Gestin de Riesgos en la Direccin de Proyectos:

el modelo del Project Management Institute

ALFREDO DEL CANO GOCHl Y M PILAR DE LA CRUZ LPEZ

U
-

ESCUELA POLITECNCA SUPERIOR UNIVERSIDAD DE LA CORUNA

no de los autores de este artculo ha formado parte del equipo

redactor del captulo de gestin de riesgos en la direccin de
proyectos (project risk management) de la Gua del Cuerpo de
Conocimientos de la Direccin de Provectos (Guide to the Project
Management Body o f Knowledge 2000) del Project Management
lnstitute norteamericano. Este escrito:
Realiza un breve anlisis de los principales modelos existentes
previamente de gestin de riesgos en la direccin de proyectos,
incluyendo uno que ha sido desarrollado por los autores de este
artculo.
Recoge algunos detalles del proyecto que sirvi para llegar a esta
nueva redaccin de dicho captulo, sus objetivos, el equipo
internacional que se form para ello y el proceso de validacin
seguido.
Por ltimo, resume el contenido del modelo de gestin de riesgos
del Project Management Institute, incluyendo diversos comentarios
aclaratorios sobre dichos contenidos.

El Project Management lnstitute y el PMBOK

El I'roject Manngernent lnstitute (PMI) e s una
asociacitjn profesional internacional sin nimo tle
lucrti cuya meta esencial es aumentar el prtifesionalismo e n la direccin d e proyectos (DP). La
Guide to t h e P r o j e c t M n n a g e m e n t Body of
Knowledge (Gua del Cuerpo tie Conocimientos de
la Direccin del Proyet:to, llamada I'MBOK Guide
o, simplemente, PMBOK) es la publicacin base
del PMI, en la q u e {(cuerpo d e conocimientos tie
la direccin del proyector e s un trmino relativo a

la suma de concicimientos de la profesin de director de proyecto. El propsito esencial de dicha

gua e s identificar y descrit~irel subconjunto tiel
cuerpo d e conocimientos de la direcciOn de proyectos q u e e s generalmente aceptado.
Generalmente aceptado significa q u e el conocimiento y prcticas descritas son aplicables a la
mayora de los proyectos la mayciria de las veces,
y q u e hay un consenso generalizado acerca de s u
valor y de su utilidad. Generalmente aceptado no
significa q u e el conocimiento y prcticas tiescritas en la gua son ti deben s e r aplicados d e manera uniforme en cualquier proyecto; las diferentes
tcnicas y herramientas descritas e n ella sern
aplicadas o no dependiendo de las caractersticas

de la organizacin (empresa, institucin q u e desarrolla el proyecto) y del proyecto.

a gua est estructurada e n diversos captulos e incluye nueve reas esenciales (Project
Management Tnstitute, 2000):

Gestin del alcance del proyecto: definicin

y control de q u es lo q u e hay q u e fahricar o
construir (alcance del producto o servicio), y
cules son las actividades a desarrollar para
obtener dicho producto o productos (alcance
ciel proyecto), para asegurarse d e q u e el proyecto incluye todos los productos y trabajos
o actividades requeridos para completar el
proyecto ccin xito, y no (itros. Los principales procesos d e la gestin (le1 alcance son:
- La iniciacin del proyecto o de la fase tlel
mismo d e q u e s e trate (posibles fases en
un proyecto d e construccitjn: concepciOn y
factibilidad; financiacin; planificacin;
contratacin del diseo o ingeniera; ingeniera bsica; compras; ingeniera de tletaIle; contratacin d e la ejecucin; ejecucin; transferencia ( p r u e b a s , puesta e n
marcha y entrega); revisin; y apoyo inicial a la operacin).
- Planificacin del alcance.
- Definicin del aicance.
- Verificacin del alcance.
- Control d e cambios e n el alcance.
Gestitin del plazo del proyecto: estimacin y
control del tiempo necesario para obtener
esos productos, con objeto de asegurarse d e
finalizar el proyecto a tiempo. Los principales procesos d e la gestin del plazo son:
- La definicin y secuenciacin d e actividades.
- La estimacin de duraciones d e actividades.
- La realizacin d e un programa d e trabajo.
- Control de dicho programa.
Gestin del coste del proyecto: estimacin y
control d e los costes d e los productos ohtencr, para asegurarse de completar el proyecto dentro del presupuesto aprobado para el
mismo. El trmino coste no solamente inclu-

ye los costes d e inversin para fabrica

construir los productos del proyecto, s
q u e debera contemplar el concepto ms ;
pli de coste del ciclo d e vida del produi
e s decir, los costes de inversin y los de
plotacin. Los principales procesos de
gestin del coste son:
- Planificacin de recursos.
- Estimacin d e costes.
- Establecimiento y aproi~acinde un 11
supuesto.
- Control d e costes.
Gestin d e la calidad del proyecto: siste
para asegurar q u e el proyecto satisface
necesidades por las cuales fue desarrolla8
Los principales procesos de la gestin d e
calidad del proyecto son:
- Planificacin d e la calidad.
- Aseguramiento de la calidad.
- Control de la calidad.
(;estin d e recursos humanos del proyec
sistema para asegurarse el usti m s efic
de las personas q u e trahajan para el proyi
to. Los principales procesos de la gestin
recursos humanos tlel proyecto son:
- l'lanificacin orgzanizativa.
- Asignacin d e persoiiai.
- Desarrollo del equipo.
Gestin de la informacin de proyecto: sis
m a para asegurar una apropiada y puntL
generacin, recopilacin, difusidn, almac
naje y uso final de la informacin del proyt
to. Los principales procesos de la gestin i
la informacin del proyecto son:
- I'lanificacin d e comunicaciones.
- Distribucin de la informacin.
- Informes de proyecto.
- Cierre administrativo.
Gestin dei riesgo del proyecto, q u e ser e
puesta en este artculo.
Gestin de aprovisionamientos del proyect
sistema para obtener (comprar, alquilar) It
bienes y servicios externos necesarios Iiai
el proyecto, si esto fuese necesario. Esta f
ceta incluye, fundamentalmente, contrat;

cienes, compras y alquileres. Los principales

procescis (le la gestin de aprovisionamiento
del proyecto son:
- Planificacin d e aprovisicinamientos.
- Planificacin de solicitudes d e ofertas o
iro opuesta s.

Solicitudes (le ofertas o propuestas.

- Seleccin d e vendedores, cntratistas o
subcontratistas. y adjudicaciones.
- Administracitn (le contratos.
- Cierres contractuales.
Gestin de la integracin del proyecto: planific,&ion
, . ' y control global del proyecto para
asegurar una correcta coordinacin d e los
diferentes elementos e la direccitn del proyecto. Este rea implica la integracitin tie las
restantes reas arriba referidas (alcance, plazo, coste, calidad, t:tc.). Los principales procesos de la gesticin de la integracin del proyecto son:
- Elaborac:in del plan de prnyecto.
- Cjecucitin del plan de proyecto.
- Control integrado de cambios.
-

El proyecto para redactar el nuevo captulo

de GRP del PMBOK
Tras la public:acin de la versitin d e 1996 del
PMBOK (Prjrc:t hlanagement Institute, 1996),
hubo diferentes voces, sobre todo dentrci del seno
del 1'12'11 Risk Sliecific lnterest Group (abreviadamente, Kisk SlG; grupo de inters especfico en
gestitin del riesgo del prciyect, que forma parte
del PMI), q u e solicitaron cambios en el captulo
(le gestin d e riesgos del proyecto. En 1998 el
PMI anunci una revisin limitada de s u gua, y
el Risk SIC; aprovechti esta oportunidad para establecer un equipo para revisar el mencionado captul(i. Charles Rosler y Craig Peterson eran, respectivamente, los dos miximos responsables del
Risk SIG. El proyecto s e desarroll e n 1999 y
2000, y en diciemtirr (le 2000 s e publicti la nueva revisin d e la g u a (I'roject M a n a g e m e n t
Institute, 2000). Los miembros de equipo eran:

David Hulett ( I n t e r n a t i o n a l I n s t i t u t e for

Learning, EEUU), q u e era tambin el responsable del proyecto.
Alfretio del Cao (Cniversitiad de La Corua,
Espaa).
Ilavid H i l l s o n ( P r o j e c t M a n a g e m e n t
Profesional Services, Reino Unido).
Ed Smith (Sun Microsystems, EEUU).
Koger Graves (Uavion Systems Ltri., Canad).
S a m L a n e ( E l e c t r o n i c D a t a C y s t r m s E.
Solutions, EEUU).
S t e p h e n Keed ( T h e Carnciustie G r o u p ,
EEUU).
stas siete personas son los actuales co-autores del captulo de gestin del riesgo del proyecto del MPROK ( P r o j e c t M a n a g r m e n t
Institute, 2000), configurando un equipo internacional representando tanto la prctica profesional
comci la A c a d e m i a . l a n i c e P r e s t o n ( P a c i f i c a
C(irnpanies, L'EUU) y M i k e \Vakshull (Project
Management Consulting and 'lraining, EEUU) actuaron como editores (it: dicho captulo. Se deci[li re-escribir c:r)mpletamente el captulo, y los
principales objetivcis (ir la revisin fueron:

Actualizar el captulo eliminandci las ticnicas y herramientas anticuadas, ampliando el

conteniclo a aspectus actuales d e la gestin
d e riesgos del proyecto (GRP) no incluidos
en la edicin anterior, mejorantio la descripcitin de los aspectos ya recogidos con anterioridari, y enriqueciendo el anlisis realizad o e n la edicitn a n t e r i o r p a r a un mejor
entendimiento del captulo.
En lo positile, armonizacin con la prctica
europea rer:tigiria en ia Projeci Risk Anlisis
und ~ZlarlngementGuide britnica (PKAM
(;uide; Simon et al, 1997), realizada por la
asociacin britnica d e tlireccin d e proyectos.
Durante casi dos aos el equiriri formado fue redactando, en varias fases, el contenido del captulo de GRP del PMBOK, en funcin de su experiencia y conocimientos. Al terminarse un primer
borrador, e s t e f u e revisado por el Comit d e

Estndares del PMI y por otras varias personas de

dicha institucin. Se realizaron varios cambios en
el borrador inicial y s e volvi a remitir la nueva
redaccin al PMI. El PMI public entonces un borrador ccin los nuevos contenidos de todo el PMBOK, y lo envi a tcidos los miembros del PMI (varios miles d e profesionales repartidos por todo el
planeta), abriendo un amplio periodo para enviar
comentarios. En particular, el captulo de GRP recibi decenas de comentarios que sirvieron para
enriquecer s u contenido con la experiencia d e
otros profesionales y para q u e la redaccin fuese
ms clara para todos. Este proceso d e validacin
en el que miles d e profesionales de todo el mundo
han tenido la oportunidad de enjuiciar el trabajo
realizati de proponer mejoras otorga al PMBOK
una importancia crucial. En este artcul, tras una
introduccin a otros procesos publicados con anterioridad, s e van a exponer los principales aspectos del proceso de GRP del PMBOK as como diversos comentarios sobre dichos aspectos.

Antecedentes: otros modelos de GRP anteriores

El lector puede encontrar una gran cantidad de
procesos d e GRP q u e incluyen cuatro o cinco fas e s o procesos bsicos (tpicamente identificacin, anlisis, planificacin de respuestas y seguimiento y control). El perodo desde 1990 hasta
la actualidad ha trado una gran variedad d e autores q u e proponen procesos d e GKP El conjunto
d e pasos o sub-procesos suele reflejar el punto de
vista del autor, pero los enfoques generales suelen tener muchas similitudes.
Al-Bahar y Crandall (1990), Clark et al (1990),
el Ministerio britnico d e Defensa (MoU(PE)D P P ( P M ) , 19Y1), del C a o ( 1 9 9 2 ) , W i d e m a n
(1992), de la Cruz et al (1996; para el caso d e peq u e o s proyectos), Wright y Canal ( 1 9 9 6 ) ,
Flalman y K e i z e r ( 1 9 9 7 ) , B r i t i s h S t a n d a r d s
Institution (1999), el Departamento d e Defensa
d e los EEUU (Department of Defense, Defense
Acquisition University, Defense Systems
Management College, 2000), el Departamento d e
T r a n s p o r t e s d e ios EEUU ( D e p a r t m e n t of

Transport, 2 0 0 0 ) y la NASA (NASA Software

Assurance Technology Center, 2000) son algunos
d e los autores q u e sugieren el uso d e procesos
sencillos con cuatro o cinco sub-procesos, e n general o para determinados tamaos de proyecto.
n particular, el PMI, e n s u PMBOK-1996
(Project Management Institute, 1996) estableca un proceso genrico simple con cuatro
fases (identificacin, cuantificacin, desarrollo de
respuestas y control de las respuestas) e n concepto dinmico a realizar a todo lo largo del ciclo
de vida del proyecto. Realmente el P M B O K del
Y M es un documento d e gran relevancia, porque
ya esta versin de 1996 fue adoptada como estnd a r por ANSL (American Nutional S t u n d a r d s
I n s t i t u t e ) e IEEE ( I ~ i s t i t u t eof Electricul cind
Electronic Engineers, EEUU).
Algunos autores q u e han propuesto procesos
m s estructurados (con mayor nmero d e subprocesos) y completos (con mayor alcance) son:
Archibald y Lichtenberg ( I Y Y Z ) , cuyo proceso genrico (concebido para cualquier tipo
d e proyecto) incluye el uso del principio sucesivci d e Lichtenberg, q u e consiste en una
estimacin probabilista (de plazo, coste o parmetros d e factil~ilidad)y una desagregacin sucesiva de los riesgos con excesiva varianza p a r a m i n i m i z a r la i n c e r t i d u m b r e
hasta alcanzar niveles aceptables en los valores d e dichas varianzas. Otros dos aspectos interesantes son, por un lado, q u e este
proceso ya inclua una primera fase de planificacitin de la (;RP y, por otrcl, q u e desglos a la formacin del equipo de GRP como una
fase por si misma.
Uown et al (1994), cuyo proceso, concebido
para proyectos de software pero aplicable a
otros campos, habla de (Creacin de un entorno ptimo de riesgo como fase inicial, de
((Aprendizaje post-proceso)) como fase final.
Por otro lado, estos autores desglosan la gestin de crisis como una sub-fase de la segund a de las fases referidas.

Grey (1995), en cuyci proceso tienen g r a n

importancia, e n las fases iniciales, la evaluacin del xito del proyecto y la identificacin
y anlisis d e las partes interesadas e n el
ljroyecto.
La ildministracin australiana, q u e estableci e n 1996 (Department of Administrative
Serbices, 1996) un proceso estructurado d e
gran solidez para su uso en prciyectos (le adq u i s i c i u n e s (le cualtluier t i p o por d i c h a
Administracin. CI inters, en este caso, proviene d e qiie sea la Atlministracind e un estado la q u e s e preocupe hondamente pcir este tema.
Reitan y flauge (1997), cuyo proceso incluye
tambin el establecimiento d e un sistema
para evaluar el xito del proyecto, a s como
la definicitin tle funciones de transferencia
entre ios ohjetivos del proyectci a I(i largo tiel
ciclo de vida del proyecto.
El Grupo d e I n t e r s Especial e n Kiesgs
(Kisk Special lnterest Group o, Risk SI(;) tle la
,4sociacitin t j r i t i n i c a d e D i r e c c i n tle
Proyectos (Associarion for Prc~jecto
Management; APM), cuyci moclelo s e denom i n a PKAM ( P r o j e c t Risk Anciiisis n n d
~t'in~ic~gernent)
y s e explica e n la Gua PRAM
(Simon e t al, 1997), q u e sugiere tambin
una serie de tcnicas cualitativas y cuantitativas d e anlisis d e riesgos q u e s e pueden
usar en el mismo. Uno tie los aspectos interesantes cle la gua PRAM e s q u e propone
una mayor cantidad de tcnicas de anlisis
de riesgos q u e el PMBOK, as como una mnima informacin relativa a criterios de seleccin d e dichas tcnicas. La gua I'KAM ha
sido una d e las primeras ~juhlic:acicinesd e
este tipo en consitlerar q u e un riesgo puede
tener consecuencias positivas y negatilas y
en prop~iner,por tanto, la gestin de oportunidades como parte d e la GRP. Otro (le los
aspectos interesantes del proceso I'KAM e s
que ha sido definido de una manera muy detallada e n la publicacin d e C h a p m a n y
Ward (1997) utilizndose flujogramas para

reflejar los diversos sutl-procesos y las diversas actividades a realizar e n catia sut)proceso. El proceso PRAM s e ha diseado,
e n su configuracin completa, para los mayores pryectos q u e pueda haber, y los autores proponen simplificaciones para determinados casos. El proceso PRAM ha sido una
contribucin muy importante a la CRP por
su gran rigor, basado en iin anlisis de las
neciisidades d e una gestin d e este tipo y
por su nivel de definicin del proceso incluyendo los aspectos clave sugeritls por otros
autores anteriores en el tiempo.
La I n s t i t u c i n d e 1ngenit:rcis C i v i l e s
(lnstitution of Civil Fngineeri) y el Ccilegio d e
Actuarios (Faculty nnd lnstitute of Actunriei)
britnicos (Institution of Civil Engineers y
Faculty and Institute of Actuaries, 1998) cuyo modelo s e dencimina RAMI' (Kisk Anlisis
nnd Monahgernent f ~ rProject.;). Este modelo
est concetiitlo para proyectos de inversin
en el srctcir (le la construccin. Kesulta interesante la definicin del c:iclo (le vitia dei
proyecto q u e s e usa en RAMP y que, tiesde
el punto d e vista del usuario, incluye la explotacitin (le la nueva construccin. Esto e s
Itigico ya q u e si s e establece un objetivo del
proyecto q u e tiene q u e ver con la rentatiilidad econmica, el ciclo de vida tlel proyecto
s e debe prolongar hasta cl momento en q u e
s e puede determinar si s e alcanza dicha rentatiiliclad. Otro aspecto interesante del modelo R/\blP e s la importancia q u e otorga al hecho de comunicar a estrategia dt: (;KP y las
planificaciones del proyecto y d e la CRP,
hasta el punto de ser objeto exclusivo de una
tie las sub-fases. El modelo RAMP, al igual
que PRAM, incluye flujogramas d e proceso
como ayutla a la hora de realizar la GKP.
reemos q u e e s tambin de inters el modelo
PUMA (Project Uncertainty 12lanagernent) desarrollado e n 1998 por los autores d e este
artculc~como parte de un proyecto de investigac i n d e s a r r o l i a t l o e n la U n i v e r s i d a d d e La
Corua; una primera aproximacin a este modelo

se encuentra en l a Cruz (1998), y su configuracin final la podr ent:ontrar e l lector en del Cao
y de l a Cruz (2002). Se traba de una metodologa
genrica (para cualquier tipo de proyecto), flexible y estructurada jerrquicamente que h a sitio
particularizada para el caso del proyecto de construccin. Esta metodologa est basada en:
La experiencia profesicinal de los autores,
obtenida en diferentes puestos (desde ingeniero de proyecto a Director (le Operaciones)
en empresas consultora en direccin de proyectos de construcciiin, y tambi6n en dire<:cin de priiyectos de I++I.
U n anlisis de los procesos de GRP previamente publicados.
Entrevistas a profesionales del sector de la
construccin con experiencia en proyectos
de construccin nacionales e internacionales.
Tras definir la metodologa, sta fue validada
por medio de u n anlisis Delphi con diversos profesionales del sector de l a construccin de diferentes edades, empresas (nacionales y multinacionales), experiencia
(nacional e internacional), tipos de proyecto
(obra pblica, plantas industriales, edificacitin residenc:ial, etc.).

rentes circunstancias especficas del proyecto, y

en particular las relativas a:
- El nivel de madurez en gestin de riesgos,
evaluad segn los sugeritlo p o r Hillson
(1997).
- El tamao relativci del proyet:t, evaluado
teniendo en cuenta l a relacin e n t r e el
presupuesto del proyecto y l a capitalizacitjn de la empresa que lleva a cabo el proyecto.
- La complejidad del proyecto, evaluada por
medio de u n cuestionario especficamente
creado para esta metodologa.
Un ctinjunto de recmendai:ines para el uso
d e las d i f e r e n t e s t c n i c a s c u a l i t a t i v a s y
cuantitativas de anlisis de riesgos, teniendo
en cuenta el tamao del proyecto (absoluto y
relativo; presupuesto clel proyecto y relacitin
entre el presupuesto y la capitalizacin de la
empresa) y la complejidad del mismo. Estas
recomendaciones incluyen a la prctica totalidad de las tcnicas existentes, que son las
que incluye el PMBOK y otras cuantas como
los diagramas tle influencia probabilista, la
simulacitin de procesos o l a clinmica (le sistemas, cuyo uso est indicado ya en proyectos de tamao y complejitlad medias y altas.

os principales componentes tle dicha metodologa son:

os sub-procesos del proceso completo PUMA

(del Cao y de la Cruz, 2002) siin:

U n proceso genrico de GRP conceliido para

empresas o instituciones con el mayor nivel
posible ile madurez en GK (Hillson, 1997) y
para los proyectiis ms ccimplejos y tle mayor
tamao. Este proceso int:luye cuatrci fases y
doce sub-fases. Las sutl-fases se dividen en
pasos o actividades cuyas interrelacione se
representan por medio de flujogramas. E n
determinados casos de gran complejidatl de
dichos pasos o actividailes, stas son dividiiias en sub-actividades (de la Cruz, 1998).
Un conjunto de recomendaciones para simp l i f i c a r el proceso completo referido en e l
prrafo anterior teniendo en cuenta las dife-

Iniciar: iniciacin del proceso (le GRP:

- Necesidades: proceso m u y breve de toma
de contacto con los clientes del proceso de
GR1: anlisis de oportunidad de realizar
los sub-procesos posteriores, y asignacin
de u n equipo inicial provisional, hasta el
momento de l a asignacin tie u n equipo
definitivo, cuando se determine el alcance
del proceso de GRP.
- Proyecto: hmiliarizacicin en profundidad
con el proyecto y definicin de l a manera
[le medir el i x i t o del proyecto, contrastando de manera crtica l a informacin recib i d a de los clientes y generando, si

ESTUDIO
fuese necesario, informacin adicional sobre el
proyecto.
- Proceso: anlisis de la viabilidad del proceso d e GRP y s u planificacin, como si se
tratase de un proyecto.
- Equipo: definicin y asignacin del equipo definitivo para el resto del proceso de
GRP, as como la formacin e integracin
del mismo.
Equilibrar: equilibrar oportunidades y amenazas en el entorno d e riesgo
- del proyecto
. .
- Identificar: identificacin de riesgos y potenciales respuestas.
- Estructurar: anlisis en profundidad d e
riesgos y respuestas y desarrollo de uno o
varios modelos (cualitativs II cuantitativos) como base para la posterior etapa d e
Evaluacin.
- Valorar: calcular el grado de incertidumbre asociado a cada riesgo, en diferentes
escenarios, sea d e manera cualitativa o
cuantitativa.
- Evaluar: introducir las estimaciones de la
etapa anterior en los motielas definidos en
la etapa Estructurar, para evaluar el riesgo
del proyecto. A pesar de que s e trata de
u n a e t a p a e s e n c i a l m e n t e cuantitativa,
puede ser reducida a un mnimo en caso
de determinados proyectos y organizacion e s e n q u e s e d e s e e hacer un anlisis
cualitativo.
- Equilibrar: tomar las primeras medidas
para alcanzar un etluilibrio entre oportunidades y amenazas. Incluye distribucin
del riesgo y la planificacin global del proyecto (con la seleccin de respuestas definitivas ante el riesgo) y la planificacitin de
la siguiente fase d e la CRP; tras ello s e
pondrn en marcha las primeras acciones
inmediatas.
Mantener: mantener el equilibrio en el entorno d e riesgo del proyecto. Incluye el seguimiento del proyecto y de los riesgos; r e v i
sin d e riegos, de respuestas, d e modelos d e
riesgo y d e su evaluacin peridica y de e x

cepcin; planificacin sucesiva del proyecto

a niveles de mayor detalle que el usado en la
etapa Equilibrar; y gestin de la crisis que
pudieran surgir. A partir de la experiencia
ganada en las diversas iteraciones d e esta
etapa, s e puede llegar a la conclusin de que
es necesario volver a una etapa anterior.
Aprender: aprender de la experiencia que se
acaba de tener para mejorar en futuras actuaciones y para incrementar el conocimiento c ~ r ~ ~ r a t i v o .

El modelo PUMA ofrece una estructuracitin

muy detallada d e los procesos de GRP y una ayufiuj(igramas, para i r sida a d i c i o n a l ,con
guiendo el proceso con facilidad. Se trata d e una
ventaja q u e tambin ofrecen los modelos HAMP
y PRAM, a u n q u e los flujogramas del modelo
PRAM no s e incluyen en la Gua PRAM, sino en
la referencia Chapman y Warrl (1997). Las divers a s actividades d e la GRP se definen con mucho
detalle, ventaja que tambin ofrecen los modelos
PRAM y RAMP. El inters esencial tlel rnotlelo
PUMA e s la flexihilidatl y aplicabilidad a cualquier tipo de proyecto, con la recomendaciones
de simplificaciones q u e s e apcirtan. Se trata de
una ventaja q u e ofrece tambin el modelo
PRAM, si bien en este ltimo caso no s e estructuran de una manera tan detallada teniendo en
cuenta los criterios referidos. I t I modelo PUMA
sugiere tambin un gran nmero d e tcnicas tle
anlisis, incluso mayor que las q u e propone la
gua I'RAM, junto con recomendaciones d e uso
de dichas tcnicas.

EL PROCESO DE GRP
DEL PMBOK
El PMBOK 2000 (Project Management Institute,
2000), define el riesgo de una manera similar a
la descrita en la PRAM Cuide, cm un hecho o
condicin inciertos que, si ocurriesen, tendran un
efecto positivo o negativo sobre [al menos] un obje-

G.7

80=2002

tivo del proyecto. Incluye, por tanto, o p o r t u n i d a

d e s y a m e n a z a s . L a r a z d e l r i e s g o es l a
incertidumbre presente en totiu proyecto. ' I ' r i t i ~ i
riesgo tiene u n a causa y, si ocurre, u n a consecuencia. Riesgos conocidos son aquellos que p u e
den ser identificados y analizados y, Kitir tanto,
para los que se pueden planificar respuestas. 1.0s
riesgos tiesconocidos no pueden ser gestionados,
sino que deben ser tratados por medio de unos
mrgenes generales para contingencias Iiasados
en la experiencia en proyectos similares d e s a r r o
llatios con anterioritiad.
o r otra parte, l a gestin de riesgos del proyecto se define como el proceso sistenitico
de identificar, analizur y responder (11 riesgo
en e l proyecto. Incluye, por tanto, m a x i m i z a r l a
probabilidad y consecuencias de potenciales sucesos positivos y tambin minimizar protiatiilidad
e impacto de potenciales sucesos adverscis.

El prciceso de CKI' del PMBOK incluye seis stihproces~isesenciales:

Plrrnificacin de ir1 gestin de riesgos, para
iniciar y planificar los posteriores procesos
de GRP.
lrferitificncin de rie,sgos.
Anrlisis c u a i i t u t i i ~ iie
~ riesgos, para priorizar
los riesgos identificatios.
Anli,~iscuan titutii~c~
rle riesgos, para estimar
la probabilidati y las consecuencias de los
riesgos so'r~relos objetivos del proyecto; esta
fase puede ser obviatia si se decide usar solamente tcnicas cualitativas.
Planificrlcin de l a re<-i,uesta a los riesgos, !lara tiesarrollar procetiimientos y tcnic:as para reforzar las oliortunidades y reducir las
amenazas.
Seguimiento y control de riesgos, para realizar
u n seguimiento de los riesgos residuales,
itientificar nuevos riesgos, llevar a (:al30 los
planes de reduccin de riesgo y evaluar su
eficacia, y todo ello a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
La figura 1 muestra la estructura de desagregacitin del proceso (le GKP del PMBOK 2000, con

los seis sub-procesos que se acaban (le referir.

Dichos procesos pueden solaparse en el tiempo.
Cada uno de ellos se debe realizar al menos una
vez en todo proyecto (con la excepcin ya mencionada del anlisis cuantitativ), y puede interactuar o estar interrelacionado con cada uno de
los restantes procesos de GKP y con otros procesos de l a IIP (integracin, alcance, plazo, coste,
calidad, etc.). La figura 2 incluye, por ejemplo,
las print:i~iales interaccines entre l a planificacin de la CRP (el p r i m e r proceso de l a GRP) y
otros procesos nucleares o esenciales iie la DP.
Ccimo en las restantes reas de l a DP, los seis
procesos de la GRI' estn estructurados en:
Entradas (iriputs): ti(icumentos ( o informacitin susceptible de recogerse en documentos) sobre cuya informacin se trabajar.
llerramientas y tcnicas: mecanismos aplicados a las entradas para generar las salidas.
Salidas (outr~ut,~):
documentos (o informacin
susceptible de recogerse en documentos)
que son el resultado del proceso.

Gestin de riesgos del proyecto

1. Planificacin de la gestin de riesgos

1
2. Identificacin de riesgos

I
3. Anlisis cualitativo de riesgos

I
4. Anlisis cuantitativo de riesgos

I
5. Planificacin de la respuesta a los riesgos

I
6. Seguimiento y control de riesgos

,,,.

.-

Elaboracin del

Planificacin de la gestin de riesgos

El primer proceso d e la GRP sirve para enfocar
y planificar las actividades de GRP de un proyecto. Sus entradas son:
La autoriracitjn para el comienzo del prciyecto (project charter).
Las polticas corporativas de gestin d e riesgos d e la organizacin que desarrolla el proyecto, si e s que existiese.
* Papeles, responsabilidad y grado d e autoridad definidos para la toma de decisiones e n
el proyecto.
Tolerancia al riesgo de las partes interesadas
(stakeholders) en el proyecto.
* Manual d e procedimientos para la realizacin del plan de gestin de riesgos, si existiese y, dentro d e dicho procedimiento, plantilla para facilitar la redaccin de dicho plan,
si existiese.

La Estructura d e Ilesagregacin de Trabajos

(EDT) a reacusar en el proyecto, que define
esquemticamente los diversos ccimponentes del mismo.
orno s e puede ver, el alcance exacto d e la
GRP va a depender, entre otros aspects, de
la madurez en direccin de proyectos (Ihhs,
2 0 0 0 ) y en gestin d e riesgos (Hillson, 1997;
Deloach, 2000) que tenga la organizacin que desarrolla el proyecto. Organizaciones con bajos niveles d e madurez puede que carezcan d e procedimientos formales, escritos, que incluyan unas
polticas d e GK,un procedimiento para la redaccin del plan de (;KP y una plantilla para dichc
plan. La decisin d e documentar esta y, en general, cualquier otra informacin beneficiosa para
la DP, ms la experiencia en un nmero suficiente d e proyectos, llevarn a una mayor madurez en
la DP y e n la GRP que permitir procesos de GRP
ms completos y eficaces.

partir de las entradas q u e s e acaban de referir, y usando reuniones d e planificacin con

todos los participantes clave e n el proyecto
como herramienta, s e generar el j11an d e gestin
d e riesgos del proyecto. Este plan e s la salida o resultado esencial de este proceso, y no es un documento q u e incluya las respuestas especificas a
los riesgos, sino q u e describe cmo s e van a estructurar y desarrollar los posteriores procesos
d e GRP durante todo el ciclo de vida del pruyecto.
Puede incluir la siguiente informacin:

Metdologia de GRP (enfoque, fuentes de informacin, herramientas).

Papeles y responsabilidad en la GRP.
Presupuestos para la GRP.
Plaztis o programa para la GRP.
Mtodos de evaluacin y d e interpretacin
q u e s e van a usar e n los posteriores procesos de anlisis de riesgos.
Los criterios relativos a umbrales (threshold)
de riesgo o limites para los riesgos q u e s e debern cumplir, por quin y de q u manera.
Formatos de informes.
Seguimiento y documentacitin (registros y
auditoras de la GRP).
En relacitin con Is papeles y responsatiilidades, la independencia del equipo d e GKP servir
para conseguir un anlisis del riesgo realmente
independiente y sin sesgos. El equipo de (;RP ser realmente efectivo y eficaz si puetie actuar como (ivoz d e la conciencia d e la tiireccin del proyecto. Esto significa, necesariamente, el uso d e
consultores externos. Las organizaciones
con suficiente madurez pueden formar con su personal
interno equipos de GRP independientes y eficaces. Los miembros del equipo de GKP pueden ser
personas exclusivamente dedicadas a la GK, o
m i e m b r o s d e otros e q u i p o s d e proyectci ( p o r
ejemplo, otro director d e proyecto). Los miembrs
del equipo d e GRP pueden s e r personal interno
trabajando a tiempo parcial en diferentes proyectos desarroliados por la organizacin (o en todos
los proyectos d e la misma). Esto permitir desarrollar una GRP eficaz, incluso e n proyectos pe-

queos, a un coste reducido. Por supuesto, N

chas veces en proyectos pequeos no va a hak
un equipo especifico de GKP, y va a ser el prol
equipo de proyecto el q u e desarrolle al c o m p l ~
esta funcin. De todas formas, incluso en este
timo caso, a menudo es posible conseguir ten
un equipo de GRP independieiite, por ejemplo,
cada equipo de proyecto desarrolla la funcin
GRP solamente para proyectos d e su organizaci~
diferentes del suyo.
En relacitin con ios umbrliles de riesgo o lin
tes para los riesgos, stos pueden s e r diferent
para diferentes personas y organizacitines; el ui
bral aceptable ser el objetivo contra el cual
equipo de proyecto medir la eficacia del plan I
respuesta a los riesgos cuando est llevantio a c
bo dicho plan. Este ltimo plan e s la salida ese
cial del proceso d e planificacin d e la respuesta
los riesgos, posterior al d e planificacin d e
GRP y q u e ser explicado ms adelante e n es
artculo.

Identificacinde Riesgos
Identificacin d e riesgos e s el proceso iteratil
q u e sirve para determinar q u riesgos puede
afectar al proyecto, y para documentar s u s cara
tersticas. Cuanto mayor sea el nmero de partic
pantes e n este proceso, mayor ser la eficacia c
la identificacitin. Se recomienda la participacii
tie personas no involucradas en el proyecto pai
una itima iteracin d e este prticeso.
Las entradas a este proceso son:
El plan de gestin d e riesgos, ya referido.
Salidas del proceso de planificacin del pri
yecto, como pueden s e r la autorizacin de ci
mienzo del proyecto, la EDT, la descripci
de Is protiuctos del proyecto, las estimacic
nes de coste, el programa cronolgico, la pl;
nificacin d e recursos, la planificacin d
aprovisionamientos, o restricciones e hiptc
sis asumidas en la planificacin, entre otras.
La manera d e clasificar los riesgos q u e s e v
a usar e n este proceso (si e s q u e est defin

d a por la (~rganizacin;de lo contrario, deber definirse).

Informacin histrica d e proyectos anteriores (informes internos, informacin publicada).

Sntomas o seales tle alarma ( q u e revelan

q u e un determinado riesgo est ocurriendo o
est a punto d e ocurrir).
Y entradas a otros procesos d e la direccin
del proyecto.

n relacin con las salidas d e la planificacin

del proyecto, la identificacin de riesgos requiere u n a completa comprensin d e todas
las circunstancias q u e rodean al proyecto (misin, alcance, objetivos, etc.); analizar tcidas las
salidas del proceso d e planificacin e s esencial
para a l c a n z a r dicha comprensin. Estudiar el
plan d e proyecto facilitar la identificacirin d e
riesgos.
En relacin con la manera de clasificar los riegos, el PMBOK sugiere una posible m a n e r a (le
clasificarlos (riesgos tcnicos, d e la tlireccin del
proyecto, organizativos y extremos). Como mnimo, los riegos deben clasificarse como riesgos
clave (con un impacto imporlante, positivo o negativo, sobre los objetivos del proyecto), y otros
riesgos (que afectan a riesgos secundarios, (1 cuyo impacto sobre los objetivos del proyecto no s e
considera importante). El lector puetle encontrar
otras maneras de clasificar los riesgos en de la
Cruz ( 1 9 9 8 ) , Reitan a n d H a u g e ( 1 9 9 7 ) , o
W d e m a n (1992), entre otros.
Las principales tcnicas y herramientas para la
identificacin de riesgos son:
Anlisis d e todas las documentaciones mencionadas en las entradas a este proceso.
Tcnicas [le generacin de informacitin, como
pueden ser la de tormenta d e ideas, Delphi,
entrevistas y anlisis DAFO (Debilitiades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).
Listas d e chequeo.
Anlisis de hiptesis asumidas en el proyecto.
Tcnicas basatlas en diagramas, como pueden s e r la de tliagramas causa y efecto (diagramas d e lshikawa o de espina d e pescado),
flujogramas d e sistemas o d e procesos y diagramas de influencia.

En relacin con el ltimo punto, hay que decir

q u e a menudo s e pueden l l e ~ a ra cabo respuestas
sencillas y efectivas ante riesgos recin identificados; por tanto, desde este momento puede haber ya entradas a otros procesos d e la direccin
del proyecto.

Las salidas de este proceso sern:

Los riesgos del proyecto.

Anlisis cualitativo de riesgos

El equipo d e GRP debe dedicar m i s tiempo y
recursos a analizar los riesgos ms importantes.
Incluso cuando s e van a usar tcnicas de anlisis
cuantitativo en el proceso d e (;RP siguiente a ste, no todo los riesgos s e van a analizar cuantitativamente. As p u e s , las p r e g u n t a s a h a c e r s e
ahora son: jcules son ios riesgos realmente importantes? Y tiene un riesgo determinado ms
importancia q u e otro? Estas preguntas s e pueden
contestar, normalmente, mediante u n a evaluacin cualitativa d e la probabiiidad y el impacto
d e los riesgos identificados, sin olvidar q u e la calidad de la informacin de la q u e s e dispone pued e influir sobre esa evaluacin de riesgos. Este
proceso de anlisis cualitativo s e volver a realizar varias veces a lo largo del ciclo d e vida del
proyecto.
Las entradas a este proceso son:

El plan d e gestin d e riesgos, ya referido.

Los riesgos identificados.
La situacin actual del proyecto (la cantidad
y calidad d e la informacin disponible depende del momento en q u e nos encontremos
y del avance tlel proyecto a la fecha).
Tipo d e proyecto (cuanto ms complejo, ms
incertidumbre).
Precisin de la informacin (hasta q u punto
s e conoce y comprende un riesgo: alcance y
contenido de la inf(irmacin disponible y fiabilidad de la misma).

Escalas d e probabilidad e impacto q u e s e

van a utilizar en el anlisis (vanse ms abajo las tcnicas y herramientas para el anlisis cualitativo d e riesgos).
Hiptesis aslimidas en el proyecto.
Ahora, el equipo de GRP debe estimar probabilidad e impacto para cada riesgo; las principales
tcnicas y herramientas para ello son:
Descripcin cualitativa de probabilidad e impacto (muy bajo, bajo, medio, alto, etc.)
Matrices d e valoracin probabilidad / impacto (matrices P-1).
Anlisis d e hiptjtesis asumidas.
Clasificacin d e la informacin d e los riesgos segn su precisin.
Una matriz de probabilidad / impacto (matriz
P-1) asigna valores cualitativos (muy bajo, bajo,
medio, etc.) a los riesgos del proyecto, basndose
en las estimaciones cualitativas de probabilidad e
impacto de cada uno d e dichos riesgos; esto ayu-

da a priorizar la lista d e riesgos identificados. El

PMBOK habla de escalas ((ordinalesi)(impacto bajo, moderado o alto; riesgo de probabilidad baja,
media o alta) y ((cardinales>(numricas) de estimacin cualitativa d e probabilidad e impacto. Las
escalas cardinales>)(numricas) pueden ser lineales o no lineales, estas ltimas normalmente
aplicad;rs al impacto, reflejando el deseo de la organizacin d e evitar riesgos d e alto impacto. En
cualquier caso, e s esencial llegar a una clara
comprensin de las escalas ordinales (valores
lingsticos) y ((cardinales8 (numricas) a travs
d e definiciones aceptadas por la organizacin.
Estas definiciones mejorarn la calidad de la informacin y harn que el proceso de evaluacin
s e a ms fcilmente repetible o, por decirlo de
otra manera, repetible con resultados anlogos.
La figura 3 es un ejemplci de este tipo d e definiciones, y la figura 4 es un ejemplo de matriz P-l
(<cardinal).La organizacin debe definir qu combinaciones d e probabilidad e impacto suponen

FIGURA 3. EJEMPLO DE DEFINICIONES PARA LLEGAR A UNA COMPRENSINDE LAS ESCALAS

KORDINALES)) (VALORES LINGU~STICOS)
Y ((CARDINALES)) (NUMRICAS) PARA EL USO DE MATRICES P-I
DE EVALUACIN
DE RIESGOS

Coste

lncremento de
coste
insignificante

lncremento de
coste <5%

lncremento de
coste del 5.10%

lncremento de
lncremento de
coste del 10-20% coste >20%

Plazo

Retraso
insignificante
en programa

Retraso en
programa<5%

Retraso dBI 5-1(

en el proyecto

Retraso del
102096 en el
proyecto

Retraso en el
proyecto >20%

Alcance

Reduccin en
alcance apenas
perceptible

Afecta a reas
secundarias del
proyecto

Afecta a reas
principales del
proyecto

Reduccin en
alcance
inaceptable para
el cliente

Elemento final
del proyecto
inutil, sin
funcionalidad

Reduccin que
requiere
aprobacin del
cliente

ReUue~i6n
inaoeptable

Elemento fmal
del proyecto
InsetviMe

pm &diente

o s impactos sobre los objetivas del proyecta se pueden evaluar en una escala desde Muy Bajo hasta Muy Alto o en una escala numrica.
a escala numrica (cardinal) aqu mostrada es no lineal, indcanda que la organizacin desea especificamente evitar riesgos con impactos altos y muy altos.

ESTUDIO

FIGURA 4. EJEMPLO DE MATRIZ P-l CARDINAL

Impacto sobre u n objetivo (p. ej.,

coste, plazo o alcance) (escala
de valoracin)

Cada riesga re valora en base a la probabilidad de que ocurra y a s u impacto

en caso de que ocurra Los umbrales de a organzacin para bajo riesgo [grs
OPCUIOI, y riesgo moderado ( g r s caro) o alta [negro) que se mueslran en a
m d t l l i determnada la evaluacin del rergo.

para ella una determinada escala de riesgo (en la

figura 3, si: califica de bajo riesgo, riesgo moderado o alto riesgo a l q u e rene caracteristicas, respectivamente, comci las casillas marcadas con
gris oscuro, gris claro y negro). Ntese que l a matriz l'-lde ia figura 3 no es simtrica; la razn es
simple: el prciceso de anlisis de riesgos imyilica
el manejo de los conceptos de probabilidatl e impacto, pero teniendo en cuenta:
U u e dichos ctinceptos son independientes
(bi-dimensionalidad del riesgo).
Y que, c o m o demuestra \Yilliams (19961,
cuanto mayor es el impacto, mayores deben
ser os fontlos (coste) y tolerancia (piazo) par a contingencias. Esta es ia razn esencial
para establecer matrices P-1 no simttricas.

n relacin con el anlisis de hiptesis asumidas, sta es una ttcnica simple para analizar
las suposiciones asumidas e n el riroyecto
contra criterios diferentes:

Estabilidad de la hiptesis.
Consecuencias si la hiptesis es falsa
Una hiptesis es una suposicin que se fija a l a
hora de establecer modelos del proyecto, para
simplificar l a planificacin del mismo. Posibles
hipcitesis de tratiajo pueden ser, entre otras:

La tasa tle inflacin, el coste de capital 11 los

costes de explotacin, al estimar l a rentabilidad del proyecto.
Los recursos y las hiptitesis de productividad usados en l a estimacin de duraciones y
costes de las actividades del proyecto.

Finalmente, el PMBOK define l a tcnica de clasificacin de la informacin tle los riesgos segn
su precisin (tlut precision ranking) como la que
sirve para evaluar ei grado de utilidad de la informacin para los propcsitos, en este caso, de l a
CRP. Incluye la evaluacin de:
Hasta qu punto el riesgo es comprentiido.
Informacin disponible acerca del riesgo.
Calidad de dicha informacin.
Fiabilidad e integridati de dicha informacitjn.
Con las ya mencionadas entradas del proceso y
herramientas y tPcnicas para el mismo, las salidas (le este proceso sern:
Val(iracin gkihal del riesgo del proyecto (posicin r e l a t i v a del proyectil en relacin a
otros, por comparacin de sus respectivas valoraciones globales del riesgo, con objeto de
tomar decisiones en I(is diferentes proyectos).
Listado de riesgos jerarquizad(is.
Listado de riesgos a ser analizados con mayor detalle o para procesos complementarios
(por ejempl, riesgos calificados como de alto nivel y que se decide analizar cuantitativamente).
Tendencias en los resultados tlel anlisis
cualitativo de riesgos.
En relacitjn con este l t i m o punto, cuando se
realiza el proceso de aiiiisis repetidas veces se
pueden registrar tentiencias que sugieran la importancia y l a urgencia de tiesarrollar un anlisis
complementario tle algn riesgo o de desarrollar
y aplicar respuestas inmediatas.

Anlisis cuantitativo de riesgos

E n aquellas situaciones en q u e se considere
o p o r t u n o se r e a l i z a r u n proceso de a n l i s i s

E""JDjQ

cuantitativo de riesgos posterior al cualitativo, para estimar numricamente la probabilidad de algunos riesgos y su impacto sobre los objetivos
del proyecto, as como una cuantificacin gloliai
del riesgo del proyecto. Ambos procesos d e anlisis de riesgos (cualitativo y cuantitativo) pueden
desarrollarse paralelamente, pero normalmente
el anlisis cualitativo preceder al cuantitativ.
La decisitin de usar o ni1 herramientas cuantitativas tie anlisis se ver influida fundamentalmente por el tamao (presupuesto) y complejidad tlel
proyecto, el tiempo disponible y la madurez de la
organizacin. En determinados casos las condiciones contractuales pueden imponer u n anlisis
cuantitativo.
os principales objetivos del proceso de anlisis cuantitativo de riesgos van a ser:
Determinar l a prcibahiiidad de alcanzar u n
determinado objetivo.
Determinar los fcindos (costes) y tolerancias
(plazo) para contingencias.
I d e n t i f i c a r os riesgos q u e r e q u i e r e n ms
atencin mediante l a determinaci<in de su
contribucitin relativa al riesgo global del proyecto (por ejemplo, su ccintribucin relativa
a l riesgci global de i n c u m p l i r u n o o varicis
objetivos del proyecto).
Identificar objetivos realistas y alcanzables
de coste, plazo o alcance.

Otras salidas del procesci de planificacin

(como, por ejemplo, la lgica de la programacin o la estructura de tlesagregacin de costes para su uso en el anlisis de riesgos de
plazo y coste).
Las principales tcnicas y herramientas de anlisis cuantitativo del riesgo son:
Entrevistas, para estimar l a probahiiidad e
impacto del riesgo (pcir ejemplo, la distribucin de probabilidad de u n parmetro del
proyecto). Documentr las razones especficas q u e soportan las diversas estimaciones
de probabilidad e impacto ayudar en el posterior proceso de planificacin de las respuestas a los riesgos.
Anlisis de sensibilitlati, para determinar la
criticidari (le los diferentes parmetros del
proyecto.
rboles de decisin, para ayudar en l a toma
de decisiones cuando hay l a posiliilidad de
elegir entre riiferentes opciones con incertidumtire en sus resliectivos resultatitis.
Simulacin, tpicamente desarrollada usando
el mtorici de Monle Carlo aplicado a la estructura de desagregacin de costes o a ia
programacitjn del proyecto.
Las salidas del proceso sern:

Listado jerarquizado de riesgos cuantificadtis.

Anlisis probabilista del proyecto (posibles
costes y duraciones de las actividades y del
propio proyecto, y sus niveles (le confianza
asociados).
La probabilidad de alcanzar los objetivos de

proyecto.
Tendencias en los resultados d e l anlisis

Las entradas del proceso sern:

El plan de gestin de riesgos.
El listado tle riesgos jerarquizados.
E l listado de riesgos a ser analizatios con
mayor tletalle o para procesos complementarios.
Informacin histcirica para fcilitar l a estimacin de probabilidad subjetiva o para estim a r l a probabilidad objetiva, cuando sea pos i t ~ l e(el enfoque actuarial es imposible para
todos los riesgcis del proyecto, Pero puede
ser posible para alguno de ellos).
La opinitin experta de profesionales externcis
o internos.

cuantitativo de riesgos, tras la realizacin repetida del proceso a lo largo del proyecto.

Planificacinde la respuesta a los riesgos

E l siguiente proceso es el establecer respuestas
p a r a r e f o r z a r las oportunidades y r e d u c i r las

amenazas para los objetivos del proyecto. Las entradas al proceso sern:
El plan de gestin de riesgos.
La lista de riesgos jerarquizados.
Valoracin global del riesgo del proyecto.
La lista jerarquizada de riesgos cuantificados (si existiese).
El anlisis probabilista del proyecto (si existiese).
La probabilidad de alcanzar los objetivos de
coste y plazo (si se hubiese calculado).
La lista de potenciales respuestas a los riesgos.
Los umbrales de riesgo.
Los responsables a efectos del riesgo (risk
o w n e r ~ )(partes interesadas capaces d e responsabilizarse de las respuestas a los riesgos y que normalmente estarn involucradas
en la definicin de dichas respuestas; estos
responsables pueden gestionar el riesgo, soportar su impacto o ambas cosas).
Causas comunes a mltiples riesgos (liara
establecer u n a respuesta c o m n a varios
riesgos).
'Tendencias e n los resultados del anlisis
cualitativo y cuantitativo ( s i ste ltimo ha
lugar) (tendencias que pueden hacer ms o
menos u r g e n t e e i m p o r t a n t e determinada
respuesta a u n riesgo o el anlisis complementario de riesgos).
as principales tcnicas y herramientas para
la ~ilanificacitinde las respuestas a los riesgos son:

Evitar e l riesgo (camhiando el plan de proyecto para evitar determinados riesgos).

Transferir e l riesgo (en vez de e l i m i n a r el
riesgo, transferir la responsabilidad de gestionarlo y de soportar su impacto a otra parte interesada; plizas de seguros, fianzas de
buena ejecucin, garantas, avales, clusulas
contractuales, etc.).
Mitigar el riesgo (reducir la probabilidad o
consecuencias de riesgos negativos hasta u n
umbral aceptable).

Aceptar el riesgo de una manera activa o pasiva (con o sin la elaboracin de una planificacin de contingencias; es usual establecer
asignaciones para contingencias en la forma
de cantidades de tiempo, coste o recursos;
tambin pueden elaborarse planes alternativos o planes (IR Viillbnck pluns) para la gestin del riesgo en caso de que l a planificacitin de contingencias n est resultando
una respuesta eficaz).
Las salitias tiel proceso sern:
El plan de respuesta a los riesgos (a veces
denominado registro de riesgos, fundamentalmente en el Reino L'nido).
Los riesgos residuaies (riesgos aceptlidos activa o pasivamente).
Riesgos secundarios (riesgos que no existian
previamente en el proyecto, sino que surgen
a l implantar u n a determinada respuesta a
u n riesgo primario).
Acuerdos contrac:tuales (contratos, rdenes
(le compra, etc.).
Planificaciones de contingencias y planes
~(BII;asignaciones pdra contingencias (plazo,
coste, recursos).
Entradas a otros procesos (las respuestas
planificadas pueden implicar cambios en la
organizacin del proyecto, el presupuesto o
el programa).
Entratias o inpcits al plan de proyecto.
n relaciiin con el plan de respuesta a los riesgos, o registro de riesgos, este tiocumento o
archivo inforrntico va a incluir algunos o todos los siguientes datos de cada riesgo:

E
-

Cdigo y nombre.
Descripcin corta.
Causas del riesgti.
Potenciales consecuencias sobre los objetib
vos del proyecto.
Potenciales respuestas.
Respuestas finalmente planificadas.
Estimaciones cualitativas o cuantitativas de
probabilidad e impacto; otros resultados dei
anlisis de riesgos.

--

Nivel d e riesgo residual tras aplicar las r e s

puestas planificadas: estimaciones de p r o b a
bilidad e impacto u otros resultados del a n
lisis d e riesgos tras aplicar las respuestas
planificadas.
Escala d e probabilidad-impacto (si s e usan
tablas P-1).
Orden que ocupa el riesgo en la lista jerarquizada de riesgos.
P e r s o n a s u organizaciones r e s p o n s a b i e s
(risk owners; responsabilidad d e la gestin
del riesgo y de soportar los impactos).
Actividades del proyecto / elementos de la
EDT afectados por el riesgci.
Plazo y presupuesto necesario para aplicar
las respuestas planificadas.
Planificacin d e contingencias y planes <BI).
Fecha de la ltima modificacin del plan d e
respuesta al riesgo (registro de riesgos).

Seguimiento y control del riesgo

Este proceso supone hacer un seguimiento d e
los riesgos identificados y de los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos que pudieran surgir a 10 largo del proyecto, asegurarse de la implantacin del plan d e gestin d e riegos d e l
proyecto y del plan de respuesta al riesgo y e v a
luar la eficacia d e dichos planes. Est relacionado
con el registro puntual de una serie de mtricasi>
asociadas a la impiantacitin de planes de c o n t i n
gencias (es necesario medir una serie de p a r m e
tros del proyecto para saber si e s necesario implantar los diversos planes de contingencias). El
seguimiento y control del riesgo s e realizar a lo
largo del resto del cicl(i d e vida del proyecto.
Ahora e s necesario detectar cambios en las caractersticas d e ios riesgos identificados, identificar
nuevos riesgos y detectar la desaparicin de riesgtis identificados con anterioridad. Tambin e s
necesario recoger, procesar y distribuir la informacin necesaria para detectar seales d e alarma (triggers) y facilitar la toma eficaz d e decision e s antes d e q u e sea demasiado tarde. Es
necesaria la comunicacitin con todas las partes

m 80m2002
.

.~

interesadas del proyecto (stuholfi'rrs) para evaluar

peridicamente hasta qu punto el nivel de riesgo del proyecto sigue siendo aceptable.
El propsito del seguimiento del riesgo e s determinar:
Si las respuestas a los riesgos han sido implantatias tal t:cimo se planificaron.
Si las acciones d e respuesta a 10s riesgos
son tan eficaces como s e esperaba, o si s e
deberan articular nuevas respuestas.
Si las hiptitesis asumidas en el proyecto son
vlidas todava.
Si la exposicin ai riesgo ha cambiatio con
respecto a momentos anteriores, y cules
son las tendencias en este momento.
Si s e ha registrado alguna seal d e alarma
( trigger) .
Si se estn siguiendo las polticas y procetlimientos adecuados.
Si han surgido o incluso ocurrido riesgos
que no haban sido identificados con anterioridad.
gias o respuestas alternativas, implanlar una
planificaci6n d e contingencias. poner en
marcha acciones correctivas o re-planificar el proyecto. Cada responsable de la respuesta a un riesgo debera informar peridicamente al director
del proyecto y al responsable tiel equipo de CRP
sobre la eficacia del plan, sobre cualquier efecto
imprevisto y sobre cualquier medida correctiva en
proceso necesaria para mitigar el riesgo.
Las entradas a este proceso sern:
El plan de gestin de riesgos del proyectci.
El plan de respuesta a los riesgos.
Los diversos informes y comunicaciones del
proyecto que contienen aspectos relacicinados con el riesgo.
Identificacin y anlisis complementarios
desarrollarse para nuevos riesgos (nci identificadtis (:un anterioridad). El ciclo de los seis
procesos d e GRP definitios en este artcuio
debe ser llevado a cabo para los nuevos ries-

gos q u e vayan apareciendo durante el resto

del ciclo de vida del proyecto.
Cambios e n el alcance del proyecto ( q u e
pueden suponer nuevos riesgos para el proyecto y, por tanto, la necesidad de anlisis y
respuestas complementarias).
a s principales tcnicas y herramientas para
este proceso son:

Auditorias d e la respuesta a los riesgos, para

e x a m i n a r y d o c u m e n t a r la eficacia d e las
respuestas y d e los responsables a efectos
del riesgo (risk owners).
Revisiones peridicas del riesgo del proyecto, programadas con regularidad como u n
punto del orden del da en tutias las reuniones del equipo de proyecto, para actualizar
las evaluaciones de riesgos y su jerarquizacin, y para detectar la necesidad de un anlisis complementario de riesgos.
Anlisis de valor ganado, para detectar sobrecostes y retrasos como seales de alarma
q u e revelarn la necesidad de actualizar la
identificacin y el anlisis d e riesgos.
Medicin del rendimiento tcnicci para detectar probiemas d e funcionalidad u citrcis
problemas como seales de alarma que revelarn la necesidad d e actualizar la identiiicacin v el anlisis de riesgos.
Planificacin complementaria de la respuesta a los nuevos riesgos q u e s e acaban d e
identificar o a los q u e estn teniendo mayor
impacto real q u e lo esperado.

Solicitudes de cambio resultantes d e la planificacin de contingencias o las respuestas

no planificadas (cambios en alcance, plazo,
presupuestci, calidad, etc.).
Actualizaciones del plan de respuesta a los
riesgos, para evaluar y documentar las caractersticas reales d e los hechos positivos y
negativos ocurridos como consecuencia d e
los riesgos del proyecto (teniendo e n cuenta
las respuestas realmente implantatias y los
impactos reales), y para actualizar las evaluaciones d e riesgos y documentar os riesgos sin consecuencias.
La base de datos de riesgo, incluyendo toda
la informacin relevante y til para actividades posteriores y para diferentes proyectos
d e la organizacin. Esta tiase de datos tamt ~ i nfacilitar el anlisis d e la informacin
recogida y usada e n los diferente procesos
de gestin de riesgos.
Actualizaciones de las listas tie chequeo de
identificacin d e riesgos (si existiesen y s e
hubiesen sido usadas, para que puedan ser
usadas con mayor eficacia en proyectos futuros).

CONCLUSIONES

b,

1
l

Las salidas del proceso sern:

Respuestas no planificadas (workarounds; respuestas no planificatias a riesgos emergentes
que no haban sido identificados con anteriordad o q u e haban sido aceptados; estas respuestas no planificadas deben s e r correctamente documentadas e incorporadas al plan de
proyecto y al plan de respuesta a los riesgos).
Acciones correctivas (llevand a cabo la planificacin de contingencias o las respuestas
no planificadas).

Existen, como s e ha visto, diferentes enfoques

para desarrollar la funcin de gestin de riesgos
e n proyectos. En algunos casos hay tliferencias d e
alcance, q u e puetien llegar a ser importantes; e n
muchos casos las diferencias estn e n la manera
de estructurar el problema. En este articulo s e ha
expuesto el modelo de GRP del PMI y s e han resumido otros miitielos anteriores d e relevancia.
En opinin de los autores, los procesos ms completos y siidos de GRP son PRAM (Simn et al,
1997; Chapman and Ward, 1997), PUMA (de la
Cruz, 1 9 9 8 ; del Caci antl d e la Cruz, 2 0 0 2 ) ,
RAMP (Institution of Civil Engineers a n d t h e
Faculty and lnstitute of Actuaries, 1998) y PMBOK-2000 (Project Management Institute, 2000).

P R A M tiene una importancia especial porq ue

fue e l p r i m e r proceso desarrollado por una cantidad importante rie personas, en una mezcla de
~irofesionaiesde la empresa y de la Universidad,
y los resultados fueron tie gran calidad. El proceso RAMP tiene caractersticas similares a I'KAM
en su alcance, estructura y manera de ser desarrollado. La importancia de PUMA radica en su
alcance, que incluye todos los aspectos de otros
modelos, y l a posibilidad de ajustar mas fcilmente el proceso de GKP a las necesidades reales
del proyecto y de la organizacin que lo lleva adelante. Y, finalmente, la importancia del modelo
PMBOK-2000 descansa en la relevancia que supone ser u n estndar A N S l (Arnerican ~Vutioncrl
Stclndnrds lnstitute) e lEEE (lnstitute of Electricnl
n n d Llectronic Engineers; EEUU).
Pero la cuestin n es si usar este o atlul proceso, sino desarrollar una funcin de gestin de
riesgos formal y stilida en l a direccitin de cualq u i e r proyecto, adaptada a las necesidades d e l
proyecto y de l a organizacin que lo desarrolla.
A l margen del inters demostrado en l a gestitin
tie riesgos por parte de profesinales e investigadores, se siguen registrando fallos y fracasos
en proyet:tcis, muchos de los cuales podran hab e r sitio ebitados c o n u n m a y o r nfasis en la
Gestitin de Riesgos de Prtiyectos.

REFERENCIAS
Al-Bahar, l . , Crandall, K.C. (1990); ((Sistematic
r i s k management approach for c o n s t r u c t i o n
projectsr, Journal o f Construction Engineering
and Management, Vol. 116 n", pp. 533-546.
A r c h i b a l d , R . , L i c h t e n b e r g , S. ( 1 9 9 2 ) ;
<Experiences u s i n g next generation managem e n t practices. T h e f u t u r e has a l r e a d y beguni.)), Proceedings f t h e l n t e r n e t
(International
Project
Management
Association) World Congress on Project
M a n a g e m e n t , Vol. 1, p p . 83-97, June 16-19,
Florence, ftaly.

B r i t i s h Standards l n s t i t u t i o n (1999); B r i t i s h
S t a n d a r d RS 6 0 7 9 : 1 9 9 6 ( i s s u e 2, F e h r u a r y
1999) td;uide tci project managementi), British
Stantiards Institution, London, UK.
Clark. R.C., Pledger, M., Keedler, H.M.I. (1700);
((Risk analysis i n the evaluation of non-aerospace p r t i j e ~ : t slnternational
~
Journal o f Project
Management vol. 8 n V , pp. 17-24.
Chapman, C.B., Ward, S.C. (1997); ((Project risk
management. I'rticesses, techniques a n d i n sightsa, John Wiley, Chichester, UK.
Uc la Cruz, M.t! (1998), ((Una metoriologa integrada para la respuesta y ei control ante los
riesgcis y oportunidatlrs en proyectos de ccinst r u c c i n r , 'Tesis D o c t o r a l p r e s e n t a d a e n l a
Escuela Tcnica Superior de Ingenieros
Industriales (le la Universidatl Politcnica de
Matiriti, Madrid, Espaa.
De la Cruz, M.P, del Cao, A,, Uomnguez, M.
(1996); iManaging risks i n small and metiium
turn-key facilities construction projects. A case
study.8, I'roceetiings of the 1996 International
Projet:t M a n a g e m e n t A s s o c i a t i c i n W o r l t l
Congress on Project Management, Vol. 2, 1111.
357-565, Paris, Franc:r.
Del Cafio, A. (1992); iContinucius project feasibil i t y stutiy and continuous project risk assessment)), Interriational iournal of Project
Management, Vol. 10 n", pp. 165-170.
Del Cuo, A., tic: la Cruz, M.t> (2002), A n integrated methodoiogy for project risk management)),Journal o f Construt:tion Engineering and
Management (artc:ulo aceptado y pendiente de
pubiicacitin).
Department o f Administratibe Services (1996),
((Managing risks i n procurement - handtiticik)),
Purchasing Australia, Ueliartment of
Administrative
Cervices,
Australian
(;overnment l ' u b l i s h i n g Services, Canberra,
ilustralia.
D e p a r t m e n t o f Uefense, Defense A c q u i s i t i o n
U n i v e r s i t y , D e f e n s e Systems M a n a g e m e n t
College (2000); ((Kisk management guide f o r
Dall Acquisitionr, Defense Systems Management
College Press, Fort Beivoir, Virginia, USA.

Department of Transport ( 2 0 0 0 ) ; Web page on

p r o j e c t m a n a g e m e n t i n t h e DoT; M t p : f j

www.ft&dot.gov/library/program/construc

--

tion/CHAPTER3.htm
Down, A. Coleman, M.. Absolon, P. (1994); Risk
management for software projects, McGrawHill, London, UK.
Grey, S. (1995); itPractical risk assessment for
project managementii, John Wiley Chichester,
Halman, J.I.M., Keizer, I.A. (1997); The risk diagnosing methodology RDMii, in ((Managing Risks
in Projects)) (Editors: Kahkonen, K . & Artto,
K.A.), p p . 2 0 4 - 2 1 3 , E&FN S p o n / T h o m s o n
Professional, London, U K .
Hillson, D.A. (1997), icrowards a maturity model,
T h e I n t e r n a t i o n a l J o u r n a l of P r o j e c t a n d
Business risk Managementii, Spring, pp. 35-46.
lbbs, C.W ( 2 0 0 0 ) , ((Measuring project management's value: new directions for quantifying
PM/KOIi), P r o c e e d i n g s of t h e I'roject
M a n a g e m e n t Institute Research Conference
2000 ((Project management at the turn of the
millenniumn, Project Management Institute, 2124 June 2000, Paris, France, pp. 37-40.
I n s t i t u t i o n of Civil E n g i n e e r s , F a c u l t y of
Actuaries, lnstitute of Actuaries (1998); ((Risk
analysis and management for projects
(RAMP)ii,Thornas Telford, London, UK.
MoD(PE)-DPP(PM) (1991); Risk rnanagement in
defense procurementii, d o c u m e n t reference
D/DPP(PM)/2/1/12. M i n i s t r y of D e f e n s e ,
P r o c u r e m e n t E x e c u t i v e , D i r e c t o r a t e of
P r o c u r e m e n t Policy (Project M a n a g e m e n t ) ,

Koom 6302, Main Building, Whitehall, London

SW 1A 2HB, UK.
NASA Software Assurance Technology Center
( 2 0 0 0 ) ; Web p a g e un C o n t i n u o u s Risk
Management at NASA; htQ,l/satc.gsfc.nasa.gov/
suppotT/ASM FEB99/crm-at-nasa.htmI
Project Management Institute (1996); <A guide to
t h e project rnanagement bdy of knowletlge
(PMBOK guidelii, I>roject M a n a g e m e n t
Institute, Upper Darby, Pennsylvania, USA.
Project Management lnstitute (2000): ((A guide to
t h e project management body of knowledge
(I'MBOK g u i d e l i ) , P r o j e c t M a n a g e m e n t
Institute, Newton Square, Pennsylvania, USA.
Reitan, 0.,Hauge, L.H. (1997);((Trainingfor project
s u c c e s s ) ) , in c M a n a g i n g Risks i n P r o j e c t s r
(Editors: Kiihkonen, K. & Artto, K.A.), pp. 84-93,
ERFN Spon/Thomson Professional, London, UK.
Simon, P., Hillson, D., Newland, K. (1997); ((PRAM
project risk analysis and management p i d e ,
The Association for I'roject Managrment, High
Wycomhe, UK.
Wideman, R.M. (1992); Project and program risk
m a n a g e m e n t ~ )Project
,
Management Institute,
Upper Darhy, Pennsylvania, USA.
Williams, T.M. (1996); The two-dimensionality of
project riskii, International Journal of l'roject
Management Vol. 14, no 3, ))p. 185.186.
Wright, J.F., Canal, C. (1996); aCMT, an innovative
system for project risk managementb,
Proceedings of the 1996 lnternational Project
Management Association World Congress on
Prject Management, Vol. 2, pp. 441-450, Pdris,
France.

i!

1
l

l
1

l1

I
;
l

i1