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KLS

Gerenciamento
da Cadeia de
Suprimentos

Gerenciamento da cadeia
de suprimentos

Leonardo Ferreira
Paula Regina Branco Carnacchioni
Clrio de Vietro
Ricardo Scavariello Franciscato

2016 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.


Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida ou transmitida de qualquer
modo ou por qualquer outro meio, eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia, gravao ou qualquer outro tipo
de sistema de armazenamento e transmisso de informao, sem prvia autorizao, por escrito, da Editora e
Distribuidora Educacional S.A.
Presidente
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Vice-Presidente Acadmico de Graduao
Mrio Ghio Jnior
Conselho Acadmico
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Emanuel Santana
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Regina Cludia da Silva Fiorin
Cristiane Lisandra Danna
Danielly Nunes Andrade No
Parecerista
Leonardo Ferreira
Editorao
Emanuel Santana
Cristiane Lisandra Danna
Andr Augusto de Andrade Ramos
Daniel Roggeri Rosa
Adilson Braga Fontes
Diogo Ribeiro Garcia
eGTB Editora

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


F383g

Ferreira, Leonardo
Gerenciamento da cadeia de suprimentos / Leonardo
Ferreira, Paula Regina Branco Carnacchioni, Clrio de Vietro,
Ricardo Scavariello Franciscato. Londrina : Editora e
Distribuidora Educacional S.A., 2016.
169 p.
ISBN 978-85-8482-421-2


1. Canais de distribuio. 2. Entrega de mercadorias. 3.
Distribuio de mercadorias. 4. Administrao de materiais. 5.
Aprovisionamento industrial. I. Carnacchioni, Paula Regina
Branco. II. Vietro, Clrio de. III. Franciscato, Ricardo
Scavariello. IV. Ttulo.

CDD 658.7

2016
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 Parque Residencial Joo Piza
CEP: 86041-100 Londrina PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
Homepage: http://www.kroton.com.br/

Sumrio
Unidade 1 | Aspectos dos Canais de Distribuio

Seo 1.1 - Canais de distribuio

Seo 1.2 - Sistemas de distribuio

21

Seo 1.3 - Estruturas, canais e formas de distribuio e projeto de


canais de distribuio

35

Seo 1.4 - B2B e B2C

49

Unidade 2 | Bases da cadeia de suprimentos

63

Seo 2.1 - Cadeia de suprimentos

65

seo 2.2 - Gesto de Fornecedores

79

Seo 2.3 - Cadeia de Relacionamento

95

Seo 2.4 - Comportamento da Cadeia de Suprimentos

109

Unidade 3 | Gesto das cadeias de suprimentos

127

Seo 3.1 - Projeto da cadeia de suprimentos

129

Seo 3.2 - Elaborao e implantao

143

Seo 3.3 - Parcerias e tcnicas colaborativas

157

Seo 3.4 - Estratgias e desempenho

169

Unidade 4 | Sistemas de cadeia de suprimentos

185

Seo 4.1 - Cadeia de valor

189

Seo 4.2 - Logstica integrada na cadeia de suprimentos

205

Seo 4.3 - Gesto de compras

221

Seo 4.4 - Inteligncia corporativa

235

Palavras do autor
Prezados(as) alunos(as),

Sejam bem-vindos Unidade Curricular de Gerenciamento da Cadeia de


Suprimentos!
ntido que as empresas tm buscado por melhorias contnuas em seus
processos para que possam construir diferenciais competitivos que integrem
as exigncias de seus clientes finais. Neste cenrio to competitivo, a busca de
novos processos produtivos, o desenvolvimento de novos produtos, a reduo
incessante dos custos operacionais e uma boa gesto da cadeia de suprimentos
so considerados fatores relevantes no que diz respeito sobrevivncia das
empresas. Nesta unidade curricular, voc ser capaz de compreender que a
concorrncia individual das empresas cede espao para a concorrncia entre as
cadeias de suprimentos.
Dentro desse contexto, gerenciar as cadeias de suprimentos torna-se um desafio,
pois um processo complexo que envolve diversas empresas e visa garantir o
fluxo dos materiais dos pontos de aquisio das matrias-primas at o consumidor
final, mas existe tambm um canal logstico reverso que precisa ser igualmente
administrado. Esta proposta de gerenciamento envolve o desenvolvimento de
fornecedores, buscando parcerias e um relacionamento colaborativo, garantindo
assim um melhor desempenho na cadeia e maior valor para o consumidor final.
Em nossos estudos, teremos como objetivo conhecer, planejar e coordenar
uma Cadeia de Suprimentos e sua rede logstica, agregando nveis de servios aos
clientes, atravs da gesto de um sistema integrado de informaes, de estoque e
de transporte.
Procure realizar a leitura dos materiais disponveis antes de cada aula, assim
voc poder acompanh-la e compreend-la de forma prazerosa e tambm
poder planejar com antecedncia seu tempo e dedicao para garantir um
melhor rendimento em seus estudos aproveitando ao mximo a interao com a
equipe docente.
No decorrer do processo de aprendizagem, voc estar apto a compreender
questes relativas gesto da cadeia de suprimentos, bem como as tcnicas
disponveis para a soluo de problemas, e ser capaz de associar os problemas

do mundo real aos conceitos apresentados neste livro didtico sobre Gesto da
Cadeia de Suprimentos.
Voc desfrutar desses conceitos de maneira aprofundada nas quatro unidades
de ensino: Aspectos dos Canais de Distribuio, Bases da Cadeia de Suprimentos,
Gesto de Canais de Distribuio e Sistemas de Cadeia de Suprimentos.
Espero que este material didtico possa contribuir com o seu dia a dia de forma
significativa para melhorar o desempenho das empresas por meio de diferenciais
competitivos de gesto.
Sucesso e bons estudos!

Unidade 1

ASPECTOS DOS CANAIS DE


DISTRIBUIO

Convite ao estudo
Voc sabia que usualmente os canais de distribuio movem produtos do
produtor para o usurio final e que, s vezes, os bens se movem na direo
oposta? Pois , o canal de distribuio que vai do usurio final para o produtor
denominado canal logstico reverso. Com isso, voc percebeu que a vida til
de um produto, do ponto de vista da logstica, no se encerra com a entrega
ao consumidor? Produtos tornam-se obsoletos, danificam-se com o passar
do tempo ou ficam inoperantes e so devolvidos aos seus pontos de origem
para conserto ou descarte, bem como o material de embalagem que pode ser
devolvido origem devido a imposies da legislao ambiental ou mesmo
porque sua reutilizao faz sentido em termos financeiros. Ainda, voc sabia que
o canal reverso pode fazer uso do canal logstico normal no todo ou em parte?
Ou seja, o mesmo caminho que utilizo para entregar, posso utilizar para recolher
o produto que no ser mais usado pelo cliente. Tudo isso se torna possvel
porque a cadeia de suprimentos se encerra com o descarte final do produto e o
canal reverso precisa ser considerado como parte do escopo do planejamento
e controles logsticos.
Durante o estudo desta unidade de ensino, voc desenvolver a competncia
geral que conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de gerenciamento
da cadeia de suprimentos de uma organizao e seus canais de distribuio,
e as competncias tcnicas conhecer os principais conceitos, tcnicas e
ferramentas para a gesto de compras, distribuio, armazenagem e transporte
na cadeia de suprimentos. Ao final destas quatro aulas, voc ter desenvolvido
um Projeto de Canais de Distribuio.
A cada seo faremos atividades que englobaro o Projeto de Canais de

U1

Distribuio, ou seja, cada aula da unidade uma etapa do projeto, por isso
preciso dedicao e foco. Neste primeiro momento, teremos a compreenso
da importncia dos canais de distribuio, e voc conhecer os tipos de
canais de distribuio existentes, compreender o papel da logstica reversa e
entender a importncia do Trade Marketing como parte essencial na estratgia
mercadolgica das empresas. Vamos conhecer a empresa Generosa Gula
Alimentos, que possui mais de vinte e nove anos de experincia no setor de
alimentos na cidade de So Paulo e tem cinco filiais em cidades prximas
capital.
O que pode ser considerado como diferencial competitivo para empresas
deste setor a busca de uma variao cada vez maior de produtos que possam
ser realizados dentro da mesma infraestrutura de produo e tecnologia. Apesar
de ser uma marca consolidada no mercado, de dois anos para c a empresa
Generosa Gula Alimentos tem perdido mercado para os concorrentes, o que se
refletiu em queda de seu faturamento de 20%. O que pode ter contribudo para
essa queda?
Com o estudo desta unidade, poderemos esclarecer algumas perguntas:
Qual o tipo de canal de distribuio mais adequado no que diz respeito
distribuio dos produtos? Como a empresa pode se diferenciar da concorrncia
no momento da distribuio dos produtos aos clientes? Seria possvel a aplicao
da logstica reversa para reso das embalagens dos produtos? Estes so alguns
dos desafios que nortearo nossa primeira unidade de ensino.
Vamos l!

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1

Seo 1.1

Canais de distribuio
Dilogo aberto
A empresa Generosa Gula Alimentos tem mais de vinte e nove anos de experincia
no setor de alimentos na cidade de So Paulo, possui cinco filiais em cidades prximas
capital e diante da situao de queda no faturamento faz o seguinte questionamento
aos seus gestores: O que fazer com as equipes nas reas de logstica e vendas para
que elas possam solucionar os problemas apresentados na empresa?
Voc, que funcionrio da rea de vendas da empresa, foi selecionado pelo
Diretor devido ao excelente desempenho que tem apresentado ao executar as suas
funes para dar suporte s reas de logstica e marketing a fim de que a Generosa
Gula Alimentos recupere e aumente significativamente as suas vendas. Para isso, deve
redefinir estratgias para os produtos j existentes, verificar qual o tipo de canal de
distribuio mais adequado para essa situao e criar condies para que os produtos
sejam entregues aos clientes no menor tempo possvel e com qualidade. Essa
diferenciao deve levar em considerao a logstica de distribuio dos produtos.
Ento, como voc poder redefinir as estratgias existentes? bom voc saber que a
empresa desenvolveu um novo produto, o Biscoito de Marzip recheado com Nutella,
sua nova aposta para recuperar o faturamento. Mediante a necessidade da empresa,
voc iniciar o Projeto de Canais de Distribuio nesta primeira seo e daremos
continuidade a ele no decorrer da unidade, ento estude com afinco e apresente a
Etapa 1 em um relatrio contendo sua proposta.
Esse desafio no ser vencido no curto prazo. Ser necessria uma grande
mudana de mentalidade por parte da empresa e de todos os responsveis envolvidos
na cadeia de suprimentos de modo a atender cada vez mais e melhor o cliente final.
Voc sabia que os canais de distribuio so os responsveis para que um produto
ou servio seja entregue ao consumidor final de forma eficiente e eficaz? Que um
processo de distribuio logstica feito corretamente pode trazer maior agilidade na
entrega, com custos reduzidos e satisfao do cliente final? Que a logstica reversa
assume um papel importante quando os produtos tornam-se obsoletos, danificados
ou ficam inutilizados, podendo reaproveitar as embalagens?

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1
Esses so os princpios bsicos que iremos estudar nesta seo sobre Canais de
Distribuio.

No pode faltar
Voc sabe qual o caminho que um refrigerante faz desde que produzido
at chegar ao consumidor final? E voc sabia que a escolha desses caminhos e
as estratgias referentes a eles pode trazer um diferencial para o produto e/ou
servio comercializado? Quando o refrigerante est pronto, ele deve ser direcionado
a um ponto de venda, que pode ser um atacadista, um supermercado, um bar ou
restaurante, possibilitando e facilitando o acesso do consumidor final. Essa uma
das etapas decorrentes da Gesto da Cadeia de Suprimentos, sendo denominada de
Canal de Distribuio.
Reflita
Voc percebeu que hoje os produtos so comercializados e entregues
com maior rapidez aos clientes?

E o que voc entende por Canais de Distribuio?


Canais de distribuio podem ser definidos como um conjunto de organizaes
interdependentes, envolvidas no processo, e que tornam um produto ou servio
disponvel para o uso ou consumo. Em outras palavras, o canal de distribuio ocupase dos aspectos mercadolgicos e comerciais, sendo o caminho que o produto ou
servio far para chegar ao consumidor final. Um fabricante de computadores pode
vender diretamente pela internet ou atravs de lojas.
E quais so as funes que os canais de distribuio podem desempenhar para o
negcio?
Garantir a disponibilidade do produto e sua rpida reposio nos pontos de venda;
Aumentar o potencial de vendas do produto;
Fomentar a cooperao dos participantes da cadeia de suprimentos;
Garantir o nvel de servio projetado;
Estabelecer um fluxo de informaes rpido e confivel para a tomada de deciso;
Buscar a reduo dos custos e a agregao de valor em toda a cadeia.
Os canais de distribuio podem ser classificados como:

10

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1
Canais verticais So as estruturas tradicionais do canal de distribuio, e que
basicamente seguem uma sequncia simples de distribuio, ou seja, de um lado
o fabricante e do outro o consumidor final. Entre esses dois participantes comuns,
podem-se estabelecer diversos arranjos possveis e nveis de distribuio variados.
Figura 1.1 | Exemplo de Canais Verticais
Manufatura

Manufatura

Atacadista

Setor de
vendas do
fabricante

Manufatura

Varejo

Varejo

Consumidor
Ex: Mercadinhos

Consumidor
Ex: Avon

Consumidor
Ex: Supermercados

Fonte: Novaes (2015).

Canais hbridos Neste tipo de estrutura, uma parte das funes ao longo
do canal executada em paralelo por dois ou mais elementos da cadeia de
suprimento, ou seja, o fabricante necessita manter um relacionamento direto com
o cliente, seja por questes mercadolgicas seja pela melhoria de sua linha de
produtos e desenvolvimento de novos itens; porm, o atendimento e a entrega so
responsabilidades de seus distribuidores, que detm o conhecimento necessrio para
a distribuio fsica dos produtos de forma mais eficiente em relao aos processos de
administrao de pedidos, armazenagem e entrega dos lotes negociados nos tempos
certos e nas quantidades desejadas.
Figura 1.2 | Exemplo de Canais Hbridos
Indstria

Setor de
vendas do
fabricante

Distribuidor
externo

Unidades de
servio
(ext. e int)

Funes gerais
de demanda

Distribuio
fsica

Servios
Ps-venda

Consumidor

Fonte: Novaes (2015).

Canais mltiplos Para ingressar em diversos mercados, os fabricantes podem


usar diversos canais de distribuio e tornar disponvel o acesso de um nico produto
em diversas plataformas de distribuio, e essa plataforma depende da diversidade de

Aspectos dos Canais de Distribuio

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U1
tipos de consumidor, ou seja, de seus hbitos de consumo, maturidade em relao ao
conhecimento especfico do produto e facilidade de acesso ao canal.
Figura 1.3 | Exemplo de Canais Mltiplos
Indstria

Atacadista "A"
(Produto P1
e P2)

Grande
consumidor
(P1 e P2)

Varejista "B"
(Produto P2)

Pequeno
consumidor
(P2)

Fonte: Novaes (2015).

A deciso sobre a escolha dos canais de distribuio pode ser resumida a duas
dimenses principais:
1. Profundidade: Define o nmero de intermedirios que sero utilizados
(distribuio direta e indireta).
Figura 1.4 | Profundidade dos Canais de Distribuio
direita

indireta

indireta

fabricante
representante
fabricante

atacadista / distribuidor

fabricante

varejista

varejista

consumidor

consumidor

consumidor

Fonte: Novaes (2015).

A empresa pode optar por mais de uma forma de atuao, ou profundidade, dos
seus canais. Empresas de tecnologia, a exemplo de computadores, geralmente atuam
em canais diretos e indiretos. Ou seja, vendem diretamente atravs de seu site na
internet e indiretamente atravs de lojas especializadas ou grandes redes varejistas.

2. Amplitude: o nmero de empresas presentes no mesmo segmento, a largura


do canal. E na prtica, geralmente so observados trs tipos de amplitude:

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Aspectos dos Canais de Distribuio

U1
Tabela 1.1 | Amplitude dos Canais de Distribuio
Amplitude

Descrio

Exemplos

Distribuio intensiva

O produto deve estar no maior


nmero de pontos de venda.

Distribuio seletiva

O produto est disponvel em


mveis e eletrodomsticos
alguns pontos de venda.

Distribuio exclusiva

Existe apenas um intermedirio


no canal.

sorvetes e refrigerantes

concessionrias
novos

de

carros

Fonte: Novaes (2015).

Pesquise mais
Pesquise um pouco mais sobre os canais de distribuio, lendo os artigos:
LEMOS, L. R.; TORTATO, U. Canais de distribuio e vantagem competitiva
sustentvel: uma anlise baseada em recursos da firma. Revista Brasileira
de Estratgia, Curitiba, v. 2, n. 2, p. 121-132, maio-ago. 2009. Disponvel
em: <www.spell.org.br/documentos/download/16686>. Acesso em: 25
set. 2015. Neste artigo, os autores fazem uma combinao da literatura de
administrao estratgica e da de canais de distribuio com o objetivo
de determinar se e sob que condies uma rede de distribuio eficiente
constitui um recurso capaz de gerar vantagem competitiva sustentvel.
MONTEIRO, L. H.; CABAAS, L. A. Canais de Distribuio: Um estudo de
caso em uma empresa de anlises clnicas e laboratoriais do interior do
estado de So Paulo. Curso de Tecnologia em Logstica da Faculdade de
Tecnologia de Lins Prof. Antnio Seabra FATEC Lins-SP. Disponvel em:
<http://lab.fateclins.edu.br/site/trabalhoGraduacao/BzPe7C9pfWMK0DoI
6V1jpXyemf25wXgxPNrX.pdf>. Acesso em: 25 set. 2015. Neste artigo, voc
compreender o funcionamento e a importncia do canal de distribuio
logstico e, a partir do estudo de caso, entender o canal de distribuio em
um fluxo real de movimentao comparando o modelo real apresentado
com a teoria, apontando os seus pontos comuns.
Onde acaba a responsabilidade da logstica? Atualmente a logstica no acaba
na entrega do produto ou servio ao consumidor final. preciso acompanhar e dar
assistncia ao cliente at o fim do ciclo de vida do produto/servio. Esse processo visa
agregar valores de diversas naturezas: econmico, de prestao de servios, ecolgico,
legal, logstico, de imagem corporativa, entre outros. Essa recente subdiviso logstica
denominada de Logstica Reversa e garante o retorno dos bens de ps-venda e de
ps-consumo ao ciclo de negcios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de
distribuio reversos.
A logstica reversa pode utilizar-se dos canais de distribuio tradicionais para trazer

Aspectos dos Canais de Distribuio

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U1
os produtos/materiais de volta, ou ainda desenvolver canais especficos por meio de
projetos. Essa deciso est relacionada ao tipo de produto e demanda.
Os canais de distribuio reversos podem ser subdivididos em:
Ps-venda: Este canal tem como foco o retorno de bens ou materiais ao seu ponto
de origem por diversos motivos: erro de expedio e/ou produtos danificados no
transporte ou movimentao (exemplo: produto quebrado ou fora da especificao);
excesso de estoques (exemplo: mercadoria em excesso na regio sul e em falta na
regio norte); produtos sazonais (exemplo: panetone, produto que s vendido em
determinado perodo do ano); produtos defeituosos (exemplo: produto com defeito de
fabricao televisor que no liga); prazo de validade/expirao (exemplo: mercadoria
prestes a vencer produtos alimentcios). Podemos exemplificar considerando a
compra de um produto pela internet: por este meio de comercializao, o consumidor
pode desistir do contrato no prazo de sete dias, e a empresa dever prestar o servio
de coleta e retorno.
Ps-consumo: Este canal de distribuio movimenta os produtos em decorrncia
do fim de utilidade ao primeiro consumidor (exemplo: embalagens), ao final de sua vida
til (exemplo: pneu careca), alm de resduos industriais (exemplo: sobra de matriaprima decorrente do processo produtivo). Um exemplo clssico desta modalidade
o retorno das garrafas de vidro de refrigerantes e cervejas, que voltam ao processo
produtivo para serem enchidas novamente.
Pesquise mais
Pesquise um pouco mais sobre Logstica Reversa, lendo o artigo:
RODRIGUES, A. M.; REBELATO, M. G.; RODRIGUES, I. C.; SANTOS, M.
M. do. Logstica Reversa de Resduos Industriais: Estudo de caso em
uma empresa processadora de alimentos. XXIX Encontro Nacional de
Engenharia de Produo. Salvador, out. 2009. Disponvel em: <www.
abepro.org.br/>. Acesso em: 25 set. 2015. Este trabalho tem por objetivo
descrever o processo de logstica reversa adotado nas operaes produtivas
de uma empresa produtora de alimentos, apontando melhorias tanto
ambientais quanto econmicas por meio da adoo do reaproveitamento
de materiais durante o ciclo produtivo.
Pensar em canais de distribuio exige uma viso multidisciplinar que envolve a
logstica e o marketing. Em logstica, focamos em responder como o produto chegar
at o consumidor final. J em marketing, a distribuio est relacionada determinao
do ponto de venda, ou seja, em qual local ser disponibilizado meu produto de forma
a incentivar seu consumo, respondendo pergunta Como irei vender meu produto?
(em lojas, pela internet, atravs de representantes, etc.).

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Aspectos dos Canais de Distribuio

U1
No cenrio de marketing de produtos de uma empresa, preciso criar benefcios
e vantagens competitivas em relao ao mercado, e esses serem fortemente
percebidos pelo consumidor final. neste momento que o Trade Marketing atua,
criando diferenciais importantes ao produto, ao preo e escolha correta dos canais
de venda e distribuio.
Posto isso, de fundamental importncia voc compreender o conceito de trade
marketing como sendo parte da estratgia de canais de distribuio das organizaes
que planejam maximizar as vendas e a diferenciar seus produtos e servios nos pontos
de venda. Podemos, ainda, consolidar a ideia de trade marketing como sendo aes
de marketing que visam proporcionar a melhor experincia possvel com o produto
no seu canal de venda, trazendo ganhos em venda do produto e fidelizao do
cliente para fabricante e distribuidor. trabalhar o ponto de venda e o canal escolhido,
buscando uma melhor eficincia.
Um exemplo para elucidar a atuao do trade marketing o de uma empresa
produtora de biscoitos que, em conjunto com seus canais de distribuio (atacadistas
e varejistas), possibilita que seus produtos tenham uma melhor visualizao, atravs de
promoes, placas e cartazes, posicionamento dentro da gndola, entre outras aes.
Lembra-se do incio de nossa aula, onde perguntei sobre o caminho percorrido
pelo refrigerante? Provavelmente o produtor utiliza-se de canais verticais indiretos,
utilizando-se de atacadistas e varejistas, com amplitude intensiva. Para os produtos
com garrafas retornveis, a logstica reversa utiliza os mesmos canais da distribuio
tradicional, reutilizando as garrafas no processo produtivo. E ele provavelmente aplica
aes de trade marketing para potencializar o ponto de venda e garantir as vendas no
canal escolhido.
Assimile
Entender o conceito de Canal de Distribuio to importante quanto
aprofundar seus conhecimentos em Trade Marketing e Logstica Reversa,
que so parte desse fluxo logstico para que as empresas nos dias de
hoje possam criar estratgias de venda, manter a qualidade e garantir sua
competitividade.
Exemplificando
Sr. Jos, fabricante de sorvetes, entrega seu produto para um escritrio de
representao comercial internacional, denominado trading, que adquire
o produto, encontra um comprador no mercado externo, cuida de toda a
documentao e do ps-venda. Uma trading exportadora atua como um
departamento de exportao de uma empresa sem experincia nesse
tipo de comrcio.

Aspectos dos Canais de Distribuio

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U1
A trading realiza diversos servios, como: pesquisa de mercado, definio
do canal de distribuio, negociao com bancos para obteno
de financiamento, embarques e preparao de todos documentos
necessrios. Algumas tarefas mais difceis de serem realizadas no exterior
incluem anlise de risco poltico, administrao de vendedores e fluxo
eficiente de comunicao entre o distribuidor e a matriz no Brasil.
Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/
Escolha-os-canais-de-distribui%C3%A7%C3%A3o-para-seus-produtos>.
Acesso em 28 set. 2015.
Faa voc mesmo
Se voc fosse o gestor dessa trading, qual seria o canal de distribuio
escolhido por voc para atender seu cliente, o fabricante de sorvetes Sr.
Jos?
Agora sua vez, vamos colocar em prtica os conhecimentos aprendidos na
empresa Generosa Gula Alimentos.

Sem medo de errar


Voc se lembra que a empresa Generosa Gula Alimentos vem enfrentando
problemas para reposicionar-se no mercado devido queda nas vendas seu
faturamento caiu 20% e precisa retornar ao cenrio anterior e aument-las. Para
isso, a Generosa Gula Alimentos desenvolveu um novo produto, o Biscoito de Marzip
recheado com Nutella, com vistas a recuperar suas vendas no mercado, e quer redefinir
estratgias para os produtos j existentes por meio do canal de distribuio adequado.
Vale ressaltar que a empresa precisa formular novas estratgias de venda e dever
contar com o apoio de um funcionrio destaque da rea de vendas para dar suporte
s reas de logstica e marketing a fim de que a Generosa Gula Alimentos recupere e
aumente significativamente as suas vendas.
Agora que voc j domina a teoria, chegou a hora de apresentar um relatrio
descrevendo os canais de distribuio tradicional e reverso para a nova linha de produto,
considerando as variveis de trade marketing. Este primeiro relatrio denominado de
Etapa 1 e compe o Projeto de Canais de Distribuio.
Ateno!
O Trade Marketing visa a uma maior diferenciao dos produtos, servios
e preo, e tambm da escolha correta dos canais de venda e distribuio.

16

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1
Lembre-se
Para nortear voc, aluno, a resolver essa situao-problema, voc dever
levar em considerao os seguintes questionamentos apresentados
anteriormente: Qual o tipo de canal de distribuio mais adequado no
que diz respeito distribuio dos produtos? Como a empresa pode se
diferenciar da concorrncia no momento da distribuio dos produtos
aos clientes? Seria possvel a aplicao da logstica reversa para reso das
embalagens dos produtos?

Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com as de
seus colegas.
Os Canais de Distribuio da confeco Puro Glamour
1. Competncia geral

Conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de


gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organizao
e seus canais de distribuio.

2. Objetivos de aprendizagem

Apresentar os conceitos e fundamentos dos canais de


distribuio, de gesto dos Canais de Distribuio, de Logstica
Reversa e Trade Marketing.

3. Contedos relacionados

Logstica Empresarial e Administrao Mercadolgica

4. Descrio da SP

A confeco Puro Glamour Ltda. est fazendo um estudo para


aumentar a confeco de vestidos de festa. Os gestores da empresa
sabem que, para fazer tal mudana, devem possuir mo de obra
especializada e escassa, ou seja, costureiras com experincia em alta
costura que sero capazes de suprir os desejos dos consumidores
de um mercado feminino em pleno aquecimento, pois estamos
prximos s festividades de fim de ano e nesse perodo a procura
por esse tipo de vestido aumenta significativamente.
Segundo um levantamento da equipe de marketing da
empresa, existe uma expectativa de compra de at dois
vestidos por cliente e, para tanto, neste primeiro momento
necessria uma produo diria de seis vestidos.
A demanda por si s no garante a venda, preciso disponibilizar
e facilitar o acesso do cliente ao produto. Por isso, quais canais
de distribuio voc utilizaria para viabilizar as vendas?
Pensando em canais reversos, voc acredita que para este tipo de
negcio seria vivel a aplicao da logstica reversa? Se sim, como?

5. Resoluo da SP

Em resposta SP, segue a soluo:


- Nesta situao, a empresa Puro Glamour Ltda. implantaria o
Canal Vertical, que corresponde s estruturas tradicionais do
canal de distribuio, basicamente seguindo uma sequncia
simples de distribuio, ou seja, de um lado o fabricante e do
outro o consumidor final.

Aspectos dos Canais de Distribuio

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U1
Ela pode optar pelos canais direto (venda pela internet) e
indireto (atravs de lojas prprias ou de parceiros), e com
distribuio exclusiva, por se tratar de um produto especfico
para festas.
- possvel aplicar a prtica de logstica reversa a qualquer tipo
de negcio. No caso especfico, a Puro Glamour Ltda. utilizaria
principalmente para o ps-venda, garantindo a assessoria para
a consumidora final. O cliente pode ter algum ajuste pontual,
alguma troca em funo da compra pela internet, etc. Para
garantir o fluxo, poderiam ser utilizados os canais j existentes
(convencionais) para realizar o processo reverso.

Lembre-se
Para que voc, aluno, possa resolver essa situao-problema, atente para
os seguintes pontos:
- As decises referentes aos canais de distribuio visam definir os meios
de disponibilizar os produtos aos consumidores finais;
- Os canais de distribuio reversos tm como funo o caminho inverso
dos canais tradicionais, do consumidor final para a unidade produtiva.
Faa voc mesmo
Voc foi contratado para ser gestor da rea de distribuio da cervejaria
artesanal Cevada, a qual possui 10 tipos de cerveja especial e pretende
distribuir em todo o territrio nacional.
Qual tipo de canal voc selecionaria? Por qu?
Voc utilizaria o mesmo canal para todas as regies brasileiras?
Voc realizaria a logstica reversa? Como?

Faa valer a pena


1. Conjunto de organizaes interdependentes, envolvidas no processo,
e que tornam um produto ou servio disponvel para o uso ou consumo.
A afirmao se refere a:
a) Canal reverso.
b) Trade marketing.
c) Canais de distribuio.
d) Canais hbridos.
e) Canais mltiplos.

18

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1
2. Assinale a alternativa correta que explicita o papel da rea de Trade
Marketing para garantir agilidade na indstria e tomada de deciso.
a) Gerenciar as entregas aos clientes.
b) Gerenciar a fabricao do produto.
c) Gerenciar os resultados e a contabilidade.
d) Gerenciar o ponto de venda.
e) Gerenciar as estratgias de promoes.
3. Assinale a alternativa que corresponde aos principais intermedirios de
um canal de distribuio:
a) Varejista e Supermercados.
b) Distribuidor e Reverso.
c) Varejo e Transportadora.
d) Atacadista e Transportadora.
e) Atacadista e Varejista.

Aspectos dos Canais de Distribuio

19

U1

20

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1

Seo 1.2

Sistemas de Distribuio
Dilogo aberto
Ol, caro aluno. Nesta seo vamos desenvolver o sistema de distribuio do novo
produto da Generosa Gula Alimentos, o Biscoito de Marzip recheado com Nutella.
Este produto ser produzido apenas na fbrica matriz, que est localizada na rea
central da cidade de So Paulo, e utilizar atacadistas e varejistas como intermedirios
em um canal de distribuio indireto. A estratgia da empresa atender as regies Sul,
com 20% da produo; Sudeste, com uma representatividade de 40%; Centro-Oeste,
com 15%; e Nordeste, com uma estimativa de 25% da produo.
O diretor de suprimentos da Generosa Gula Alimentos decidiu criar um grupo
multidisciplinar para trabalhar no desenvolvimento do sistema de distribuio, e, devido
aos bons resultados apresentados no ltimo relatrio, voc liderar esta equipe. Sendo
assim, voc dever desenvolver junto com sua equipe um plano estratgico em forma
de relatrio, que traga solues sobre os componentes e as estratgias para o sistema
logstico.
As estratgias devero ser pautadas nos seguintes questionamentos: Que tipo de
instalao fsica, para guarda e acondicionamento, escolher? Qual a melhor localizao
para atender todos as regies planejadas? Que tipos de transporte utilizar? Como
gerenciar as informaes de forma mais efetiva, atravs da utilizao da tecnologia
da informao (TI)? Qual o nvel de servio e quais servios (propriamente ditos) sero
oferecidos ao cliente?
Ento agora, vamos estudar alguns conceitos fundamentais para a formulao
das estratgias em Sistemas de Distribuio, que contribuir com o desenvolvimento
da competncia geral, que conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de
gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organizao e seus canais de
distribuio; e das competncias tcnicas, conhecer os principais conceitos, tcnicas
e ferramentas para a gesto de compras, distribuio, armazenagem e transporte na
cadeia de suprimentos. Tenho certeza que voc aprender muito e ajudar a Generosa
Gula Alimentos nesta empreitada. E lembre-se de que estas decises contemplam a

Aspectos dos Canais de Distribuio

21

U1
Etapa 2 do desenvolvimento do Projeto de Canais de Distribuio, que ser composto
pelas quatro aulas da unidade.
Bons estudos!

No pode faltar
Est lembrado de nossa ltima aula, na qual aprendemos sobre canais de
distribuio? Canais de Distribuio so os caminhos que o produto ir percorrer at
chegar ao consumidor final. Mas como as empresas podem garantir o atendimento
desses canais e sua eficincia?
Voc sabia que a rede de lojas Magazine Luiza possui um canal direto de atuao
junto ao consumidor, que a venda pela internet, no site magazineluiza.com? Pois ,
e para atender este canal de distribuio ela possui uma estrutura logstica eficiente e
diferenciada, o que possibilita o atendimento de seus clientes em todo o pas. Essa rede
varejista composta por oito Centros de Distribuio (CDs) modernos e totalmente
computadorizados, com uma equipe especializada que trabalha integralmente para
atender os pedidos. Essa mobilizao de recursos e estratgias faz parte da distribuio
fsica e, juntamente com as questes referentes aos canais de distribuio, compe a
Logstica de Distribuio.

Pesquise mais
A logstica de distribuio um dos subsistemas da logstica integrada, que
tambm contm os subsistemas de logstica de suprimentos e logstica
de produo. Leia mais a respeito no artigo: RAZZOLINI FILHO, E. et al. A
flexibilidade dos subsistemas logsticos: em busca da efetividade. nov. 2004.
Disponvel em: <http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_11/copiar.
php?arquivo=821-RAZZOLINI_erf_aflexibili.pdf>. Acesso em: 9 nov. 2015.
Reflita
Em uma cadeia de suprimentos, a distribuio de uma empresa pode ser
o recebimento de outra empresa.
E o que voc entende por Distribuio Fsica?
So as atividades relacionadas ao fluxo de produtos de sua origem produtiva ao
cliente final. Tambm definida como Sistema de Distribuio, tem como objetivo
garantir os produtos certos, nas quantidades certas, para os lugares certos, no momento
certo, pelo menor custo possvel, considerando o nvel de servio oferecido.

22

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1
Mas o que nvel de servio? Tendo que logstica caracteriza-se por servio, o nvel
de servio o grau de qualidade que a empresa oferece em suas operaes logsticas.
Qual a rapidez em suas entregas? Qual o grau de confiabilidade? Existem servios de
apoio e ps-venda? Essas perguntas remetem a alguns exemplos de atividades que
podem ser oferecidas e realizadas pela empresa, e que fazem parte do nvel de servio.
O nvel de servio geralmente acordado entre o fornecedor e seu cliente, em
funo da disponibilidade do servio, capacidade produtiva e tcnica, custo, entre
outros. Como exemplo podemos citar uma empresa que estipula, dentro de seu nvel
de servio, distribuir e atender o cliente em at 24 horas. Provavelmente para que esse
atendimento seja possvel, ser necessrio ter produtos em estoque para esse pronto
atendimento. Ser que vale a pena (entenda-se: quanto custa manter esse produto em
estoque na empresa?)? Ser que o cliente est disposto a pagar por este servio? Qual
o custo deste nvel de servio? Essas decises se referem ao nvel de servio e tero
reflexo direto na distribuio fsica.
Outro exemplo que podemos ter para nvel de servio o acompanhamento e
a rastreabilidade do produto durante sua distribuio. Para que se possa fazer esse
acompanhamento, ser necessrio o uso de recursos tecnolgicos, que incluem
principalmente tecnologia da informao (TI), o que necessariamente exigir investimento.
Vocabulrio
Rastreabilidade: a localizao do produto na cadeia de suprimentos.
Assimile
Quando esto prontos, os produtos precisam chegar ao mercado. Esse
esforo logstico chamado de distribuio fsica.
Antes de enumerar os componentes do sistema de distribuio, temos que
esclarecer a diferena entre a distribuio fsica e os canais de distribuio, e a relao
entre estes dois fatores. Para isso, observe a Figura 1.5:
Figura 1.5 | Diferena entre Distribuio Fsica e Canais de Distribuio
Distribuio fsica

Canal de distribuio

Estoque fbrica

Fabricante

Estoque atacadista

Atacadista

Estoque varejista

Varejista

Transporte
Transporte

consumidor
Fonte: Novaes (2005).

Estoque fbrica

Aspectos dos Canais de Distribuio

23

U1
A distribuio fsica envolve algumas atividades fsicas da logstica, ficando mais
evidente o transporte e o estoque. J os canais de distribuio podem ser entendidos
como um conjunto de organizaes independentes envolvidas no processo de
disponibilizar um produto ou servio para uso ou consumo.
Para que a distribuio efetivamente funcione, ela necessitar de atividades de
unio entre os agentes dos canais, tais como estocagem e transporte. Vamos imaginar
um canal de distribuio indireto com apenas varejistas intermediando as vendas.
Provavelmente existir estoque na fbrica para poder atender s necessidades e
pedidos dos varejistas, e o transporte ser essencial para disponibilizar os produtos ao
varejista. Tambm teremos estoques no varejista para o atendimento ao consumidor.
Pesquise mais
Leia sobre um processo de distribuio bem diferente do convencional e
com resultados incrveis, no artigo:
ANTUNES, L. Os Marmiteiros de Harvard. Revista Exame, 21 ago. 2008.
Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/925/
noticias/os-marmiteiros-de-harvard-m0166230>. Acesso em: 9 nov. 2015.
Este exemplo apenas para ilustrar a diferena entre canais de distribuio e
distribuio fsica, e existem outras inmeras atividades que acontecem em paralelo.
Ento, vamos estudar os componentes do Sistema de Distribuio? Quem so eles?
1. Instalaes fsicas: Podem ser centros de distribuio ou armazns, e sero
responsveis por abrigar os produtos at que sejam entregues aos clientes. As
instalaes devem possibilitar que as operaes logsticas sejam realizadas de forma a
minimizar tempo e custos. Dentro deste componente podemos citar como atividades:
definio da localizao da instalao; escolha dos equipamentos de movimentao
e estocagem; etc.

Assimile
Centro de Distribuio (CD) um armazm estrategicamente instalado
em uma regio geogrfica, para possibilitar e facilitar a distribuio fsica.

Reflita
O armazm o elo que une a produo ou o fornecedor ao consumidor.
2. Estoque de produtos: a guarda fsica de produtos para o atendimento
imediato das solicitaes dos clientes e/ou para absorver as possveis variaes de

24

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1
demanda e/ou falhas no abastecimento. O desafio em projetar os estoques o de
garantir que no falte o produto ao mesmo tempo que ele no fique em excesso. So
atividades dentro deste componente: calcular e definir as quantidades de estoques;
realizar inventrios; armazenar e movimentar os produtos; garantir as condies para
a integridade dos produtos.
Assimile
Armazenagem a denominao genrica e ampla que inclui todas as
atividades (tais como recebimento de materiais, separao, expedio etc.)
de um ponto destinado guarda temporria e distribuio de materiais.
Estocagem uma das atividades do fluxo de materiais no armazm
e o ponto destinado locao esttica dos materiais (um lugar dentro
do armazm onde o produto ficar guardado espera de destino). A
estocagem uma parte da armazenagem.
3. Informaes: a resultante do processamento, manipulao e organizao
de dados pertinentes operao de distribuio. Para que se possa entender a
importncia da informao neste contexto, vamos ilustrar com o seguinte exemplo: na
distribuio de um fabricante de bebidas para inmeros varejos, indispensvel dispor
de um cadastro de clientes, composto pela razo social, endereo, coordenadas
geogrficas (para uso do GPS e de softwares de roteirizao) e demais elementos
considerados importantes para a operao logstica.
4. Tecnologia da Informao (TI): A TI tem como objetivo automatizar as
informaes, atravs do uso de mquinas e equipamentos (hardware e leitor de
cdigo de barras, por exemplo) e software (de gerenciamento de armazm, por
exemplo). Quando falamos anteriormente de informaes, e entendemos que estas
esto cada vez mais complexas, e que a necessidade de informaes precisas e
imediatas so fundamentais para a distribuio, a TI entra como ferramenta primordial
nesse processo. A TI pode ser exemplificada na preparao dos romaneios de entrega,
roteirizao dos veculos, controle dos pedidos, devolues, monitoramento da frota,
etc.
5. Custos: So os gastos relativos operao de distribuio, sendo necessria
uma estrutura de custos adequada e constantemente atualizada. necessrio definir
os custos de transporte, de armazenagem e movimentao, da manuteno de
estoque, custos estes decorrentes de nveis de servio, entre outros. Um dos objetivos
da logstica a reduo dos custos, que vai ajudar a garantir a rentabilidade para a
empresa.
6. Recursos Humanos: Dispor de pessoal devidamente capacitado e treinado
para a execuo das operaes.

Aspectos dos Canais de Distribuio

25

U1
7. Veculo/Transporte: a forma como sero transportados os produtos para
os clientes. Inclui a definio dos modais, composio da carga e aproveitamento do
transporte, roteirizao (roteiros para entregas), etc.
Quando falamos em modais, estamos nos referindo aos modelos de transporte
possveis para a movimentao de cargas, que so apresentados Tabela 1.2.
Tabela 1.2 | Modais de Transporte de Carga
Modal

Subdiviso

Descrio

Exemplo

Ferrovirio

Transporte realizado por


veculo com rodas, sobre
uma superfcie especfica de
trilhos.

Trem

Rodovirio

Transporte realizado por


veculo com rodas sobre
uma superfcie comum.

Transporte realizado por


aeronaves, dentro do pas ou
entre pases.

Fluvial ou Hidrovirio

Transporte que se d atravs


de rios.

Lacustre

Transporte que se d atravs


de lagos.

Terrestre

Areo

Aquavirio
Martimo

Longa
Distncia

Transporte no mar entre


diferentes pases e/ou
continentes.

Cabotagem

Transporte no mar dentro do


pas, entre portos locais.

Oleoduto

Transporte de produtos
lquidos, como gasolina,
lcool, nafta, GLP e diesel.

Mineroduto

Transporte de minrio,
como sal-gema, ferro e
concentrado fosftico.

Gasoduto

Transporte de gases naturais


ou derivados de petrleo. O
Gasoduto Brasil-Bolvia, de
3.150 km de extenso, um
dos maiores do mundo.

Dutovirio

Caminho

Avio

Navio e barco

Tubulao

Fonte: O autor.

Na escolha do modal existe a possibilidade da utilizao de mais de um tipo de


transporte, e esta escolha deve buscar uma melhor flexibilidade e adequao ao
produto e/ou processo. Esta prtica est atrelada aos termos intermodalidade e
multimodalidade. Os dois significam transporte por mais de um modal, com a diferena
de que na intermodalidade a emisso de documentos de transporte independente, e
na multimodalidade existe a emisso de apenas um documento de transporte, emitido
pelo Operador de Transporte Multimodal (OTM).

26

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1
O transporte, entendido como a conduo de uma mercadoria do ponto A at o
ponto B, enfrenta dificuldades que podem gerar custos representativos na distribuio.
Um exemplo que pode ser utilizado o da soja, pois o Brasil produz este produto
com mais qualidade e menor preo que em qualquer parte do mundo. Mas a
distribuio impacta consideravelmente o custo, pois os transportes so limitados,
falta infraestrutura para movimentao e armazenagem (o porto de Santos possui s
um armazm e tem um gargalo para a entrada, alm de poucos beros de atracao
para navios graneleiros). O que dizer de nosso sistema ferrovirio?
Pesquise mais
O artigo Investimento e Participao dos Modais de Transporte faz
uma anlise do transporte de cargas no Brasil, apresentando seus
pontos positivos e negativos, alm de mostrar possveis mudanas e
investimentos que contriburam para a melhoria desse tipo de transporte
e consequentemente tornariam o pas mais competitivo.
GONALVES, J. M. F.; MARTINS, G. Investimento e Participao dos
Modais de Transporte. Disponvel em: <www.brasilengenharia.com.br/
ed/591/eng_transporte_i.pdf>. Acesso em: 5 out. 2015.
O que roteirizao? Para que serve? o processo de definio de roteiros ou
itinerrios. Deve considerar o atendimento total dos compromissos assumidos com
os clientes, considerando os limites de tempo impostos pela legislao, e respeitar as
restries de trnsito (velocidades mximas, horrio de carga e descarga, tamanho de
veculos em vias pblicas, etc.).
Exemplificando
No Brasil, existe uma lei especfica referente carga de trabalho do
motorista profissional. Legislao em vigor a partir de 2015.
BRASIL. Lei n 13.103, de 2 de maro de 2015. Disponvel em: <http://
www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2015/Lei/L13103.htm>.
Acesso em: 30 nov. 2015.
Cidades como So Paulo limitam o horrio de trnsito para caminhes de
grande porte e fazem rodizio, restringindo a circulao de veculos em
alguns dias da semana (determinada atravs da numerao da placa, por
exemplo: s segundas no circulam os veculos com placas de fim 1 e 2).
SO PAULO (Municpio). Secretaria Municipal de Transportes. Programa
de Restrio ao Trnsito de Veculos Automotores. Disponvel em: http://
www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/transportes/institucional/
legislacao/index.php?p=19998. Acesso em: 9 nov. 2015.

Aspectos dos Canais de Distribuio

27

U1
Pesquise mais
Leia o artigo Sistema de distribuio de produtos agrcolas: facilidades e
dificuldades do escoamento da produo: Um estudo de caso do projeto
Jaba, que tem por objetivo mostrar alguns fatores que influem em termos
de efetividade nas alternativas de distribuio da produo agrcola.
DUARTE, S. V.; TAVARES, M. C. Sistema de distribuio de produtos
agrcolas: facilidades e dificuldades do escoamento da produo: Um
estudo de caso do projeto Jaba. Unimontes Cientfica, Montes Claros,
v. 2, n. 2, set. 2001. Disponvel em: < http://www.ruc.unimontes.br/index.
php/unicientifica/article/view/24/20>. Acesso em: 9 nov. 2015.
Leia tambm: CASTRO, Cynthia. Infraestrutura ruim aumenta custo
do transporte de soja e milho. Agncia CNT de Notcias, 25 maio
2015. Disponvel em: <http://www.cnt.org.br/Paginas/Agencia_Noticia.
aspx?noticia=pesquisa-entraves-logisticos-ao-escoamento-de-soja-emilho-25052015>. Acesso em: 9 nov. 2015.

Exemplificando
A Caterpillar, maior empresa fabricante de mquinas agrcolas do mundo,
percebeu que a Komatsu, seu grande concorrente japons, comeava a
ganhar expressividade no mercado americano, e chegou concluso de
que no adiantaria tentar diferenciar-se pela qualidade dos produtos que
fabricava ou pelos custos destes, ento, optou por adotar uma estratgia
baseada na logstica.
Ela passou a oferecer aos seus clientes, localizados em qualquer parte
dos Estados Unidos da Amrica, o servio de reposio de peas
avariadas em um prazo mximo de 48 horas, com a promessa de que,
se no cumprisse o prazo, entregaria a pea sem custo para o cliente.
O suporte desta estratgia um sistema logstico bem apurado, em que
se definiram: quantos depsitos so necessrios; onde localiz-los; quais
itens devem ser estocados neles e os seus nveis de estoque; e quais
sistemas de transporte so os mais apropriados para cada situao. Tudo
isso, combinado com um excelente sistema de informaes.
Texto referente entrevista concedida por Carlos Taboada para a Revista
FAE Business: LOGSTICA: o diferencial da empresa competitiva. Revista Fae
Business, n. 2, jun. 2002. Disponvel em: <http://fit2.fit.br/sitedoprofessor/
professor/link/20090820175555Logistica,%20o%20diferencial%20da%20
empresa%20competitiva.pdf>. Acesso em: 5 out. 2015.

28

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1
Faa voc mesmo
Se voc fosse um gestor da empresa, qual seria o sistema de distribuio
ideal adotado para atender os clientes da Caterpillar? Para responder
a essa questo, considere os componentes do sistema de distribuio,
descritos em No pode faltar!.
Agora que aprendemos um pouco de teoria, vamos praticar.

Sem medo de errar


Com sua ajuda, a Generosa Gula Alimentos conseguiu definir quais os canais de
distribuio que ela dever utilizar para o seu novo produto, o Biscoito de Marzip
recheado com Nutella. Agora, voc dever planejar os meios para que estes canais
funcionem. Ou seja, desenvolver o sistema de distribuio mais adequado para o
atendimento dos canais de distribuio.
Como voc j domina a teoria, chegou a hora de apresentar um relatrio
descrevendo o sistema de distribuio e a configurao que ser adotada para o novo
produto considerando os canais de distribuio e regies que a empresa ir atuar.
No dilogo aberto, foram apresentadas algumas informaes adicionais referentes
ao planejamento estratgico, e que sero primordiais para as aes referentes ao
sistema de distribuio.
Lembre-se que toda deciso deve ser justificada e, ao final desta etapa, voc dever
apresentar um relatrio com no mximo duas pginas, o qual faz parte da Etapa 2 do
Projeto de Canais de Distribuio.
Vamos l. Bons estudos!
Ateno!
Os componentes de sistema de distribuio so: Instalaes Fsicas,
Estoque, Informao, Tecnologia da Informao, Custos, Recursos
Humanos e Transporte.
Lembre-se
Para nortear voc, aluno, a resolver essa situao-problema, voc dever
levar em considerao os seguintes questionamentos apresentados
anteriormente: Que tipo de instalao fsica escolher? Qual a melhor
localizao para atender todas as regies planejadas? Que tipo de
transporte utilizar? Como gerenciar as informaes de forma mais efetiva,

Aspectos dos Canais de Distribuio

29

U1
atravs da utilizao da tecnologia da informao (TI)? Qual o nvel de
servio e quais servios (propriamente ditos) sero oferecidos ao cliente?

Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com a de
seus colegas.
Como agilizar as entregas da empresa Freios e Companhia Ltda.?

30

1. Competncia geral

Conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de


gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organizao
e seus canais de distribuio.

2. Objetivos de aprendizagem

Apresentar os conceitos e o objetivo dos sistemas de


distribuio; transporte; a operao de movimentao e as
atividades de estocagem desde o fornecedor at o cliente.

3. Contedos relacionados

Canais de Distribuio; Transportes de Cargas; Gesto da


Cadeia de Suprimentos.

4. Descrio da SP

A empresa Freios e Companhia Ltda. est fazendo um estudo


para minimizar o tempo de entrega dos seus produtos, partes
e peas de reposio para caminhes aos seus clientes,
utilizando-se de uma logstica com vistas reduo de
custos. Os gestores desta empresa sabem que, para que essa
distribuio tenha sucesso, alm desses fatores, deve levar em
considerao rapidez na entrega dos produtos, flexibilidade por
parte dos operadores logsticos e qualidade no atendimento.
Segundo um levantamento da rea logstica da empresa,
houve 3% de queda nas vendas de partes e peas de
reposio para caminhes devido a uma logstica de
distribuio ineficiente e, para tanto, neste primeiro momento
necessrio reverter essa situao que vem gerando srios
problemas para a empresa.
Um sistema de distribuio eficiente por si s no garante que
o problema ser solucionado, preciso levar em considerao
os componentes que fazem parte desse sistema. Por isso,
quais componentes do sistema de distribuio voc utilizaria
para viabilizar as entregas? Qual o nvel de servio proposto
para esta operao?

5. Resoluo da SP

Nesta situao, a empresa Freios e Companhia Ltda. utilizaria


os seguintes componentes do sistema de distribuio:
Instalaes Fsicas: Armazns e/ou centros de distribuio,
buscando a proximidade com os clientes, e com infraestrutura
adequada para o tipo de produto. Buscando maior eficincia
e resposta rpida aos pedidos, minimiza assim o tempo de
distribuio. Dependendo da demanda por regio, a empresa
poderia posicionar centros de distribuio com estoques
estratgicos para atendimento de demandas especficas.
Neste componente deve-se utilizar tcnicas para a deciso
da localizao dos armazns.

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1
Estoque: Criar polticas de estoque para o atendimento da
demanda, e com segurana para garantir a variabilidade
da demanda. Garantir a acuidade e a confiabilidade dos
estoques. O componente exige valores, baseados em dados
matemticos e estatsticos para definir as quantidades.
Informao e Tecnologia da Informao: Estruturar o fluxo
de informao e automatizar as informaes, garantindo a
correta e rpida comunicao entre os participantes da cadeia.
Utilizar sistemas para gesto da demanda, gerenciamento
dos clientes, roteirizao, melhor utilizao dos recursos
(principalmente no transporte e nos armazns). Aqui
necessrio definir quais sistemas sero utilizados.
Custo: Ter bem definida e atualizada a estrutura de custos,
buscando a reduo atravs de operaes mais eficientes.
Neste componente necessrio levantar os reais custos da
operao de distribuio.
Recursos Humanos: Contratar pessoas preparadas e
capacitadas para as operaes, garantindo a atualizao
contnua por meio de treinamentos.
Transporte: Definir o tipo de modal, avaliando a possibilidade
da utilizao de mais de um modal, assim como o melhor
aproveitamento deles. Calcular as rotas de distribuio,
considerando legislao e restries pertinentes s reas de
trfego.
O nvel de servio tem relao com as operaes de
distribuio e sua qualidade, mediante exigncias de mercado
e/ou do cliente. Para este caso, seria importante ter uma
quantidade mnima no estoque das principais peas em todas
as revendas, e para os demais produtos, ter um atendimento
em 48 horas. Outro servio a ser considerado a logstica
reversa das peas que chegaram ao fim de vida til, utilizando
o canal tradicional.

Faa voc mesmo


Voc foi contratado para ser gestor da rea logstica de distribuio da
movelaria So Jesus de Belm, que trabalha com mveis contemporneos
e antigos e pretende distribuir sua linha de mveis nos estados de So
Paulo e Minas Gerais diretamente para redes varejistas.
Quais componentes do sistema de distribuio voc consideraria para esta
operao? Como aplicaria esses componentes? Quais fatores levaria em
considerao? E quais servios e nvel de servio devem ser considerados?
Lembre-se
Para que voc, aluno, possa resolver essa situao-problema, voc dever
atentar para os seguintes pontos:
As decises referentes aos sistemas de distribuio visam distribuir os
produtos aos consumidores finais de maneira eficiente;

Aspectos dos Canais de Distribuio

31

U1
Os componentes do sistema logstico tm como funo auxiliar no
planejamento, programao e controle das atividades de distribuio.

Faa valer a pena


1. Opera em movimento como parte da cadeia de suprimentos e se refere
ao desempenho de todas as funes exigidas, que vo desde a sada do
produto na fbrica at a sua entrega final ao consumidor.
a) Canais de distribuio.
b) Logstica de distribuio.
c) Roteirizao.
d) Logstica de produo.
e) Logstica de suprimentos.
2. Distribuio fsica envolve algumas atividades fsicas da logstica,
ficando mais evidente o transporte e o estoque.
A relao entre Distribuio Fsica e Canais de Distribuio se d pelo fato
de que, para que os canais efetivamente funcionem, eles necessitaro de
atividades de unio entre os agentes dos canais.
Qual a questo correta em relao s duas afirmativas?
a) As duas afirmativas so verdadeiras esto relacionadas a Logstica de
Distribuio.
b) As duas afirmativas so falsas, porm esto relacionadas a Logstica de
Distribuio.
c) A primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
d) A primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
e) As duas afirmativas so verdadeiras e no esto relacionadas a Logstica
de Distribuio.

3. Assinale a alternativa que corresponde aos componentes do Sistema


de Distribuio.
a) Instalaes fsicas; Estoque de produtos; Veculos e Transportes;
Pessoas.
b) Roteirizao; Integrao da Frota; Modais de Transporte; Automatizao.
c) Customizao; Terceirizao; Logstica Reversa; Outsourcing.

32

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1
d) Canais de Distribuio; Logstica de Suprimentos; Logstica de
Produo; Logstica de Distribuio.
e) Centro de Distribuio; Roteirizao; Modais de Transporte; Embalagem.

Aspectos dos Canais de Distribuio

33

U1

34

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1

Seo 1.3
Estruturas, canais e formas de distribuio e
projetos de canais de distribuio
Dilogo aberto
Ol, aluno, tudo bem?
Lembra-se de que a Generosa Gula Alimentos est instalada na cidade de So Paulo
e possui cinco filiais em cidades prximas capital? E que recentemente a empresa
desenvolveu um novo produto, o Biscoito de Marzip recheado com Nutella, sua nova
aposta para recuperar o faturamento? Este produto est sendo produzido apenas na
fbrica matriz, localizada na rea central da cidade de So Paulo, que utilizar como
intermedirios em um canal de distribuio indireto atacadistas e varejistas. A estratgia
da empresa atender as regies Sul com 20% da produo, Sudeste com uma
representatividade de 40%, Centro-Oeste com 15% e Nordeste com uma estimativa
de 25% da produo.
As estratgias iniciais deram certo e o biscoito de marzip um sucesso. Pensando
nisso e na regionalizao do produto, a empresa j desenvolveu outros sabores para o
recheio, a exemplo do recheio de fub com erva-doce para a regio de Minas Gerais
e pequi para Gois. No total, so 12 sabores que tiveram sua produo inicializada no
ltimo ms.
Ao final da produo, os materiais so embalados em caixas de papelo, alocados
em paletes e enviados para depsito de produtos acabados. Cada palete contm
apenas um tipo de produto. O depsito um centro de distribuio (CD), a partir
de onde so abastecidos todos os clientes (atacadistas e varejistas). A Generosa Gula
Alimentos realizou investimentos pesados para automatizar e informatizar o seu CD.
Toda a movimentao realizada por transelevadores (equipamento automatizados
para a movimentao de paletes).
Tambm utilizado um sistema de WMS (Warehouse Management System) que
Sistema (informatizado) de Gerenciamento de Armazns para ter maior controle sobre as
operaes. Ao chegar ao CD, o palete recebe uma etiqueta com um cdigo de barras.
feita a entrada no estoque e o material endereado a um local onde ser guardado.

Aspectos dos Canais de Distribuio

35

U1
Os pedidos dos clientes so recebidos eletronicamente e informados ao WMS.
Em geral, eles so compostos por pequenas quantidades de uma grande variedade
de produtos. O sistema gera uma etiqueta de cdigo de barras para a separao dos
itens desejados. Esta etiqueta fixada na caixa de papelo que ser enviada ao cliente.
Assim, o WMS identifica os produtos requisitados e suas respectivas quantidades.
No CD existe uma rea de separao, onde colocado um palete de cada produto.
Os produtos so ento separados e colocados nas caixas de cada franqueado. Ao final
da separao, as caixas so pesadas e colocadas na plataforma de expedio. Quando
o estoque da rea de separao est baixo, o sistema providencia a reposio do
material.
So contratadas transportadoras para atender as diversas regies do pas.
Diariamente, so gerados romaneios de despacho ( o documento de embarque
que discrimina todas as mercadorias embarcadas ou todos os componentes de uma
carga em quantas partes estiver fracionada), as transportadoras so informadas e,
em horrios definidos, as carretas chegam e so carregadas. Cada carreta conter
as entregas de diversos clientes. Os prazos de entrega para cada cidade devem ser
rigorosamente observados. Os caminhes so rastreados por satlites para dar maior
confiabilidade e segurana carga.
Com este processo foram obtidos ganhos no controle de estoque e na utilizao
da rea de armazenagem, na reduo da movimentao, no aumento da velocidade e
do acerto na separao, e na maior racionalizao do transporte. Portanto, os clientes
so atendidos com maior confiabilidade e agilidade.
Os problemas atuais so o elevado estoque total na rede de distribuio e a falta de
produtos nos pontos de venda, gerando insatisfao para o cliente que exige entrega
imediata. Por que ocorrem esses problemas? Quais so as possveis aes a serem
realizadas para minimiz-los?
Espera-se que voc e sua equipe elaborem um plano de ao para solucionar
esses problemas e melhorar as operaes da Generosa Gula Alimentos. Esta seo
ajudar voc a desenvolver a competncia geral que conhecer os fundamentos,
aspectos e mtodos de gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma
organizao e seus canais de distribuio e as competncias tcnicas de conhecer
os principais conceitos, tcnicas e ferramentas para a gesto de compras, distribuio,
armazenagem e transporte na cadeia de suprimentos. importante voc ir somando
as informaes e decises construdas at agora, pois esta a Etapa 3 e faz parte da
construo do seu Projeto de Canais de Distribuio.
Vamos l. Agora como voc!

36

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1
No pode faltar
Entendemos o que so canais de distribuio e o que distribuio fsica; mas,
ento, qual a melhor logstica de distribuio?
A fbrica de computadores Dell, at meados de 2007, s vendia seus produtos
atravs de canais diretos com o cliente, tendo uma maior proximidade com eles e
possibilitando uma personalizao do produto, porm com um tempo de entrega
maior. Enquanto isso, outros produtores de computadores vendiam seus produtos
atravs de redes varejistas, possibilitando a entrega imediata ao consumidor.
Outro exemplo so as empresas que produzem bens de consumo, como alimentos.
Geralmente elas fazem a sua distribuio para as grandes lojas varejistas (os famosos
hipermercados) e para grandes atacadistas/distribuidores, que se responsabilizam em
levar o produto para os pequenos varejos. O que motiva esta escolha o melhor
aproveitamento do transporte, atravs da otimizao da carga e das rotas de entrega.
Pesquise mais
Veja a reportagem sobre a distribuio de uma grande rede atacadista no
Brasil.
LOGSTICA - Atacadista Martins. 21 abr. 2012. Disponvel em: <https://
www.youtube.com/watch?v=wTtykvcE36Y>. Acesso em: 12 nov. 2015.
Estes so apenas alguns exemplos que demonstram algumas possibilidades de
configurao da rede de distribuio. A estrutura escolhida est diretamente atrelada
estratgia da empresa produtora, e pode comprometer o nvel de servio oferecido aos
clientes. O ponto de largada dessas decises a realizao de um projeto especfico
para definir a rede de distribuio. Mas o que projeto?
uma ao temporria (com incio e fim) com o objetivo de criar um produto
ou servio nico. No nosso caso, significa, durante um perodo, planejar e definir
quais canais de distribuio sero utilizados e como, e estruturar os componentes da
distribuio fsica.
Assimile
comum utilizar-se do termo rede de distribuio, atribuindo a ligao
entre os canais at a disponibilizao ao consumidor final.

Mas quais fatores influenciam no projeto de uma rede de distribuio?

Aspectos dos Canais de Distribuio

37

U1
Os dois principais fatores so: as necessidades dos clientes e o custo para atender
a necessidade do cliente. Na seo anterior, discutimos a respeito do nvel de servio,
e que este deve ser definido junto ao cliente, considerando o custo de atendimento
desse servio. Essa tomada de deciso deve acontecer no decorrer do canal de
suprimentos, pensando no consumidor final. Desta forma, no existe uma estrutura
padro, preciso entender o cliente por exemplo, o cliente da Dell que compra
pela internet no o mesmo que compra em uma rede varejista. Ele est disposto
a esperar pelo produto, diferentemente de quem compra em uma loja fsica, que
quer o produto imediatamente. Quando a Dell ampliou seu canal de distribuio,
incluindo um canal indireto, provavelmente visualizou um cliente diferente com uma
necessidade diferente.
Reflita
Voc j parou para pensar que uma empresa pode se utilizar de mais de
um canal para disponibilizar seus produtos aos consumidor?
Ainda devemos considerar como fatores a serem analisados em um projeto de
rede logstica:
Tempo de resposta: o tempo que leva para o atendimento do cliente.
Variedade do Produto: a quantidade de itens/produtos que a rede se dispe a
trabalhar.
Disponibilidade do Produto: a probabilidade de ter o produto em estoque
quando entrar o pedido.
Experincia do Cliente: a facilidade que o cliente tem para fazer e receber
pedidos.
Tempo de Lanamento ao Mercado: o tempo que demora para levar um
produto novo ao mercado.
Visibilidade do Produto: a capacidade de os clientes visualizarem seus pedidos
durante a operao.
Facilidade de Devoluo: a facilidade de o cliente devolver o produto e a
capacidade da rede de lidar com a devoluo.
Voc j comprou algum produto pela internet? Se sua resposta foi sim, voc
faz parte das estatsticas do crescente nmero de vendas por internet nos ltimos
anos. Projetar a rede logstica para esse tipo de negcio deve considerar no projeto
um canal reverso, o qual deve gerar facilidade para devoluo. Como foi o nvel de
servio prestado? Para esse tipo de distribuio, comum buscar tempos de resposta

38

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1
mais rpidos, o que pode exigir mais pontos de estoque e distribuio, assim como
possibilitar a visibilidade do produto durante o processo de entrega ao cliente, com
utilizao de tecnologia. Pois , todos estes servios iro gerar custos. Ser que isso
o que seu cliente quer? Ser que isso que os concorrentes esto fazendo?
Assimile
O custo do servio estar atrelado ao nvel de servio, ou seja, necessidade
do cliente.
Outras duas perguntas-chave devem ser respondidas ao projetar a rede de
distribuio (CHOPRA; MEINDL, 2011) so:
O produto ser entregue no local do cliente ou em um local predeterminado?
O produto passar por um intermedirio (ou por um local intermedirio)?
Essas perguntas esto atreladas s decises sobre os canais de distribuio, os quais
estudamos na seo 1.1. Vamos agora pensar nessas questes de forma estruturada,
ou seja, quais os passos para desenvolver um projeto de redes de distribuio?
Antecedendo o projeto, deve-se fazer uma anlise de viabilidade e o planejamento do
projeto. Vejamos a Tabela 1.3.
Tabela 1.3 | Fase de Pr-Projeto em Redes de Distribuio
Fase

Processo

Atividades

Anlise da Situao
PrProjeto

O qu?

Reviso Interna

Avaliar os processos logsticos existentes;


Avaliar as estratgias da organizao;
Avaliar os principais recursos da empresa
(mo de obra, equipamentos, instalaes)
Avaliar o desempenho;
Avaliar fluxo e disponibilidade de
informaes.

Avaliao do
Mercado e
Concorrncia

Reviso de tendncias e demandas de


servios exigidas pelos clientes;
Entrevistar clientes especiais e aplicar pesquisas
mais detalhadas (Inteligncia de Mercado);
Avaliar tendncias em relao s
exigncias e os processos, como as
aptides da empresa e da concorrncia;

Relacionamento
externo
com
fornecedores, clientes e consumidores finais.

Avaliao da
Tecnologia
Disponvel

Avaliar a capacidade da empresa com


base nas tecnologias atuais e potenciais
novas tecnologias;
Avaliar avanos tecnolgicos que
ofeream trocas compensatrias efetivas
com outros recursos logsticos.

Oportunidades de
Aprimoramento

Identificar oportunidades de melhoria,


mediante as avaliaes realizadas.

Avaliao de
Viabilidade

Estimativa de Custo-Benefcio

Benefcios potenciais de se realizar


a anlise logstica e implementar suas
orientaes;
Aperfeioamento de servios, redues
de custo e prevenes de custo.

Aspectos dos Canais de Distribuio

39

U1

PrProjeto

Definio dos Objetivos

Definio das expectativas de custo e de


servio.

Definio de Restries

Analisar as restries de Projetos;


Analisar as restries extenso das
modificaes permitidas ao sistema.

Padres de Medidas

Definir os padres de desempenho


gerencial;
Identificar estruturas de custo e
dificuldades de desempenho.

Procedimentos de Anlise
(Simulaes)

Tcnicas de anlise (desde tcnicas


simples a ferramentas computadorizadas),
simulando possveis aes.

Plano de Trabalho do Projeto

Com base nisso tudo, deve-se criar um


plano de trabalho (Projeto).

Planejamento
do Projeto

Aps o diagnstico, so definidos os parmetros e objetivos a serem alcanados.


importante fazer a formalizao, registrando o planejamento e as demais etapas do
projeto.

Pesquise mais
Atualmente as organizaes esto utilizando os mtodos difundidos pelo
Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute
PMI), para gerenciar seus projetos. Se voc tem interesse em se aprofundar
no assunto, recomendo o website do PMI. Disponvel em: <www.brasil.
pmi.org>. Acesso em: 12 nov. 2015.

Aps a fase denominada de pr-projeto, o projeto de uma rede de distribuio


(propriamente dito) deve em primeiro lugar considerar o perfil do cliente, entendendo
fatores tais como: quem so os clientes, quais as suas necessidades e qual o nvel de
servio desejado. A seguir so listados alguns atributos de servio ao cliente:

40

Consistncia do prazo de entrega;

Pedidos complementares supridos;

Entregas de emergncia quando necessrias;

Auxlio na no disponibilidade;

Auxlio comercializao na loja (trade marketing);

Monitoramento, pelo fornecedor, dos nveis de estoque no varejo;

Telefonemas regulares dos representantes de vendas;

Aviso do recebimento do pedido;

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1
o

Coordenao entre produo, distribuio e marketing;

Qualidade da embalagem interna para o manuseio e exposio na loja;

Qualidade da embalagem de transporte;

Datas e validade legveis nos recipientes;

Revises regulares da gama de produtos;

Consultas sobre o desenvolvimento de novos produtos/pacotes;

Exatido dos documentos;

Ofertas de prazos de crdito;

Paletizao bem-feita.

Sequencialmente, o projeto de rede de distribuio deve conter minimamente


decises a respeito de:
Canais de Distribuio: Tema de estudo da unidade (seo 1.1), a definio do
caminho que o produto ir fazer para chegar ao consumidor final.
Verticalizao: O que a empresa ir produzir internamente e o que ir subcontratar
de empresas externas.
Instalao: Deciso sobre a localizao geogrfica e quantidade de depsitos,
tamanho, volume e mix (variedade) de produo, arranjo fsico e forma de manuteno.
Transporte: Escolha do transporte adequado para movimentao dos produtos,
deciso entre frota prpria ou terceirizada, perfil da frota e polticas de dimensionamento
e renovao, anlise de utilizao de frota dedicada/circuitos estticos, transporte
colaborativo e definio de rotas.
Estoque: Deciso sobre quais itens devem ser estocados, quantidades e controle
de inventrio.
Pedidos: Definio sobre como sero feitos e acompanhados os pedidos, qual o
grau de automao/informatizao.
Logstica Reversa: Como ser feito o recolhimento de embalagens e de produtos
danificados ou fora do prazo de validade.

Para tanto, as empresas devem estar atentas e se adequar legislao e restries


existentes. A complexidade aumenta em funo da necessidade da distribuio de
produtos nas reas urbanas das grandes cidades. Inclusive existem trabalhos e estudos

Aspectos dos Canais de Distribuio

41

U1
especficos (dos setores pblico e privado) como meio de melhorar a mobilidade
urbana, que a condio em que se realizam os deslocamentos de pessoas e cargas
no espao urbano de um municpio.
Dentro desse contexto de logstica urbana, as empresas que realizam distribuio dentro
de grandes centros esto buscando novas alternativas para obter melhores resultados
competitivos. So exemplos de aes que trouxeram resultados: Entregas Noturnas,
Corredores Urbanos de Distribuio, Centros ou Plataformas Urbanas de Distribuio.
Como exemplo prtico dessas solues podemos citar empresas de bebidas
(refrigerante, cerveja, suco, etc.), que independentemente se a operao prpria
ou de terceiros (distribuidores), esto mudando as caractersticas de entrega, pois
so inmeros os pontos de vendas a serem abastecidos e tambm so inmeras as
limitaes e restries em cidades como So Paulo. Em algumas situaes, as entregas
so realizadas em perodo noturno, onde no existe restrio legal e o trnsito menor.
Mas o maior volume de entrega ainda continua sendo no perodo do dia, por isso essas
empresas desenvolveram locais estratgicos (Plataformas Urbanas de Distribuio)
onde podem parar com os veculos de grande porte (e consequentemente maior
carga) e fazer o transbordo para transportes menores, tais como Veculo Urbano de
Carga VUC, motos, carrinhos manuais, etc.

Assimile
Transbordo significa passar mercadorias/produtos de um veculo de
transporte para outro.
Veculo Urbano de Carga VUC caracteriza-se como um caminho
de menor porte que possui largura mxima em 2,20 m, comprimento
mximo em 6,30 m e capacidade de carga de at 3 toneladas.
Pesquise mais
Saiba mais sobre logstica urbana no Brasil no site do Centro de Logstica
Urbana no Brasil Club. Disponvel em: <http://www.clubbrasil.org/>.
Acesso em: 30 nov. 2015.
Exemplificando
Voc sabia que a Netshoes entrega produtos usando bicicleta? Leia esta
reportagem:
MELO, L. Netshoes agora entrega produtos de bicicleta. 11 fev. 2014.
Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/netshoesagora-entrega-produtos-de-bicicleta>. Acesso em: 30 nov. 2015.

42

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1
Faa voc mesmo
Voc sabe como acontece a operao de distribuio da Empresa Brasileira
de Correios e Telgrafos Correios em grandes centros urbanos?
Pesquise mais
CHEN, M. K. Estudo de reestruturao da rede logstica de um
distribuidor farmacutico. Disponvel em: <http://pro.poli.usp.br/wpcontent/uploads/2012/pubs/estudo-de-reestruturacao-da-rede-logisticade-um-distribuidor-farmaceutico.pdf>. Acesso em: 12 nov. 2015.
Depois de entender um pouco sobre os conceitos relacionados ao projeto de rede
de distribuio, vamos praticar.

Sem medo de errar


Com seu auxlio, a Generosa Gula Alimentos teve sucesso em seu novo produto
e decidiu expandir sua linha de biscoito de marzip; no entanto, apesar dos grandes
investimentos tecnolgicos em seu Centro de Distribuio, os clientes no esto
satisfeitos. Pelas informaes apresentadas, possvel verificar que o problema no
est na operacionalizao do CD e sim em seu Sistema de Distribuio.
Nas aulas anteriores voc aprendeu sobre os conceitos de canais de distribuio
e distribuio fsica, importante que voc retome essas informaes e avalie os
possveis motivos que levam aos problemas atuais de elevado estoque total na rede de
distribuio e a falta de produtos nos pontos de venda.
Aps avaliar as possveis causas do problema, importante criar um plano de
ao para minimizar ou eliminar as falhas desta operao de distribuio. Considere
neste plano de aes as decises referentes aos Clientes, Canais de Distribuio,
Verticalizao, Instalao, Transporte, Estoque, Pedidos, Logstica Reversa. Lembrese que a matriz da Generosa Gula Alimentos, onde so produzidos os biscoitos de
marzip, est localizada na rea central da cidade de So Paulo. Outras informaes
so apresentadas no Dilogo Aberto.
Agora espera-se de voc um plano de ao, em forma de relatrio, descrevendo
as possveis causas do problema e possveis solues a serem implementadas. Esta
a Etapa 3 e faz parte da construo do seu Projeto de Canais de Distribuio. Lembrese de que toda deciso deve ser justificada, e o relatrio deve ter no mximo duas
pginas.
Vamos l. Bons estudos!

Aspectos dos Canais de Distribuio

43

U1
Ateno!
Em primeiro lugar, considerar o perfil do cliente, lembrando que os clientes
da Generosa Gula Alimentos so atacadistas e grandes varejistas.
Lembre-se
Para nortear voc, aluno, a resolver essa situao-problema, voc dever
levar em considerao os seguintes questionamentos apresentados
anteriormente: Por que ocorrem os problemas? Quais as possveis aes
a serem realizadas para minimiz-los?

Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com a de
seus colegas.
Plut Plat Zum alm das fronteiras

44

1. Competncia geral

Conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de


gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organizao
e seus canais de distribuio.

2. Objetivos de aprendizagem

Apresentar as estruturas de Canais e Formas de Distribuio.


Apresentar as etapas e os mtodos de elaborao de projeto
de canais de distribuio.

3. Contedos relacionados

Canais de Distribuio; Sistemas de Distribuio; Logstica


Empresarial.

4. Descrio da SP

A empresa Plut Plat Zum uma empresa argentina do


segmento alimentcio que pretende entrar no mercado
brasileiro nos prximos anos. Seus produtos so snacks
(salgadinhos) voltados essencialmente ao pblico jovem.
Para tanto, ela investiu na construo de duas unidades fabris,
sendo uma na cidade de Belo Horizonte, em Minas Gerais, e
outra em Feira de Santana, na Bahia.
A unidade de Belo Horizonte responsvel pela produo
de alimentos da marca Crek, destinados aos consumidores
das classes C e D, sendo uma misso importante dentro da
estratgia da empresa ao atender a populao dessas faixas de
renda. J a unidade de Feira de Santana produz os produtos
da linha Soft, para as classes A e B.
Como seria possvel a empresa Plut Plat Zum chegar a todos
os cantos do Brasil?

5. Resoluo da SP

Para a elaborao do plano de ao/projeto, seria necessrio


inicialmente fazer um diagnstico da situao atual e definir
os objetivos a serem alcanados.

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1
Por ser uma operao nova no Brasil, a nica informao
sobre a da localizao das duas unidades fabris. Sobre o
objetivo, a inteno a distribuio intensiva em varejos e
atacados em todo o pas, pois se trata de um bem de consumo
de baixo valor, que na maioria das vezes comprado por
impulso. A regra nesse segmento de produto no deixar faltar.
A empresa entende que a logstica de distribuio essencial
no negcio, por este motivo no terceirizar essa operao.
Para tanto, ela abrir 60 pequenos Centros de Distribuio,
organizado por reas e estimativa de demanda, e capazes de
levar os produtos diretamente para 80 mil pontos de venda.
As entregas dos alimentos aos grandes varejistas so feitas
por meio de autosservio e outros grandes distribuidores. J
os produtos da marca Crek so vendidos por meio de um
modelo de pedido de entrega por telefone.
Para o atendimento dos CDs ser utilizado o modal rodovirio
atravs de carretas (maior quantidade), e dos CDs para os
varejos sero utilizados Veculos Urbanos de Carga, os VUCs.
Nos grandes centros urbanos as entregas sero priorizadas
no perodo da noite e/ou atravs de veculos alternativos em
termos de combustvel e dimenses.

Fonte: Disponvel em: <www.responsabilidadseur.es>. Acesso


em: 30 nov. 2015.

Faa voc mesmo


Voc recm-contratado de uma montadora chinesa de motocicletas,
a qual se instalou em Manaus, e tem por objetivo comercializar seus
produtos por todo o pas.
Elabore um plano inicial (esboo de projeto) para a distribuio dos
produtos desta empresa no Brasil.

Faa valer a pena


1. O ponto de largada das decises para configurar uma rede de distribuio
a realizao de um projeto. Dentro desse contexto, podemos afirmar

Aspectos dos Canais de Distribuio

45

U1
que os fatores que influenciam no projeto de uma rede de distribuio
so:
a) As necessidades dos clientes e o custo para atender a necessidade do
cliente.
b) As necessidades dos stakholders e os custos da operao.
c) As necessidades da comunidade do entorno e os gastos operacionais.
d) As estimativas de mercado e a oferta de recursos.
e) As estratgias empresariais e os fatores econmicos.

2. Em um projeto de rede logstica devemos considerar como fatores a


serem analisados:
I. Tempo de resposta: o tempo que leva para o atendimento do cliente.
II. Variedade do Produto: a quantidade de itens/produtos que a rede se
dispe a trabalhar.
III. Disponibilidade do Produto: a probabilidade de ter o produto em
estoque quando entrar o pedido.
IV. Tempo de Lanamento ao Mercado: o tempo que demora para levar
um produto novo ao mercado.
V. Visibilidade do Produto: a capacidade de os clientes visualizarem seus
pedidos durante a operao.
VI. Facilidade de Devoluo: a facilidade de o cliente devolver o produto
e a capacidade da rede de lidar com a devoluo.
Esto corretas:
a) Afirmativas I, II, III, IV e V.
b) Afirmativas I, II, III, V e VI.
c) Afirmativas I, III, IV, V e VI.
d) Afirmativas II, III, IV, V e VI.
e) Afirmativas I, II, III, IV, V e VI.

3. As empresas devem estar atentas e se adequar legislao e restries


existentes; mas, no desenvolvimento de um projeto de rede de distribuio,
em primeiro lugar deve-se considerar:
a) o custo-benefcio.
b) a operao logstica.

46

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1
c) o ciclo de vida do produto.
d) o perfil do cliente.
e) o planejamento estratgico.

Aspectos dos Canais de Distribuio

47

U1

48

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1

Seo 1.4

B2B e B2C
Dilogo aberto
Ol, seja bem-vindo nossa quarta e ltima aula desta unidade, na qual voc
estudar as definies de B2B (Business to Business) e de B2C (Business to Consumer)
em relao s decises de Canais de Distribuio: cadeia de fornecimento, estoques e
vendas. Sei que voc j estudou sua webaula. Se no, vamos l: faa-a, pois sabemos
que ela ser muito til para o entendimento deste contedo.
Na aula anterior, voc estudou as estruturas e formas de distribuio e Projetos de
Canais de Distribuio, e teve a oportunidade de auxiliar a empresa Generosa Gula
Alimentos com um plano de ao para solucionar os problemas na rede de distribuio
logstica.
Lembre-se de que a empresa Generosa Gula Alimentos, para retomar seu
crescimento de mercado, desenvolveu uma nova linha de produtos denominada
Biscoito de Marzip, com 12 sabores de recheio. A distribuio para os atacados e
grandes varejos vem acontecendo de forma sistmica, assim a empresa voltou a
fortalecer sua marca no mercado. Essa marca tem uma histria de mais de vinte e
nove anos de experincia no setor de alimentos na cidade de So Paulo, com cinco
filiais em cidades prximas capital.
No entanto, o Sr. Carlos, um dos scios-fundadores da empresa, reclamou que
nos ltimos anos seu relacionamento com o consumidor final s tem diminudo. Em
uma reunio, declarou que este no era o objetivo da empresa e completou, dizendo:
Nossa empresa comeou e cresceu graas aos nossos consumidores, foram eles
que nos ensinaram a como fazer os biscoitos da maneira que eles gostam.
Mediante esse comentrio, o Departamento de Marketing salientou que existiam
algumas reclamaes, de clientes mais tradicionalistas, descrevendo essa no
proximidade e um relacionamento meramente comercial com os pontos de venda.
E, apesar da mudana de hbitos da populao, os consumidores da Generosa Gula
Alimentos compravam os produtos no por questo de preo, mas por existir uma

Aspectos dos Canais de Distribuio

49

U1
diferenciao no produto e servios prestados.
Pensando nessa necessidade, o Departamento de Marketing props ao Sr. Carlos
a possibilidade de comercializar por outros meios os produtos da empresa, pensando
em um relacionamento mais prximo do consumidor final, e quem sabe agregando
outros valores e servios aos j existentes. Voc, atuando na rea de logstica, pode
auxiliar o Departamento de Marketing a uma criar uma soluo para esta ideia que
tanto agradou o Sr. Carlos.
Ento responda: Seria possvel a aplicao de um canal de relacionamento B2C
para a empresa Generosa Gula Alimentos? Que aes voc sugeriria para a empresa
na aplicao do B2C? Quais seriam os impactos para as redes de distribuio logstica
da Generosa Gula Alimentos com a aplicao do B2C?
Vamos l, estamos na reta final desta unidade. Lembre-se de que a competncia geral
desta disciplina conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de gerenciamento
da cadeia de suprimentos de uma organizao e seus canais de distribuio, e as
competncias tcnicas so conhecer os principais conceitos, tcnicas e ferramentas
para a gesto de compras, distribuio, armazenagem e transporte na cadeia de
suprimentos. Lembre-se tambm de que, ao final desta aula, voc ter concludo
as etapas do desenvolvimento do Projeto de Canais de Distribuio, o qual engloba
as atividades realizadas no decorrer dessas quatro aulas, e ter definido a rede de
distribuio logstica da Generosa Gula Alimentos.
Bons estudos!

No pode faltar
Nas aulas anteriores, aprendemos sobre canais de distribuio, sistemas de
distribuio, e como integrar/projetar as decises desses dois conceitos de forma
a garantir o atendimento ao consumidor final. Esta dinmica s possvel devido
comercializao de produtos, ou seja, a troca de bens e servios por dinheiro.
Mas ser que a comercializao de produtos sempre foi dessa forma? A resposta
no. Por muito tempo, a nica forma de comrcio foi a troca, em decorrncia de
o homem produzir um excedente s suas necessidades. No transcorrer do tempo,
foram criados mecanismos comerciais, tais como moedas, bancos, financeiras, etc.,
facilitando o fluxo de produtos e tendo como objetivo final o consumidor.
At alguns anos atrs, as comercializaes eram bem regionalizadas, e o canal
tradicional de atendimento ao consumidor era o varejo; no entanto, a globalizao,
a internet e consequentemente as tecnologias associadas a elas tm mudado esse
panorama. Empresas e/ou pessoas podem comercializar com qualquer parte do

50

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1
mundo atravs da rede mundial que interliga milhes de computadores em todo o
globo, a internet.
Tambm devemos considerar que a quantidade e a variedade dos produtos vm
aumentando no decorrer dos anos, em funo da concorrncia e exigncia dos
consumidores. E paralelamente, o ciclo de vida dos produtos tem diminudo. Ou seja,
um produto que lanado hoje em breve ser substitudo por outro com tecnologia
mais moderna ou design mais arrojado.
Figura 1.6 | Variedade de produtos em varejista

Fonte: <https://pixabay.com>. Acesso em: 30 nov. 2015.

Vamos imaginar uma produo de carros: quando a Ford comeou a produzir


seus automveis, no incio do sculo passado, s existia um modelo e uma cor. Ser
que continua assim? Quantos modelos, cores e configuraes existem para os carros
da Ford? Pois bem, houve uma mudana, a montadora Ford possui diversos carros
(produtos) diferentes para atender as necessidades dos clientes e buscar um diferencial
competitivo.
Com relao velocidade da mudana, vamos imaginar uma empresa que
produz celulares. Alm das variedades de produto, as empresas de tecnologia esto
trabalhando sempre com inovao, e um produto rapidamente substitudo por
outro em um perodo muito curto. Voc tem um celular? J existe um modelo mais
moderno que o seu? Em quanto tempo ser que este mais moderno que o seu ser
substitudo por um novo produto? Dessa forma possvel verificar que, devido a essas
mudanas, o ciclo de vida do produto est cada vez menor.

Aspectos dos Canais de Distribuio

51

U1
Mas qual o impacto dessas mudanas em logstica e na cadeia de suprimentos?
Vamos deixar essa pergunta mais objetiva com o exemplo da Nike, fabricante de
calados, roupas e equipamentos esportivos. A empresa vem atuado fortemente no
Brasil nos ltimos anos, principalmente em funo da Copa de 2014 e das Olimpadas
em 2016, tendo inaugurado um novo Centro de Distribuio (CD) em Louveira, no
interior do estado de So Paulo, operado pelo Operador Logstico DHL Supply Chain.
O CD recebe produtos vindos de vrios pases, como Vietn, Camboja, Tailndia,
Blgica e Estados Unidos, para serem distribudos a milhares de lojas em todo o Brasil.
No bastasse essa complexidade, a Nike lana a cada trs meses uma nova linha de
produtos. A empresa ainda comercializa seus produtos atravs de seu website, e para
a linha de calados possui alguns produtos que podem ser personalizados, ou seja, o
consumidor pode escolher (dentro de algumas limitaes estipuladas) a configurao
do produto. Normalmente esse processo de personalizao aumenta o prazo de
entrega em at 4 dias teis.
Pesquise mais
Veja mais a respeito em material no site da DHL.
DHL. Logstica Integrada: A parceria entre Nike e DHL Supply
Chain para otimizao da cadeia logstica. Disponvel em: <http://
www.dhl.com.br/content/dam/downloads/br/logistics/CaseStudy_
SupplyChainIntegration_Nike_Retail_Brazil_DHL_Port.pdf>. Acesso em: 1
dez. 2015.
Reformulando a pergunta, qual o impacto dessas mudanas na logstica e na
cadeia de suprimentos da Nike?
Podemos perceber que a logstica especialmente de distribuio da Nike
bem complexa, o que exige bastante agilidade e flexibilidade por parte da empresa
e seus parceiros (no caso, a DHL), sendo a informao a parte crucial para garantir o
atendimento do consumidor no momento desejado. O no atendimento ir se refletir
em descontentamento do cliente, podendo gerar o cancelamento da compra ou at
mesmo a perda do cliente para o concorrente. Para produtos perecveis, tais como
alimentos e medicamentos, isso pode ainda gerar perdas, porque eles podem estragar
ou ter a data de consumo vencida.
Reflita
Leia sobre a criticidade logstica em alguns setores. Analise as dificuldades
da operao de distribuio de flores. Assista ao vdeo:
LOGSTICA da cadeia de suprimentos de flores integrada a leilo. 2011.

52

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=h29wuw4Tcgg>.
Acesso em: 1 dez. 2015.
Neste ambiente comum existir relacionamentos comerciais diferentes em funo
do pblico, a exemplo de uma concessionria de veculos que pode vender para o
consumidor final ou para empresa. Esta distino de relacionamento classificada
como B2B e B2C. Voc sabe o que significa essa sopa de letrinhas? Ento vamos l:
B2B (Business to Business): a transao comercial entre empresas. Em outras
palavras, um ambiente em que uma empresa (indstria, distribuidor, importador
ou revenda) comercializa seus produtos para outras empresas para revenda,
transformao ou consumo. Exemplos: um fabricante de autopeas que produz e
comercializa para uma montadora de automveis; uma empresa de refrigerante que
comercializa seus produtos para bares e restaurantes; ou, ainda, uma empresa de
computadores que vende seus equipamentos para uma empresa metalrgica, a qual
utilizar os equipamentos para gerenciamento de sua produo.
B2C (Business to Consumer): a transao comercial entre empresa (indstria,
distribuidor ou revenda) e consumidor final. A empresa Natura tem um processo
de venda direta ao consumidor final. Tambm pode ser considerado como B2C a
comercializao de um atacado ou varejo ao consumidor final. Essa prtica vem se
mostrando crescente em funo da internet e do Comrcio Eletrnico (e-Commerce).
Tabela 1.4 | B2B x B2C atividades-fim
Atividade-Fim

Figura

Modelo de
Negcio

Exemplo

Transformao

Indstria vende seus produtos para


outras indstrias.

B2B

Fbrica de alumnio
vende para indstria
automotiva.

Revenda

Indstria vende para distribuidor ou


revenda.

B2B

Fbrica de pneus
vende para
revendedora.

Revenda

Distribuidor vende para revenda.

B2B

Um importador de
vinhos portugueses
vende para o atacado
e/ou varejo.

Revenda

Indstria, distribuidor ou atacado


vende para profissional liberal.

B2B

Uma indstria
farmacutica vende
para os mdicos.

Consumo

Distribuidor, atacado ou varejo vende


para consumidor final.

B2C

Supermercado vende
ao consumidor.

B2C

A Brastemp vende
diretamente ao
consumidor atravs de
seu website.

Consumo

Indstria vende para consumidor final.

Fonte: O autor.

Aspectos dos Canais de Distribuio

53

U1
A caracterizao do tipo de comrcio determinada em funo da atividade-fim,
ou seja, o fim a que destinado o produto, conforme apresentado na Tabela 1.4.
Muitas empresas acabam praticando mais de uma modalidade ao mesmo tempo
o caso da Dell computadores, que comercializa em um modelo B2C atravs de seu
website e em B2B atravs de lojas especializadas e grandes varejistas.
Pesquise mais
Leia o artigo:
BONIFCIO, M. di. Loading A indstria digital deve vender direto ao
cliente final? 30 nov. 2015. Disponvel em: <http://eConsumernews.com.
br/artigos/cases/loading-a-industria-digital-deve-vender-direto-ao-clientefinal>. Acesso em: 1 dez. 2015.
Mas o que difere na prtica esses dois modelos e o que isso impacta na logstica?
No B2B, geralmente so comercializadas quantidades maiores, com contratos de
mdio e longo prazo. J no B2C as quantidades so menores e com demanda menos
previsvel, exigindo uma gesto de transporte e de rotas mais apurada. Os estoques
sero devidamente proporcionais em funo do tipo de produto, necessidade do
cliente e estratgia da empresa. A Netshoes, empresa de e-Commerce de artigos
esportivos, em um relacionamento B2C, tem como poltica para algumas regies a
entrega do pedido em 48 horas. Essa estratgia/nvel de servio exige estoque para a
pronta-entrega.
Em empresas que se relacionam B2B, clusulas de contrato podem exigir um
estoque mnimo para o atendimento de uma variao de demanda e/ou necessidade
especfica. Ainda, em relacionamento deste tipo com natureza de revenda, existe
a possibilidade de uma comercializao com base na consignao, ou seja, um
procedimento de venda no qual o risco do fornecedor, que disponibiliza para o
revendedor uma determinada quantidade de produtos, com margem previamente
definida, e o pagamento realizado em data acordada ou mediante a venda.
Assimile
B2B (Business to Business) a transao comercial entre empresas.
B2C (Business to Consumer) a transao comercial entre empresa e
consumidor final.
Inmeras so as ferramentas que surgem como meio de facilitar e melhorar o
relacionamento comercial entre as partes envolvidas, sendo elas empresas ou
consumidores. Dentre as ferramentas, destacam-se aquelas com base na tecnologia
da informao (TI), como meio de gerar informaes mais rpidas e precisas. No caso

54

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1
especfico do B2B, possvel o monitoramento dos estoques e a emisso automtica
de lotes de reposio (compras).
Atravs da TI tambm possvel rastrear o pedido do produto, sabendo em tempo
real sua localizao e a situao do servio. A empresa Juliana Flores, que comercializa
flores e presentes pela internet, mantm o cliente contratante informado do estgio
de sua compra atravs do site, e-mail e/ou celular.
A prpria comercializao eletrnica uma ferramenta que tem impulsionado
a venda de algumas empresas, e possibilita a abertura de outros negcios. Apesar
de ser aplicada para ambas as modalidades, B2B e B2C, destaca-se principalmente
para a comercializao com o consumidor final. Esta aplicao pode inclusive ser
denominada de logstica do varejo virtual e possui caractersticas nicas, que incluem:
O funcionamento da loja 24 horas por dia e nos sete dias da semana;
O oferecimento de um rico conjunto de informaes, que envolvem a localizao
e a identificao do produto, com comentrios de outros consumidores, informaes
sobre preo, frete e tempo de entrega;
Um ciclo de tempo para a entrega de produtos e servios menor;
Custos de comunicao menores e eliminao de intermedirios do canal de
distribuio;
O tempo de exposio da marca aumentado.

Pesquise mais
Leia o artigo:
GOUVEIA, A. G. et al. O varejo virtual brasileiro e os desafios logsticos.
Frum de Administrao, Franca, v. 5, n. 2, 2013. Disponvel em: <http://
periodicos.unifacef.com.br/index.php/forumadm/article/view/792/724>.
Acesso em: 1 dez. 2015.
Exemplificando
Para reagir concorrncia mais acirrada, a Natura decidiu utilizar novos
canais de distribuio para atender seus consumidores. Anteriormente
a empresa se dedicava ao atendimento direto atravs de consultoras,
realizando a venda porta a porta, sendo uma das maiores empresas em
vendas nesse canal.
Seu concorrente direto, o Boticrio, optou por utilizar a venda direta como
nova estratgia, o que pode ter afetado diretamente o Market Share da

Aspectos dos Canais de Distribuio

55

U1
Natura. Esse fato fez a empresa se movimentar e buscar outras formas de
manter seus atuais clientes e ganhar novos.
Para o atendimento desses novos canais, sendo eles do varejo e/ou
diretos, a logstica fundamental. A Natura, ento, construiu oito centros
de distribuio (e planeja erguer mais dois), possibilitando um atendimento
rpido dos pedidos on-line e de venda direta em at 48 horas nas principais
capitais.

Faa voc mesmo


Se voc fosse um gestor na Natura, voc faria diferente? Que outras aes
voc realizaria?
Voc est aprendendo rpido, ento agora vamos praticar.

Sem medo de errar


A empresa Generosa Gula Alimentos novamente necessita de seus conhecimentos
mediante as novas oportunidades. O departamento de marketing levantou algumas
necessidades mercadolgicas, e, a pedido do scio-fundador Sr. Carlos, ser
desenvolvido um projeto para uma aproximao junto ao consumidor, atravs de um
canal de relacionamento B2C (Business to Consumer).
Dessa forma, espera-se de voc que responda s seguintes questes: Seria
possvel a aplicao de um canal de relacionamento B2C para a empresa Generosa
Gula Alimentos? Quais aes voc sugeriria para a empresa na aplicao do B2C?
Quais impactos essas aes (a aplicao do B2C) trariam para as redes de distribuio
logstica da Generosa Gula Alimentos?
Primeiramente, necessrio que voc entenda a diferena entre B2C e B2B.
Lembre-se de que a caracterizao do tipo de comrcio determinada em funo da
atividade-fim; a Tabela 1.4 evidencia mais essa definio atravs de exemplos. Outros
exemplos so apresentados no decorrer de No pode faltar!.
Discuta com sua equipe as suas ideias e elabore um relatrio, descrevendo as aes
que vocs acharam mais pertinentes para a Generosa Gula Alimentos, posicionandose sobre as possveis mudanas nas operaes logsticas de distribuio. Lembre-se de
que toda deciso deve ser justificada, e o relatrio deve ter no mximo duas pginas.
Esta a quarta e ltima etapa do Projeto de Canais de Distribuio.
Mos na massa!

56

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1
Ateno!
Espera-se que voc desenvolva o conceito; por este motivo, no iremos
avaliar a viabilidade das aes.
Lembre-se
B2B (Business to Business) a transao comercial entre empresas.
B2C (Business to Consumer) a transao comercial entre empresa e
consumidor final.

Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu, transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que voc pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com
a de seus colegas.
Ferramentas Eltricas atravs do B2C
1. Competncia geral

Conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de


gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organizao
e seus canais de distribuio.

2. Objetivos de aprendizagem

Definies de B2B (Business to Business) e de B2C (Business to


Consumer) em relao s decises de Canais de Distribuio:
cadeia de fornecimento, estoques e vendas.

3. Contedos relacionados

Canais de Distribuio; Sistemas de Distribuio; Logstica


Empresarial; Gesto de Projetos.

4. Descrio da SP

Uma empresa de ferramentas eltricas (furadeiras, lixadeiras,


etc.) disponibilizava seus produtos por meio de revendedores
externos para a venda em empresas (principalmente da rea
industrial), e por meio de vendedores internos para as lojas
especializadas (varejo). Aps alguns anos de experincia
no mercado, e devido a sugestes e crticas recebidas no
SAC (Servio de Atendimento ao Consumidor), a empresa
identificou uma oportunidade de venda direta ao consumidor.
Como esta venda direta ao consumidor pode ser
concretizada? Quais os meios a utilizar? O que mudaria na
logstica/distribuio da empresa?

5. Resoluo da SP

A empresa manteria o canal indireto por meio de atacados e


varejos, e incrementaria o canal direto com vendas pela internet
e em lojas prprias instaladas nas principais capitais do pas.
Para este canal direto e de relacionamento B2C, nas lojas ela
disponibilizaria um estoque dos produtos acabados; j para a
loja virtual, trabalharia com estoque apenas de componentes,
realizando a montagem final somente mediante o pedido
(podendo inclusive personalizar o produto).

Aspectos dos Canais de Distribuio

57

U1
Ambas as aes necessitariam do investimento em tecnologia
da informao para uma maior confiabilidade e velocidade
das informaes e, consequentemente, das aes. Exemplos:
um sistema de controle de estoque das lojas, garantindo o
reabastecimento mediante o atingimento da quantidade
mnima; ou ainda, um sistema que possibilite o planejamento
e programao da produo mediante pedido.
Para a distribuio dos pedidos da loja virtual, por se tratar
de pequenas quantidades, ela utilizaria de empresa terceira,
podendo ser os Correios.

Lembre-se
A comercializao eletrnica uma ferramenta que tem impulsionado
as vendas de algumas empresas e possibilitado a abertura de outros
negcios.
Faa voc mesmo
Voc foi convidado para ser scio em uma empresa de chocolate que
deseja vender em todo o Brasil seus produtos. Crie estratgias para B2B
e B2C.

Faa valer a pena


1. As comercializaes eram bem regionalizadas (...). Empresas e/ou
pessoas podem comercializar com qualquer parte do mundo (...). Essas
afirmaes so referentes a mudanas decorrentes de dois adventos:
a) Industrializao e customizao.
b) Industrializao e comrcio exterior.
c) Globalizao e internet.
d) Globalizao e processos alfandegrios.
e) Customizao e abertura comercial.
2. Um produto que lanado hoje em breve ser substitudo por outro
com tecnologia mais moderna ou design mais arrojado. Por que isso
ocorre?
a) Os produtos chineses tm dominado o mercado.
b) O ciclo de vida dos produtos tem diminudo.
c) As patentes esto durando menos tempo.

58

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1
d) Os canais de distribuio esto mais flexveis.
e) A globalizao exige mudana.
3. Vejamos os exemplos: Um fabricante de autopeas que produz
e comercializa para uma montadora de automveis. A empresa
Natura tem um processo de venda diretamente ao consumidor final.
Esses relacionamentos remetem a qual forma de comercializao,
respectivamente?
a) Business to Business e Business to Consumer.
b) Business to Consumer e Business to Business.
c) Business to Consumer e Consumer to Consumer.
d) Business to Business e Business to Business.
e) Business to Consumer e e-Commerce.

Aspectos dos Canais de Distribuio

59

U1

60

Aspectos dos Canais de Distribuio

U1

Referncias
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Logstica empresarial. 5. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2006.
BERTAGLIA, P. R. Logstica e gerenciamento da cadeia de abastecimento. So Paulo:
Saraiva, 2009.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logstica empresarial: o processo de integrao da
cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 2001.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. So Paulo: Prentice
Hall, 2011.
NOVAES Antonio Galvo. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2015.
PIRES, S. R. I. Gesto da Cadeia de Suprimentos. So Paulo: Atlas, 2009.
TIGERLOG. Disponvel em: <www.tigerlog.com.br>. Acesso em: 1 dez. 2015.

Aspectos dos Canais de Distribuio

61

Unidade 2

BASES DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS

Convite ao estudo
Ol aluno, tudo bem?
Na ltima unidade voc estudou sobre as redes de distribuio logstica,
incluindo questes relativas aos canais de distribuio, sistemas de distribuio,
projetos, e formas de comercializao. O que voc acha de caminharmos um
pouco mais, entendendo agora sobre as cadeias de suprimentos? Tenho certeza
de que esta nova jornada vai ser muito proveitosa e voc aprender muito.
Voc j parou para pensar sobre o porqu de as organizaes estarem cada
vez mais em busca de diferenciais competitivos? As empresas esto em busca
de reduo de custos e a agregao de valores a seus clientes e acionistas, e,
neste cenrio competitivo, entender a importncia da Cadeia de Suprimentos
se torna uma tarefa essencial para que as organizaes tenham melhores
resultados.
Voc sabia que empresas de sucesso, como Walmart, McDonalds, CocaCola, Samsung, Toyota, Honda e outras grandes empresas, entendem a Gesto
da Cadeia de Suprimentos como uma atividade estratgica e vital para o sucesso
de seus negcios?
Durante o estudo desta unidade de ensino voc desenvolver a competncia
geral, que conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de gerenciamento
da cadeia de suprimentos de uma organizao e seus canais de distribuio.
E a competncia tcnica de conhecer os principais conceitos, tcnicas e
ferramentas para a gesto de compras, distribuio, armazenagem e transporte
na cadeia de suprimentos. E voc ir conhecer a empresa Molhos & Molhos, com
sede na regio Sul do pas e que atende clientes em todo o territrio nacional. A

U2

empresa Molhos & Molhos tem seus clientes concentrados na regio Sudeste,
que representam 80% do seu faturamento. Todos os produtos fabricados pela
empresa ficam armazenados em seu Centro de Distribuio ao lado da fbrica
e de l saem todos os pedidos em nvel de Brasil.
O controle de produo trabalha com informaes que saem da equipe
de vendas, no seguindo um procedimento padro de previso da demanda,
a distribuio feita por transportadoras contratadas e a entrega dos produtos,
principalmente na regio Sudeste, tem apresentado ndices de qualidade muito
abaixo do mercado e custos altamente elevados.
O seu auxlio cadeia de suprimentos da Molhos & Molhos, nesta unidade
(Unidade 2), ser feito em quatro etapas. Veja quais so as atividades que
compem cada seo que voc ir estudar nesta unidade.

Seo 2.1: mapear a cadeia de suprimentos da Molhos & Molhos.

Seo 2.2: elaborar um programa de desenvolvimento de fornecedores.

Seo 2.3: desenvolver mecanismos para um melhor relacionamento


na cadeia.

Seo 2.4: minimizar o efeito chicote.

Atravs deste exemplo prtico da Molhos & Molhos voc compreender


a importncia da Gesto eficiente da Cadeia de Suprimentos e como o
entendimento amplo deste conceito facilita a realizao de uma gesto
sincronizada entre empresas, clientes e fornecedores, trazendo inmeros
resultados para as empresas envolvidas nesta gesto. importante lembrar
que quando falamos em cadeia de suprimentos e em sua gesto, podemos
associar a uma corrente que formada por diversos elos, e que todos os elos
so importantes para garantir o resultado pretendido.
Ento vamos l, mos na massa e bons estudos.

64

Bases da cadeia de suprimentos

U2

Seo 2.1
Cadeia de suprimentos
Dilogo aberto
Na primeira seo desta unidade daremos incio aos trabalhos junto Molhos &
Molhos, empresa que produz conservas, molhos e condimentos. O carro-chefe em
vendas da empresa a linha de molhos de tomate, que tem uma representatividade
de 67% do faturamento da empresa, e um marketing share de aproximadamente
30%. Esta representatividade provavelmente resultado de um trabalho junto aos
fornecedores, garantindo que os insumos sejam seguros e saborosos, segundo
padres da legislao brasileira e internacional. Alm disso, a proximidade junto aos
principais fornecedores possibilita um processamento imediato da matria-prima aps
a colheita, garantindo assim a qualidade e o sabor de seus produtos.
O processo interno da produo do molho de tomate se resume a cinco etapas: 1)
Aquisio de Matrias-Primas; 2) Extrao da Polpa do Tomate; 3) Manufatura Final; 4)
Adio da Embalagem/Rtulo; 5) Destinao ao CD para distribuio.
Os ingredientes deste processo produtivo so: Tomates italianos maduros, Azeite
de oliva extra virgem, Acar, Sal, Cebola, Dentes de alho, Condimentos Especiais
(para produtos especficos da linha denominada sabores).
Os produtos so comercializados em uma linha denominada consumidor, a
qual possui embalagens plsticas (sachs) e latas de alumnio, ambas de 340g. Estes
produtos so distribudos a atacadistas e grandes varejistas, os quais atendem os
varejos menores.
A empresa tambm possui uma linha profissional de molhos, que so
comercializados junto a redes de restaurantes atravs de representantes comerciais
externos. Atualmente a empresa tambm iniciou a produo de um produto linha
prpria para uma rede de rotisseria, ou seja, com o nome do cliente.
No entanto, a maioria das entregas para os clientes ocorre com atrasos. Diante
deste cenrio, qual a melhor sada para a Molhos & Molhos melhorar seu nvel de
atendimento aos clientes, em especial aos da regio Sudeste?

Bases da cadeia de suprimentos

65

U2
Ser que importante a empresa, assim como seus fornecedores e clientes,
entenderem como uma cadeia de suprimentos eficiente deve ser organizada?
Nesta seo voc aprender os principais conceitos dos aspectos econmicos
de cadeia de suprimentos, o que so sistemas puxados x empurrados, o que lead
time, lote econmico e Kanban, JIT, MRP, ERP e Ciclo de pedido. Desta forma voc
desenvolver a competncia geral, que conhecer os fundamentos, aspectos
e mtodos de gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organizao e
seus canais de distribuio, e tambm a competncia tcnica de conhecer os
principais conceitos, tcnicas e ferramentas para a gesto de compras, distribuio,
armazenagem e transporte na cadeia de suprimentos.
A partir da anlise da situao da empresa e com base no conceito de Gesto da
Cadeia de Suprimentos, voc, em parceria com o seu grupo, deve desenvolver uma
representao grfica (mapeamento) da cadeia de suprimentos da Molhos & Molhos,
que o levar a responder s seguintes questes:

Qual o canal de suprimentos do molho de tomate da Molhos & Molhos?

Como o canal de suprimentos do molho de tomate pode ser organizado?

Quais os fornecedores e clientes que esto mais prximos da Molhos &


Molhos?

A cadeia de suprimentos do molho de tomate da Molhos & Molhos empurrada


ou puxada?

Vamos l, agora com voc.

No pode faltar
Na primeira unidade de ensino estudamos os aspectos dos canais de distribuio,
agora vamos expandir um pouquinho mais e entender o que cadeia de suprimentos
e como realizar sua gesto.
Mas o que cadeia de suprimentos?
Vamos desmembrar estas duas palavras e entender a essncia de cada uma, creio
que assim ficar mais fcil de entender o que cadeia de suprimentos.
Nos dicionrios encontramos algumas definies para cadeia: Corrente formada
de anis ou elos quaisquer; Fila de pessoas disposta de modo que possam passar
objetos de mo em mo; Srie ininterrupta de coisas semelhantes.
J para suprimentos encontramos as seguintes definies: Ao ou efeito de suprir;

66

Bases da cadeia de suprimentos

U2
acrescentamento, adio, suplemento; Coisa que remedeia ou serve para satisfao
de necessidades; auxlio.
Vamos juntar as palavras agora? Pessoas dispostas de modo que possam passar
objetos de mo em mo para satisfao de necessidades.
Mas quem seriam estas pessoas? E satisfazer as necessidades de quem?
As pessoas so, na verdade, as empresas que esto interligadas para atender as
necessidades do consumidor final. Exemplificando: Quando voc vai ao mercado ou
na mercearia e compra um refrigerante, houve vrias empresas trabalhando para que
aquele produto se tornasse verdade e estivesse disponvel para voc. Lembram-se da
distribuio fsica e dos canais de distribuio? Esta apenas uma parte da cadeia
de suprimentos, que acontece quando o produto est pronto, mas muitas etapas e
empresas participam antes desta distribuio, e isso que veremos a partir desta seo.
Conforme a Associao de Gerenciamento de Operaes (APICS The Association
for Operations Management), a cadeia de suprimentos definida como: Os processos
que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matriaprima at o ponto de consumo do produto acabado. Ou ainda:
(...) uma rede de companhias autnomas, ou semiautnomas,
que so efetivamente responsveis pela obteno, produo e
liberao de um determinado produto e/ou servio ao cliente
final (PIRES, 2011).
Vamos imaginar tomar uma cadeia de suprimentos de um cafezinho expresso
servido em uma padaria a na sua cidade. Vamos considerar apenas trs ingredientes
deste caf expresso, sendo eles: p de caf, acar e gua. Pense em cada etapa, e
empresas que os trs integrantes da cadeia de suprimentos passam at chegar ao
consumidor final. E pense em quanto cada um importante para que o caf seja
vendido com qualidade e com custos viveis. Vejamos a Figura 2.1.
Figura 2.1 | Cadeia de Suprimentos do cafezinho expresso
Insumos: Sementes
e Incrementos
agrcolas

Produo Agrcola
do caf

Fbrica de caf

Insumos: Sementes
e Incrementos
agrcolas

Produo Agrcola
da cana-de-acar

Fbrica de
acar

Fonte de gua

Varejo: Caf /
Acar

Padaria Consumidor

Fornecedor de
gua

Fonte: O autor.

Bases da cadeia de suprimentos

67

U2
Dentro da cadeia de suprimentos acontecem fluxos de materiais, informaes
e financeiro (dinheiro). No exemplo do cafezinho expresso fica evidente o fluxo de
materiais, que se inicia nas sementes, passando pela produo agrcola e industrial,
at chegar padaria. Existe todo um processo de transformao e de agregao de
valor para atender as necessidades do consumidor final. Em algumas etapas pode
acontecer a logstica reversa, voltando embalagens e/ou qualquer outro componente
para a sua origem e/ou destino.
Mas para que este fluxo acontea necessitar de informaes e dinheiro, os quais tramitam no sentido do fluxo de material quanto no sentido oposto. Ou seja, a fbrica
de caf precisa ter informaes da produo agrcola e de sua capacidade para o
atendimento da produo, assim como precisa saber qual a demanda do varejo para
produzir a quantidade mais prxima da realidade. Com o dinheiro a mesma coisa, o
fabricante tem de pagar seus fornecedores e receber de seus clientes.

Reflita
Independentemente da existncia de gesto, a cadeia de suprimentos
sempre existir. E as empresas podero ter inmeras cadeias de
suprimentos, pois elas so especficas em funo dos produtos.
Desta forma, podemos concluir que a cadeia de suprimentos responsvel pelo
fluxo de materiais, informaes e financeiro de um determinado produto, e deve seguir
desde o incio de seu processo at o consumidor final. Toda cadeia de suprimentos
composta por uma empresa focal ou foco, que aquele integrante que agrega maior
valor ao produto, geralmente aquele que produz o produto final para o consumidor
(um fabricante de refrigerante, um produtor de celular, uma confeco, etc.). A cadeia
de suprimentos orientada em funo da empresa montante e ser composta de
fornecedores e clientes, conforme demonstrado na Figura 2.2.
Figura 2.2 | Integrantes de uma cadeia de suprimentos

Fonte: Adaptado de Pires (2011).

68

Bases da cadeia de suprimentos

U2
Observe que na Figura 2.2 os termos jusante e montante tm um significado
importante. Voc sabe o eles significam?
Jusante e Montante so lugares referenciais de um rio pela viso de um observador.
Jusante o fluxo normal da gua, de um ponto mais alto para um ponto mais baixo.
Montante a direo de um ponto mais baixo para o mais alto. No caso de uma cadeia
de suprimentos a Jusante so as empresas que esto mais prximas do Consumidor
Final. E a Montante so as empresas localizadas mais prximas fonte (Fornecedores).

Reflita
Para no esquecer!
Tendo como base na explicao do rio, lembrem-se de que com a
montante pode-se fazer uma analogia, no sentido a montanha, ou seja,
direo contrria do fluxo do rio, pois a gua vem da montanha.
Exemplificando
Com base na Figura 2.2 podemos apresentar o modelo de cadeia de
suprimentos do gs de cozinha. Na cadeia de distribuio do gs de
cozinha podemos considerar que a empresa que faz o envase do gs
a empresa focal e que as empresas que fazem a extrao do gs na
fonte esto montante da cadeia de suprimentos e so denominados de
fornecedores. As empresas que fazem a revenda do gs e as empresas
de distribuio que fazem a venda final ao consumidor esto jusante da
cadeia de suprimentos.
E lembre-se de que nesta cadeia de suprimento existe a logstica reversa
dos vasilhames (embalagem).
Faa voc mesmo
Agora voc deve analisar a cadeia de suprimentos de uma montadora
de automveis considerando quatro empresas apenas: Um fabricante
de pneus, um fornecedor de borracha, uma revenda de automveis e
uma fornecedora de faris. Em seguida, descreva quais empresas esto
jusante e montante da montadora. Este exerccio fundamental para
aprimorar seu entendimento a respeito da importncia da gesto da
cadeia de suprimentos.
Ento, agora que voc aprendeu o que cadeia de suprimentos, o que
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos?
Para entendermos sobre Gesto da Cadeia de Suprimentos, ou Supply Chain

Bases da cadeia de suprimentos

69

U2
Management (SCM), primeiramente temos de desmistificar (quebrar paradigmas),
de que no a mesma coisa que logstica integrada. Ainda comum as pessoas
confundirem estes dois conceitos, ento vamos entender cada um dos conceitos.
Logstica o conjunto de atividades que integra, coordena e controla o fluxo fsico
de materiais e de informaes, nas fases de: Compra; Armazenagem; Manipulao de
Material; Movimentao; Distribuio e Transporte. A logstica subdividida em quatro
sistemas, sendo eles:

Logstica de Suprimentos (entrada de material at liberao para a produo):


Aquisio, Seleo de fornecedores, Transporte, Armazenagem, Gesto de
Estoques e Informaes.

Logstica de Produo (durante o trmite de produo): Abastecimento das


linhas e Movimentao no processo de produo.

Logstica de Distribuio (recebimento do produto acabado e distribuio


para os canais de distribuio): Transporte, Armazenagem, Gesto de estoques,
Informaes, Recebimento de pedidos, Separao de materiais, Embalagem e
expedio, e Servio ao cliente.

Logstica Reversa (fluxo reverso): Coleta, Estoque e Armazenagem, Transporte, etc.

Logstica Integrada a integrao dos subsistemas logsticos, garantindo o


alinhamento estratgico, melhor nvel (qualidade) de servio e reduo de custos.
Gesto da Cadeia de Suprimentos o conjunto de todos os processos de negcios
e organizaes, associados desde o fornecedor at o consumidor final referente a um
bem de consumo ou servio.
Figura 2.3 | Logstica Integrada x Gesto da Cadeia de Suprimentos

Fonte: O autor.

70

Bases da cadeia de suprimentos

U2
Mediante definies e Figura 2.3, podemos diferenciar a Logstica Integrada da
Gesto da Cadeia de Suprimentos, sendo esta segunda mais abrangente e integrando
processos e negcios em funo do produto a ser entregue ao consumidor final.
Quando as organizaes realizam a gesto da cadeia de suprimentos de forma
eficiente, podem proporcionar aumento na produtividade, reduo de custos,
agregao de valor e, consequentemente, aumento na competitividade de todos os
integrantes da cadeia. Lembra-se do exemplo do cafezinho?
importante destacar que a implantao de uma gesto voltada para a cadeia
de suprimentos deve considerar uma srie de barreiras que iro dificultar o seu
desempenho. Barreiras como falta de uma gesto organizacional em diversas
empresas, implantao de um sistema informacional integrado, desenvolvimento de
um sistema de custos adequado a toda cadeia e, principalmente, transparncia de
informaes entre todos os membros da cadeia.
Pensar em maneiras de se fazer a gesto da cadeia de suprimentos uma tarefa
bastante complexa, mas seu incio deve ter como base a melhora na eficincia e o
aumento no rendimento, em especial nas atividades de previso da demanda, buscando
o equilbrio entre oferta e necessidade, anlise de fornecedores e dos processos de
fabricao. Busca pela maximizao da armazenagem, otimizao dos processos de
distribuio, troca constante de informaes e experincias em processos.

Pesquise mais
Pesquise um pouco mais sobre cadeia de suprimentos, lendo o artigo:
MachLine, Claude. Cinco dcadas de logstica empresarial e Administrao
da Cadeia de Suprimentos no Brasil. Disponvel em: <http://www.scielo.
br/pdf/rae/v51n3/v51n3a03.pdf>. Acesso em: 02 nov. 2015.
Neste artigo, o autor realiza uma anlise histrica do desenvolvimento da
logstica e da gesto da cadeia de suprimentos no Brasil, ressaltando sua
importncia estratgica para a sociedade como um todo.
Entre as variaes de nomes dados Gesto da Cadeia de Suprimentos est a de
Gesto da Demanda, devido importncia da orientao da cadeia em funo da
demanda/necessidade do consumidor final. O que remete discusso sobre os Sistemas
Puxados (pull) e Sistemas Empurrados (push). Voc tem alguma ideia do que seja isso?
importante lembrar que quando pensamos em cadeia de suprimentos, ou melhor,
em gesto da cadeia de suprimentos, devemos sempre lembrar em Demanda, ou seja,
importante ter informaes sobre as necessidades dos clientes. Diante desta afirmao,
vamos conceituar o que sistema puxado e o que sistema empurrado. Preparado?

Bases da cadeia de suprimentos

71

U2

Assimile
Veja como entender a demanda essencial para que as operaes de
produo e de suprimentos atinjam seus objetivos, pois com base nesta
informao as empresas traam seus planejamentos operacionais.
Sistema Puxado: A execuo da operao iniciada com base nos pedidos
dos clientes. Neste sistema a demanda conhecida. A venda de uma pizza um
bom exemplo de produo puxada, pois a pizza s feita quando a pizzaria tem
o pedido em mos.
Sistema Empurrado: A execuo da operao antecipa os pedidos dos clientes.
Neste sistema a demanda no conhecida, opera-se com uma previso. Exemplo
de um sistema assim um Buffet ou Restaurante Self Service que se programa (e
produz) de acordo com a necessidade de comida para um determinado perodo e/
ou estimativa.
comum escutar que estoque dinheiro parado, e por isso deve-se comprar
e produzir somente o que ser vendido. No entanto, o tipo de produto, negcio e
estratgia empresarial ser o fator decisrio nesta escolha sobre o sistema puxado
ou empurrado. Exemplo claro da necessidade de um sistema empurrado a de bens
de consumo, tais como refrigerantes, sucos, chocolates, palha de ao, etc. Estes
produtos citados geralmente so vendidos em varejos e se no estiverem disponveis
ao consumidor, ele provavelmente ir comprar do concorrente.
Mas, por fim, estoque bom ou ruim? Os estoques em excesso so dinheiro
parado, no entanto a falta de produto pode gerar perdas de vendas e do prprio
cliente. Por este motivo, independente do sistema escolhido - puxado ou empurrado
-, existem algumas tcnicas e ferramentas que nos auxiliaro na gesto de estoques no
decorrer da cadeia de suprimentos. Vamos agora conhecer algumas dessas tcnicas
e ferramentas.
Just in Time (JIT): uma filosofia que visa reduo do estoque, produzindo
somente a quantidade necessria no tempo necessrio. As montadoras automobilsticas
trabalham com esta tcnica, recebendo de seus fornecedores pequenos lotes para
atender uma demanda fracionada (entrega de pneus apenas para uma hora de
produo).
Kanban: A palavra, em japons, significa carto, e tem como funo operacionalizar
o JIT. Trata-se de uma ferramenta de controle por cartes utilizada para facilitar a
visualizao e preciso do que est sendo fabricado e estocado.
Reduo de lead time e do Ciclo do Pedido: Esta tcnica visa diminuir o tempo
de realizao dos processos, como os processos de fabricao, processos de

72

Bases da cadeia de suprimentos

U2
armazenagem e transporte. Melhorias nos processos e diminuio da distncia entre
os fornecedores so alguns exemplos que podem diminuir o lead time.
Lote Econmico de Compra (LEC): uma tcnica para definir o tamanho do lote
ideal (financeiramente) que a empresa deve adquirir ou produzir de um determinado
produto. comum a rea comercial negociar uma reduo no preo de compra em
funo da quantidade, porm esta compra maior pode onerar o custo de estoque. A
tcnica visa buscar o equilbrio destes custos.
Enterprise Resource Planning (ERP): um sistema (informatizado) integrado de
gesto empresarial que une dados e processos de uma empresa com o objetivo de
facilitar as tomadas de deciso.
Material Requirement Planning (MRP): um dos mdulos do ERP e visa o
planejamento das necessidades de materiais. um sistema de tecnologia integrado
que auxilia as empresas a realizarem a gesto de materiais/suprimentos. Este sistema
calcula a necessidade de materiais para um determinado produto. Voc sabia que um
carro contm aproximadamente 10 mil itens diferentes em sua composio? Pois , e
cada um em uma quantidade diferente, e com fornecedores distintos. O MRP auxilia
no clculo das quantidades e tempo para compra destes componentes.
Neste momento voc j conhece o conceito de Cadeia de Suprimentos e o
significado de sistema puxado e empurrado. Ento continue estudando o contedo
com afinco, pois certamente ele ir contribuir muitssimo para o seu desenvolvimento
profissional.

Sem medo de errar!


Agora vamos resolver o problema da empresa Molhos & Molhos. Voc e seu grupo
devem desenvolver o mapeamento da cadeia de suprimentos do molho de tomate. A
partir da anlise da situao da empresa descrita no Dilogo Aberto e com base no
conceito de Gesto da Cadeia de Suprimentos e sistemas Puxado x Empurrado, voc,
em parceria com o seu grupo, deve desenvolver uma representao grfica da cadeia
de suprimentos dos molhos de tomate da Molhos & Molhos. Para a construo desta
etapa importante observar as seguintes orientaes:

Identificar a Empresa Focal.

Identificar os fornecedores de primeira camada, ou seja, sos aqueles que


esto mais prximos da empresa focal.

Identificar os fornecedores de segunda camada, ou seja, so aqueles que esto


mais distantes da empresa focal.

Identificar os clientes de primeira e segunda camada, e eventuais camadas

Bases da cadeia de suprimentos

73

U2
mais distantes da empresa focal.

Analisar e identificar se o fluxo do molho de tomate empurrado ou puxado.

O importante para a realizao desta representao grfica considerar os fluxos


montante e jusante da cadeia de suprimentos da Molhos & Molhos.
Agora que voc j domina a teoria, chegou a hora de apresentar de forma grfica
(mapeamento do fluxo) a cadeia de suprimentos do molho de tomate da Molhos & Molhos.

Ateno!
A gesto da cadeia de suprimentos deve garantir o atendimento aos
clientes considerando suas necessidades. Para isto, a sincronia entre as
empresas que formam a cadeia fundamental.

Lembre-se
Para nortear voc, aluno, a resolver essa situao-problema, voc dever
levar em considerao os seguintes questionamentos apresentados
anteriormente:
Qual o canal de suprimentos do molho de tomate da Molhos & Molhos?
Como o canal de suprimentos do molho de tomate pode ser organizado?
Quais os fornecedores e clientes que esto mais prximos da Molhos &
Molhos?
A cadeia de suprimentos do molho de tomate da Molhos & Molhos
empurrada ou puxada?

Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com as de
seus colegas.
A Gesto da Cadeia de Suprimentos
1. Competncia Geral

74

Bases da cadeia de suprimentos

Conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de


gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organizao
e seus canais de distribuio.

U2

2. . Competncia Tcnica

Conhecer os principais conceitos, tcnicas e ferramentas para


a gesto de compras, distribuio, armazenagem e transporte
na Cadeia de Suprimentos.

3. Objetivos de aprendizagem

Apresentar os principais conceitos, tcnicas e ferramentas


para a gesto de compras, distribuio, armazenagem e
transporte na Cadeia de Suprimentos.

4. Contedos relacionados

Conceituao e apresentao dos aspectos econmicos


de Cadeia de Suprimentos. Sistema empurrado X puxado.
Tcnicas lead time, lote econmico e Kanban. JIT, MRP, ERP
e Ciclo de pedido.

5. Descrio da SP

Uma empresa que trabalha com encadernao de livros


tem como objetivo diminuir o tempo de ciclos de pedidos,
assim como os estoques durante a cadeia de suprimentos.
Para iniciar qualquer plano de ao necessrio levantar
informaes a respeito do processo, no nosso caso da cadeia
de suprimentos. Para isso necessita de um mapeamento
(representao grfica) desta cadeia de suprimentos.
A empresa focal desta cadeia a Encadernadora, pois ali
que acontece a maior agregao de valor, pois nesta etapa
se constitui o produto acabado (livro). As livrarias (cliente de
primeira camada) esto jusante, e a grfica (fornecedor de
primeira camada), fbrica de papel (fornecedor de segunda
camada) e madeireira esto montante (fornecedor de
terceira camada).
Geralmente os livros so produzidos em tiragem (lotes de
quantidades mnimas), desta forma o sistema empurrado.

6. Resoluo da SP

Fonte: Adaptado de Taylor (2010).

Lembre-se
Cadeia de Suprimentos : uma rede de companhias autnomas, ou
semiautnomas, que so efetivamente responsveis pela obteno,
produo e liberao de um determinado produto e/ou servio ao cliente
final

Bases da cadeia de suprimentos

75

U2

Faa voc mesmo


Voc j pensou em ter seu prprio negcio? Quer tal empreender
um pequeno negcio de produo e comercializao de Trufas de
Chocolate? Ento, comece mapeando (representao grfica) a cadeia
de suprimentos da trufa de chocolate.

Faa valer a pena


1. A nova viso da cadeia de suprimentos coloca o cliente como incio
do processo. Primeiro preciso entender seus requisitos, necessidades
e desejos, para depois organizar os processos do fornecedor, a fim de
tambm diminuir custos de fabricao, mas, principalmente, atender e
se possvel superar as expectativas do cliente. Baseado nisto, pode-se
afirmar que:
I. A reduo de custo importante, mas no o principal.
II. Os requisitos do cliente devem ser conquistados a qualquer preo.
III. Os processos internos e externos devem agregar valor ao cliente.
IV. Somente os processos internos devem agregar valor ao cliente, para
no correr o risco de o concorrente descobrir.
Esto corretas as afirmaes:
a) I e II.
b) II e III.
c) II e IV.
d) I e III.
e) III e IV.
2. Segundo as normas da Council of Logistics Management (CLM), a
definio de logstica : O processo de planejamento, implantao
e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, servios e das
informaes relativas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo,
com o propsito de atender s exigncias dos clientes. Qual das alternativas
abaixo est CORRETA?
a) A logstica uma atividade composta de diversas fases isoladas.
b) Cada fase deve buscar sua melhor produtividade independente.
c) A logstica um processo que mede a eficincia da organizao.

76

Bases da cadeia de suprimentos

U2
d) A logstica um processo composto de subprocessos interligados.
e) A logstica um processo de fiscalizao do cliente.
3. O Supply Chain Management (SCM) integra uma empresa com outras
empresas da cadeia de suprimentos (fornecedores, clientes e provedores),
e compartilha informaes e planos necessrios para tornar o canal de
distribuio mais:
a) Eficiente e produtivo.
b) Visvel aos olhos do cliente.
c) Organizado.
d) Atraente.
e) Seguro.

Bases da cadeia de suprimentos

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U2

78

Bases da cadeia de suprimentos

U2

Seo 2.2
Gesto de fornecedores
Dilogo aberto
Ol, aluno, nesta segunda seo desta unidade continuaremos os trabalhos junto
Molhos & Molhos, empresa que produz conservas, molhos e condimentos. E voc
aprender os principais conceitos sobre gesto de fornecedores, as etapas de um
programa de desenvolvimento dos fornecedores de uma cadeia de suprimentos, e
qual a importncia do sincronismo entre as empresas que formam uma cadeia de
suprimentos. Durante o estudo voc desenvolver a competncia geral, que conhecer
os fundamentos, aspectos e mtodos de gerenciamento da cadeia de suprimentos de
uma organizao e seus canais de distribuio. E as competncias tcnicas, ou seja,
conhecer os principais conceitos, tcnicas e ferramentas para a gesto de compras,
distribuio, armazenagem e transporte na cadeia de suprimentos.
Pois bem, voc lembra quais so os ingredientes principais do processo produtivo
da Molhos & Molhos? Vamos rev-los: so os tomates italianos maduros, azeite de
oliva extra virgem, acar, sal, cebola, dentes de alho, condimentos especiais (para
produtos especficos da linha denominada sabores). A empresa tem um histrico
familiar e sempre prezou pela qualidade e o sabor de seus produtos, situao que s
possvel devido proximidade junto aos principais fornecedores, o que possibilita um
processamento imediato da matria-prima aps a colheita.
Mas a empresa vem crescendo e, consequentemente, a demanda de seus produtos,
o que exige um maior processamento de produtos. As ocorrncias de atrasos nas
entregas para os clientes vm se tornando uma rotina na empresa, e uma das causas
apontadas pela rea de suprimentos o no cumprimento de prazos e quantidades
por parte dos fornecedores de tomate e cebolas. Estes fornecedores so pequenos
produtores rurais que ainda trabalham de forma artesanal, o que garante a qualidade,
mas no a produtividade.
No ltimo ano a Molhos & Molhos trocou de fornecedores diversas vezes, buscando
um melhor atendimento, mas parece que neste ramo assim mesmo, e os fornecedores
no tm condies tecnolgicas e financeiras de se adequarem nova realidade.
Como solucionar esta situao? Ser que importante que a Molhos & Molhos crie um

Bases da cadeia de suprimentos

79

U2
programa de desenvolvimento de fornecedores? Ser que importante que a Molhos
& Molhos e seus parceiros entendam o que cadeia de suprimentos sincronizada?
A partir da anlise da situao da empresa e com base no conceito de Gesto de
Fornecedores, voc deve apresentar um programa de desenvolvimento de fornecedores
que auxilie a Molhos & Molhos a melhorar sua gesto da cadeia de suprimentos e o
nvel de atendimento de seus clientes. Vamos l, agora com voc.

No pode faltar
Na primeira seo de ensino estudamos os conceitos de gesto da cadeia de
suprimentos e seus aspectos econmicos, agora vamos expandir um pouquinho mais
e entender o que Gesto de fornecedores na cadeia de suprimentos, o que cadeia
de suprimentos sincronizada e o que so fontes de fornecimento.
Mas o que Gesto de Fornecedores? Antes de respondermos esta questo, vamos
entender o que um fornecedor.
Fornecedores podem ser entendidos como uma pessoa ou empresa que abastece
e/ou fornece algo para outra empresa ou comunidade (denominado de cliente). O
termo provm do verbo fornecer, que faz aluso a prover ou providenciar o necessrio
para um determinado fim. Voc se lembra dos fluxos da Cadeia de Suprimentos, que
podem ser no sentido montante e jusante? Ento, os fornecedores sempre sero no
sentido montante. Vamos lembrar daquele cafezinho expresso, onde as empresas que
fornecem o p de caf, o acar e a gua so fornecedores da padaria. Assim como os
produtores rurais, entre outros, so fornecedores das empresas de p de caf, acar,
etc. Relembre como uma estrutura de Cadeia de Suprimentos, atravs da Figura 2.4.
Figura 2.4 | Estrutura de Cadeia de Suprimentos

Obs: O termo mais correto seria CAMADA, pois o termo nvel pode sugerir uma classificao por
qualidade
Fonte: Adaptado de Lambert et al. (1998).

80

Bases da cadeia de suprimentos

U2
Considere que os fornecedores da primeira camada esto mais prximos da
empresa, exigindo uma relao mais sincronizada. Mas os fornecedores de segunda
camada tambm devem integrar este sincronismo, facilitando todo o fluxo de
informaes e produtos ao longo da cadeia.

Reflita
Quanto mais prximas e eficientes forem as relaes de uma empresa
com seus fornecedores, maiores so as chances de oferecer produtos
altamente competitivos.
Assimile
Tecnicamente podemos definir fornecedores como uma empresa que
tem a capacidade para fornecer um produto na qualidade exigida, nas
quantidades que outra empresa (cliente) deseja, administrando seu negcio
com eficincia.
Desta forma, a escolha dos fornecedores (e sua gesto) tem grande importncia
nas estratgias da cadeia de suprimentos e, consequentemente, em seus resultados.
preciso descobrir quem so, onde se localizam e quais so os mais adequados
para o negcio da empresa. Por este motivo, as empresas tendem a enxergar os
fornecedores como recursos necessrios s operaes e crescimento da organizao
e, desta maneira, parceiros do negcio, buscando maior aproximao entre eles.

Assimile

O fornecedor no deve ser visto como um concorrente, mas sim,


como um aliado.

Cliente e fornecedor devem buscar um preo justo para ambas as


partes.

A capacidade de atendimento dos fornecedores deve ser analisada e


deve garantir as necessidades da organizao.

Uma das decises referentes escolha dos fornecedores na questo de obter


um nico fornecedor para um determinado produto/componente/ material, e/ou
obter mltiplos (mais de um) fornecedor. Como exemplo podemos pensar em uma
montadora automotiva, que pode optar por ter apenas um fornecedor de pneus, ou
por vrios. Quais as vantagens e desvantagens de fornecedores nicos e mltiplos?
Vejamos na Figura 2.5.

Bases da cadeia de suprimentos

81

U2
Figura 2.5 | Vantagens e desvantagens de fornecedores nicos e mltiplos
Fornecdor

Fornecedores Mltiplos

Vantagens

-Comprador pode forar o preo para


-Maio potencial de desenvolver uma baixo atravs ds competio entre
verdadeira relo ganha-ganha;
fornecedores;
- Melhor comunicao;
-Maior flexibilidade no momento de
-Maior economia de escala;
mudadr de fornecedor caso ocorram
-maiores possibilidades de sistemas de falhas de fornecimento;
garantia de qualidade;
-Possuir vrias fontes de conhecimento
relaes mais fortes e mais durveis
e de especializao pode ser importante
em determinados casos.

Desvantagens

-Maior vulnerabilidade no caso de


ocorrer falha no fornecimento do
fornecedor;
-Fornecedor pode forar aumento dos
preos caso no haja outra alternativa
de fornecimento;
-Fornecedor individual mais afetado
por flutuaes no volume da demanda.

- Dificuldade de se criar maior


comprometimento do fornecedor;
-Maior esforo requerido para a
comunicao no geral;
-Fornecedores tendem a investir menos
em novos processos e produtos
- Maior dificuldade de se obterem
economias de escala.
- Dificuldade em desenvolver sistemas de
garantia da qualidade eficazes.

Fonte: Slack (1996).

O gerenciamento de fornecedores envolve o sincronismo entre os elos


fornecedores e clientes. Voc sabe o que Cadeia de Suprimentos sincronizada?
O que realmente significa este conceito? Cadeia de suprimentos sincronizada um
conjunto de aes entre diversas empresas operando de forma sincronizada (colocar
duas ou mais coisas para interagirem com perfeita interao ou conexo e ao mesmo
tempo) com o objetivo de atender os clientes em suas necessidades.
Vamos imaginar a produo de refrigerantes, onde os fornecedores de embalagens
deste produto no podem deixar de atender as linhas de produo, pois, sem a
embalagem - no caso a garrafa ou a lata - o refrigerante no pode ser envasado e,
portanto, no pode ser produzido, o que afeta diretamente o envio deste produto aos
pontos de venda.
Neste caso, o importante entender que este sincronismo envolve relaes entre
as empresas e deve-se buscar foco na qualidade, na reduo de custos, confiabilidade
no fornecimento e melhorias constantes na performance dos fornecedores, que
devem atender rapidamente s mudanas competitivas do mercado (flexibilidade).

Reflita
Independentemente da existncia de gesto na cadeia de suprimentos,
o fornecedor sempre existir. E as empresas podero ter inmeros

82

Bases da cadeia de suprimentos

U2
fornecedores. E como elas organizam esses fornecedores o fator que ir
determinar seu grau de eficincia.
Agora que j aprendemos o que so fornecedores e o que cadeia de suprimentos
sincronizada, vamos entender como desenvolver as fontes de fornecimento. Este
desenvolvimento est atrelado a uma anlise por dois aspectos:
1. Criao de novas fontes de fornecimento
Ocorre quando no existe fornecedor para um determinado produto ou servio, e/
ou por necessidade especfica, a exemplo da incluso de uma nova tecnologia. Como
exemplo podemos pensar nas mquinas de lavar roupa, em que antigamente sua
estrutura era de material metlico e atualmente (a grande maioria) tem como material
principal o plstico. Para atender a esta nova demanda, advinda da substituio de
tecnologia, novos fornecedores tiveram que ser desenvolvidos. Outro exemplo vem
em decorrncia da crescente utilizao do e-commerce, onde a empresa que opta por
esta modalidade ter que desenvolver fornecedores logsticos e/ou transportadoras
para executar o servio de entrega neste novo canal.
Mas como as empresas identificam as fontes de fornecimento? Esse processo de
identificao de possveis fontes de fornecimento se baseia em pesquisas de mercado,
onde a empresa interessada em adquirir um determinado produto deve reconhecer
fornecedores com potencial para atend-la. Inmeras so as tcnicas que contribuem
para este processo, e agora iremos apresentar algumas delas:
Catlogos.

Organizaes empresariais (associao comercial, associao industrial, etc.).

Internet.

Feiras de negcio.

Representantes de vendas.

Revistas especializadas.

Consultorias e especialistas na rea.

Benchmarking (pesquisa das melhores prticas do mercado).

No entanto, a seleo de fornecedores torna-se um processo complexo e desafiador,


pois so inmeros os fatores a serem observados para garantir relacionamentos
estreitos que sero cultivados e mantidos numa perspectiva de longo prazo. Para isso
deve-se manter um contnuo monitoramento do mercado fornecedor, onde alguns
fatores devem ser observados, conforme Figura 2.6.

Bases da cadeia de suprimentos

83

U2
Figura 2.6 | Exemplos de fatores de inteligncia do mercado fornecedor
estrutura do
mercado fornecedor
disponibilidade de
recursos financeiros
desenvolvimento
tecnolgico existente
ou futuro
importncia do
comprador no
mercado fornecedor

crescimento do
mercado fornrcedor

exemplo de fatores a
serem observados na
pesquisa do
mercado fornecedor

consideraes ticas

fatores ambientais

utilizao da
capacidade instalada

estrutura competitiva
barreiras a novos
entrantes no
mercado

regulamentao

Fonte: Braga (2009), <http://www.ilos.com.br/web/gerenciamento-e-desenvolvimento-de-fornecedores-parte-1/>. Acesso


em: 16 dez. 2015.

Pesquise mais
Pesquise um pouco mais sobre gesto de fornecedores, lendo o artigo:
Sistema de Qualificao de Fonte de Fornecimento: Estudo de Caso
Homologao de Fornecedor. Disponvel em: <http://www.aedb.br/
seget/arquivos/artigos14/29220367.pdf>. Acesso em: 17 de nov. 2015.
2. Aes de melhoria com fornecedores que j atendem uma determinada
demanda
Segundo Pires (2011), desenvolver um fornecedor qualquer atividade que uma
empresa cliente realiza com o intuito de melhorar o desempenho e/ou a capacidade
do fornecedor no curto ou longo prazo. Esta atividade pode ser uma simples avaliao
informal de suas operaes ou o desenvolvimento de um programa formal junto aos
fornecedores.
Pensando em um ciclo sistmico e contnuo, iremos trabalhar com um processo
formal, o qual denominaremos de PDF, ou seja, Programa de Desenvolvimento dos
Fornecedores. Estes programas visam a melhoria no desempenho em qualidade,
tempo de entrega, necessidade de reduo de custos, dificuldades financeiras e
problemas na adoo de novas tecnologias.

84

Bases da cadeia de suprimentos

U2
O sucesso de um PDF depende de alguns fatores, tais como: envolvimento da alta
gerncia, avaliao do desempenho dos fornecedores (indicadores-chave), emprego
de times multifuncionais (integrantes de vrias reas da empresa), ampla comunicao
entre as partes envolvidas (cliente e fornecedor), perspectiva de longo prazo (parceria
com prazos maiores) e foco no custo total (custo na cadeia de suprimentos).
Assimile
Os indicadores-chave tambm podem ser conhecidos como KPI, que vem
do termo em ingls Key Performance Indicator, e tem como propsito
medir os resultados das principais atividades perante ao planejado.
A Figura 2.7 apresenta as principais abordagens empregadas em um PDF
identificadas em pesquisas sobre o assunto.
Figura 2.7 | Iniciativas para Desenvolvimento do Fornecedor
Avaliao formal do fornecedor
Feedback sobre avaliao do fornecedor
Solicitao verbal ou escrita enfatizando a necessidade de melhoria
Visitas do fornecedor planta do comprador
Visitas do comprador planta do fornecedor para ajudar na melhoria
Promessas de futuros benefcios caso as melhorias sejam realizadas
Uso de 2 ou 3 fornecedores adicionais aumentando competio

Possveis
abordagens em
programa de
desenvolvimento
de fornecedor

Promessas de benefcios atuais


Programa de certificao de fornecedores
Reconhecimento com premiao
Treinamento do pessoal do fornecedor
Investimento na operao do fornecedor
Fonte: Braga (2009), <http://www.ilos.com.br/web/gerenciamento-e-desenvolvimento-de-fornecedores-parte-2/>. Acesso
em 16 dez. 2015.

Bases da cadeia de suprimentos

85

U2
Para minimizar os riscos de insucesso de um PDF, precisa-se realizar a implementao
e manuteno de forma estruturada. Braga (2009) apresenta um roteiro de referncia,
cabendo ao gestor e/ou empresa determinar o grau de utilizao/aprofundamento. O
modelo apresentado na Figura 2.8.
Figura 2.8 | Roteiro de Programa de Desenvolvimento de Fornecedor

4
Identificao das
reas de interesse

Anlise de Risco

1
Identificao da
importncia relativa
dos produtos/
servios

Medio dos
Fornecedores e
Identificao dos
Candidatos ao
Programa

Definio com o
Fornecedor sobre
os projetos a serem
implementados

Fonte: Braga (2009), <http://www.ilos.com.br/web/gerenciamento-e-desenvolvimento-de-fornecedores-parte-2/>. Acesso


em: 16 dez. 2015.

Mas por que ser que os programas de desenvolvimento do fornecedor


fracassam? Em estudo demonstrado e adaptado por Braga (2009), referente Figura
2.9, so listadas as principais causas relacionadas ao fracasso no desenvolvimento dos
programas. Mas se destacam, ou se agrupam, em quatro principais fatores:
1) Falta de comprometimento do fornecedor: por este motivo deve-se buscar um
relacionamento ganha-ganha no intuito de sensibilizar a motivao do fornecedor.
2) Falta de Recursos do Fornecedor: Alguns fornecedores no possuem recursos
de engenharia, equipamentos, sistema de informao, competncia dos empregados
ou demais necessidades para implementar os projetos de PDF. A empresa cliente
(contratante), identificando oportunidades, pode dar aporte tcnico, financeiro, entre
outros. Exemplo: A empresa Embraer busca se aproximar de rgos de fomento
nacionais e internacionais, visando apoiar as empresas que compem sua cadeia de
suprimento. Neste sentido tambm participa do CECOMPI e do Cluster Aeroespacial
Brasileiro (grupos de estudos e empresas do setor), onde a sinergia com as demais
empresas promove o aumento da competitividade do setor. O processo de seleo

86

Bases da cadeia de suprimentos

U2
de fornecedores est completamente estruturado.
3) Falta de confiana entre as partes: ainda comum as empresas terem receios e
desconfianas perante seus fornecedores e clientes. E a disseminao das informaes
acaba por no acontecer, impactando toda a cadeia. justamente atravs desta
contribuio de informao (e por que no fsica) que as coisas acontecem. A velha
expresso de que uma mo lava a outra bem verdadeira para este processo, pois
somente atravs da parceria e confiana que se obter melhores resultados.
4) Gesto do relacionamento: como garantir um relacionamento entre as partes
em que trar melhores resultados para todos na cadeia. Este assunto ser melhor
aprofundado na seo 2.3.
Figura 2.9 | Fatores de Fracasso no Desenvolvimento de Fornecedor
Fatores de fracasso no desenvolvimento do programa
Alta gerncia do fornecedor concorda em implementar as propostas mas no as
implementa
O fornecedor tem falta de engenheiros para implementar solues
O fornecedor no possui sistema de informao para implementar solues
Fornecedor no est convencido dos benefcios do programa
Falta de competncia na base de empregados do fornecedor para implementar
solues
O fornecedor relutante em compartilhar informaes de custo e processos
O fornecedor no confia na compradora
As culturas das organizaes no esto alinhadas
Insuficientes motivos de participao colocados junto ao fornecedor
Insufucuentes motivos de participao colocados junto ao fornecedor
Fonte: Braga (2009), <http://www.ilos.com.br/web/gerenciamento-e-desenvolvimento-de-fornecedores-parte-2/>. Acesso
em: 16 dez. 2015.

Pesquise mais
Leia mais a respeito e obtenha mais informaes e detalhes sobre PDF

Bases da cadeia de suprimentos

87

U2
nos artigos disponveis na website do Ilos:
GERENCIAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES
PARTE 1. Disponvel em: <http://www.ilos.com.br/web/gerenciamentoe-desenvolvimento-de-fornecedores-parte-1/>. Acesso em: 17 dez. 2015.
GERENCIAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES
PARTE 2. Disponvel em: <http://www.ilos.com.br/web/gerenciamentoe-desenvolvimento-de-fornecedores-parte-2/>. Acesso em: 17 dez. 2015.

Exemplificando
Citamos h pouco a empresa Embraer, com relao ao auxlio prestado
aos seus fornecedores na Falta de Recursos. Que outras aes a empresa
presta com relao aos seus fornecedores?
Os potenciais fornecedores so avaliados, qualificados e selecionados,
dentro do processo de Procura e Seleo e Anlise de acordo com
procedimentos internos. Realiza um Monitoramento e a Avaliao dos
Requisitos de Fornecimento com base em um Grupo de Indicadores de
Fornecedores, possibilitando analisar mensalmente a performance em
relao ao atendimento dos prazos de entrega dos materiais e qualidade
do produto fornecido.
Estimula os fornecedores a implementarem melhorias, inovaes e
otimizao de custos, atravs de capacitaes, semanas de conscientizao
e aderncia cultura Lean e Sustentabilidade. Ainda, a fora de trabalho
dos fornecedores comprometida com seus valores a partir da integrao
em palestras para disseminao dos valores e princpios organizacionais,
dos requisitos de Meio Ambiente, Sade e Segurana no Trabalho, entre
outros, sendo acompanhados nas auditorias internas.

Faa voc mesmo


Agora voc deve analisar a cadeia de suprimentos de uma fabricante
de chinelos de borracha considerando que a empresa possui dois
fornecedores estratgicos, que so os de ltex e os de embalagens. Os
dois fornecedores esto apresentando problemas de qualidade e de
prazo nas entregas. Voc e sua equipe devem desenvolver uma proposta
em que constem os principais requisitos que um fornecedor deve ter para
atender a fabricante de chinelos.

88

Bases da cadeia de suprimentos

U2
Espero que o contedo abordado at agora tenha desmistificado um pouco a ideia
de que o processo de desenvolvimento de fornecedor seja apenas fazer cotaes.
Obviamente que o custo fundamental em uma cadeia de suprimentos, mas no
a nica varivel a ser avaliada. Ento vamos l, agora voc dever ajudar a Molhos &
Molhos a desenvolver seus fornecedores.

Sem medo de errar!


Agora voc e seu grupo devem apresentar um programa de desenvolvimento
de fornecedores que auxilie a Molhos & Molhos a melhorar sua gesto da cadeia de
suprimentos e o nvel de atendimento de seus clientes. A partir da anlise da situao
da empresa descrita no Dilogo Aberto e com base no conceito de Gesto de
Fornecedores, voc, em parceria com o seu grupo, deve elaborar um Programa de
Desenvolvimento dos Fornecedores (PDF) para a cadeia de suprimentos da Molhos &
Molhos. Para a construo desta etapa importante observar as seguintes orientaes:

Identifique os fornecedores por camadas.

Tendo como base os dois aspectos das fontes fornecedoras.

Defina como sero identificados e selecionados os novos fornecedores.

Avalie os fatores de inteligncia do mercado fornecedor.

Desenvolva estratgias para o envolvimento da alta gerncia, avaliao


do desempenho dos fornecedores (indicadores-chave), emprego
de times multifuncionais (integrantes de vrias reas da empresa),
ampla comunicao entre as partes envolvidas (cliente e fornecedor),
perspectiva de longo prazo (parceria com prazos maiores) e foco no
custo total (custo na cadeia de suprimentos).

Defina quais iniciativas sero utilizadas para o desenvolvimento dos


fornecedores.

Crie (planeje) aes a serem aplicadas junto aos fornecedores a serem


melhorados.

Analise e identifique possveis fracassos que podem surgir com a nova


abordagem e/ou implementao do PDF, e crie aes preventivas e auxiliares
para estes possveis fracassos.

Lembre-se de justificar as suas escolhas, pois isto pode fazer a diferena perante a
escolha da empresa.

Bases da cadeia de suprimentos

89

U2

Ateno!
Para a construo desta etapa importante observar as seguintes
orientaes:

Preo: a escolha de um fornecedor no pode ser pautada apenas no


preo, mas tambm em outros fatores, como qualidade.

Qualidade: essencial, pois est diretamente ligada satisfao dos


clientes.

Desempenho nas entregas: deve ser analisado com base em duas


caractersticas: confiabilidade e velocidade.

Flexibilidade: Antes de se escolher um fornecedor preciso saber se


ele vai reagir de forma positiva com as oscilaes da demanda.

Aspectos relativos segurana e ao meio ambiente: a segurana e o


meio ambiente so questes estratgicas e no d para tratar com
empresas que no se adaptam a esses requisitos.

Lembre-se
Como solucionar a situao com os fornecedores que no esto
atendendo aos requisitos?
Ser que importante que a Molhos & Molhos crie um programa de
desenvolvimento de fornecedores?
Ser que importante que a Molhos & Molhos e seus parceiros entendam
o que cadeia de suprimentos sincronizada?

Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com as de
seus colegas.
Avaliao dos Fornecedores
1. Competncia Geral

90

Bases da cadeia de suprimentos

Conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de


gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organizao
e seus canais de distribuio.

U2

2. Competncia Tcnica

Conhecer os principais conceitos, tcnicas e ferramentas para


a gesto de compras, distribuio, armazenagem e transporte
na cadeia de suprimentos.

3. Objetivos de aprendizagem

O aluno dever compreender os Fundamentos de Gesto


de Fornecedores, o conceito de cadeia de suprimentos
sincronizada e a definio de fontes de fornecimento.

4. Contedos relacionados

Fundamentos de Gesto de fornecedores. Cadeia de


suprimentos sincronizada. Definio de Fontes de
fornecimento.

5. Descrio da SP

Umas das etapas do gerenciamento dos fornecedores o


acompanhamento e controle dos resultados dos servios/
produtos prestados pelas fontes fornecedoras. Uma empresa
como a 3M do Brasil possui diversos fornecedores e precisa
constantemente realizar avaliaes e melhorias. Como a 3M
do Brasil realiza este processo?
A 3M do Brasil utiliza o TQRDC como processo de
gerenciamento de fornecedores. Este processo considera
os seguintes critrios de avaliao: Tecnologia, Qualidade,
Compromisso, Desempenho de Entrega e Custo, e est
alinhado com o processo global de gerenciamento de
fornecedores da 3M. Com este processo buscamos a
melhoria contnua no desempenho do fornecedor, um
sistema dinmico que reflete as expectativas de mercado.
TQRDC significa:

5. Resoluo da SP

T - Tecnologia: Considera a habilidade de podermos contar


sempre com uma base de fornecedores que buscam seu
desenvolvimento tecnolgico e tambm acompanham os
nossos requerimentos e estmulos contnua inovao.
Q - Qualidade: da qualidade de nossos insumos que
conseguimos obter a reconhecida qualidade de nossos
produtos, assim, esperamos que nossos fornecedores estejam
continuamente compromissados com os nossos objetivos.
R - Resposta: ou Comprometimento. Os dias atuais exigem
flexibilidade e agilidade em resposta aos requerimentos
do mercado. S conseguiremos executar o nosso papel na
medida em que nossos fornecedores conseguem transformar
o nosso compromisso em seu prprio comprometimento.
D - Data e Quantidade: Prometer e cumprir gera credibilidade
nos novos negcios. A nossa promessa passa pela promessa
de toda a cadeia produtiva na qual se inserem nossos
fornecedores.
C - Custo: O sucesso nos negcios no conseguido a
qualquer custo, mas sim a um custo aceito pelo mercado.
Neste ambiente de competitividade somos cada vez mais
demandados a termos custos considerados adequados nos
mercados em que atuamos. O aprimoramento contnuo dos
nossos processos capaz de aperfeioar estes custos.
Neste mtodo de avaliao so consideradas as aes
corretivas geradas e uma pesquisa interna de opinio. A
avaliao realizada trimestralmente para os fornecedores
crticos.

Bases da cadeia de suprimentos

91

U2
Aes Corretivas
- As aes corretivas, tambm chamadas de SCAR (Supplier
Corrective Action Request), so criadas quando so
encontrados problemas de qualidade do produto, divergncias
de quantidade ou data de entrega e tambm por problemas
de documentao, por exemplo: falta do nmero da Ordem
de Compra na Nota Fiscal, falta de Certificado de Anlise,
descumprimento de legislaes especficas, etc.
- Para cada tipo de SCAR h um custo padro atribudo, alm
dos custos do material recebido e qualquer outro prejuzo
que possamos ter. Este valor usado para calcular o demrito
que ser usado na avaliao do fornecedor.
Pesquisa de Opinio
A Pesquisa de Opinio realizada trimestralmente e envolve
as reas de Sourcing, Manufatura, Qualidade, Planejamento,
Recebimento e outras reas que consideramos importantes na
avaliao do fornecedor. A pesquisa contempla basicamente:

Suporte de Laboratrio

Fornecimento de Amostras e Prottipos

Capacidade de usar EDI (troca eletrnica de dados)

Plano de Investimento de Capital

Utilizao da Teoria das Restries para Gerenciamento
de Manufatura

Processo de Gerenciamento de Fornecedores (interno)

Uso de CEP (controle estatstico de processo) para
controlar as caractersticas crticas dos produtos

Fornecimento de documentos

Plano de Contingncia, evitando falta de material

Plano de Melhoria Documentado

Sistema de Gerenciamento de Meio Ambiente

Qualidade do Produto fornecido

Certificaes de Qualidade

Flexibilidade para atender necessidades emergenciais

Facilidade de Comunicao

Notificaes antecipadas de problemas de entrega

Conformidade com os requisitos de documentao
solicitados

Lead time de entrega

Conformidade com a quantidade e data requerida

Implantao de Consignao

Implantao
de
processos
automatizados
de
gerenciamento de inventrio

Redues de Custo implantadas

Sugestes de reduo de Custo

Termos de Pagamento

Custo das no conformidades encontradas no processo
Os fornecedores que apresentarem resultado inferior a 60%
nos critrios do TQRDC devero apresentar 3M um plano
de melhoria.
Fonte: Disponvel em: <http://solutions.3m.com.br/wps/portal/3M/
pt_BR/Fornecedores/Home/AcompanhamentoFornecimento/
AvaliacaoFornecedores/>. Acesso em 20 dez. 2015.

92

Bases da cadeia de suprimentos

U2

Lembre-se
A escolha dos fornecedores (e sua gesto) tem grande importncia nas
estratgias da cadeia de suprimentos e, consequentemente, em seus
resultados.
Faa voc mesmo
Analise a produo de pes em uma padaria e em seguida apresente
dois fornecedores. Aps a apresentao dos fornecedores, desenvolva
uma proposta de programa de desenvolvimento de fornecedores com
o objetivo de garantir os padres de qualidade dos produtos fornecidos
padaria.

Faa valer a pena


1. O processo de seleo de fornecedores importante para:
a) Garantir relacionamentos estreitos que sero cultivados e mantidos
numa perspectiva de longo prazo.
b) Garantir a quantidade no recebimento de mercadorias numa perspectiva
de ressuprimentos de longo prazo.
c) Reduzir custos e agilizar processos.
d) Garantir melhores fluxos operacionais atravs da diminuio das
camadas montante.
e) Melhorar a receita da cadeia de suprimentos.
2. Analise as caractersticas e aponte as que melhor identificam um
fornecedor eficiente.
a) Foco na qualidade, reduo de custos, confiabilidade no fornecimento
e melhorias constantes na performance.
b) Foco em resultados, compromisso, empreendedor, processos
informatizados.
c) Persistncia, dinamismo, equilbrio e preciso.
d) Processos compostos de subprocessos interligados que visam
melhoria contnua, atravs da implementao de inovaes.
e) Compreenso da misso do cliente para alcanar os resultados.

Bases da cadeia de suprimentos

93

U2
3. Considerando os conceitos aprendidos sobre gesto da cadeia de
suprimentos, como devem ser as relaes entre clientes e fornecedores?
a) Devem ser pautadas em um relacionamento estritamente tcnico.
b) Devem ter seu foco em relao de colaborao.
c) So organizadas com base na demanda dos clientes.
d) Ambos realizam um pacto impedindo a entrada de concorrentes.
e) O cliente realiza o maior lucro e repassa o excedente da meta para o
fornecedor.

94

Bases da cadeia de suprimentos

U2

Seo 2.3
Cadeia de relacionamento
Dilogo aberto
Nesta seo iremos estudar a gesto de relacionamento na cadeia de suprimentos,
e para que se torne mais produtivo vamos continuar a entender a cadeia de suprimentos
da MOLHOS & MOLHOS, a empresa de condimentos localizada no Sul do pas que
nos ltimos anos apresentou um excelente crescimento, porm junto com este
crescimento vieram diversas dificuldades, principalmente em relao gesto da sua
cadeia de suprimentos. Durante o estudo voc desenvolver a competncia geral,
que conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de gerenciamento da cadeia
de suprimentos de uma organizao e seus canais de distribuio. E a competncia
tcnica de conhecer os principais conceitos, tcnicas e ferramentas para a gesto de
compras, distribuio, armazenagem e transporte na cadeia de suprimentos.
A MOLHOS & MOLHOS vem utilizando vrias formataes para seus canais de
distribuio, sendo seu maior percentual de vendas realizado atravs de atacadistas
e grandes varejistas, os quais atendem os varejos menores, visando uma distribuio
intensiva (de grande escala) por todo o pas. A estratgia aplicada a todas as linhas de
produtos padres (produtos no personalizados, denominadas consumidor) e tem se
mostrado eficaz em termos de intensificar as vendas e expandir os pontos de venda.
No entanto, vrias reclamaes vm surgindo em relao aos produtos, que variam
desde embalagens danificadas a produtos fora da validade (prazo vencido).
Recentemente, uma pequena rede varejista do Rio de Janeiro, a Market Show,
efetuou a devoluo de sua compra devido a alguns problemas na composio da
carga/pedido. O Atacadista Gran Canion, empresa que vendeu/forneceu para a Market
Show, alega que o varejista usou de m-f e que no deveria ter devolvido o pedido,
e seu diretor disse que no arcar com os custos sozinho e espera que a MOLHOS &
MOLHOS intervenha.
Os consumidores (clientes finais da cadeia) tambm vm se manifestando, e
alguns registros foram feitos atravs do website e e-mail da MOLHOS & MOLHOS.
Porm, atualmente a empresa trata estas reclamaes como baixa de guerra, ou
seja, um percentual pequeno com o qual no se deve preocupar. Porm, para todos

Bases da cadeia de suprimentos

95

U2
estes relatos no existe uma tratativa formalizada e contnua, e cada elo da cadeia se
vira como pode.
Diante deste novo desafio, qual a importncia do relacionamento entre as empresas
em uma cadeia de suprimentos? Como o relacionamento afeta o nvel de servio
oferecido aos clientes? Como melhorar o nvel de relacionamento?
Agora seu objetivo criar mecanismos para a MOLHOS & MOLHOS fazer a gesto
do relacionamento com seus fornecedores e clientes ( montante e jusante).
importante voc se lembrar de que seu foco agora melhorar o relacionamento entre
as empresas que formam a cadeia de suprimentos da MOLHOS & MOLHOS, focando
sempre o cliente final (consumidor).
Agora com voc. Bons estudos!

No pode faltar
Vamos iniciar nossos estudos recordando que o objetivo bsico da Gesto da
Cadeia de Suprimentos maximizar as sinergias em toda a cadeia produtiva, de forma
a atender o consumidor final mais efetivamente. SCM trata da integrao holstica dos
processos de negcios (business process) atravs da cadeia produtiva, com o objetivo
de atender o consumidor final mais efetivamente (PIRES, 2011).

Vocabulrio
Sinergia quando duas, ou mais, pessoas ou empresas agem da mesma
forma para atingir um determinado objetivo. uma ao e/ou esforo
simultneos; cooperao, coeso; trabalho ou operao associados.
Holstica significa totalidade, considerar o todo levando em considerao
as partes e suas inter-relaes.
Desta forma, vamos relembrar do exemplo da cadeia de suprimentos do cafezinho
expresso, servido a na padaria perto da sua casa ou da faculdade. O foco no cliente
final, que quem ir tomar o cafezinho; desta forma, todas as etapas (e elos) que
antecedem esta etapa devem trabalhar em sinergia para que o produto seja adequado
e do gosto do consumidor. Para que esta contribuio seja efetiva fundamental que
a gesto seja realizada de forma sincronizada entre as empresas parceiras da cadeia.

Reflita
Voc j assistiu a uma partida de Rugby da Seleo da Nova Zelndia,
conhecida como All Blacks?

96

Bases da cadeia de suprimentos

U2
Voc j imaginou uma equipe de fortes jogadores danando antes de
um jogo aparentemente violento? Pois , antes do incio da partida os
jogadores do All Blacks realizam o Haka, uma dana tpica do povo Maori,
e a performance tem a inteno de intimidar o adversrio no incio dos
jogos.
Veja um vdeo do Haka dos All Blacks e perceba a sinergia existente entre
os integrantes da equipe. Disponvel em: <https://www.youtube.com/
watch?v=XPHeJd2T12M>. Acesso em: 13 jan. 2016.
Esta sinergia s possvel tendo como base uma gesto de relacionamento efetivo
e que tenha objetivo em duas direes: a reduo de custos e o aumento/agregao
de valor para o cliente, refletindo diretamente nos preos de comercializao dos
produtos. No apenas fazer coisas diferentes, mas tambm fazer as coisas de forma
diferente (IMD - Prof. Tom Vollmann).
Figura 2.10 | Direes da Sinergia

CUSTOS

PREO

VALOR

Fonte: O autor.

Mas como isso possvel? Como as empresas que formam uma cadeia de
suprimentos devem realizar seu relacionamento? O que pode ser considerado
relacionamento eficiente em uma cadeia de suprimentos? Vamos entender um pouco
mais sobre relacionamento na cadeia de suprimentos.
Relacionamento pode ser entendido como ato ou efeito de relacionar-se, a
capacidade de manter relacionamentos com algum. E na cadeia de suprimentos,
como podemos definir relacionamento? o estreitamento de relaes entre membros
da cadeia de suprimentos com o objetivo de atender uma determinada necessidade
de um cliente.
Agora que temos a definio do que relacionamento, devemos lembrar que uma
cadeia de suprimentos formada por clientes, varejistas, distribuidores, fabricantes

Bases da cadeia de suprimentos

97

U2
e fornecedores atuando direta ou indiretamente para atender necessidade de um
cliente, portanto este esforo para atender uma necessidade composto por inmeros
relacionamentos. E a maneira como eles so desenvolvidos define o nvel de servio
oferecido pela cadeia de suprimentos.
E como pode ser o relacionamento entre as empresas da Cadeia de Suprimentos
(CS)? O Quadro 2.1 demonstra sete classificaes (nveis) para o relacionamento entre
as empresas na Cadeia de Suprimentos.
Quadro 2.1 | Relacionamento entre as empresas na CS
Nvel
1

Relacionamento

Caractersticas

Comercial

Relaes meramente comerciais entre empresas independentes

Acordos no contratuais

Acordos informais para alguns objetivos comuns. Ex. Cartel

Acordos via licena

Cooperao multilateral via contrato. Ex. franchising

Alianas

Empresas independentes com participao mtua no negcio,


geralmente de forma complementar e no necessariamente
envolvendo novos investimentos. Ex. Aliana de companhias
areas.

Parcerias

Empresas independentes agindo na SC como se fossem uma


mesma (virtual) unidade de negcio, com grande nvel de
colaborao, de alinhamento de objetivos, de integrao de
processos e de informaes. Ex. Consrcio e condomnios na
indstria automobilstica.

Joint Ventures

Participao mtua no negcio, geralmente via uma nova


empresa (sociedade formal) e que envolve novos investimentos.

Integrao Vertical

Envolve a incorporao dos processos da SC por parte da


empresa, geralmente via fuso, aquisio ou crescimento. Neste
caso temos uma empresa que proprietria de todos os ativos e
recursos da SC.

Fonte: Pires (2011)

O nvel de relacionamento e cooperao est diretamente ligado integrao dos


processos e formalizao, conforme demonstrado na Figura 2.11.
Figura 2.11 | Nveis de cooperao na cadeia de suprimentos
7
Nvel de Integrao
dos processos

5
4
3
2
1
Fonte: Pires (2011)

98

Bases da cadeia de suprimentos

Nvel de formalizao do
relacionamento

U2
No gerenciamento da cadeia de suprimentos usualmente trabalharemos com
o relacionamento de parceria. Lambert (2008) conceituou parceria como sendo
um relacionamento de negcios personalizado, com base na confiana mtua, no
relacionamento aberto, na diviso de riscos e de ganhos que proporcionam um
desempenho e vantagem competitiva maior do que poderia ser obtido individualmente.
O mesmo autor subdivide as parcerias em trs tipos, conforme demonstrado no
Quadro 2.2, onde o desejvel o Tipo III.
Quadro 2.2 | Tipos de Parceria

TIPO I

As empresas reconhecem-se mutualmente como parceiras e,


dentro de determinados limites, coordenam conjuntamente o
planejamento e atividades. Geralmente so relaes de curto
prazo e envolvem somente uma diviso ou rea funcional
dentro de cada empresa.

TIPO II

As empresas envolvidas avanam da coordenao de


atividades para integrao de atividades. Sem pretenso,
acabam tendo longa durao e envolvem vrias divises em
cada uma das empresas envolvidas.

TIPO III

As empresas compartilham um significante nvel de integrao


operacional e cada uma v a outra como uma extenso dela
prpria. Tem uma longa durao de forma pretendida.

Fonte: Lambert (2008)

Assimile
Aperfeioar os processos cross-company o prximo grande avano na
reduo de custos, aumento de qualidade e de velocidade nas operaes.
nesta arena que a guerra da produtividade ser travada. Os vencedores
sero as empresas que trabalharem muito prximas aos parceiros para
gerenciar processos que se estendam alm das fronteiras corporativas
(Dr. Douglas Lambert - Ohio State University).
Mas quais fatores so importantes em um relacionamento de parceria? Um
relacionamento eficiente na cadeia de suprimentos deve ser construdo com base
em trs fatores essenciais, que so: confiana, compromisso e dependncia. Agora
iremos entender cada uma dessas caractersticas:
Fator 1 - confiana: para que a parceria na cadeia de suprimentos funcione
importante que cada membro (parceiro) acredite que o outro est completamente
comprometido com o sucesso da cadeia como um todo.
Fator 2 - compromisso: Na gesto de relacionamento em cadeia de suprimentos
o compromisso o trabalho que as empresas realizam com o objetivo de manter

Bases da cadeia de suprimentos

99

U2
e aprimorar suas relaes ao longo da cadeia, de forma a entender as exigncias e
limitaes de cada empresa para que ocorra cooperao e no haja oportunismo.
Fator 3 dependncia: A dependncia ocorre quando um parceiro possui a
capacidade de prover uma necessidade do outro de forma que ele no conseguiria
sozinho. Ento a dependncia o entendimento da importncia de se manter o
relacionamento para se atingir os objetivos. Quando esses conceitos so enraizados
no relacionamento entre as empresas, tornam-se uma parceria.

Reflita
Quanto mais estreita for a relao de confiana, de compromisso e de
dependncia entre os membros de uma cadeia de suprimentos, maior
sua magnitude, ou seja, maior seu valor.
Outros pontos importantes no abastecimento e consolidao das parcerias so
apresentados no Quadro 2.3.
Quadro 2.3 | Pontos importantes nas parcerias
Assimetria

Reflete a habilidade que uma empresa tem de exercer poder, influncia ou


controle sobre outras.

Reciprocidade

Baseia-se na maturidade benfica no atingimento de objetivos comuns.


Cooperao, coordenao e colaborao entre as partes.

Eficincia

Aparece quando existe uma necessidade interna da empresa de melhorar a


relao custo/benefcio de algum processo.

Estabilidade

Reflete a tentativa de adaptar ou reduzir as incertezas de algum negcio.

Legitimidade

Reflete como os resultados e atividades de uma empresa so justificados. Ex.


Contrato de fornecimento de um pequeno fabricante de autopeas para uma
grande montadora.

Fonte: Pires (2011)

Para entendermos mais sobre a importncia do relacionamento em uma cadeia de


suprimentos, importante saber como este relacionamento deve ser construdo, para
isto vamos analisar o Quadro 2.4.
Quadro 2.4 | Etapas-chave para a criao de parcerias eficazes
Etapas-chave para a criao de parcerias eficazes

Ponderar o valor do relacionamento

100

Bases da cadeia de suprimentos

Identificar claramente os benefcios mtuos oferecidos


por ele; em seguida identificar os critrios utilizados para
avaliao desse relacionamento, como a igualdade de lucros
entre as partes envolvidas; esclarecer a contribuio de cada
um e desenvolver mecanismos flexiveis para monitoramento
em busca de melhoria.

U2

Estipular tarefas operacionais e direitos de deciso para cada parte

Como as relaes dentro de uma cadeia de suprimentos so


contnuas e cada estgio campleta sua tarefa e passa para a
outra necessria uma deciso de poltica de produo e de
ressuprimento. Ao definir uma interdependncia recproca,
aumenta o nmero de interaes, evita o oportunismo e
aumenta as chances de relacionamento eficaz.

Criar contratos eficazes

Contratos que incentivem negociaes na medida que vo


surgindo os imprevistos. Como no possvel prever todas as
contingncias que podem acontecer num cantrato, a incerteza
um fator presente nessas relaes e por isso fundamental
que os parceiros reestabeleam um relacionamento que
permita que a confiana compense as brechas dos contratos.

Projetar solues eficazes para os


conflitos

Mecanismos eficientes de soluo de conflito fortalecem


os relacionamentos de uma cadeia de suprimentos. Um
bom mecanismo de solues de conflitos deve oferecer
s partes oportunidade de comunicao e superao das
diferenas, criando mais confiana. A utilizao de papis e
diretrizes de procedimentos financeiros e tecnolcos facilita o
compartilhamneto de informaes.

Fonte: Adaptado de Chopra e Meindl (2011).

Pesquise mais
O relacionamento da Natura com os fornecedores se d por meio do
programa Qualidade, Logstica, Inovao, Competitividade, Atendimento
e Relacionamento (QLICAR), que se apresenta como um canal para
fomentar a cooperao em temas socioambientais ao longo da cadeia de
suprimento. Desde 2008, todos os membros do QLICAR so auditados.
Em 2010, esse programa contemplava 75 organizaes responsveis por
mais de 90% das compras da empresa. Observou-se que, ao longo dos
anos, o QLICAR evoluiu de um programa de avaliao para um modelo
de relacionamento mais amplo da Natura com seus fornecedores,
envolvendo mais cooperao entre as organizaes no desenvolvimento
conjunto de solues em processos e produtos, com o objetivo principal
de alavancar o desempenho da cadeia como um todo. Nesse contexto,
aspectos socioambientais relacionados cadeia de suprimentos ganham
relevncia.
Este e outros exemplos so apresentados no artigo: Inovaes
socioambientais em cadeias de suprimento: um estudo de caso sobre
o papel da empresa focal. Disponvel em: <http://gvpesquisa.fgv.br/sites/
gvpesquisa.fgv.br/files/arquivos/barbieri_-_inovacoes_socioambientais__1109-6336-1-pb.pdf>. Acesso em: 14 jan. 2016.

Bases da cadeia de suprimentos

101

U2
O desempenho (resultados) das parcerias est atrelado a trs elementos principais,
sendo representado na Figura 2.12.
Figura 2.12 | Elementos principais no desempenho da parceria

Motivadores

Criar ou ajudar uma


parceria

Facilitadores

Expectativas de
resultados

Componentes
integrando atividades e
processos

Feedback para:

motivadores

Facilitadores

Componentes

Resultados
Fonte: Lambert et al. (1996, p. 4, apud PIRES, 2011).

Onde os motivadores, como o prprio nome diz, definem o que motiva a parceria
na Cadeia de Suprimentos. So elementos motivadores: Reduo de custos, Aumento
do nvel dos servios, Garantir vantagem no mercado, Garantir o crescimento ou a
estabilidade da lucratividade, etc.
J os facilitadores visam promover uma maior integrao, podendo ser citados:
Compatibilidade cultural e de gesto, Mutualidade (troca recproca), Simetria
(correspondncia/semelhana).
E nos componentes so demonstradas as aes que devem ser praticadas
entre as empresas no intuito de fortalecer e dar melhores resultados parceria. So
considerados como componentes: Confiana e Compromisso; Comunicao;
Planejamento; Controle conjunto de operaes; Diviso de ganhos e riscos; Estilo de
contrato; Escopo; Investimento financeiro.

Pesquise mais
Pesquise um pouco mais sobre gesto de relacionamentos na cadeia de
suprimentos, lendo os artigos:
Relacionamento interorganizacional na cadeia de suprimentos: um estudo
de caso na indstria da construo civil. Disponvel em: <http://www.scielo.
br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-65132009000200012&lng=
pt&nrm=iso&tlng=pt>. Acesso em: 13 jan. 2016.

102

Bases da cadeia de suprimentos

U2
Gesto do relacionamento em uma indstria de peas plsticas da cadeia
automotiva. Disponvel em: < http://www.scielo.br/pdf/gp/v20n4/10.
pdf>. Acesso em: 13 jan. 2016.
De acordo com Lambert e Cooper (2000), a integrao e o gerenciamento de
todas as ligaes de todos os processos interorganizacionais ao longo da cadeia de
suprimentos so impraticveis. Ento, quais as empresas que devem ser parceiras
dentro da cadeia de suprimentos?
Figura 2.13 | Cadeia de Suprimentos Interna, Imediata e Total
Cadeia total
Cadeia imediata
Cadeia interna

Fonte: Slack (1996).

Na visualizao grfica apresentada na Figura 2.13, a estrutura horizontal se refere


ao nmero de nveis ou camadas existentes ao longo da cadeia. Ao nmero de
fornecedores/compradores existentes dentro de cada nvel denomina-se estrutura
vertical. Possibilitando avaliar quais os principais processos e membros-chave da
cadeia de suprimentos, e priorizar as parcerias mediante esta avaliao.

Exemplificando
Quais seriam os motivadores para a rede de lanchonetes McDonald`s
fazer parceria com o operador logstico Martin Brower? Provavelmente
reduo de custo, garantia e flexibilidade no abastecimento das lojas, foco
nos processos de negcio e lucratividade.
A Martin-Brower responsvel pelas operaes logsticas para toda a
rede McDonalds Brasil, desde a instalao do primeiro restaurante no
pas. O operador logstico, mediante especificaes do cliente (a rede de

Bases da cadeia de suprimentos

103

U2
lanchonetes), desenvolve os fornecedores imediatos de todos os insumos
do restaurante (do guardanapo, aos dois hambrgueres, alface, queijo,
molho especial...), e tambm realiza o processo de compra e aquisio,
armazenando e distribuindo (e consequentemente abastecendo) todas as
lojas no Brasil.
Esta parceria realizada com base na Confiana e Compromisso, pois as
entregas so dirias, e se elas no acontecerem, voc ficar sem lanche
quando for almoar. Tambm existe muita Comunicao e Planejamento,
garantindo assim melhores tomadas de decises e aes mais rpidas.
Hoje ambas as empresas utilizam sistemas de informao e de gesto
integrados, que permitem a troca eletrnica de dados entre as empresas.
Este fator facilita a comunicao e, consequentemente, o relacionamento.

Faa voc mesmo


Na seo 2.1 voc e sua equipe analisaram a cadeia de suprimentos de
uma montadora de automveis considerando quatro empresas apenas:
Um fabricante de pneus, um fornecedor de borracha, uma revenda de
automveis e uma fornecedora de faris. Descrevendo quais empresas
esto jusante e montante da montadora. Agora, com este mesmo
exemplo voc e sua equipe devem estabelecer mecanismos que auxiliem
a empresa foco a melhorar o relacionamento na cadeia de suprimentos.
Agora chegou a hora de testar seus conhecimentos. Mos obra e
resolvam a situao-problema apresentada nesta seo.
Agora que voc conheceu a teoria, que tal praticar? Vamos l! Bons estudos.

SEM MEDO DE ERRAR!


Agora vamos resolver o problema da empresa Molhos & Molhos, voc deve
desenvolver mecanismos para melhorar o relacionamento entre as empresas que
formam a cadeia de suprimentos da empresa. A partir da anlise da situao da empresa
descrita no Dilogo Aberto e com base no conceito de Gesto de Relacionamento,
voc dever desenvolver um relatrio contendo aes (mecanismos) para resolver
os problemas de relacionamento dentro da cadeia de suprimentos da MOLHOS &
MOLHOS. Para isto importante considerar:
1. Pontue os problemas (dilogo aberto) que vm acontecendo na MOLHOS
& MOLHOS e busque identificar as possveis causas (tem envolvimento com o
relacionamento?).

104

Bases da cadeia de suprimentos

U2
2. Identificar quais os principais processos e membros-chave da cadeia de
suprimentos ( montante e jusante).
3. Identificar quais os fatores motivadores para a realizao de parcerias com os
principais elos da cadeia.
4. Identificar os possveis facilitadores.
5. Definir os componentes que integrem os componentes e processos junto aos
parceiros da CS.
6. Definir aes, que considerem a gesto do relacionamento e que solucionem os
problemas identificados no dilogo aberto.
O Importante para o desenvolvimento dos mecanismos considerar todas as
empresas que formam os fluxos montante e jusante da cadeia de suprimentos da
Molhos & Molhos.
Agora que voc j domina a teoria, chegou a hora de apresentar os mecanismos
que iro auxiliar na gesto do relacionamento da cadeia de suprimentos do molho de
tomate da Molhos & Molhos.

Ateno!
Reveja o conceito de representao processual.O objetivo da atividade
fomentar a importncia que a gesto de relacionamentos exerce em um
sistema de cadeia de suprimentos sincronizada.
Lembre-se
Para contribuir com o desenvolvimento desta apresentao, voc e sua
equipe devero levar em considerao os seguintes questionamentos
apresentados anteriormente: Diante deste novo desafio, qual a
importncia do relacionamento entre as empresas em uma cadeia de
suprimentos? Como o relacionamento afeta o nvel de servio oferecido
aos clientes? Como melhorar o nvel de relacionamento?

Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com as de
seus colegas.

Bases da cadeia de suprimentos

105

U2
Cadeia de Relacionamento da WHITEMILK

106

1. Competncia Geral

Conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de


gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organizao
e seus canais de distribuio.

2. Competncia Tcnica

Conhecer os principais conceitos, tcnicas e ferramentas para


a gesto de compras, distribuio, armazenagem e transporte
na Cadeia de Suprimentos.

3. Objetivos de aprendizagem

Apresentar os fundamentos de Gesto de relacionamento na


cadeia de suprimentos.

4. Contedos relacionados

Cadeia de relacionamento na cadeia de suprimentos.

5. Descrio da SP

A indstria de laticnios WHITEMILK, de origem holandesa,


est inaugurando uma unidade de produo na cidade de
Extrema, no Estado de Minas Gerais. A WHITEMILK entende
que para uma gesto sincronizada do canal de suprimentos
fundamental uma gesto eficiente do relacionamento
entre as empresas que formam a cadeia de suprimentos da
WHITEMILK.
Para isto ela pretende desenvolver alguns mecanismos que
auxiliem este processo de monitoramento e melhoria nas
relaes entre seus parceiros. Vamos conhecer agora os
principais parceiros da WHITEMILK:
Fornecedores de 1 camada: Produtores de leite/Fornecedores
de Embalagens.
Fornecedores de 2 camada: Fornecedores de rao animal/
Fornecedores de medicamentos para sade animal.
Agora que j conhecemos a laticnios WHITEMILK, voc deve
responder aos seguintes questionamentos:

Como melhorar o relacionamento?

Quais as tcnicas e mtodos para melhorar o
relacionamento?

6. Resposta da SP

O estreitamento no relacionamento, levando parceria,


dever acontecer principalmente na cadeia imediata que
envolve os fornecedores de primeira camada. Motivados pela
reduo de custo, qualidade (nvel de servio), disponibilidade
e flexibilidade nas entregas.
J os facilitadores para a parceria podem ser pautados em
compatibilidade cultural e de gesto, que o entendimento
e alinhamento dos objetivos das empresas. Um sistema
informatizado que seja similar ou igual entre as empresas
permitir uma melhor comunicao e, consequentente,
facilitar a parceria.
Os componentes a serem considerados para a CS da
WHITEMILK so: Confiana e Compromisso (as entregas
devem ser dirias dentro dos horrios preestabelecidos);
Planejamento Conjunto (tais como demanda, estoques, etc.);
Controle conjunto de operaes (otimizao de transporte e
armazenagem); Diviso de ganhos e riscos; Contrato visando
um processo ganha-ganha entre as empresas; e Investimento
financeiro (possibilitando e viabilizando uma cooperativa).

Bases da cadeia de suprimentos

U2

Lembre-se
As parcerias de Tipo III so: As empresas compartilham um significante
nvel de integrao operacional e cada uma v a outra como uma
extenso dela prpria. Tm uma longa durao de forma pretendida.

Faa voc mesmo


Imagine que um determinado fornecedor de batatas no est conseguindo
entregar os pedidos solicitados a uma grande rede de supermercados
e isto est afetando as vendas do produto e o relacionamento entre o
fornecedor e o supermercado. Dentro desta possibilidade importante
que o fornecedor e o supermercado atuem em parceria e desenvolvam
uma proposta de soluo para o problema considerando a qualidade do
produto e os prazos.
Considerando os Elementos Principais no desempenho da Parceria,
elabore uma proposta para a parceria entre as empresas.

Faa valer a pena


1. A Gesto eficiente do canal de relacionamento de uma empresa
importante para:
a) Para auxiliar a empresa a tomar a melhor deciso na escolha de seus
fornecedores.
b) Para garantir a qualidade no recebimento de mercadorias.
c) Para reduzir custos e agilizar processos.
d) Para garantir melhores fluxos operacionais e consequentemente auxiliar
na reduo de custos e na agregao de valores ao longo do canal.
e) Para melhorar suas despesas.
2. Qual a definio de Gesto de relacionamento na cadeia de suprimentos?
a) o estreitamento de relaes entre membros da cadeia de suprimentos
com o objetivo de atender uma determinada necessidade de um cliente.
b) foco em resultados, compromisso, empreendedor, processos
informatizados.

Bases da cadeia de suprimentos

107

U2
c) Persistncia, dinamismo, equilbrio e preciso.
d) Processos compostos de subprocessos interligados.
e) Compreender a misso do cliente e alcanar os resultados.
3. Considerando os conceitos aprendidos sobre gesto do relacionamento
na cadeia de suprimentos, como devem ser as relaes entre clientes e
fornecedores?
a) Devem ser pautadas em um relacionamento estritamente tcnico.
b) Devem ter seu foco na parceria.
c) So organizadas com base na demanda dos clientes.
d) Ambos realizam um pacto impedindo a entrada de concorrentes.
e) O cliente realiza o maior lucro e repassa o excedente da meta para o
fornecedor.

108

Bases da cadeia de suprimentos

U2

Seo 2.4
Comportamento da Cadeia de Suprimentos
Dilogo aberto
Ol, chegamos ltima seo desta unidade e voc ir estudar o Comportamento
da Cadeia de Suprimento, para isso voltaremos MOLHOS & MOLHOS, a empresa
de condimentos localizada no Sul do pas que nos ltimos anos apresentou um
excelente crescimento, mas junto com este crescimento vieram diversas dificuldades,
principalmente em relao gesto da sua cadeia de suprimentos. Durante o estudo
voc desenvolver a competncia geral, que conhecer os fundamentos, aspectos
e mtodos de gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organizao e
seus canais de distribuio. E as competncias tcnicas, ou seja, conhecer os
principais conceitos, tcnicas e ferramentas para a gesto de compras, distribuio,
armazenagem e transporte na cadeia de suprimentos.
Nos trs ltimos meses a rede de rotisseria V Dita, cliente da linha de produtos
profissionais com marca prpria (com o nome da empresa estampada nos rtulos),
aumentou o percentual de compras de seus pedidos de molhos de tomate em
240%. Para o atendimento desta demanda a MOLHOS & MOLHOS aumentou sua
capacidade produtiva atravs de horas extras no primeiro ms, e investimento em
novo turno de trabalho e maquinrios a partir do segundo ms de efetivao dos
pedidos. Consequentemente, teve que exigir de seus fornecedores o aumento de suas
capacidades, e inclusive j fechou contrato de um ano com mais dois fornecedores
de tomate.
Senhor Roberval, o diretor de operaes da V Dita, explicou que esta demanda
devido estratgia de franchising (sistema de venda de licena na qual o detentor da
marca cede ao autorizado a explorao da marca), a qual expandiu o mercado atravs
da abertura de 10 novas lojas por franqueados. E que na abertura das lojas exige uma
compra mnima dos produtos da marca (o qual inclui os molhos de tomate). Agora
a empresa pretende trabalhar com as lojas existentes para consolidar a marca, e por
isso no dever abrir novas lojas/franquias nos prximos dois anos. Sendo assim, a
compra de molhos de tomates junto MOLHOS & MOLHOS deve diminuir, voltando
ao patamar anterior aos trs meses de alta.

Bases da cadeia de suprimentos

109

U2
A partir da anlise da situao da empresa e com base no entendimento do
comportamento da cadeia de suprimentos, voc deve desenvolver aes que
minimizem o efeito chicote da cadeia de suprimentos MOLHOS & MOLHOS. Para
tanto, voc dever responder aos questionamentos:
O que incerteza da demanda na cadeia de suprimentos? O que efeito chicote
e por que ele ocorre? Como minimizar este efeito? Como criar uma cadeia de
suprimentos responsiva?
Vamos l, agora com voc.

No pode faltar
Na unidade anterior de ensino estudamos a cadeia de relacionamento da cadeia
de suprimentos, agora vamos expandir nossos conhecimentos e entender o que
comportamento da cadeia de suprimentos. Mas o que comportamento considerando
o contexto da gesto da cadeia de suprimentos?
Esta resposta est ligada com a maneira como a empresa focal organiza suas
relaes com seus parceiros, ou seja, como feita a gesto da demanda dos
produtos que fazem parte de uma cadeia de suprimentos, como as empresas trocam
suas informaes, principalmente as que esto diretamente ligadas com o que ser
comprado, o que ser produzido, o que ser estocado.
Ento podemos definir que o comportamento de uma cadeia de suprimentos
a administrao dos processos que envolvem os suprimentos para atender a
uma determinada necessidade (demanda) e exige decises envolvendo o fluxo de
informaes, fluxo de produtos e fluxo financeiro.

Assimile
Comportamento da cadeia de suprimentos a forma como as empresas
que fazem parte da cadeia iro se organizar para atender s demandas. O
comportamento da cadeia nada mais do que a estruturao dos fluxos
de suprimentos com foco no atendimento do pedido do cliente. Ou seja:
a forma como as empresas da cadeia de suprimentos se organizam.
Sabemos que a gesto da cadeia de suprimentos busca constantemente aumento
nos nveis de servios oferecidos aos seus clientes, com custos reduzidos. a busca
constante pela simplificao dos processos entre as empresas parceiras com o
propsito de eliminar desperdcios e aumentando o valor agregado ao cliente. Mas
como as empresas devem se comportar para colocar isso em prtica?
Primeiramente a empresa deve entender seu cliente. Mas como a empresa realiza

110

Bases da cadeia de suprimentos

U2
esse entendimento? Para responder esta questo a empresa deve saber:

A quantidade de produto necessria em cada lote;

O tempo de resposta que os clientes esto dispostos a tolerar;

A variedade de produtos necessria;

O nvel de servios exigido;

O preo do produto;

A taxa inesperada de inovaes no produto;

Incerteza implcita da demanda.

Mas o que todas essas informaes tm a ver com o comportamento da cadeia


de suprimentos? Na verdade, essas informaes iro auxiliar na gesto eficiente da
cadeia de suprimentos, ou seja, qual ser a melhor forma de estruturar a cadeia de
suprimentos diante de um mercado extremamente competitivo? Esta resposta s pode
ser respondida uma vez que as cadeias de suprimentos tenham conhecimento de sua
demanda.
O que voc entende sobre demanda? Constantemente nos deparamos com as
palavras oferta e demanda, utilizadas com frequncia na economia, e que se referem
ao comportamento de compradores e vendedores quando interagem no mercado.
Oferta definida pelos vendedores, e demanda definida pelos compradores. Desta
forma, demanda a quantidade de produto/servio que os consumidores querem e
podem comprar, ou seja, a necessidade do mercado.
Qual a importncia de se entender a demanda? Entender as necessidades do
mercado auxilia em um melhor atendimento (nvel de servio), atravs de operaes
mais assertivas e com eliminao de desperdcios (estoques, movimentaes e
transportes desnecessrios), o que resulta em reduo de custo e agregao de
valor. A gesto da demanda fator primordial dentro do gerenciamento da cadeia de
suprimentos, inclusive comum encontrar termos como Gerenciamento da cadeia de
demanda.
Dentro das atividades da Gesto da Demanda est a previso da mesma, que um
processo metodolgico para determinao de dados futuros baseados em modelos
objetivos (estatstica, matemtica ou econometria) ou ainda em modelos subjetivos.
Ou seja, a utilizao de tcnicas para determinar a demanda para os prximos perodos
(meses, anos, etc.). Como exemplo podemos pensar em tcnicas matemticas e
estatsticas que utilizam dados de perodos passados para projetar a demanda futura. O
que muda nesta previso da demanda quando se tem uma viso de gesto da cadeia
de suprimentos?

Bases da cadeia de suprimentos

111

U2
Na Figura 2.14 demonstrada a previso feita elo a elo da cadeia, sem sincronismo,
onde cada empresa realiza suas previses e projees das demandas futuras.
Figura 2.14 | Previso da Demanda elo-a-elo

Fonte:Taylor (2010)

Mas a gesto da cadeia de suprimentos no deve ser focada ao usurio (cliente)


final? Pois , para um melhor gerenciamento da cadeia de suprimentos, a gesto
da demanda deve ser realizada com foco no cliente final, e sincronizada entre os
participantes da cadeia, evitando assim distores e vises errneas no decorrer da
cadeia. Veja a Figura 2.15.
Figura 2.15 | Previso da Demanda Integrada

Fonte:Taylor (2010)

O mercado (e consequentemente a demanda) no instvel, at porque so


inmeras as variveis (fatores) que influenciam sobre seus nmeros. Mas as incertezas

112

Bases da cadeia de suprimentos

U2
da demanda aumentam em funo da falta de integrao e relaes conflituosas entre
os elos da cadeia, exemplificado nas Figuras 2.14 e 2.15. Outro fator a ser observado
a no considerao da natureza da demanda dos produtos. Para o entendimento
da demanda ser acertada importante considerar o tipo de produto que se ir operar
de acordo com sua previsibilidade, neste caso os produtos podem ser funcionais ou
inovadores. Vejamos as diferenas no Quadro 2.5.
Quadro 2.5 | Diferenas na demanda entre produtos funcionais e inovadores
Aspecto da demanda

Produtos funcionais

Produtos inovadores

Demanda tpica

Previsvel

Imprevisvel

Ciclo de vida do produto

Maior que 2 anos

3 meses a 1 ano

Margem de contribuio*

5% a 20%

20% a 60%

Variedade de produtos

Baixa

Muito alta

Margem de erro mdia na previso


comparativamente a produo

10%

40% a 100%

Falta de estoque (mdia) (stockout)

1% a 2%

10% a 40%

Lead time para produtos make-to6 meses a 1 ano


order

1 dia a 2 semanas

*A margem de contribuio igual ao preo menos o custo varivel dividido por esse mesmo preo
e expressa em porcentagem.
Fonte: Fischer (1997, apud PIRES, 2011)

Com base no Quadro 2.5 podemos afirmar que:


Produtos funcionais do ponto de vista da demanda so estveis, representando um
baixo risco no gerenciamento do seu canal de suprimentos. Pois no exigem rpidas
adaptaes na sua gesto da cadeia de suprimentos, no entanto, apresentam baixas
margens de lucro.
Produtos inovadores - considerando o ponto de vista da demanda, so os que
possuem ciclo de vida curto e alto risco de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Pois exigem rpidas adaptaes na gesto da cadeia de suprimentos, mas com margens
maiores nos lucros.

Reflita
Inovao quando uma ideia atende s necessidades e expectativas do
mercado, vivel do ponto de vista econmico e sustentvel e oferece
retorno financeiro s empresas.

Bases da cadeia de suprimentos

113

U2
A natureza do produto influencia no comportamento (aes a serem tomadas) da
cadeia de suprimentos. Produtos funcionais exigem processos eficientes, enquanto
produtos inovadores necessitam de processos responsivos ao mercado. O Quadro 2.6
ilustra algumas diferenas entre as duas abordagens.

Vocabulrio
Responsivo = Em que h uma resposta. No caso do comportamento da
cadeia de suprimentos a de resposta (foco) ao mercado.
Trade off = Conflito de escolha, uma deciso onde voc precisa abrir
mo de uma coisa em funo de outra. De forma simples, podemos dizer
que quando um requisito melhora o outro piora.
Quadro 2.6 | Diferenas na demanda entre produtos funcionais e inovadores
Processo fisicamente eficiente

Processo responsivo ao
mercado

Propsito primrio

Suprir uma demanda previsvel de


forma eficiente e a um custo mais
baixo possvel.

Responder
rapidamente
a
uma
demanda
imprevisvel
para minimizar os stockouts,
liquidaes foradas (markdowns)
e estoques obsoletos.

Foco da manufatura

Manterem em mdia uma alta


taxa de utilizao dos recursos.

Desdobrar
e
gerenciar
adequadamente a capacidade
dos buffers.

Estratgia de estoques

Gerar altos giros e minimizar


estoques ao longo da cadei de
suprimentos.

Desdobrar
e
gerenciar
adequadamente os buffers com
estoque de peas ou produtos
acabados.

Foco na gesto do lead-times

Diminuir os lead-times at Investir


agressivamente
em
o limite, desde que isso no formas para diminuir os leadaumente os custos.
times.

Questo

Abordagem para
fornecedores
Estratgia
produto

de

escolher Selecionar primariamente em


funo dos custos e da qualidade.

projeto

de

Maximizar o desempenho
minimizar o desempenho
minimizar o custo.

Selecionar primariamente em
funo da velocidade da entraga,
flexibilidade e qualidade.

e Usar projetos modulares para


e postergar a diferenciao do
produto o quanto possvel.

Fonte: Fischer (1997, apud PIRES, 2011)

Definir o grau de viso holstica na cadeia de suprimentos um trade off de


responsabilidade dos gestores, e deve focar os objetivos estratgicos e necessidades
do cliente.

114

Bases da cadeia de suprimentos

U2
Figura 2.16 | Objetivos Estratgicos da Produo / CS

Aumento do Grau de Viso Holstica

Manufatura gil

ciberneticidade

adaptabilidade
Manufatura Responsiva

flexibilidade

velocidade

pontualidade
Manufatura Enxuta

qualidade

Manufatura Repetitiva

produtividade/custo

Fonte: Fernandes e MacCarthy (1999)

Pesquise mais
Veja alguns exemplos de empresas geis no artigo da revista Exame,
de nome: Mais geis e mais lucrativas. Disponvel em: <http://exame.
abril.com.br/revista-exame/edicoes/878/noticias/mais-ageis-e-maislucrativas-m0113486>. Acesso em 15 jan. 2016.
Voc sabe o que volatilidade da demanda, distoro da informao e o efeito
chicote em cadeias de suprimentos? Conforme citado anteriormente, a demanda est
relacionada a diversos fatores que a podem influenciar, tais como: Preo do produto
ou servio, Renda dos compradores, Gostos e preferncias dos compradores, Situao
poltica e econmica, etc. Este exemplo demonstra a fragilidade, aqui denominada de
volatilidade, da demanda, ou seja, ela facilmente pode mudar.
Alm deste fator, as informaes no decorrer da cadeia podem sofrer distoro,
por motivos aqui j apontados, como a previso elo a elo e o no conhecimento da
natureza do produto. Mas tambm pela falta de colaborao e compartilhamento das
informaes, ou ainda, informaes errneas e/ou que no refletem a realidade. Como
exemplo podemos pensar em um varejista que realiza uma grande promoo de um
produto especfico, mas que no comunica aos demais participantes da cadeia que foi
uma situao pontual. Desta forma, os demais elos podem entender que a demanda
aumentou e que ser contnua.

Bases da cadeia de suprimentos

115

U2
Estas duas situaes anteriores, a volatilidade e a distoro da informao, levam ao
efeito chicote. Por causa de certas prticas correntes, a informao sobre a demanda
final que sobe a cadeia fortemente deformada, conduzindo os gestores a tomarem
decises errneas.

Assimile
Essa dificuldade em se estabelecer uma demanda ou existir uma demanda
instvel contribui para criar uma incapacidade de se estimar a demanda. Esta
incapacidade se propaga por todas as empresas da cadeia, influenciando
os nveis de estoques, os tamanhos dos pedidos e a produtividade.
Esse fenmeno referido como efeito chicote ou chicoteamento (whisplash effect
ou bullwhisp effect) resultado da diferena entre a demanda realmente necessria
e a prevista. Somada inteno das empresas no alinhamento acertado da oferta e
procura. Ou seja, uma pequena variao na demanda do cliente pode desencadear
uma grande variao nas empresas da cadeia de suprimentos.
Recebe este nome em analogia, literal, ao estralo de um chicote, onde a ponta do
chicote a que mais se movimenta (tremula). No contexto empresarial, os pedidos para
o membro montante na cadeia de suprimentos exibem uma variao maior que os
pedidos reais no ponto de venda de varejo (distoro da demanda), e a variao dos
pedidos aumenta medida que se move montante (propagao da variao).
Figura 2.17 | Efeito chicote

Fonte: O autor .

A Figura 2.17 exemplifica a ampliao da flutuao da demanda na cadeia de


suprimentos. Onde o fenmeno reflexo da percepo (previso) da demanda por
cada elo da cadeia de suprimentos, conforme demonstrado na Figura 2.18.

116

Bases da cadeia de suprimentos

U2
Figura 2.18 | Percepo da demanda nos elos da CS

Fonte: Taylor (2010)

Exemplificando
Vamos pensar em um exemplo prtico: imagine neste momento somente
as empresas jusante de uma cadeia de suprimentos, composta por
varejista, atacadista e fabricante (focal), e que cada uma das empresas
adota como poltica de estoque de segurana 10% a mais que a demanda
prevista. Exemplo: a demanda 100 unidades, a empresa produzir mais
10 unidades como segurana, totalizando 110 unidades.
A cadeia de suprimentos deve funcionar em funo do cliente (consumidor)
e toda demanda excedente gerar estoque e consequentemente custo.
Veja a Tabela 2.1, em que a demanda se mantm em 100 unidades, e no
decorrer da cadeia ( montante) as demandas vo aumentando devido
poltica de estoque. No terceiro ms a situao se agrava, pois a demanda
do cliente diminui, e os estoques no decorrer da cadeia de suprimentos
s aumentam.
Tabela 2.1 | Exemplo de Efeito Chicote

Fonte: O autor.

Bases da cadeia de suprimentos

117

U2
Este apenas um exemplo de situao que leva ao fenmeno do efeito chicote,
e que foi demonstrada atravs de uma cadeia simplificada. Agora imagine este efeito
em uma cadeia extensa e complexa, como a de uma indstria automobilstica, onde
um carro composto por mais de dez mil itens diferentes. Mas, alm das causas
comportamentais (decises individuais e medo das faltas), quais outras causas podem
ser consideradas pelo efeito chicote?
So quatro as principais causas no comportamentais para o efeito chicote:
Atualizao da previso de demanda, Jogo de racionamento e falta, Acmulo de
pedidos; Flutuao do preo e promoes. Vamos entender cada uma delas.
Atualizao da previso da demanda: Apesar do termo atualizao, correto
afirmar que a falta de atualizao de informao a respeito da demanda pode levar
ao efeito chicote. Imagine o exemplo da Tabela 2.1, se a alterao no ms 3 no
repassada para os elos da cadeia a situao s ir piorar com relao aos estoques.
necessrio utilizar tcnicas de previses e ter informaes coesas e idnticas em todas
as empresas participantes da CS. Outro fator a ser considerado referente ao lead time,
quanto mais tempo, maior ser a variao da demanda e os estoques de segurana.
Para esta causa proposto como soluo (conceitualmente):

Utilizao de tcnicas mais apuradas de previso de demanda.

Colaborao (e participao) das empresas na previso e planejamento da


demanda.

Utilizao de tecnologia da informao para uma comunicao mais rpida e


efetiva.

Reduo do lead time.

Exemplificando
O consumo de fraldas relativamente estvel. Por que ento a Procter &
Gamble vive com grandes flutuaes de demanda de fraldas?
Porque cada revendedor usa previses individuais e faz pedidos levemente
exagerados. Isso causa por deformar a informao de demanda real.
Jogo de racionamento e falta: Quando a demanda pelo produto excede a oferta,
gerando escassez de um determinado produto no mercado. Fazendo com que as
empresas compradoras aumentem seus pedidos junto s fornecedoras nos perodos
que antecedem as faltas e cancelam ou reduzem em perodo onde o abastecimento
mais amplo, ocasionando inmeras incertezas na gesto da cadeia de suprimentos.
Exemplo: se uma empresa varejista (supermercado) sabe que determinado produto
faltar em determinado perodo, ela pode aumentar sua compra no perodo anterior

118

Bases da cadeia de suprimentos

U2
falta, no entanto esta no a demanda real. Como meio de evitar este acmulo na
cadeia recomendado alocar os produtos (estoques) proporcionalmente aos registros
das vendas passadas.
Acmulo de pedidos: Muitas (ainda) empresas, buscando economia em escala,
realizam suas compras em grandes lotes, os quais podem suprir a demanda de mais de
um ms. Exemplo: A demanda do componente X de 1000 unidades/ms, mas, para
obter ganho no frete do transporte, a fbrica compra um lote de 5000 unidades. Estes
nmeros podem ser entendidos pelo fornecedor como sendo a demanda mensal do
componente X. Como possveis solues sugere-se:

Reduzir os tamanhos de lote e promover pedidos mais frequentes.

Utilizao de tecnologia de informao - eliminao do trabalho em papel e


dos pontos de feedback ou verificao.

Utilizao de Operadores Logsticos e/ou Transportadoras estas empresas


podem consolidar cargas de mltiplos fornecedores localizados prximos
uns dos outros ou entregar a mltiplos clientes, em localidades geogrficas
prximas.

Flutuao do preo e promoes: Quando o preo de um produto baixo, o


consumidor tende a comprar em quantidades maiores que as necessrias. No entanto,
logo que o preo retorna ao normal, os clientes compensam seu comportamento
anterior de compra enrgica postergando sua compra at esgotar os estoques
acumulados. As solues propostas:

Reduzir a frequncia e a magnitude de acordos comerciais especiais e


promoes ao consumidor.

Estabilizar preos e amaciar padres de demanda ao longo da cadeia de


suprimentos.

Programas de reposio contnua com polticas de preo de atacado


racionalizadas.

Exemplificando
No meio dos anos 90, a Volvo tinha um excesso de carros verdes em
estoque. Para esco-lo, a rea comercial realizou um marketing e fez
promoes de carros verdes. Ningum avisou a produo.
A produo acreditava, com suas previses, que o mercado estava
comeando a gostar de carros verdes. A fbrica comeou a fazer mais
carros verdes ainda!

Bases da cadeia de suprimentos

119

U2

Faa voc mesmo


Leia o artigo: Apple reduz entregas e cria "corrida" por iPhones no pas.
Disponvel em: <http://www1.folha.uol.com.br/tec/2010/11/824751apple-reduz-entregas-e-cria-corrida-por-iphones-no-pais.shtml>. Acesso
em 15 jan. 2016. E responda:
1. Quais os principais impactos desta demanda na cadeia de suprimentos?
2. Quais aes poderiam ser tomadas pela Apple para reduzir o efeito
chicote?
Agora com voc, bons estudos!

Sem medo de errar!


Agora, aproveitando as oportunidades na empresa Molhos & Molhos, vamos propor
solues com relao ao comportamento da sua cadeia de suprimentos. A partir da
anlise da situao da empresa apresentada no Dilogo aberto e nos conceitos
apresentados no No pode faltar, voc deve desenvolver aes que minimizem o
efeito chicote da cadeia de suprimentos da MOLHOS & MOLHOS. Para a construo
desta etapa importante observar as seguintes orientaes:

Identifique as oportunidades e problemas descritos no Dilogo aberto.

Analise um possvel efeito chicote na Cadeia de Suprimentos da MOLHOS &


MOLHOS, identificando a possvel causa deste fenmeno.

Proponha solues para eliminar e/ou minimizar o efeito chicote na CS da


Molhos & Molhos.

Mediante as anlises e decises, apresente um relatrio contendo a proposta de


melhoria para a Cadeia de Suprimentos da MOLHOS & MOLHOS.

Ateno!
Efeito chicote uma pequena variao na demanda do cliente que pode
desencadear uma grande variao nas empresas da cadeia de suprimentos.
Lembre-se
Para nortear voc, aluno, a resolver essa situao-problema, voc dever

120

Bases da cadeia de suprimentos

U2
levar em considerao os seguintes questionamentos apresentados
anteriormente:
O que incerteza da demanda na cadeia de suprimentos?
O que efeito chicote e por que ele ocorre?
Como minimizar este efeito?
Como criar uma cadeia de suprimentos responsiva?

Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com as de
seus colegas.
A chicoteada da impressora
1. Competncia Geral

Conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de


gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organizao
e seus canais de distribuio.

2. Competncia Tcnica

Conhecer os principais conceitos, tcnicas e ferramentas para


a gesto de compras, distribuio, armazenagem e transporte
na Cadeia de Suprimentos.

3. Objetivos de aprendizagem

Apresentar os conceitos e fundamentos sobre o


comportamento da Cadeia de Suprimentos, considerando a
gesto da demanda e o efeito chicote.

4. Contedos relacionados

Comportamento da Cadeia de Suprimentos.

5. Descrio da SP

Uma empresa produtora de impressoras, ao investigar as


vendas de uma certa impressora em uma rede varejista,
percebeu que os pedidos deste cliente apresentavam
movimentaes muito superiores mdia de vendas do item.
Por consequncia, o mesmo acontecia com os pedidos da
unidade de impressoras para outra diviso da companhia que
a supria com materiais.

6. Resoluo da SP

Como proposta para a diminuio das consequncias


do efeito chicote, a empresa melhorou a cooperao e
comunicao com os demais elos da cadeia de suprimentos.
Reduziu o tempo de aprovisionamento, bem como diversas
variaes de metodologias de envio, pedido e atribuio de
preo que previnem que ocorram pequenas flutuaes na
demanda. Alm da utilizao de tecnologia da informao
(TI) para uma rpida e eficiente comunicao.

Bases da cadeia de suprimentos

121

U2

Lembre-se
So quatro as principais causas no comportamentais para o efeito
chicote: Atualizao da previso de demanda, Jogo de racionamento e
falta, Acmulo de pedidos; Flutuao do preo e promoes.
Faa voc mesmo
Em 1997 e 1998, a Motorola, na poca maior fabricante de aparelhos
celulares do mundo, falhou duas vezes. No binio, em pocas natalinas,
a empresa sofreu de desabastecimento e deixou de vender milhes de
celulares. Faltou percepo de mercado. Em 97, a Motorola atendeu a
apenas 50% dos pedidos. Em 98, 80%. Furioso, no comeo de 1999, o
presidente da empresa se reuniu com o diretor da diviso de celulares e
disse que naquele ano no poderia sofrer do mesmo mal pela terceira
vez. Chegou o Natal e os distribuidores fizeram pedidos enormes, j
prevendo que a Motorola mandaria apenas uma parte do pedido. Porm,
para a surpresa dos distribuidores, a empresa se preparou bem durante o
ano e conseguiu atender a todos os pedidos. O que aconteceu? Houve
um excesso. A Motorola teve um recorde de vendas, mas passaramse os meses e os aparelhos comearam a ficar encalhados nas lojas.
O resultado foi que os pedidos reduziram drasticamente, e a Motorola
perdeu muito em aes no mercado financeiro.
Fonte: Portal HSM Online (02/08/2007). Disponvel em: <http://www.
oswaldocruz.br/conteudo_imprimir.asp?id_conteudo=10672.>. Acesso
em: 18 jan. 2016.
Tendo como base o case da Motorola, quais aes voc sugere para a
diminuio do efeito chicote?

Faa valer a pena


1. Com base nas afirmaes abaixo, aponte a que define efeito chicote.
a) O efeito chicote resultado da diferena entre a demanda realmente
necessria e a prevista. Somada a inteno das empresas no alinhamento
acertado da oferta e procura.
b) O efeito chicote uma determinao tcnica que busca a reduo do
lead time na cadeia de suprimentos.
c) Efeito chicote est diretamente ligado com a assertividade na previso

122

Bases da cadeia de suprimentos

U2
da demanda em uma cadeia de suprimentos.
d) Efeito chicote a oscilao decorrente do aumento dos estoques na
cadeia de suprimentos como um todo.
e) Efeito chicote no se trata de uma terminologia tcnica e no deve ser
considerado na gesto da cadeia de suprimentos.
2. A determinao de como uma determinada cadeia de suprimentos
deve se comportar para atender da melhor forma seus clientes est
diretamente ligada:
a) s caractersticas do produto.
b) s determinaes dos fornecedores e clientes.
c) s oscilaes da demanda.
d) busca constante pela reduo de custos.
e) agregao de valores ao fluxo de suprimentos.
3. Aponte a definio de cadeia de suprimentos gil.
a) o resultado de incertezas na demanda e no suprimento. Neste caso a
cadeia deve ser responsiva e de risco limitado.
b) a maneira de se organizar os fluxos de suprimentos considerando as
oscilaes da demanda.
c) So tcnicas de previso que buscam atender um determinado produto.
d) a gesto eficiente do fluxo reverso de uma cadeia de suprimentos.
e) a soma de resultados ao longo do canal reverso.

Bases da cadeia de suprimentos

123

U2

124

Bases da cadeia de suprimentos

U2

Referncias
APICS The Association for Operations Management. Disponvel em: <http://www.
apics.org>. Acesso em: 16 dez. 2015.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logstica empresarial. 5. ed.,
Porto Alegre: Bookman., 2006.
BERTAGLIA, P. R. Logstica e gerenciamento da cadeia de abastecimento. So Paulo:
Saraiva, 2009.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logstica empresarial: o processo de integrao da
cadeia de suprimentos. So Paulo:Atlas, 2001.
BRAGA, Atade. Gerenciamento e desenvolvimento de fornecedores. Ilos, 2009.
Disponvel em: <http://www.ilos.com.br/web/gerenciamento-e-desenvolvimento-defornecedores-parte-1/>. Acesso em: 16 dez. 2015.
CECOMPI. Disponvel em: <http://www.cecompi.org.br>. Acesso em: 16 dez. 2015.
CHOPRA, S., MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. So Paulo: Pretice
Hall, 2011.
FERNANDES, F. C. F.; MACCARTHY, B. L. Production planning and control: the gap
between theory and practice in the light of modern manufacturing concepts. In:
International Conference on CAD/CAM, Robotics & Factories of the Future (CARS&
FOD'99), 1999.
IMD. Disponvel em: <http://www.imd.org>. Acesso em 05 jan. 2016.
LAMBERT, D. M. Supply Chain Management: process, partnerships, performance.
SCMI Institute Supply Chain Management. 3 edio. Estados Unidos, 2008.
LAMBERT, D. M.; COOPER, M. C. Issues in supply chain management. New York. 2000.
<www.emeraldinsight.com>
LAMBERT, D. M.; COOPER, M. C.; PAGH, J. D. Supply Chain Management: Implementation
Issues and Research Opportunities. The International Journal of Logistics Management,
v. 9, n. 2, p.19, 1998.
PIRES, S. R. I. Gesto da cadeia de suprimentos. So Paulo: Atlas, 2011.
SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas
operaes industriais. So Paulo: Atlas, 1996.

Bases da cadeia de suprimentos

125

U2
TAYLOR, D. A.; Logstica na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. So
Paulo: Pearson, 2010.

126

Bases da cadeia de suprimentos

Unidade 3

GESTO DAS CADEIAS DE


SUPRIMENTOS

Convite ao estudo
Ol pessoal, tudo bem? Nas ltimas unidades voc j estudou os
aspectos que compem os canais de distribuio e a distribuio fsica, e
tambm as bases da cadeia de suprimentos. Enfim, j avanamos nosso
conhecimento para as prximas etapas que compreendem as chamadas
reas da Gesto da Cadeia de Suprimentos. Como j dito anteriormente,
a cadeia existe em todos os lugares, quer as empresas compreendam ou
no, mas o que ir tornar um diferencial, tanto em termos de qualidade
como de rentabilidade econmica, a maneira como as organizaes
realizam a gesto destas.
Podemos compreender esta afirmao melhor se pararmos para
refletir: porque existem empresas rentveis e de sucesso e outras no?
neste momento que nos deparamos com a gesto. Se bem executada,
a empresa e toda sua rede de fornecedores e parceiros de negcios
iro fluir de maneira a amenizar erros, evitar processos dispendiosos e
obviamente obter maior lucro.
Nesta unidade, iremos ajud-lo a desenvolver competncias tcnicas,
em que voc conhecer os principais aspectos da gesto de canais de
distribuio e de cadeia de suprimentos, para que realize uma deciso
coerente com a gesto logstica e a gesto de compras. Tambm no
podemos esquecer da chamada competncia geral, que conhecer
os fundamentos, aspectos e mtodos de gerenciamento da cadeia de
suprimentos de uma organizao e seus canais de distribuio.
Para facilitar sua compreenso, iremos apresent-lo empresa gua

U3

Pura, localizada na regio sudeste do pas, mas que atende nacionalmente


a seus clientes espalhados por diversas regies do Brasil. Seu produto
principal, e nosso foco nesta etapa do estudo, ser a gua engarrafada,
que passa por um problema grave de entrega e, consequentemente,
perda de vendas por quebra nos prazos e de validade do produto.
Para tanto, est em suas mos identificar os problemas e oportunidades
e desenvolver melhorias para a gua Pura. Isto ser realizado ao longo
das sees desta unidade em quatro etapas:
Fases e estrutura do projeto da cadeia de suprimentos.
Elaborao e implantao do projeto.
Parcerias e tcnicas colaborativas nas cadeias de suprimentos.
Estratgias de gesto das cadeias de suprimentos.

Ento, silencie o WhatsApp e vamos l. Bom estudo para voc.

128

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3

Seo 3.1
Projeto da cadeia de suprimentos
Dilogo aberto
Ol, iniciaremos esta seo de estudo exercendo a funo de consultores de
logstica da empresa gua Pura, cujo foco o envase de gua mineral e produtos
derivados. Sua maior rentabilidade vem das vendas das garrafas de gua sem gs
vendidas nas embalagens de 500ml, representando mais de 78% do faturamento
da empresa. No mbito de mercado, a empresa compete com outras organizaes
muito maiores, portanto detm uma pequena fatia, de 7% do total de vendas do
produto no pas.
A empresa segue todos os sistemas de qualidade e controle de impostos pela
legislao e fiscalizaes fitossanitrias existentes, sua localizao na regio sudeste
encontra facilidades para o envio da mercadoria, graas s rodovias pavimentadas
principalmente no eixo Rio-So Paulo.
O processo de envase do produto basicamente simples: 1) a gua retirada de
uma fonte; 2) so realizadas as anlises prvia e posterior da gua; 3) o produto
acumulado em grandes recipientes hermeticamente fechados; 4) ocorre o envase
e fechamento das garrafas; 5) rotulao das garrafas; 6) as embalagens cheias so
paletizadas e despachadas.
At aqui sem problemas, o produto praticamente vem pronto, as mquinas e
equipamentos dedicados ao envase so automatizados, o processo empurrado
(lembrando que neste modelo, trabalhamos com uma previso de vendas, onde o
mximo produzido representa eficincia), os clientes da regio sudeste e sul que
representam 50% das vendas so atendidos sem grandes problemas.
Os caminhes saem das docas com grandes quantidades de embalagens e
realizam a distribuio entre varejistas e atacadistas (dependendo do segmento, os
veculos so otimizados para levar a quantidade de carga adequada para cada um).
No entanto, as demais regies do pas vm sofrendo com falta do produto
e perdas referentes a avarias e prazo de validade. Como podemos melhorar/
aprimorar a cadeia de suprimentos? Como amenizar ou eliminar a grande perda de
produto por obsolescncia (prazo de validade)? Qual seria o projeto indicado para
este problema? Quais fatores deveramos considerar para um projeto de melhoria

Gesto das Cadeias de Suprimentos

129

U3
nesta Cadeia de Suprimentos (CS)?
Nesta seo, teremos um contato com os conceitos de estratgia ou projeto da
cadeia de suprimentos. Assim, voc estar amparado por conhecimento tcnico
para organizar suas aes e, desta forma, definir a estrutura do projeto de CS.
Agora vem o mais legal, trabalhar! Bom estudo.

No pode faltar
Vamos em frente...
Agora que j entendemos um pouquinho sobre cadeia de suprimentos, temos
que saber que existem fases de deciso em uma cadeia de suprimentos. Voc sabe
quais so elas? Pois bem, segundo Chopra e Meindl (2011), as fases de decises de
uma Cadeia de Suprimentos CS so:
1. Estratgia ou projeto da cadeia de suprimentos: tem como objetivo estruturar
a cadeia, definindo os processos que cada estgio desempenhar.
2. Planejamento da cadeia de suprimentos: definio do conjunto de polticas
operacionais que lideram as operaes de curto prazo, bem como restries.
3. Operao da cadeia de suprimentos: decises de curto prazo e tem a
finalidade de implementar as polticas operacionais.

Neste momento, trabalharemos apenas a primeira fase, relativa ao projeto na


cadeia de suprimentos. Est lembrado que na seo 1.3 estudamos sobre projetos
de canais de distribuio? Pois bem, projeto uma ao temporria (com incio e
fim) com o objetivo de criar um produto ou servio nico. Podemos perceber que
elaborar um projeto , antes de tudo, formular e orientar uma possvel soluo para
um determinado problema ou oportunidade. Agora vamos expandir um pouco mais,
pois anteriormente focamos apenas o sentido jusante da cadeia de suprimentos,
e agora teremos uma viso mais completa desta rede (cadeia) e da forma de geri-la.
Projeto, por seu princpio, algo especfico e nico, dificilmente teremos
exemplos de situaes em que um projeto elaborado e executado por uma
organizao, foi replicado identicamente para a soluo de outra empresa. O
que pode e deve acontecer a observao e estudo de um determinado caso
(o chamado estudo de caso ou boas prticas) e com uma srie de alteraes e
adaptaes, uma possvel soluo executada por outra organizao. Um exemplo
para facilitar: pense em uma empresa fabricante de automveis que tem um grande
problema de estoque e aps diversas reunies e um prvio planejamento acaba por

130

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3
encontrar solues que iro melhorar a situao atual. Outra empresa que produz
laticnios estuda o caso da fabricante automobilstica e encontra fragmentos do
projeto que, se adaptados, podero resolver alguns problemas internos, mas se
aplicados como o estudo mostrou, no iro resolver, podendo at mesmo agravar
a situao que j era ruim.

Pesquise mais
Pesquise mais sobre projetos, acessando a Norma NBR ISO 10006
Gesto da Qualidade Diretrizes para a qualidade no Gerenciamento
de Projetos. Disponvel em: <http://licenciadorambiental.com.br/wpcontent/uploads/2015/01/NBR-10.006-Gest%C3%A3o-da-Qualidadediretrizes-para-a-qualidade-no-gerenciamento-de-projetos.pdf>
Acesso em: 12 jan. 2016.
Aqui voc encontrar a norma completa da NBR para que o seu projeto
seja realizado adequadamente, sendo assim, a possibilidade de que ele
apresente um bom resultado grande.

A reestruturao ou, neste caso, a estruturao de um projeto de cadeia de


suprimentos deve, em primeiro lugar, ter como foco principal a competitividade
e melhoria da eficincia para um melhor atendimento s necessidades do cliente.
Porm, no devemos esquecer que existem fatores que talvez possam impedir
ou alterar a ideia inicial, como, por exemplo, restries financeiras ou de prprio
mercado, como leis e cdigos ambientais ou sanitrios.
Para que o projeto da cadeia tenha uma base forte e comece de maneira coerente,
devemos primeiro entender qual o consumidor final? A resposta para esta pergunta
deve desencadear a descoberta de caractersticas que iro influenciar em nossas futuras
escolhas, como: volume de entregas, localizao e possveis outras caracterizaes
tanto de produto, quanto de roteirizaes e tamanhos de lotes.
A identificao do segmento de produtos tambm dever ser considerada, pois
influenciar diretamente nestas ponderaes. Segundo Gasnier (2008), existem
trs tipos de cadeias de suprimentos:
Para cada segmento.
Para cada linha de produto.
Organizadas por segmentos de mercado.

Gesto das Cadeias de Suprimentos

131

U3
Cada um destes modelos (ou tipos) dever ser estruturado com base nas
informaes e caractersticas de seu perfil consumidor ou em seus produtos.
O prximo passo colocar no papel todas estas caractersticas, descrevendo
com a utilizao de ferramentas, como fluxogramas e informaes bsicas,
qual ser o caminho a ser trilhado, do fornecedor at o consumidor final. No
devemos esquecer dos fluxos. Alis, muitas empresas s se preocupam com o
fluxo fsico do material, esquecendo-se dos fluxos de informaes e tambm
financeiro que existem dentro destas cadeias, que apresentam caracterizaes,
obviamente, diferentes dos trmites fsicos do produto. Este passa a ser um
excelente cenrio para melhorias competitivas, o que poder tornar a cadeia um
diferencial no mercado, trazendo mais retorno para a empresa implantadora,
alm de oportunidades de novos mercados, j que estamos estruturando uma
implantao, as possibilidades podem estar mais claras neste momento.

Assimile
O projeto da cadeia de suprimentos e o gerenciamento adequado dos
fluxos de materiais / produtos, informaes e caixa (financeiro) tm um
papel fundamental para o sucesso das empresas que fazem parte da CS.
Finalmente, aps a realizao destes estudos e atividades, dever ser realizada
uma avaliao com as concluses, abrangendo recomendaes, propostas
inovadoras, comentrios e exigncias que devero ser atendidas. bvio que no
existem formulaes mgicas, ento quais outros fatores devemos considerar na
formulao das estratgias na CS?
Devemos entender e ter uma viso cclica sobre as operaes na cadeia de
suprimentos. Segundo Chopra e Meindl (2011, p. 09), [...] os processos em uma
cadeia de suprimentos so divididos em uma srie de ciclos, cada um realizado na
interface entre dois estgios sucessivos [...].
O que podemos compreender sobre esta definio? Imagine que em
praticamente todas as cadeias existem estes 4 ciclos:
Ciclo de pedido do cliente o incio de todo o processo, a solicitao do
cliente.
Ciclo de manufatura o processo de fabricao ou montagem do produto/
servio a ser entregue ao cliente final.

132

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3
Ciclo de reposio geralmente o processo de distribuio entre fabricante
e atacadista (ou varejista diretamente em alguns casos).
Ciclo de aquisio (tambm chamado de procurement) como j explica, a
compra do produto/servio pelo fabricante.

Assimile
Tendo como base a empresa em que voc trabalha, voc consegue
visualizar estes ciclos?
Observando agora, podemos perceber que entre todas as etapas da Cadeia
existem processos e outros ciclos dentro de um mesmo processo produtivo que
ir interferir em toda a sequncia. Para facilitar esta compreenso, observa as
figuras a seguir:
Figura 3.1 | Ciclos de processo da cadeia de suprimentos

Fonte: Adaptado de: Chopra e Meindl (2011).

Na figura anterior voc observa uma viso macro de todo o processo,


abrangendo desde o incio, com a solicitao do fabricante ao fornecedor de
matria prima, at a compra do produto ou servio pelo consumidor final da cadeia.

Gesto das Cadeias de Suprimentos

133

U3
Figura 3.2 | Sub processos em cada ciclo de processo da cadeia de suprimentos
Fornecedor
comercializa o
produto

Comprador retorna fluxos


reversos ao fornecedor ou
a terceiros

Comprador faz
o pedido

Comprador
recebe o
suprimento

Fornecedor
recebe o
produto

Fornecedor
atende ao
pedido

Fonte: Adaptado de: Chopra e Meindl (2011).

J na figura anterior, temos uma viso apenas de um pequeno pedao de todo


o processo, aqui estamos com uma lupa, observando o chamado sub processo
que fica contido no Ciclo de Aquisio entre o fornecedor e o fabricante analisado.

Pesquise mais
Pesquise mais sobre Viso Cclica, no livro:
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gesto da cadeia de suprimentos:
estratgia, planejamento e operaes. 4. ed. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2011.
Tambm no artigo:
SILVA, Andr A. A.; et all. Supply Chain como diferencial competitivo.
Disponvel
em:
<http://www.unisalesiano.edu.br/encontro2007/
trabalho/aceitos/CC14568301807.pdf>. Acesso em: 25 jan. 2016.
Outro fator que impacta diretamente na estratgia ou projeto da cadeia de
suprimentos na CS o shelf life. Voc j ouviu falar neste termo? Sabe seu significado?
Em uma tradio livre para nosso idioma, seria vida de prateleira. Consiste o tempo
til que o produto tem para ser adquirido pelo consumidor final, ou seja, imagine
um iogurte, passa por todo o processo de fabricao e ao final em sua embalagem
colocado uma data correspondente fabricao e, de acordo com cada produto,
seu tempo de validade para consumo, que pode ser de semanas, meses ou anos.
Aps este prazo, o produto no poder mais ser comercializado ou consumido, pois
j est comprometida sua integridade, podendo causar malefcios para quem vier
a consumir. Quer um exemplo fcil? Com certeza voc j comprou frios (queijos,
presuntos etc.) em um estabelecimento comercial, e certamente j os esqueceu na

134

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3
geladeira e quando o achou, a data j havia expirado e o produto no estava com
aquela boa aparncia. Voc nem pensou em consumi-lo, no mesmo?
Isso causa um grande prejuzo para as empresas, segundo matria publicada
na Folha de So Paulo (2014) [...] pesquisa recente feita pelo Provar, indica que
os pequenos supermercados perdem 6,7% do faturamento por problemas com
produtos. No grande varejo, esse ndice de 1,95%. Imagine, estamos falando do
faturamento da empresa, simplesmente por um prazo de validade expirado?

Pesquise mais
Pesquise um pouco mais sobre obsolecncia ou shelf life, lendo o artigo:
RATIER, J. J. P; MORAIS, M. F; ROCHA, R. P. Reestruturao do sistema
de armazenagem em uma indstria de processamento de carnes. XXXIV
Encontro Nacional de Engenharia de Produo. Curitiba, PR, Brasil, 07
a 10 de outubro de 2014. Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/
biblioteca/enegep2014_TN_STO_195_103_24463.pdf >.
Este trabalho apresentado no congresso mostra um estudo de caso
em que ocorreram modificaes fsicas na disposio de produtos.
Veja a pesquisa / matria realizada pela Folha de So Paulo: Pequenos
perdem mais com produtos vencidos e furtos. Disponvel em: <http://
www1.folha.uol.com.br/mercado/2014/01/1399972-pequenos-perdemmais-com-produtos-vencidos-e-furtos.shtml>. Acesso em: 24 jan. 2016

Alm do entendimento, anlise e estratgia em funo das variveis que


impactam na cadeia de suprimentos, demonstradas no decorrer do material
(consumidor, viso cclica e shelf life), o projeto dever tomar decises:
Sobre a estrutura da cadeia de suprimentos e quais processos cada estgio
realizar.
Estratgias da cadeia de suprimentos:
locais e capacidades das instalaes;
produtos a serem fabricados ou armazenados em vrios locais;
meios de transporte; e
sistemas de informao.

Gesto das Cadeias de Suprimentos

135

U3
As decises sobre o projeto da cadeia de suprimentos so a longo prazo e
envolvem altos custos e riscos e deve-se levar em considerao as incertezas do
mercado. Ainda dever dar suporte aos objetivos estratgicos.

Pesquise mais
Pesquise mais sobre projetos, acessando estes links e lendo sobre:
O artigo intitulado: Projeto de cadeia de suprimentos e alinhamento
dinmico: proposta de um quadro conceitual sobre potenciais tradeoffs de sustentabilidade ambiental. Disponvel em: <http://www.
ingepro.com.br/Publ_2011/Set/452%20pg%2014%20-%2026.pdf>.
Acesso em: 11 fev. 2016.
BANZATO, Eduardo. Novo projeto de armazns. Publicado em 28 ago.
2015. Disponvel em: <http://www.imam.com.br/logistica/artigos/serielogistica-pelo-mundo/2280-novo-projeto-de-armazem>. Acesso em: 11
jan. 2016. Nesta matria, voc ir perceber a importncia de um projeto na
prtica, observando como algumas dificuldades podem ser eliminadas.
Artigo intitulado: Projeto da cadeia de suprimento: uma viso dinmica
do processo de desenvolvimento de competncias. Disponvel
em:
<http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/
enanpad_2000/OLS/2000_OLS1114.pdf>. Acesso em: 10 fev. 2016.

Exemplificando
TNT Mercrio entrega lucro aps oito anos
Presente h mais de trs dcadas no Brasil, por meio de uma pequena
operao no segmento courier de encomendas internacionais -, a
TNT Express decidiu investir em uma operao efetiva no mercado
local em 2007, como reflexo de uma estratgia de expanso para
mercados emergentes, que incluiu ainda a China e a ndia. A criao
da TNT Mercrio teve como apoio as aquisies da Expresso Mercrio
e da Expresso Araatuba.
[...] Um dos primeiros focos foi qualificar a base de clientes. A TNT
Mercrio deixou de atender a clientes que no geravam rentabilidade.
Ao mesmo tempo, contratos foram renegociados e a empresa passou
a cobrar tarifas adicionais de frete em determinados servios.
O segundo pilar foi a reduo de custos. Um dos alvos foram as aquisies

136

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3
realizadas. As to famosas sinergias no aconteceram. Tnhamos muita
sobreposio de cargo nas nossas filiais. Decidimos, ento, redimensionar
esse escopo, diz Koga. Como resultado, a TNT Mercrio demitiu 1,3 mil
colaboradores. Hoje, a empresa conta com 7 mil funcionrios.
Em busca de maior eficincia nos processos de cross-docking
transferncia de carga em suas unidades , a empresa tambm investiu
em tecnologias de automao em 32 de suas 126 filiais, por meio de
sistemas conectados a esteiras rolantes que permitem gerenciar o
recebimento e a distribuio das cargas. A terceirizao da frota em
rotas nas quais a demanda no compensava o custo complementou a
estratgia de custos.
(...) Com o objetivo de combinar operao eficiente com qualidade
dos servios, a nova etapa passa pelo reforo dos investimentos em
tecnologia. Um dos focos ampliar o projeto pelo qual os motoristas,
munidos de smartphones, conseguem dar a baixa digital de uma
entrega, o que aprimora a gesto, em tempo real, pelos clientes. A
empresa tambm vai estender os investimentos em automao
de cross-docking a todas as suas filiais, bem como os aportes em
tecnologias de GPS e gesto de risco, para reduzir as vulnerabilidades
associadas ao roubo de cargas.
A renovao da frota outra prioridade. Queremos renovar toda a
nossa frota em 4 anos, diz Koga. Hoje, a empresa tem 1.850 veculos
prprios e um total de 4 mil veculos, incluindo terceirizados. A idade
mdia dessa frota de 6,5 anos. Em curto prazo, a ideia reduzir esse
ndice para 3 anos.
A especializao em categorias de alto valor agregado e a definio
de rotas que integrem as coletas e entregas de diversas empresas
de um mesmo setor tambm sero fortalecidas. As prioridades so
os segmentos automotivos; farmacutico/cosmticos; tecnologia;
e calados e confeces. Nessa ltima rea, um dos esforos que
comeam a ser costurados o atendimento a grandes redes para a
entrega de produtos em shopping centers.
A descentralizao do consumo tambm est em foco. Nosso volume
transportado para o norte, nordeste e centro-oeste cresce 45% ao ano,
enquanto nas regies sul e sudeste, esse nmero estvel, explica
Koga. Com 5 mil pontos de entrega no pas, a empresa avalia a melhor
forma para acompanhar essa demanda. A ampliao da estrutura de
filiais e os acordos com parceiros para a entrega da chamada ltima
milha so as opes (DRSK, 2014).

Gesto das Cadeias de Suprimentos

137

U3

Faa voc mesmo


A empresa tem iniciativas pontuais para atender ao comrcio eletrnico,
um segmento que vem atraindo outras rivais. No Brasil, os custos para
atender a esse setor so altssimos. Imagine entregar um produto numa
fazenda a 2,5 mil quilmetros de distncia, explica. Dessa maneira, a
abordagem nessa frente buscar acordos com a limitao de rea de
entrega e perfil de carga de at 30 kg restrita a produtos de maior
valor, como tablets, smartphones e calados.
Quais outras aes poderiam ser implementadas pela TNT Mercrio
para atender a esta demanda? Como voc organizaria este projeto?
Quais as etapas?
Em tempo de crise hdrica, trabalhar em uma cadeia de suprimentos de gua se
torna ainda mais desafiador. Vamos l agora com voc!

Sem medo de errar


Agora que j temos uma boa bagagem tcnica e terica, vamos colocar a mo
na massa e identificar as fases e estrutura do projeto da cadeia de suprimentos.
Voltando aos problemas da empresa em questo, a gua Pura, voc dever
elaborar o projeto da cadeia de suprimentos, com o objetivo de estruturar a cadeia,
definindo os processos que cada estgio desempenhar, utilizando a situao
da empresa, conforme sua descrio no Dilogo Aberto e com os conceitos
estudados dever preparar o terreno para as aes da empresa, na tentativa de
eliminar os erros e desperdcios. Para isso considere que:
A CS dever ser estruturada com base nas informaes e caractersticas do
perfil do consumidor ou de seus produtos. Por este motivo, deixe claro quem
so os consumidores finais e quais as suas necessidades.
Colocar no papel todas estas caractersticas/necessidades, qual ser o
caminho a ser trilhado, de fornecedor at o consumidor final.
Estruturar a cadeia de suprimentos e os processos que cada estgio realizar,
para tanto considere a viso cclica da CS.
Definir a estrutura (quais fatores devem ser contemplados) do projeto da
cadeia de suprimentos, considerando: locais e capacidades das instalaes;
produtos a serem fabricados ou armazenados em vrios locais; meios de
transporte; e sistemas de informao.

138

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3
Apresente estes resultados em forma de relatrio (de no mximo trs pginas).
Lembre-se de justificar as suas escolhas, pois isto pode fazer a diferena perante a
escolha da empresa.

Ateno!
A empresa dever atender aos clientes fora da regio sudeste, j que,
apesar dos problemas, respondem por 50% das vendas.

Lembre-se
Para ajudar a refrescar a memria, voc dever levar em considerao
as seguintes questes:
Como resolver a questo das entregas em outros estados fora da
regio sudeste?
Como amenizar, ou eliminar, a grande perda de produto por
obsolescncia?

Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com a de
seus colegas.
Fases e Estrutura do Projeto da Cadeia de Suprimentos
1. Competncia Geral

Conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de


gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organizao
e seus canais de distribuio.

2. Competncia Tcnica

Conhecer os aspectos da gesto de canais de distribuio e


de cadeia de suprimentos para tomada de deciso da gesto
logstica gesto de compras.

3. Objetivos de aprendizagem

Apresentar os aspectos da gesto de canais de distribuio e


de cadeia de suprimentos para tomada de deciso da gesto
logstica e a gesto de compras.

4. Contedos relacionados

Shelf Life. Projeto. Viso cclica.

Gesto das Cadeias de Suprimentos

139

U3

5. Descrio da SP

Empresa na regio de Piracicaba, prximo Rodovia dos


Bandeirantes, trabalha no segmento automotivo. Fornece peas
para quatro grandes montadoras de veculos no pas. Seus
clientes exigem que os prazos sejam respeitados de maneira
irrepreensvel, assim como os aspectos de qualidade e controle.
Apesar de estar h algumas dcadas neste setor e ter um
produto de alta qualidade, reconhecido neste mercado
altamente competitivo, a empresa est enfrentando
problemas na distribuio do produto acabado, o que vem
gerando perdas de receitas, alm de multas e at mesmo
a possibilidade de perda de contratos. Suas entregas so
realizadas por frota prpria de caminhes, que aguardam no
ptio at que suas carrocerias estejam cheias com lotes de
produtos e somente aps este processo encerrar, que as
ordens de sada so liberadas. Outro ponto que est causando
dores de cabea para o pessoal da logstica a distncia
de dois dos quatro grandes clientes, que esto localizados
na regio da grande Belo Horizonte (os outros dois esto
localizados prximos a Jundia no interior paulista), o que
acaba por atrasar ainda mais a entrega.

6. Resoluo da SP

A empresa reestruturou sua cadeia, passando a utilizar um


centro de distribuio, localizado entre a rota de entrega
destes clientes, utilizando de ferramentas para avaliar o
impacto financeiro desta deciso (custos, viabilidade etc.)
decidiu-se por terceirizar este servio a uma empresa
especializada que, por contrato, passa a ter a obrigao de
armazenar e despachar as peas com base no consumo dos
clientes, trazendo, desta forma, maior eficincia e posterior
competitividade, a qual ficou evidenciada j no primeiro
semestre aps a implantao. Para tanto, utilizou de trs fases
da implementao:
Fase 1: Projeto conceitual (estudo).
Fase 2: Projeto detalhado e teste piloto.
Fase 3: Implementao.

Faa voc mesmo


Agora, imagine como isto poderia funcionar em um mercado como
o comrcio varejista localizada no Rio Grande do Sul, que atende ao
mercado nacional, onde a principal reclamao dos consumidores
de atraso nas entregas, principalmente para estados da regio nordeste
de nosso pas.

Faa valer a pena


1. [...] um empreendimento temporrio realizado para criar um produto
ou servio nico. A afirmao se refere a:
a) Conceito de Planejamento.

140

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3
b) Conceito de Projeto.
c) Definio de Cadeia de Suprimentos.
d) Definio de Shelf Life.
e) Significado de Viso Cclica.
2. A estruturao de uma cadeia de suprimentos deve ser baseada
inicialmente na segmentao de mercado que iremos atender, porque:
I Identifica quem so nossos consumidores.
II Mostra o valor de vendas, pois baseamos apenas no fator financeiro.
III Evidencia a motivao de compra do mesmo.
Analise os itens e assinale a alternativa correta:
a) Afirmativa I.
b) Afirmativa III.
c) Afirmativas I e II.
d) Afirmativas II e III.
e) Afirmativas I e III.
3. O que vem a ser shelf life? Indique a alternativa correta:
a) Tambm conhecido como vida de prateleira, consiste no tempo til que
o produto tem para ser adquirido pelo consumidor final.
b) Indica que o produto est sendo rastreado pelo fabricante.
c) Tambm conhecido como supply chain, a parte estratgica da cadeia
de suprimentos.
d) Sistema de controle de estoque, em que so emitidas as ordens de
separao de pedidos.
e) Processo inverso ao sistema de viso cclica.

Gesto das Cadeias de Suprimentos

141

U3

142

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3

Seo 3.2
Elaborao e implantao
Dilogo aberto
Ol pessoal, nesta unidade iremos comear a elaborar e implantar o projeto de
nossa cadeia de suprimentos da empresa gua Pura. Apenas relembrando que a
empresa estudada tem mais de 50% de seus clientes fora da regio sudeste do pas
e que estava perdendo muitos produtos nas prateleiras e sofria com a estrutura de
transporte e distribuio.
Agora que voc j definiu as etapas deste projeto, importante saber que nem
todas as empresas da cadeia de suprimentos de gua engarrafa esto alinhadas.
Muitas delas tm apenas criticado os problemas e a demora nas solues, e
esperam que a empresa gua Pura possa resolver o mais rpido possvel, pois a
concorrncia est bem frente em termos de gesto.
Na gua Pura, praticamente todas as pessoas, reas e departamentos esto
envolvidos na fase estrutural de um projeto, mas como fazer para que esta
participao se estenda para as demais empresas da CS? Como elaborar um
projeto que atenda da melhor maneira possvel CS? Qual ser a responsabilidade
de cada empresa (elo) neste projeto? Como integrar entre as empresas e garantir
melhores resultados no projeto? Como minimizar as possveis falhas?
Para esta e outras perguntas que iro aparecer ao longo desta unidade, devemos
lembrar-nos dos conceitos que vimos at este momento e ainda prepararmos
para novos conceitos e tcnicas que esto por vir. Lembrando que utilizaremos as
competncias tcnicas baseadas nos aspectos da gesto dos canais de distribuio
e de cadeia de suprimentos para a tomada de deciso da gesto logstica a gesto
de compras.
No devemos nos esquecermos que tudo ser baseado na competncia geral,
na qual iremos conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de gerenciamento
da cadeia de suprimentos de uma organizao e seus canais de distribuio.
Apesar de parecer difcil, voc ir perceber o quanto interessante e
recompensador elaborar e implantar um projeto. Por isso, espera-se de voc o
mapeamento da integrao da CS, em que defina as atribuies e responsabilidades
das integrantes junto ao projeto e no decorrer do gerenciamento.

Gesto das Cadeias de Suprimentos

143

U3
Um bom aprendizado a voc.

No pode faltar
Vimos em nossa ltima aula os conceitos bsicos de projetos em cadeia de
suprimentos e tivemos a oportunidade de entender sobre viso cclica e outros
fatores que devem ser considerados no desenvolver do projeto. Agora, nesta
seo, iremos mais a fundo neste e em outros conceitos. Perceberemos que existe
toda uma complexidade sobre o conceito de projeto e viso estratgica integrada.
O que torna estes conceitos complexos? Para comearmos a entender, a palavra
integrada (que voc comear a perceber a sua utilizao, de maneira certa ou
incorreta, no dia a dia das empresas) traz uma viso de unificao, de juno das
propostas e aes para que todas as decises e consequncias sejam percebidas
entre todas as reas das organizaes. Exemplificando de maneira rpida, a cadeia
de suprimentos que trabalha de maneira integrada tem como objetivo: a satisfao
do cliente. Podemos ento entender que, trabalhando desta maneira, no iremos
nos prender apenas em objetivos isolados por reas ou departamentos.
J as cadeias de suprimentos que no trabalham com esta viso, tm aes
separadas por reas, ou seja, cada um atua em benefcio ou buscando resultados
individuais, que nem sempre trazem um benefcio comum para a organizao.
Um exemplo disto so empresas que fixam metas para o departamento comercial,
como um aumento de 10% nas vendas do ms, ao mesmo tempo estabelecem
metas de reduo de custos para a rea de compras e reduo de jornada de
trabalho para as linhas de produo. Voc ir perceber que ser praticamente
impossvel dos trs departamentos atingirem as metas estabelecidas, pois o
departamento de compras ir adquirir menos matrias-primas, a produo ir
reduzir a fabricao dos produtos e, consequentemente, no teremos produtos a
mais para venda, logo no aumentaremos as vendas.
Como j vimos anteriormente, um projeto algo nico, que possui incio, meio
e fim. Podemos at questionar quando ocorre o final de um projeto, mas que ele
tem um final, isto no podemos questionar.
Devemos nos atentar para o fato inicial, qual realmente ser o benefcio final,
ou seja, qual ser o foco de nosso projeto? Uma reduo de custos, um aumento
das vendas, uma mudana total de nossa organizao, um lanamento de um
novo produto etc. Muitas pessoas acreditam que este tipo de ao s vlido ou
s se torna real em grandes corporaes, que empresas menores no podem
sonhar em trabalhar desta forma. Muito pelo contrrio, talvez possam encontrar
mais dificuldades, principalmente financeiras, em realizar projetos ou estratgias
em empresas pequenas ou de mdio porte, mas por outro lado, podemos ter mais

144

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3
facilidades na implantao destes se pensarmos pelo ponto de vista estrutural, por
termos menos funcionrios, menos instalaes fsicas e em vrios casos, menos
ou menores departamentos.
Alis, voc sabe o que uma estrutura organizacional? Por incrvel que possa
parecer, ela est presente em praticamente todas as organizaes que ns
conhecemos ou frequentamos, seja uma igreja, um hospital, um clube, uma
associao, uma instituio de ensino ou na empresa aonde trabalhamos, por
menor que esta possa ser.
Pense comigo, sem esta estruturao no conseguiramos produzir, frequentar
ou usufruir de maneira lgica ou prtica. Imagine uma empresa que no possui um
chefe? Uma instituio de ensino que no existisse professor? Um hospital onde
todos realizariam cirurgias?
A primeira imagem que nos vem cabea quando falamos em estrutura de
uma empresa, com certeza a da hierarquia. Nela podemos entender quem est
frente de quem, ao menos do que diz respeito a responsabilidades que so
atreladas (geralmente) proporo salarial. De uma maneira mais simplista, um
lder de departamento, cuja uma das responsabilidades orientar e fazer com que
os outros rendam mais, no pode ou no deveria ter um salrio igual ou menor do
que um de seus subordinados.
Entendemos um organograma, como a disposio dos cargos ou
departamentos dentro da organizao. atravs deste desenho que entendemos
quem faz o qu dentro da empresa. Tambm por ele podemos entender como
se d a comunicao entre as pessoas e os departamentos, estas seguem um
fluxo. Existem trs tipos de fluxos:
Horizontal: onde realizada troca de informao entre pessoas que ocupam
o mesmo nvel de responsabilidade (nvel hierrquico igual), exemplo: dois
vendedores da rea comercial da empresa.
Vertical: no mesmo departamento, mas com pessoas que ocupam cargos
de diferentes nveis na hierarquia, exemplo: um lder de produo instruindo um
operador de mquinas.
Diagonal (ou transversal): esta seria uma troca de informaes entre pessoas de
nveis diferentes, em que trabalham em departamentos ou reas completamente
diferentes, exemplo: o lder da produo informando sobre a quantidade produzida
para o gerente de marketing.

Podemos perceber que estes tipos de fluxos ajudam as organizaes a se


equilibrarem e consequentemente trabalharem de maneira mais organizada.

Gesto das Cadeias de Suprimentos

145

U3
Imagine se o gerente financeiro desse ordens para o pessoal da produo,
sendo que j foram instrudos pelo seu prprio gerente? Com certeza teramos
um grande problema, no somente de mbito pessoal (um gerente poderia estar
indicando que o outro no sabe executar seu servio), mas tambm poderiam
ocorrer incoerncias nas ordens, deixando os funcionrios sem saber quem eles
deveriam seguir.
Tambm devemos compreender que existem as separaes ou organizaes
atravs dos tipos de departamentalizao. Existem alguns princpios bsicos
para organizar as empresas, geralmente podemos observar nove modelos de
departamentalizao: quantidade, funcional, geogrfica, produtos/servios,
clientes, processos, projetos, matricial e mista. Usualmente, vemos mais
comumente, as separaes por funes (funcional) e por processos.
A funcional, como o prprio nome j diz, realizada de acordo com a funo
dos colaboradores na empresa, ou seja, as pessoas so separadas por aquilo que
realizam no dia a dia, um exemplo a separao do pessoal de vendas (departamento
comercial) e do pessoal que realiza o processo de fabricao (departamento
produtivo ou fabril). J a por processos, geralmente vimos em reas produtivas, em
que os operadores de mquinas e equipamentos so separados em sees, tome
como exemplo uma metalrgica: seo de corte, seo de montagem e seo de
solda. Neste pequeno exemplo, notamos que o pessoal que realiza a solda, no
estar diretamente ligado ao pessoal de corte e vice-versa.

Pesquise mais
A organizao do trabalho essencial em todos os segmentos,
tornando algo indispensvel para qualquer tipo de organizao. Leia
mais sobre este e outros pontos no artigo: organizao do trabalho: um
estudo no pronto-socorro de um hospital de mdio porte. Disponvel
em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_209_238_27072.
pdf>. Acesso em: 18 jan. 2016.

Assimile
Muitas vezes a empresa j possui uma estrutura pronta, mas por
inmeras razes ela precisa ser revista e alterada. Esta ao recebe o
nome de Reestruturao Organizacional.

146

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3
Todas estas aes tm obviamente que estar relacionadas com o planejamento
estratgico. Consequentemente, o alinhamento das reas e pessoas envolvidas
com a elaborao e a implantao do projeto tambm deve estar coerente. Agora,
imagine toda esta diviso e determinao em uma cadeia de suprimentos. Se
em uma organizao j complexo, imagine em quatro, cinco, vinte empresas
interligadas. No entanto, independente da dificuldade, necessrio definir a
estrutura de trabalho e de atividades, a estrutura do fluxo do produto, a estrutura
do fluxo de comunicao e informao e os mtodos de gerenciamento. Como
resultado teremos agregao de valor ao produto, atravs de:

Criao um conjunto customizado de bens e servios.


Desenvolvendo competncias em toda cadeia produtiva.
Tendo mais velocidade na inovao dos produtos.
Ajudando tanto fornecedores como clientes a fazerem mais dinheiro (relao
ganha-ganha).
Aplicando uma abordagem gerencial holstica / integrada na cadeia produtiva.

Pesquise mais
A busca de sintonia entre os diferentes agentes e a eficincia conjunta
exatamente o que a gesto de cadeias de suprimentos objetiva. Veja
o artigo: Mudanas nos relacionamentos e estratgias para melhor
coordenao da cadeia de suprimentos. Disponvel em: <http://www.
rausp.usp.br/busca/artigo.asp?num_artigo=8>. Acesso em: 28 jan. 2016.

E quais os tipos de ligaes entre os membros da CS? As ligaes entre os


membros da CS so demonstradas na figura a seguir.

Gesto das Cadeias de Suprimentos

147

U3
Figura 3.3 | Tipos de ligaes entre os membros da CS

Fonte: Lambert et al (1998).

Analisando a figura, possvel identificar quatro tipos de ligaes as quais


podem ser definidas e diferenciadas atravs de:
i) Ligaes de processos gerenciados (Managed Process Links): so aquelas
ligaes relativas a processos que a empresa focal acha importante integrar
e gerenci-los.
ii) Ligaes de processos monitorados (Monitored Process Links): apesar
de no serem processos crticos para a empresa focal, so suficientemente
importantes para a empresa focal manter algum vnculo, mesmo que eles sejam
integrados e gerenciados por outros membros da cadeia de suprimentos.
iii) Ligaes de processos no gerenciados (Non-managed Process Links): so
aquelas ligaes nas quais a empresa focal no est diretamente envolvida.
iv) Ligaes de processos com no membros (Non-member Process Links):
so ligaes de processos entre membros da cadeia de suprimentos da
empresa focal e outros membros que no pertencem nica e exclusivamente
a esta cadeia de suprimentos. (OLIVEIRA; LEITE, 2010).
No basta apenas saber e definir os tipos de relaes necessrio conhecer
os componentes necessrios de gesto. Segundo Lambert e Cooper (2000, apud
OLIVEIRA; LEITE 2010), so pelo menos nove os componentes de gesto na CS, e
eles podem ser alocados em dois grupos:

148

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3
a. Grupo I Componentes Tcnicos e Fsicos de Gesto: planejamento e
controle, estrutura de trabalho, estrutura de organizao, estrutura para o
fluxo de produtos, estrutura para o fluxo de informao.
b. Grupo II Componentes Gerenciais e Comportamentais de Gesto: mtodos
de gesto, estrutura de poder e liderana, estrutura de risco e recompensa, e
de cultura e atitude.

Pesquise mais
Veja o artigo: Modelo analtico de suporte configurao e integrao
da cadeia de suprimentos. Neste artigo possvel visualizar um
modelo analtico de suporte configurao e integrao da cadeia de
suprimentos como base ao desenvolvimento e/ou melhoria de projetos
SCM. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104530X2010000300002&script=sci_arttext>. Acesso em: 28 jan. 2016.

Reflita
Complexo n? Imagine esta complexidade em um produto que envolve
inmeros componentes e fornecedores, a exemplo do caso da CS de
microcomputadores e/ou automotiva.
quais as dificuldades Implementao do Supply Chain Management? Podemos
citar alguns fatores que levam ao insucesso do gerenciamento da cadeia de
suprimentos, e de seus respectivos projetos:
Falta de conhecimento dos custos da empresa.
Incompatibilidade de processos entre os integrantes da cadeia.
Diferentes sistemas de informao.
Aplicao e tempo necessrios para a implementao.
Expectativas irreais.
Estrutura organizacional.
Cultura organizacional.
Medidas de desempenho e critrios de avaliao e remunerao.

Gesto das Cadeias de Suprimentos

149

U3

Exemplificando
O que GM nos anos 90, Boeing em 2007 e o Aeroporto de Denver nos anos
90, tm em comum? A resposta para esta questo bem simples, todos
eles tiveram projetos que fracassaram e consequentemente levaram as
mesmas empresas a resultados e consequncias catastrficas. Nestes
exemplos, podemos observar que no basta apenas de informaes
corretas, mas uma srie de ponderaes e tomadas de decises que
nem sempre ocorrem da maneira como planejamos.
O texto: Como evitar que projetos fracassem: Planejamento, capacitao
e organizao so necessrios para a realizao de projetos bemsucedidos. Texto referente ao artigo tcnico na pgina da IMAM Consultoria
e publicado na Revista IntraLogstica. Disponvel em: <http://www.
imam.com.br/consultoria/index.php?option=com_docman&task=doc_
details&gid=287&Itemid=70>. Acesso em: 18 jan. 2016.

Faa voc mesmo


Com o que voc aprendeu neste texto e principalmente nesta Unidade
de Estudo, o que pode ter ocorrido no caso citado destas empresas?
Todos estes fatores so relevantes, pois somente uma cadeia de suprimentos
estruturada e alinhada pode trazer melhores resultados. Esta afirmativa inclusive uma
verdade para a implementao de projetos. Imagine que em um projeto de expanso
dos canais de distribuio, um dos distribuidores no est alinhado com os demais elos
da cadeia, e no disponibiliza os produtos, e ou comercializa com valores contraditrios
aos demais revendedores. L na seo 2.1, aprendemos a mapear (desenhar) a
cadeia de suprimentos, aqui tambm devemos fazer o mesmo e juntamente a esta
visualizao atribuir a cada participante suas atividades e responsabilidades, ou seja,
quem far o que durante e aps implementao do projeto de CS?
Vamos ento trabalhar! Bons estudos a voc!

Sem medo de errar


Bom, agora que voc j est mais familiarizado com o contedo tcnico, j tem
vrios exemplos como base para saber quais caminhos percorrer, est mais do
que na hora de voc ajudar a empresa gua Pura a conseguir elaborar um projeto

150

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3
para conseguir eliminar os problemas que tem enfrentado. Como deve decorrer a
elaborao e implantao de uma cadeia de suprimentos que consiga melhorar o
atendimento ao cliente final, sem ultrapassar os recursos das empresas envolvidas?
De que maneiras poderemos trabalhar ou melhor atuar nesta integrao para que
isto ocorra?
No dilogo aberto, voc pde rever alguns conceitos e assimilar novos para
ter uma base que sustente o seu trabalho. Lembrem-se de que estes contedos
sero essenciais para que seus planejamentos e aes tragam bons resultados
para a empresa. Para facilitar ainda mais, colocamos aqui alguns tpicos a serem
seguidos:
Mapear a CS identificando as atividades de cada integrante.
Propor solues para os problemas identificados.
Atribuir as atividades e responsabilidades dos integrantes junto ao projeto e no
decorrer do gerenciamento da mesma.
Identificar as possveis falhas na implementao e criar planos para minimizar
os riscos.

Justifique todas as aes, pois desta maneira voc trar maior credibilidade
para seu trabalho como um todo, sem deixar margens para questionamentos e
possveis incoerncias futuras.
Mos na massa, e um excelente trabalho e estudo a voc.

Ateno!
O projeto da CS deve estar alinhado viso estratgica.

Lembre-se
Para ajud-lo na resoluo ou a busca por um melhor projeto para
a empresa que estamos estudando, devemos levar em considerao
vrios pontos, entre eles: como podemos atender melhor aos nossos
clientes fora da regio sudeste e sul?

Gesto das Cadeias de Suprimentos

151

U3
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com a de
seus colegas.
Atendendo clientes perto do corao, mas longe de ns

152

1. Competncia Geral

Conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de


gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organizao
e seus canais de distribuio.

2. Objetivos de aprendizagem

Apresentao dos conceitos e dos objetivos da elaborao e


da implantao de um projeto.

3. Contedos relacionados

Viso Estratgica Integrada. Estrutura Organizacional.

4. Descrio da SP

Voc j sentiu vontade de enviar flores, doces ou uma


simples lembrana a algum que est distante de voc
e no conseguiu, ou simplesmente conseguiu, mas saiu
praticamente o mesmo valor de uma viagem? Pois , para
tentar mudar esta situao, a empresa Helena Flores est
procurando um consultor para mudar este cenrio. Esta
empresa trabalha h dcadas no segmento, com filiais em
quatro grandes cidades do Brasil (So Paulo, Belo Horizonte,
Rio de Janeiro e Porto Alegre) que conseguem estender seu
atendimento (entregas) em um raio de aproximadamente
100 km, ou seja, consegue atender algumas cidades no
eixo metropolitano destas capitais, mais de 95% de suas
vendas se concretizaram pelo e-commerce, tornando as
lojas fsicas mais parecidas com postos de montagem das
cestas e encomendas do que pontos de vendas fsicos,
mas infelizmente no obtm sucesso quando tenta atender
cidades mais distantes, tendo que cobrar um frete muito mais
caro, o que inevitavelmente afasta os clientes, alm do fato
de seus produtos no chegarem com uma aparncia to boa
quanto descrita no seu site (as flores praticamente chegavam
murchas ao destino final).
Com este cenrio, a empresa est buscando uma soluo
(ou solues) para poder expandir seus negcios e atender
a mais cidades e, consequentemente, mais clientes. Para
que isto ocorra, algumas perguntas e questionamentos
devem ser respondidos. Como a empresa poderia expandir
seus negcios sem aumentar seus custos logsticos e de
infraestrutura? Como manter uma padronizao sem deixar
as caractersticas de seus produtos perderem qualidade?

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3

5. Resoluo da SP

Em meio a esta situao, a empresa Helena Flores dever


basear seus estudos em pontos primordiais:
Parcerias de negcio, para facilitar ou operacionalizar em
redes de distribuio.
Infraestrutura logstica e de tecnologia da informao para
o possvel aumento de demanda. Padronizao de produtos
e servios, para a garantia da qualidade e do atendimento
e satisfao plena do cliente final. Tudo isto sempre atento
questo dos custos e despesas operacionais que estas
solues possam trazer ou elevar dos j existentes. Desta
forma, a empresa elaborou (e implantou) uma cadeia de
suprimentos, em que, atravs de parceiros comerciais,
realizavam as entregas fora do raio de ao da empresa
contratada, tudo isto de maneira padronizada e intermediada
por contratos de prestao de servios. Funcionava mais um
menos assim: voc na sua cidade, contratava os servios da
empresa por meio do site. A seguir, indicava o CEP (Cdigo
de Endereamento Postal) da pessoa a qual gostaria de enviar,
aps esta ao ser concretizada por meio de pagamento,
imediatamente a unidade parceira mais prxima realizava a
confeco do pedido (com a identificao visual da empresa
contratante) e entregava o pedido no prazo estipulado. Ao
final do ms a empresa contratante pagava seus prestadores
de servios pelo nmero de atendimento, o cliente satisfeito
muitas vezes no sabia que estes processos existiam, por no
ocorrerem falhas ou aumento do valor dos produtos.

Faa voc mesmo


Voc o consultor logstico da empresa Cosme e Damio, um
fabricante de doces na regio sul do pas. Esta empresa quer expandir
seus negcios, alcanando o mercado das regies sudeste e nordeste
do pas. Qual seria um projeto de distribuio para este caso? A empresa
poderia apenas concentrar sua fabricao na matriz? Quais aspectos
devero ser considerados para uma resoluo coerente?

Lembre-se
So pelo menos nove os componentes de gesto na CS, e eles podem
ser alocados em dois grupos:
a) Grupo I Componentes Tcnicos e Fsicos de Gesto: planejamento
e controle, estrutura de trabalho, estrutura de organizao, estrutura
para o fluxo de produtos, estrutura para o fluxo de informao.
b) Grupo II Componentes Gerenciais e Comportamentais de Gesto:
mtodos de gesto, estrutura de poder e liderana, estrutura de risco e
recompensa e de cultura e atitude.

Gesto das Cadeias de Suprimentos

153

U3
Faa valer a pena
1. Segundo Lambert e Cooper (2000), so pelo menos nove os
componentes de gesto na CS, e eles podem ser alocados em dois grupos:
a) Componentes Tcnicos e Fsicos de Gesto e Componentes Gerenciais
e Comportamentais de Gesto.
b) Componentes Estruturais e Fsicos de Gesto e Componentes Gerenciais
e Comportamentais de Gesto.
c) Componentes Tcnicos e Fisiolgicos de Gesto e Componentes
Gerenciais e Comportamentais de Gesto.
d) Componentes Tcnicos e Fsicos de Gesto e Componentes Gerenciais
e Contemporneos de Gesto.
e) Componentes Analticos e Fsicos de Gesto e Componentes Gerenciais
e Comportamentais de Gesto.
2. O que representa a figura?
Figura 3.4 | Tipos de ligaes entre os membros da CS

Fonte: Lambert et al (1998).

a) Tipos de ligaes entre os membros da CS.


b) A complexidade de uma CS.
c) O fluxo de uma CS em funo da empresa focal.

154

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3
d) A quantidade de nveis de fornecedores e clientes.
e) Um projeto estendido da CS.
3. Quanto departamentalizao da organizao, correto afirmar que
a separao por processo se d por etapas diferentes em um processo,
exemplo: seo de corte, seo de montagem, seo de solda. Quanto
separao funcional, correto afirmar que:
a) realizada de acordo com a funo dos colaboradores na empresa.
b) realizada de acordo com a posio hierrquica dos colaboradores na
empresa.
c) Sempre ter de obedecer aos processos, de modo a no existir
possibilidade de mudana.
d) realizada atravs de pesquisa, com o objetivo de procurar a satisfao
pessoal.
e) De maneira aleatria, as pessoas devem estar livres para optar por aquilo
que seja o melhor financeiramente.

Gesto das Cadeias de Suprimentos

155

U3

156

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3

Seo 3.3
Parcerias e tcnicas colaborativas
Dilogo aberto
Ol aluno, tudo bem?
A cadeia de suprimentos definida pelo produto gua engarrafada relativamente
simples, onde a gua Pura a empresa focal, e com apenas trs insumos (matriaprima) bsicos para o envase do produto final: gua, embalagem plstica e rtulo.
Desta forma, so apenas dois fornecedores de primeira camada, sendo que ambos
esto instalados prximos fonte de gua e linha de envase, na regio sudeste. J
a distribuio do produto um pouco mais complexa, pois a estratgia da empresa
gua Pura comercializar seus produtos por todo Brasil.
Os canais de distribuio so verticais e relativamente curtos em termos de
profundidade, no entanto, para garantir que o produto esteja no maior nmero
de pontos de venda, a distribuio intensiva em nvel de amplitude. Nas regies
centro-oeste, norte e nordeste a distribuio feita atravs de representantes
comerciais, os quais se responsabilizam em abastecer atacadistas e grandes varejos.
Como voc j sabe, o atendimento das regies mais distantes da empresa
focal vem passando por problemas na distribuio, em que os prazos no esto
sendo cumpridos, gerando perdas nas vendas e produtos. A culpa, no entanto, no
pode ser considerada apenas por conta da gua Pura, pois os distribuidores que
atuam nas regies afetadas demoram em passar os pedidos (demanda) e demais
informaes relativas comercializao dos produtos. Relate-se ainda, que as
condies de transporte e armazenagem do produto no so as mais favorveis,
o que contribui para a falta de informao, avarias e vencimentos dos produtos.
Atualmente, o transporte realizado pelas empresas distribuidoras / representantes.
Seu desafio elaborar estratgias e efetiv-las atravs de um plano para gerar
colaborao entre os participantes da cadeia de suprimentos da gua. Sempre
lembrando de que teremos como competncia tcnica o conhecimento sobre
os aspectos da gesto de canais de distribuio e de cadeia de suprimentos para
tomada de deciso da gesto logstica gesto de compras, e como competncia
geral conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de gerenciamento da cadeia
de suprimentos de uma organizao e seus canais de distribuio.

Gesto das Cadeias de Suprimentos

157

U3
Para isso deveremos refletir sobre: como fazer para que as empresas sejam
parceiras e no rivais? Qual o papel da colaborao neste ambiente competitivo?
Como fazer para que as empresas colaborem entre si? Quais as tcnicas e mtodos
que podem contribuir para a colaborao?
No temos tempo a perder, agora a responsabilidade sua!

No pode faltar
J sabemos quais so os pontos importantes e a complexidade de um projeto,
desde sua elaborao at sua implantao, observe os produtos a sua volta, ser
que existe algum produto que fabricado em apenas uma nica empresa, sem
depender de nenhuma outra organizao? Um exemplo so os smartphones,
alguns modelos so fabricados em cadeias, que alm de vrias empresas envolvidas,
estas esto, muitas vezes, em diversos pases. Essas empresas acabam por entregar
partes isoladas de seus produtos a outras, menores ou maiores, para que ajudem
a entregar seu produto final ao consumidor, mas porque e como isto realizado?
Estas decises so realizadas pensando em minimizar custos e agregar valor aos
produtos, e no tomada no achismo, existe muito estudo e projetos complexos,
seguindo basicamente a estrutura que estudamos. Se j complexo decidir onde,
como, quando e quanto, imagine repassar estas decises para empresas externas!
Na seo 2.3 falamos de parceria, pois bem, para o funcionamento eficiente da CS
necessrio que exista sinergia entre os elos da cadeia.
O consrcio modular da fbrica de caminhes da Volkswagen em Resende, no
estado do Rio de Janeiro, talvez seja um exemplo mais do que eficiente para ilustrar
o que desejamos que voc compreenda. Esta planta fabril trouxe um novo formato
ao segmento de veculos pesados, seu conceito baseado na ausncia da prpria
montadora na linha de produo de seus veculos. Mas como isto ocorre? De uma
maneira mais simples do que possa parecer (ao menos na teoria), as tarefas, no
que dizem respeito montagem ficam a cargo de fornecedores (agora parceiros)
que reunidos montam o veculo como uma linha de produo normal, dentro das
instalaes da empresa contratante, no caso, a alem Volkswagen. O fornecedor
de primeiro nvel agora no s fornece, mas participa (literalmente) do processo
produtivo, pois so eles que montam os veculos.
Se voc observar, a empresa conseguiu que seus fornecedores no ficassem
restritos ao sistema convencional de terceirizao, que seria apenas montar
uma parte do produto final e entregar ao seu comprador, com este sistema, a
responsabilidade passa a ser bem maior, pois qualquer atraso na entrega, ser
visvel para a prxima etapa (outro fornecedor), que automaticamente j estar
cobrando uma resoluo para este problema, que traz consequncias imediatas

158

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3
para a prxima etapa da fabricao, que antes no era sentida pelo fornecedor,
apenas pela prpria Volkswagen.

Reflita
O processo conhecido como consrcio modular pode ser utilizado
em outros segmentos de mercado, como o de confeces ou at
mesmo de fabricantes de artigos esportivos. Como seria sua utilizao
em outro tipo de segmento?
claro que os fornecedores/parceiros devem ser escolhidos por muitos
fatores, no somente custo e entrega, mas tambm por sua competncia tcnica
e experincia de mercado, no caso do consrcio modular, isso de extrema
relevncia, ficando evidente que a substituio de um determinado fornecedor
no decorrer do processo ir ocasionar diversos problemas tambm para as outras
empresas envolvidas no sistema operacional.
Fica evidente, neste sistema, que existe compartilhamento entre as empresas, no
s de atividades operacionais, mas tambm de responsabilidades. Anteriormente
implementao da sistemtica, a montadora alm de atuar no cho de fbrica,
tinha de administrar mais de 400 fornecedores. Com o novo modelo, ela tem
sete mdulos, cada um sob a responsabilidade de um ou mais parceiros (existem
mdulos que so de responsabilidade de mais de uma empresa), em que cada uma,
com sua especialidade, produz ou monta uma pequena parte do produto final, seja
ele um subconjunto ou quase a totalidade do chassi do veculo, que, por sua vez,
estando pronto passa para outro mdulo com sua especialidade, em que ser
agregada mais uma parte e assim sucessivamente, at termos o produto montado
em sua totalidade. Voc deve estar se perguntando, e os outros fornecedores?
Pois bem, eles agora so de responsabilidade dos parceiros moduladores.
Vamos exemplificar, no caso do mdulo rodas, a empresa responsvel no
fornece apenas um componente, exemplo pneu, ela fornece e monta o conjunto
completo de roda com todos seus componentes: roda, pneu, suspenso etc. Para
isso, ela se responsabiliza pelos fornecedores que esto nas camadas anteriores
(sentido a montante).
Sabendo que o pagamento realizado mediante entrega do produto e que
falhas podem prejudicar o desempenho geral de todos os envolvidos, quais seriam
os benefcios da utilizao deste tipo de sistema? E por que a Volkswagen optou
por esta estratgia? Antigamente, por exemplo, a Ford tentou por vrios meios
tornar a empresa autossuficiente, o chamado processo de verticalizao (integrava
a maior parte possvel da CS), mas atualmente as empresas investem no oposto:

Gesto das Cadeias de Suprimentos

159

U3
a chamada desverticalizao. Algumas baseadas apenas na reduo de custos,
outras em busca de know how (especializao naquilo que fazem de melhor). E
juntamente com esta questo de parceria e colaborao, o intuito que todos
ganhem, inclusive, o usurio final.

Pesquise mais
Leia mais sobre consrcio modular nos artigos:
Consrcio modular: o novo paradigma do modelo de produo.
Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_
TR15_0436.pdf>. Acesso em: 29 jan. 2016.
A estratgia de cooperao e parcerias numa cadeia de suprimentos: o
caso do consrcio modular de Resende. Disponvel em: <http://www.
simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/443.pdf>. Acesso em: 29
jan. 2016.
Dentro da proposta de desverticalizao, muitas vezes iremos nos deparar
com o termo outsorcing. O que significa este termo? Vamos l, outsourcing pode
ser definido como utilizao de terceiros (empresas/pessoas externas), ou seja,
pegando o exemplo anterior do consrcio modular, as empresas que efetivamente
montam os veculos, que prestam servios ou realizam alguma parte da operao
para as empresas contratantes, no caso de nosso exemplo, para a Volkswagen.
outsourcing uma forma de acrescentar valor a um negcio convertendo
um centro de custos interno num servio externo, permitindo a libertao de
recursos da organizao e dos gestores para concentrarem a sua ateno nas
reas de negcio de elevada importncia estratgica.
A viso do outsourcing no se limita chamada "terceirizao", pois envolve a
opo por uma relao de parceria e cumplicidade com um ou mais fornecedores
da cadeia produtiva, e a terceirizao tem significado apenas um negcio, uma
deciso operacional, ou seja, o outsourcing envolve a desverticalizao de atividades
internas, para especialistas externos. Um exemplo so as crescentes empresas
especialistas em logstica, os operadores logsticos. Empresas manufatureiras
necessitam focar na atividade-chave de seus negcios, a produo, por isso
contratam (fazem o outsourcing) das operaes logsticas, mas se a empresa
logstica no atender aos prazos e s condies adequadas, o processo produtivo
pode parar. Ficou claro para voc a questo de parceria e cooperao no caso de
outsourcing?

160

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3

Assimile
Outsorcing: out significa fora, e source significa fonte, ou seja, a
expresso remete para uma fonte que est no exterior da organizao.
Por que as empresas realizam o outsourcing em seus servios ou processos? A
resposta pode ser um pouco abrangente demais, as razes podem ser vrias, mas
geralmente podemos pensar em algumas questes mais especficas, como estas:
Financeiras: pode ser mais barato um processo externo do que mant-lo como
parte da empresa. Exemplo: para algumas empresas mais interessante pagar para
um escritrio de recursos humanos contratar ou dispensar algum funcionrio, do
que manter um colaborador remunerado na prpria empresa para realizar este
servio, talvez porque o ciclo de funcionrios que so demitidos ou contratados seja
pequeno, o que no necessitaria de um especialista, que iria ter uma boa poro de
seu tempo ocioso (e remunerado), j que a quantidade de trabalho seria pequena.
Know how: outro motivo poderia ser por conhecimento tcnico, imagine uma
empresa que contrate servios externos para a implantao e manuteno de
tecnologia da informao (T.I.), como a implantao de um sistema de controle
ou at mesmo a manuteno de computadores e demais equipamentos. Este tipo
de servio requer um conhecimento especfico, e a organizao no dispe deste
tipo de mo de obra, ficando mais fcil a contratao deste tipo de servio a cargo
de uma empresa especialista na rea.
Tambm vemos casos onde ambas esto presentes. Pense em uma empresa
varejista que venda mveis e eletrodomsticos, qual o seu nvel de conhecimento
ou experincia na logstica de armazenagem e distribuio de produtos? Ela quer
manter seu conhecimento e foco naquilo que faz de melhor: vender os produtos. Se
ela passa a se preocupar tambm com a armazenagem e distribuio, pode ocorrer
de no conseguir realizar nem uma atividade nem a outra de maneira eficiente.

Pesquise mais
Tambm interessante avaliar como realizado este processo no
setor automobilstico, que afinal o que mais utiliza desta prtica
dentre todos os segmentos. Leia o artigo: O processo de outsourcing
da manufatura como estratgia organizacional: um estudo de caso no
setor automobilstico. Disponvel em: <http://www.simpep.feb.unesp.
br/anais/anais_13/artigos/518.pdf>. Acesso em: 29 jan. 2016.

Gesto das Cadeias de Suprimentos

161

U3
Imagine voc adquirir um produto por uma empresa varejista pela internet e
o produto demorar alguns dias a mais para ser entregue, pois apesar de j estar
disponvel, a nota fiscal ainda no foi liberada, por ainda no ter chegado ao centro
de distribuio porque o correio no chegou. Seria inconcebvel, no mesmo?
No nosso pas temos exemplos deste tipo de prtica quando compramos e
recebemos as chamadas Notas Fiscais Eletrnicas (eNFs), ou quando vamos a um
supermercado e ao entregarmos o produto ao operador de caixa para pagarmos,
o mesmo passa o produto por um leitor ptico.
J parou para pensar porque ele faz isto? A primeira frase que vir a sua cabea,
com certeza ser: para dar baixa no estoque daquele produto. Ser que s
para isto?
Hoje em dia existe, principalmente no segmento varejista, toda uma estrutura
montada para que quando um operador em um ponto de vendas, passar o produto
por um leitor, este ir acionar todo um processo que poder resultar em diversas
aes que os consumidores sequer imaginam que possam estar ocorrendo. Por trs
desta ao, as informaes podem estar sendo enviadas como forma de dados ou
cdigos eletrnicos, para diversas reas da organizao e da cadeia de suprimentos,
por exemplo, como o envio de dados financeiros para o departamento de fiscal/
contbil, ordens de separao ou reposio de produtos ou peas para o setor
de logstica etc. Muitas empresas j trabalham utilizando este tipo de tecnologia
para realizar a reposio automtica no por ela prpria, mas pelo seu fornecedor
h muitos quilmetros de onde foi efetivada a prpria venda, como um gatilho
automtico disparado (sem saber) pelo prprio consumidor final do produto.
A ideia no avanar especificamente na rea da Tecnologia da Informao,
mas preciso saber que para a colaborao seja eficiente e realizada com sucesso,
necessitaremos utilizar tcnicas/mtodos adequados. No quadro a seguir so
demonstrados os principais mtodos de colaborao em uma cadeia de suprimentos.

162

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3
Quadro 3.1 | Tcnica/mtodo: planejamentos e gesto colaborativa
Tcnica
Mtodo

Significado

Funcionalidade

Pesquisa

Esta metodologia dificilmente


ser desvinculada da tecnologia
da informao (TI), pois devido
necessidade de agilidade e preciso das
informaes, a "troca" entre as empresas
ocorrer por meio eletrnico.

Artigo: CPFR Uma tcnica


colaborativa aplicada ao contexto
corporativo brasileiro. Disponvel

em: <http://www.anpad.org.br/
CPFR
Usado para coordenar as vrias
Sistema
enanpad/2006/dwn/enanpad2006(Collaborative
atividades do gerenciamento da
colaborativo de
golb-0088.pdf>. Acesso em: 26
Planning,
cadeia de suprimentos, incluindo a
planejamento,
fev. 2016
Forecasting,
produo, compras e o planejamento, a
previso e
and
previso de demanda e a reposio do
reabastecimento
Case - Magazine Luiza. Disponvel
Replenishment)
inventrio entre clientes e fornecedores
em: <http://www.portalsupplychain.
negociando de maneira sincronizada
com.br/pdf/cases/Case%20
dentro da cadeia de suprimentos, de
CPFR%20%283%29.pdf>. Acesso em
forma que o modo de atendimento ao
28 jan. 2016.
cliente seja aperfeioado, enquanto o
gerenciamento do estoque se torna
mais eficiente.

EDI
(Electronic Data
Interchange)

ECR
(Efficient
consumer
Response)

CRP
(Continuous
Replenishment
Programs)

Intercmbio
Eletrnico de
Dados

a troca de dados, ou documentos, em


formato eletrnico entre as empresas
que compem as vrias etapas dos
elos da cadeia, afinal se o mercado
exige agilidade e rapidez na entrega
dos produtos, toda a documentao e
informao que transita dentro e fora
das cadeias de suprimentos, tambm
possui esta mesma necessidade.

Veja uma anlise interessante


sobre esta tecnologia no artigo:
Anlise dos impactos do eletronic
data interchange em empresas.
Disponvel em: <http://revistagt.fpl.
edu.br/get/article/viewFile/224/357
> Acesso em: 28 jan. 2016.

Resposta
Eficiente ao
Consumidor

Tem como objetivo estabelecer um


fluxo consistente de informaes
e produtos que se incluem
bidireccionalmente na cadeia logstica
de abastecimento, tendo em conta
a manuteno do abastecimento do
ponto de venda a custos baixos e em
estoques adequados.

Veja o artigo: Implantao do


Efficient Consumer Response
(ECR): um estudo multicaso com
indstrias, atacadistas e varejistas.
Disponvel em: <http://www.scielo.
br/pdf/rac/v10n3/a07v10n3.pdf>
Acesso em: 28 jan. 2016.

Programas
de reposio
continua

Veja o artigo: Uma discusso sobre


os programas de resposta rpida
e o planejamento colaborativo
no gerenciamento de cadeias de
suprimentos: evoluo, definies e
Transfere a responsabilidade de
implicaes. Disponvel em: <http://
reposio dos estoques do varejista para
www.abepro.org.br/biblioteca/
o produtor.
enegep2011_tn_sto_135_857_17732.
pdf>. Acesso em: 28 jan. 2016. Neste
artigo so demonstradas algumas
ferramentas e tcnicas colaborativas,
entre elas o CRP.

Gesto das Cadeias de Suprimentos

163

U3

VMI
(Vendor
Managed
Invetory)

ESI
(Early Supplier
Involvement)

Estoque
Gerenciado pelo
Fabricante

Atribui ao fabricante a tarefa de


gerenciar o n imediatamente a
jusante da cadeia de abastecimento,
determinando quando e quanto de
cada produto deve ser enviado ao seu
cliente imediato. O VMI, portanto, um
sistema no qual o cliente do fabricante
abre mo do seu prprio inventrio
(estoque), implicando que esse elo
da cadeia precisa operar sob estreita
colaborao e confiana.

Veja o artigo: Aplicao do VMI a


um modelo de gesto integrada
de estoques em um rgo pblico.
Disponvel em: <http://www.abepro.
org.br/biblioteca/enegep2008_tn_
stp_069_492_12221.pdf>. Acesso
em: 28 jan. 2016.

Envolvimento
do fornecedor
na parte inicial
do projeto

Distinto de um processo tradicional


de desenvolvimento de novos
produtos, no qual o fornecedor
selecionado durante ou depois da fase
de engenharia, no ESI o fornecedor
escolhido logo no incio do projeto
e participa de todas as fases do
desenvolvimento do produto.

Veja o artigo: Anlise conceitual


da contribuio do early
supplier involviment (esi) para a
coordenao de fluxo de produo
na cadeia de suprimentos.
Disponvel em: <http://www.simpoi.
fgvsp.br/arquivo/2011/artigos/
E2011_T00369_PCN00110.pdf>.
Acesso em 28 jan. 2016.

Fonte: O autor (2016).

Exemplificando
A aplicao do uso da tecnologia EDI, parece no ter limitaes ou
mesmo ambiente (segmentos, mercados etc.), onde no possa ser
aplicada com grandes alteraes no dia a dia das operaes e ganhos,
tanto no que diz respeito a tempo quanto de recursos financeiros,
mesmo em muitos casos sendo um investimento relativamente alto
para sua implantao e incio de suas operaes. Podemos, no entanto,
observar seus benefcios em um ambiente que causa impacto em todos
os outros, a infraestrutura porturia de nosso pas. Veja, por exemplo,
o caso da emisso da nota fiscal eletrnica em nosso pas, a utilizao
desta tecnologia trouxe inmeros benefcios, agilizando o trmite de
documentos fiscais, tornando as operaes mais prximas do tempo
real, algo que, se ainda tivssemos apenas a emisso do documento
fsico (a antiga nota fiscal em 5 vias), no conseguiramos esta agilidade
nos processos, isso sem contarmos os fatores de reduo de custos
com a, praticamente, eliminao de impresses.

Assimile
Baseado no que voc aprendeu nesta Unidade de Ensino e no estudo
de caso no exemplo acima, responda: Qual seria o impacto da
utilizao da tecnologia EDI em todo o sistema porturio de nosso

164

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3
pas? Voc acredita que estes impactos teriam qual importncia para a
nossa economia?

Faa voc mesmo


Agora que voc j possui conhecimento sobre as redes colaborativas,
conheceu o processo do consrcio modular e do outsorcing, como
voc poderia aplicar estes conceitos no seu dia de trabalho? Elabore
uma anlise de aplicaes destas (ou de parte delas) em que voc
implantaria em seu ambiente de trabalho.
Agora hora de voc colaborar, e pensar em solues para a gua Pura. Vamos
l! Bons estudos!

Sem medo de errar


Agora, voltaremos a gua Pura e iremos auxili-la na implementao de uma rede
colaborativa junto a sua cadeia de suprimentos. Com a base aprendida nesta seo
e nas anteriores, voc decidir sobre as estratgias e mtodos para implementao
de ambiente colaborativo. possvel modificar a linha de raciocnio e diminuirmos
as relaes de conflito entre os parceiros de negcios, transformando em um
processo em que todos ganham e o foco o atendimento ao cliente? Devemos
nos lembrar de que toda a deciso visa melhoria dos servios prestados para o
melhor atendimento possvel a nossos clientes.
Para isso, voc dever considerar as seguintes premissas:
Definir as empresas que devero trabalhar em parceria e colaborao.
Analisar a necessidade da realizao do outsourcing em algum dos elos da CS.
Analisar e avaliar os mtodos de colaborao que mais de adeque
necessidade da CS da gua Pura.
Definir quais resultados (melhorias) pretende alcanar com a implementao
de um sistema colaborativo e suas respectivas metodologias.
Elabore um relatrio, descrevendo as decises tomadas por voc com relao
rede colaborativa. Nunca de demais lembrar que toda deciso deve ser
justificada, e o relatrio deve ter no mximo duas pginas.
Vamos l, bons estudos.

Gesto das Cadeias de Suprimentos

165

U3

Ateno!
Devemos nos lembrar que a empresa gua Pura est tentando melhorar
o nvel e eficincia de atendimento aos clientes que se localizam fora
da regio sudeste e sul do pas.

Lembre-se
O consorcio modular tambm um mtodo, ser que seria aplicvel
para este segmento/produto especifico?

Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com a de
seus colegas.
A corrente da bicicleta

166

1. Competncia Geral

Conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de


gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organizao
e seus canais de distribuio.

2. Competncia Tcnica

Conhecer os aspectos da gesto de canais de distribuio e


da cadeia de suprimentos para tomada de deciso da gesto
logstica gesto de compras.

3. Objetivos de aprendizagem

Desenvolver no aluno a capacidade de reconhecimento e


coordenao das etapas e reas envolvidas na construo
de uma rede colaborativa. O aluno compreender
conceitos, ferramentas e tendncias das parcerias e tcnicas
colaborativas, abordando aspectos, tais como: tcnicas
colaborativas; consrcio modular; outsorcing.

4. Contedos relacionados

Parcerias e tcnicas colaborativas nos canais de distribuio:


fundamentos e novos paradigmas.

5. Descrio da SP

A empresa Monarcas uma fabricante de bicicletas, seus


produtos so conhecidos por preo baixo, mas que atendem
aos requisitos de qualidade, ainda mais por estar h anos neste
mercado. Sua fbrica matriz fica localizada na cidade de Jata
(GO), onde realiza a distribuio de seus produtos para todo
o estado de Gois e tambm para o norte de Minas Gerais. A
empresa pensa na expanso de seu mercado, deseja levar os
seus produtos para a regio nordeste tambm. Uma consultoria
indicou que para este projeto tornar se mais vivel, deveria
construir uma fbrica na cidade de Lus Eduardo Magalhes na
Bahia. Como a empresa deveria elaborar este plano?

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3

6. Resoluo da SP

Para a elaborao do plano de ao/projeto, foi necessrio


inicialmente fazer um diagnstico da situao atual e definir
os objetivos a serem alcanados. A empresa identificou, aps
a elaborao deste plano de ao, que deveria implantar
um sistema de colaborao entre seus parceiros, em que
a empresa Monarcas iria supervisionar e realizar o controle
de qualidade, processo anterior a entrega do produto final,
enquanto dois fornecedores iriam se encarregar da montagem
(propriamente dita) das bicicletas, j que uma destas empresas
era fornecedora do quadro e a outra fornecia, j h alguns
anos, o garfo e o sistema de freios. Aps a identificao de
possveis novos fornecedores locais, outras duas empresas
foram contratadas para o fornecimento das demais peas que
faltavam, ambos j de renome no segmento de mercado. Alm
destas aes, a empresa achou necessrio um melhor controle
dos documentos fiscais que comeariam a ser emitidos pela
nova unidade, para isso, solicitou a um fornecedor de solues
em automao e tecnologia da informao, a implantao de
servidores e demais softwares para que todo este processo
fosse gerenciado de sua unidade matriz. A empresa tambm
envolveu os fornecedores (parceiros) de alguns componentes
no desenvolvimento do produto final, exigindo que tragam e
contribuam com inovaes para os novos produtos da empresa.
Como resultados, a empresa conseguiu aliar reduo de custos,
um melhor controle de suas operaes, principalmente no
mbito de troca de informaes e documentaes eletrnicas,
e, ao mesmo tempo, tem a certeza, mediada por multas
contratuais, que seus fornecedores e parceiros de negcio
entregaro ao cliente final da regio, um produto com as
qualidades da marca Monarca.

Faa voc mesmo


Uma empresa de aviao (servio) est expandindo seus voos para
outros pases e j no prximo ms dever iniciar operaes de
voos internacionais. Com o aumento das operaes as demandas
aumentaro e os executivos da organizao esto avaliando a
viabilidade de manter verticalizados seus processos. Atualmente, todos
os materiais utilizados nos voos (comida e bebida, materiais impressos,
roupas etc.) so preparados, comprados e administrados pela empresa,
assim como os servios de limpeza e despache de bagagem.
Voc foi contratado como consultor, quais recomendaes voc daria
para os executivos da empresa com relao verticalizao? Como a
empresa deveria se portar com seus fornecedores? Quais estratgias e
tcnicas de colaborao entre os parceiros voc utilizaria?

Gesto das Cadeias de Suprimentos

167

U3
Faa valer a pena
1. O que vem a ser EDI?
a) Emisso de Documentos pela Informtica.
b) Intercmbio Eletrnico de Dados.
c) Eletronic Distribuio Inovadora.
d) Parceria entre empresas colaboradoras.
e) Nenhuma das alternativas.
2. O conceito de consrcio modular foi implantado no pas por uma
grande indstria alem. Qual o segmento de mercado em que ela foi
colocada em prtica pela primeira vez?
a) No segmento automotivo de veculos de passeio.
b) No segmento alimentcio, na fabricao de biscoitos recheados.
c) No segmento de higiene e limpeza, no envase de detergentes.
d) No segmento automotivo de veculos pesados.
e) No segmento bancrio, com a cobrana de boletos.
3. Com base no conceito de consrcio modular, sabemos que as empresas
contratantes so responsveis pela montagem dos componentes dentro
de seus limites (especialidades) de atuao, tambm ficando a cargo do
controle de seus processos, afim de chegarem aptos para a nova etapa
para a outra contratada. Do ponto de vista do consumidor final, de quem
a responsabilidade do produto?
a) Esta ficar exclusivamente a cargo da empresa contratante, que
posteriormente acionar a contratada responsvel, aps estudos para a
identificao do problema.
b) Esta ficar exclusivamente a cargo das empresas contratadas, j que
foram elas que realmente fabricaram o produto, isentando a contratante
que apenas realizou a gesto.
c) Ser da empresa que identificar primeiro o erro, assim poder alegar
que no foi ela a responsvel
d) No existe um procedimento legal que identifique o responsvel neste
caso.
e) De todas as empresas envolvidas no processo.

168

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3

Seo 3.4
Estratgias e desempenho
Dilogo aberto
Ol aluno, tudo bem? Seja bem-vindo ltima etapa desta unidade, nesta
etapa voc aprender como criar estratgias para realizar a gesto e mensurar
o desempenho da cadeia de suprimentos, afinal, para que algo seja aprimorado,
deve, primeiramente, ser planejado, posteriormente, medido/mensurado. Os
processos no se controlam sozinhos, as avaliaes servem para que voc no
perca o controle e consequentemente deixe o desempenho cair em relao ao
que foi previamente estabelecido como meta.
Nunca demais lembrar de que a competncia geral desta unidade conhecer
os fundamentos e mtodos de gerenciamento da cadeia de suprimentos de
uma organizao e seus canais de distribuio. Tudo isto aliado competncia
tcnica de conhecer os aspectos da gesto de canais de distribuio e da cadeia
de suprimentos para que possa realizar a tomada de deciso baseado na gesto
logstica e tambm na de compras.
Voltando empresa gua Pura, voc auxiliou (nas aulas passadas) para que
ela conseguisse resolver seus problemas, principalmente no que diz respeito a
encontrar uma maneira mais eficiente de atender aos seus clientes fora da regio
sudeste e sul do pas. O projeto est implantado e novas tcnicas de colaborao
esto sendo utilizadas, no entanto, as aes tomadas foram focadas no mercado/
clientes e nos processos operacionais da cadeia de suprimentos, mas foram
tomadas de forma isoladas. Falta integrao entre as estratgias da empresa e
uma viso mais abrangente (holstica), principalmente no que envolve questes
financeiras e pessoas.
Outro fato preocupante que as estratgias e processo no so acompanhados
e to pouco medidos. A nica informao que se tem com certeza com relao
ao lead time do atendimento dos estados mais distantes, que variam de 15 a 19 dias
nas entregas. As cargas saem consolidadas da fbrica e vo para os distribuidores,
os quais deixam os produtos em estoque, aguardando formar carga (em uma
carreta) para poder despachar a mercadoria e atender aos clientes. Esta espera em
estoque pode chegar a 20 dias e, dependendo dos clientes/pedidos que compem
a carga, a entrega ao destino final pode levar 35 dias. Este fator fica mais evidente
quando olhamos uma carga (transporte) que aps percorrer o interior de Gois,

Gesto das Cadeias de Suprimentos

169

U3
seguiu sua rota por Pernambuco e depois Maranho.
Agora seu desafio alinhar as estratgias e medidas de desempenho da cadeia
de suprimento da gua Pura, alm, claro, de criar novas estratgias para a
diminuio do lead time de distribuio dos produtos nas regies mais distantes
da empresa focal.
Bons Estudos! Mos a massa...isto , na gua!

No pode faltar
Vamos dar sequncia em nossos estudos? Ento iniciaremos voltando algumas
aulas... quando vimos que a primeira fase de deciso de uma CS : estratgia ou
projeto da cadeia de suprimentos e tem como objetivo estruturar a cadeia, definindo
os processos que cada estgio desempenhar. Entendemos as etapas, assim como
a elaborao e a implantao do projeto. Posteriormente, continuamos dentro do
contexto de projetos (j partindo para o estratgico) e trabalhamos as questes de
um sistema colaborativo dentro da cadeia de suprimentos.
Dentro deste contexto, podemos entender que o projeto um evento com
objetivo bem definido e com prazo a ser cumprido, ou seja, em funo de uma
demanda (pode ser um problema, uma oportunidade de melhoria, uma exigncia
do cliente ou legal etc.) a empresa realiza mudanas para seu atendimento.
Exemplo: uma empresa que produz chocolate elabora um projeto para melhorar
sua malha logstica/canais de distribuio e atender a uma nova regio (cliente),
no atendida anteriormente.

Assimile
Um projeto consiste em esforo temporrio empreendido com um
objetivo pr-estabelecido, definido e claro, seja criar um novo produto,
servio ou processo.
E a estratgia? Ambos conceitos, projetos e estratgia, visam buscar meios
para atender aos objetivos definidos. Tanto que a estratgia pode ser definida
sendo a maneira pela qual a empresa visa alcanar objetivos atravs de planos
e competncias tcnicas, superando os concorrentes. Atravs das informaes
da cadeia de suprimento, possvel elaborar estratgias que tragam vantagem
competitiva. A essncia da estratgia realizar atividades de modo diferente da
concorrncia e manter vantagem competitiva (PORTER, 1985).

170

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3

Assimile
A estratgia a seleo dos meios para realizar objetivos (MAXIMIANO,
2006, p. 329).

Pesquise mais
Veja o artigo: Coordenao estratgica de cadeias de suprimentos
baseado em concepes de estratgia de manufatura. Disponvel em:
<http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/1238.pdf>.
Acesso em: 7 fev. 2016.
Para tanto, primeiramente necessrio identificar e priorizar os critrios
competitivos para ento traduzi-los em objetivos para a rea de operaes. O que
so critrios competitivos? So um conjunto de prioridades que a empresa tem
de valorizar se quer ser competitiva. Slack (2002) define como principais critrios
competitivos: custo, qualidade, flexibilidade, velocidade e confiabilidade de entrega.
Estes critrios podem variar em funo da organizao ou tipo de negcio e
isoladamente no significam muito. Como dito anteriormente, necessrio fazer a
traduo destes critrios em objetivos operacionais, ou seja, quanto eu vou reduzir
o custo? Quanto vou melhorar a qualidade? E assim por diante. Definindo-se estes
objetivos, sequencialmente teremos que responder o como atingir/conseguir
este objetivo? Todo este processo faz parte de um plano estratgico.
Umas das principais ferramentas, e que usaremos agora como base em nossos
estudos, o BSC (Balanced Scorecard), que em uma traduo livre para o nosso
idioma, seria algo como Indicadores Balanceados de Desempenho. Ainda meio
sem muito sentido, no ? Vamos entender o que podemos realizar com esta
ferramenta e qual a maneira correta de utiliz-la e quando utilizar.
Primeiramente, podemos entender o BSC como um sistema de gerenciamento
que se utiliza de indicadores que ajudam a traduzir os objetivos e estratgias da
empresa, formando um conjunto que ajudar a mensurar e avaliar resultados
das metas inicialmente propostas. Vrios autores utilizam como uma maneira de
ilustrar ou exemplificar o BSC, usando a imagem de um cockpit do avio, ou seja,
inmeros instrumentos que mostram e auxiliam os pilotos e copilotos durante
o voo da aeronave, assim iro conseguir operar de maneira correta, com mais
clareza e tranquilidade, pois esto muito bem amparados por estas informaes,
do que um voo s cegas.

Gesto das Cadeias de Suprimentos

171

U3

Reflita
Como analogia, podemos pensar: melhor cuidar-se e no contrair
uma gripe, ou mais fcil pegar a gripe e ter de aguentar vacinas ou
remdios para combat-la de nosso corpo?
Imagine no caso de uma empresa que faz parte de uma cadeia de
suprimentos, fornecendo produtos para uma grande montadora de veculos,
quais so os referenciais de eficincia para atender aos seus clientes?
Imagine, voc dispor de um painel que lhe mostra informaes relacionadas
com os principais processos do seu dia a dia, por exemplo, indicando qual a
demanda de produtos em uma determinada regio, ou qual padro mdio de
clientes que esto solicitando seus produtos, anlise de demanda por prateleiras
ou por famlia de produtos, alm de interaes de um determinado departamento
com aes de outro, etc.
O BSC prope uma gesto baseada em quatro perspectivas, conforme
demonstrado na figura a seguir.
Figura 3.5 | Interaes do BSC

Fonte: Adaptado de: Klapan e Norton (2007).

Assimile
Balanced Scorecard BSC uma ferramenta de planejamento
estratgico na qual a entidade tem claramente definidas as suas metas
e estratgias, visando medir o desempenho empresarial atravs de
indicadores quantificveis e verificveis.

172

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3
Brewer e Speh (2001) afirmam que os princpios do gerenciamento da cadeia
de suprimentos encaixam-se com o ambiente do balanced scorecard, o que
mostrado a seguir.
Figura 3.6 | Unindo a gesto da cadeia de suprimentos ao Balanced Scorecard

Fonte: Brewer e Speh (2001).

Pesquise mais
Leia mais sobre aplicao do BSC em CS nos artigo:
O Balanced Scorecard e a criao de sinergia em cadeias de
suprimentos. Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/
ENEGEP2002_TR70_1142.pdf> Acesso em: 7 fev. 2016.

Utilizao do Balanced Scorecard em Ambientes cooperativistas: um


estudo de caso. Disponvel em: <http://revistas.una.br/index.php/
reuna/article/view/682/622> Acesso em: 7 fev. 2016.
Devemos entender que o BSC no pode e no deve ser aplicado com a promessa
de resultados imediatos, como se trata de uma ferramenta que envolver a empresa
como um todo, isto , englobando e interagindo com vrias reas e pessoas (o que

Gesto das Cadeias de Suprimentos

173

U3
sabemos que algo bem complexo) ao mesmo tempo, isto far com que o tempo
de resposta para a implantao e posterior colheita de resultados quase sempre
seja de mdio para longo prazo, mas com certeza trar benefcios que tornaro
este tempo de espera bem curto, se comparado aos resultados obtidos.
Outro tema de extrema importncia nesta aula, vem a ser a Logstica na gesto
da cadeia de suprimentos. Qual a importncia da logstica na cadeia de suprimentos?
Funcionar como fator estratgico? Temos que entender que a logstica a parte
dos processos da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo
de bens, servios e informaes desde o ponto de origem at o ponto de consumo,
ou seja, a logstica o que movimenta a CS. A logstica engloba assuntos como: lead
time, milk run, cross docking, transit point, merge in transit e postponement. Calma,
voc ir conhec-los um a um, e apesar das nomenclaturas em ingls, que so
utilizadas desta maneira, pois em portugus ainda no temos uma traduo coerente
com o significado de aplicao, so de certa maneira de fcil compreenso.
Primeiro, vamos comear com lead time, que pode apresentar diversas
tradues ou utilizaes no dia a dia profissional, mas podemos e iremos utiliz-la
como a determinao, ou mensurao, do tempo que se leva entre uma operao
e outra, ou seja, imagine a seguinte situao: o comprador realiza o pedido de
compra de um lote de matria-prima, entre o fechamento e autorizao do pedido
de compras, at a chegada do material adquirido na empresa, levaria em torno de
3 dias, assim o lead time de compras (neste caso especfico) de 3 dias. Um dos
grandes desafios da logstica e das empresas, diminuir o lead time, que ter como
consequncia a reduo do efeito chicote e dos estoques e tambm obter maior
flexibilidade para o atendimento aos clientes.
Como diminuir o lead time? Esta pergunta no tem uma resposta certa, pois
depender muito do tipo de produto, processo, tamanho da cadeia, distncia
entre os integrantes da cadeia, entre outros. Porm, uma estratgia logstica a ser
considerada o milk run, ou traduzindo, o caminho do leiteiro, mas pode ser tambm
traduzida como coleta programada. Como esta ltima traduo j apresenta,
trata-se de uma tcnica onde os veculos em circulao retiram mercadorias
dos fornecedores em uma espcie de cronograma sincronizado (horrios e
agendamentos previamente estabelecidos), e em um circuito sequencial e lgico,
evitando assim que os veculos transitem sem carga, os atrasos ou erros passam
a ser punidos com multas e at mesmo a perda de contratos de fornecimento.
Esta mesma lgica pode ser aplicada na distribuio das mercadorias. Esta tcnica
nasceu do segmento automobilstico e posteriormente passou a ser utilizada em
outros segmentos de mercado. A nomenclatura milk run tem origem no passado,
quando os leiteiros percorriam as ruas dos subrbios residenciais norte-americanos
e recolhiam as garrafas de leite vazias e colocavam em seu lugar garrafas cheias,
evitando assim de perderem tempo (e incomodar as pessoas) batendo a porta para
questionarem se queriam leite e qual seria a quantidade.

174

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3

Pesquise mais
Leia mais a respeito de milk run no artigo: Caracterizao do sistema
de coleta programada de peas, milk run. Disponvel em: <http://www.
scielo.br/pdf/raeel/v1n1/v1n1a10.pdf> Acesso em: 27 fev. 2016.
As demais terminologias esto relacionadas principalmente com modelos de
operao em centros de distribuio, os chamados CDs. Quando utilizamos a
palavra cross docking, estamos indicando que a operao cruzamento de docas,
ou seja, a mercadoria chega no CD e sem estocar o produto ele j separado
em lotes menores e despachados, em uma operao tambm conhecida como
baldeao. Esta tcnica pode ser utilizada para o fracionamento, mas tambm para
consolidar cargas. A figura a seguir mostra um exemplo de sua utilizao.
Figura 3.7 | Utilizando o cross docking

Fonte: USA cross docking. <http://usacrossdocking.com/category/cross-docking/>. Acesso em: 8 fev. 2016.

Notem na imagem que chegam trs veculos com cargas diferentes (aqui
ilustrados diferenciados como: redondo, em L e quadrado), passam praticamente
sem estocagem pelo CD e j so separados em lotes menores e embarcados
em caminhes (tambm menores) nos quais h um mix de cargas diferentes.
Como resultado, os clientes no necessitam receber trs entregas diferentes para
trs tipos de produtos, o que diminui tempo de operao e, consequentemente,
reduo de custos.
J no modelo transit point (algo como Ponto de Transio), a operao a

Gesto das Cadeias de Suprimentos

175

U3
consequncia da traduo ao p da letra do termo. O CD passa a ser apenas uma
unidade de passagem da mercadoria, a qual no estocada, apenas fragmentada
em unidades menores j previamente estabelecidas, ou seja, com a destinao
certa, apenas como um ponto de transio dentro das rotas de entrega.
No sistema merge in transit, o produto passa a ser montado ao longo da
cadeia, os componentes chegam separados e o local fsico (CD) utilizado para
o agrupamento destes e posterior montagem de acordo com o pedido dos
clientes, um exemplo que se encaixa neste tipo de operao o do segmento de
computadores, que somente so montados momentos antes do despacho.
Finalmente, chegamos ao postponement. Em uma traduo mais literal,
podemos dizer postergao, isto , consiste em uma tcnica de postergar ao
mximo a atividade de configurao final do produto em um processo. Existem
alguns tipos de processo de postponement, os mais conhecidos ou utilizados so:
de etiquetagem, onde a etapa final vem a ser a colocao de etiquetas de
acordo com o mercado a ser entregue;
de embalagem, processo no qual a embalagem com variaes regionais o
processo postergado;
de montagem, onde no sero mantidos estoques de produtos montados,
e sim de componentes, os quais so apenas montados de acordo com os
pedidos, e;
de fabricao, a produo s concluda aps recebimento de um pedido.

Exemplificando
o exemplo de postponement vem a ser o da empresa italiana Benetton,
que trabalha suas roupas em cores cruas (cinza), sendo enviadas para
CDs onde antes de serem distribudas para o consumidor, realizado o
processo de tingimento das peas em cores, de acordo com a demanda
e volume solicitado em cada regio. Desta maneira, a empresa consegue
minimizar as quantidades de peas devolvidas por rejeio das cores
que acabam por no carem nas graas dos clientes finais.

Pesquise mais
Observe estes exemplos e a oportunidade de implementao do
postponement, no artigo: O retardamento da montagem final de produtos
como estratgia de marketing e distribuio. Disponvel em: <http://

176

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3
www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-75901990000400006&script=sci_
arttext>. Acesso em: 8 fev. 2016.

Acesse tambm o artigo: Direcionadores na difuso da estratgia de


postponement: casos de empresas brasileiras. Disponvel em: <http://www.
scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552010000100003>.
Acesso em: 6 fev. 2016.

Outra dica de leitura referente a merge in transit, veja o artigo: Merge


in transit - uma nova ferramenta logstica. Disponvel em: <http://www.
abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR11_0843.pdf>. Acesso em:
28 fev. 2016.

Faa voc mesmo


Ok, agora voc deve montar um processo de fabricao e distribuio
de um determinado produto, utilizando-se das tcnicas observadas e
conhecidas desta unidade de ensino. Seria possvel a implementao
de um modelo de BSC integrado com algum tipo de diferencial de
distribuio? Vamos ento realizar algo nesta linha, construa uma
anlise de uma empresa, onde voc aplicar o modelo BSC e, aps esta
aplicao, dever indicar processos como os citados na unidade, para a
otimizao dos processos desta cadeia da qual a empresa faz parte.
Vamos l, agora ser importante alinhar as estratgias e as medidas de
desempenho, para que a gua Pura possa se destacar da concorrncia.

Sem medo de errar


Vamos l! Novamente a empresa gua Pura precisa de seus conhecimentos para
criar estratgias e integr-las junto s ferramentas de mensurao de resultados.
Ser que realmente est de acordo com o que foi acordado na estruturao e
implantao da cadeia de suprimentos proposta inicialmente? Estes resultados
so os esperados? Esto atingindo os objetivos relacionados s metas? Tambm
devemos perceber que determinados pontos de distribuio podem agregar
muito mais valor do que imaginamos. Desejamos que voc responda estes
questionamentos com base no conhecimento adquirido, junto com os exemplos

Gesto das Cadeias de Suprimentos

177

U3
mostrados no decorrer do NO PODE FALTAR!
Para tanto, sugerido que voc siga a seguintes etapas:
Identificar os critrios competitivos e transform-los em objetivos para a
empresa.
Definir as metas e estratgias baseadas no BSC.
Definir forma de mensurao.
Identificar e selecionar tcnicas de distribuio que possam ser aplicadas
junto organizao para a diminuio do lead time.

Discuta proponha e sugestes para a resoluo destas perguntas e elabore um


plano de ao que dever ser entregue em forma de relatrio identificando as
ferramentas que devero ser utilizadas, seus indicadores e o que deve se esperar
como resultado. Lembrando sempre de que toda aplicao deve ser justificada.
No queremos que voc elabore um projeto pensando em volume de pginas,
mas sim no contedo que estar descrevendo, portanto, o relatrio pode ter no
mximo duas pginas, mas capriche no contedo.
Voc tem muito trabalho a realizar, e resultados a colher!

Ateno!
O resultado esperado deve ser compatvel com as ferramentas
apresentadas, evidenciando pontos-chave para uma melhor avaliao
de desempenho.

Lembre-se
Lembrando a voc de que trabalhamos com o BSC, onde os indicadores
devero mostrar se est sendo trabalhado de maneira a integrar a
empresa com o mercado. Voc tambm viu nesta unidade os diferentes
modelos de tcnicas utilizadas no processo de distribuio, onde os CD's
no so apenas utilizados como estoques descentralizados e sim como
partes da cadeia para a gerao de agregao de valor ao consumidor.

178

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com a de
seus colegas.
Medio de Desempenho
1. Competncia Geral

Conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de


gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organizao
e seus canais de distribuio.

2. Competncia Tcnica

Conhecer os aspectos da gesto de canais de distribuio e


de canais de suprimentos para tomada de deciso da gesto
logstica a gesto de compras.

3. Objetivos de aprendizagem

Estratgias de gesto das cadeias de suprimentos.

4. Contedos relacionados

Medio de Desempenho; Balanced ScoreCard; Logstica na


SCM.

5. Descrio da SP

Uma rede de supermercados localizada na cidade de Limeira


(SP), possui vrias lojas espalhadas pela cidade e regio. As lojas,
por sua vez, possuem diversos tamanhos, algumas estabelecidas
em grandes reas, com at 20 caixas e outras em bairros com
menos de 6 caixas operando. Os volumes de compras da rede so
de grandes propores, j que adquiriam produtos em grandes
quantidades para minimizar os custos e por consequncia
aumentar a lucratividade de todas as operaes. Por contrato,
os fornecedores devem entregar os volumes para a loja central
e esta redistribui os conjuntos em menores quantidades para as
filiais, de acordo com o solicitado.
Um grande problema nesta operao que a matriz se encontra
na regio central da cidade, regio que, como toda cidade,
possui um trnsito de grande volume e com ruas e avenidas que
dificultam as manobras dos grandes veculos, isto sem contar
problemas com horrios de operaes restringidos. Como
poder ser solucionado este problema? Quais medidas ou
ferramentas a empresa dever utilizar?

Gesto das Cadeias de Suprimentos

179

U3

6. Resoluo da SP

Atendendo ao chamado do diretor, foram reunidos


colaboradores de diversas reas envolvidos nestas operaes.
O planejamento das aes deveria ter como objetivo identificar
as razes (ou possveis razes) para o que estava ocorrendo,
para isto realizaram a aplicao do modelo BSC para identificar
estes fatores e quais suas consequncias ou possveis
alternativas para a melhoria. Aps vrias reunies e anlises,
perceberam que um dos motivos era o problema gerado pelos
pedidos feitos pelo departamento de compras, que aguardava
um acmulo de determinado volume de solicitaes para s
depois encaminh-los aos clientes, para uma maior economia
nos custos de frete. Esta ao gerava um grande inconveniente,
pois seu estoque estava localizado anexo ao prdio da empresa,
localizada na rea central da cidade, o que causava um grande
transtorno nas operaes de recebimento e expedio das
mercadorias, devido ao trnsito e ao tamanho dos veculos,
no caso das manobras, o que consequentemente atrasavam
todas as operaes, de chegada ou sada de mercadorias. Uma
primeira soluo foi a criao de um centro de distribuio no
modelo cross-docking, que ser implantado nas proximidades
da rodovia Anhanguera, cuja funo ser o recebimento de
mercadorias que chegam em grandes volumes (em veculos
de vrios eixos) e posterior expedio das mercadorias em
veculos de menor porte e maior mobilidade urbana.

Lembre-se
Cross docking ou baldeao, no caso um centro de distribuio que se
encarrega do recebimento de grandes volumes e praticamente sem um
perodo de armazenagem realiza a expedio em volumes menores.

Faa voc mesmo


Que outros tipos de operaes poderiam ajudar a empresa a solucionar
o problema descrito? Crie estratgias para melhorar a eficincia da
empresa, elabore uma anlise de aplicao do modelo BSC e outras
ferramentas que voc j tenha conhecimento, aps esta aplicao,
entregue em formato de relatrio de anlise, comentando os pontos
observados e possveis alternativas de melhorias a serem implantadas.

Faa valer a pena


1. O que vem a ser cross docking? Assinale a alternativa correta:
a) A armazenagem do produto por um grande perodo para melhor
separao.

180

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3
b) A tcnica de separao por classificao de valor.
c) O processo de transbordo dentro de um CD, onde o produto
praticamente no permanece estocado.
d) A quantidade de vezes que o produto separado e consequentemente
expedido ao cliente final, tambm chamado de giro de estoque.
e) O modelo de planejamento das equipes de separao de pedidos dentro
de um armazm.
2. O que vem a ser postponement? Assinale a alternativa correta:
a) Tcnica de postergao da configurao final antes da entrega ao
cliente.
b) Modelo de estratgia de um CD para aprimoramento da atividade de
separao dos produtos.
c) Esta nomenclatura tambm conhecida como picking, atividade de
separao em uma unidade de armazenagem.
d) Uma ao para amenizar os erros da classificao ABC, tcnica que
consiste na unitizao de todas as cargas em um nico volume.
e) Ato de transbordo da mercadoria dentro de um armazm.
3. O que vem a ser milk run? Assinale a alternativa correta:
a) Modelo de Balance Scorecard para a indstria de laticnio.
b) Otimizao de entregas e coletas, envolvendo clientes e fornecedores,
protagonizada por uma empresa de transportes ou logstica.
c) Tambm conhecido como merge in transit, modalidade de transporte e
armazenagem onde um nico operador separa e entrega o pedido.
d) Modelo de mensurao de eficincia produtiva na rea do agronegcio,
baseado nas medidas do balde de leite.
e) A corrida do leite, traduo livre, consiste na execuo de tcnicas para
o aprimoramento da separao de pedidos em um armazm.

Gesto das Cadeias de Suprimentos

181

U3

182

Gesto das Cadeias de Suprimentos

U3

Referncias
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ed., Porto Alegre: Bookman, 2006.
BREWER, P. C.; SPEH, T. W. Adapting the balanced scorecard to supply chain management. Supply Chain Management Review, v. 5, n. 2, p. 48-56, mar./apr. 2001.
CHOPRA, S.; MEINDL, P., Gerenciamento da cadeia de suprimentos. So Paulo:
Prentice Hall, 2011.
DRSKA, Moacir. TNT Mercrio entrega lucro aps oito anos: aps ser colocada
venda pela matriz holandesa, em 2013, empresa atinge ponto de equilbrio no pas
e traa novo plano de investimentos. Brasil Econmico, jul. 2014. Disponvel em:
<http://brasileconomico.ig.com.br/negocios/2014-07-28/tnt-mercurio-entregalucro-apos-oito-anos.html>. Acesso em: 25 fev. 2016.
GASNIER, D.G. Planejamento na cadeia de abastecimento. So Paulo: IMAM,
2008.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de
Janeiro: Campus, 2007.
LAMBERT, D. M.; COOPER, M. C.; PAGH, J. D. Supply chain management: implementation issues and research opportunities. The international Journal of Logistics
Management. v. 9, n. 2, p. 1-19, 1998.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administrao. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. Cengage Learning, So
Paulo, 2008.
OLIVEIRA, J. B.; LEITE, M. S. A. Modelo analtico de suporte configurao e
integrao da cadeia de suprimentos. So Carlos: Gesto e Produo, v. 17, n.
3,2010.
PORTER, M. Estratgia competitiva. So Paulo: Campus, 1985.
SLACK N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. 2. ed. So
Paulo: Atlas, 2002.
RABECHINI JR. C. Gerenciamento de projetos na prtica. So Paulo: Atlas, 2009.

Gesto das Cadeias de Suprimentos

183

Unidade 4

SISTEMAS DE CADEIA DE
SUPRIMENTOS

Convite ao estudo
Ol aluno(a). Tudo bem?
fato que avanamos bem em nossa jornada de estudos. Passamos
por etapas englobando os Aspectos dos Canais de Distribuio, em que
aprendemos sobre sistemas e canais de distribuio, e vimos e entendemos
sobre modelos de negcios, como a gesto entre canais entre consumidores
e entre outras empresas, suas diferenas e seus pontos caractersticos.
Passamos pelas Bases destas Cadeias, em que percebemos os conceitos
da prpria cadeia de suprimentos, como a gesto e relacionamento entre
as empresas e seus fornecedores, alm de seus reflexos no comportamento
dentro destes processos e fluxos.
Nas unidades anteriores observamos a importncia das fases de
estruturao para a melhor elaborao e, consequentemente, implantao
de um projeto de cadeia de suprimentos. Estas, juntamente com as parcerias
e principais tcnicas colaborativas, formaram uma base slida para a
aplicao de ferramentas de estratgia e apontamento de desempenho da
Gesto da Cadeia de Suprimentos.
Agora voc deve preparar-se para o prximo passo, entender os Sistemas
de Cadeia de Suprimentos, nos quais devero ser levados em considerao
vrios fatores novos, mas com o mesmo princpio: a melhoria da eficincia
competitiva da cadeia. Nesta unidade iremos ajud-lo a desenvolver
Competncias Tcnicas, para voc conhecer os principais aspectos da
gesto de canais de distribuio e de cadeia de suprimentos, assim, poder
tomar uma deciso coerente com a gesto logstica e a gesto de compras.

U4

Tambm no podemos esquecer-nos a Competncia Geral, que


conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de gerenciamento da
cadeia de suprimentos de uma organizao e seus canais de distribuio.
Iniciaremos este estudo com a apresentao da empresa Rei dos Preos,
uma empresa do setor varejista, que possui unidades fsicas e que conta,
tambm, com a operao, embora ainda precariamente, e vendas pelo
comrcio eletrnico (e-commerce), utilizando-se de uma pgina um tanto
quanto lenta para realizar as vendas pela internet. A sede da empresa est
localizada na regio do sul do estado de Minas Gerais, mais especificamente
na cidade de Poos de Caldas, regio turstica, mais prxima geograficamente
do estado de So Paulo do que da capital mineira (Belo Horizonte), mas ela
tambm possui filiais em Ribeiro Preto e Jundia (ambas no interior de SP),
Andradas (MG), Rio de Janeiro (RJ) e Curitiba (PR). A empresa comercializa
produtos para casa, principalmente itens como eletrodomsticos, utenslios
domsticos e produtos de cama, mesa e banho, como aparelhos de jantar,
faqueiros, jogos de pratos, toalhas de mesa e banho, lenis, edredons,
colches, travesseiros etc.
Ela tenta atender ao menos as faixas de indivduos com baixo poder
econmico, atingindo dessa forma o mercado das classes sociais C
e D. Como estrutura fsica, cada loja mantm um estoque de produtos,
fazendo com que a empresa tenha unidades grandes, lojas estabelecidas
praticamente ocupando todo um quarteiro, o que seu fundador acredita
ser uma estratgia de propaganda, j que os moradores dessas cidades
utilizam as lojas como ponto de referncia, pois devido ao seu tamanho,
evidentemente, ningum deixa de notar esses pontos.
Quanto estruturao do comrcio eletrnico, ele realizado e
gerenciado em uma sala na matriz da empresa. O seu diretor de operaes
o Paulo, filho mais velho do fundador da empresa, que deixou o cargo de
gerente financeiro em um grande banco para ajudar o pai nas operaes
eletrnicas, j que, segundo o dono da empresa, no existiam pessoas de
confiana para esse cargo.
No entanto, no atual ambiente competitivo e com a entrada de empresas
estrangeiras, tanto no e-commerce quanto fisicamente, a Rei dos Preos
precisa ajustar-se nova realidade. Para auxiliar a Rei dos Preos, voc dever
responder as questes sobre:
Como criar valor na Cadeia de Suprimentos da empresa Rei dos Preos.

186

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4

Como integrar as operaes Logsticas Cadeia de Suprimentos.


Como conseguir diferencial competitivo por meio da Gesto de
Compras.
Como desenvolver a Inteligncia corporativa ao longo da Cadeia de
Suprimentos.
Vamos l, hora de trabalhar. Bons estudos para voc!

Sistemas de cadeia de suprimentos

187

U4

188

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4

Seo 4.1

Cadeia de valor
Dilogo aberto
A empresa Rei dos Preos, apesar de todos os fatores relatados, vem perdendo
sistematicamente seus clientes para os concorrentes. Em uma pesquisa realizada pela
empresa identificou-se que os clientes no so fieis e queixam-se que comprar ali ou
no concorrente no tem diferena nenhuma. Outros aspectos identificados foram:
Alto ndice de reclamao por atraso na entrega, tanto para as filiais quanto
para os clientes do comrcio eletrnico.

Perda considervel de capital, devido a inconformidades de estoque (produtos
que aparecem no sistema, mas no so encontrados pelas equipes de estoque).
Reclamaes quanto ao demorado processo de compras, j que todas as
notas so faturadas pela matriz e depois encaminhadas para as filiais.

Aumento de gastos com eletricidade e demais custos operacionais nas filiais,
alm de encargos e treinamentos com os funcionrios.
Mesmo assim, a empresa apresenta um faturamento razoavelmente alto, que
muitas vezes acaba por encobrir alguns custos e erros, deixando claro que a gesto da
empresa no est sendo bem realizada.
Com base nestas informaes, devemos responder aos seguintes questionamentos:
como agregar valor na cadeia de suprimentos? Como implementar cadeias de
suprimentos sustentveis?
Para isso voc dever elaborar uma anlise da situao atual da cadeia de
suprimentos do Rei dos Preos, sugerindo aes de melhoria e tendo como foco o
relacionamento entre os elos da cadeia e a satisfao do usurio final.
Agora vem o mais legal: trabalhar! Bom estudo!

Sistemas de cadeia de suprimentos

189

U4
No pode faltar
Ol, aluno! Voc j ouviu falar em Cadeia de Valor? O termo Cadeia de Valor, ou
Value Chain, teve sua primeira abordagem em Porter (1986), que atribuiu elementoschave para uma vantagem competitiva dentro das organizaes. Vejamos a Figura 4.1.
Figura 4.1 | Cadeia de Valor

Fonte: Adaptado de Porter (1986, apud CHRISTOPHER, 2012).

O modelo apresentado subdivide os elementos em atividades primrias, que so


as essenciais para o atendimento das necessidades dos clientes, e atividades de apoio,
que, como o prprio nome sugere, serve para auxiliar a execuo das atividades
primrias.
As atividades primrias contemplam:
Logstica de Entrada (Inbound): envolve o processo de abastecimento da
empresa, por meio do fluxo de materiais e informaes, desde a fonte de matriasprimas at a entrada na fbrica.
Operaes (Produo): dizem respeito transformao das entradas por meio
de recursos produtivos, gerando sadas (produtos e servios).
Logstica de Sada (Outbound): envolve a distribuio dos produtos acabados
(PA) para a rede distribuio e/ou clientes.
Marketing e Vendas: envolve a comercializao dos produtos e/ou servios que
a empresa desenvolveu e produziu.
Servio de Ps-Vendas: serve de suporte ao usurio durante o ciclo de vida do
produto.

190

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4
J as atividades de apoio so:
Infraestrutura da Empresa: como a empresa estar estruturada fisicamente para
dar suporte s atividades primrias.
Administrao de Recursos Humanos: garante a capacitao e desenvolvimento
das pessoas que estaro envolvidas nos processos.
Desenvolvimento Tecnolgico: estudo e aplicao de tecnologias aderentes aos
processos, buscando as melhores tcnicas para melhores resultados.
Aquisio: realizao de compra e/ou negociao para disponibilizar os recursos
necessrios no momento ideal.
Ao analisarmos a Figura 4.1 podemos verificar certa similaridade com a definio
da cadeia de suprimentos, tendo que envolve um processo desde a matria-prima,
passando pela transformao, distribuio e pelo suporte ao cliente. E somente ter
valor aquilo que o cliente estiver disposto a pagar por aquilo que a empresa oferece.
Alguns autores descrevem cadeia de suprimentos sendo a somatria ou integrao de
diversas cadeias de valor (PIRES, 2011).
Assimile
[...] a gesto das relaes a montante e a jusante com fornecedores e
clientes, a fim de entregar ao cliente valor superior ao menor custo para
toda a cadeia de suprimentos (CHRISTOPHER, 2012, p. 15-16).

Exemplificando
Vamos retomar um exemplo l do incio de nossos estudos, o do
cafezinho servido na padaria. Para simplificar, vamos pensar em apenas
trs elos desta cadeia: Fbrica do P de Caf, Mercado (atacado) e Padaria
(varejo). Agora imagine que cada uma destas empresas possui um fluxo de
cadeia de valor (idntico ao da Figura 4.1).
A empresa que fabrica o caf em um primeiro momento dever comprar,
receber, armazenar e realizar outras atividades inerentes ao caf in natura.
Depois ter todo o processo produtivo, de seleo e separao, torrefao
e moagem, alm de embalagem. Depois de pronto, o produto necessitar
ser distribudo para os atacados e varejos que o comercializaro.
As reas de comercializao faro as aes de marketing e de vendas,
com equipes e recursos especficos, visando ofertar os produtos ao
atendimento da demanda. No entanto, no basta vender o produto,
necessrio dar suporte ao cliente, neste caso especfico em situaes de

Sistemas de cadeia de suprimentos

191

U4
avaria, produtos com problemas, prazos de validades etc.
Agora replique a mesma lgica para as outras duas empresas, suprimentos,
produo, distribuio, comercializao e suporte.
Pode-se existir um questionamento a respeito da atividade produo
no atacado (mercado), mas a transformao no se restringe a bens,
podemos produzir servio, e exatamente isso que este tipo de negcio
faz. Eles recebem mercadorias e sua transformao a disponibilizao
dos produtos em suas lojas para ficar acessvel ao cliente.
Mas o que que os clientes esto dispostos a pagar? Para Christopher (2012), para
o cliente o valor significa a diferena entre os benefcios percebidos de uma transao
e os custos totais incorridos. Essa diferena pode ser representada pela Equao 4.1:
custo total de propriedade
Equao 4.1 Valor para o cliente =
percepes de benefcios

J a vantagem competitiva a relao custo-benefcio oferecida pela empresa


que seja mais atraente de outras empresas que atuam no mesmo segmento do
mercado. A logstica tem a capacidade de atuar tanto no denominador quanto no
numerador (CHRISTOPHER, 2012). Vejamos a Equao 4.2:
Custo x Tempo
Equao 4.2 Valor para o cliente =
Qualidade x servio
Vejamos uma breve descrio de cada elemento desta equao:
Qualidade: funcionalidade, desempenho e a especificao tcnica da oferta.
Servio: disponibilidade, suporte e compromisso com o cliente.
Custo: custos de transao do cliente, incluindo preo e custos derivados do
ciclo de vida.
Tempo: tempo necessrio para responder s exigncias do cliente.
Uma coisa fato, hoje, no podemos enxergar a competio entre empresas
isoladas, mas devemos ir alm, observar mais de perto, ou com olhos mais atentos
e preparados, j que as competies esto acontecendo no nvel de cadeias de
suprimentos. Ou seja, todo elo parte dessa competio, no ficando a cargo
deste ou daquele a melhoria ou aumento da eficincia, todos os elos devem estar
navegando na mesma direo.
Vamos exemplificar uma das variveis da nossa equao, o custo. Imagine

192

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4
uma das empresas que atua na cadeia de suprimentos e que adquire um produto
com custo baixo; se o processo de distribuio for oneroso, ir elevar os custos,
desencadeando aumento no preo final do consumidor. Sim, isto seria (e , com
toda certeza) prejudicial para todas as organizaes envolvidas na cadeia de valor.
Se o preo aumenta, o consumidor poder procurar um substituto com preo
menor, o que ir gerar menos vendas para o comrcio, menores lotes comprados
das fbricas, que, consequentemente, iro comprar menos quantidades de
matrias-primas dos fornecedores que, por sua vez, tero que reduzir gastos e,
posteriormente, at reduzir seu quadro de funcionrios.
Vamos ver outro exemplo (Figura 4.2), agora relacionando custos e lucros na
cadeia de suprimentos.

Figura 4.2 | Custos e Lucros de Cadeia de Suprimentos

Fonte: Taylor (2010).

A Figura 4.2, apresentada por Taylor em seu livro, exemplifica que uma atuao
na reduo de custos no decorrer da cadeia de suprimentos mais vantajosa que o
aumento de vendas. Uma reduo de custos no valor de 5% d um retorno idntico
ao de um aumento de vendas de 50%. Isso no significa que no devemos atuar
em vendas (at porque uma das atividades da cadeia de valor), mas que atuao
na melhoria e, consequentemente, custos gera maior retorno (proporcionalmente
ao investido).
Agora vamos voltar questo da concorrncia entre as cadeias de suprimentos.
Voc j havia pensado nisto: que as empresas no concorrem mais entre elas e
que existe um ambiente competitivo muito mais abrangente? Vejamos a Figura 4.3,
a seguir, que demonstra um exemplo dos benefcios para os consumidores dessas
cadeias de suprimentos.

Sistemas de cadeia de suprimentos

193

U4
Figura 4.3 | Cadeias de Suprimentos Concorrentes

Fonte: Taylor (2010).

No exemplo da Figura 4.3, podemos ver que a somatria dos melhores elos da
cadeia gerar um melhor resultado para o cliente. O exemplo financeiro, mas poderia
ser utilizado em outra varivel, por exemplo no tempo, e teramos um resultado similar.
Veja que o Fabricante A tem o custo de $90, que, se somado ao custo do Distribuidor,
que de $20, mais o do Varejista, que de $10, teremos no total um custo de $135 para
o cliente. Este valor menor que qualquer outra formao/ cadeia de suprimentos,
evidenciando maior competitividade.
Reflita
Voc j fez algum tipo de anlise sobre os concorrentes da empresa
onde trabalha? Muitas vezes as empresas analisam apenas ferramentas
internas e deixam de lado fatores externos, como concorrentes, clientes e
o prprio mercado em que esto inseridos.
Pesquise mais
Pesquise um pouco mais sobre o tema:
Vantagem competitiva, criao de valor e seus efeitos sobre o
desempenho. Disponvel em: <http://rae.fgv.br/rae/vol52-num1-2012/
vantagem-competitiva-criacao-valor-seus-efeitos-sobre-desempenho>.
Acesso em: 15 fev. 2016.
Modelo analtico de suporte configurao e integrao da cadeia
de suprimentos.
Disponvel
em:
<http://www.scielo.br/scielo.
php?pid=S0104-530X2010000300002&script=sci_arttext>. Acesso em:
15 fev. 2016.
Bom, lembre-se que as cadeias, para operarem em harmonia e com eficincia,
devem trabalhar em sistemas colaborativos, a servio da Cadeia de Suprimentos. Mas

194

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4
qual o nvel de colaborao ou qual o padro ideal para o funcionamento da cadeia?
Para tentar responder estas questes, voc ir conhecer, ao menos um pouco, sobre
o Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference).
No ano de 1996, foi criado o Conselho de Cadeia de Suprimentos, ou Supply
Chain Council (SCC), com a finalidade de analisar e indicar, de maneira coerente, quais
seriam as melhores prticas na cadeia de suprimentos para as empresas associadas
a esta entidade sem fins lucrativos. Este modelo ou metodologia buscava averiguar
quais as melhores solues e prticas (incluindo evidncias matemticas), que
consequentemente trariam melhores resultados.
O modelo utilizado para esta prtica recebeu o nome de modelo SCOR (Supply
Chain Operations Reference Model ou, em portugus, Modelo de Referncia para as
Operaes da Cadeia de Suprimentos). um modelo destinado a representar, analisar
e configurar cadeias de suprimentos por meio de uma abordagem de processos.
Sua utilizao e seu desenvolvimento foram baseados em cinco processos de maior
grandeza ou importncia dentro das cadeias: planejar, adquirir, produzir, entregar e
retornar.
Figura 4.4 | Processos do Modelo SCOR

Fonte: Adaptada de Stephens (2001).

Bom, depois de montado o desenho do processo inteiro, temos que identificar o


desempenho da cadeia. Ele evidenciado tanto em atributos internos (obviamente
mensuram os recursos internos) quanto externos (que pode ser o atendimento ao

Sistemas de cadeia de suprimentos

195

U4
cliente). Evidentemente, mensurar esses atributos no um trabalho fcil, portanto
devemos compreender que a utilizao da ferramenta dever ser feita com muita
pacincia e sobriedade. Mas, com toda certeza, ela mostrar a voc quais so os
pontos que devero receber mais ateno e podero sofrer alteraes ou melhorias,
tornando, assim, a cadeia de suprimentos mais eficiente, otimizando recursos e mode-obra.

Pesquise mais
Pesquise um pouco mais sobre o tema em:
RUPPENTHAL, Janis Elisa; OLIVEIRA, Marcos Lucas de; FIALHO, Bruno
Germani. Modelo SCOR e Gesto da Cadeia de Suprimentos: uma
abordagem aplicada ao laboratrio de tecnologia farmacutica de uma
instituio de ensino superior. Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/
biblioteca/enegep2013_TN_STO_183_043_22726.pdf>. Acesso em: 15
fev. 2016.
Exemplificando
A utilizao do Modelo SCOR, como ferramenta estratgica, apresentada
como um estudo bibliomtrico, baseada em 61 artigos colhidos em uma
base de dados, neste caso a Emerald. Comparativos entre os artigos
evidenciam a utilizao da ferramenta como o principal motivador,
ou ponto de partida, para vrias melhorias implementadas em vrios
estudos de caso, em que a eficincia gerou resultados perceptveis aos
autores e s empresas que foram utilizadas como pano de fundo para
estas pesquisas. Disponvel em: <http://www.ucs.br/etc/conferencias/
index.php/mostraucsppga/mostrappga2013/paper/viewFile/3582/1114>.
Acesso em: 13 fev. 2016.

Outro ponto de extrema importncia no atual cenrio econmico e das relaes


humanas o caso da Sustentabilidade dentro (e consequentemente fora) das cadeias
de valores. Esta temtica vai alm da Logstica Reversa (que voc j estudou na Seo 1.1)
e visa redes de suprimentos balanceadas, construdas a partir de complementaridade
entre processos produtivos em que resduos de alguns processos so insumos de
outros, obtendo um balano energtico favorvel, ciclos um pouco mais fechados e
equilibrados com agregao de valor nos dois sentidos. A ideia considerar o ciclo
de vida da indstria, e no s de seus produtos, enfatizando suas externalidades tanto
econmicas quanto sociais e ecolgicas (LALT, 2004).

196

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4
Pesquise mais
Pesquise um pouco mais sobre o tema em:
Gerenciamento sustentvel da cadeia de suprimentos: anlise em
mltiplas empresas no estado do rio grande do sul. Disponvel em: <http://
www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STO_123_795_15854.
pdf>. Acesso em: 15 mar. 2016.
Gesto da Cadeia de Suprimentos Sustentvel: entendendo o discurso
brasileiro. Disponvel em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_
EnANPAD_GOL1832.pdf>. Acesso em: 15 mar. 2016.
Esta nova vertente vem agregando valor para os consumidores, pois exige uma
cadeia que gere menos danos ao meio ambiente e sociedade como um todo. Mas
como j aprendemos que o ganho ser maior quando trabalharmos em cadeias, e
no mais como empresas isoladas, preciso pensar nessa vertente no gerenciamento
da cadeia de suprimentos. Est lembrado do modelo SCOR, que estudamos h
pouco? Pois bem, j existe um modelo formalizado dele que considera as questes
ambientais, o Green SCOR, que alm das questes do modelo tradicional do SCOR
traz uma vertente ambiental.

Faa voc mesmo


Suponha que voc foi convidado para tomar a frente de um projeto de
sustentabilidade na cadeia de suprimentos do produto que tenha maior
representatividade em termos financeiros na empresa onde trabalha.
Quais possveis aes voc indicaria para se fazer uma anlise/ estudo
mais profundo (de viabilidade)?
Ok, ento vamos l, agora hora de agregar valor de forma sustentvel.

Sem medo de errar


Voltando a pensar no nosso caso, a empresa Rei dos Preos, voc deve analisar
a situao atual da empresa e identificar possveis vantagens competitivas sobre seus
concorrentes, utilizando a situao da empresa, conforme sua descrio no Dilogo
Aberto. Desenvolva um quadro que contenha as anlises da cadeia de suprimentos
do Rei dos Preos e, respectivamente, as propostas de melhoria, utilizando-se do
modelo SCOR referenciado e seus cinco macroprocessos. Lembre-se de que voc
tambm deve levar em considerao a anlise da Cadeia de Suprimentos em relao

Sistemas de cadeia de suprimentos

197

U4
Sustentabilidade.
Agora que j temos uma boa bagagem tcnica e terica, vamos colocar a mo na
massa e identificar a Cadeia de Valor da empresa Rei dos Preos.

Ateno!
A importncia da identificao de possveis vantagens competitivas de
suma importncia, pois tambm identifica possveis fatores negativos no
segmento de mercado no qual a empresa est inserida.

Lembre-se
Existem barreiras comerciais ou limitaes tcnicas para a entrada de novos
concorrentes neste segmento? De que maneira podemos perceber que
algum fluxo ou processo torna-se um diferencial de mercado, fazendo
com que a empresa entregue algo a mais que seus concorrentes? Existe a
preocupao com o meio ambiente em torno da cadeia e de seus fluxos?

Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com as de
seus colegas.
SCOR em Laboratrio de Tecnologia Farmacutica

198

1. Competncia Geral

Conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de


gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organizao
e seus canais de distribuio.

2. Competncia Tcnica

Conhecer os aspectos da gesto de canais de distribuio e


de cadeia de suprimentos para tomada de deciso da gesto
logstica a gesto de compras.

3. Objetivos de aprendizagem

Possibilitar ao aluno uma viso crtica, sobre gesto da cadeia


de suprimentos como vantagem competitiva.

4. Contedos relacionados

Vantagem competitiva;
Sustentabilidade.

Sistemas de cadeia de suprimentos

Metodologia

SCOR;

Cadeia

U4

5. Descrio da SP

Texto baseado no artigo: Modelo SCOR e gesto da cadeia


de suprimentos: uma abordagem aplicada ao laboratrio
de tecnologia farmacutica de uma instituio de ensino
superior.
Disponvel
em:
<http://www.abepro.org.br/
biblioteca/enegep2013_TN_STO_183_043_22726.pdf>.
Acesso em: 22 mar. 2016.
As reas compreendidas ao processo produtivo da indstria
farmacutica mostram a existncia de um complexo
conjunto de atividades interligadas trabalhando em sinergia
na concepo de determinado produto. O processo de
transformao de um frmaco est fundamentado em
rigoroso controle de qualidade presente ao longo de vrias
etapas desde a concepo do produto farmacutico (ANVISA,
RDC 210/2003). Para a produo de medicamentos, h etapas
bem definidas, que sucintamente sero descritas a seguir.
A primeira etapa consiste na recepo dos insumos pelo
almoxarifado, contemplando o procedimento de controle de
qualidade que visa o rastreamento e a identificao dos lotes,
e anlise da composio dos frmacos, entre outros. A etapa
seguinte compreende na pesagem dos insumos que so
encaminhados ao processo de produo de medicamentos.
acompanhada de um rigoroso controle de qualidade,
englobando testes como a verificao das propriedades
dos frmacos processados, homogeneidade da mistura,
composio e textura, e calibragem dos equipamentos
utilizados na produo. A prxima fase destinada
embalagem dos medicamentos produzidos, quando so
retiradas amostras que passaro por novo controle de
qualidade. Este constitui-se em examinar a vedao da
embalagem, o tamanho da cartela, a marcao do lote e as
demais identificaes pertinentes ao produto, como a bula.
Na sequncia, o produto chega fase de quarentena, quando
uma amostra de determinado lote enviada aos laboratrios
credenciados pela ANVISA (RDC 210/2003), sendo submetida
ao controle de qualidade desses laboratrios. Estes geram um
relatrio, proveniente das anlises, o qual enviado indstria
farmacutica, que autoriza ou no a comercializao do
produto. Os ltimos estgios, expedio e distribuio, visam
repassar os medicamentos aprovados aos distribuidores.
No processo produtivo do Laboratrio de Tecnologia
Farmacutica (LTF), tomando como base o processo na
indstria farmacutica, so realizadas as atividades de
recepo, pesagens dos insumos e transformao do frmaco,
ou seja, a produo a partir de determinada formulao. O
controle de qualidade pertinente s atividades exercidas
pelo LTF segue as prescries contidas na RDC 210/2003 da
ANVISA.
Porm, o processo de produo dos medicamentos no
LTF no segue a mesma ordem prescrita pela indstria
farmacutica, resultando em um produto acabado sem
viabilidade para o consumo, sendo descartado como resduo
hospitalar e gerando, dessa forma, um custo adicional
econmico e ambiental.

6. Resoluo da SP

No Quadro 4.1, so apresentadas as anlises do LTF e,


respectivamente, as propostas de melhoria ao laboratrio,
utilizando-se do modelo SCOR referenciado e seus cinco
macroprocessos.

Sistemas de cadeia de suprimentos

199

U4
Quadro 4.1 Anlises e propostas Modelo SCOR
Macroprocessos

Situao atual - LTF

Propostas

Equilbrio de demanda e recursos


* Demanda limitada em escala de
bancada em nvel didtico

Planejar

*Projetar demanda local


e regional (Hospital
Universitrio, Secretarias
Municipais e Postos de
Sade)
*Firmar parcerias para
fomentar projetos
*Adequao da infraestrutura em conformidade
com a legislao vigente
9RDC 210/2003)
* Transpor escala de
bancada para escala piloto
* Implantar gesto de RH,
finaceira e governance 2,3%

Estabelecer e comunicar os planos a toda cadeia


* Limitao na escolha de
fornecedores de matria-prima
(licitao-menor custo)
*Descarte de produtos acabados
como resduo hospitalar

* Flexibilidade na escolha de
fornecedores (licitaes custo/qualidade)
* Realocao dos produtos
acabados visando demanda
de mercado
* Atuao efetiva em toda a
cadeia produtiva

Selecionar e monitorar fontes de suprimentos,


controle de estoques e entregas

Suprir

* Inexistncia de estoques de produto


acabado
* Inexistncia de demanda de
consumo
* Limitao da qualidade de matriaprima
* Ausncia de gesto de contratos

* Eleger fornecedores
potenciais
* Formalizao de contratos
como parceiros (compras,
vendas, capacitao)
* Adequao dos estoques
visando demanda - Just
in time

Gesto dos pedidos dos clientes


Distribuir

* Inexistncia de gesto de estoques


e logstica de distribuio de produtos
acabados

Retornar

* Limitada ao fornecedor na aquisio


da matria-prima (fora de padres de
qualidade mnima exigida)

* Implementao de gesto
de demanda, logstica de
armazenagem, estoque,
expedio e distribuio de
produtos acabados

Logstica reversa
* Estender a logstica e
logstica reversa atravs de
acordos pr-estabelecidos
entre os envolvidos na
cadeia

Fonte: Adaptado de Sucupira (2007).


Observa-se que no laboratrio h limitaes por vrios
fatores internos e externos, porm, por meio de estratgias
previamente formuladas, possvel o desenvolvimento das
propostas elencadas no Quadro 4.1.
Nesse sentido, espera-se como resultados para o LTF:
a) Organizao e conformidade do laboratrio com os
preceitos ampliados da normatizao RDC 210/2003 da
ANVISA.
b) Capacitao de recursos humanos pelo desenvolvimento
de pesquisas cientficas e aberturas de novas vagas de
estgios.
c) Realizao de parcerias com indstrias farmacuticas
nacionais, viabilizando o desenvolvimento de produtos com
custos reduzidos.
d) Pesquisa e desenvolvimento de produtos farmacuticos

200

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4
inovadores em colaborao com indstrias farmacuticas,
favorecendo o desenvolvimento local, regional e nacional.
e) Estabelecimento de parcerias com os laboratrios de
controle de qualidade do DFI para estudos de estabilidade e
equivalncia farmacutica dos produtos desenvolvidos.
f) Desenvolvimento de linhas de pesquisas interdisciplinares e
colaboraes com outras instituies de ensino e pesquisas,
visando o fortalecimento do centro acadmico e profissional.
g) Potencializao do setor da indstria farmacutica nacional
por meio de estratgias para transferncia de tecnologias e
mitigao da dependncia tecnolgicocientfica do pas.
Partindo-se das anlises levantadas em campo, seguidas
das propostas de melhorias s atividades produtivas do
LTF, e adotando como ferramenta o modelo SCOR, esse
estudo especifica a viso do macro e microprocesso do
laboratrio. Com relao ao macroprocesso, um eficiente
sistema de controle de qualidade, minimizao de perdas e
comunicao de montante a jusante na Supply Chain, bem
como treinamentos e reduo de resduos. Aes essas que
devem integrar o processo de produo de medicamentos,
contemplando as etapas de: almoxarifado, pesagem,
produo, embalagem, quarentena, expedio e distribuio.
O xito das aes depender do grau de envolvimento e
cooperao entre os agentes envolvidos na base do negcio:
universidade, comunidade e parceiros.

Faa voc mesmo


Imagine a situao: voc um gerente de processos em uma empresa
de manuteno de mquinas e equipamentos eletromecnicos,
principalmente mquinas industriais. Que tipo de otimizao de recursos
ou outros processos poderiam ser implantados para obter-se vantagens
competitivas, alm de formas de economizar recursos e tornar a empresa
sustentvel?

Faa valer a pena


1. A Metodologia SCOR busca averiguar quais as melhores prticas e
solues para as Cadeias de Suprimentos. As anlises que iro ajudar a
realizar de maneira correta esta verificao so realizadas nos ambientes:
I. Apenas interno.
II. Interno e externo.
III. Apenas externo.
Assinale a alternativa correta em relao aos itens anteriores.

Sistemas de cadeia de suprimentos

201

U4
a) Alternativas III e II.
b) Alternativa III.
c) Alternativas I e II.
d) Alternativa II.
e) Alternativas I e III.
2. A Sustentabilidade dentro de uma Cadeia de Suprimentos algo
inovador, mas muitas empresas ainda no entenderam muito bem este
conceito, restringindo-o apenas ao pensamento ambiental. Podemos
dizer que esta afirmao verdadeira, pois:
I. A sustentabilidade pode ser econmica, mas tambm ambiental e social.
II. A sustentabilidade apenas econmica, pois a ambiental no trar
resultados financeiros.
III. A afirmao no correta, pois o pensamento das organizaes deve
ser apenas no aspecto ambiental, deixando o financeiro como segundo
plano.
Assinale a alternativa correta com relao as afirmaes anteriores.
a) Alternativas I e II.
b) Alternativa I.
c) Alternativa III.
d) Alternativa II.
e) Alternativas II e III.

3. Na Metodologia SCOR, a primeira etapa consiste em mapear os 5


principais fluxos (ou processos) da cadeia. Sabendo que planejar, adquirir
e entregar so trs deles. Identifique quais so os outros dois restantes:
I. Produzir.
II. Comercializar.
III. Retornar.
IV. Embalar.
Assinale a alternativa correta com relao aos itens anteriores.
a) Alternativas I e IV.
b) Alternativas II e III.

202

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4
c) Alternativas I e III.
d) Alternativas III e IV.
e) Alternativas I e II.

Sistemas de cadeia de suprimentos

203

U4

204

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4

Seo 4.2

Logstica integrada na cadeia de suprimentos


Dilogo aberto
Ol! O que voc acha de darmos sequncia s solues logsticas na empresa
Rei dos Preos? A empresa do setor varejista apresenta problemas no seu controle
de estoque, na entrega de seus produtos, alm de no conseguir montar uma base
de dados com informaes sobre seus clientes, o que acaba gerando ainda mais
complicaes, no somente no momento das vendas, mas em todos os processos
pertinentes (anteriores e posteriores), como a liberao financeira, pois no existe uma
integrao entre os sistemas de avaliao financeira do cliente com o de emisso
de pedidos. Assim, por exemplo, em uma venda, o trmite entre a avaliao das
caractersticas da venda, como forma de pagamento, utilizao de carto, consulta ao
Serasa, acaba atrasando todo o processo, em muitos casos, incorrendo na desistncia
da compra por muitos clientes.
Tais problemas no controle tambm refletem no atraso da entrega de produtos
ou, algumas vezes, no seu envio para endereos que no conferem mais com os de
seus compradores. O ps-venda da empresa acaba sendo praticamente inexistente,
j que, por conta destes problemas de informaes, s realizado, quando possvel,
por poucos vendedores, que, por conta prpria, atualizam o cadastro dos clientes e de
possveis novos compradores.
Como j informado, o estoque da empresa apresenta inmeras falhas. O registro
realizado manualmente e de forma precria. Em muitos casos, os prprios vendedores
que realizam o controle, fazem-no por estarem cansados de esperar por um suporte
tcnico melhor ou por desconfiarem das informaes do sistema atual (atualizado
pela ltima vez h mais de seis meses). Como no um primor da rea de vendas,
pois os vendedores no conseguem dedicar-se para esta atividade (que no de sua
responsabilidade), as informaes so falhas e geralmente o controle ocorre entre
uma venda e outra. Nem mesmo os fornecedores conseguem auxiliar, pois, segundo
eles, os produtos so despachados com toda a documentao em ordem, no
deixando margem para erros, assim, a responsabilidade total por esta baguna seria
da prpria revenda.

Sistemas de cadeia de suprimentos

205

U4
Isto sem contar que as empresas transportadoras que realizam as entregas j
estavam agendando reunies com a diretoria da Rei dos Preos para negociar novas
taxas de servios para as entregas, j que os erros estavam comeando a refletir nestes
prestadores de servios tambm.
A resoluo de mais este desafio e sua dedicao e estudo o levar a Competncia
Tcnica que se baseia nos aspectos da gesto dos canais de distribuio e de cadeia
de suprimentos para realizar a tomada de deciso da gesto logstica gesto de
compras. Essa competncia est atrelada Competncia Geral, que conhecer e
compreender os fundamentos, aspectos e mtodos de gerenciamento da cadeia de
suprimentos de uma organizao e seus canais de distribuio.
Agora que voc j est inteirado dos problemas que ocorrem na Rei dos preos,
vamos responder alguns questionamentos: o que falta para que a empresa consiga
organizar seus processos (como a questo do estoque)? Que tipo de ferramentas
existem no mercado para auxiliar a empresa no controle de seus processos? Existe
uma forma de integrao dos fluxos desta cadeia? Como o problema de transporte
pode ser solucionado (e, consequentemente, o das transportadoras que prestam o
servio de entregas)?
Analisando a situao da empresa, elabore um plano de ao para a cadeia de
suprimentos do Rei dos Preos, considerando a logstica integrada e a tecnologia da
informao aplicada logstica.
Vamos l, hora de trabalhar! Bom estudo!

No pode faltar
Ol! Vimos na seo anterior que a competitividade vem acontecendo a nvel
de cadeias de suprimentos, em que a juno de vrias cadeias de valor leva a
melhores resultados para os consumidores finais. A maneira de gerenciamento e
operacionalizao da cadeia trar um diferencial competitivo, que refletir em melhor
nvel de servio e menor custo, os principais objetivos dentro de uma cadeia de valor.
Daremos nfase, agora, operacionalizao da cadeia de suprimentos, que
acontece por meio da logstica integrada. Lembra-se o que logstica integrada? Na
seo 2.1, conhecemos e discutimos as definies e diferenciaes entre logstica,
logstica integrada e gerenciamento da cadeia de suprimentos. Vamos recordar o
conceito e conhecer a importncia da logstica dentro do Gerenciamento da Cadeia
de Suprimentos.

206

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4
Assimile
Logstica o conjunto de atividades, que integra, coordena e controla
o fluxo fsico de materiais e de informaes, nas fases de: compra,
armazenagem, manipulao de material, movimentao, distribuio e
transporte. A logstica subdividida em quatro sistemas, sendo eles:
Logstica de Suprimentos (entrada de material at liberao para a
produo): aquisio, seleo de fornecedores, transporte, armazenagem,
gesto de estoques e informaes.
Logstica de Produo (durante o tramite de produo): abastecimento
das linhas e movimentao no processo de produo.
Logstica de Distribuio (recebimento do produto acabado e
distribuio para os canais de distribuio): transporte, armazenagem,
gesto de estoques, informaes, recebimento de pedidos, separao de
materiais, embalagem e expedio, e servio ao cliente.
Logstica Reversa (fluxo reverso): coleta, estoque e armazenagem,
transporte etc.

A Logstica agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informao cadeia


produtiva. Alm de agregar os valores positivos para o consumidor final, a Logstica
moderna procura tambm eliminar do processo tudo o que no tenha valor para o
cliente, ou seja, aquilo que acarrete somente custos e perdas de tempo (NOVAES,
2004).
Segundo Neves (2005), a logstica tem valor quando so considerados os oito Rs:

Right Material Material Certo.

Right Quantity Quantidade Correta.

Right Quality Qualidade Justa.

Right Place Lugar Certo.

Right Time Tempo Correto.

Right Method Mtodo Adequado.

Right Cost Custo Justo.

Right Impression Boa Impresso.

Sistemas de cadeia de suprimentos

207

U4
A logstica um conjunto de atividades funcionais que repetido muitas vezes ao
longo do canal de suprimentos por meio do qual as matrias-primas so convertidas
em produtos acabados e o valor adicionado aos olhos dos consumidores (BALLOU,
2007). De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2006), a logstica uma das
competncias que pode contribuir no processo de agregao de valor para o cliente.
Quando as operaes esto integradas e so consideradas como competncia chave
do negcio, podem servir como base para obteno de vantagem estratgica. Fica
evidente a importncia da Logstica s organizaes, e trs grandes aspectos podem
resumir sua importncia empresarial: i) obteno de vantagem competitiva; ii) reduo
de custos; iii) agregao de valor.
Mas o que logstica integrada? Logstica Integrada a integrao dos subsistemas
logsticos, garantindo o alinhamento estratgico, melhor nvel (qualidade) de servio e
reduo de custos. Vejamos a Figura 4.5, nela demonstrada a classificao tradicional
dos subsistemas logsticos e apresentadas (e acrescentadas) as etapas consideradas no
modelo SCOR (visto na Seo 4.1).
Figura 4.5 | Integrao Logstica
MODELO SCOR
Retorno de Fornecimento

Retorno de entrega

Aquisio

Apoio a
produo

Distribuio
ao mercado

CLIENTES

FORNECEDORES

Fluxo de Inventrio

Fluxo de Informaes

Fonte: Adaptado de Bowersox; Closs e Cooper (2006, p. 53).

Mas, esta viso ainda acaba sendo muito interna, ou seja, uma viso dentro da
organizao. Por isso visamos o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, que
o conjunto de todos os processos de negcios e organizaes, associados desde
o fornecedor at o consumidor final referente a um bem de consumo ou servio.
Porm, como dito anteriormente, a operao somente acontecer por meio da
logstica, ento vamos imaginar vrias figuras, como a Figura 4.5, enfileiradas, de forma
que o montante gere satisfao ao cliente final. Lembre-se dos conceitos de empresa
focal, a montante e a jusante!

208

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4
Pires (2011), em acrscimo, diz que, em determinadas cadeias logsticas, a
agilidade tambm fator de competio. Da mesma forma, o fluxo das informaes
deve estar definido para que a tomada de deciso esteja embasada em dados que
condigam com a realidade, o que oferece, alm da mencionada reduo de custos, a
agilidade requerida pelos mercados. Muitas vezes, a gesto da rotina e das mudanas
em operaes logsticas envolve a resoluo de problemas complexos e pouco
estruturados, que requerem tomadas de decises.
Diante destas afirmaes, possvel identificar a importncia da informao para
as organizaes, inclusive como sendo uma das partes que integram trip logstico,
juntamente com transporte e estoque. No entanto, devido ao grande nmero de
informaes que fluem na cadeia de suprimentos, necessrio criar metodologias
e utilizar-se da tecnologia para uma melhor gesto. Ento, veremos a utilizao da
tecnologia da informao aplicada logstica como instrumento fundamental na
gesto das operaes. Sem informao no se executam os processos para os
produtos cheguem aos clientes.

Assimile
Lembre-se que, em uma Cadeia de Suprimentos, as informaes fluem
tanto no sentido a montante quanto a jusante.
A Tecnologia de Informao (TI) a principal ferramenta do processo de
informao e representa todas as tecnologias imprescindveis para coletar, tratar,
interpretar e distribuir as informaes em tempo hbil e de maneira adequada.
Sendo assim, possvel considerar como elementos da tecnologia de informao
os sistemas computacionais, incluindo quaisquer softwares e hardwares empregados
como ferramentas para o tratamento de informaes em qualquer nvel.
Todos os objetivos da empresa devem ser bem delineados, e necessrio que se
desenvolvam estratgias em prol das mudanas do ambiente externo e interno que
permitam manter a competitividade. As novas tecnologias no apenas modificam o
ambiente como tambm auxiliam na competitividade, e a logstica tem que se valer
da tecnologia da informao como uma arma competitiva, a qual se torna um prrequisito para o sucesso empresarial (CLOSS, 1997). Alm disso, por meio da TI,
possvel criar e modelar sistemas de informao designados a dar suporte tomada
de deciso no gerenciamento da cadeia de suprimentos.
De certa maneira, difcil imaginar uma cadeia de suprimentos, funcionando
em harmonia, nos dias atuais (competio, mercados internacionais, exigncias de
qualidade e prazo) sem o apoio de softwares e hardwares. Bom, como primeira
evidencia de sua presena, responda esta questo: como possvel uma cadeia de
suprimentos realizar a gesto de seus armazns, j que, em muitos casos, o nmero e

Sistemas de cadeia de suprimentos

209

U4
volume de itens ultrapassa facilmente a casa dos cinco dgitos?
Para responder a esta pergunta e exemplificar a aplicao da TI na logstica, a Tabela
4.1 traz alguns softwares utilizados na automatizao das informaes da cadeia de
suprimentos. Vamos conhec-las?
Tabela 4.1 | Solues de TI aplicadas Logstica (Softwares)
Planejamento
Ferramenta

210

Funcionalidade

Pesquise Mais!

CRM (Customer Relationship


Management)

Gerenciamento do Relacionamento
com o Cliente tais sistemas
objetivam capturar informaes
dos
clientes/
consumidores,
identificando seus perfis de compra
de maneira a possibilitar maior
acurcia nas previses de demanda,
na definio dos sortimentos de
produtos. Proporcionam ainda o
controle de atividades promocionais
e seus impactos na demanda, assim
como controle de atividades de
garantia de produtos.

O papel do CRM (Customer


Relationship
Management)
na
gesto da cadeia de suprimentos:
uma apresentao de resultados
de dois estudos de casos na
indstria agroalimentar. Disponvel
em:
<http://www.abepro.org.
br/biblioteca/ENEGEP2005_
Enegep0705_0983.pdf>.
Acesso
em: 21 mar. 2016.

SRM (Supplier Relationship


Management)

Gerenciamento do Relacionamento
com o Fornecedor (Parceiro)
elabora contratos, planejamento
oramentrio,
gerenciamento
de negociaes, controle dos
recebimentos
das
compras,
aprovao e gerao de pagamentos
etc.

Gesto de relacionamento com


fornecedores (SRM): estudo de
caso em uma empresa do setor
avcola do estado de Mato Grosso.
Disponvel em: <http://www.abepro.
org.br/biblioteca/enegep2013_TN_
STO_177_009_21988.pdf>. Acesso
em: 21 mar. 2016.

ERP (Enterprise Resources


Plannning)

Planejamento dos Recursos da


Empresa integra todos os dados e
processos de uma organizao em
um nico sistema.

A importncia de um sistema ERP


na logstica de captao da safra
de gros em uma agroindstria do
Paran. Disponvel em: http://goo.
gl/bCD87A. Acesso em: 21 mar.
2016.

DRP (Distribution Resources


Planning)

Planejamento das Necessidades


de Distribuio integra as
necessidades
especiais
de
distribuio num modelo dinmico
que inclui planos de movimentao
de estoque no presente e no futuro.

Proposta metodolgica para o


planejamento de transporte de
produtos entre uma fbrica e seus
centros de distribuio. Disponvel
em:
<http://www.anpet.org.br/
xxviiianpet/anais/documents/RT181.
pdf>. Acesso em: 21 mar. 2016.

SCM
(Supply Chain Management
Systems)

So extenses dos sistemas ERP,


agora chamados ERPII, que esto
estendendo-se alm das fronteiras
das empresas, operacionalizando
os diversos processos de negcio
que interfaceiam consumidores,
varejistas, atacadistas, fabricantes
e
fornecedores
de
matrias
primas. Tais sistemas incorporam
funcionalidades
de
CPFR

Collaborative Planning Forecasting


and
Replenishment

para
sincronizar da melhor forma possvel
as demandas a jusante e a montante
da cadeia de suprimentos.

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4
Execuo
Ferramenta

Funcionalidade

Pesquise Mais!

WMS (Warehouse Management


System)

Sistema de Gerenciamento de
Armazm o conceito bsico
destes tipos de sistema realizar
o controle do estoque como um
todo, de entradas e sadas de itens,
controle do FIFO (First In, First Out
Primeiro que entra, primeiro que sai),
endereamento dos itens estocados,
para facilitar nas operaes de
coleta dos mesmos. Este modelo
de sistema evolui juntamente
com o crescimento e a expanso
das cadeias de suprimentos, j
que com o aumento das vendas
e dos relacionamentos entre as
organizaes, consequentemente
ocorre um aumento considervel
no nmero de operaes a serem
realizadas, a implantao de Centros
de Distribuio, aumento do mix de
produtos, a exigncia de agilidade
nos fluxos etc.

WMS Warehouse Management


System: adaptao proposta para o
gerenciamento da logstica reversa.
Disponvel em: <http://www.scielo.
br/pdf/prod/v16n1/a11v16n1>.
Acesso em: 21 mar. 2016.

TMS (Transportation Management


System)

Sistema de Gerenciamento de
Transporte utilizado como um
sistema integrador de diversas
atividades relacionadas ao transporte
em si. Basicamente, ele realiza a
integrao entre os sistemas de
gerenciamento de fretes, controle
de pagamento, planejamento e
roteirizao, rastreadores etc. Tudo
o que diz respeito rea responsvel
pela distribuio e entrega dos
produtos ao cliente, o que, por sua
vez, faz com que as operaes nesta
rea sejam realizadas com maior
eficincia, tendo pouca margem
para erros.

Avaliao do TMS nas operaes


logsticas. Disponvel em: <http://
w w w. a e d b . b r / s e g e t / a r q u i v o s /
artigos15/32422298.pdf>.
Acesso
em: 21 mar. 2016.

MES (Manufacturing Execution


System)

Sistemas de
produo.

Sistema de integrao de cho de


fbrica. Disponvel em: <http://
www.abcm.org.br/app/webroot/
anais/cobef/2005/COF_161076574.
pdf>. Acesso em: 21 mar. 2016.

gerenciamento

da

Reflita
No incio da implantao dos sistemas de informaes nas empresas, a
utilizao do computador era vista como uma varinha mgica que iria
resolver todos os seus problemas. O que obviamente ningum pensou
foi que, se a empresa fosse desorganizada, as informaes e os processos
iriam simplesmente se transformar em processos desorganizados
tecnologicamente, provando que o fator humano ainda indispensvel.

Sistemas de cadeia de suprimentos

211

U4
Os softwares possibilitam o planejamento e a execuo das operaes logsticas,
mas so necessrias ferramentas de comunicao, tais como Cdigo de Barra e
Leitores a laser. E o que so essas ferramentas?
Em primeiro lugar, devemos entender que o cdigo de barras um mtodo
de armazenagem de informaes, realizado por meio de barras (em uma mesma
direo), que, por meio de determinados espaamentos, larguras e amplitudes,
consegue, de maneira rpida e eficiente, armazenar e, posteriormente, por meio de um
sistema de leitura, capturar as informaes contidas nas barras e espaos e identificar
fatores, como peso, preo, validade, volume, quantidade, etc. Seu funcionamento
consideravelmente fcil de explicar: as barras, por terem uma colorao mais escura,
no refletem a luz; j os espaamentos refletem a iluminao dos leitores, desta
maneira, a codificao realizada, com margem mnima de erro. A Figura 4.6 mostra
o modelo mais conhecido e utilizado (comercialmente) no pas, o EAN-13, disposto
em uma lata de refrigerante, como encontramos em qualquer estabelecimento
comercial.
Figura 4.6 | Cdigo de Barras em um produto

Fonte: Pixabay (2016). <https://pixabay.com/pt/caixa-dose-de-cola-cola-bebida-592368>. Acesso em: 11 mar. 2016.

Quando voc compra um produto em um supermercado, por exemplo, o


operador do caixa, passa o produto prximo a uma espcie de tela, que emite uma luz
avermelhada, desta maneira, o cdigo de barras ir executar a sua funo, disponibilizar
as informaes contidas para o leitor. Nas empresas, normalmente esta leitura
realizada com equipamentos portteis, para facilitar a operao, como podemos ver
na Figura 4.7, a seguir.
Figura 4.7 | Equipamento porttil para leitura do Cdigo de Barras

Fonte: Pixabay (2016). <https://pixabay.com/pt/mecanismo-de-varredura-port%C3%A1teis-36385/>. Acesso em: 10 mar.


2016.

212

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4
A evoluo da TI faz com que as prprias ferramentas e os prprios sistemas
tambm evoluam. O cdigo de barras, apesar de ser ainda utilizado em larga
escala pelo mundo a fora, tambm no ficou protegido desta evoluo, ou corrida
tecnolgica. O surgimento da Identificao via Rdio Frequncia (RFID Radio
Frequency Identification) um passo alm da tecnologia dos cdigos de barras,
ela consiste na colocao de transponders (emissores), que, ao passarem pelos
receptores, transmitem as mais diversas informaes que podem estar inseridas neles.
O exemplo mais prtico de sua utilizao atualmente est na tecnologia que
algumas empresas utilizam para facilitar a passagem dos motoristas pelas praas de
pedgio do pas; devido a essa tecnologia, eles no necessitam mais parar para pagar
a taxa de servio, necessitam apenas reduzir a velocidade, direcionar-se pela via j
automatizada e seguir seu caminho. No fechamento da fatura mensal do servio,
as taxas que foram utilizadas (emitidas e recebidas pelo sistema) so enviadas aos
proprietrios dos veculos.
Este sistema trabalha com uma antena, um transmissor e um decodificador.
Estes elementos interagem por meio de ondas eletromagnticas, transformando-as
em informaes capazes de serem processadas por um computador. O principal
benefcio do uso de sistemas RFID realizar a leitura sem o contato como no cdigo
de barras. Seria possvel, por exemplo, alocar o transmissor dentro de um produto e
realizar a leitura sem ter que desempacot-lo ou aplic-lo em uma superfcie que seria
posteriormente coberta de tinta ou graxa (BEZERRA; MONTEIRO, 2003).
Figura 4.8 | Modelo de Tag (etiqueta)
CHIP

ANTENA

Fonte: Roisoft (2016). <http://www.roisoft.com.br/layout/roisite/img/rfid/tag-rfid.png>. Acesso em: 22 mar. 2016.

Pesquise mais
Pesquise um pouco mais sobre o tema:
No artigo seguinte, encontrado no portal Scielo: Gesto da Cadeia
de suprimentos integrada tecnologia da informao. Disponvel
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid
=S0034-76122006000400010>. Acesso em: 01 mar. 2016.

Sistemas de cadeia de suprimentos

213

U4
Assista ao vdeo postado pela IBM Brasil, intitulado Negcios + Inteligentes.
Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=eIyB_V3Bpig>.
Acesso em: 15 mar. 2016.
Tambm aproveite para assistir a reportagem do Jornal da Globo,
intitulado: Logstica da cadeia de suprimentos de flores integrada a leilo.
Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=h29wuw4Tcgg>.
Acesso em: 16 mar. 2016.

Exemplificando
A empresa Riviera Ltda. est localizada na regio metropolitana de Belo
Horizonte. O canal de distribuio o sistema de franquias, que vende
exclusivamente produtos da Riviera, em seus pontos de vendas. Todos
os itens so fabricados nesta unidade com base na previso das compras
futuras dos revendedores.
Atualmente, so mais de 2.000 pontos de venda em todos os Estados
do Brasil, localizados em cidades de grande, mdio e pequeno porte e,
principalmente, em shopping centers e ruas comerciais.
Ao final da produo, os materiais so embalados em caixas de papelo,
alocados em paletes e enviados para depsito de produtos finalizados.
Cada palete contm apenas um tipo de produto.
O depsito um centro de distribuio (CD), a partir de onde so
abastecidos todos os franqueados. A Riviera realizou investimentos
pesados para automatizar e informatizar o seu CD. Toda a movimentao
automatizada e realizada por transelevadores.
utilizado um sistema de WMS para gerenciar as operaes. Ao chegar ao
CD, o palete recebe uma etiqueta de cdigo de barras. feita a entrada no
estoque, e o material endereado ao local onde ser guardado.
Os pedidos dos franqueados so recebidos eletronicamente e informados
ao WMS. Em geral, os pedidos so compostos por pequenas quantidades
de uma grande variedade de produtos.
O sistema gera uma etiqueta de cdigo de barras para a separao dos
itens desejados. Essa etiqueta afixada na caixa de papelo que ser
enviada ao franqueado. Assim, o WMS identifica os produtos requisitados
e suas respectivas quantidades.
No CD existe uma rea de separao, onde colocado um palete de cada
produto. Os produtos so ento separados e colocados nas caixas de

214

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4
cada franqueado. Ao final da separao, as caixas so pesadas e colocadas
na plataforma de expedio. Quando o estoque da rea de separao est
baixo, o sistema providencia a reposio do material.
So contratadas transportadoras para atenderem as diversas regies do
pas. Diariamente, so gerados romaneios de despacho, as transportadoras
so informadas e, em horrios definidos, as carretas chegam e so
carregadas.
Cada carreta conter as entregas de diversos franqueados. Os prazos
de entrega para cada cidade devem ser rigorosamente observados. Os
caminhes so rastreados por satlites para dar maior confiabilidade e
segurana carga que possui alto valor agregado.
Com este processo foram obtidos ganhos no controle de estoque e
na utilizao da rea de armazenagem, na reduo da movimentao
e no aumento da velocidade e do acerto na separao e na maior
racionalizao do transporte. Portanto, os franqueados so atendidos
com maior confiabilidade e agilidade.
Faa voc mesmo
A implantao das ferramentas da TI com certeza iro trazer benefcios
para o gerenciamento das atividades da empresa, mas e o fator humano,
como a tomada de deciso, ou at mesmo a escolha do sistema correto
para cada caso? Imagine que voc estivesse no cargo hierrquico mais
elevado da empresa, aquele que dar a palavra final sobre as aes. Quais
seriam suas decises, neste sentido, em termos de ferramentas a serem
implantadas? Elabore um relatrio de anlise, indicando quais seriam as
ferramentas e sua justificativa para sua implantao.
A tecnologia nunca para, e provavelmente neste momento j existam outras
e novas formas de atuar na informao da cadeia de suprimentos. Atualmente, j
existem sistemas gerenciados por voz e por luz, sempre buscando a melhor eficincia
logstica. Por isso a atualizao do gestor necessria, em um processo contnuo de
melhoria. Ento, vamos l! A hora de trabalhar esta!

Sem medo de errar


Voltando ao caso da Rei dos Preos, voc deve analisar a situao atual da
empresa, identificar possveis alternativas e solues para a resoluo dos problemas
encontrados, conforme sua descrio no Dilogo Aberto. Auxilie a empresa a realizar

Sistemas de cadeia de suprimentos

215

U4
a integrao de sua cadeia logstica e utilize de ferramentas que, alm de ajudar a
realizar este primeiro passo, tambm iro ajudar a resolver os outros problemas, como
a questo dos estoques, entregas e pr e ps-venda. Para isso, voc dever elaborar
uma anlise, na qual dever, inicialmente, evidenciar os pontos que devero sofrer
alteraes ou implantaes de ferramentas tecnolgicas que iro auxiliar suas aes,
alm de evidenciar o porqu dessas alteraes.
Agora que j temos uma boa bagagem tcnica e terica, vamos colocar a mo na
massa e identificar a utilizao de uma Logstica Integrada na Cadeia de Suprimentos.

Ateno!
A logstica integrada uma viso ampla do negcio, desta maneira
nenhum ponto pode ficar sem o controle ou alcance da superviso.

Lembre-se
Para ajud-lo na resoluo ou na busca por uma melhor integrao dos
processos desta cadeia, devemos levar em considerao vrios pontos,
entre eles: que ferramentas da TI podem ser utilizadas para auxiliar este
processo de integrao. Quais seriam as ferramentas indicadas para
auxiliar na questo dos estoques e do controle de entregas?

Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com as de
seus colegas.
Admirvel mundo novo

216

1. Competncia Geral

Conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de


gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organizao
e seus canais de distribuio.

2. Competncia tcnica

Conhecer os aspectos da gesto de canais de distribuio e


de cadeia de suprimentos para a tomada de deciso da gesto
logstica a gesto de compras.

3. Objetivos de aprendizagem

Apresentar os aspectos da Logstica integrada na Cadeia de


Suprimentos.

4. Contedos relacionados

Logstica Integrada; Ferramentas da Tecnologia da Informao


aplicadas a Logstica.

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4

5. Descrio da SP

Barril Aberto uma empresa varejista que realiza a importao


de bebidas alcolicas (cervejas e vinhos), isotnicos,
energticos e refrigerantes, que so posteriormente
revendidos em suas lojas localizadas nas grandes capitais da
regio sudeste do pas.
A empresa vem apresentando uma queda no faturamento,
alm de grandes perdas nos volumes armazenados em seus
estoques, por questes como prazo de validade (produtos j
vencidos), desaparecimento de produtos e, em alguns casos,
falhas humanas nas separaes dos pedidos eram da ordem
de um erro para cada 100 pedidos.
Seus gerentes tambm comearam a perceber, recentemente,
problemas oriundos das entregas, como erros ou trocas de
produtos, endereos errados e at mesmo furto.
A situao j estava ruim, mas com os recentes aumentos das
taxas e impostos de importao, mais o aumento da cotao
de moeda estrangeira, aliado aos prejuzos gerados por estes
problemas, a empresa estaria fadada falncia, se alguma
ao no fosse tomada.

5. Resoluo da SP

Gustavo, gerente de uma das unidades, foi chamado para


auxiliar na busca por possveis solues. Ele foi indicado
por ter sido um dos primeiros colaboradores a perceber os
problemas na unidade que gerenciava, alm de possuir uma
grande experincia adquirida em outra organizao onde
trabalhou por quase uma dcada.
Em um primeiro momento, a questo foi listar os problemas
encontrados e analisar de que maneira eles se interligavam.
A constatao foi praticamente imediata: os processos no
tinham nenhum tipo de integrao, mostravam, aos olhos
de quem estivesse de fora da empresa, processos aleatrios
feitos por empresas que no possuam vnculo nenhum.
Como primeira ao, por parte de um planejamento prvio,
foi realizado um inventrio geral em todas as unidades de
negcio. Como prximo passo, ocorreu a troca do sistema
atual por um sistema mais novo, de modo de operao
simples mas com uma grande estrutura para base de dados.
Realizado isto, os estoques das unidades estavam gerando
informaes 100% confiveis, ou o mais prximo possvel
disto. Um dos problemas detectados foi o de duplicidade na
entrada de produtos, o que gerava problemas, pois quando
as vendas eram realizadas, muitas vezes no existiam tais
produtos.
Tambm ocorreu a implantao de um sistema de cdigo
de barras. A colocao deste sistema auxiliou na entrada e
na posterior separao dos produtos, pois, agora, os produtos
eram cadastrados no estoque apenas uma vez, e no processo
de separao a taxa de erros baixou para menos de 1 em
cada 1.000, o que para a empresa era extraordinrio. Outra
ferramenta que os novos sistemas implantados ofereciam
um sistema de relacionamento com o cliente, que podia
armazenar vrias informaes dos clientes cadastrados, como
alteraes de endereo, volumes de compras, informaes
de ordem financeira e contbil, o que agilizava, e muito, as
vendas e entregas.
Sem esquecer as empresas que atuavam no transporte dos
pedidos, algumas delas tiveram seus contratos suspensos e
outras novas empresas fecharam novas parcerias de negcios,

Sistemas de cadeia de suprimentos

217

U4
algumas j atuando de maneira integrada com a prpria Barril
Aberto, utilizando-se de sistemas integrados, o que tambm
reduziu, para prximo de zero, a margem de erro nas entregas.

Lembre-se
A utilizao de sistemas informatizados que realizam a integrao entre
estoques ou processos, tanto para fornecedores quanto para clientes,
algo j praticado em larga escala.
Faa voc mesmo
E voc? Como poderia resolver um problema de estoque utilizando as
ferramentas apresentadas nessa unidade? Imagine uma situao como
esta: uma empresa de vendas de sacos de carvo para supermercados
est enfrentando problemas de falta de produtos, estoques em
duplicidade e produtos vencidos. A rede de supermercados, por sua vez,
no disponibiliza funcionrios para controlar esses problemas. Como
voc poderia amenizar ou resolver esta situao?

Faa valer a pena


1. A integrao entre as vrias empresas, os elos, que compem a cadeia
de suprimentos algo visivelmente de extrema importncia para que
ela funcione de maneira eficiente e com a agilidade necessria para
responder s necessidades de mercado. A Tecnologia da Informao teve
papel fundamental para esta integrao, pois:
I. Sem esta tecnologia, o volume de informao seria muito lento,
restringindo os fluxos.
II. O aumento de erros devido a falhas humanas na gesto destes fluxos
de informaes aumentaria consideravelmente.
III. O atendimento ao cliente nunca poderia ser realizado.
Assinale a alternativa correta:
a) Alternativa I.
b) Alternativas I e II.
c) Alternativas II e III.
d) Alternativa II.
e) Alternativas I e III.

218

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4
2. A utilizao do Cdigo de Barras consideravelmente ampla, podendo
servir como ferramenta para diversos segmentos de mercado. Com base
nesta afirmao, podemos dizer que a sua utilizao indispensvel
devido :
I. Sua capacidade de armazenagem e agilidade na leitura dos dados
armazenados.
II. Sua capacidade de resistir a problemas, como a realizao da leitura
mesmo com o cdigo danificado.
III. Padronizao na armazenagem e na leitura das informaes contidas
nos dados armazenados.
Assinale a alternativa correta:
a) Alternativa I.
b) Alternativa III.
c) Alternativas I e II.
d) Alternativa II.
e) Alternativas I e III.
3. A busca por dados e informaes dos clientes tornou-se uma
competio tecnolgica procura de ferramentas a serem conquistadas.
No caso dos clientes, a utilizao do sistema CRM facilitou este trabalho
e consequentemente este fluxo. Evidenciando alguns exemplos de
informaes oriundos do CRM, temos:
I Informaes como valor mdio de compras mensais do cliente.
II Situao financeira, como histricos de pagamentos e dbitos.
III Histrico de fornecimento de matria-prima para a produo, aliado
ao controle de estoque do almoxarifado.
Assinale a alternativa correta:
a) Alternativas I e II.
b) Alternativa I.
c) Alternativa III.
d) Alternativa II.
e) Alternativas II e III.

Sistemas de cadeia de suprimentos

219

U4

220

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4

Seo 4.3

Gesto de compras
Dilogo aberto
Ol, aluno(a)! Tudo bem?
Esta unidade de estudo ir ajudar voc na Competncia Tcnica que visa o
conhecimento sobre os aspectos da gesto de canais de distribuio e de cadeia
de suprimentos para a tomada de deciso da gesto logstica a gesto de compras,
tambm devemos lembrar que ela faz parte da Competncia Geral, na qual devemos
conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de gerenciamento da cadeia de
suprimentos de uma organizao e seus canais de distribuio.
Para isso, vamos retornar empresa Rei dos Preos, varejista que possui unidades
fsicas, mas que tambm realiza a operao pelo comrcio eletrnico. Sediada em
Poos de Caldas (MG), onde tambm acontece toda operao do e-commerce,
possui outras filiais em grandes cidades brasileiras e tambm em cidades do interior
paulista. Seu mix de produtos contm diversos itens de cama, mesa e banho, alm
de utenslios para a casa, como faqueiros, jogos de pratos etc. Seu pblico-alvo
basicamente as classes C e D.
Neste tipo de negcio existem produtos ncoras, ou seja, aqueles que so
essenciais e atraem clientes. Esses produtos geralmente so anunciados em promoes
nas mais diversas mdias (impressa, rdio, tev etc.). Existem tambm outros produtos,
que a margem de lucro pequena, mas que o Sr. Lus, o proprietrio, faz questo de
ter em suas lojas, pois acredita que algum cliente possa precisar. Entre estes dois tipos
de produtos, os essenciais tm sada constante.
As operaes de compras so realizadas por pessoas especficas em cada loja,
porm quem d o crivo final o Sr. Lus. Somente com a assinatura dele que so
emitidas as ordens de compras, independente se so insumos para as lojas (gua, papel
higinico, material descartvel etc.) ou uma grande remessa de produtos tecnolgicos
que sero comercializados na loja. Inclusive, recentemente, o Sr. Lus, aps quinze
anos sem frias, resolveu passar dez dias viajando com sua esposa, e neste perodo
nada foi comprado.

Sistemas de cadeia de suprimentos

221

U4
Obviamente, alguns departamentos nas lojas maiores sofreram com a falta de
reposio de produtos, foi o caso do departamento de cama, mesa e banho, que
em meio a uma promoo acabaram os produtos promocionais que haviam sido
trabalhados junto aos fornecedores ao preo inferior que de tabela. Resultados:
insatisfao do cliente, e perdida a oportunidade de lucrar em poca de crise.
Como garantir uma poltica de compras que supra as unidades fsicas e virtuais,
garantindo o abastecimentos do mix de produto de forma coerente demanda? Seu
desafio criar estratgias com base no apoio dos fornecedores e que se sustente em
toda cadeia de valor. Ao final, voc dever apresentar um relatrio contendo estas
informaes.
No temos tempo a perder, agora a mos obra!

No pode faltar
Em primeiro lugar, devemos compreender o conceito e a funo de compras em
uma cadeia de suprimentos. Afinal, s existem produtos no estoque de um comrcio,
devido aos acertos e contratos entre vendedores e compradores. Ento, devemos
entender que existe ao menos uma maneira bsica de se entender como os produtos
chegam at os clientes: o canal clssico, no qual o produto fabricado por uma
empresa, entregue para um intermedirio (atacadista e varejista), e este, por sua
vez, repassa mediante a um pagamento, a ns, consumidores finais. Mas, por que
realizado desta maneira? Por que o prprio fabricante no vende diretamente para o
consumidor final?
Pense bem: j imaginou como isto seria? Imagine voc indo fazer compras (para
os mantimentos semanais que voc utiliza para fazer as refeies, por exemplo), e
se em vez de ir a um supermercado voc tivesse que se deslocar para cada uma das
fbricas que produzem estes produtos? Imagine uma grande fila na porta de uma
fbrica, onde cada pessoa fosse comprar um shampoo e alguns sabonetes, e depois
viajasse por mais algumas dezenas de quilmetros e pegasse outra fila, em outra
fbrica, para comprar massa de tomate e macarro. Sem nenhuma sombra de dvida,
isto seria algo impraticvel nos dias de hoje. Estes aspectos foram considerados l na
Unidade 1, quando falamos de canais de distribuio e distribuio fsica.
O mesmo acontece no sentido a montante, no qual as empresas focais compram
dos seus fornecedores os insumos para a produo e operao pertinente ao seu
negcio. Desta forma, podemos perceber que entre os elos da cadeia existe um
processo de negociao que resulta em um processo de compras e vendas. Esse
processo de negociao entre esses dois elos da cadeia de vital importncia para a
estratgia de toda a sequncia at o consumidor final; neste momento que entra a
funo de compras.

222

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4
Assimile
O termo aquisio relacionado quilo que foi adquirido, podendo essa
aquisio ter sido feita de diversas formas, por uma compra, permuta,
doao etc.
H alguns anos atrs, muitas organizaes entendiam ou viam a rea de compras
apenas como uma parte inicial de um processo, qual muitas vezes no era dada a
devida ateno, pois no se conseguia enxergar a rea como estratgica ou parte dela.
Em muitos casos, chegava-se a dizer que era apenas uma rea em que se gasta o
dinheiro da empresa, enfim, a importncia dessa rea no era reconhecida.
A competitividade entre as empresas e consequentemente entre as cadeias de
suprimentos alterou drasticamente esta viso, pois como atualmente cada centavo
economizado inicialmente gera posteriormente at milhes no final da cadeia,
comearam a entender que se a compra fosse realizada de maneira coerente,
estratgica e eficiente, isto iria ser recompensado ao final. Lembrando que na Seo
4.1 vimos o conceito de cadeia de valor, que considera a aquisio (compras) como
umas das atividades de apoio na agregao de valor para o consumidor final.
Existem algumas maneiras ou mtodos de negociao, alguns em que a busca
por tirar todas as custas ou de maneira mais agressiva, sufocar a outra parte envolvida
(um fornecedor, por exemplo), mas tambm existem maneiras mais moderadas de se
realizar esta negociao, muitas vezes num processo em que se denomina ganha a
ganha, onde as partes negociantes chegam a um ponto ou senso comum, no qual
ambos saem ganhando. Voc j tem ao menos uma noo disto, ao estudar na seo
2.2 de desenvolvimento de fornecedores e na seo 3.3 na qual foram apresentados
conceitos de parcerias e tcnicas colaborativas.
Mas quais os objetivos de compras dentro do gerenciamento da cadeia de
suprimentos? Dentro do gerenciamento da cadeia de suprimentos a nfase no mais
na compra individual das organizaes, e sim no posicionamento para implementar
as estratgias de produo e marketing com base no apoio dos fornecedores, no
decorrer da cadeia. Para isso alguns fatores (focos) so considerados, conforme
Tabela 4.2, a seguir.
Tabela 4.2 | Foco de Compras
Foco

Fornecimento Contnuo

Descrio

Ferramenta de Apoio

Garantir o fornecimento contnuo de


matrias-primas, peas e componentes
para assegurar as operaes.

Imagine
as
consequncias
do
interrompimento
de
um
processo
produtivo por falta de componentes ou
a falta de um produto na gondola do
mercado. Algumas ferramentas podem
auxiliar neste processo, principalmente no
campo da tecnologia da informao (TI),
conforme descrito na Seo 3.3, referente
colaborao.

Sistemas de cadeia de suprimentos

223

U4
Minimizao dos
Investimentos em
Estoques

A meta comprar e manter o mnimo em


estoque.

A tcnica do Just in time (JIT) pode ser


uma das alternativas, assim como diminuir
lead time.

Melhoria da Qualidade

Todos os elos da cadeia (inclusive


os
fornecedores)
devem
estar
comprometidos com a qualidade.

O alinhamento por meio do modelo


SCOR, trabalhado na Seo 4.1, uma das
tcnicas potenciais para este requisito.

Desenvolvimento de
Fornecedores

Selecionar e desenvolver (de forma


contnua) as empresas fornecedoras,
estreitando o relacionamento entre as
partes.

Nas seo 2.2, trabalhamos os conceitos


e tcnicas para o desenvolvimento de
fornecedores.

Acesso a Tecnologias e
Inovaes

As
empresas
devem
encarar
os
fornecedores como fonte de inovao
e de novas tecnologias, para auxiliar no
desenvolvimento de novos produtos e na
melhoria dos existentes.

Na seo 3.3 descrita a


denominada de ESI (Early
Involvement), que tem como
o envolvimento do fornecedor
inicial do projeto.

Menor Custo Total de


Propriedade

Devem ser considerados outros custos


alm do tradicional financeiro. Os custos
de servios e ciclo de vida devem ser
considerados.

Existem tcnicas que podem ser aplicadas


para a definio do melhor custo de
aquisio, a exemplo do Lote Econmico
de Compras (LEC), que ser detalhado no
decorrer dessa seo.

tcnica
Supplier
princpio
na parte

Fonte: Adaptado de Bowersox, Closs & Cooper (2006).

A gama de produtos adquiridos ao longo de uma cadeia imensa, vai desde


aquisio de produtos de higiene e limpeza at mquinas e equipamentos de ltima
gerao, de valores menores na casa dos dois dgitos (dezenas de reais) at grandes
negociaes de contratos na casa dos sete ou oito dgitos (milhes de reais), de
atividades corriqueiras, como compras espordicas, at compras gerenciadas pelo
prprio fornecedor.
Tambm devemos compreender que, em se tratando de cadeias de suprimentos,
estamos falando de diversas empresas envolvidas, filiais em diversas cidades e, muitas
vezes, centenas de processos e atividades envolvidos em cada uma destas aquisies.
Algumas cadeias optam pela reunio em um nico local para realizar suas
compras. Neste caso, estamos falando do processo de Centralizao de Compras,
como vantagem, as empresas que optam por este modelo tm como resultado maior
controle sobre estas atividades, uma economia de escala, j que como concentra,
muitas vezes, as compras de todas as unidades envolvidas, consegue fechar contratos
em grandes quantidades, o que geralmente faz com que os valores tornem-se mais
baixos e consequentemente a cadeia passe a ter uma grande oportunidade de lucrar
mais, seja com a revenda destes produtos ou com a diminuio de custos no processo
de fabricao.
J no caso de empresas que optam por modelos de Descentralizao de Compras,
elas realizam esta atividade em cada uma de suas unidades de negcio, assim, passam
a ter controle individual em cada uma dessas unidades, que realizam seu controle e
volumes, de acordo com as caractersticas de cada regio, sem sofrer problemas por
adquirir, em alguns casos, produtos que inicialmente poderiam no ser atrativos para

224

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4
aquela regio ou conseguindo equilibrar de uma maneira mais racional as flutuaes
do mercado daquela regio.
Mas podemos entender, ainda, que, da mesma maneira que as negociaes
no necessariamente devem seguir um nico modelo, esses processos tambm
podem ser utilizados em conjunto, caso a caso. Como exemplo podemos imaginar
uma empresa que possui diversas unidades de negcios espalhadas pelo pas, ela
pode centralizar as compras em grandes contratos de produtos, como linha branca
(geladeiras, foges e mquinas de lavar) e descentralizar a atividade, em cada uma
das filiais, em produtos com apelo mais regional, como caf, cervejas e refrigerantes,
trazendo como resultado a economia de escala para os produtos centralizados, sem
perder o apelo regional das caractersticas de cada uma das filiais.

Pesquise mais
Leia mais sobre Descentralizao e Centralizao da atividade de compras,
no artigo: Vantagens e desvantagens da centralizao de Compras no
varejo. Publicado pelo INGEPRO. Disponvel em: <http://www.ingepro.
com.br/Publ_2010/Julh/259-729-1-PB.pdf>. Acesso em: 08 mar. 2016.
Tambm interessante ler mais sobre o assunto no estudo de caso
apresentado pela Fatec Lins, no estudo: Vantagens e desvantagens da
centralizao de compras: um estudo de caso em uma multinacional
brasileira. Disponvel em: <http://www.fateclins.edu.br/site/trabalhoGra
duacao/1wiIJxiGZprghAxRb4PySKQeBZcE5Ra81iTG8prUrPWjb0B.pdf>.
Acesso em: 08 mar. 2016.

Outro ponto pertinente deciso estratgica de compras sobre quais produtos


e/ou servios devem ser produzidos ou comprados (make or buy). J discutimos em
sees anteriores a tendncia de desverticalizao da cadeia de suprimentos, mas isso
no uma obrigatoriedade nem regra. E a deciso por comprar, que aparentemente
mais simples, pode ser mais complexa do que parece, pois envolve todo um processo
de desenvolvimento de fornecedor (conforme vimos na Seo 2.2). Aps a escolha
da internalizao ou compra, pode-se optar por estratgias alternativas, tais como: a)
compra pelo usurio: a descentralizao e autonomia para o usurio realizar a compra
de seu insumo; b) consolidao de volume: reduo de fornecedores; c) integrao
operacional dos fornecedores: alianas e parcerias integrando processos e atividades;
d) gerenciamento de valor: envolvimento do fornecedor desde o incio do projeto.
As compras ainda podem ser gerenciadas por meio da ponderao dos fatores
relacionados a dificuldade de compra (risco) X importncia estratgica. Conforme
apresentado na Figura 4.9, denominada de matriz de estratgias de compras.

Sistemas de cadeia de suprimentos

225

U4
Figura 4.9 | Matriz de estratgias de compras
Gargalo
(pea sobressalente,
consultoria
especializada)

Dificuldade em gerenciar
a compra

Caractersticas
do produto
Caractersticas
de Mercado
Fornecedor
Caractersticas
Externas

Estratgico
(motores para avies)

Alavancagem
No-criticos
(papel para uma grfica,
(material de escritrio)
produtos qumicos)

Importncia estratgica
da compra

Fator de
competncia

Fator
econmico

Fator de
imagem

Fonte: Adaptada de Kraljic (1983); Olsen & Ellram (1997).

Em funo da classificao da matriz da Figura 4.9 possvel distinguir os tipos de


compras e criar estratgias especficas. Vejamos os exemplos trazidos na Tabela 4.3,
a seguir.
Tabela 4.3 | Portflio de Estratgias
Compras de no-crticos (de
rotina)

A estratgia de rotina se concentra na reduo do esforo de


aquisio para reduzir os custos. Exemplo: Diminuio de variedade
(padronizao)

Compras Gargalos

A estratgia manter vrias fontes de fornecimento, e firmar


contratos de longo prazo

Compras de Alavancagem

Consolidao de volumes e a integrao operacional dos


fornecedores podem ser as estratgias

Compras Estratgicas
(crticas)

Compras concentradas em um fornecedores especficos.

Fonte: Adaptado de Bowersox, Closs & Cooper (2006).

Pesquise mais
Leia o artigo: Gesto de relacionamento com fornecedores em
arranjos produtivos locais: o caso do Vale da Eletrnica. Disponvel
em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid
=S0103-65132015000100001>. Acesso em: 28 mar. 2016.
Como em qualquer outra rea, ou elo da cadeia de suprimentos, o setor de compras
conta com o apoio de ferramentas tecnolgicas para apoiar as tomadas de decises
de seus gestores e colaboradores. Podemos citar ao menos as mais conhecidas
ou relevantes, como as redes EDI (troca eletrnica de dados), CRP (Programas de
reposio continua) e VMI (Estoque Gerenciado pelo Fabricante), todas j estudadas

226

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4
anteriormente na Seo 3.3.
Mas, com toda certeza, em se tratando de ferramentas nesta rea, seria impossvel
no ao menos citarmos o MRP I (Material Requeriments Planning), que, como o
prprio nome j diz, refere-se ao Planejamento das Necessidades de Materiais. Essa
ferramenta de suma importncia para o gerenciamento das atividades inerentes
aquisio de produtos e servios (Figura 4.10). Com uma arquitetura que evoluiu ao
longo dos anos, o funcionamento dessa ferramenta realizado com base em um
calendrio (cronograma) de fabricao, utilizando-se de um logaritmo para calcularse as necessidades de compra e produo relacionadas com uma linha do tempo,
fazendo com que as ordens de compras e de servios sejam emitidas e enviadas aos
responsveis pela sua produo ou aquisio.
A base das cadeias de suprimentos automobilsticas so planejadas e executadas
por este tipo de sistema, sem ele dificilmente poderia imaginar-se o volume de
informaes a serem processadas em planilhas ou tabelas feitas mo, obviamente
por se tratar de um segmento de mercado e processos de fabricao, que envolvem
centenas ou milhares de peas e dados.

Pesquise mais
Leia mais sobre MRP no artigo: Planejamento das necessidades de
materiais: ferramenta para a melhoria do planejamento e controle da
produo. Disponvel em:
<http://revista.feb.unesp.br/index.php/
gepros/article/view/1075/588>. Acesso em: 13 mar. 2016.
Figura 4.10 | Definio do conceito de MRP

Fornecimento
de produtos e
servios

MRP

Demanda por
produtos e
servios

Deciso: sobre quantidade


e momento do fluxo de
materiais em condies de
demanda dependente
Recursos da
operao

Consumidores da
operao
produtiva

Fonte: Adaptado de Slack, Chambers & Johnston (2002).

Sistemas de cadeia de suprimentos

227

U4
Assimile
Voc compreendeu a utilizao do MRP? Imagine que voc dar uma
festa para 35 convidados. Normalmente realizamos alguns clculos para
saber qual a quantidade de bebidas e comida que devemos comprar para
atender, de maneira o mais correta possvel, os convidados. Esse tipo de
exemplo encaixa-se no conceito da utilizao do sistema.
Tambm como apoio para a tomada de deciso nos processos de compras,
devemos conhecer o LEC Lote Econmico de Compras , uma formulao
matemtica que auxilia na tomada de deciso. Ele evidencia a quantidade que dever
ser adquirida (comprada) de forma a amenizar os custos de armazenagem (ou
manuteno de estoque) e de pedido (aquisio), e o equilbrio entre estes custos
decidir o lote (quantidade) ideal a ser comprada, veja na Figura 4.11, a seguir.
Figura 4.11 | Lote Econmico de Compras
Custo
CT = CA + CP
Custo total

Custo de
armazenagem
CA
Custo com
pedidos
CP

Custo Mnimos

Tamanho do lote para


mnimo custo do sistema
(lote econmico)

Tamanho do lote

Fonte: Adaptado de Francischini & Gurgel (2014).

Podemos considerar que esta tcnica considera no apenas o custo unitrio da


compra, mas tambm o custo do pedido (mo-de-obra, aluguel da rea de escritrio,
taxas e impostos, sistema, dirias e locomoes necessrias para compra etc.) e o
custo de armazenagem (despesas fixas: mo-de-obra, taxas e impostos, aluguel etc.,
e despesas variveis: seguro, obsolescncia, movimentao etc.). Sua formulao
matemtica (Equao 4.3) bem simples se analisarmos diante de outras formulaes
que os sistemas j anteriormente citados utilizam.

Equao 4.3 LEC=

2 Demanda Custo de Pedido


Custo de Armazenagem

O resultado desta operao matemtica o que chamamos de Lote Econmico de

228

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4
Compras, quantidade de determinado produto que dever ser adquirido pela empresa,
fazendo com que ela economize. Mas ele apresenta restries na sua aplicao,
entre estas podemos citar que sua aplicao s ser eficiente quando conhecermos
a demanda, e ela for constante, no possuirmos restries quanto ao tamanho dos
mesmos, os pedidos no sofrem tantas alteraes no chamado lead time.

Exemplificando
Uma empresa compra 10.000 peas por ano para seus processos de
montagem. Se o preo unitrio for R$8,00 e o custo de armazenagem de
uma unidade for R$ 0,50 mensais (R$6,00 por ano), o custo de pedido for
R$200,00 e no forem permitidas faltas, qual ser o LEC?

LEC=

2 Demanda Custo de Pedido


Custo de Armazenagem

LEC=

210000 200
6

O lote econmico de compras ser de 816,49 unidades, ou seja, pensando


em um menor custo de aquisio seria necessrio a compra de lotes de
817 unidades.
Faa voc mesmo
Uma fbrica de bicicletas tem uma demanda anual de 120.000 unidades da
linha infantil. Levando em considerao que apenas os pneus (duas unidades
por bicicleta) e os bancos (uma unidade por bicicleta) so produzidos fora da
empresa, qual o tamanho ideal de lote de compra para estes componentes?
Considere: o custo por pedido (R$320,0) e os dados da Tabela 4.4, a
seguir.
Tabela 4.4 | Custo Unitrio e Curso de Armazenagem
Custo Unitrio

Custo de Armazenagem (anual)

PNEU

12,20

1,25

BANCO

11,50

0,38

Fonte: O autor.

Sem medo de errar


Novamente, com a sua ajuda, a empresa Rei dos Preos est preparando-se para
a aplicao e implantao de novas ferramentas e novos sistemas que iro ajud-

Sistemas de cadeia de suprimentos

229

U4
la a melhorar suas operaes e consequentemente suas vendas. Com base nos
conceitos aprendidos nessa seo e nas anteriores, voc dever decidir pelas polticas
de compras que devero ser utilizadas pela empresa junto aos seus fornecedores. Para
isso deve considerar:

O foco de Compras na Cadeia de Suprimentos.

A matriz de estratgia de compras.

O portflio de estratgia de compras.

Estratgias (propriamente ditas).

Bom, agora est em suas mos, realize uma anlise e apresente solues
(estratgias) em formato de relatrio. Nunca demais lembrar que toda deciso deve
ser justificada, e o relatrio deve ter no mximo duas pginas.
Vamos l, bons estudos!

Ateno!
O livro didtico apresenta alguns conceitos e exemplos, mas no a nica
fonte de pesquisa e resposta para a problemtica apresentada. Por isso, v
alm! Pesquise nas referncias bibliogrficas, em artigos cientficos, em
sites e revistas especializadas, outras formas de atuao junto rea de
suprimentos, mais especificadamente em compras.

Lembre-se
O Processo de Centralizao das compras pode auxiliar na economia
de escala, enquanto o de descentralizao pode auxiliar na questo de
regionalidades, como marcas preferidas ou tipos de produtos e servios.

Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com as de
seus colegas.

230

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4
Central de Compras
1. Competncia Geral

Conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de


gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organizao
e seus canais de distribuio.

2. Competncia Tcnica

Conhecer os aspectos da gesto de canais de distribuio e


de cadeia de suprimentos para tomada de deciso da gesto
logstica a gesto de compras.

3. Objetivos de aprendizagem

Desenvolver no aluno a capacidade de reconhecimento e


coordenao de Gesto de compras. O aluno compreender
conceitos, modelos e ferramentas que iro auxili-lo no apoio
s decises em Compras.

4. Contedos relacionados

Conceito e funo de compras; Ferramentas de apoio a


compras; Importncia estratgica de compras.

5. Descrio da SP

A empresa Areia Fina uma mineradora que possui quatro


unidades de negcios espalhadas pelo pas, a matriz, em
Estiva Gerbi (SP), e as trs fbricas em Rio Verde (GO), Mncio
Lima (AC) e Altamira (PA). Todas as unidades possuem
um departamento de compras com uma mdia de sete
funcionrios em cada uma delas.
Em reunio de planejamento para o prximo trinio, um dos
assuntos em pauta foi a reduo de custos operacionais, o
maior controle nas aquisies de produtos e servios, alm
de eliminaes de perdas e desperdcios.
As medidas, segundo Humberto, diretor nacional de Logstica,
devem ter efeito imediato, j que a organizao passa por um
momento de crise e deve imediatamente controlar melhor
seus gastos.

5. Resoluo da SP

Devido questo da urgncia, todos os diretores, supervisores


e gerentes das reas envolvidas reuniram-se na matriz.
A movimentao de pessoas em cargos to elevados na
hierarquia da empresa chamou a ateno de todos que
estavam naquele andar no prdio da sede da empresa.
Aps horas de intensas discusses e debates acalorados,
seguidos de um n nmero de apresentaes mostrando qual
o cenrio atual e qual ser a perspectiva futura, foi emitido
um comunicado interno destinado a todas as unidades de
negcio e aos colaboradores de todas as reas da organizao:
A todos os colaboradores da Areia Fina. A partir do prximo
ms, todas as operaes de compras, aquisies e todos os
contratos em que o valor supere a margem de R$100.000,00
sero analisados e posteriormente aprovados (ou no), apenas
em negociaes centralizadas na matriz. As operaes abaixo
dessa margem de valor sero negociadas diretamente nas
demais unidades de negcio, mas com a aprovao online
de um supervisor da unidade matriz. O remanejamento dos
funcionrios das unidades filiais comear em trs meses, a
contar desta data, enquanto o departamento de RH ficar a
cargo de mais informaes. Aos colaboradores que ficarem
nas unidades de negcio, a reestruturao dos cargos e novos
cargos ser realizada mediante ao volume de compras mensal
de cada uma delas. Os supervisores de manuteno de cada
unidade de negcios tero voz ativa e poder decisrio na
aquisio de mquinas, equipamentos e demais peas para
manuteno dos equipamentos de cada unidade.

Sistemas de cadeia de suprimentos

231

U4
Os fornecedores iro receber as notificaes e avisos por
meio eletrnico, o qual ser confeccionado pelo pessoal de
Relaes Pblicas da unidade matriz. A reunio encerrou s
22h36min. Aprovao das novas medidas foi unnime.
As medidas tomadas pela empresa entraram em vigor,
conforme o prometido no memorando. Os colaboradores
comearam o processo de remanejamento de unidades
(alguns, a contragosto, diga-se de passagem), os novos
cargos foram implantados e posteriormente os fornecedores
comearam a receber as notificaes, alguns foram
convidados a se reunir com os gerentes de compras, outras
empresas tiveram seus contratos revogados, encerrando
assim algumas parcerias regionais.
Outros pontos tambm sero estudados pelos responsveis
de suprimentos (compras) no intuito de gerar melhores
resultados e maior competitividade, por exemplo:
Minimizar os Investimentos em Estoques, comprando lotes
menores e controlados por meio de Kanban.
Investimento em Tecnologias e Inovaes possibilitando a
troca eletrnica de dados entre a empresa e seus fornecedores.
Melhoria da Qualidade por meio do alinhamento estratgico
com as fontes fornecedoras e implementao de sistemas de
gesto da qualidade.
Desenvolvimento de Fornecedores criando uma poltica
de incentivo, auditorias e parcerias com os fornecedores de
primeiro nvel.

Faa voc mesmo


Agora que voc leu o caso descrito como Central de Compras (em
Avanando na Prtica), solicitamos a voc que elabore uma anlise sobre as
medidas tomadas pela empresa, na qual deve evidenciar: pontos positivos
e negativos das alteraes, quais alteraes foram mais importantes
ou que podero surtir mais efeitos sobre as operaes da empresa e
consequentemente das unidades de negcio. Tambm termine a anlise
colocando, como consideraes finais, o seu ponto de vista. Voc faria
desta maneira? Justifique sua resposta.

Faa valer a pena


1. O MRP I (Material Requeriments Planning) ou Planejamento das
Necessidades de Materiais, software de apoio e planejamento na tomada
de deciso, principalmente nas cadeias automobilsticas, tem por objetivo:
I. Auxiliar no controle de estoques e inventrios.
II. Emisso de ordens de compras ou fabricao das necessidades da
empresa.

232

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4
III. Possibilita que o fornecedor realize o controle e gerenciamento do
estoque do cliente.
Assinale a alternativa correta:
a) Alternativa II.
b) Alternativa I.
c) Alternativa III.
d) Alternativas I e II.
e) Alternativas II e III.
2. O Lote Econmico de Compras (LEC), consiste em uma formulao
matemtica que evidencia a empresa, a quantidade correta a ser adquirida,
evitando gastos desnecessrios, como custo de armazenagem, utilizao
de pessoal desta rea da empresa de maneira desnecessria, entre outros.
Porm, a ferramenta tem alguns pontos que impossibilitam sua utilizao
em qualquer tipo de produto ou demanda. So eles:
I. Demanda no for conhecida.
II. No tiver uma demanda constante.
III. No sofrerem muitas alteraes no lead time de entrega.
IV. Produtos com prazos de validade (perecibilidade).
Assinale a alternativa correta;
a) Alternativas I, II e IV.
b) Alternativas I e IV.
c) Alternativas I, II e III.
d) Alternativas II, III e IV.
e) Alternativas II e III.
3. O processo de Centralizao da rea de Compras de uma empresa
pode ser descrito como o agrupamento desta funo em um nico local,
por exemplo, na unidade Matriz da empresa. Esse processo apresenta
algumas vantagens para as empresas que praticam este conceito, so
eles:
I. Maior e mais eficiente controle de estoque e operaes.
II. Poder de deciso individualizada em cada unidade.

Sistemas de cadeia de suprimentos

233

U4
III. Economia na compra por maiores quantidades.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas a alternativa I.
b) Alternativas II e III.
c) Alternativas I e III.
d) Alternativas I e II.
e) Apenas a alternativa II.

234

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4

Seo 4.4

Inteligncia corporativa
Dilogo aberto
Ol, aluno(a)! Tudo bem?
A ltima seo desta unidade de estudo ir ajud-lo na Competncia Tcnica
que visa o conhecimento sobre os aspectos da gesto de canais de distribuio e
de cadeia de suprimentos para a tomada de deciso da gesto logstica a gesto de
compras, tambm devemos lembrar que ela faz parte da Competncia Geral, onde
devemos conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de gerenciamento da
cadeia de suprimentos de uma organizao e seus canais de distribuio. Para tanto,
voc aprender sobre Inteligncia Corporativa, ou Business Intelligence (BI), na Gesto
da Cadeia de Suprimentos (SCM).
Ento, voltemos a Rei dos Preos, a empresa mal organizou seus processos de
compras e operaes, e o Sr. Luis, empreendedor que , j vem vislumbrando novas
oportunidade de mercado. O empresrio participou em uma feira de Franquias
Empresariais no ltimo final de semana e perguntou-se: por que no fazer o mesmo
com a Rei dos Preos? A franquia empresarial o sistema pelo qual um franqueador
(no caso a Rei dos Preos) cede ao franqueado (empresa ou pessoa interessada) o
direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuio exclusiva ou
semiexclusiva de produtos ou servios.
Devido complexidade da cadeia de suprimentos atual e possibilidade de expanso,
o problema : como juntar todas as informaes pertinentes ao negcio e tomar as
decises acertadas? Como criar estratgias que atenda a toda a rede e satisfaa as
necessidades dos clientes?
Cabe a voc neste momento mapear a cadeia de valor (aprendida na Seo 4.1),
definir as operaes logsticas (aprendidas na Seo 4.2) e retomar as decises de
compras (vistas na Seo 4.3). E, mediante a estas informaes, definir (projetar) como
ser o sistema de Business Intelligence (BI) da cadeia de suprimentos da Rei dos Preos.
Mos obra, j estamos finalizando mais uma etapa!

Sistemas de cadeia de suprimentos

235

U4
No pode faltar
Ol, tudo bem? Responda-me uma perguntinha: voc inteligente?
Alis, antes de responder esta pergunta, vamos deixar bem claro o que inteligncia.
A inteligncia a capacidade de compreender e resolver novos problemas e conflitos
e de adaptar-se a novas situaes.
Voc deve estar se perguntando: mas o que este tipo de pergunta e informao
tem a ver com o contedo de cadeia de suprimentos? Pois bem, dentro do mundo
corporativo tambm se deve buscar inteligncia, ou seja, as empresas devem ser
inteligentes. E por que no as cadeias de suprimentos?
Em sees anteriores entendemos que o diferencial competitivo ocorre por meio
das cadeias de suprimentos, que iro agregar valor aos clientes. E entendemos que para
chegar a este ponto sero necessrias a elaborao de projetos e a implementao
de estratgias. Vamos juntar todas as informaes aqui estudadas e transform-las em
inteligncia organizacional.
No mundo corporativo existe o conceito Business Intelligence (BI), traduzido como
Inteligncia de Negcio. Tal conceito definido como um conjunto de aplicaes e
mtodos que proporcionam aos gestores uma viso integrada da organizao.
O Business Intelligence extrai inteligncia a partir de dados sobre um determinado
negcio, tendo como objetivo converter o volume de dados em informaes
relevantes ao negcio, por meio de relatrios analticos, e, sequencialmente, utilizar
este conhecimento para as decises estratgicas. Vejamos a Figura 4.12, a seguir.
Figura 4.12 | Fluxo de transformao no BI
Dado
Dado
Dado

Informao
Informao

Conhecimento

Dado

Informao

Conhecimento

Dado

Informao

Conhecimento

Dado

Informao

Dado

INTELIGNCIA
(Deciso)

Dado
Dado
Volume

Fonte: O autor.

236

Sistemas de cadeia de suprimentos

Valor

U4
Assimile
Business Intelligence o processo de transformar dados em informao
e atravs da descoberta transformar informao em conhecimento
(GARTNER GROUP, 2010).
Mas como funciona a sistemtica do Business Intelligence? Voc se lembra da
cadeia de valor que estudamos na Seo 4.1? Pois bem, a base do BI considera a
cadeia de valor, e com o uso da tecnologia da informao (TI) faz acontecer o fluxo
esboado na Figura 4.12. Na Figura 4.13, h apenas um exemplo demonstrando
algumas ferramentas de TI para coleta de dados e transformao da informao, no
qual so ilustrados os sistemas ERP, CRM e SCM, todos apresentados na Seo 4.2,
no nvel operacional e ttico. Estas informaes so encaminhadas para um Data
Warehouse, Armazm de dados que concentra informaes referentes s atividades
da organizao de forma consolidada. Os softwares de BI geram informaes para a
tomada de deciso.
Figura 4.13 | Sistemtica do BI

Fonte: O autor.

Neste processo, necessrio coletar informaes internas e externas, considerando


a organizao como um ser vivo e em interao com outras empresas e com o
mercado. Quanto maior o valor gerado pelas anlises, maior ser a complexidade em
obt-las.

Sistemas de cadeia de suprimentos

237

U4
Figura 4.14 | Complexidade das Informaes de BI

Aes de inteligncia
Estratgico
Anlise do Macro-Ambiente
Tecnologia
Modelagem estatstica
Dinmica da indstria

Agregao de

Anlise dos principais fornecedores


e da cadeia produtiva
Anlise competitiva (o que nossos
Concorrentes esto fazendo)

Valor

Indicadores de Desemp. processos


(custo. produtividade)
Indicadores commodities
(preos, m.o.. ociosidade)
Indicadores macro-econmicos

Ttico
Baixa

Complexidade

Fonte: Adaptao de Corporate Strategy Board/ Anlise Atman.

Exemplificando
Figura 4.15 | ETL (Extrao, Transformao e Carga dos Dados)

Fonte: O autor.

238

Sistemas de cadeia de suprimentos

Alta

U4
Assimile
No incio da dcada de 90, a Motorola era a maior fabricante de telefones
celulares do mundo. No entanto, optou por continuar a desenvolver a
tecnologia analgica, enquanto o mercado comeava a dar sinais de
preferncia pelos telefones de segunda gerao (digitais). O resultado foi
a perda da liderana para a Nokia.
Na sua opinio, por que isso aconteceu?
No h dvida de que o poder de Business Intelligence (BI) pode aumentar
consideravelmente o valor do gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM).
Mas, tradicionalmente, a integrao entre SCM e BI no to fcil de alcanar-se.
Ferramentas analticas geralmente no so capazes de plug and play com o SCM,
tornando complexa a integrao.

Assimile
Plug and Play, ou tecnologia ligar e usar, foi criada em 1993 com o objetivo
de fazer com que o computador reconhea e configure automaticamente
qualquer dispositivo que seja instalado, facilitando a expanso segura dos
computadores e eliminando a configurao manual.

Para as cadeias de suprimentos, agilidade uma das palavras-chave nos dias de


hoje. A gesto das operaes e do fluxo de informaes em toda a cadeia de valor
permite avaliar pontos fortes e fracos de fornecimento, auxiliando a tomada de decises
que resultam na reduo de custos, melhoria da qualidade do produto e do servio,
ampliao de lucros, agilidade no ciclo da cadeia de suprimentos, relacionamento com
o consumidor, entre outros, fatores que aumentam a competitividade da empresa
frente concorrncia. O BI justamente o meio de gerar agilidade neste processo de
informao e deciso dentro do SCM.
Mas, qual a dificuldade em aplicar, ou integrar, o BI ao SCM? Imagine quantas
so as informaes que circulam dentro de uma cadeia de suprimentos e considere
que estas so originadas de fontes diferentes, tais como fornecedores, produtores,
vendedores, varejistas, atacadistas etc. So informaes diversas sobre demanda,
produo, capacidades, estoques, fluxo de material, entre outras, e que devem ser
rapidamente gerenciadas para atender um mercado cada vez mais exigente.
Vamos l! Vamos utilizar a nossa inteligncia e auxiliar a cadeia de suprimentos da
Rei dos Preos.

Sistemas de cadeia de suprimentos

239

U4
Reflita
Para Peter Druker (1999), o sucesso das organizaes depende da
utilizao inteligente da informao disponvel. Voc concorda com esta
afirmao?

Pesquise mais
Leia o Artigo: Configurao informacional na gesto da cadeia de
valor e utilizao de business in telligence (BI). Disponvel em: <
https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web
&cd=2&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjN8MSt0_TLAhXHOBQKHfk
5An0QFggfMAE&url=http%3A%2F%2Frevistas.unisinos.br%2Findex.ph
p%2Fbase%2Farticle%2Fview%2F6443%2F3588&usg=AFQjCNEIeMKbxcV2MKPBddiKNGDUDPbWg>. Acesso em: 28 mar. 2016.

Faa voc mesmo


Imagine uma rede de lanchonetes com inmeras lojas espalhadas pelo
pas. Como o BI poderia servir de apoio a esta organizao?

Sem medo de errar


A empresa Rei dos Preos dever finalizar seu projeto de gesto da cadeia de
suprimentos elaborando um projeto de BI. Com base nos conceitos aprendidos nessa
seo e nas sees anteriores, voc dever descrever a cadeia de valor da Rei dos
Preos e sistematizar o funcionamento da BI dentro dessa cadeia. Para isso deve
considerar:

Mapear a cadeia de valor da Rei dos Preos.

Mapear as operaes logsticas dentro da cadeia.

Analisar as polticas de compras definidas na Seo 4.3 e consider-las na


descrio da BI.
Considerando as informaes anteriormente listadas, definir a sistemtica da
BI na cadeia de suprimentos atual e com as novas lojas (franquias). Tambm devem ser
considerados os sistemas selecionados anteriormente na Seo 4.2.
Bom, agora est em suas mos, realize uma anlise e apresente solues
(estratgias) em formato de relatrio. Nunca demais lembrar que toda deciso deve

240

Sistemas de cadeia de suprimentos

U4
ser justificada, e o relatrio deve ter no mximo duas pginas.
Vamos l, bons estudos!

Ateno!
O livro didtico apresenta alguns conceitos e exemplos, mas no a nica
fonte de pesquisa e resposta para a problemtica apresentada. Por isso, v
alm! Pesquise nas referncias bibliogrficas, em artigos cientficos, em
sites e revistas especializadas, outras formas de atuao junto rea de
suprimentos, mais especificadamente em compras.

Lembre-se
Business Intelligence o processo de transformar dados em informao
e atravs da descoberta transformar informao em conhecimento
(GARTNER GROUP, 2010).

Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com as de
seus colegas.
Business Intelligence (BI) um cenrio areo comercial
1. Competncia Geral

Conhecer os fundamentos, aspectos e mtodos de


gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organizao
e seus canais de distribuio.

2. Competncia Tcnica

Conhecer os aspectos da gesto de canais de distribuio e


de cadeia de suprimentos para tomada de deciso da gesto
logstica gesto de compras.

3. Objetivos de aprendizagem

Apresentar
a
Inteligncia
Corporativa
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.

4. Contedos relacionados

Projetos de Cadeia de Suprimentos; Cadeia de Valor;


Operaes Logsticas; Gesto de Compras.

5. Descrio da SP

Vejamos a aplicao do Business Intelligence (BI) em um


cenrio areo comercial, pois um ramo relevante e de fcil
compreenso, permitindo, assim, que fossem estabelecidas
algumas demandas que poderiam servir de estudo de caso
para a aplicao de BI.

dentro

Sistemas de cadeia de suprimentos

do

241

U4
Nesse cenrio de setor areo comercial, que tem como metas
promover viagens dirias e que tambm est envolvido com
as necessidades de logstica, e principalmente as de gesto,
que o ponto-chave para a pesquisa da aplicao do BI,
direcionada ao gestor (diretor comercial) responsvel, que
tem como caracterstica na empresa de tomador de decises
estratgicas. O fato que a empresa, com base num sistema
para o apoio deciso, consegue com maior praticidade
gerenciar a taxa de ocupao de seus voos e oferecer certo
nmero de tickets a preos realmente atraentes, conforme as
regras estabelecidas no sistema.
A vantagem do sistema que ele permite equacionar os
custos do trecho voado para que no haja perda de receita
e o voo continue rentvel. Desta forma, a companhia no
tem perdas e consegue voar com melhor aproveitamento de
passageiros e consequentemente aumentar o seu marketshare no mercado (Aviao Brasil, 2008, GOL).

6. Resoluo da SP

242

Sistemas de cadeia de suprimentos

Tendo como ponto de partida da cadeia de dados operacionais


(usurio alimentador da base de dados OLTP Online
Transaction Processing) at os dados analticos, todo dado
armazenado em uma base dinmica e de rpida atualizao,
contendo dados do setor correspondente. O destino para
estes dados transacionais intermediado por meio de um ETL
(Extract Transform Load), que independentemente da sintaxe
dos dados da base anterior, far o processo de transporte,
porm, com a base de conhecimento ainda precisando ser
refinada, formatada e dimensionada. Cada setor da empresa,
seja ele o RH, Financeiro ou at mesmo o Jurdico, possui
bases de dados distintas e de grande contedo. Uma medida
de centralizao destas informaes o transporte dessa
base de dados transacional para o Data Warehouse (DW). O
administrador do DW modela esta insero convenientemente
ao destino. Estes lotes de dados no so agrupados de maneira
desordenada, cada bloco recebe o nome administrativo de
Datamart, no qual este um subconjunto de um DW, logo
todo Data Warehouse formado por seus DM (Datamart). As
necessidades que se fazem presentes na gesto administrativa
da empresa levam a um fluxo constante de buscas em
histricos e de possibilidades que sero formadoras de
deciso. Como responsvel por esta constante administrao
voltada para o retorno de informaes especficas est o
gerente de TI, que exerce a funo de manipular a informao
de retorno de forma clara e especfica. Obedecendo a padres
de dimensionamento, seja ele por produto, tempo ou regio,
estes dimensionamentos esto limitados necessidade do
diretor comercial. A extrao de resultados proveniente de
uma ferramenta que utiliza como sintaxe de funcionamento
uma base de dados que possa ser dimensionada e que possua
fatos para o retorno. O simbolismo envolvido neste processo
fica a cargo de um cubo de nome OLAP. Todo processo de
extrao de uma sequncia de dados, at mesmo grandes
blocos de contedo em meio ao repositrio, possvel com
o emprego da ferramenta OLAP. Sua particular ao de cubos,
que atua retirando um lote de informaes sintetizadas do
Data Warehouse, possibilita a visualizao do que antes era
inimaginvel ao gestor, fazer buscas por meios visuais em
planilhas e at mesmo buscas diretas ao DW, que se tornariam

U4
inviveis pelo tempo que demandaria para extrair informaes,
j que o tempo crucial para a tomada de deciso na empresa.
Com a extrao pronta, ainda necessrio traz-lo para o
gestor em um nvel visual amigvel para simplificar a retirada
de informaes. Com este propsito utilizado a ferramenta
de report, que possui uma caracterstica de flexibilidade para
montar relatrios, sendo eles por meio tabular, grfico e
misto.
Texto adaptado de: Um estudo do Business Intelligence
no ambiente empresarial. Disponvel em: <http://
w w w. u v v. b r / e d i t a l _ d o c / U M % 2 0 E S T U D O % 2 0 D O % 2 0
BUSINESS%20INTELLIGENCE%20NO%20AMBIENTE%20
EMPRESARIAL_6d7bdd4c-5bd5-447e-9c89-e247866a265f.
pdf>. Acesso em: 01 abr. 2016.

Faa voc mesmo


Em uma rede fabricante de refrigerante, como seria um sistema de BI?
Descreva as etapas e os fatores a serem considerados.

Faa valer a pena


1. O sistema de informaes que est disponvel para a empresa tomar
decises sobre seus negcios, apoiado por um sistema de alimentao
dos dados na retaguarda e tambm por um sistema de captura e
realimentao de dados e sistema de gesto de contedo chamamos de:
a) Data Warehouse (DW).
b) Business Intelligence (BI).
c) Data Mining (DM).
d) Customer Relationship Management (CRM).
e) Enterprise Resource Planning (ERP).
2. A Inteligncia do Negcio (mais conhecida como Business Intelligence):
I. construda quando a arquitetura de TI especificamente se orienta para
os interesses ou especialidades do negcio de forma exclusiva.
II. utiliza ferramentas que consolidam, analisam e acessam vastas
quantidades de dados para ajudar os usurios a tomar melhores decises
empresariais.
III. utiliza como principais ferramentas os softwares para consulta e

Sistemas de cadeia de suprimentos

243

U4
relatrios de banco de dados, ferramentas para anlise multidimensional
de dados e o Data Mining.
IV. confere s empresas a capacidade de acumular informaes; adquirir
conhecimentos sobre clientes, concorrentes e operaes internas; e
mudar o comportamento de tomada de deciso a fim de alcanar maior
lucratividade e outras metas corporativas.
Est correto o que se afirma em:
a) I e II, apenas.
b) I, II e III, apenas.
c) II e IV, apenas.
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.

3. Sobre a figura, a seguir, podemos afirmar que:


Dado
Dado
Dado

Informao
Informao

Conhecimento

Dado

Informao

Conhecimento

Dado

Informao

Conhecimento

Dado

Informao

Dado

Dado
Dado

a) O BI transforma Volume em Valor.


b) O BI transforma Valor em Volume.
c) O BI transforma Custo em Valor.
d) O BI transforma Dados em Volume.
e) O BI transforma Informaes em Dados.

244

Sistemas de cadeia de suprimentos

INTELIGNCIA
(Deciso)

U4

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improve supply chain efficiency and achieve best practice. Information Systems
Frontiers, v. 3, n. 4, pp. 471-476, 2001.
TAYLOR, D. A. Logstica na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. So
Paulo: Person, 2010.

246

Sistemas de cadeia de suprimentos