FAC FACULDADE ANHANGUERA DE CASCAVEL

DANIEL DUBEN REIS

4237825395

ENGENHARIA DO PRODUTO

CASCAVEL, 2016

CAPITULO 5
A EMPRESA INOVADORA
A capacidade inovadora de uma empresa no pode ser criada simplesmente mexendo no seu
organograma. necessrio investir a mdio e longo prazos na criao de um ambiente
favorvel inovao, a partir da administrao superior e perpassando por todos os nveis
hierrquicos da empresa.
O processo de inovao exige alguns requisitos, que so aplicados pela empresa para produzir
resultados, em forma de produtos. Esse processo pode ser feito por uma equipe de
desenvolvimento de produto, de natureza interdisciplinar, com representantes de diversos
setores. Os resultados, sob forma de produtos acabados , naturalmente, a parte mais
importante do gerenciamento da Inovao
Nvel Gerencial
Adm Superior
da Empresa

Equipe
Interdisciplinar

Atividades de Inovao
Requisitos
Aplicao
Uso dos procedimentos
Prioridade e critrios
formais de
para aceitao de novas
desenvolvimento de
idias
produto
Elaborao das
especificaes e busca
de novas idias

Responsabilidade pelas
decises sobre novas
idias

Envolvimento e
compromisso para a
Indivduo
apresentao de novas
idias
Matriz de Gerenciamento da Inovao na Empresa
Liberdade de criar e
apresentar suas idias

Resultados
Plano estratgico
indicando os
produtos desejados
Envolvimento
contnuo durante
todo o ciclo de vida
do produto
Reconhecimento e
recompensas pelo
sucesso

MEDIDAS PARA O SUCESSO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

O sucesso comercial de novos produtos significa que os mesmos so vendidos aos
consumidores em quantidade suficiente a preos razoveis, de modo que todos os custos de
produo e desenvolvimento sejam cobertos e haja lucro suficiente para remunerar o capital
investido.
Fatores que podem determinar o sucesso ou fracasso de novos produtos so a Orientao do
marketing (produto melhor visto com relao a concorrncia), Elaborao de especificaes
(Especificaes claras quanto ao funcionamento do produto ou para qu serve), Qualidade do
desenvolvimento( desenvolvido por profissionais capacitados e boa matria prima), Custo de
oportunidade(atrasar o lanamento do produto gerando custos adicionais ou deixando de
faturar).
COMO TRABALHAM AS EMPRESAS?
As empresas ocidentais gastam menos tempo no projeto do produto e muito tempo na
fabricao do mesmo, comparada s empresas japonesas. Isso ocorre por que o planejamento

ocidental no contempla o como implementar o projeto. Sendo assim no decorrer do

desenvolvimento se fazem necessrios muitos ajustes de custo e tempo de desenvolvimento
ento um produto que a principio era vivel se torna um pesadelo para a empresa.
ESTRATGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
Estratgias ofensivas. So adotadas pelas empresas que querem manter liderana no
mercado. Costumam dar grande importncia s patentes que garantem um monoplio por
certo tempo. Neste perodo sem competidores, a empresa tenta recuperar os investimentos
realizados no desenvolvimento e suas possveis falhas.
Estratgias defensivas. So usadas pelas empresas que seguem os lderes de mercado,
contudo, deixam que estas empresas arquem com os custos maiores de desenvolvimento e
correr o risco da inovao.
Estratgias tradicionais. So aquelas que atuam em mercados estveis, na qual existe pouca
ou nenhuma demanda de inovao. As nicas mudanas de produto so para reduo de custo
e quando h uma presso competitiva a empresa acaba falindo.
Estratgias dependentes. So adotadas por empresas que no tem autonomia para lanar
novos produtos, so aquelas que so subsidirias as outras ou trabalham sob encomenda.
A estratgia ofensiva exige um bom domnio de todas as atividades e isso ocorre, em menor
grau, para a estratgia defensiva. As estratgias tradicional e dependente exigem alto padro
da engenharia de produo, para atender variedade de encomendas feitas pelos clientes ou
pela matriz.
A ORGANIZAO DAS EMPRESAS INOVADORAS
Uma empresa precisa ser organizada e administrada de acordo com sua estratgia.
Independente da estratgia que foi definida a longo prazo, uma empresa no pode perder as
oportunidades de mercado. H uma necessidade constante de posicionar sua empresa longe
dos extremos pois no se consegue deter o mercado sempre e no se pode ficar estagnado por
muito tempo.
A HISTORIA DA CANETA ESFEROGRFICA
Em 1944 dois irmos hngaros produziram a primeira caneta esferogrfica comercial. O direito
de distribuio foi adquirido por uma empresa dos EUA mas, antes desta industria adquirir o
primeiro lote do produto, um comerciante de Chicago, j estava vendendo uma cpia do
produto. Este comerciante de Chicago viu o produto no exterior e fez uma cpia mais rpido
que a fbrica original nos EUA. Foi travada uma batalha judicial para decidir de quem era a
patente do produto e foi descoberto que uma empresa francesa j havia lanado o produto 50
anos antes.
Podem-se tirar trs lies dessa histria: primeira: o pioneirismo, no sentido estrito muito
raro. Segunda: A estratgia pioneira nem sempre se deve ao seu inventor. Terceira: a inovao
requer um esforo persistente, para transformar uma idia genial em grande sucesso
comercial.

ELEMENTOS DA ESTRATGIA
A formulao de uma estratgia de negcios comea com a definio da misso da empresa,
que a sua viso de futuro. A partir dessa misso, so definidos os objetivos da empresa,
compostos de alguns indicadores gerais e outros mais especficos. A implementao da
estratgia exige a descrio das aes especificas. Cada ao deve ter um responsvel pela sua
execuo, dentro de um prazo estabelecido.
ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO ESTRATGICO
Onde estamos?
Misso
Para onde Vamos?
Objetivos
Como chegaremos l?
Estratgia corporativa
Como saberemos se chegamos l?
Implementao
Questes que devem ser respondidas durante o processo de planejamento corporativo da
empresa
PLANEJAMENTO CORPORATIVO DA EMPRESA
Elaborar um planejamento corporativo significa responder as quatro perguntas anteriores e
para isso deve-se ter uma viso dos seguintes aspectos:

As tendncias do mercado podem tornar seu produto obsoleto e isto quase

imprevisvel.
Um novo produto lanado por um concorrente pode deslocar sua posio no mercado
e gerar um alto custo e tempo para recuperar sua posio.
Sempre esto surgindo novas tecnologias e so quase impossveis de prever, pode-se
ter um custo elevado para acompanhar estas tendncias.

Todas as empresas enfrentam as mesmas dificuldades. Contudo, as que conseguem decifrar

esse enigma conseguiro vantagem sobre as outras.
Onde estamos. A anlise da posio atual a parte que consome mais tempo no
desenvolvimento das estratgias. O primeiro passo identificar a imagem que a empresa
passa aos consumidores. Depois pensar nas foras e fraquezas da empresa, e quais so as
oportunidades e ameaas que surgem da. Utilizar ferramentas 17 (FFOA) e 18 (PEST).
Para onde vamos. Deve ser respondida com a formulao da misso e dos objetivos da
empresa. importante ter em mente que a definio da misso e dos objetivos da empresa
para estabelecer metas, e no para achar o melhor caminho para se atingir essas metas.
ESTRATGIA DA EMPRESA
A estratgia da empresa que determinar as mudanas necessrias e tambm monitorar estas
mudanas, um planejamento a longo prazo para mudanas graduais.
Como chegamos La. A estratgia da empresa pode ser considerada como uma ponte que liga
os negcios atuais da empresa, com a misso e os objetivos.

Produto
Existente

Novo

M
e Existente
Penetrao
Desenvolvimento do produto
r
c
a
Novo
Desenvolvimento do mercado
Diversificao
d
o
Matriz de Ansoff para explorar as oportunidades de negcios
IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA
A estratgia escolhida deve ser detalhada em aes ou tticas. As aes podem ser
caracterizadas por serem:

Especificas para cada ao deve haver uma pessoa responsvel.

Mensurveis as aes devem resultar em produtos mensurveis para que possam
ser monitorados em relao aos objetivos.
Realizveis devem-se evitar aes muito longas ou difceis, realize um estudo de
viabilidade.
Programveis todas as aes devem ser programadas, tendo datas de inicio e
termino definidas.
Exigncia de recursos Evite utilizar os mesmos recursos em vrias aes , isto pode
atrasar a concluso da mesma ou demonstrar falhas.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

Planejamento do produto uma atividade que precede e prepara o desenvolvimento de um
produto, por outro lado, o planejamento estratgico do desenvolvimento do produto um
conceito mais amplo, relacionado com a poltica de produtos da empresa.
ETAPAS DA ESTRATGIA DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
A estratgia do desenvolvimento de produtos segue um caminho semelhante ao do
planejamento corporativo. Primeiro fazemos a anlise da maturidade dos produtos existentes
e se h necessidade de substitu-los e quando isso deve acontecer, depois analisarmos os
concorrentes e comparamos o desempenho e que tipo de mudana contribuiria para
aumentar a competitividade entre eles. Finalmente, realizar uma auditoria para estimar o
custo de uma possvel falha no produto e dimensionar a profundidade da mudana necessria
no produto.
IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
A parte fundamental para o desenvolvimento de novos produtos so os recursos humanos.
Entretanto, a qualificao destes recursos normalmente negligenciada. Ainda existem muitos
cargos de herana e isto normalmente prejudica na implementao da estratgia do
desenvolvimento de produtos. necessrio que estes recursos estejam posicionados nos
cargos certos e desempenhando a sua funo de especialidade para o sucesso da operao.

PESSOAS E EQUIPES PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

Para a criao de uma boa equipe, devem-se conhecer as foras e fraquezas de cada um de
seus membros, de modo que haja uma compensao mtua das qualidades. A soma de todas
as habilidades e conhecimentos deve ser adequada s exigncias do programa de
desenvolvimento de produtos. Utilizar a ferramenta 23.
FERRAMENTA 16 CONCEITOS-CHAVE SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Ferramenta para aplicar a misso, objetivos da empresa, objetivos do desenvolvimento de
produtos, estratgia do desenvolvimento de produtos e implementao da estratgia.
FERRAMENTA 17 ANLISE DAS FORAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAAS (FFOA)
FFOA determinada pela posio atual da empresa e se relacionam quase sempre aos fatores
internos. Oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e quase sempre se relacionam
aos fatores externos ou ambiente de negcios. H quatro etapas: Brainstorming sobre os
tpicos FFOA, relacionar os itens da primeira etapa, colocar os itens em ordem de prioridade,
sintetize as informaes e decida como introduzir essas mudanas. Esta analise s bem feita
se realizada de forma honesta e realista.
FERRAMENTA 18 ANLISE POLTICA, ECONMICA, SOCIAL E TECNOLGICA (PEST)
Poltico. Mudanas nas leis e regulamentos introduzidos pelo governo.
Econmico. As questes macroeconmicas, taxas de juros e disponibilidade de crdito.
Social. Tendncias demogrficas incluem mudanas da idade media da populao, mobilidade
social, migraes e aumento dos nveis de instruo.
Tecnolgico. O avano tecnolgico tem disponibilizado novos materiais de trabalho, processos
e fontes de energia.
FERRAMENTA 19 PAINEL DE CONSUMIDORES
O painel de consumidores serve para acompanhar as mudanas do consumidor em relao
sua percepo da empresa, marca ou produto. Realizar pesquisa de mercado.
FERRAMENTA 20 ANLISE DA MATURIDADE DO PRODUTO
A anlise da curva de vida dos produtos tem o objetivo de diagnosticar a linha de produtos da
empresa, determinando a fase da vida de cada um deles.
FERRAMENTA 21 ANLISE DOS CONCORRENTES
A anlise dos concorrentes serve para monitorar as empresas concorrentes e seus produtos.
Procura determinar como elas conseguiram alcanar o sucesso e onde fracassaram. Isso ajuda
a antecipar como seus negcios sero afetados no futuro e elaborar uma estratgia mais
efetiva para a competio.
FERRAMENTA 22 AUDITORIA DO RISCO DE PRODUTOS

A auditoria do risco de produtos um mtodo para analisar as diferentes alternativas de

desenvolvimento de produtos, em comparao com os recursos humanos disponveis na
empresa e seu desempenho passado na rea.
FERRAMENTA 23 A EQUIPE DE PROJETO
Funo

Personalidade

Habilidades
Capacidade de
receber igualmente
bem todas as
contribuies. Forte
senso de
objetividade
Capacidade de
organizar, senso
prtico, disciplinado,
trabalhador

Deficincias
No precisa ter
inteligncia ou
criatividade
excepcionais.

Lder

Calmo,
autoconfiante,
controlado

Trabalhador da
Empresa

Conservador,
obediente, previsvel

Modelista

Muito sensvel,
saliente, dinmico

Disposio para
enfrentar a inrcia,
complacncia

Desenhista/Projetista

Individualista,
temperamento srio,
no ortodoxo

Genioso, intelectual,
imaginativo, bons
conhecimentos

Pesquisador

Extrovertido,
entusiasta, curioso,
comunicativo

Capacidade de
contratar pessoas e
descobrir coisas
novas

Perde o interesse
aps a fascinao
inicial

Avaliador

Sbrio,
desapaixonado,
prudente

Capacidade de julgar,
discrio

Sem inspirao ou
capacidade de
motivar os outros

Participantes do
grupo

Socialmente
orientado, tolerante,
sensvel

Responsvel pelo
acabamento

Meticuloso,
metdico,
consciente, ansioso

Habilidade para
responder a pessoas
e situaes, esprito
de equipe
Capacidade de
persistir,
perfeccionista

Falta de flexibilidade,
irresponsabilidade
diante de idias
novas
Propenso a
provocaes,
irritao e
impacincia
Cabea nas nuvens,
despreza detalhes
prticos ou
protocolos

Indeciso em
momentos de
conflito
Preocupao com
pequenos detalhes.