Licenciatura en Pedagoga y Administracin Educativa

FORMULACIN Y GESTIN DE PROYECTOS EDUCATIVOS

ED G3009

Lic. Carlos E. Yalibat Sierra

La delimitacin del tema de investigacin

Delimitar un tema de estudio significa, enfocar en trminos concretos el rea de inters, especificar sus alcances,
determinar sus lmites. Es decir, llevar el problema de investigacin de una situacin o dificultad muy grande de difcil
solucin a una realidad concreta, fcil de manejar.
En efecto, en la delimitacin debe establecerse los lmites de la investigacin en trminos de espacio, tiempo y
circunstancia. Segn el detalle:
a) El espacio est referido al rea geogrfica y/o espacial en que se va desarrollar la investigacin.
b) Mientras el tiempo hace referencia al periodo o lapso del cual trata el estudio.
c) El elemento circunstancial a caractersticas de orden particular que sern tomadas en consideracin y sobre
las cuales se actuar para obtener la informacin necesaria para nuestro estudio.
En consecuencia, la delimitacin debe aclarar en particular que persona, materiales, situaciones, factores y causas sern
considerados o no.

Formulacin y delimitacin del problema.

Formular un problema es caracterizarlo, definirlo, enmarcarlo tericamente, sugerir propuestas de solucin para ser
demostradas, establecer unas fuentes de informacin y unos mtodos para recoger y procesar dicha informacin. La
caracterizacin o definicin del problema nos conduce a otorgarle un ttulo, en el cual de la manera ms clara y
denotativa indiquemos los elementos que le son esenciales.
La formulacin del problema, es la estructuracin de toda la investigacin, de tal forma que uno de sus componentes
resulte parte de un todo y que ese todo forme un cuerpo que tenga lgica de investigacin. Se debe, por lo tanto,
sintetizar la cuestin proyectada para investigar, generalmente a travs de un interrogante.
La delimitacin del problema se refiere a identificar todos aquellos aspectos que son importantes para el desempeo de
una actividad y aislar todos aquellos que no interfieren en el mismo.
En la delimitacin del problema se deben de escribir cada uno de los recursos y procesos que intervienen dentro del
rea del proyecto, para analizar cada uno de ellos y seleccionar aquellos que realmente intervengan dentro del
problema identificado.
El objetivo de delimitar el problema es disminuir el grado de complejidad de la investigacin para atender solo
aquellos aspectos que son requeridos. Los objetivos Proporcionan todos los elementos posibles que ayuden a soportar
con bases firmes y concretas todos los elementos (recursos, personal e ideas, fuentes primarias y fuentes segundarias)
que son necesitados para desarrollo de la investigacin.
ORIGEN Y SIGNIFICADO DEL MARCO LGICO
El marco lgico (Logical Framework) fue concebido en el ao 1969 por la firma consultora Practical Concepts Inc.
Leon Rossenberg y Lawrence Posner, bajo contrato con la USAID (United States Agency for Internacional
Development). Esta herramienta dio respuesta a la preocupacin de los analistas de organismos internacionales que
deban evaluar y financiar proyectos de desarrollo. Los especialistas haban detectado tres defectos que presentaban los
proyectos de desarrollo:
1. Planificacin de proyectos carentes de precisin, con objetivos mltiples que no estaban claramente
relacionados con las actividades del proyecto.
2. Proyectos que no se ejecutaban exitosamente, y el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto no
estaba claramente definida.

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3. No haba una imagen clara de cmo lucira el proyecto si tuviese xito, y los evaluadores no tenan una base
objetiva para comparar lo que se plane con lo que sucedi en la realidad.
Segn el Fondo Nacional de Capacitacin Laboral y Promocin del Empleo de Per, el marco lgico permite un
diseo que satisface tres requerimientos fundamentales de calidad en un proyecto de desarrollo: coherencia, viabilidad
y evaluabilidad1. Y su creciente popularidad entre los oficiales de proyectos se debe al no menos importante hecho de
constituir la principal tcnica no cuantitativa de anlisis cientfico en el campo de la poltica del desarrollo. El marco
lgico logra, sin mayor necesidad de sofisticados mtodos matemticos, introducir rigor cientfico en la formulacin de
proyectos sociales.
Segn el Banco Interamericano de Desarrollo, el marco lgico es una herramienta para facilitar el proceso de
conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos.

La Agencia Noruega para la Cooperacin y el Desarrollo (NORAD) define al marco lgico como una herramienta para
mejorar la calidad de los proyectos y manifiesta que el uso del Marco Lgico ayuda a:

Clarificar el propsito y la justificacin de un proyecto.

Identificar las necesidades de informacin.
Definir claramente los elementos clave de un proyecto.
Analizar el entorno del proyecto desde el inicio.
Facilitar la comunicacin entre las partes implicadas.
Identificar cmo habra que medir el xito o el fracaso del proyecto.

Las ventajas de la aplicacin del Marco Lgico son explicadas por el BID de la siguiente forma:
aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin y que sirve para reducir ambigedades;
aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que
comparten el Banco, el prestatario y el ejecutor;
suministra un temario analtico comn que pueden utilizar el prestatario, los consultores y el equipo de
proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto;
1

Segn el Banco Interamericano de Desarrollo. El trmino coherencia significa: la consistencia interna del proyecto en funcin a
la relacin o grado de vinculacin existente entre el problema identificado y el propsito del proyecto, entre las causas priorizadas
y los resultados u objetivos especficos, as como entre las actividades, componentes, propsito y finalidad del programa o
proyecto. Evaluabilidad: el grado hasta el cual el diseo de un proyecto ha sido definido (en trminos de hitos, indicadores y otros
parmetros de tal manera que permita que su posterior evaluacin sea posible.

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enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puede acortar documentos de proyecto en forma
considerable;
suministra informacin para organizar y preparar en forma lgica el plan de ejecucin del proyecto; suministra
informacin necesaria para la ejecucin, monitoreo y evaluacin del proyecto; y proporciona una estructura
para expresar, en un solo cuadro, la informacin ms importante sobre un proyecto.
Las tres preguntas claves que podemos hacernos respecto a esta metodologa que estamos analizando se refieren a:
a) Cundo puede usarse el Marco Lgico?
Puede utilizarse en todas las etapas de un proyecto:
Preparacin del proyecto;
Programacin;
Identificacin;
Orientacin;
Anlisis;
Presentacin ante los comits de revisin;
Ejecucin y
Evaluacin ex-post2
b) Puede modificarse el Marco Lgico?
Si, puede modificarse y mejorarse repetidas veces tanto durante la preparacin como durante la ejecucin del proyecto.
c) Se utiliza slo para la Formulacin de Proyectos?
No, adems puede ser usado para:
Programas de desarrollo;
Diseo de estructuras organizacionales;
Articulacin de los distintos niveles de planificacin dentro de una institucin.
METODOLOGA DEL MARCO LGICO
Antes de proseguir, es importante sealar que existe una diferencia entre la Metodologa del Marco Lgico ( Enfoque
de Marco Lgico) y la Matriz de Marco Lgico. La Metodologa tal como la presenta la Agencia Alemana de
Cooperacin Tcnica (GTZ) es un procedimiento de planificacin por pasos sucesivos y comprende las siguientes
etapas: un anlisis de problemas, un anlisis de involucrados, un anlisis de objetivos y un anlisis de alternativas.
Luego de realizados estos pasos se concluye en la Matriz de Marco Lgico, siendo sta ltima una tabla de 4 columnas
y cuatro filas. La GTZ denomina a este proceso ZOPP (ZielOrientierte ProjektPlanung) - Planificacin de Proyectos
Orientada a Objetivos.

Mtodo ZOPP

Edgar Ortegn se refiere a este mismo tema pero con una terminologa diferente, textualmente dice que: La
Metodologa del Marco Lgico contempla: anlisis del problema, anlisis de los involucrados, jerarqua de objetivos y
2

Segn el BID la evaluacin ex-post es la evaluacin realizada despus de haber concluido la ejecucin del proyecto.

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seleccin de una estrategia de implementacin ptima. El producto de esta metodologa analtica es la Matriz (el marco
lgico), la cual resume lo que el proyecto pretende hacer y cmo, cules son los supuestos claves y cmo los insumos y
productos del proyecto sern monitoreados y evaluados.
La Comisin Europea (citada por Edgar Ortegn) expresa que la Metodologa contempla dos etapas que se desarrollan
paso a paso en las fases de identificacin y de diseo del ciclo de vida del proyecto:

Identificacin del problema y alternativas de solucin, en la que se analiza la situacin existente para crear una
visin de la situacin deseada y seleccionar las estrategias que se aplicarn para conseguirla. La idea central
consiste en que los proyectos son diseados para resolver los problemas a los que se enfrentan los grupos meta
o beneficiarios, incluyendo a mujeres y hombres, y responder a sus necesidades e intereses. Existen cuatro
tipos de anlisis para realizar: el anlisis de involucrados, el anlisis de problemas (imagen de la realidad), el
anlisis de objetivos (imagen del futuro y de una situacin mejor) y el anlisis de estrategias (comparacin de
diferentes alternativas en respuesta a una situacin precisa).
La etapa de planificacin, en la que la idea del proyecto se convierte en un plan operativo prctico para la
ejecucin. En esta etapa se elabora la matriz de marco lgico. Las actividades y los recursos son definidos y
visualizados en cierto tiempo.

A continuacin, presentamos los elementos de las dos etapas mencionados anteriormente. Utilizaremos para esta
descripcin contenidos que nos son propios, adems se intercalaran textos pertenecientes a la Agencia Alemana de
Cooperacin Tcnica, al Banco Interamericano de Desarrollo y al Fondo Nacional de Capacitacin Laboral y
Promocin del Empleo (Per).

a)

Identificacin del problema y alternativas de solucin

Anlisis de Problemas
El primer paso de un proyecto es identificar, seleccionar y desarrollar una definicin
clara del problema.
Los problemas se hacen evidentes por ser expresiones o m a n i f e s t a c i o n e s externas
que afectan a la comunidad.
Un problema se refiere a una situacin que denota inconveniencia, insatisfaccin
o u n hecho negativo.

Se puede reflejar en la carencia de algo bueno o por la existencia de algo malo.

Resumiendo, existe un problema cuando hay una discrepancia entre lo que es y lo que debe ser.
El anlisis de problemas es un conjunto de tcnicas que se utilizan para analizar la situacin en relacin a un problema,
identificar los problemas principales en este contexto, definir el problema central de la situacin y visualizar las
relaciones de causa y efecto en el rbol de Problemas (en un segundo trabajo se mostraran ejemplos prcticos
relacionados con el quehacer bibliotecolgico para la construccin del rbol de problemas).
Elaboracin del rbol de Problemas:
Paso 1: identificar los principales problemas con respecto a la situacin en cuestin.
Paso 2: formular en pocas palabras el problema central.
Paso 3: anotar las causas del problema central.
Paso 4: anotar los efectos provocados por el problema central.
Paso 5: elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa y efecto en forma de un rbol de Problemas.
Paso 6: revisar el esquema completo y verificar su lgica e integridad.

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Desde el punto de vista de los beneficiarios directos, el propsito del anlisis de los problemas es establecer la relacin
causa - efecto existente, entre los problemas que stos mismos estiman que les afectan.
b) Anlisis de Participacin
Los problemas no son hiptesis abstractas, sino que afectan a una poblacin o a grupos sociales. Cuando se identifica
un problema, se debe ofrecer un panorama de todas las personas, los grupos y las organizaciones, que de alguna
manera estn relacionados con el problema en cuestin. Se debern tener en cuenta los intereses y expectativas de
personas y grupos que pueden ser importantes para el problema.
Elaboracin del Anlisis de Participacin:
Paso 1: registrar los grupos, personas e instituciones importantes relacionadas con el problema o los que se encuentran
en su mbito de influencia.
Paso 2: formar categoras de los mismos: afectados beneficiarios, cooperantes, oponentes, afectados perjudicados.
Paso 3: caracterizarlos y analizarlos. Se deben identificar las caractersticas del grupo, necesidades, aspiraciones,
intereses reales y latentes, actitudes positivas, neutrales o negativas frente al cambio (opiniones, prejuicios, tabes),
fortalezas y debilidades, conocimientos, habilidades, comportamiento, compromiso, poder e influencia del grupo, etc.
Paso 4: identificar las consecuencias para el desenvolvimiento del Proyecto.
c) Anlisis de Objetivos
En este momento (despus de identificado el grupo beneficiario y el principal problema que se quiere resolver) hay
que cambiar los problemas por objetivos, es decir, transformar la situacin negativa existente (problema) en una
situacin positiva futura deseable, hacia la que se pretende llegar con el proyecto (objetivo). En otras palabras, se trata
de pasar de una relacin de causa-efecto en los problemas, a una relacin medios-fines en los objetivos. Entonces habr
que reformular todos los problemas y convertirlos en situaciones deseables, es decir, en objetivos.
Elaboracin del rbol de Objetivos:
Paso 1: formular todas las condiciones negativas del rbol de problemas en forma de condiciones positivas que son:
deseables y realizables en la prctica.
Paso 2: examinar las relaciones "medios - fines" establecidas para garantizar la lgica e integridad del esquema.
Paso 3: si fuera necesario hay que modificar las frases existentes, aadir frases nuevas en el contexto de las relaciones
"medios - fines", eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
d) Anlisis de Alternativas
El propsito del anlisis de alternativas (tambin llamado discusin de estrategias (segn la Comisin Europea) es
identificar posibles opciones, valorar sus posibilidades de ser llevados adecuadamente a la prctica y acordar una
estrategia de proyecto.
En algunos casos, para lograr un mismo objetivo se pueden llevar a cabo distintas intervenciones. En el rbol de
objetivos las diferentes alternativas aparecen en las races que conducen al objetivo principal.
Con el anlisis de alternativas se comparan las distintas opciones para elegir la estrategia del proyecto ms ventajosa.
Tambin se puede elegir la alternativa (estrategia) ms adecuada utilizando un anlisis FODA.
Fortalezas: ventajas intrnsecas a la estrategia
Oportunidades: ventajas que puede aprovechar del entorno
Debilidades: desventajas intrnsecas a la estrategia
Amenazas: desventajas que le pueden venir del entorno
Otro mtodo a utilizar puede ser el mtodo de pesos ponderados, que se encuentra relacionado con el proceso de
resolucin de problemas.

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Elaboracin de las Alternativas:

Paso 1: identificar los objetivos que no son deseables o realizables y excluirlos.
Paso 2: identificar diferentes etapas de "medios - fines" como posibles estrategias alternativas para el proyecto o
componentes del mismo.
Paso 3: estimar qu alternativa presenta segn su opinin una estrategia ptima para el proyecto, utilizando criterios
tales como: recursos a disposicin (capacidad instalada); probabilidad de alcanzar los objetivos; factibilidad poltica;
relacin costo / beneficio; riesgos sociales; sostenibilidad.
Una vez que ya hemos completado los pasos del procedimiento antes expuesto, estamos en condiciones de completar la
Matriz de Marco Lgico. Este es el tema que desarrollaremos a continuacin.
LA MATRIZ DE MARCO LGICO
De acuerdo a lo que expone la Oficina de Evaluacin del Banco Interamericano de Desarrollo, el marco lgico se
presenta como una matriz de cuatro
por cuatro (ver Tabla 1) donde las columnas suministran la siguiente informacin:
1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.
2. Indicadores (Resultados especficos a alcanzar).
3. Medios de Verificacin.
4. Supuestos (factores externos que implican riesgos).
Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos en
cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:
1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha estado en funcionamiento.
2. Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
3. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecucin del proyecto.
4. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

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Antes de desarrollar cada tem indicado en las filas y columnas, nos referiremos a la lgica vertical y a la horizontal
que representan los principios bsicos de esta herramienta.
La matriz del marco lgico est basada en dos principios bsicos: primero, las relaciones lgicas verticales de causaefecto entre las diferentes partes de un problema que corresponden a los cuatros niveles o filas de la matriz que
relacionan a las actividades (o insumos), a los componentes (o productos), al propsito y al fin como un conjunto de
objetivos jerarquizados del proyecto.
La lgica vertical postula que si contribuimos con ciertas actividades (o insumos) produciremos ciertos componentes (o
resultados): por lo tanto, existe una relacin necesaria y suficiente entre las actividades y sus componentes
correspondientes, siempre y cuando los supuestos identificados sean confirmados en la realidad de la ejecucin y
posterior uso de los productos. En el nivel siguiente de la lgica vertical de la matriz volvemos a hacer una inferencia
causal. Si el proyecto produce estos componentes (o resultados), y los supuestos de este nivel se ratifican, se lograr el
propsito (la hiptesis). Los componentes son condiciones necesarias y suficientes siempre y cuando los supuestos
tambin se confirmen en la realidad de la ejecucin. Siguiendo hasta el nivel de objetivo superior (fin), si se logra el
propsito, y se confirman los supuestos de este nivel, se habr contribuido de manera significativa a
alcanzar el fin (es decir, el propsito es necesario, pero no suficiente).
El segundo principio es el de la correspondencia (lgica horizontal). Vincula cada nivel de objetivos a la medicin del
logro (indicadores y medios de verificacin) y a las condiciones que pueden afectar su ejecucin y posterior
desempeo (o supuestos principales).
Resumiendo:

Se construye el marco lgico de forma tal que se puedan examinar los vnculos causales de abajo hacia arriba.
Si el proyecto est bien diseado, lo que sigue es vlido:
las Actividades especificadas para cada Componente son necesarias para producir el Componente;
cada Componente es necesario para lograr el Propsito del proyecto;
no falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propsito del proyecto;
si se logra el Propsito del proyecto, se contribuir al logro de el Fin;
se indican claramente el Fin, el Propsito, los Componentes y las Actividades;
el Fin es una respuesta al problema ms importante en el sector.

La Jerarqua de Objetivos
a) Fin
El Fin de un proyecto es una descripcin de la solucin al problema que se ha diagnosticado.
Si, por ejemplo, el problema principal en el sector de salud es una alta tasa de mortalidad materna e infantil en la
poblacin de menores ingresos, el Fin sera reducir la tasa de mortalidad materna e infantil en esa poblacin.
Ejemplifiquemos con un problema del quehacer bibliotecolgico. Si el problema detectado en una biblioteca
universitaria es un bajo nivel de consultas al catlogo electrnico por parte de un segmento de la poblacin de usuarios
(alumnos avanzados, docentes e investigadores), entonces el FIN ser
aumentar el nivel de consultas al catlogo electrnico por parte de la poblacin antes mencionada.
El BID enfatiza dos cuestiones acerca del Fin.
Primero, no implica que el proyecto, en s mismo, ser suficiente para lograr el Fin. Basta con que el proyecto
contribuya de manera significativa al logro del Fin.

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Segundo, la definicin del Fin no implica que se lograr poco despus de que el proyecto est en
funcionamiento. Es un Fin a largo plazo al cual contribuir la operacin del proyecto.
b) Propsito
Con respecto al Propsito, el BID indica que es el resultado esperado al final del perodo de ejecucin. Es el cambio
que fomentar el proyecto. En otras palabras, se trata de una hiptesis sobre lo que debiera ocurrir a consecuencia de
producir y utilizar los Componentes.
Otras cuestiones que el BID enfatiza con respecto al propsito son:
El ttulo del proyecto debe surgir directamente de la definicin del Propsito.
El marco lgico requiere que cada proyecto tenga solamente un Propsito.
La razn de ello es obtener claridad. Si existe ms de un Propsito, puede surgir una situacin de trueque en la cual el
proyecto se aproxima ms a un objetivo al costo de alejarse de otro. En tal situacin el ejecutor puede escoger
perseguir el Propsito que percibe como el de mayor importancia, o el ms fcil de lograr, o el menos costoso.
Dado que se trata de una hiptesis, es importante reconocer que el logro del Propsito del proyecto est fuera del
control de la gerencia del proyecto o del ejecutor. La gerencia del proyecto tiene la responsabilidad de producir los
Componentes (las obras fsicas, las cooperaciones tcnicas, los estudios, los desarrollos y la capacitacin). Sin
embargo, son las otras personas que tienen que utilizar estos Componentes para que se logre el Propsito del proyecto.
Y estos grupos estn ms all del control de la gerencia del proyecto.
Continuando con el ejemplo de la biblioteca universitaria: el jefe del proyecto tiene como responsabilidad el desarrollo
de una nueva interfaz de bsqueda, el desarrollo de tutoriales, la incorporacin de mejores contenidos intelectuales en
la base de datos, la adquisicin de mejor tecnologa, capacitar a los usuarios, etc. Puede intentar cumplir con todas las
actividades de los componentes para alcanzar un resultado satisfactorio, pero lo que est fuera de su responsabilidad es
el Propsito del proyecto: el aumento del nivel de consultas al catlogo. Por ejemplo, podra suceder que los usuarios, a
pesar de disponer de una mejor oferta del catlogo electrnico, no estn dispuestos a consultarlo o puede ocurrir que se
deprecie el peso argentino) con respecto al dlar (lo que impedira adquirir el nmero de computadoras definidas en el
proyecto), o que el local de la biblioteca se vea afectado por filtraciones y ocasione dao a los equipos informticos. El
jefe del proyecto no puede ser responsable de estas situaciones.
c) Componentes
Con respecto a los Componentes, el BID explica que son las obras, estudios, servicios y capacitacin especficos que se
requiere que produzca la gerencia del proyecto dentro del presupuesto que se le asigna. Cada uno de los Componentes
del proyecto tiene que ser necesario para lograr el Propsito, y es razonable suponer que, si los Componentes se
producen adecuadamente, entonces se lograr el Propsito. La gerencia del proyecto es responsable de la produccin
de los Componentes del proyecto. Estos deben expresarse claramente.
En el marco lgico, los Componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas,
estudios terminados, capacitacin terminada.
d) Actividades
Segn el BID, las Actividades son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada Componente. Es
importante elaborar una lista detallada de Actividades debido a que es el punto de partida del plan de ejecucin. Las
actividades se agrupan en bloques, uno por cada componente. El Marco Lgico solamente contiene actividades
principales. En cuanto al nmero de actividades, es recomendable que este no exceda ms de 7 para cada Componente.

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Cada actividad se consigna en un grfico de Gantt y se estima el tiempo y los recursos que toman su ejecucin. Dicho
grfico no se incorpora en el marco lgico, sino que es un anexo del mismo.
e) Indicadores Verificables Objetivamente
Esta columna permite expresar el cmo saber que logramos lo que queramos lograr por medio del proyecto. Los
indicadores verificables muestran cmo puede ser medido el xito de un proyecto. Identifican la evidencia que
demostrar los logros obtenidos en cada nivel. Algunos autores mencionan
el siguiente principio: si un indicador no es verificable por ningn medio, entonces bsquese otro indicador.
Los indicadores a nivel de FIN miden el impacto general que tendr el proyecto. Son especficos en trminos de
cantidad, calidad y tiempo (grupo social y lugar, si es relevante).
Los indicadores a nivel de PROPSITO describen el impacto logrado al final del proyecto, si el mismo se ejecuta en
forma exitosa. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar. Definen el cambio
de comportamiento de los beneficiarios del proyecto el cambio en que funcionan las organizaciones.
Los indicadores de los COMPONENTES son descripciones breves, pero claras, de cada uno de los Componentes que
tiene que terminarse durante la ejecucin. Cada uno debe especificar cantidad, calidad y oportunidad de las obras,
servicios, etc., que debern entregarse.
ACTIVIDADES: este casillero contiene el presupuesto para cada Componente a ser producido por el proyecto.
Evaluacin de la columna de indicadores Al revisar la columna de los indicadores debe verificarse que:

Los indicadores de Propsito no sean un resumen de los Componentes, sino una medida del resultado
de tener los Componentes en operacin;

Los indicadores de Propsito midan lo que es importante;

Todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad, calidad y tiempo;
Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros niveles;

El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas.

f) Medios de Verificacin
Los datos bsicos de los indicadores deben ser sustentados en sistemas que puedan ser auditados. Por lo tanto, al
momento de definir el indicador, los sistemas de recoleccin de informacin, regulares o ms complejos deben quedar
establecidos en los Medios de Verificacin. Incluye material publicado, inspeccin visual, encuestas, etc.
g) Supuestos
Los supuestos (variables exgenas) son enunciados sobre la incertidumbre que existe en cada uno de los niveles de la
jerarqua de objetivos. Representan las condiciones que deben existir para que el proyecto tenga xito. La funcin de la
columna de supuestos es tener una visin clara de las dificultades y sus posibles medios de neutralizacin. Cada
proyecto comprende riesgos: ambientales, financieros, institucionales, sociales, polticos, climatolgicos u otros
factores que pueden hacer que el mismo fracase. El marco lgico requiere que el equipo de diseo de proyecto
identifique los riesgos en cada etapa: Actividad, Componente, Propsito y Fin. Es decir que los supuestos sirven para
identificar riesgos que puedan evitarse incorporando Componentes adicionales en el proyecto mismo. Sin embargo, si
el supuesto es crtico y no hay Componente que lo pueda controlar bien, se puede decidir que el proyecto es demasiado
riesgoso, por lo tanto se lo debe abandonar.

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LA MATRIZ DEL MARCO LGICO

OBJETIVOS
Esta columna se conoce tambin como: Resumen Narrativo del Proyecto (Programa).
Responde a las interrogantes:
A qu objetivo estratgico contribuye
Qu se espera lograr con el
Qu bienes o servicios se requiere
Cmo se producirn los

Fin
Propsito
Componente
s
Actividades

el programa?
programa?
producir?
componentes?

LGICA VERTICAL DEL PROGRAMA

Si el proyecto est bien diseado se pueden examinar los vnculos causales de abajo hacia arriba:

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DEL RBOL DE OBJETIVOS AL RESUMEN NARRATIVO

SUPUESTOS

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Cmo podemos incorporar los riesgos?

Cada supuesto corresponde a un riesgo que enfrenta el proyecto y que est ms all del
control directo de la gerencia del proyecto.
Slo se consideran los riesgos que tengan una probabilidad razonable de ocurrencia.
El supuesto se expresa como una condicin que tiene que darse para que se cumpla la
relacin de causalidad en la jerarqua de objetivos.
POSIBLES FUENTES DE RIESGOS EXTERNOS

Eventos de la naturaleza
Crisis econmica
Inestabilidad poltica
Inestabilidad social
Cambios institucionales
Proveedores desconocidos
Conflictos internacionales
Nuevos mtodos, equipos o tecnologas

El riesgo se expresa como un supuesto que tiene que ser cumplido para avanzar
al nivel siguiente en la jerarqua de objetivos.
El razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo las Actividades indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces
produciremos los Componentes indicados. Si producimos los Componentes indicados y otros supuestos se cumplen,
entonces lograremos el Propsito del proyecto. Si logramos el Propsito del proyecto, y todava se siguen demostrando
los supuestos ulteriores, entonces contribuiremos al logro del Fin (ver figura 4).

Los supuestos representan un juicio de probabilidad de xito del proyecto.

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Los supuestos (o riesgos) del proyecto tienen una caracterstica importante: estn ms all del control directo de la
gerencia del proyecto. El equipo de diseo del proyecto se interroga qu podra ir mal a cada nivel. Al nivel de la
Actividad, por ejemplo, los fondos de contraparte podran no llegar en el momento debido, o podra haber un cambio
en las prioridades del gobierno, o una huelga, o una devaluacin monetaria de envergadura, etc. El objetivo no es el de
consignar cada eventualidad que pueda concebirse, sino el identificar posibilidades con un grado razonable de
probabilidad. Por ejemplo, uno de los supuestos de un Programa de Mejora de la Calidad de la Educacin Media
destinada a Escuelas Pblicas localizadas lejos de los grandes centros urbanos, podra ser que los docentes y personal
calificado (por ejemplo los bibliotecarios) estn dispuestos a mudarse y a vivir en las zonas rurales. Dado que este
supuesto es crtico para el logro del Propsito del proyecto, la buena disposicin de los docentes y bibliotecarios no
puede quedar librada al azar. El equipo de proyecto debe trabajar en el diseo, Actividades y Componentes del
proyecto para asegurarse que ambos grupos estarn dispuestos (tendrn incentivos) para radicarse en zonas rurales. En
este caso, el Componente podra ser un sistema de pagos de incentivo, un suministro de residencia gratis, o alguna otra
cosa.
Finalmente mencionemos que el Plan de Ejecucin no forma parte de la Matriz del Marco Lgico, sino que es un
anexo a ste. Se mencion anteriormente que las actividades de cada uno de los componentes se visualizan mejor en
una carta Gantt (se debe recordar que no forman parte del marco lgico, sino que es un anexo al mismo). En el Plan de
Ejecucin se procede de la siguiente manera: se toman cada una de las actividades definidas en el marco lgico (que
corresponden a cada Componente) y se desagregan las actividades a nivel de tareas, luego se confecciona un grfico
Gantt, en donde se indica cundo comenzar y cundo terminar cada tarea.
SUPUESTOS
Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos.

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INDICADORES

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Proporcionan la base para supervisar y evaluar el proyecto.

Tienen asociadas metas que nos permiten conocer en qu medida se cumplen los
objetivos.
Establecen una relacin entre dos o ms variables.
Pueden cubrir aspectos cualitativos o cuantitativos.
Entregan informacin cuantitativa.
Es recomendable acordarlos con los principales involucrados

TIPOS DE INDICADORES
Segn el tipo de informacin que entregan se distinguen indicadores de:
Eficacia:
Miden el nivel de cumplimiento de los objetivos
Ej. Variacin porcentual en el nmero de usuarios que consultan datos hidrolgicos por ao y por tipo de
informacin solicitada.
Ej. Porcentaje de la red vial que preserva su nivel de servicio de diseo (o cercano)
Eficiencia:
Relacionan productos con costos o recursos
Ej. Costo medio anual por dato hidrometeorolgico
Ej. Costo total por Km. de camino conservado
Ej. Nmero de pacientes atendidos por mdico
Calidad:
Evalan atributos respecto a normas, referencias externas o satisfaccin de los beneficiarios (usuarios)
o Ej. Confiabilidad de los pronsticos hidrometereolgicos
o Ej. Porcentaje de pacientes atendidos que se declaran satisfechos con la atencin recibida
Economa:
Reflejan capacidad para generar y movilizar recursos financieros
Ej. Porcentaje de ejecucin del presupuesto asignados Medios de Verificacin Supuesto
Ej. Porcentaje de recuperacin de crditos
CARACTERSTICAS DE UN BUEN INDICADOR

Objetivo
Medible objetivamente
Relevante
Especfico
Prctico y econmico
Meta asociada a un plazo

INDICADORES

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MEDIOS DE VERIFICACIN
Son las fuentes de informacin que se pueden utilizar para verificar el logro de los objetivos (clculo de los
indicadores).
Pueden incluir:
Estadsticas Material publicado
Inspeccin visual
Encuesta
Informes de auditora
Registros contables

DETALLE PARA MEDIOS DE VERIFICACIN

Fuentes de informacin: Test de 10 preguntas sobre las materias tratadas en la capacitacin.

Mtodo de recopilacin: Seleccin de muestra aleatoria de 45 personas capacitadas, encuesta en persona.
Responsable de la recopilacin: Juanita Prez
Frecuencia de recopilacin: Por una vez, a los tres meses de concluido el ltimo evento de capacitacin.
Mtodo de anlisis: Cada respuesta correcta da un punto, aprobacin con siete puntos. Se calcular porcentaje
de aprobacin, media y desviacin estndar.
Modo de distribucin: Correo electrnico
Usuarios: Unidad de planificacin y evaluacin, gerente del proyecto, entidades cooperantes, junta de vecinos.

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Uso secuencial del marco lgico

El BID advierte que el marco lgico es una herramienta dinmica para disear/ejecutar un proyecto y que no debe
transformarse en un instrumento burocrtico para la presentacin de resultados finales. Se modifica y completa durante
el proceso de preparacin del proyecto. Tiene el potencial de enfocar y hacer ms eficiente tal proceso de preparacin.
Puede contribuir en todas las etapas del ciclo del proyecto. Si se usa este enfoque, el marco lgico debe elaborarse en
secuencia.
Primera etapa. Programacin: el equipo de trabajo se concentra nicamente en el problema a resolver: el FIN,
sus indicadores y medios de verificacin, es decir en los tres primeros casilleros de la primera fila:

Segunda etapa. Identificacin: el equipo de trabajo considera alternativas de proyectos que podrn contribuir a
la solucin del problema, se selecciona la mejor de ellas y se define el Propsito, los indicadores y los medios
de verificacin correspondientes. Es decir que se concentra en los primeros tres casilleros de la segunda fila.

Tercera etapa. Preparacin y Orientacin: el equipo de trabajo se concentra en dimensionar el proyecto. Esto
implica establecer la relacin de lo que se lograr (los indicadores de Propsito) y la cantidad, tipo, volumen y
costo de los Componentes de proyecto. Se pueden modificar los indicadores, pero no el Fin ni el Propsito. En
esta etapa se debe incluir los componentes, sus indicadores y medios de verificacin, como tambin los
supuestos que tienen que incluirse para lograr el Fin, Propsito y Componentes.

Cuarta etapa. Se incluyen las Actividades y su presupuesto

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El Propsito y el Fin no estn bajo

responsabilidad del Jefe del Proyecto, este
slo tiene control de las Actividades, el presupuesto y los Componentes.

A continuacin, se presenta les presento la tabla 2 que resume lo expuesto anteriormente:

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Conclusin
Finalmente, podemos concluir que la coherencia en el marco lgico se obtiene a travs de la columna de objetivos, toda
vez que entre sus distintos niveles existe una relacin de causa efecto; su viabilidad a travs de la columna de
supuestos, toda vez que sta representa el entorno y, por ende, los factores exgenos que podran plantear riesgos al
proyecto y su evaluabilidad, a travs de las columnas de indicadores y medios de verificacin.
De esta forma concluye la primera parte de este trabajo. Se anuncia que muy pronto se publicar la segunda parte, en
dnde se presentar un ejemplo prctico de la Metodologa de Marco Lgico (MML).