RESUMEN

La estructura por departamentos

en

las organizaciones ofrece

un panorama

fragmentado de las mismas, ya que de esta forma no se tiene una visin completa de
los procesos que en ellas tienen lugar. Cuando los procesos se fragmentan en reas y
stas a su vez en tareas individuales, nadie es responsable en su totalidad. Para que se
cumpla con el trabajo, se implementan procedimientos administrativos con el nico
propsito de manejar la transferencia de trabajo de un rea a otra. Estos
procedimientos no slo reducen la efectividad organizacional (mayor tiempo y rigidez en
las tareas), sino que adems aslan los procesos productivos del cliente final.
Si se requiere responder en forma flexible a las variaciones de la demanda, reducir
costos, obtener un buen nivel de servicio al cliente y/o alcanzar niveles ms altos de
competitividad, es necesario que estas viejas estructuras se modifiquen. Para lograrlo
se requiere abandonar muchas de las ideas y supuestos fundamentales sobre las que
se han estructurado los negocios, se requiere repensar y reinventar la empresa
La reingeniera de procesos es un mtodo mediante el cual, en funcin de las
necesidades del cliente, se redisean radicalmente los procesos principales de
negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras en medidas crticas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
La reingeniera de procesos es una de la Herramientas de gestin ms recientes,
que surge a finales de la dcada de los 80 de la mano de los autores Michael Hammer
y James Champy. Debe entenderse como el estmulo al cambio de las realidades
empresariales. Pretende proporcionar soluciones que permitan a las organizaciones
enfrentarse a los retos que exigen los clientes, al obstculo que representa la
competencia y, por ltimo, al riesgo que supone un importante cambio en la empresa.
Como partes fundamentales de la implantacin de esta metodologa citamos las
personas, las actividades y las tcnicas y herramientas.

Como una segunda herramienta Gerencial de productividad para alcanzar el xito

organizacional

tenemos

empowerment

(potenciacin

de

los

empleados):

El

empowerment es una herramienta mediante la cual se capacita a los trabajadores para

brindarles responsabilidad y poder para la toma de decisiones lo que va a permitir una
mejor fluidez de la comunicacin y un ambiente donde el liderazgo se comparte con los
niveles ms bajos de la empresa. El empowerment trae beneficios como: aumento de la
satisfaccin, incremento de la responsabilidad, compromiso y autoridad, trabajo en
equipo, entre otros. Cuando el empowerment es aplicado incorrectamente surgen
resultados que causan malestares en la organizacin, afectando su normal
funcionamiento, por lo que es recomendable no descuidar ningn detalle por pequeo
que parezca cuando se est inmerso en este proceso.

INTRODUCCIN

La creciente competencia, en combinacin con la gran demanda y exigencias del

consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han
puesto en un estado de revolucin no slo a las organizaciones, sino tambin a las
personas implicadas. Esto sugiere otro tipo de administracin: el empowerment y la
reingeniera de procesos.
Empowerment y Reingeniera de procesos son modelos de mejora continua, las
empresas con visin amplia se proveen de estos elementos para fortalecer los procesos
que llevan a las empresas a su desarrollo y al logro del xito. .
En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro del
entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios en la
forma de operar de las empresas. Si las compaas no tienen xito en el negocio al que
se dedican es porque su gente no est inventando, manufacturando, vendiendo y
prestando servicios tan bien como se debiera.
Las modernas organizaciones deben estar preparadas para enfrentar nuevos y
feroces competidores, y un cambiante y desafiante mercado en el que hay que conocer
de antemano los gustos y las necesidades de los clientes, las estrategias de la
competencia y cualquier otra influencia del entorno para no quedar estancados y correr
riesgos excesivos. Para lograr esto, las empresas deben tener sus sistemas de
informacin en lnea, y preparados para responder al medio. Existen muchas
herramientas que pueden ayudar al profesional en esta empresa de mantener con vida
y en crecimiento a la organizacin; las ms vigentes, de mejores resultados y las que se
valen de todas las otras para lograr un sistema eficiente son sin duda las herramientas
de Mejora Continua, y Reingeniera.
HERRAMIENTAS GERENCIALES

REINGENIERA DE PROCESOS

HISTORIA

El concepto de reingeniera tiene sus orgenes en los principios de la administracin,

en los primeros aos del siglo XIX. El propsito de la reingeniera es hacer de todos
nuestros procesos los mejores de su clase. Frederick Taylor sugiri, en 1880, que los
directivos usaran los mtodos de reingeniera de procesos para optimizar la
productividad, toma la creencia clsica de que hay una mejor forma de hacer las cosas.
En los tiempos de Taylor, la tecnologa no permiti a las grandes compaas disear sus
procesos de una manera funcional o departamental. Fue la especializacin la que
permiti aumentar la eficiencia. Temprano en los 90 fue Henri Fayol quien origin el
concepto de reingeniera. Condujo el inicio de sus objetivos en el aprovechamiento de
todas las fuentes de recursos posibles. Aunque los recursos tecnolgicos de nuestra
era han cambiado, el concepto todava se mantiene. En la misma poca, un ingeniero
en negocios llamado Lindall Urwick dijo no es suficiente mantener el personal
necesario para determinadas actividades, tambin es esencial delejarles la autoridad
necesaria para tomar responsabilidades. Esto lleva a la idea de que el trabajador
debe tener el poder necesario para decidir, lo cual es central en el proceso de
reingeniera.

La reingeniera de procesos fue presentada al mundo acadmico por

Hammer y Champi en el ao 1993. Ambos autores presentan su experiencia

acumulada principalmente durante la dcada de los 80. A partir de ellos se desata una
verdadera fiebre mundial en el mundo de los negocios por la aplicacin de estos
conceptos.

CONCEPTOS DE REINGENIERA

Varias son las definiciones que se le han otorgado al vocablo reingeniera. Algunas
pueden citarse como:
Se puede afirmar que la:
Reingeniera es el concepto actual que se le da a los cambios drsticos que sufre
una organizacin al ser reestructurados sus procesos. La base de la reingeniera es el
servicio al cliente; describe un modelo de negocios, un conjunto correspondientes de
tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus
compaas, a fin de competir en un mundo nuevo (Hammer, 1994).
La reingeniera surge en el mundo empresarial, definindola como:
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en

medidas crticas y contemporneas de

rendimiento, tales como costo, calidad, servicios y rapidez. (Hammer, 1994).

Mauricio Lefcovich, sin embargo explica que:
Constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la
empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical l o los sistemas
de la compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo
de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo
cual implica la obtencin de ventajas competitivas. (Lefcovich, 2004).
Todo esto que est encerrado dentro de lo que denomina Lefcovich como:
Reingeniera, no se puede apartar de las creencias, valores, cultura y hbitos de los
trabajadores. Una buena partida a favor del logro positivo de los cambios en la

organizacin, tiene que ver con ese entorno en que se encuentra sumergido el obrero; y
saber lidiar con el personal de una organizacin en este sentido, es ms valedero que
sumergirse en planos estructurales con nuevas propuestas (Lefcovich, 2004).
En trminos generales, la Reingeniera es una metodologa apropiada para revisar y
redisear procesos, as como para implementarlos. Enfocndose en agregar valor a
cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan dar
ningn valor agregado, siendo muy apropiada para generar organizaciones horizontales
y organizaciones por procesos, as como para reducir costos, tiempos de procesos,
mejorar el servicio y los productos, as como para mejorar la motivacin y la
participacin del personal.
OBJETIVOS DE LA REINGENIERA DE PROCESOS
Los objetivos generales que persiguen una reingeniera de procesos son:

Mayores beneficios econmicos debidos tanto a la reduccin de costos

asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.

Mayor satisfaccin del cliente debido a la reduccin del plazo de servicio y

mejora de la calidad del producto/servicio.

Mayor satisfaccin del personal debido a una mejor definicin de procesos y

tareas.
Mayor conocimiento y control de los procesos
Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales
Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio.
Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes

CARACTERSTICAS DE LA REINGENIERA (CAMBIOS RADICALES)

Al redisear la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales

dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma
de ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios ms significativos se pueden mencionar:

Varios oficios se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen,

horizontal y verticalmente, provocando una reduccin del tiempo de ciclo,

disminucin de errores y de costos.

Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos

funcionales por equipos de procesos.

Se pasa de un sistema de jerarquas a una organizacin ms plana: se
transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que

hacen el trabajo.
Los lderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser
capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con
sus palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes

facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.

Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una
secuencia de trabajos en funcin de lo que es necesario hacerse antes y
despus cuando el proceso se disea sin una secuencia lineal, muchas
tareas pueden realizarse en forma simultnea, reduciendo tiempos y evitando
la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qu

ser compatibles o secuenciales con el anterior..

Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad
de los distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando as gran
parte de la burocracia y procesos administrativos y como consecuencia
lgica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora

el control.
Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es
responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte
de ste.

Los procesos tienen mltiples versiones, cada una sintonizada con los
requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir
que no habr un proceso estandarizado o tradicional para todas las

situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.

Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con con
varias habilidades. La mayora de los pasos de un proceso, con sistemas de
apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no es
posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las
diferentes etapas del proceso, pero no se aslan en tareas individuales. Por
otra parte, se eliminan los trabajadores pone piezas y se desarrollan
trabajadores Integrales capaces de desempear varias labores e inclusive
intercambiar puestos con la misma habilidad. (Para ello se requiere

capacitacin y entrenamiento
Se fomenta la visin global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a
un proceso integrado est consciente de que su labor no se mide por su
esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que

trabajan en el mismo.
Se modifica el enfoque de medicin de desempeo, de actividades a
resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de
remuneracin; las remuneraciones no se establecen en funcin de la posicin
de la persona en la organizacin, sino por el valor creado. El criterio para las
promociones no es la antigedad, las horas que pasan en oficina, sino la

capacidad, habilidades desarrolladas y orientacin a resultados.

La tecnologa de la informacin es una herramienta esencial, ya que permite
redisear los procesos. El poder de la tecnologa reside en que permite

romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar.

Se combina centralizacin y descentralizacin: Las unidades actan como si
fueran autnomas, pero, al mismo tiempo, la tecnologa y las redes tienen la
capacidad de centralizar la informacin y, en muchos casos, tambin
aprovechar economas de escala..

COMO COMENZAR LA REINGENIERA DE PROCESOS

Comprender las necesidades del cliente externo

Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la mayora
de los casos no se comprenden en forma total. Por ejemplo, la mayora de las
instituciones bancarias estudian de qu forma reducir el tiempo de espera en las filas.
Se introducen entonces programas que premian la velocidad de atencin y/o se instalan
televisores para reducir en forma aparente el tiempo de cola. Un anlisis ms profundo
de la cuestin puede revelar, por ejemplo, que la mayora de los clientes ms
importantes para un banco no acuden a la sucursal, sino que envan a un empleado,
gestor o mensajero, por lo que el tiempo de permanencia en fila es importante, pero no
determinante. Por otra parte, casi el 80% de la gente que va a la sucursal bancaria
realiza pagos menores, como impuestos o servicios municipales. Estas operaciones
son las menos redituables para el banco. Estos clientes, a la larga, ahuyentan a los
clientes - objetivo del banco La pregunta que se formula para mejorar el proceso de
atencin no debera ser cmo podemos disminuir el tiempo de permanencia del cliente
en el banco?, sino: por qu el cliente tiene que ir al banco?
Determinar el nuevo papel del negocio en el mercado
La dinmica de los mercados imprime mayores exigencias de adaptacin y
respuestas flexibles. El negocio debe redisearse de tal forma que permita obtener
procesos robustos con mayor probabilidad de xito. Si el negocio, est mal enfocado,
todas las acciones emprendidas estarn, por definicin, equivocadas Nuestro
negocio tendr posibilidades de competir en el futuro? Qu podra hacer la empresa
para cambiar las reglas de juego, aunque ste fuera muy difcil?

Comprometerse con el cambio requerido

La Administracin debe estar comprometida realmente con el cambio requerido, de
otra forma, se ir directo al fracaso, sea que se aplique reingeniera o cualquier otro tipo
de herramienta.
Redisear los procesos clave, no los subprocesos
Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a lo
largo de la organizacin y que une varias divisiones, departamentos o funciones en
apoyo del macro proceso de negocio. Estos procesos-clave son parte vital de la
estrategia del negocio y generan la capacidad de proporcionar productos o servicios a
los clientes externos y, por lo tanto, impactan directamente en los resultados del
negocio. En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo estn subordinados a un
proceso-clave, que fluye por medio de cadenas cliente-proveedor. Estos subprocesos
no son estratgicos y pueden darse dentro de una unidad de negocio, departamento y,
en algunos casos, llegar a cruzar las fronteras funcionales de un rea determinada. Por
lo general, estos negocios no trascienden al mercado. Si el proyecto de reingeniera se
ubica en un proceso clave, todas las reas de la empresa se ven afectadas y participan
en el rediseo. Esto impacta directamente en los resultados para el cliente externo.
Cuando se redisea solamente un subproceso, el resultado puede tener efectos neutros
o negativos en un proceso-clave o en otros subprocesos y tener no tener ningn
impacto con el cliente final o tener resultados indeseables para el mismo.

BENEFICIOS DE LA REINGENIERA

Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar

Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones,

trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reduccin del ciclo de los

procesos
Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo

en las reas crticas y estratgicas del negocio

Mejor imagen de la empresa ante el mercado
Oportunidades de aumentar ventas
Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y
autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del
mayor involucramiento entre la administracin y la fuerza de trabajo

COMO HACER LA REINGENIERA DE PROCESOS EN UNA ORGANIZACIN

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los
principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y
crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se
parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus
procesos de operacin:
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer
prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los
procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.

5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.

Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios
para hacer una reingeniera:
1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo
todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un
objetivo o resultado y no una tarea.
2. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.
3. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y vnculos.
4. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la
produce. Trasladar la informacin y las tareas.
5. Considere

los recursos geogrficamente

dispersos como si

estuvieran

centralizados.
6. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar
vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.
8. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore
el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones.
Comprimir la organizacin piramidal en plana.
El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para realizar la reingeniera
la gerencia debe:

1. Persuadir al personal para aceptar el cambio

2. Educar desde el principio del proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la empresa y porque debe cambiar.
El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al inicio
persuasin de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos del
esfuerzo para que esta logre darse, es la no rechacen la posibilidad de un gran cambio
dentro de la empresa.
QUIEN DEBE REALIZAR LA REINGENIERA DE PROCESOS
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles:

Lder.

Dueo o responsable del proceso.

Equipo de reingeniera.

Comit directivo.

Zar de reingeniera.

EL LDER
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera.
Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios
radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en
buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la
empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y
directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados.
Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los
avances en el rendimiento.

DUEO DEL PROCESO

Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera
correspondiente.
Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con
los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su
funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera.
El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera,
cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue
necesitado de un dueo que se responsabilice de su ejecucin.
EQUIPO DE REINGENIERA
Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con
capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en
realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez,
de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de
conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo
normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser
gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

COMIT DIRECTIVO
Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la
estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a
los dueos de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre
cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular.
ZAR DE LA REINGENIERA
Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr
sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin
directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha;
apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera.

ETAPAS DE LA REINGENIERA DE PROCESOS

Las etapas por las que evoluciona la metodologa de reingeniera estn
desglosadas siguiendo un circuito progresivo, tal y como muestra la figura, a medida del

cual la organizacin avanza para completar un conjunto de buena prcticas en lo que

se refiere a la mentalizacin y organizacin empresarial, preparada a evolucionar con
los cambios que ella misma promueve de manera programtica.-

ARRANQUE DE LA IMPLANTACION
Solo desde el convencimiento, el conocimiento exhaustivo y la aceptacion de las
implicaciones que tiene para la organizacin, pueden dar comienzo los planes de
implantacion que supongan el rediseo fundamental de los procesos supceptibles a ser
cambiados.. Suele convenir analizar la repercusion del cambio, y como esta preparada,
o la necesidad de preparar a la organizacin para que el personal se sienta comodo en
las nuevas funciones que le asigne la reingenieria. Para ello, se deben iniciar
conversaciones, estudiar el estado de la organizacin y plantear un plan calendario de
actuaciones.

FACTOR HUMANO DEL CAMBIO

La preparacion del personal a afrontar de manera optimista es decisivo para
avanzar en la metodologia, sobre esta etapa recaen los riesgos mas determinantes y
propulsores del xito o el fracaso de cualquier proyecto de reingenieia y mucho mas de
su metodologia. Dentro de esta etapa se debe formalizar el equipo de trabajo,
comunicar e involucrar a toda la organizacin, formar al personal en las tareas de
reingenieria y preparar a los empleados a la nueva estructura que los cambios va a
producir.

ANALISIS DE LOS PROCESOS

En esta fase se da comienzo y se inician los preparativos que permiten
contemplar el estado de los procesos. Para ello se describen los planes de actuacion en
cuanto a los analisis cuantitativos y cualitativos del estado actual su evolucion y su
relevancia en la organizacin. Adems se desarrolla la metodologa donde se describen
las pautas de evaluacin y supervisin de los procesos y cuando es necesario su
relevo. Incluye Tcnicas, herramientas y recursos, establece la incorporacin de estos a
la reingeniera aplicada.
IMPLANTACIN DEL CAMBIO / INNOVACIN
En esta fase se entra de lleno en la parte ms operativa del cambio se evalan
los procesos de la organizacin y se realizan los preparativos necesarios para
desarrollar el cambio. La implantacin del cambio se realiza de la siguiente manera:
Innovar e indagar como los avances tecnolgicos pueden contribuir a la revisin radical.
Disear un plan de implantacin e incorporar mtodos y herramientas adecuadas para
el apoyo de la implantacin.
SUPERVISIN Y EVALUACIN.
Se estructura en establecer sistemas de evaluacin y seguimiento, ser consiente
de que el cambio es dinmico y comentar y trasmitir los logros alcanzados y la
necesidad de continuar.
TCNICAS DE APOYO A LA REINGENIERA DE PROCESOS
Benchmarking.(Procesos

actuales

organizacin)
Calidad Total ( Mejora Continua)

frente

procesos

similares

de

otra

 SIGMA (Tcnica de gestin que aumenta los beneficios)

CRM (Tener xito priorizando los clientes)
Cuadro de mando integral (Evaluacin continua de los objetivos)
Negocios Inteligentes (Tomar Informacin histrica de la organizacin para
generar conocimientos tiles).

CUADRO DE ACTIVIDADES TCNICAS HERRAMIENTAS PARA VALORAR LAS

ETAPAS DE LA REINGENIERA

file:///D:/Downloads/Dialnet-ImplantacionDeLaReingenieriaPorProcesos-2733591.pdf
CHASE, RICHARD B., AQUILANO, NICHOLAS J. & JACOBS, F. ROBERT:
Administracin de Produccin y Operaciones. Manufactura y Servicios Ed. Mc. Graw
Hill Irwin. Colombia, Mayo 2000 8 edicin, 885