Rev. de Psicos. Gral y Aplic,, 1999, 52 (2-3), 301-328 EL ASH (AUDITORIA DEL SISTEMA HUMANO), LOS MODELOS DE CALIDAD Y LA EVALUACION ORGANIZATIVA SANTIAGO D. DE QUIJANO DE ARANA Y JOSE NAVARRO CID Universidad de Barcelona. Fundacié Bosch | Gimpera Resumen El articulo presenta el disefio y algunas reali- zaciones del ASH, un instrumento de Auditoria de Recursos Humanos, construido -como investigacion tecnolégica- sobre un modelo de Comportamiento Organizativo con objetivo de intervencién. Parte de la reflexién sobre los modelos de Calidad -especial- mente el de la EFQM- creados por diversas insti tuciones en el mundo, para facilitar la comprension del éxito de las mejores organizaciones y la inter- vencién en orden a la mejora de las menos exitosas. Contrasta estos modelos con los propuestos por los cientificos de! Comportamiento Organizativo incluidos en el campo de la Evaluacién Organi- zacional (EO). Describe el modelo de EO (en el que se incluye un modelo integrado de Gestion Estratégica de RR.HH.) que da soporte al ASH, y las reas que este sistema de Auditoria cubre. Describe las caracteristicas generales de las Auditorias Sociales o de RR.HH. y presenta algu- nos apuntes sobre Ia fiabilidad y ia validez de los compenentes del ASH. Finalmente reflexiona sobre su utilidad y aportaciones a los modelos de Cali- dad. Palabras clave: Modelos de Calidad Total, Eva- luaci6n Organizativa, Auditoria de Recursos Huma- nos, Comportamiento Organizativo. Abstract This paper presents the design and some of the contributions of ASH, an instrument to measure Human Resource Management Systems effec- tiveness. tt has been constructed as technological research, based on an Organizational Behavior Model. Its purpose is to allow interventions in organizations. The authors contrasted Organizational ‘Assessment (OA) models with Total Quality models, and described an OA model that supports an Integrated Human Resource Management System. ‘The characteristics of Social or Human Resource Management Audits are descrived, and their applicability to ASH is analyzed. A number of results and notes about the reliability and validity of ASH are put forward. Finally, the authors explain ASH's Potential contribution to Total Quality models, Key words. Total Quality Models, Organizational Assessment, Human Resource Audit, Organizational Behavior. La globalizaci6n de ta economia, la internacionalizacién de los mercados, la introduccién de nuevas tecnolo, , el poder cada vez mayor de las asociaciones de consumidores y su nuevo nivel de exigencia, obligan a las organizaciones de produccién y de servicios a funcionar y a comportarse de forma cada vez més efectiva, para sobrevivir y desarrollarse en contextos altamente competitivos.302 ‘S_D. de Quijano de Arana y J. Navarro 1, Los modelos de calidad La Calidad, 0 més exactamente la Calidad Total, concebida como una filosofia (una manera de entender fa producci6n, el servicio, la atencién al cliente, los valores de la compafiia, etc.), y una tecnologia (entendida en sentide amplio como forma de trabajar y de gestionar) que conducen a unos resuffados perseguidos (cera defectos, satisfacciin o deleite del cliente, etc.), se ha convertido en el life motive de las organizaciones de nuestro mundo. Cualquiera de ellas, si quiere sobrevivir y cracer, tia de subirse al carro de la Calidad. Asi las cosas, en diversas lugares del mundo (Japén, EE.UU., Europa, Brasil, ete.) aparecen instituciones que desarrollan y promueven actividades para el incremento de la eficacia y la eficiencia de sus organizaciones, y la consecucion de la excelencia empresarial. Entre sus actividades se cuenta la creacién de distintos Premios a fa Calidad a fin de estimular el esfuerzo hacia la mejora de la gestion y la consecucién de la excelencia. Las diferentes Certificaciones de Calidad se han convertido en pasapartes y salvoconductos necesarios para el acceso’a los mercados intemacionales (y practicamente nacionales), y la condicion sine qua non de sobrevivencia en el futuro préximo, si no inmediato. Pues bien, a fin de evaluar la gestion de la calidad en las empresas, estas Instituciones han desarrollado diversos modelos de evaluacién organizativa con una orientacién totalmente apli- cada, y con el objeto de mejorar ef funcionamiento de las mismas. En estos modelos, de una U otra forma se establecen criterios de Efectividad Organizativa asi como diversas variables que se supone y Se creen relacionadas con -y/o constituyentes de- tal efectividad. ‘Son modelas teéricos formulados tinicamente de forma verbal. No son modelos matematicos, ‘aunque las relaciones expresadas entre sus variables (o dimensiones) pudieran ser matematizadas mediante posteriores desarrollo, Sin embargo, en su fase presente, no han sido contrastados emplricamente mediante este tipo de analisis matematicos, pero existe ta creencia -~6gicamente fundada- de que permiten entender por qué determinadas arganizaciones funcionan exce- lentemente y cémo se debe intervenir para mejorar las deficientes. 4.4. El modelo de ta EFQM Entre estos modelos, el mas préximo a nosotros lo constituye ei creado en 1991 por la Fundacién Europea para la Gestién de la Calidad (EFQM), juntamente con la Organizacién Europea para la Calidad (EOQ) y La Comisién Europea. Ei modelo de ia EFQM contempla una serie de variables (0 mejor, dimensiones) como criterios sobre las que basar la gestion de la calidad en las organizaciones. En realidad este conjunto de variables vienen agrupadas en dos categorias: las facilitadoras o Agentes, 0 generadoras de la calidad (Enablers) que hacen referencia a cémo se consiguen los Resultados, y éstos (Results), que serian los objetivos de distinto tipo perseguidos por fa organizaci6n, lo que ésta ha alcanzado 0 esté alcanzando en el momento dela evaluacion. La representacién diagramatica del modelo se ofrece en la figura 1. Los Agentes 0 Facilitadores son cinco: el Liderazgo, la Direccion de personas, las Politicas y Estrategias, los Recursos, y los Procesos. Los Resultados considerados son cuatro: la Satisfaccién det cliente, ta Satisfacci6n del personal, el Impacto en la Sociedad, y los Resultados Empresariales. Cada una de las nueve dimensiones constituye un criterio de Calidad y puntua de diferente forma, contribuyenda a una escala que puede alcanzar en total los 1000 puntos, repartiéndose 500 las cinco dimensiones Facilitadoras y 500 las cuatro de Resultados, Por supuesto, cada una de estas dimensiones se define nominaimente y se subdivide a su vez en varias subdimensiones (varios subcriterios de evaluacién) qué se operativizan finalmente303 WO ®] 8p ofepow ~"t BnB pg (0g) sound ops SopeynseN | | 6 los _de calidad y la evaluacién organizativa ELASH, los. = — 7 | (%9) sound og | (%6) sojund og | pepajz0g aes i sosunsey | | | ft | (%rL) soyund (%0z) sowund 00z sojund OpL | eo oe (ust) ae aso OF \ sojund go, | sound OSL OBYSI}E: atssee) ' mci eeseaicurs 9p ugORNSHES Apepued —- eed = mepeuens | (%6) sound og | (%6) sound 06 | wee PUOSIOd [ep mt ee | ugissRyspesg | eee304. 'S.D. de Quiiano de Arana y J. Navarro en una serie de indicadores. Una descripcin més detallada de cada una de ellas puede consultarse en et Application Brochure para ias grandes o para las medianas y pequefias empresas editados por la EFQM y la BOQ. 1.2. El método de evaluacién de la EFQM En el apartada donde se especifica Como usted es evaluado, el folleto de aplicacion del Premio a fa Calidad para fa gran empresa (que presenta la misma filosofia que el de la paquafia y mediana empresa) sefiala que “los criterios estan cuidadosa y deliberadamente descritos en términos no prescriptivos, para permitirle la libertad de presentar la informacién de Auto-Eva- luacién que sea relevante a su situacion especifica” (p.13). Sin embargo, se ofrecen orienta- ciones y puntualizaciones tales como “usted deberia proveer informacién concisa y factual acerca de cada una de estas partes por separado” (se refiere a las subdimensiones). O, explique “El punto hasta el cual el enfoque ha sido desplegado verticalmente a través de todos los niveles de la organizacién, y horizontalmente a través de todas las dreas y actividades” haciendo referencia a distintos niveles de andlisis de ta organizacién (p.15). O también “idealmente deberia set provista alguna Cuantificacién del despliegue” (p.15), mostrando el deseo de que se corro- boren evaluaciones cuatitativas con datos cuantitativos. Es preciso sefialar que el enfoque se efiere a los métados utilizados por la organizacién para abordar cada subcriterio, y e! desplieque al grado de implantacién en ella de cada uno de estos subcriterios. Parfin se indica a quienes presentan su propio informe de Auto-Evaluacion que los evaluadores esperan con interés hallar consistencia en la informacién presentada a través y entre los criterios det Modeio de ia EFQM. “El Modeio EFQM provee un marco para las organizaciones con objeto de aplicar sy Auto-Evaluacién y para su crecimiento. La fuerza completa del Modelo EFQM deriva de un entendimiento de las relaciones entre sus criterios” (p.16), Asi pues, mediante una aproximacién holistica y sistémica a ta organizacién, con una metodologla més bien cualitativa de evaluacién, con una concepcién determinada de efec- tividad organizativa, y con un modelo explicito de interrelaciones entre diversas dimensiones, las tres instituciones europeas quieren y pretenden aportar un instrumento Litil a Jas organiza- ciones del continente para su crecimiento y desarrollo y para la consecucién de su éxito y de ‘su excelencia. 2. Los modelos cientificos de comportamiento organizativo: Ja evaluacién organizativa Junto a estos modelos de evaluacién orientados a la Calidad, se encuentran los planteados par los cientifios det comportamiento organizativo incluidos en “un campo emergente que bien puede denominarse con propiedad Evaluacién Organizacionar" (EO) (Lawler, Nadler y Cammann, 1980). Aunque para algunos autores no parece necesaria la vinculacién de la EO a modelos de intervencién -desde una perspectiva mas clésica de evaluacion-, son numerosos los que subrayan no s6lo su objeto de estudio, sino su objetivo centrado en la intervencién para la mejora de las organizaciones. En esta tinea se mueven (os trabajos de Peiré (1990), Pérez Quintana (1987), Van de Ven y Ferry (1980), Pérez Velasco y Feméndez-Rios (1985), Quijano (1993), Feméndez-Rios y Sanchez (1997). En cualquier caso, bien orientados a la intervencién, bien con un interés purarnente cientifico de conocimiento sobre el comportamiento organizativo, todos los autores de la EO insisten también en la necesidad de disponer de uno u otro modelo teérico o marco conceptual de referencia, para la busqueda de informacion y el establecimiento de relaciones entre variablesELASH, los modelos de calidad y la evaluacién organizativa 305 y/o dimensiones. Nadler sefialaba cémo el cientifico dispone de varios modelos y cémo también 61 puede generar otros para realizar la evaluacién organizativa. Pero sea cual fuere el modelo © modelos utilizados, éstos deben caracterizarse por una serie de aspectos que los definen como ‘cientificos'. Segin esto, los modelos deben ser: explicitos, basados en una teorla, definidos operacionalmente, validados empiricamente, con validez aparente, y generalizables. Sélo a partir de estos modelos es posible realizar una EO que se adecue -segiin definicion de Lawler, Nadler y Camman (1980)- a una ‘medida sistemética del funcionamiento organizacional desde una perspectiva de sistema conductual, utiizando métodos y procedimientos cienttficos, y caracterizada por la medida de un rango de variables que abarca el funcionamiento de toda la organizacién haciendo uso de medidas mittiples en el tiempo". Légicamente el objetivo de esta medida sistemética y cientifica del funcionamiento de las organizaciones se orienta a la consecucion de una teorfa general contrastada de comportamiento organizativo que permita, desde planteamientos contingentes, probabillsticos 0 los que fuere, explicar cémo funcionan las organizaciones, y ademds, para otros muchos autores, orientar la intervencién y la gestion de directivos y profesionales para la mejora de su funcionamiento. Esto quiere decir que en definitiva la EO ha de trabajar con modelos matematizables, como construccio- nes teorético-hipotéticas, susceptibles de matematizacién, a través de las cuales se represente un sector de la realidad al objeto de proceder al estudio de la misma y verificar una teoria, (Visauta, 1986). ‘Sin embargo, si el nivel de explicacién pretendido es muy amplio y de carécter general, los evaluadores suelen basarse sobre modelos tebricos “formulados tinicamente de forma verbal 0 de forma matematica genérica, estableciendo /a relacién entre variables sin especificar ni el tipo de relacién ni la forma de las ecuaciones que unen las distintas variables del modelo" (Visauta, 1986). Sdlo cuando se entra mas especificamente en la descripcién o explicacién de algunos aspectos particulares de estos modelos, suelen plantearse otros sub- modelos que, apoyados en la teoria que les da soporte, presentan un nivel mayor de formalizacién, y describen de forma concreta las ecuaciones o las relaciones matematicas que unen sus variables. Este fenémeno de diferenciacion entre modelos y submodelos, afiadido al hecho de que cada autor utiliza teorfas y modelos de comportamiento organizativo diversos, conducen, tal como decian Van de Ven y Ferry (1980), a filtrar y observar la conducta organizativa desde diferentes perspectivas, lo que plantea la limitacién de toda evaluacién, el mito de una evaluacién completa y final, y la imposibilidad de realizaria (Jenkins, 1974; Levy-Leboyer, 1979; Fdez-Ballesteros, 1983; Peiré, 1990). Por tanto, cualquier EO que se realice ha de ser consciente de sus limites, marcados por los objetivos pretendidos y el modelo del evaluador. Es importante sefialar ademas, que la EO utiliza modelos de aproximacién a diferentes niveles de Ia organizacion: a nivel del individuo 0 de! puesto, a nivel del grupo y/o de las unidades, y a nivel sistémico global, bien sea analizando las relaciones entre sus subsistemas internos, bien con otras organizaciones 0 con el entomo en el que operan. No vamos a repasar ni a exponer aqui la enorme cantidad de modelos existentes referidos a los distintos niveles, lo que carece de sentido en este trabajo. Una recopilacién de bastantes de ellos puede verse en Peiré (1990). Sin embargo, este autor inspirado en otros autores (Thompson, 1967; Lawrence y Lorsch, 1967; Galbraith, 1973; Miner, 1982; Pugh y Pheysey, 1972; Rousseau, 1983; Goodman y Pennings, 1980, etc) propone un esquema que establece ‘tos elementos relevantes en la elaboracién de modelos de amplio espectro de la organizacién y el comportamiento organizacional, a los diferentes niveles en que puede ser considerado.” De ‘acuerdo con una serie de supuestos bésicos sobre las organizaciones entendidas como sistemas abiertos, de miitiples niveles (individual, grupal, organizacional), inmersos en un contexto, y susceptibles de disefio por tratarse de fenomenos artificiales, propone cuatro elementos que| : | : 306. $.D. de Quilano de Arana y J. Navarro deberian contemplarse en cualquier modelo de comportamiento organizativo: el Contexto (en- torno e inputs), el Disefio (estructura, procesos de transformacién), ios Resultados (desemperio, productos) y la Retroalimentacién o feedback. 3. Ef ASH (auditoria del sistema humano) y e} modelo de EO que Je da sentido 3.1. ELASH ASH son las siglas de la Aucitoria de! Sistema Humano, 0 conjunto de instrumentos elabo- rados desde el Departamento de Psicologia Social de la Universidad de Barcelona y la Fundacién Bosch i Gimpera (de fa misma Universidad), como respuesta @ la demanda que en su dia hizo la Unién Patronal Metalérgica (UPM) de Catalufia a la mencionada Fundacion. La UPM solicit de la Fundacién Bosch i Gimpera, la creacién de instrumentos para ef diagnéstico 0 evaluacién de fa Gestidn Estratégica de Recursos Humancs en la pequefia y mediana empresa. | ASH surgid, pues, ya desde su inicio con una clara intencién de Evaluacién para la Intervencion orientada a la Efectividad Organizativa, EIASH se elabord, no como un conjunto de instrumentos yuxtapuestos para evaluar distintos aspectos de la gestion de RR.HH. en las empresas, sino como una unidiad compuesta de partes interrefacionadas que responden a un Modelo o Sistema de Gestion de RR.HH, que a su vez se compone de varios sub-sistemas, siendo 6! mismo un subsistema del mayor y més complejo Sistema Abierto que es la Organizacién. Por tanto su presentacién exige expiicitar et Modelo de Gestion de RRHH. que da sentido y cohesién a sus partes, asi como el Modelo de Com- portamiento Organizativo més amplio en el que se integra y lo soporta, 3.2. El modelo de Gomportamiento Organizativo que da soporte al ASH El modelo que aqui vamos presentar es un modelo tedrico, expresado en forma verbal, de caracter general y !as relaciones entre sus dimensiones y variables no vienen descritas mediante ecuaciones matematicas contrastadas. Ello no obsta para qué podamos ir entrando en la descripcion o expiicacién més detallada de algunos de sus aspectos, de forma que vayamos incrementando el nivel de concrecion y de formalizacion de esas reas mediante la presentacion de submodelos cuyas variables relacionadas puedan finalmente expresarse -a niveles mas concretos y precisos - mediante ecuaciones estructurales u otras relaciones matematicas definidas. Por tanto, procederemos por partes, al modo como en un programa windows podemos ver el Conjunto de elementos disponibles y/o relacionados, y abrir progresivamente diferentes vertanas que amplian la informacion detaliada de cada una de ellas. Es preciso subrayar ademas que nuestro modelo de comportamiento organizativo se centra en (a perspectiva de! comportamiento humano en las organizaciones. Por tanto, no es un modelo completo y exhaustive de cuanto sucede en una organizacion. El comportamiento econémico de la organizacién, por ejemplo, o las transformaciones que suften ias materias primas que se someten a procesos productivos no seran tratados aqui. Sila economia, 0 la tecnologia utilizada, © la estructura de los puestos de trabajo etc. se tratan en este modelo, lo sera sdlo en la medida en que inciden sobre ef comportamiento de las personas o en la medida en que éstas, cuando tienen poder de decisién, eligen y conforman estructuras y procesos determinados en relacion con estas cuestiones en orden a los objetivos que pretenden aicanzer, Esto supuesto, e! modelo que soporta el ASH es el siguiente:E/ ASH, los modelos de calidad y la evaluaci6n organizativa HSv Ie euiodos ep enb oapezjuebio opvejureyoduiog ep ofspowy "ez eunBls} LOWSZUBHIC 6] Bled SOR 88] Bp sOpRINsey BANETIMEBIO peplAanoes| “HH SY 80] ep PapyeD SBUNSIT $B] US LOPRINSeYysoseodd BELBDOSCTISY| A aera S08800lqS.D. de Quijano de Arana y J. Navarro 308 HSV 1 euodes ep enb ongezjuebip ojuejurepiodusog ep ojepow ~az einBiy eel queinginy "3 feuoiseyoug]_Pueqwewnnsuy || PIA 9p Peplieg| TE OPEOUIUBIS ugrollings “3 ugpogsneg)| “SUodsex oUod i sejaxey “a UDIOBIOY ||jnowng ‘seuisy]|“SHMS@S OUD y WNOSHad sopioed “3 owshuesqy BIOBOYeOINY NOQOWAV j "BANXe | s eIUSPIIOY |) setouajeduiog| Pepinba | sosesad | : Ss ugfoenjoy Ge BBseDeIG0g§ |X sealey AHO 100 soyedwesad) ogujoiduiog, (0! 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EI entorno: taxonomia, dimensiones y textura EI primer supuesto de que partimos es que toda organizacién es un sistema abierto en Telacion constante con un entorno multifacético y cambiante, con el que intercambia inputs y ‘outputs, por el que es influida y al que de alguna manera conforma y contribuye a construir, Las organizaciones no s6lo se adaptan al entoma y reaccionan ante él, sino que actian sobre él y contribuyen a conformario de uno u otro modo. Anora bien, el concepto de Entorno encierra, bajo una aparente simplicidad, una enorme complejidad para su abordaje. Podemos y debemos considera’ al Entomo bajo diferentes aspectos: la faxonomla de areas del entorno (1), sus dimensiones (2), y su textura (3). Por taxonomla de éreas del entomo entendemas la clasificacién del mismo en base a la tematica o contenidos particulares que afectan de modo distinto a las organizaciones induciéndolas ‘a configurar de modo distinto su estrategia, tecnologia, estructura, procesos, sistemas, compor- tamiento general y posibilidades de efectividad. Estas éreas son: el entorno econdmico, el tecnaligico, el politico, el juridico, el ecolégico-proveedor de recursos naturales, el de mercado laboral, el comercial 0 de mercados de producta/servicios, y el socio-cultural o de valores sociales dominantes. En realidad, aunque se aborden como diferentes 0 independientes entre si, todas ellas estén interrelacionadas, pero considerarlas por separado constituye una estrategia de facilitaci6n para nuestra capacidad limitada de comprensién. Por ejemplo, del entomo econémico va a influir sobre el comportamiento organizativo de diferentes formas y entre otras dimensiones: el poder o Ja capacidad de compra de los poten- ciales consumidores de productos 0 servicios basado en sus niveles de renta, a disponibilidad de créditos y el precio de! dinero, los tipos de cambio y la etapa del ciclo econémica. Otros indicadores de otras 4reas del entorno son, en forma resumida, y, por supuesto no eyhaustiva, los siguientes: la tecnologia disponible en el mercado, las regulaciones guberna- mentales, la legislacién laboral, las decisiones politicas en torno al control def déficit piblico y Ja inflacién (politico,juridico), la disponibilidad de recursos naturales y materias primas, la abli- gatoriedad de reciclaje de residuos, la presién social frente a Ja contaminacién de! ambiente (ecolégico, juridica-legal, socio-cultural, etc.), fa disponibilidad de fuerza laboral preparada para @/ manejo de las nuevas tecnologlas (mercado laboral), los valores sociales dominantes (s0cio- cuftural), e! posicionamiento competitivo de Jas demés empresas de! sector, los nichos de mercado existentes (mercatio, comercial), etc. Todos estas dreas y sus indicadores no son iguaimente relevantes para las organizaciones. De hecho, uno de los problemas que deben resolver éstas para evaluar su entomo, es elegit con acierto cudles de ellas les afectan de forma importante, bien de forma global, bien a partes del sistema. Mas alld de las dreas del entomo, siempre dinémicas, interoonectadas entre si, y cambiantes, es preciso evaluar sus dimensiones. Por dimensiones entendemos las caracteristicas comunes a diferentes reas, 0 a cualquier taxonomia considerada, que resultan imprescindibles a la hora de tealizas intentos diagnésticos 0 evaluativos de} entomo. Sirven ‘para deferminar situaciones contingentes entre entomo y caracterlsticas organizativas” (Husenmen, 1985). Siguiendo a Schoderbeck et al. (1980), a Mintzberg (1979), y a Duncan (1972), Husenman (1985) prapone cuatro dimensiones: estabilidad, complejidad, hostilidad y percepcién de incertidumbre, Por supuesto, cada una de ellas, a su vez, incluye diversos indicadores. Por ejemplo, la estabilidad incluye la frecuencia de! cambio, la variabilidad 0 la diferencia entre un cambio y otro, y fa regularidad o imregularidad de! patron de cambio, Para un estudio més detallado pueden consultarse os autores citados. Finalmente cabe establecer tipofogias det entomo o perfiles de situaciones contormadas en base a las dimensiones analizadas, que resulten titles para evaluar ta adeouacién entre el comportamiento organizativo y el entomo que le rodea. Recogiendo el concepto original deh i Ht 310. ‘S._D. de Quilano de Arana y J. Navarro Emery y Trist (1965), y siguiendo también a Ansoff (1976 a, b; 1977) que lo utiliza, Husenman (1985) describe el concepto de fextura del entorno, como un estado global de comportamiento de! mismo derivado del carécter y combinacién de sus dimensiones. Finalmente propone cuatro tipos puros de fextura o de comportamiento del entorno: entornos plécidos, flexibles, en ebullicion y turbulentos. De nuevo invitamos al lector @ profundizar en el tema consultando los autores citados u otros. 3.2.2, La Organizacién Inmersa en el entomo, reaccionando ante él, adaptandose y configurandolo proactivamente aun mismo tiempo, la organizaci6n se construye a si misma y acttia. Y aun cuando se comporta como un sistema complejo de partes y elementos interrelacionados, para poder realizar una aproximacién conceptual al mismo distinguiremos analiticamente varias dimensiones: la Estra- tegia; el Disefio: Tecnologias, Estructura, y Sistemas; Procesos Psicaldgicos y Psicosociales; y Efectividad Organizativa que incluye dos dimensiones: Resultados en las personas o Calidad de sus RR.HH., y Resultados para la Organizacién y la Sociedad: econémicos financieros, productivos y comerciales; ecolégicas; y sociales. 32, La Estrategia Por planificacion estratégica entendemos la respuesta dada por la organizacién al entormo después de analizario (an términos de amenazas y oportunidades), y de concienciar sus propios recursos para enfrentarlo (fortalezas y debilidades). Normalmente viene elaborada por la Direc- cién con la participacién de todas aquellas personas que tienen poder en la organizacién. Por supuesto, el nimero y tipo de estas personas se halla en funcion de fa cultura mas 0 menos participativa de la misma, Thompson y Strickland (1994) la definen como jos movimientos y enfoques que disefia la gerencia para conseguir que la organizacién tenga excalentes resultados. Consta de cinco ‘componentes relacionados entre si: 1. Desarrollar un concepto de! negocio y formar una visién de hacia dénde se necesita dirigir a la organizacién estableciendo una mision. 2. Transformar Ja misién en objetivos espectiicos de resultado. 3. Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado. 4. Implantar y poner en préctica la estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz. Y 5, Evaluar el resultado, revisar la situacién @ iniciar ajustes correctivos en la misi6n, los objetivos, la estrategia o la implantacién en relacién con la experiencia real, las condiciones cambiantes, las ideas y las nuevas oportunidades (pp. 2 y 3). La estrategia de la empresa define, entre otras cosas, el dominio o sector de actividad en el que operara la organizacién, las lineas de negocio sobre las que concentraré sus recursos, la tecnologia que incorporaré a sus procesos productivos, la estructura y los sistemas de que se dotaré para conseguir sus objetivos, y, lo que es mas importante, los criterios de efectividad organizativa que utilizaré como referentes de éxito. Este conjunto de elementos integrados entre si de forma sistémica constituyen una forma de verse a si misma en el futuro inmediato, operando de una manera determinada, y consiguiendo unos determinados objetivos. Es lo que llamamos la visiin de la compafiia. El sentido o significado dado a esta forma de verse en el futuro (inmediato 0 a medio 0 a largo), el por qué de la misma y su justificaci6n asi como: sus Tepercusiones para la sociedad en la que opera, constituyen la misién de la empresa. En cualquier caso visién y misién surgen de, e incorporan determinados valores, asi como objetivos generales y objetivos especificos, que finalmente, y por un proceso de repercusién en cascada, se traducen en objetivos a conseguir por las divisiones, los departamentos y los1H, Jos. de Ja evalyaci6n onganizatiy 14 individuos en sus puestos de trabajo. Por supuesto, este proceso tan compacto y racional asi descrito, no deja de ser, en muchos casos teérico, viniendo en ta practica truncado o modificado or miitiples fuerzas. Los andlisis del entomo pueden hacersa o no, hacerse bien o mal, asi como ‘a estrategia puede pensarse en todas sus dimensiones 0 no, formularse por escrito o no, ser acertada 0 desacertada. De todos modos, pensada 0 no, completa o parcial, escrita o mental, compartida por todos sus miembros pensada solamente por la direcci6n, sea como fuere, la organizacién da una respuesta a su mercado y a un entomio miltiple como ya hemos analizado. La determinacion de los elementos de su respuesta, especialmente el de los criterios de efectividad viene influlda por tos valores de la organizacién sostenidos en su cultura. Esta constituye uno de los grandes procesos psicosociales que tienen lugar en la organizacién. Por ello, en nuestro modelo, de los procesos psicologicos y especialmente de los psicosociales surgen flechas que representan la influencia que ejercen estos sobre las demas dimensiones del funcionamiento organizativo. Los valores de la cultura de! grupo dominante influyen en la eleccién de su estrategia. Para la infiuencia es reciproca, porque, como puede entenderse, también la direccién y quienes tienen poder, marcan muchas veces estrategias que incluyen nuevos valores, la modificacién de algunos de fos tradicionalmente considerados en la organizacién, 0 la su- presién de otros que hasta el momento habian resultado utiles para el éxito de la misma. 3.2.2.2, Ef Disefio; fa Tecnologia y la Estructura Una de tas decisiones que incorpora fa Estrategia de la empresa se refiere a la Tecnologia que la organizacién adoptaré, de entre la disponible en su entomo, para llevar adelante sus provesos de produccién de bienes o servicios, de atencién a los clientes, etc. para la consecucién de sus objetivos. Si la tecnologia de produccién adoptada por la organizacion, es de unidad, serie, 0 proceso, ello tendré repercusiones importantes sabre la estructura organizativa en orden a la efectividad (Woodward, 1958; 1965). También influirén otros indicadores tales como si la tecnologia adop- tada en los procesos productivos es analizable 0 no analizabie y familiar 0 no familiar, lo que configuraré cuatro tipo de organizaciones: rutinaria, no rutinaria, ingenierla y oficio,con claras Tepercusiones sobre ia estructura de los puestos de trabajo, las comunicaciones y las relaciones entre jefes, subordinados y compafieros, por citar algunas (Perrow, 1970). Pero sobre todo infiuird de forma relevante en el comportamiento organizativa la incorporacion de nuevas tecnologias, especialmente la Microelectrénica, Ja Informatica, fas Telecomunicacio- nes y la Automatizacion que han generado lo que Halton ha llamado la segunda revolucion industrial y que estén influyendo y modificando hondamente no sbio los puestos de trabajo, los roles, las carreras profesionales, las relaciones interpersonales, el trabajo en equipo, sino otros aspectos como la gestion de RRHH,., ola distribucién comercial, etc, (Cir. Peird, 1990; Prieto, 1987; Munduate, 1985; 1990; Peiré, y Prieto, 1989; Kavanagh et al., 1990; Aragonés, 1997; Ferreiro y Tanco, 1997). Légicamente las decisiones tomadas respecta a la tecnologia, asi come otras referidas ala toma de decisiones y distribucion de! poder, a la necesidad de generar equipos de trabajo y facilitar el interoambio de informacién para fa Tealizacién de la tarea o, acercar la empresa al cliente, etc., conducirén a conformar una u otra forma de Estructura mas 0 menos plana, ‘matricial, en red, por grupos de negocio descentralizados y de menor tamafio, etc. 3.2.2.3, El Disefio: los Sistemas de Direccién de Personas Si la obtencién de recursos financieros, la adapcién de tecnologias punta en el sector competitivo, o el establecimiento de una adecuada estructura organizativa son factores clavepara el éxito y la consecucion de obietivos estratégicos en cualquier empresa, no es menos Cierto que tal éxito no se hace posible sin un cuarto factor, en muchos casos tan importante ‘como los primeros: la preparacion, integracién y compromiso de sus Recursos Humanos. Y aunque podemos suponer que el porcentaje de éxito empresarial explicado por la Calidad de sus Recursos Humanos es variable en diferentes organizaciones en funcién de las tecno- logias que utilizan, del sector productivo en el que operan, o de otras variables contingentes, cabe esperar que en todas ellas sea preciso un determinado nivel de competencias y de ‘compromise por parte de sus empleados, asi como su esfuerzo para hacer el trabajo bien hecho. Peters y Waterman en 1982 més que demostrar, llamaron la atencién sobre la enorme importancia que la Cultura Organizativa tenla en la excelencia de las mejores y mas competitivas empresas norteamericanas. Y tambien Misa y Stein (1983) insistieron en identificar la Direccién de Recursos Humanos como la principal fuerza estratégica desarrollada por las 500 mejores empresas Fortuna para la consecucién de su éxito, Mas alld de la dificultad de demostrar realmente de forma cientifica la varianza de éxito de las organizaciones que viene explicada por sus Recursos Humanos, creemos que este es un factor clave que es preciso analizar detenidamente. En cierta manera podriamos considerar los Sistemas de Direccién de Personas de \as organizaciones como participantes de su estructura, en cuanto estableceri formas pautadas de gestionar y tratar cuanta se refiere a las personas que se incorporan a la organizacién y trabajan en ella, También al igual que la estructura, los Sistemas de Direccién de Personas se ven influidos (o deberian ser influidos) por la Estrategia establecida, en conexién con la Visién de la Empresa y los Valores que la inspiran. Y también por la Tecnologia. Sin embargo, bajo el epigrafe Direccién de Personal, se han comprendido cosas muy diversas que, a nuestro juicio, conviene esclarecer. Aunque algunos autores (Yoder y Heneman, 1977; French 1983; Deguy, 1989; Dessier, 1988) los consideren practicamente sinénimos (y muchos empresarios y directivos también), nosotros creemos que existen tres subsistemas diferenciados dentro del Sistema de Direccién de Per- ‘sonas, Los tres han ido desarrollandose progresiva y sucesivamente en base a las diferentes necesidades planteadas a lo largo del tiempo en la relacién personas-organizacién, y a ia diferente concepcién que de los trabajadores ha tenido la organizacién. Los tres subsistemas son: el de Administracién de Personal, el de Relaciones Laborales, y el de Gestion y Desarrollo de Recursos Humanos que hoy, en sus formas més avanzadas, llamamos de Direccién Estra- tégica de Recursos Humanos. La posicion defendida aqui por nosotros, se halla en la linea de las aportaciones realizadas por Besseyre des Horts (1988 a, b), Singer (1990), Cascio (1991), Byars y Rue (1991), y Gomez-Mejia, Balkin y Cardy (1995) entre otros. Las diferentes funciones que, en relacién con las personas, cumplen los tres subsistemas mencionados tienen que ver con la evoluci6n historica de las organizaciones, del trabajo, y del context juridieo y social donde han tenido lugar. En realidad podriamos hablar de cuatro funciones distintas: la funcién de contro! (1), la funcién administradora (2), la funcién reguladora (3), y la funcién de motivacién, desarrollo y contrato psicolégico. La funcién controladora, relacionada con la informacién sobre las personas y la influencia sobre Su comportamiento, ha estado presente desde los inicios de la revolucién industrial y la existencia de las organizaciones industriales, 9, incluso para algunos autores (como Amaro, 1981), desde el origen mismo de la sociedad. Ciertamente la manera de entender este control ha ido adoptando diversas formas conceptuales y practicas en la vida organizativa. Desde enteniderse cama dominio despético sobre el personal basado en la coaccién o en la fuerza fisica 0 psicolégica, pasando por el control enfendida camo conciencia y seguimiento de pro- cesos y verificacion de resultados alcanzados en relacion con las personas y la organizaciin,_ _c—M a ELASH, (os de calidad y ta evalu mnizativa 313 realizado por los jefes en el ejercicio de su responsabilidad para detectar y rectificar fallos y erfores, hasta ef control entendido como autocontrol, en la medida en que la organizacién influye ‘sobre el comportamiento de sus empleados, mediante la interiorizacién por parte de éstos de valores, pautas de comportamiento y metas sin ningdn ejercicio externa de la fuerza o del poder de coaccién. Otra funcién de la Direccién de Personas ha sido fa funcion administradora, que han venido realizando muchos “jefes de personal’, y que ha estado centrada en la confeccién de néminas, ealizaci6n de contratos laborales, organizacién de las vacaciones del personal, control de bajas, etc. guiados y preocupados por e! cumplimiento de las normas intemas de fa organizacién y el ajuste a fa legislacién vigente. Podria semejarse a la funcién de compras y provision de ma- teriales necesarios para las procesos praductives. A! igual que éstos no pueden llevarse a cabo sin materias primas, 0 sin maquinas, 0 sin las piezas de recambio para ef mantenimiento de éstas, tampoco podian tlevarse a cabo sin personas, sin mano de obra, La funcién de personal se centraba en asegurar el aprovisionamiento de ésta, aunque su responsabilidad no implicaba nj buscar realmente la mas eficiente, ni formaria o desarrollarla para la consecucién de una mayor efectividad organizativa en la linea de los abjetivos estratégicos de fa empresa, ni potenciar su calidad de vida profesional o su satisfaccién laboral. ~Con eh progreso de la legisiacion laboral y la conquista de los derechos de los trabajadores por la accién de los movimientos obreros y sindicales, la funcién administradora fue pragrest vamente desbordada por otra mas compleja y dificil, centrada en Ia regulacidn de las relaciones sindicato-gerenciales 0 sindicato-patranales, y en la Negociacién y resolucion de fos conflictos surgidos entre los actores organizativos dentro del marco de la legislacién laboral vigente. Es la funcién reguladora de fas relaciones industriales, o relaciones laborales, y su paradigma fundamental es el confiicto. Las relaciones laborales siguen estando vigentes hoy, pero su enfoque ha quedado corto © limitado para conseguir la motivacién de los empleades, su identificacion y compromiso con la organizacién, su implicacién en el trabajo, el desarrollo de actitudes positivas y su adecuado nivel de competencias para dar respuesta a las demandas del entorno tecnolégico, ecénomico, de mercado, etc. vertiginosamente cambiante. Ante estas limitaciones, finalmente, como una necesidad imperiosa, ha surgido la funcién de desarrollo, motivacién y contrato psicolégico. Es el enfaque da la Gestin y Desarrollo de fos Recursos Humanos, y en su version més avanzada la Direccién Estratégica de los mismos. Los profesionales que {a llevan a cabo son, cada vez en mayor medida, universitarios provinientes de las Ciencias Sociales y/o del comportamiento humano (sociélogos, psicélogos, psicélogos sociales, antropblogos, pedagogos, etc.). E! desarrollo progresivo de cada uno de estos subsistemas no ha suprimida hecho inne- cesario al anterior, sino que lo ha integrado, enriqueciendo y ampliando los supuestos sobre los que actuaba y los abjetives que perseguis. Las Relaciones Laborales no Suprimieron 1a Administraci6n de personal que sigue siendo necesaria y se realiza hoy en todas las empresas. ‘Tampoce fa Direccién Estratégica de RR.HH. ha suprimido o hecho innecesarias las Relaciones Laborales que siguen estando presentes y vigentes en todas las organizaciones. Simplemente ha ampliado y enriquecido las posibilidades de los anteriores subsistemas de Direccién de personas, mejorando la interaccién de la organizacion con eu gente, y haciendo mas efectiva la contribucién de ésta a la consecucién de los objetivos estratégicos y ala Efectividad Organizativa. De facto, muchos Departamentos de Recursos Humanos cubren las cuatro funciones descritas, controladora, administradora, reguladora y motivadora o integradora (InformAedipe, 1998). En organizaciones mas grandes, estas funciones estan a veces repartidas en diferentes Departa- mentos, pero aun asi, pueden finalmente venir englobadas en atro Departamento mas amplio de Direccion de Personas que recibe nombres distintos, En linea con lo expuesto se alinean314 ‘S.D, de Quijano de Arana y J. Navarro autores como Amaro (1981), French (1983), Dyer y Holder (1988), Besseyre des Horts (1988), Cascio (1989), Kavanagh et al. (1990), Singer (1990), Fernandez Caveda (1990), Dulebohm, Ferris y Stodd (1995). 3.2.2.3.1. El Sistema de Direccién Estratégica de Recursos Humanos. Vamos a centramos ahora en el Sistema de Direccién Estratégica de Recursos Humanos y en su funcion especifica de integracion y motivacion del personal. Lo primero que queremos Subrayar es que se trata de un Sistema, y, por tanto, de un conjunto de elementos interrelacionados en orden a la produccién de unos outputs, de forma que cualquier modificacién que se produzca en alguno de ellos va a afectar, se piense 0 no, se quiera 0 no, a todos los demas de una U otra forma. Es més, su potencia generadora de outputs de alta calidad estard en buena parte relacionada con la integraci6n e interrelacién de los elementos que lo constituyen. Por otro lado, el Sistema de Direccién Estratégica de Recursos Humanos puede ser conside- rado como un Subsistema dentro del mayor Sistema abierto que constituye la Organizacién, donde se halla interaccionando con otros, tales como la Estructura, a Tecnologia, la Estrategia, etc.. Por tanto subsistema o sistema son formas de referirnos bien a los elementos de otros . sistemas mayores, bien a los sistemas relativamente mayores formados a su vez por conjuntos de elementos menores interactuantes que procesan inputs en orden a generar outputs. Nuestra postura se alinea con las aportaciones de Chiavenato (1981), French (1983), y Fitz-Enz (1984), asi como con las de Dyer y Holder (1988), y Singer (1990), entre otros autores. En un sentido amplio, tos elementos del Sistema de Direccién de RR.HH. podemos clasi- ficarlos en cinco grandes apartados: las Técnicas de soporte (1), los Sistemas de Gestion y Desarrollo de RR.HH. (2), los Procesos Psicoldgicos y Psicosociales generadores que producen (3), los Procesos/Resultados en las Personas o Calidad de los Recursos Humanos (4), y los Resultados de las Personas para la Organizacién, que contribuyen a los Resultados de fos Grupos en orden a la Efectividad Organizativa (5). En un sentido ms estricto, cabe considerar solamente los dos primeros, que son los tradicio- naimente contemplados en la Gestién de RR.HH. y los mas cercanos a la estructura organizativa: Técnicas de soporte y Sistemas de Gestién. De hecho, los apartados tres, cuatro y cinco (Procesos psicolégicos y psicosociales (3), Calidad de los RR.HH. (4), y Efectividad Organizativa (5)), los desarrollaremos como elementos independientes, diferenciados del Sistema Estratégico de Direccion de RR.HH., en el modelo de comportamiento organizativo que estamos describiendo. 3.2.2.3.1.1. Las Técnicas de soporte Por Técnicas de soporte entendemos una serie de tecnologias que preparan y ponen la base para estructurar y desarrollar los sistemas de gestion. La més bésica de ellas, previa a cualquier sistema de RR.HH., es el Analisis y descripcién de puestos de trabajo, que permite elaborar el Inventario de puestos de trabajo de la organizacién; y dar& soporte al Establecimiento de Perfles para el Reclutamiento y la Selecci6n; a la Valoracién de puestos para la Retribucién; al Rediserio de puestos para la Estructura Organizativa; a la identificacién de habilidades y actitudes (perfiles) que es preciso desarrollar mediante la Formacién (necesidades), en orden al Desarrollo de Carreras; y al establecimiento de Criterios para la Evaluacién de! Rendimiento. ‘Aun cuando algunos autores han hablado del “fin de los puestos de trabajo” debido a la vertiginosa rapidez con que cambian en la actualidad, no deja de resultar un juego de palabras que busca efectos m4s o menos sensacionalistas, dado que, al fin, siempre hay un conjunto8 de tareas entrelazadas @ integrades en un proceso en orden a reglizar la tarea fundamental. A este conjunto de tareas, -mAs estables o mas cambientes, mas independientes o mas interde- Pendientes-, que las personas deberdn realizar en su trabajo (de forma mas individual 0 mas grupalmente) para conseguir los objetivos organizativos, es a lo que sequiremos llamande pues- tos de trabajo. Estos seran probablemente muy flexibles y cambiantes en el futuro, y praba- blemente mas interdependientes, pero seran. Y su descripcién (concebida como identificacién de deberas, responsabilidedes y condiciones de trabajo, asi como descripcién de tareas a reali- Zar), y Su anélisis (concebida como dimensiones © caracteristioas de estas tareas, y como habill- dades, conocimientos y competencias requerides), seguirén siendo necesarios para establecer los Sistemas de Gestién. Por ejemplo, el disefio de los puestos se realizard con un enfoque mas individuaiista 0 més grupal (Hackman 1983, 1987) pero seguird siendo negesaria su realizacién. Otras técnicas de soporte apoyadas sobre el Andlisis y descriocién de puestos son, como ya hemos apuntads, {a Valoracién de puestos, la Identificacién de perfiles (incluida como parte del andiisis de puestos), el Redisetia y Enriquecimiento de puestos, 0 el Inventario de los mismos. 3.2.2.3.1.2. Los Sistemas de Gestién de RR.HH. Las técnicas de soporte permiten establecer los propiamente flamados Sistemas de Gestion do RR.HH. Estos son: el de Seleccién, el de Formacién, el de Retribucién y Compensaciones, el de Evaluacién de! Rendimiento, el de identificacién de Potenciales y Planes de Carrera, | de Comunicaci6n, el de Planificacion (0 gestién previsora) de RR.HH,,y el de Seguridad y Salud Laboral. En ta medida en que todos ellos son subsistemas de un sistema mayor, se hallan interrelacionados, a deberian hallarse en orden a la potencia y salud del sistema mayor. Si se hallan desintegrados, o disgregados de forma que no exista relacién entre ellos, ni los outputs de unos sirven de inputs para los otros, el sistema global de RR.HH, pierde fuerza y, en ef peor de los casos, puede acabar resultando una yuxtaposicién de acciones contrarias 0 contradic~ torias, que no sdlo no aportan valor afiadido a la gestién de la organizacién en orden a la consecucién de fa Efectividad Organizativa, sino que incluso, pueden perjudicarla. Mas aun, su integracién no sélo tiene que ver con fa relacién que mantienen entre ellos, sino también con los demas componentes del sistema organizative que estamos describiendo. De este modo, los sistemas de Gestién de RR.HH. deberan estar conectados con la Estrategia de fa Empresa, orientados a la consecucién de los objetivos establecidos por ella, y relacionadas can los valores y fa cultura de fa organizacion. El Sistema de Evaluacién de! Rendimiento, por ejemplo, cuando se halla bien integrado en el Sistema global de Gestién de RR.HH., da outputs que son buenos inputs para e! Sistema de Retribucién y compensaciones (establecimiento de {a retribucion variable), para él de For- macién (estudio de necesidades y evaluacién de acciones de formacién), para el de identificacion de Potenciales y Planes de Carrera (identificacién de candidates potenciales), y para el de Seleccion (ctitetio de éxito de la seleccidn). Igualmente los Sistemas de Formacién y de Co- municacién han de ofrecer soporie al de Seguridad y Salud Laboral. Es mds, todos estos sistemas, no sélo deben conectarse entre si, sino, como ya hemos dicho, con Is cultura y obje- tives estratégicos de la organizacién. Si, por ejemplo, fa orgenizacién quiere potenciar una cultura de Calidad Total, no puede seguir retribuyendo por criterios de antiguedad 6 simplemente por cantidad de producto producido, etc. o sin atender a los desempefios como forma de realizar ef trabajo con un determinado estilo que exprese los nuevos valores corporativos a potenciar. Igualmente debe incorporar al Sistema de Evaluacién de! Rendimiento criterios de desemperio relacionados con Ia Calidad Total, y apoyar fos nuevos valores y comportamientos deseados con los sistemas de Formacién y de Comunicacién. Una representacién gréfica del Sistema de Gestién y Desarrollo de RR.HH. concebido en su sentido més amplio viene dada en fa figura 3.16. S.D. de Quijano de Arana y J. Navarro | Analisis y Des. Pucsios-Tareas F Inventario y Puestos y Perfil. Valorac. y Disefio y Enrig. Puestos Ident, Potenc. y Planif. RRHH | | Planes Carrera A Retribucién | wq...... { Eval. Rendimiento | -~- Resultaos soft: Impacto en las: Personas: Calidad de los RR.HH. Resultados hart de las Personas. ¥ para la Resultados Orgartzacione Incividuales Efectividad Org. Resultados del Grupo, dea Organizacion, “* eonectores: los outputs de un sistema son inputs para otros sistemas —— relaciones de influencia ‘Sélo se pretentan algunos conectores y relaciones de influencia Figura 3.- Diagrama del Sistema de Gestion integrada de Recursos HumanosELASH, los modelos de galidad y la evaluacién organizativa 317 3.2.2.4, Los Procesos Psicolégicos y Psicosociales Al describir los apartados de! Sisterna de Direccién de RR.HH. entendido en sentido amplio, nos hemos referido a sus objetivos, es decir, a aquellos resultados buscados por la Gestién, bien de forma inmediata (en relacion con fas personas; cuarte apartado), bien en ultimo término (en relacién con la organizacién; quinto apartado). Los hemos rotulado como procesos/resultados en las personas 0 Calidad de fos RR.HH., y procesos/resultados de las personas para la corganizacién, o Efectividad Organizativa, Claro que hablar de procesos y de resultados siempre supone una posicién relativa. Un proceso puede ser y es muchas veces un resultado de otro proceso anterior, al mismo tiempo que genera sus propios resultados. En este contexto, vamos a centramos ahora en los Procesos psicolégicos y psicosociales, es decir, en aquellos fenémenos humanos individuales y grupales que, si bien en cierto modo son fruto y efecto de los Sistemas de Gestién, de la Estructura, la Estrategia, y la Tecnologia, al mismo tiempo influyen sobre ellas, y generan en las personas y en los grupos una manera de sentir, de hacer y de ser (Calidad de los RR.HH. a nivel individual y grupal), que repercuten en la tarea bien hecha y en la consecucién de los objetivos estratégicos de la organizacin (Efectividad Organizativa). Estos fenémenos impregnan la vida laboral y profesional de los individuos y de los grupos, y afectan a todos los aspectos de la vida organizativa, Como decia Pinillos refiriéndose a la Psicologia, también podrlamos decir, refiriéndonos a estos Procesos psicolégicos y psicosociales, que no fo son todo en ta Organizacién, pero estén en todo. En primer lugar nos referiremos a los procesos psicologicos que tienen lugar a nivel de las personas como individuos. Sobra decir que no vamos a ser exhaustives, ni desoribiremos todos los procesos psicolégicos que las personas experimentan. Pero si recogeremos algunos muy importantes y significativos en el contexto laboral,iiites para dar cuenta de una parte importante de! comportamiento de los individuos en la organizacién. Son los siguientes: Autoeficacia, percepcién de Equidad, Claridad de rol, Conflicto de Rol, Sobrecarga de Trabajo, Instrumentalidad, Conciencia de Resultados, Conciencia de Responsabilidad sobre los Resultados, Conciencia de Significacién del trabajo, percepcién de Apoyo Social. San numerosos los autores que hablan de estos procesos y de ellos somos deudores, aunque no vamos a citar, en particular, a cada uno de ellos (Bandura, Vroom, Adams, Hackman y Oldham, etc.). Junto a estos Procesos Psicolégicos tienen lugar otros de carécter més marcadamente social que liamamos Psicosociales. Afectan a las grupos y tienen que ver con los fenémenos intra- gfupales que se producen dentro de las unidades y grupos de trabajo, as! como con los inter- gnupales producides enive ellos, y que, finalmente, afectan a toda la organizacion. Unos son mas Globalizadores que otros, inciuyendo dentro de si otros de menor alcance. Todos estan interrela- ionados. Los ms importantes a nuestro juicio son los siguientes: como los més globalizadores la Cultura Organizativa, y los procesos de Cambio Organizativo (que incluyen en sus aspectos mas compleios el Cambio de Cultura Organizativa). Quizés menos globalizantes que los anteriores, pero también muy importantes: el Liderazgo, la Grupalidad o Nivel de Desarrollo Grupal de los grupos formales de trabajo, la Participacién, el Poder, el Conflicto, la Toma de decisiones, y los procesos de Negociacion. Otro proceso psicosocial globalizante que vamos a incluir entre los que definiremos como procesos/resultados en las personas y en los grupos, es el Clima, Aun ovanda el Clima también 8 generador de actitudes ante el trabajo y de otros procesos/resultados como la Motivacién ‘0 el Campromiso, lo vamos a considerat resultado de los anteriormente sefialados, y formando parte de la Calidad de los RRHH. de la organizacién. 3.2.2.5, La Calidad de los Recursos Humanos (procesos/resultados) Nos centraremos ahora en los resultados que la Direccién de los RR.HH. busca obtener en relacion con las personas en cualquier organizacién. Se trata de lo que hemos llamado la Calidad| ) 38 S_D. de Quijano de Arana y J. Navar de sus RR.HH. Esta tiene componentes a nivel individual, a nivel grupal y a nivel organizativo, La mayor o menor calidad de los RR.HH. de una organizacién va a determinar los resultados de las personas y ios grupos para la misma, lo que constituiré la Efectividad Organizativa Comenzaremos centrandonos en los aspectos que constituyen la Calidad de los RR.HH. de la organizaci6n, desde la perspectiva individual, y, por supuesto, en tanto que las personas son empleados y profesionales que trabajan en y para una organizacién. No haremos, pues, ninguna referencia a su calidad como personas, cuestion ésta en la que no entramos y que queda fuera de lugar respecto a los objetivos de nuestro trabajo. Por tanto un individue particular podria tener, por ejemplo, una alta calidad como persona (cuestién que no evaluamos en ningiin momento), y, al mismo tiempo, coexistir esta caracteristica con una baja calidad como empleado de la ‘organizacién, por no tener las habilidades y conocimientos requeridos para hacer bien su trabajo en su puesto. Esto aclarado, entre las dimensiones que constituyen la Calidad de los RR.HH. de una organizacién -a nivel de los individuos- distinguimos unas relacionadas de forma més directa y lineal con los resultados de Jas personas para la organizacién (trabajo bien hecho: resultados y desempetios; absentismo; accidentabilidad; y propensién al abandono), y otras cuya relacion respecto a esos resultados se expresan mejor con funciones matematicas bien curvilineas, bien de otro tipo. En las primeras cabe decir que, en general, a mas alto nivel en la dimensién, mejores resultados del individuo para su organizacién, En las segundas la relacién no sigue esta funcién, y no puede establecerse una relacién ni directa ni inversa (a més, mas, 0 a més, menos), sino de otro tipo, como por ejemplo: pasado un cierto nivel ya no influye, o niveles bajos y altos influyen negativamente y niveles medios positivamente, etc. Veamivs en concreto, Las dimensiones del primer grupo son las siguientes: Motivacién, Identificacién y Compromiso con fa Organizacién, Implicacién con el trabajo, y nivel de Competencias. De estas caracteris- ticas cabe decir que cuanto mas alto nivel alcanzan, mejores resultados se obtienen de los individuos para la organizacién, mejor es el rendimiento de su trabajo y menores su absentismo, accidentabilidad y propensién al abandono. Las dimensiones del segundo grupo que contemplamos son: Estrés, Activacién y Burnout, Satisfaccién Laboral, y Calidad de Vida Profesional, Su relacién con la Efectividad Organizativa no es lineal. Altos 0 bajos niveles de Estrés, por ejemplo, perjudican el rendimiento en el trabajo, mientras que un nivel moderado de! mismo lo beneficia, Igualmente altos niveles de Satisfaccion Laboral no aseguran altos niveles de rendimiento en el trabajo, aunque bajos niveles de se- tisfaccién conduzcan a la gente a boicoteario y rendir menos en su trabajo. Resumiendo, El diagnéstico de la Calidad de las RR.HH. de una organizacién pasa -a nivel de los individuos- por evaluar y establecer su nivel de Competencias, su Motivacién, su iden- tificacién y Compromiso con la Organizacién, y su Implicacién con el trabajo. Igualmente se ha de compietar esta informacién con la evaluacién de su nivel de Estrés, Activacién o Burnout, su nivel de Satisfaccién Laboral y el de su Calidad de Vida Profesional. Todo ello va @ resultar muy importante en orden a su rendimiento y a la consecucién de la Efectividad Organizativa. Considerando el nivel grupal, ademas de lo relacionado con la Identiffcacién de los individuos con Ia Organizacién (considerada en el plano individual, pero que tiene una clara dimension grupal), cabe sefialar el Clima grupal, y el nivel de Funcionamiento de los grupos formales como Equipos de Trabajo (0 adecuacién de las cualidades grupales a las exigencias de la tarea). Si consideramos el nivel organizativo, la Calidad de los RR.HH. de la empresa podemos relacio- naria con el Clima Organizativo, y en cierto sentido con todas las demas dimensiones (nivel de motivacién global dei personal de la empresa, de competencias, de estrés, etc.), pero ahi habré que estar muy alerta a todos los problemas que plantea la agregacion de medidas para la evaluacién de variables en el nivel organizativo. En esta direccién cabe sefialar la evolucion del concepto y medida de la Autoeficacia propuesta por Bandura (1997, 1998) como Eficacia Colectiva.ELASH, [os do calidad y la evalua 319 3.2.2.6. La Efectividad Organizativa (Resultados de las personas para ta Orgenizacién) Todas las dimensiones del modelo de comportamiento organizativo hasta aqui tratadas tienen como finalidad la consecucién de la Efectividad Organizativa, Ahora bien, éste es precisamente un concepto susceptible de multiples interpretaciones y no tiene el mismo significado en todas fas organizaciones. Por tratarse de un juicio de valor que puede afectar a muchas dimensiones, viene légicamente soportado por otros tantos criterios de valor que deben ser explicitados en cada circunstancia concreta. Sin embargo, aunque cada arganizacién elige y entiende de forma diversa su Efectividad, podemos describir una serie de criterios comunes a todas, susceptibles de conformar diferentes formas de entender la Efectividad, y de entre los cuales cada una escoge los que constituiran su forma concreta y peculiar de entenderla. Para nuestra conceptualizacién de la Efectividad Organizativa seguimos y nos inspiramos ‘en numerosos autares: Etzioni (1964); Katz y Kahn (1977); Cameron (1978); Van de Ven y Ferry (1980); Veciana (1981); Gibson, Ivancevich y Donnelly (1983); Cameron y Whetten (1983); Cameron (1986), Garcia (1989); Brinkerhoff y Orassler (1990); Menguzzafo y Renau (1991); Pritchard (1992); Sanchez (1992a, 1992b). En primer lugar podemos pensar (0 construir) ta Efectividad Organizativa camo el resultado de Ia Eficacia y la Eficiencia de la empresa. Definiriamos la Eficacia como la relacién outputs conseguidos/outputs esperados 0 esténdares (O/S), y ta Eficiencia como fa relacién outputs conseguidos/inputs utilizados (Or). El concepto de Eficiencia incluiria los costos y/o los recursos utifizados para conseguir los outputs u objetivos perseguidas, aspecto éste que, junto ai de Eficacia completarla de forma importante el concepto de Efectividad. En segundo lugar hemos recogido los criterios basicos de Efectividad aportados por los mo- delos mas significativos existentes: el modela de abjetivas; el modelo de sistemas; e| modelo de componente miitiples; y el modelo de valores que compiten como intento de sintesis de los anteriores. Una amplia exposicién y comentarios critioos sobre fos mismos puede verse en el libro de Feméndez-Rios y Sanchez (1997) Eficacia Organizacional. Concepto, desarrollo y evaluacién, Los diferentes modelos responden a distintas formas de concebit y observar ia organizacién: como sistema racional (modelo de objetivos), como sistema abierto (modelo de sistemas), y como sistema politico (modelo de componentes miltiples). Cada uno de ellos incide en mayor ‘© menor medida en los tres mamtentos clave del funcionamiento organizativo: 1. La efectividad en la adquisicion de recursos. 2. La efectividad en el proceso 0 procesos de transformacién. Y 3. la efectividad en ta consecucién de resultados de diverse tipo. Desde una perspectiva més concreta la evaluacion de la Efectividad hace referencia a criterios especificos sobre los que se han presentado diversos listados propuestos por distintos autores (Campbell, 1977; Van de Ven y Ferry 1980; Quinn y Rohrbaugh 1983; Peiré 1990; Sanchez 1992a, Fenandez-Rios y Sénchez 1995; etc.), En base a estas propuestas, nuestro modelo de compartamiento organizativo contempla una multiplicidad de criterios agrupados en distintos apartados, y referidos a los distintos niveles de la organizacién: el individual o det puesto de trabajo, ef grupal o de los grupos, unidades y/o departamentos, y el otganizativo. Igualmente dichos criterios incluyen no 6lo fos resultados de los individuos para la organizacién, sino los procesos/resultados en tos individuos 0 Calidad de RR.HH. En el nivel individual, como resultados de los individuos para la organizacién, contemplamos dos criterios positivos a potenciar y tres negatives a reducir a los que ya hicimos alusién anteriormente. Positives: los resultados alcanzados con el trabajo y los desemperios 0 forma de trabajar (trabajo bien hecho). Negativos: la accidentabilidad, 1 absentismo, y el abandono de fa empresa (éste ultimo especialmente sensible a ser diferentemente valorado en funcién de la politica y estrategia de la organizacién). Como procesos/resultades en /os individuos que afectaran a tos anteriores, consideramos en este nivel {as dimensiones de la Calidad de sus RRHH. a nivel de los individuos, expuestas en el apartado anterior.320 S.D. de Quiiano de Arane y J, Navarro En el nivel grupal, como resultados de las personas para la organizacién, consideramos la consecucion de los objetivos de tarea 0 resultados conseguidos por los departamentos o grupos, y como resultados en los grupos el clima grupal, y el adecuado funcionamiento como equipos de trabajo (en el nivel exigido por las caracteristicas contingentes de fa tarea). En el nivel organizativo final que incluye y se fundamenta en los niveles anteriores consi. deramos miitiples criterios agrupados en diferentes apartados: Econdmicos: finacieros, produc fivos, y comerciales; Sociales: internos y externas; Ecolégicos: cumplimiento de normas y aprovechamiento de energlas; y Otros: flexibilidad y captacién de recursos. 3.2.2.7. El Feed-back y las Relaciones Descritos los elementos que componen el Modelo de Comportamiento Organizativo que da soporte al ASH, y aun cuando hemos seftalado repetidas veces la relacién de interdependencia entre todos ellos, podria tal vez alguien seguir concibiéndolos como elementos yuxtapuestos inconexos entre si, No sucede asi. EI Entomo influye sobre la Organizacién pero ésta no sélo se adapta al mismo en forma reactiva, sino que lo conforma activamente influyendo sobre él y configuréndolo de una deter- minada manera. Las Organizaciones, por ejemplo, no simplemente “se hallan inmersas en un entorno altamente competitivo” {como estamos ya cansados de oir), sino que ellas lo construyen asi. Al interpretarlo de este modo y pensarlo competitivamente, acttian competitivamente y contribuyen a configurarlo con estas caracteristicas, Olvidan muchas veces que ellas son res- ponsables de ese Entomo en el que se hallan inmersas. La dltima o fa primera flecha de feed- back que surge de la EfO hacia el Enforno quiere de algin modo recordar esta realidad. La Organizaci6n que construye coches, modifica el Entomo, no sélo fisico y econémico sino conductual y social. Légicamente los cambios que con su EfO genera una Onyanizacién en su Entorno serén objeto de un nuevo andlisis para ta redefinicién de su Estrategia en un proceso circular siempre inacabado, y ésta, la Estrategia, configurara de nuevo la Tecno-Estructura y los Sistemas, que a su vez generarén nuevos Process Psicolégicos y Psicosociales, los cuales provocaran nuevos resultados en las personas (configurando su calidad como profesionaies y trabejadores), y éstas, con su comportamiento, producirén resultados para la organizacién constituyentes, de nuevo, de su EfO, La EfO de una organizaci6n confirma el acierto o el fracaso de su Estrategia, y offece datos para su redefinicién. ‘Aun cuando algunas flechas del modelo pueden sugerir una relacién secuencial e incluso lineal entre sus dimensiones, Je realidad no es asi, sino que todos los elementos actian muchas veces simulténeamente unos sobre otros con relaciones circulares y no siempre lineales, di- bujando lo que, finalmente, podria resultar una marafia de interrelaciones, expresiva de la complejidad del sistema social, Légicamente la concrecin en modelos mateméticos cada vez ‘mas precisos nos obligara a focalizar partes reducidas del sistema, y a plantear las interrelaciones de sus efementos, traducidas en hipétesis relacionales y, en su caso, en ecuaciones estruc- turales matematicas determinadas. Por ejemplo, sera necesario establecer un modelo més preciso sobre cémo determinados procesos psicolégicos y psicosociales (conflicto de rol, ambigdedad de rol, sobrecarga de trabajo, apoyo social, nivel de desarrollo grupal, etc.) influyen en el nivel de estrés de los empleados, y en las consecuencias que ese nivel tiene para el rendimiento en el trabajo, \a Satisfaccién laboral 0 el absentismo y la accidentabilidad de los mismos. © cémo determinados aspectos de los Sistemas de Gestién (por ejemplo ta Retribucién © la Evaluacién del Rendimiento) generan percepciones de equidad o inequidad, de instrumentalidad, conciencia de resultados etc. lo que influiré decisivamente en la motivacién de los empleados 0 en otros procesosiresultados.LASH, los los de calidad y ta janizativa 324 La exigencia de parsimonia por un lado, y e) nivel de anétisis general y global por otro, nos obliga a sirnplificar e! numero y la descripcién de relaciones entre las distintas dimensiones - identificadas como fundamentales- de| comportamiento organizativo. 4, El ASH como auditoria de recursos humanos: Descripcién 4.1. Un instrumento titil para los nuevos desafios planteados a la Direcclén de RR.HH. En relacién con los desafios planteados a los Directores de RR.HH. por el siglo que se avecina, diversos autores (Dolan y Valle, 1998; Gomez-Mejia, Balkin y Cardy, 1995) describen algunos rasgos que caracterizarén a estos profesionales con éxito: Tendrén que ser realmente, y en todo su sentido, profesionales, y capaces de mostrar el valor afiadide de su gestion. Deberan conocer y usar habilmente las Nuevas Tecnologias en la Gestion integrada de RR.HH., y desarrollar una gestién Internacional y Muticutural sobre personas muy diversas. Tendran que mostrar su eficiencia en la prestacién de servicios a sus clientes intemos frente a otras com- patiias exteriores, y finalmente modiffcarén su rol tradicional. Quisiera comentar algunas de estas caracteristicas, en particular el carécter profesional del Director de RR.HH., su capacidad de demostar e/ valor aftadido de su gestion, y su nuevo rol. Cuando Peiré (1994) y otros (Blanco y Fdez-Rios 1989) sefialan las caracteristicas de una intervencién profesionalizada en las organizaciones, se refieren a varias dimensiones que la caracterizan: una intervencién profesional se basa en teorlas contrastadas cientificamente, y utliza tecnologias y técnicas fundamentadas en aquellas y susceptibies de ser comunicadas y ensefiadas a otros profesionales. Relacionada con los objetivos de la Organizacién, se realiza con enfoque sistémico, grupal y no individual. E profesional que interviene es, ademés, éticamente, responsable, y suele estar vinculado a un Colegio Profesional que vela por el adecuado y correcto proceder de sus miembros desde el punto de vista técnico y moral. En este sentido, siel Director de RR.HH. ha de ser un profesional reconocido como tal, tendra que basar su gestién en conocimiento tedrico, contrastado cientificamente, y en el uso de tecnologias apropiadas ai mismo. Y 2qué conocimiente tedrico es el més propio de su Ambito de competencia? Puesto que su gestién se centra en la direccién de personas (y no de dinero, materiales 0 maquinas), parece razonable que el conocimiento mas importante que necesitars seré el de las Ciencias del Comportamiento Humano individual y social (Psicologia, Psicologia Social, Sociologia, Antropologia). Por tratarse ademas de un comportamiento inserto en una organizacién, debera ser conocedor igualmente, en fa medida en que le afectan, de las ciencias que versan sobre los fenémenos que lo influyen y lo acompafian (Teoria Organizativa y Ad- ministracién, Ingenieria de Organizacién, Economia y Derecho). Por otro lado, si su conocimiento es profesional, dispondré de tecnologias verificadas que le permitan medir y diagnosticar el estado presente de los sistemas y procesos humanos en fa organizacién y los efectos de su intervencién, en los téminos apropiados al 4rea de su conocimiento, En realidad s6lo a partir de esa capacidad podré demostrar, en su caso, el valor afiadido de su gestion @ intervencién contrastando con metodologia adecuada al antes y el después de la misma. Por otra parte su visién de los problemas organizativos, aun cuando estén centrados en un érea particular, deberd abordarios desde una perspectiva grupal y sistérnica en conexién con la estrategia y el funcionamiento global de la organizacién. En cuanto a su rol, Gémez-Mejia, Balkin y Cardy (1995) lo definen asi: “El rol de un de- partamento de recursos humanes de una compafiia es dar soporte, no suplantar, a las res- ponsabilidades de los managers referentes a los recursos humanos. Por ejemplo, el departa- mento de RR.HH. puede desarrollar una forma de ayudar a tos managers a medir el rendimiento de los subordinados, pero son los managers quienes conducen la verdadera evaluacion... Estosignifica que cada manager es un director de recursos humanos... Mejor que jugar un rol de staff, (los profesionales de RR.HH.) deberan llegar a ser consultores intemos conocidos por su experiencia y habilidad para ayudar a resolver los problemas de RR.HH. enfrentados por los directores de linea, Deberén también ser capaces de unir de forma efectiva las actividades de RR.HH. con las necesidades de negocio de la firma’ (p. 36). Este ultimo punto sefiala otro aspecto del rol del Director de RR.HH., comprometido con la Efectividad Organizativa, como responsable de la Estrategia de direccién de personas en orden a contribuir a los objetivos estratégicos de la organizacién en los que participa. Ante estas necesidades y desafios, el ASH estd disefiado (y en parte realizado) como un instrumento de ayuda al Director de RRHH. (0 al consultor), compuesto por un conjunto de escalas y cuestionarios que reunan las siguientes caracteristicas: 1. Basados en un Modelo Tedrico de Comportamiento Organizativo apoyado en teorias cientificas de distinto rango y nivel (de nivel individual, grupal, organizativo y societal). 2. Capaces de medir de forma véllda y fiable los constructs comprendidos y contemplados en esas diversas teorias, pudiéndose usar como tecnologias de diagnéstico (de un diagnéstico que en el caso que nos ocupa es ya intervencién). 3. Que faciliten una visién sistémica y global de la organizacién, en linea con la complejidad de fa misma, y permitan el andlisis y la evaluacién de algunas dimensiones fundamentales, asi como de su interaccién e integracién mutua, tal como han propuesto los modelos intégrados de Evaluacion Organizativa. 4. Que contribuyan a la evaluacién del impacto que los Sistemas de Gestion de RR.HH. tienen en las personas, y de los efectos que sobre las mismas producen determinadas decisiones estratégicas, cambios y/o intervenciones realizadas en la organizacion, asi como sobre la Efectividad Organizativa. 6. Que offezcan informacién cuantitativa sobre fenémenos objetivos y subjetivos susceptible de ser analizada y tratada informéticamente. 6. ‘Que sean reducidos y puedan ser aplicados en tiempo breve y razonable para la empresa 4.2. Las Auditorias de RR.HH. y las aportaciones del ASH. Areas que cubre Tras repasar diversas definiciones de Auditorfa Social aplicada a los RR.HH. de la empresa (Stephens, Vatier, Ravalec, Candau, Couret e Igalens ) Nevado (1998) propone la siguiente: a Auditoria Social es un instrumento de gestion social que utiizando metodologia y herramientas parecidas a las aplicadas a otras auditorias permite una mejor administracién, gestién, eficacia y eficiencia de los recursos humanos de la empresa. Para Nevado (y nosotros compartimos su posicién), el objetivo de las Auditorias de RR.HH. es contribuir a la Efectividad Organizativa no sélo funcionando como sistema de contro! de lo que actualmente esta sucediendo y se esta realizando, sino como herramienta de prévisin que intenta disminuir los riesgos futuros y mejorar la performance social, y la contribucién de la funci6n de personal a la eficacia general de la empresa, Por centrarse en la funcién de personal, no pueden observar y medir el objeto auditado sin modificario, deben incluir en sus medidas cuestiones cualitativas de no facil medicién, y sus resultados son mas dificiles de interpretar que en otras materias, debido entre otras razones a que hay pocos indicadores que hayan sido aceptados por todos. Segin el mismo autor toda Auditoria ha de contar con los siguientes elementos: ha de disponer de referenciales adecuados, ser capaz de descubrir problemas potenciales en base a las desviaciones de los resultados con respecto a dichos referenciales, ha de realizarse en estrecha cooperacién con los auditados, y tendr& que utilizar instrumentos propios de Ia psicologia y/o sociologia (y probablemente de mas clencias). Los campos de aplicacién de las Auditorias Sociales de RR.HH. pueden ser varios, centrén- dose en fa funcién de personal en su conjunto, tanto en los Sistemas de Gestion de RR.HH. (Selecci6n, Formacién, Retribucién, etc.) como en los Procesos/Resultados producidos en las. personas 0 Calidad de los RR.HH. (Motivacién, Identificaci6n, Compromiso, etc.), como en losELASH, los modelos de calidad y la evalyacién organizativa 923 Resultados de las personas para la Organizacién, (Absentismo, Accidentabilidad, Abandono de la empresa, Cantidad y Calidad de} trabajo realizado, Desempefios), como de aspectos ‘organizacionales (nosotros hemos hablado de Procesos Psicosociales tales como la Cultura, el Liderazgo, el Desarrollo Grupal, etc.), y de la coherencia e integracién de todos ellos entre sf y con la Estrategia, la Tecnologia y la Estructura de la empresa. En esta misma linea se ‘encuentra {a definicién propuesta por Cantera (199) quien se inspira en Harper y Lynch (1992), Peretti y Vachetie (1985) y EGG (1987). Nevado distingue tres niveles de realizacion de ta Auditoria Social de RR.HH. en tas em- presas: 1. La Auditaria de Cumplimiento. 2. La Auditoria Operativa 0 de Eficacia. Y 3. La Auditoria Estratégica. La primera es de naturaleza juridica y se centra en inventariar la situacién social de la empresa, teniendo en cuenta las normas de! Derecho de trabajo y verificande con regu- (laridad (a relacién con la reglamentacién aplicable. Observa si se cumplen las obligaciones sociales, financieras (Seguridad Social) e informativas (Comité de empresa) de la empresa, y contrasta con 10s estatutos juridicos las relaciones de los trabajadores con fa empresa. Real- mente podria decirse que se trata de una Audiforia de las Relaciones Laborales de la Orga- nizacion. La Auditorla Operativa 0 de Eficacia se centraria en lo que nosotros hemos lamado los Sistemas de Gestién de RR.HH., los Procesos/Resultados en las Personas y en los Grupos, y los costes sociales y econémicos derivados de un mal funcionamiento de los mismos. Por timo 1a Auditoria Estratégica analizaria si las polices de personal son adecuadas a los objetivos generales y especificos de la empresa en relacién con la Estrategia de la misma. Ambas, la Operativa y la Estratégica se centrarian en lo que hemos llamado él Sistema Global Integrado de RR.HH. de la empresa. Légicamente, como sefiala Nevado, estos tres niveles son teéricos, pues en la practica el auditor debera tener los tres presentes en su conjunto, detectando disfunciones posibles, y dando a cada uno la importancia que requiere seginn las circunstancias de la empresa. Finalmente destacar que toda auditoria ha de disponer de un Sistema de Referencia o Referencial 0 Norma Esténdar sobre el que reposa la credibilidad del trabajo del auditor, sistema que en el caso de ia Auditoria de RR.HH. se hace més complejo por las razones que hemos apuntado antes. Existen diferentes propuestas referenciales, entre las que pueden consultarse la de Nevado (1998), la de EGG (1994), 0 la del COP/IE'93. Légicamente existe solape entre aiias, ya que como sefiala Nevado, un sistema general de referencia que cubra tado el campo de los RR.HH. no existe por numerosas razones que expone este autor y que no vamos a Teproducir ahora, Después de lo ya dicho el lector puede entender perfectamente el fundamento de esta afirmacién. En este contexto, e/ ASH podria definirse como un Sistema de Auditoria del Sistema Humano de las Organizaciones, no de Cumplimiento centrado en las Relaciones Laborales, sino Operativa ode Eficacia y Estratégica. Cubre fos siguientes campos: 1. Las Sistemas de Gestién de RR.HH. casi en su totalidad (a excepcién, por el momento, del de Planificacién de RR.HH., y del de Identificacion de Potenciales y Planes de Carrera.) y la Integracion de los mismos entre si y con fos objetives y fa Estrategia de la empresa. 2. Los Resultadas/Procesos en las Personas 0 Calidad de los RR.HH. en los diferentes niveles de la organizacién (Motivacién, Identificacion, Compromiso, etc. incluyendo el Clima). 3. Cinco Procesos Psicosociales (ademas dei Clim Cultura, Desarrollo de los grupos formales, Participacién, Liderazgo, y factores facilitadores 0 entorpecedores de los Procesos de cambio. Y 4. Identificacion de los criterios elegidos y medida de fa Efectividad Organizativa en orden a la cuantificacion y analisis de! impacto y contribucién de la Gestion de RR.HH. a dicha Efectividad. También mide la convergencia entre los criterios de los empleados y los de Ia Direccién, facilitadores 0 entorpecedores de! compromiso y la identificacion con la organizacién,324 S. D. de Quijano de Arana y J, Navarro Tabia 1.- Aigunos datos de interés psicométrico sobre algunos de los tépicos incluidos en el ASH Tépico Jndtcadores Tamatto N*items por rde ade _ _ Muestra__indicador Kendall Cronbach, Motivacion Necesidades 1s 3367 ey Instramentalidad 14 5061) Autoeficacia 144 4 {6648 Equided Ma 2 441 Conciencia de resultados 144 2 3158 Responsshilidad sobre los 144 2 ‘3210 ‘resultados Significado peribido al 144 2 11109 (5) trabajo ‘Nivel de Motivacién 144 © 3856 4953. ‘Compromiso © Identifi- Compromiso de necesidad ia 3 8120 caciéo con Ja Organi- actin Compromiso deintercambio 144 3 6712 Compromiso afectivo M44 3 ‘8021 Compromiso de valores 14s 3 37087 Tdentificacién oon la organi- 144 is (9282 zacién Satisfacciéa Satisfacci6n general 330 15, 9077 Eairés, Activaciin y Estes 14s 3 7568 Surnaut Activacién at 5 8085 Burnout 44 5 27819 Calidad de vida profe- Conflicio de rot 144 2 3851 sional y algunos proce- Ambigtedad de rol 44 2 15552 808 psicoligicos relacio- Sobrecarga de trabajo 4 2 14784 nados Saluden general 144 2 2226 cio Ma 2 $073 Notas: (1) La medicion de necesidades se realiza mediante dos Ypos de escalas. En ‘a primera, el sujeto elige entre des prototipos de trabajo Segin sus preferencias (similar a las secciones 1 y 6 de la forma A dal JDS, pero con {tems diferentes). En la segunda, valora el grado de importancia que pata él tienen cada una de las necesidades. La primera escala consta de 21 Items, fruto de comparar entre si siete tipos de necesidades dlferertes. La segunda cuenta von 7 Stems, une pare cada necesidad. (2) Recogemos el promedio de la correlacién entre las dos escaias mencionadas. El valor es muy simitar al encontrado en otros studios con formatos de escalas similares (ver Fortea y Fuertes, 1997) (3) El cuestionario contaba ton 2 items gara cada instrumentalidad (siete instrumentalidades) (4) Recogemos el valor promedio de las correlaciones de las siete instrumentalidades. Es decir, cada par de Items que miden una misma instrumentalidad es corretacionado, y del conjunto de los siete coeficientes de comelacién ‘obtenemos su valor promedio. (6) En la nueva version del cuestionario de motivacién, hemos cambiado uno de los dos items que estaba formulado en sentido inverso y que parecia no entenderse bien segdn los resultadas. De otto lado, este es el nico Coeficiente no signiicativo estadisticamente. (8) Et Nivel de Motvacion 0 Indice de Motivacién Efectiva (IMEN) es el fruto de consklerar todos los aspectos previamente comentadas (las necesidades Junto a sus corespondientes percepciones de instrumentalidad, la ‘utoeficcacia, la equidad, la conciencia sobre los resultados, la conciencia de responsabilidad sobre fos mismos y €l significado percibldo) en. un indicador ‘nico y final de motivacién, mediante una formulacién matematica, (1) Recogemos ta correlaciin del IMEf con dos ciiterios extemnos. Primero, con un indicador fruto sumativo de las dos preguntas siguientes: "Me siento motlvado -con ganas de esforzarme- en mi trabajo" y "En mi trabajo, tengo ilusion para trabajar blen y conseguir resultados”, EI segundo, un indicador también fruto sumativo de las cinco caracteristicas del puesto de Hackaman y Oldham, formuladas tal y como sigue: “En mi trabajo, los demés pueden ‘dentificarme como autor de un producto 0 servicio determinado”, “En mi trabajo, desemperio una importante variedad de tarsas", “Suelo recibir informacién de los resuitados de mi trabajo", “En mi trabajo, tengo autonomia o libertad de decision" y "Mi trabajo es importante para olres personas”.fos modelos de calidad y Ia evaluacién organizative 4.3, Algunos apuntes sobre la Valldez y la Flabilidad del ASH En lo que respecia a los Sistemas de GestiOn, los diferentes cuestionarios fueron elaborados con la ayuda y gua de dos consultores expertos en cada uno de ellos, a fin de recoger los aspectos nucleares de fos mismos, y asegurar su validez de contenido. En lo concemiente a los cuestionarios de Calidad de los RR.HH., éstos han sido elaborados a partir de otros ins- trumentos (ya construides anteriormente y contrastados por diversos autores espafioles 0 extranjeros), de los que, a veces, hemos utilizado algunos items, y en los que, otras veces, nos hemes inspirado pars la elaboracién propia de items mas adaptados a nuestro contexto o a Nuestra msds de entender los conceptos considerados. ‘Con todos (os cuestionarios referentes a la Calidad de los RR.HH. hemos trabajado el mismo tipo de anélisis a fin de estudiar su fiabilidad y validez psicométricas. Primero, un analisis de frecuencias de todos los items a fin de comprobar su idoneidad en relacién a la distribucin de las respuestas. Segundo, y para cada dimension establecida a priori, andlisis factorial -de factor comtn unico- a fin de estudiar las contribuciones de los diferentes items a ese factor y el porcentaje de varianza explicado por el mismo. Tercero, andlisis factoriales -exploratorios 0 confirmatorios mediante peticion de un determinado numero de factores- de las escalas que contenian mas de una dimension establecida a priori. Cuarto, andlisis de frecuencias de los diferentes indicadores generados de las diferentes escalas. Quinto, estudio mediante el empleo de anélisis de correspondencias del funcionamiento de estos indicadores a fin de comprobar si en los mismos aparecia el efecto Guttman (seffal de la correcta distribucién de los valores de los indicadares). Y sexto y titimo, multiples estudios correlacionales -mediante coeficientes de correlacién y también de anélisis de correspondencias- entre fos diferentes indicadares generados dentro del ASH, que, aunque conceptualmente diferentes, se hallan relacionados entre si (p.e. 8 logico pensar que las personas altamente motivadas en sus trabajos, también estén altamente comprometidas con sus empresas, presenten altos niveles de satisfaccién y calidad de vida y niveles moderados © bajos de estrés 0 burnout). ‘A modo de ejemplo, en la tabla 1 presentamos algunos resultados psicornétricos sobre algunos de los topicos trabajados dentro del ASH. Aunque presentemos el valor alfa de Cronbach para las diferentes subescalas (por claros motivos de espacio), recordamos que nuesira estra- tepia de trabajo habitual ha sido diferente, conllevando el estudio factorial de cada uno de los t6picos. Ello, ademas de contribuir a un estudio més serio sobre ta fiabllidad de las escales, teptesenta un andlisis sobre la validez (de constructo) de las mismas. De otra parte, todos los coeficientes de correlacién presentados son significativos ai 98% salvo el de significado per- cibido. 5. El ASH y su contribucién a los modelos de calidad La Fundacién Europea para la Calidad sefialaba en sus recomendaciones sobre la forma en que debian autoevaluarse las empresas varios puntos importantes: proveer informacion concisa y factual, proveer alguna cuantificacién del despliegue (grado de implantacién de cada suberiterio en los distintos niveles de andiisis de la organizacién), y mostrar fa canexién entre los distintos criterios evaluados (agentes y resuttados), No seria bueno saber si realmente los puntos otorgados por la EFOM a las variables agentes de su modelo, responden a la influencia real que tales variables tienen en las de resultados © efectividad organizativa? Por otra parte, ino seria util a tales instituciones aprovechar deter- minados instrumentos elaborados cientificamente para completar la evaluacién de clertas va- Tiables medidas de forma més cualitativa? De facto, el ASH esta disefiado para proveer amplia Informacién fiable y valida sobre algunas variables (0 aspectos de variables) del modelo de fa326. jano de Arat Navarro EFOM , tales como: Liderazgo, y sobre todo, Gestion de! Personal, y Satisfaccion del Personal. Y en menor medida, aunque también de forma clara, sobre Resultados del Negocio (Criterios Econdémico-Financieros, Praductivos, y Comerciales) y sobre impacto en ia Sociedad. El ASH permite ofrecer informacién cuantitativa al respecto y analizar la relacién existente y Supuesta entre dimensiones agentes y otras consideradas como resultados de la organizacién, y la evolucién de dicha relacién a lo largo de periados de tiempo determinados. Utiizado en gran escafa por numerosas empresas, permitiia identificar el porcentaje de varianza de los resuttados expliogda por jas variables agentes del modelo. Ello permitiria ir ajustando progre- sivamente éste en su primera parte (agentes), modificando, s| fuera prscise, (0s puntos asig- nados a cada dimensién en base a su influencia real (y no solamente supuesta), sobre Jos resultados, a incluso afiadiendo o suprimiendo otras dimensiones como consecuencia de la investigaci6n. Quedarla, con tado, a criterio discrecional, en base a los valores defendidos por las diversas Instituciones promotoras de jos Premios a la Calidad, e! peso otorgado en la puntuacién total a las variables resultados (50% en la EFQM) que probablemente y de forma irreversible seguiran siendo las cuatro actuales: Satisfaccién del Personal (9% en fa EFQM), Satisfaccién del Cliente (20% en ta EFQM), Impacto en la Sociedad (6% en la EFQM), y Resultados de} Negocio (15% en la EFQM). Al fin ésta es la forma como la EFQM, en base a sus valores, construye su concepto de Efectividad Organizativa e invita a ias organizaciones ‘europeas a construirio. Referencias AEDIPE. (1998). Encuesta Sociolaborat de Catalunya. Informe Anual 1997. InformAedipe. Edicié especial Catalunya. Septiembre, 1998. Ansoft, |. (19762). From Strategic Planning to Strategic ‘Manegement. Chichester: Wiley and Sons, ‘Ansot, 1. (19760). La Gestion de la sorpresa estratégioa ‘mediante Ia respuesta a sefiales débites. Articulo tra- ducido gara e! Intemational Development Program, ESADE 1976. Basado en Managing surprise and discontinuity: strategic Response to Weak Signals. Working Paper Apfil 1975. European Institute far Advanced Studies in Management. Bruselas. ‘Ansoff, |. (1977). Conferencia pronunclata en las XI Jor- nadas de Marketing. Publicada en Marketing Actus lided, 1978, Enero, 11-22. ‘Amaro, R. (1981). Administraci6n de Personal. México: ‘Umusa. ‘Aragonés, R. (1997). Comercio electrénico. 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