuais so obtidos aps um processo de pesquisa, anlise,
reflexo e discusso; usualmente, para maior eficcia, relaciona-se no mais de 10 FCSs, sendo
em torno de 6 um bom nmero; a seguir so dados pesos percentuais ao grau de importncia de
cada um, de modo que a soma dos pesos seja 100%. usual representar-se os FCSs atravs de
uma numerao decrescente pelo grau de importncia (peso).
A partir da tabulao dos FCSs tem-se uma melhor visibilidade da tarefa, em especial o grau
de importncia relativa dos diversos fatores e como eles contribuem para o resultado.
A etapa seguinte, na maior parte das vezes, estabelecer comparaes entre processos ou
empresas, ou ambos, dependendo inclusive do escopo (anlise de Qualidade ou de Marketing,
ou ambos). Esta anlise comparativa, que conceitualmente um benchmarking, nos fornece
importantes subsdios para desdobramentos e decises.
A figura 5.6 mostra um formulrio tpico para Anlise comparativa de FCSs.
Com base nos Fatores Crticos de Sucesso (FCS):
1. D uma nota de 0 a 10 para voc e tambm para seus principais concorrentes, para cada um
dos FCSs.
2. A seguir multiplique para voc e para cada concorrente, os graus dados a cada FCS pelo
respectivo peso.
3. Some as colunas das operaes realizadas na etapa anterior, obtendo o ranking.

5.4

Matrizes Decisrias: TGN, GUT, Q-SORT e Ponderadas

As Matrizes Decisrias que sero abordadas neste tpico TGN, GUT, Q SORT e Ponderadas
so instrumentos teis para chegarmos a decises e concluses sobre informaes e opes
diversas que tenham sido levantadas em estgios diversos do processo de planejamento. Um
grande mrito destas ferramentas permitir a melhor estruturao do processo decisrio,
tornando-o mais confivel e menos subjetivo.
TGN ... A Tcnica do Grupo Nominal (TGN) permite a votao de opes atravs de
pontuao que cada votante tem sua disposio para atribuir, a seu critrio, ou procedimentos
pr-estabelecidos, s opes disponibilizadas para votao.
GUT ... Atravs das dimenses Gravidade, Urgncia e Tendncia e atribuindo pontos em uma
escala de 1 at 5 para cada uma destas dimenses e depois multiplicando os pontos de cada uma
das opes da matriz (o mximo conseqentemente ser 5 X 5 X 5 = 125), geramos um ranking
final, priorizando automaticamente.

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Q SORT ... uma tcnica de seleo via percepo/sensao, onde as decises em cada
momento so binrias, ou seja, apenas uma entre duas possveis. Podemos assim criar
agrupamentos de alternativas classificadas em trs opes alta, mdia e baixa prioridades.
Ponderadas ... So matrizes que a partir de critrios estabelecidos e suas respectivas
ponderaes, fazemos a mdia final ponderada atravs de graus de 0 a 10 que atribumos a cada
um dos critrios ao analisarmos cada uma das opes.
Vejamos cada uma delas, em seus aspectos gerais.

TCNICA DO GRUPO NOMINAL (TGN)


uma tcnica para dar a todos os membros de um grupo a mesma voz na gerao de idias.
uma forma mais estruturada de brainstorming e tambm apresenta algumas similaridades com a
tcnica Delphi.
mais adequada para uso em situaes que exigem certo grau de percia e participao de todos.
Um grupo de tamanho pequeno a moderado o suficiente (10 a 15 componentes).
A tcnica do grupo nominal possui menos aplicaes que o brainstorming, mas permite que
todos os membros falem e depois votem ou declarem suas escolhas, de acordo com
determinado critrio. Neste aspecto, tem similaridades com a tcnica Delphi; mas a tcnica
Delphi utilizada quando peritos no residentes, ou com dificuldade de agendamento do grupo
so necessrios ou ento quando fortes personalidades dificultam a integrao do grupo para o
consenso.
Metodologia da Tcnica do Grupo Nominal:
1. Gerao de idias.
Um facilitador apresenta o problema ou questo e fornece instrues. A equipe silenciosamente
gera idias por um determinado perodo de tempo (por exemplo 10 a 15 minutos). No deve ser
permitido sair da sala (forma de presso para aqueles que ainda no terminaram) ou distrair
aqueles que necessitam mais tempo.
2. Apresentao das idias.
De acordo com o critrio estabelecido pode-se:
Solicitar ao grupo que entregue as idias geradas de uma s vez (por escrito).
Percorrer o grupo em seqncia, solicitando uma idia de cada vez. Anote-as em um quadro
ou flipchart, onde todos possam l-las. Obtenha a contribuio de todos. Um membro do
grupo que no tenha uma idia pode ser pulado. Para se assegurar que as idias no sejam
julgadas ou avaliadas, esse procedimento precisa ser estritamente monitorado pelo facilitador.
3. Discusso das idias.

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Eliminam-se ou mesclam-se as idias duplicadas, limita-se a discusso a breves explanaes das


razes de cada item. Aps estar certo de quais so as idias, a discusso dos prs e contras de
cada alternativa pode ser feita.
O facilitador deve se acautelar em relao s fortes personalidades que tentam dominar a
discusso. Se necessrio deve interromper a discusso e iniciar a etapa seguinte.
4. Identificao das idias.
Todas as idias que restaram da etapa anterior aps eliminaes e mesclagens, so escritas e
identificadas, por exemplo em ordem alfabtica.
5. Votao das idias.
Se existirem, por exemplo, 8 idias identificadas (A, B, C, ...., H), cada participante deve
atribuir a cada idia um nmero de 1 a 8, sendo 8 o grau de maior importncia. No pode haver
graus repetidos, dessa forma, s uma idia teria grau 8, s uma teria grau 7 e sucessivamente.
Podem ser adotados outros critrios de votao. Por exemplo: os pontos (votos) somente podem
ser dados em uma escala de potncias de 2 (1, 2, 4, 8, 16 ...); ou ento em mltiplos de 2 (2, 4, 6,
8, 10 ...). O importante estabelecer critrios utilizados simultaneamente por todo o grupo.
6. Classificao das idias.
Recolhidos os votos de todos os membros, so somados os pontos atribudos a cada idia e
gerada a classificao final.

A Tcnica de Grupo Nominal proporciona:


Uma seleo de idias classificadas aps um processo de anlise individual seguido de
adaptao ou excluso atravs de discusso pelo grupo.
Um procedimento atravs do qual cada membro de um grupo exerce uma contribuio na
determinao das prioridades do grupo.

A figura 5.7 apresenta uma tabela pontuada dentro do modelo TGN, a ttulo de exemplificao.

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MATRIZ GUT
A matriz GUT busca analisar e classificar/priorizar eventos que representem situaes de risco
ou problemas observados. A figura 5.8 mostra o seu formato tradicional.
Os eventos podem ser obtidos atravs de pesquisa, brainstorming e suas variaes ou outros
mtodos e ento procuramos classifica-los de acordo com trs critrios, que variam em uma
escala de nmeros inteiros que vo de 1 (menor intensidade) at 5 (maior intensidade). Os
critrios so:
Gravidade (G) ... representa o impacto ou a gravidade do evento, caso ocorra.
Urgncia (U) ... representa a necessidade que existe em fazer algo imediatamente para lidar com
o evento ou se podemos deixar para resolver um pouco mais adiante, sem que isto
necessariamente impacte significativa os aspectos G e T da anlise.
Tendncia (T) ... tem a ver com a probabilidade do evento ocorrer, independentemente da
severidade do seu efeito (dimenso G) ou da necessidade em agir brevemente (dimenso U).
Depois de obtidos os valores G, U e T pelo grupo que est analisando, realiza-se multiplicao
G x U x T e o resultado final, que no ser superior a 125 (5 x 5 x 5), quantifica
automaticamente um ranking ou priorizao dos eventos abordados, onde quanto maior o
nmero maior a prioridade.

Mtodo Q-SORT
uma tcnica subjetiva, mas poderosa e de grande efetividade quando necessitamos priorizar
rapidamente e usando apenas as percepes gerais que temos sobre cada uma das opes
disponveis.
Q-SORT significa classificao por fila.
A figura 5.9 ser utilizada como referncia para a descrio das etapas normalmente utilizadas
neste mtodo.
Partindo de um conjunto de alternativas a serem classificadas ou priorizadas, o grupo deve
analisa-las detalhadamente, at cada um ter uma boa percepo do significado de cada uma e sua
importncia e ento so seguidos os seguintes passos:
1. Por consenso ou por deciso da maioria, cada uma das alternativas deve ser colocada na
pilha de Baixa Prioridade (BP) ou Alta Prioridade (AP). Observe que no h necessidade
de haver quantidades semelhantes nas duas pilhas, apenas o critrio se tem Alta ou Baixa
Prioridade.
2. A pilha de Baixa Prioridade deve ser analisada agora, apenas em seu prprio contexto
(esquea temporariamente que h uma outra pilha denominada Alta prioridade) e de novo

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classifique como Alta ou Baixa. As que tiveram como opo Baixa continuam na pilha
Baixa e as que foram percebidas como mais Altas vo para a pilha denominada Mdia
Prioridade.
3. A pilha de Alta Prioridade deve ser analisada agora, apenas em seu prprio contexto
(esquea temporariamente que h uma outra pilha denominada Baixa prioridade) e de
novo classifique como Alta ou Baixa. As que tiveram como opo Alta continuam na
pilha Alta e as que foram percebidas como mais Baixas vo para a pilha denominada
Mdia Prioridade.
Desta forma, o grupo chega a um consenso ou percepo da maioria sobre trs grupos
prioritrios Baixa, Mdia e Alta Prioridades.
MATRIZ PONDERADA
A matriz ponderada j foi descrita no item Fatores Crticos de Sucesso (FCS), mas aqui est
destacada no como ferramenta de comparao ou benchmarking, mas por permitir mensuraes
via critrios que so ponderados e permitem ao final um ranking ou seqncia de priorizao. A
figura 5.10 ilustra os critrios e pesos que so aplicados s diversas alternativas a serem
avaliadas e classificadas/priorizadas.

5.5

Anlise SWOT (Pontos Fortes e Fracos, Oportunidades e Ameaas)

A Anlise SWOT, sigla em ingls para Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e
Ameaas, uma tabela que organiza e consolida os pontos mais relevantes da auditoria (anlise)
das informaes externas e internas, servindo como um excelente referencial para tomada de
deciso e elaborao de objetivos e estratgias pertinentes, coerentes e justificveis a partir do
que foi tabulado na SWOT.
A figura 5.11 apresenta a anlise SWOT em seu formato clssico, onde os Pontos Fortes e
Fracos so pertinentes aos aspectos internos da organizao e as Oportunidades e Ameaas aos
aspectos do ambiente externo, o mercado.
As anlises clssicas de planejamento estratgico utilizam freqentemente este instrumento
como referencial de informaes.

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BRAINSTORMING
FASE 1
FLORESCIMENTO das IDIAS

FASE 2
ANLISE para CERTEZA DA COMPREENSO

FASE 3
ANLISE CRTICA e CONSENSOS

Figura 5.1 Brainstorming - Etapas .

BRAINWRITING
TCNICA DELPHI
BRAINSTORMING REVERSO
Figura 5.2 Brainstorming Variaes.

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ANLISE DOS CAMPOS DE FORAS


Foras PROPULSORAS
Foras RESTRITIVAS
QUANTIFICAO das Foras

Figura 5.3 Anlise dos Campos de Foras.

Foras Restritivas ( - )
Falta de espao
Falta de estacionamento
Falta de transporte pblico prximo
Nmero de colaboradores est 20%
acima do ideal para as instalaes
atuais
Acesso difcil para veculos em servio
Sistema de ar-condicionado precrio
Aluguel caro

Foras Propulsoras ( + )
Perto dos atuais prestadores de servios
Restaurantes nas redondezas
Perto do aeroporto
60% dos colaboradores moram nas
proximidades (distncia no superior a 5
km)

Figura 5.4 Anlise dos Campos de Foras - Exemplo

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FATORES CRTICOS de SUCESSO (FCS)

PESO (%)

100 %
Figura 5.5 Fatores Crticos de Sucesso (FCS).

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CRITRIOS

CONCORRENTE 1 CONCORRENTE 2

FATOR PESO NOTA

F1

P1

F2

P2

F3

P3

NOTA
x PESO

NOTA

NOTA
x PESO

CONCORRENTE n
NOTA

NOTA
X PESO

..
Fn

Pn
100 %

SOMA
1

SOMA
2

SOMA
a

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Figura 5.6 Matriz Comparativa (benchmarking) via FCS.

Tcnica do Grupo Nominal (TGN)


ITENS
A AVALIAR

1.
2.
3.
4
5
6

AVALIADORES

13

23

1
1

PONTUAO
FINAL

4
2

Figura 5.7 Matriz TGN - Exemplo .

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ASPECTO

G U T G x U x T CLASSIFICAO

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G
U
T

Gravidade (Impacto/Conseqncias)
Urgncia (Necessidade de Agir Imediatamente)
Tendncia (Probabilidade de Ocorrer)
Figura 5.8 Matriz GUT.

BP
BP

AP
MP

AP
Figura 5.9 Mtodo Q SORT.

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CRITRIOS ALTERNATIVA 1
FATOR PESO NOTA

F1

P1

F2

P2

F3

P3

NOTA
x PESO

ALTERNATIVA 2
NOTA

NOTA
x PESO

ALTERNATIVA n
NOTA

NOTA
X PESO

..
Fn

Pn
100 %

SOMA
1

SOMA
2

SOMA
a
Figura 5.10

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ANLISE / NFASE
INTERNA

ANLISE / NFASE
EXTERNA

PONTOS FORTES

OPORTUNIDADES

PONTOS FRACOS

AMEAAS

Figura 5.11 Anlise SWOT.