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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU “MARKETING E GESTÃO EDUCACIONAL” NÚCLEO DE SABERES PEDAGÓGICOS GUIA DE ESTUDO –
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
“MARKETING E GESTÃO
EDUCACIONAL”
NÚCLEO DE SABERES PEDAGÓGICOS
GUIA DE ESTUDO – 03
MÓDULO - I
Coordenação Pedagógica
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SUMARIO

UNIDADE 1: MARKETING E GESTÃO DE INSTITUIÇÕES EDUCACIONAIS

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UNIDADE 2: PLANEJAMENTO DE PROGRAMAS EDUCACIONAIS

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UNIDADE 3: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO

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UNIDADE 4: O MARKETING NO ATUAL CONTEXTO DO SETOR EDUCACIONAL BRASILEIRO

 

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UNIDADE 5: A CHAVE DO MARKETING EDUCACIONAL É O RELACIONAMENTO

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UNIDADE 6: CHEGOU A ERA DO ENSINO GLOBALIZADO

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UNIDADE 7: QUALIDADE NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO

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UNIDADE 8: O PLANEJAMENTO EM EDUCAÇÃO: REVISANDO CONCEITOS PARA MUDAR CONCEPÇÕES E PRÁTICAS

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UNIDADE 9: ETAPAS DO PLANEJAMENTO EDUCACIONAL

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UNIDADES 10: MODALIDADES DE PLANOS

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UNIDADE 11: ESTRATÉGIAS PARA APRENDIZAGEM

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UNIDADE 12: TIPOS DE ESTRATÉGIAS

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UNIDADE 13: INTEGRAÇÃO E INTERDISCIPLINARIDADE NO ENSINO BRASILEIRO

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REFERÊNCIAS

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ANEXO

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UNIDADE 1: MARKETING E GESTÃO DE INSTITUIÇÕES EDUCACIONAIS

Mensagem

A maior bronca que já levei

Tínhamos uma aula de Fisiologia na escola de medicina logo após o Carnaval. Como a maioria dos alunos havia viajado aproveitando o feriado prolongado, todos estavam ansiosos para contar as novidades aos colegas e a excitação era geral. Um velho professor entrou na sala e imediatamente percebeu que iria ter trabalho para conseguir silêncio. Com grande dose de paciência tentou começar a aula, mas você acha que minha turma correspondeu? Que nada. Com um certo constrangimento, o professor tornou a pedir silêncio educadamente. Não adiantou, ignoramos a solicitação e continuamos firmes na conversa. Foi aí que o

velho professor perdeu a paciência e deu a maior bronca que eu já presenciei. Veja:

o que ele disse. Prestem atenção porque eu vou falar isso uma única vez, disse, levantando a voz e um silêncio carregada de culpa se instalou em toda a sala e o professor

continuou. -"Desde que comecei a lecionar, isso já faz muito anos, descobri que nós professores, trabalhamos apenas 5% dos alunos de uma turma. Em todos esses anos observei que de cada cem alunos apenas cinco são realmente aqueles que fazem alguma diferença no futuro; apenas cincos e formam profissionais. brilhantes

e contribuem de forma significativa para melhorar a qualidade de vida das pessoas.

Os outros 95% servem apenas para fazer volume; são medíocres e passam pela vida sem deixar nada de útil. O interessante é que esta porcentagem vale para todo o mundo. Se vocês prestarem atenção notarão que de cem professores, apenas cinco são aqueles que fazem a diferença; de cem garçons, apenas cinco são excelentes; de cem motoristas de táxi, apenas cinco são verdadeiros profissionais; e podemos generalizar ainda mais: de cem pessoas, apenas cinco são verdadeiramente especiais. É uma pena muito grande não termos como separar

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estes 5% do resto, pois se isso fosse possível, eu deixaria apenas os alunos especiais nesta sala e colocaria os demais para fora,então teria o silêncio necessário para dar uma boa aula e dormiria tranqüilo sabendo ter investido nos melhores. Mas, infelizmente não há como saber quais de vocês são estes alunos. Só o tempo é capaz de mostrar isso. Portanto, terei de me conformar e tentar dar uma aula para os alunos especiais, apesar da confusão que estará sendo feita pelo resto. Claro que cada um de vocês sempre pode escolher a qual grupo pertencerá. Obrigado pela atenção e vamos à aula. Nem preciso dizer o silêncio que ficou, na sala e o nível de atenção que o professor conseguiu após aquele discurso. Aliás, a bronca tocou fundo em todos nós, pois minha turma teve um comportamento exemplar em todas as aulas de Fisiologia durante todo o semestre; afinal quem gostaria de espontaneamente ser classificado como fazendo parte do resto? Hoje não me lembro muita coisa das aulas de Fisiologia, mas a bronca do professor eu nunca mais esqueci. Para mim, aquele professor foi um dos 5% que fizeram a diferença em minha vida. De fato, percebi que ele tinha razão e, desde então, tenho feito de tudo para ficar sempre no grupo dos 5%, mas, como ele disse; não há como saber se estamos indo bem ou não; só o tempo dirá a que grupo pertencemos. Contudo, uma coisa é certa: se não tentarmos ser especiais em tudo que fazemos, se não tentarmos fazer tudo o melhor possível, seguramente sobraremos na turma do resto. Você é 5% ou 95%?

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UNIDADE 2: PLANEJAMENTO DE PROGRAMAS EDUCACIONAIS

A New York University (NYU) tem 35.000 alunos matriculados em diversas

faculdades de formação universitária básica (undergraduate) e em cursos profissionais, incluindo direito, administração, ciências, artes e educação. Nos anos 70, a NYU enfrentou grande número de problemas, incluindo 1) déficit de vários milhões de dólares anuais; 2) matrículas em declínio; 3) falta de imagem forte na cidade de New York e 4) muitos programas educacionais fracos. O déficit cresceu de tal forma que a universidade começou a considerar a desativação de alguns cursos como sua faculdade de serviço social, que envolvia um alto custo por aluno. Recen-

temente, fechou sua faculdade de engenharia e também vendeu o campus de Heights para a cidade de New York por $62 milhões. Depois, a nova liderança que assumiu a universidade trabalhou muito para·

transformá-la em instituição de alta qualidade, inovadora e de projeção nacional. Aumentar as exigências de admissão em muitas de suas faculdades resultou em menor número de alunos, mas de melhor qualidade. Novas instalações foram acrescentadas, inclusive uma biblioteca de $25 milhões. Realizou uma pesquisa de marketing que indicou não ter uma imagem forte e era, freqüentemente, confundida com a City University of New York. Contratou a empresa de marketing da Barton- Gillete para revisar seus folhetos e melhorar a propaganda e relações públicas. Logo, as pessoas estavam ouvindo mais e melhores comentários sobre a universidade. Estava tomando-se uma universidade a ser considerada na cidade de New York.

A NYU começou a inovar os programas, em vez de ficar oferecendo apenas

aqueles oferecidos anteriormente. Foram designados diretores e administradores

que possuíam visão empreendedora de seus mercados. Estavam indo "encontrar novas necessidades para atendê-las".

O novo espírito empreendedor da universidade é bem ilustrado pelo programa

pioneiro, em 1978, para atender as necessidades educacionais de Ph.D. (doutores)

desempregados. A faculdade de administração notou que grande numero de Ph.D.

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em áreas como História e Literatura não encontravam emprego docente ou recebiam ofertas de trabalho em empresas porque lhes faltavam treinamento gerencial. Muitos foram reduzidos a motoristas de praça ou garçons. A NYU preparou um programa de verão de seis semanas para ensinar a esses Ph.D. os rudimentos básicos de admi- nistração de empresas - finanças, contabilidade, economia, marketing e administração geral - para capacitá-los ao mundo dos negócios. Trabalhou também para mudar as atitudes anti-empresa e o vestuário de alguns desses estudantes para remover tais obstáculos na hora da contratação. O curso terminava com um trabalho de aconselhamento de carreira e visitas de recrutadores de empresas. Como resultado deste treinamento, a maioria dos Ph.D. recebeu boas ofertas de emprego. Este programa, criado pela NYU, foi depois instituído pela University of Texas, University of Virginia, Wharton School at the University of Pennsylvania, Harvard e University of California at Los Angeles.

A NYU instituiu também uma série de conferências no início das manhãs para

cerca de 100 executivos convidados. As conferências, a maioria sobre assuntos não relacionados a empresa - incluindo ópera, física e filosofia - era gratuita, mas os profissionais da universidade esperavam que o programa compensaria em termos de divulgação e arrecadação de contribuições de empresas.

A decisão mais básica que uma instituição educacional toma é sobre quais

programas e serviços oferecer a seus alunos, ex-alunos, doadores e outros mercados e públicos. O composto de ofertas de uma instituição estabelece sua posição vis-à-vis a outras instituições nas mentes dos consumidores e determina como estes responderão. Consideremos uma escola de cosméticos e uma faculdade de ciências humanas. Cada instituição atrairá uma clientela distinta e estará concorrendo com um conjunto específico de outras instituições. Instituições com

programas semelhantes encontrarão seus mercados e públicos fazendo escolhas na base da combinação dos programas e da qualidade. Embora poucos educadores considerem seus programas e serviços como produtos, os especialistas de marketing usam a palavra produto como um termo bastante amplo que envolve o que a instituição oferece ao consumidor. Definimos produto da seguinte forma:

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Produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para atenção, aquisição, uso ou consumo e que pode satisfazer a um desejo ou necessidade. Inclui objetos físicos, cursos, serviços, pessoas, locais, organizações e idéias. Outros nomes para um produto seria oferta, pacote de valor ou feixe de benefícios.

Examinando os programas da instituição e tomando decisões sobre os mesmos surgem as seguintes perguntas:

Como a instituição pode identificar os principais componentes de seu com- posto de programas? (decisões de composto de produto). Como conhecer melhor o que oferece a seus consumidores? (decisões de item· de produto). Como lançar novos programas com maior eficácia? (decisões de novos pro- dutos). Quais mudanças na estratégia de marketing são adotadas nos diferentes estágios do ciclo de vida do produto? (decisões de ciclo de vida do produto).

Estas questões são consideradas nas seções seguintes.

Decisões de Composto de Produto

A maioria das instituições educacionais oferece produtos múltiplos. A New

York University oferece cursos de bacharelado em direito, administração, ciências

humanas e em muitas outras áreas; um curso de verão para Ph.D. interessados em carreiras empresariais; uma série de conferências para executivos e numerosos outros programas.

O composto de produto de uma instituição consiste de todas as linhas e itens

de produto que ela toma disponível aos consumidores. Uma linha de produtos é um grupo de produtos que estão diretamente relacionados de alguma forma - porque funcionam de maneira semelhante, são vendidos aos mesmos consumidores ou colocados no mercado através dos mesmos estabelecimentos. Por exemplo, muitas

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faculdades oferecem produtos educacionais (aulas, biblioteca, conferências e assim por diante), produtos recreativos (instalações atléticas e clubes, filmes, festas e atividades semelhantes), produtos de crescimento pessoal (centros de orientação, organizações religiosas, conselheiros), produtos curativos (centro de saúde) e produtos para planejamento do futuro (aconselhamento de carreira, serviço de colocação etc.). Cada uma destas categorias de produtos pode ser considerada uma linha de produtos. Suponhamos que uma faculdade está pensando em expandir seu composto de produto. Pode acrescentar mais linhas de produtos, como serviços residenciais - dormitórios ou pode acrescentar mais produtos a uma linha já existente; por exemplo, implantar mais um curso de graduação ou' série de conferências. Suponhamos que a faculdade precisa reduzir o número de programas para reduzir seus custos ou para obter uma posição especializada no mercado. Pode desativar uma linha completa de produtos - digamos, ao fechar seu centro de saúde e encaminhar os alunos para médicos locais - ou eliminar alguns itens de uma ou mais linhas de produtos, como eliminar um programa de mestrado que não vem obtendo

demanda. Uma instituição educacional deve avaliar periodicamente seu composto de produto, particularmente quando está considerando fazer modificações. Alguns produtos são mais centrais do que outros. Por esta razão, as instituições educacionais devem usar o modelo de portfólio acadêmico para avaliar a qualidade, centralidade e viabilidade de mercado de seus produtos antes de ajustar o composto de produto. Constatarão que algumas ofertas educacionais são produtos essenciais imprescindíveis, e outras, como atividades recreativas, são produtos auxiliares. Além disso, certos programas exercem papel importante para atrair consumidores; estes são chamados líderes de produto ou produtos de fachada. Por exemplo, estudantes

e doadores serão atraídos a uma faculdade com forte reputação em pelo menos

uma área. Freqüentemente, uma instituição procurará acrescentar um produto astro

a seu composto e exibi-lo em seus materiais de divulgação e promoção. O astro

pode ser um professor notável em seu corpo docente, uma faculdade de medicina reconhecida nacionalmente ou alguma outra pessoa ou programa que estabelece a qualidade ou distinção da instituição.

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Decisões de Item de Produto

As instituições educacionais gastam muito tempo e esforço tomando decisões sobre produtos individuais - programas específicos, cursos de pós-graduação e workshops. Estes produtos educacionais são serviços que a instituição fornece a alunos e participantes. O que distingue serviços de outros produtos é que eles são intangíveis. Definimos um serviço da seguinte forma:

Serviço é qualquer atividade ou benefício que uma parte pode oferecer a outra, que seja essencialmente intangível e não resulta na propriedade de algo. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.

Um serviço, como qualquer outro produto, pode ser analisado em três níveis - núcleo, tangível e aumentado. Conhecendo estes níveis, o especialista de marketing pode tornar o serviço mais atraente aos consumidores.

pode tornar o serviço mais at raente aos consumidores. Produto-núcleo 1. do produto. Os três níveis

Produto-núcleo

1.

do produto.

Os três níveis

No nível mais fundamental está o produto-núcleo, que responde a pergunta:

O que o consumidor está realmente procurando? Quais necessidades o produto está

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realmente satisfazendo? A tarefa do especialista de marketing é conhecer o produto da perspectiva do consumidor. Ao descobrir as necessidades essenciais básicas de cada produto, ele pode descrever seus benefícios e não apenas suas

características. O produto-núcleo fica no centro do produto total, como ilustrado na Figura 11.1.

O produto-núcleo pode diferir de um consumidor para outro. Consideremos o

caso dos cosméticos Avon. Os vendedores da empresa vendem cosméticos, mas muitas de suas consumidoras estão comprando esperança - de beleza, admiração e

romance. Outras clientes compram estes produtos para colecionar os fracos e jarras que os embalam. Ainda outras compram os produtos Avon porque as visitas das vendedoras ali viam seus sentimentos de solidão. O mesmo é verdadeiro para serviços educacionais. Uma faculdade fornece instrução, mas alguns alunos estão procurando se adequarem ao mercado de trabalho, outros passando uma boa fase

da vida antes de trabalhar. Uma escola dominical pode oferecer instrução religiosa,

mas alguns participantes estão buscando paz ou salvação.

Produto tangível

O produto-núcleo está quase sempre incorporado em alguma forma tangível,

mesmo no caso de um serviço amplamente intangível. Consideremos um aluno na sala de aula. O produto-núcleo que ele pode desejar é a informação. O produto

tangível pode tomar a forma de uma sala de aula onde o aluno se senta na carteira em frente ao quadro negro, o instrutor sentado atrás de uma mesa lendo suas anotações ou, ocasionalmente, fazendo diagramas no quadro negro. Claramente, esta não é a única forma que o produto tangível pode tomar, como testemunha a crescente popularidade das instruções com auxílio do computador. Podemos imaginar o mesmo aluno em frente a um terminal de computador, sentado em uma cadeira confortavelmente projetada por um engenheiro especializado em ergonomia.

O aluno pode solicitar uma aula apertando uma tecla e esperar as informações

aparecerem no monitor de vídeo. Após ler cada etapa das instruções, responde as perguntas curtas que testam seu conhecimento.

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O produto tangível pode ser descrito como possuindo cinco particularidades:

estilo, características, nível de qualidade, embalagem e nome de marca. Examinaremos cada uma destas cinco particularidades do produto tangível em mais detalhes porque cada uma delas pode ser modificada pela instituição para tomá-lo mais atraente aos consumidores. Estilo. Significa dar ao serviço uma aparência distinta ou "sentimento". Muita da concorrência em bens duráveis - como automóveis ou relógios - é fundamentada em estilo. O estilo está também expressado no design da escola e outras instalações

onde os serviços educacionais são oferecidos. Os serviços podem ser estilizados:

Consideremos o estilo da instrução individualizada como descrita acima, comparada com a aula tradicional. Uma instituição educacional deve considerar o estilo quando planejar um

novo serviço ou avaliar outro existente. Idealmente, a instituição planejará o estilo para o mercado pretendido em vez de lhe impor um estilo. Por exemplo, se uma faculdade deseja atrair alunos do segundo grau para um workshop de verão, o estilo deve ser escolhido tendo-se em mente este tipo de estudante. Ela pode também constatar que seu estilo não é muito apropriado ou eficaz em relação a sua audiência-alvo atual, e pode desejar pensar em modificá-la para atender as preferências mutantes do mercado. Características. São componentes individuais do produto tangível que poderiam ser facilmente acrescentados ou subtraídos sem mudar o estilo ou qualidade do serviço. Consideremos uma escola de primeiro grau que esteja procurando expandir as matrículas. Existem muitas melhorias de características que poderia oferecer, por exemplo:

1. Expandir seu horário para que as crianças de pais que trabalham fora possam

ser supervisionados antes e após o horário regular de aulas.

2. Acrescentar novos equipamentos no playground.

3. Oferecer um curso gratuito para os pais.

O uso de características tem muitas vantagens. A instituição pode ir atrás de

segmentos específicos de mercado ao selecionar aquelas características que os atrairiam. Características são também ferramentas para diferenciar os produtos da

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instituição dos de seus concorrentes. Elas têm a vantagem de ser acrescentadas ou eliminadas rapidamente e podem ser opcionais por pequeno custo. Freqüentemente, vale a pena noticiar as novas características; elas podem ser usadas para gerar divulgação favorável. Qualidade. Representa o nível de desempenho percebido em um serviço. A qualidade de um serviço é particularmente importante porque pode variar muito, dependendo do prestador - inclusive de sua experiência, motivação e disposição - e de quanto controle a instituição pode exercer sobre os mesmos. Consideremos o caso das faculdades A e B. A faculdade A é uma instituição do tipo "publique ou morra", em que os professores são julgados principalmente por seus resultados de pesquisa, não por desempenho em sala de aula. Por outro lado, a faculdade B insiste na alta qualidade do ensino e desliga professores que não atendam seus padrões. Para que a faculdade A continue atraindo alunos, dependerá da extensão pela qual os alunos potenciais serão informados de sua diferença de qualidade e atenção ao ensino. Embalagem. É algo que envolve o produto ou serviço específico. Sabemos que uma boa embalagem pode acrescentar valor além do que é percebido apenas no produto; consideremos o frasco elegante do perfume e sua contribuição para a aura do conteúdo. No caso de um serviço, a embalagem é a contribuição de contexto maior no qual o mesmo é obtido. Assim, o ambiente do campus universitário serve como embalagem do produto acadêmico:

A arquitetura, topografia e paisagem de um campus deve apoiar a função

educacional da universidade

festival, uma composição que é derramada sobre os habitantes. Deve combinar todos os sentidos - visão, audição, tato, paladar e olfato - tomando-se uma cena de rua, festa de amigos, reunião familiar, encontro palpável, tributo ao entrelaçamento de sinais e sons de seres humanos. Sem dúvida, nem todos os campi universitários podem "evocar um sentimento poético", mas refletindo-se sobre como o campo é experimentado pode, ao menos, sugerir prioridades para melhoria. Marca. Os produtos e serviços de uma instituição educacional podem ter marca isto é, um nome, termo, sinal, símbolo ou design, ou alguma combinação que

O campus deve evocar um sentimento poético, um

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os identifique com a instituição e os diferencie das ofertas concorrentes. A marca pode acrescentar valor à oferta da instituição e mais satisfação para o consumidor. Por exemplo, as equipes de futebol geram lealdade e entusiasmo, em parte porque conduzem o nome da marca da escola e da equipe. Semelhantemente, um programa ou idéia bem nomeada atrairá maior atenção favorável do que outro com nome desinteressante ou inexpressivo. Por exemplo, as pessoas estão aptas a julgar melhor um programa chamado “ensino individualizado" do que outro denominado "instrução programada" porque o primeiro nome sugere atenção pessoal, enquanto que o último sugere um processo rígido.

Produto aumentado

A instituição pode oferecer serviços e benefícios adicionais ao mercado-alvo que vão além do produto-núcleo e do produto tangível, assim, compondo o produto aumentado. Uma faculdade pode oferecer uso ilimitado de seu centro de colocação de pessoal, filiação na associação de ex-alunos e, talvez, acesso às aulas para atualização profissional no futuro. De centenas de instituições educacionais, muitas estão procurando ou procurarão maneiras de aumentar seus serviços para atrair mais consumidores. Parafraseando Levitt, a nova concorrência não é entre o que as instituições educacionais oferecem nas salas de aulas, mas entre o que acrescentam a suas ofertas padronizadas na forma de embalagem, serviços, propaganda, financiamento, arranjos e outras coisas que as pessoas valorizam. Assim, vemos que um serviço (ou outra forma de produto) não é algo simples, mas uma oferta complexa que consiste em um serviço-núcleo que satisfaz uma necessidade, um conjunto de características tangíveis e um grupo de benefícios aumentados. A instituição deve examinar cada um de seus serviços e planejá-los de maneira que se distingam das ofertas concorrentes e conduzam as qualidades pretendidas pelo mercado alvo.

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Desenvolvimento de Novos Programas

As instituições educacionais diferem em termos de necessidade e interesse nas idéias por novos programas e serviços. Algumas estão totalmente ocupadas em fornecer seus serviços atuais; outras estão procurando novos cursos ou programas para atender o interesse mutante do público. Algumas esperam que um novo programa ou serviço possa mantê-las afastadas do esquecimento. Freqüentemente, assumem que planejar e lançar um novo programa é uma tarefa simples. A situação seguinte é típica de muitos esforços para desenvolver novos programas educacionais. Uma faculdade de educação vinha enfrentando queda nas matrículas durante os anos 70 e estava preocupada em como manter seus programas de graduação viáveis, à medida que a administração educacional e o quadro de professores estavam diminuindo. O corpo docente organizou uma reunião para decidir como reestruturar os programas de graduação da faculdade. Após os cursos existentes serem listados em um quadro negro, professores alocados a cada sub-área, passaram a considerar quais seriam os novos cursos a serem acrescentados. Depois, completaram o diagrama de cursos e discutiram as maneiras como recrutar os estudantes potenciais. Listaram as faculdades vizinhas que podiam ter estudantes interessados em programas de graduação em educação e cada professor ficou encarregado de visitar dois campi. A reunião foi encerrada com a decisão de anunciar em jornais universitários quando os professores estivessem prontos para discutir os programas. O processo total demorou cerca de três horas. Embora comum, é improvável que esta abordagem seja bem sucedida. Os administradores da faculdade ignoraram considerações importantes no planejamento de novos programas e serviços. Nunca consideraram quais seriam as melhores idéias de programas baseadas nas possibilidades de carreiras ou interesses dos estudantes. Não analisaram as tendências passadas nas matrículas nos cursos de graduação e seus concorrentes para descobrir indícios sobre o que os estudantes desejavam e não fizeram pesquisa de mercado para determinar quais programas seriam mais interessantes para os mesmos. Finalmente, o "plano" de recrutamento usou uma abordagem de "tiro de canhão", cuja eficácia é altamente duvidosa.

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A maioria das instituições educacionais acham que o planejamento de novos programas deve ser informal porque lhes faltam tempo e dinheiro para fazer o trabalho correto. Pelo contrário, precisamente em razão dos recursos

IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES Definição do mercado Geração e seleção de idéias

PROJETO (DESIGN) Mensuração do mercado consumidor Desenvolvimento do conceito Projeto da estratégia de Marketing Projeto do programa

Projeto da estratégia de Marketing Projeto do programa TESTE Propaganda e teste do programa Previsão do

TESTE Propaganda e teste do programa Previsão do pré-teste de mercado Teste de marketing

LANÇAMENTO Planejamento e efetivação do lançamento

ADMINISTRAÇÃO Monitoramento do programa

Fonte: Adaptado de URBAN, Glen L., HAUSER, John R. Design and marketing of new products. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1980. p. 33. Reprodução permitida.

Figura 11.2. Processo de desenvolvimento de novos programas e serviços.

escassos é que não podem fazer desperdício em programas estabelecidos a esmo. Empresas de produtos de consumo podem evitar lançar muitos novos produtos que fracassam porque têm condições de recuperar as perdas naqueles bem sucedidos.

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Mesmo assim, essas empresas investem maciçamente no desenvolvimento de cada novo produto planejado. A Figura 11.2 mostra o processo de desenvolvimento de novos programas e serviços. A identificação de oportunidades envolve selecionar as melhores áreas de programas e gerar idéias de forma que possam ser implementadas, incluindo a descrição do programa, preparação de materiais e desenvolvimento de uma estratégia de marketing. Se o projeto resultante parecer promissor, inicia-se a fase de testes - testar o programa, seu potencial de mercado e apelo aos consumidores. Somente depois é que o programa é lançado. Após o lançamento, o novo programa deve ser administrado para assegurar que continuará

a ser bem-sucedido. Esta seção descreve cada etapa no contexto do interesse da

De Paul University em lançar um novo programa. Este mesmo processo é aplicável

a qualquer novo produto ou serviço.

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UNIDADE 3: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO

Ainda não existe, na grande maioria das instituições de ensino privado no Brasil, uma conscientização quanto à importância das questões estratégicas. São três as justificativas para esse fato. Primeiro, a competitividade acirrada no setor de ensino privado é relativamente recente, quando comparada a outros setores da economia. Segundo, a mentalidade de mantenedores e dirigentes ainda é pouco afeita aos avanços da “ciência da gestão”, uma vez que, diferentemente de outros setores da economia, boa parcela dos dirigentes educacionais não teve formação em gestão e nem a prática mercadológica que seus cargos exigem. Terceiro, as tarefas rotineiras e operacionais do dia-a-dia de uma instituição de ensino costumam ser tão envolventes que os gestores educacionais ocupam quase todo o seu tempo “apagando incêndios” ou cumprindo rituais burocráticos, restando pouquíssimo tempo para planejar o futuro de sua empresa. No entanto, quando a competitividade aumenta, o número de inscrições e matrículas cai e sobe a pressão sobre os valores das mensalidades; nesse momento, e somente nele, os dirigentes das instituições abrem-se para considerar e discutir as questões estratégicas e mercadológicas. Já diz o ditado popular “antes tarde do que nunca”, porém, tudo poderia ser diferente. A gestão estratégica poderia proporcionar a mantenedores e dirigentes um maior controle sobre o rumo de suas instituições e mais condições de enfrentar as “intempéries” do mercado. Existe atualmente uma miríade de fatos que nos mostram que a regra geral em uma empresa é o fracasso. No Brasil, apenas três em cada 10 novas empresas sobrevive por mais de três anos e apenas uma consegue ter uma performance acima da média. O setor de ensino sempre foi uma exceção à regra no que se refere ao fracasso do negócio. Nos últimos anos as coisas mudaram. Estimamos que já existam mais de 100 IES no Brasil beirando a falência. Muito comum no setor educacional, as empresas familiares enfrentam ainda o problema da capacitação dos herdeiros e sucessores. Segundo pesquisa da Consultoria McKinsey, somente 15% das empresas sobrevivem no controle da

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família após a terceira geração. Segundo o ditado popular, a primeira geração constrói a empresa, a segunda preserva e a terceira acaba com ela. Sob as condições e mudanças ambientais rápidas e descontínuas com as quais nos defrontamos atualmente, as experiências passadas não são suficientes para orientar o futuro das organizações. Para enfrentar as novas situações é preciso saber escolher entre as muitas alternativas existentes, tomar decisões consistentes e saber mobilizar as energias de um grande número de pessoas na direção escolhida. Antes de se procurar a resposta às questões estratégicas, é preciso questionar se a pergunta está certa. Por exemplo: não adianta você perguntar se a instituição deve manter o foco no seu “core business” ou expandir seus produtos e serviços. A pergunta certa seria: “em que circunstâncias ampliar o leque de produtos

e serviços é mais vantajoso do que manter o foco?” O planejamento estratégico é um conjunto de atividades sistematizadas

realizadas no seio de uma organização, direcionado aos diversos clientes da organização. Ele é intervencionista, pois sempre modifica, para melhor, a estrutura,

o processo e a cultura da instituição. O planejamento estratégico traça as diretrizes para o estabelecimento de planos de ação e contribui para a sobrevivência e a continuidade (a longo prazo) do negócio. Essa situação ainda não foi vivenciada pela maior parte das instituições de ensino no Brasil. O mercado extremamente competitivo dos novos tempos exige do ensino privado uma nova postura: é preciso baixar seus custos para ele continuar a ser competitivo e, ao mesmo tempo, é reinventar a instituição na captação e na fidelização de alunos, de forma a permitir um crescimento contínuo e sustentado. Nesse cenário, as instituições precisam cada vez mais de estratégias inteligentes, adaptabilidade e competência operacional. O comportamento dos gestores educacionais passou a ter um caráter decisivo no posicionamento das instituições e nas suas condições competitivas.

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A Gestão Estratégica

A gestão estratégica é um processo administrativo que visa dotar a instituição

da capacidade de antecipar novas mudanças e ajustar as estratégias vigentes com a necessária velocidade e efetividade sempre que for necessário.

A gestão estratégica foi fortemente influenciada pelo pensamento de Peter

Drucker, que afirma que o planejamento estratégico bem sucedido tem sempre como elemento prioritário o aproveitamento das oportunidades. Para Clemente Nobrega, gestão é a busca de critérios para a tomada de decisão com base em evidência empírica e no seu valor preditivo. Em gestão, a evidência empírica vem do nosso aprendizado com a observação dos acontecimentos e seus resultados. Precisamos ordenar os fatos isolados em ‘princípios’ que prevejam o que vai ocorrer como resultado em certas ações. Para que a gestão seja eficaz, não basta correlacionar fatos, mas é preciso descobrir o mecanismo que faz com que as coisas acontecem. A relação de causa e efeito precisa ser compreendida. É preciso descobrir o que é relevante para que determinados resultados aconteçam. Para isso, não basta estudar os cases de sucesso, mas também os cases de fracasso, que são vitais para a compreensão do nexo causal. Somente assim as correlações poderão ser avaliadas em função das circunstâncias reais. Para Nobrega, gestão é um processo pragmático. O que interessa é o resultado não o esforço. A ciência da gestão tem tudo a ver com o aprendizado. É, na verdade, uma ciência de aprender a entender as circunstâncias e agir de acordo com ela. A correta utilização da gestão estratégica traz uma série de possibilidades para a instituição, e, entre elas:

Possibilita que a instituição acompanhe o mercado e o setor de forma prospectiva, antecipando-se aos possíveis problemas, compreendendo e aproveitando tendências futuras.

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Permite que a instituição reconheça, com bastante antecedência, as ameaças e oportunidades ao seu desenvolvimento. Traz inteligência competitiva para a instituição, capacitando-a a transformar pilhas de dados e informações em conhecimento com valor agregado ao negócio.

Para Mintzberg e Quinn, o gerenciamento dos processos decisórios, a capacitação do capital humano e a otimização na utilização de recursos, são imperativos no processo do desenvolvimento da instituição. Acontece, porém, que o processo de decisão estratégica ainda não está consolidado no contexto gerencial. A maior parte dos nossos gestores não sabe bem como sistematizar sua gestão, caindo na vala comum da generalização das atividades e no benchmark malfeito das práticas dos concorrentes. A gestão educacional contemporânea deve trazer em sua base um obsessivo foco nos resultados e uma profunda convicção no potencial e na motivação das pessoas para empreender e buscar o sucesso.

A Realidade

O percentual de falhas na tomada de decisão por parte dos mantenedores e dirigentes de instituições de ensino é ainda muito elevado. Estima-se que o índice de sucesso nas decisões estratégicas sobre ações competitivas, investimentos, tecnologias e marketing esteja abaixo de 50% no setor educacional. As causas desse baixo desempenho são variadas. As decisões são tomadas com níveis de incerteza muito elevados. Há poucas informações mercadológicas, há informações mal interpretadas e há muitos conflitos de interesses na instituição. As decisões gerenciais nas instituições de ensino são tomadas, em sua maioria, com base nos acontecimentos passados, através do modelo linear de projetar para o futuro a continuidade do que ocorreu no passado. Isso se processa automática e inconscientemente na mente de nossos gestores, pois estamos todos condicionados a agir assim. Para administrar com sucesso, precisamos quebrar esse condicionamento. Precisamos pensar à frente, dentro de um contexto de possibilidades e probabilidades reais, concretas e sistematizadas.

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O processo estratégico

Para planejar é preciso conhecer e compreender o contexto. Relaciona-se ao

cumprimento de metas e objetivos de uma organização. Estratégia tem a ver com o que será feito para atingir essas metas e objetivos. É a combinação dos fins (metas) e dos meios pelos quais a empresa pretende chegar lá.

A estratégia é sempre sistêmica e holística, pois envolve diversos

componentes da organização de forma integrada. Como diz o professor Chiavenato, “estratégia é uma resposta da organização às demandas ambientais”.

O processo de planejar estrategicamente exige o desenvolvimento prévio de

um “modo de pensar” estratégico. Esse modo de pensar envolve sempre múltiplos

questionamentos sobre o que fazer, como fazer, quando fazer, onde fazer, qual a melhor forma de fazer, para quem fazer, entre outras.

O “modo de pensar” estrategicamente envolve também o desenvolvimento da

habilidade de tomada de decisão, que permeará o processo estratégico em todas as suas etapas. Como nos explica Peter Drucker, “o planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras das decisões presentes”. Para Michael Porter, “pensamento estratégico é um processo organizado para olhar as informações sistemática e analiticamente, visando o desenvolvimento da estratégia de uma organização”. Trazendo a herança do universo acadêmico, que no Brasil se caracteriza pelo

conservadorismo e corporativismo, os dirigentes de instituições de ensino preferem acreditar na visão de um mundo estático, linear e de poucas mudanças. Devido a isso, acabam fazendo pouco uso dos métodos e ferramentas estratégicas que empresas e governos utilizam para entender e responder às mudanças globais. Dentre os vários elementos que diferenciam um gestor com visão estratégica de um gestor sem essa visão, o mais importante deles é, sem dúvida, a capacidade de diferenciar a percepção subjetiva da real, do que é concretamente real.

As pessoas se comportam e decidem de acordo com aquilo que percebem

ser real, aquilo que elas acreditam estar certo. No entanto, em muitas ocasiões os

acontecimentos não se dão exatamente da forma como o gestor os entende. Na

22

prática da consultoria isso aparece com muita freqüência. Há casos em que o mantenedor nos diz “nossos alunos estão muito satisfeitos com a qualidade do curso

Quando vamos averiguar tecnicamente essa satisfação, constatamos que ela

está presente em não mais do que 50% dos alunos. Outro exemplo comum é a fala de gestores e coordenadores de curso ao afirmarem que seus cursos são melhores dos que os da concorrência. No entanto, quando os indicadores de qualidade são analisados e comparados, geralmente a constatação é outra. Um verdadeiro estrategista jamais toma como fato concreto a

sua percepção da realidade sem antes validá-la mediante indicadores confiáveis.

tal

”.

A Estrutura do Planejamento estratégico

Para se materializar e dar forma ao que foi pensado estrategicamente é preciso utilizar uma estrutura sistemática de procedimentos – o que se convencionou denominar planejamento estratégico. Drucker definiu planejamento estratégico como “o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, por meio de uma retroalimentação organizada, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas”. O planejamento estratégico é uma atividade administrativa que tem como objetivo direcionar os rumos da instituição e dar a ela sustentabilidade, mesmo sob condições de incerteza. O planejamento estratégico deve produzir respostas consistentes a três questões fundamentais:

a) Onde estamos?

b) Aonde queremos chegar?

c) Como vamos chegar lá?

Além dessas respostas, através do planejamento estratégico a instituição poderá definir ações visando os seguintes elementos:

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a) Conhecer e potencializar seus pontos fortes.

b) Conhecer e eliminar ou modificar seus pontos fracos.

c) Conhecer e aproveitar as oportunidades externas.

d) Conhecer e evitar as ameaças externas.

Na concepção tradicional, o planejamento ficava a cargo de um departamento ou órgão da empresa (Diretoria de Planejamento, por exemplo). Na concepção estratégica, o planejamento passa a ser uma função básica de todos os dirigentes.

Composição do planejamento estratégico

O planejamento estratégico é composto pelos diversos elementos apresentados na seqüência. A ordem com que esses elementos atuam no desenvolvimento do planejamento estratégico de uma instituição pode variar de acordo com a metodologia empregada.

o Pensamento estratégico

o Visão sistêmica o Pensamento complexo o Tomada de decisão

Concepção estratégica

o Diagnóstico externo (ambiental)

o Diagnóstico interno o Construção de cenários

Diagnóstico estratégico

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24 o Declaração de missão o Visão de futuro o Definição dos valores e princípios da

o Declaração de missão o Visão de futuro o Definição dos valores e princípios da organização

Intenção estratégica

Planejamento o Definição de objetivos e metas o Elaboração das estratégias o Planejamento tático o Planos operacionais

Implementação o Técnicas de implementação o Redesenho organizacional

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Aprendizagem e clima organizacional Avaliação

O planejamento estratégico é um processo contínuo, sistemático e não linear, sensível a um grande número de condicionantes organizacionais e ambientais, que lhe dão um caráter de complexidade que lhe é inerente. Além da complexidade, o planejamento estratégico é uma ação que não pode ser “encomendada” pela empresa. Ele não pode vir de fora para dentro, pois seu elemento fundamental é o próprio processo de planejar estrategicamente, desenvolvendo uma mentalidade estratégica permanente que irá permear sua implementação e suas constantes revisões e alterações. Somente um plano estratégico coerente com a identidade institucional pode atuar na dinâmica organizacional, no sentido promover as melhorias e transformações necessárias.

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UNIDADE 4: O MARKETING NO ATUAL CONTEXTO DO SETOR EDUCACIONAL BRASILEIRO

Marketing é toda ação organizada que visa fazer com que outros queiram aquilo que você tem para oferecer e, ainda, que esta transação gere lucro. Esse conceito, ao mesmo tempo simples e abrangente, nos remete a complexidade desta área do saber que exige, além dos conhecimentos de administração e estratégias, profunda compreensão do comportamento humano. Há quem diga que para ser bom em marketing, há que se entender a fundo a mente humana, e aí reside toda a magia do marketing. A beleza do marketing encontra-se também na dinâmica e na velocidade de sua evolução. Hoje o marketing não vende mais produtos ou serviços, vende experiências. As características e benefícios do produto/serviço deram lugar aos desejos, necessidades, valores, estilos de vida, experiências emocionais e cognitivas como um todo. Há pouco mais de uma década, encontrar um profissional de marketing em uma instituição de ensino era algo extremamente raro. Preconceito? Desconhecimento? Talvez, mas acontece que naquela época as escolas não precisavam dele ou pelo menos achavam que não. Hoje a conversa é outra, as necessidades das instituições mudaram muito, mas o desconhecimento quanto às possibilidades do marketing ainda é muito grande. Vejamos primeiro por que as instituições de ensino precisam de marketing.

Por que uma instituição de ensino precisa de marketing?

Por questões mercadológicas. Pela necessidade de profissionalização da gestão. Por imposição da sociedade. Por questões mercadológicas. Significativo aumento da concorrência. Hoje são mais de 1.800 instituições de ensino superior privadas e mais de 25 mil escolas de educação básica.

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As vagas ociosas no ensino superior privado já são mais de 500 mil, representando 36,4% de todas as vagas oferecidas. Nos últimos três anos a diminuição da demanda de alunos para as escolas de ensino básico diminuiu em 5% e oferta de vagas cresceu em 35%. Os índices de inadimplência vêm subindo ano a ano, já chegando a índices de 11% na época da rematrícula em algumas localidades.

Pela necessidade de profissionalização da gestão.

Os custos do processo educacional aumentaram significativamente. Foi-se o tempo em que a escola se mantinha com cuspe e giz. Hoje a exigência de qualidade por parte dos órgãos reguladores tornou-se mais rigorosa e, o que é mais sério, os clientes passaram a exigir muito mais, exigindo não apenas a tradicional qualificação no ensino, mas também no atendimento e em todos os demais serviços prestados.

Por imposição dos clientes

Os clientes, por terem mais opções, passam a avaliar mais criticamente as instituições e buscam mais elementos que possibilitem a tomada de decisão. Resumindo, a concorrência aumenta, cai o poder aquisitivo da população, os custos sobem, as mensalidades são pressionadas para baixo e os clientes exigem mais. Quem não estiver preparado para isso pode se considerar fora do mercado.

Contribuições do Marketing

E onde entra o marketing nisto tudo? Em três pontos distintos, a saber:

(1) Estabelecendo um planejamento estratégico coerente com a realidade de mercado, orientando dirigentes e mantenedores no sentido de traçarem metas realistas de crescimento. (2) Auxiliando na definição de um posicionamento adequado por parte da instituição. Por exemplo, se a instituição se posicionar para atender as classes A e

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B, deverá buscar diferenciais qualitativamente válidos para fazer frente a uma forte concorrência. Caso a opção seja pela classe C, deve definir um preço compatível com o poder aquisitivo desta classe social, buscando uma maior lucratividade no ganho em escala e em fontes alternativas de receita (cross-seling).

(3) Direcionando as ações de marketing e selecionando os componentes de

marketing mais adequados ao posicionamento estratégico definido pela instituição. Tenho visto, rotineiramente, em algumas instituições de ensino superior, um processo que ilustra bem as dificuldades do marketing neste momento. Quando o

número de matrículas fica abaixo do esperado, o mantenedor chama seu pessoal de marketing e pede maior empenho para que no próximo processo seletivo os

resultados sejam melhores. A equipe de marketing, tentando cumprir seu papel da melhor forma, investe tudo o que pode em propaganda de massa e ações promocionais, visando um resultado de curto prazo para contentar seus ansiosos mantenedores. Acontece que este “excesso” de promoção e propaganda mal posicionada acaba por atrair alunos que não podem pagar, aumentando a inadimplência e a evasão. As instituições que estiverem “bem” posicionadas terão grandes chances de se dar bem neste competitivo mercado. Eis alguns exemplos de posicionamentos bem definidos, no caso do ensino superior:

(a) IES posicionadas ao público oriundo da população economicamente ativa

(PEA), mercado estimado em 74 milhões de pessoas, oferecendo cursos superiores de curta duração, pós-graduação consistente, turmas seletivas para alunos com maior faixa de idade. Estas IES devem ter suas ações de marketing voltadas ao relacionamento e parcerias com empresas, sindicatos e associações de classe. (b) IES voltadas ao público classe C, com mensalidades baratas, infra-

estrutura enxuta, custos reduzidos, ganhos em escala, gestão extremamente

profissionalizada e eficiente e criação permanente de fontes alternativas de receitas (cross-seling). Nestas IES, o marketing deve ser focado na exploração exaustiva da data base marketing (DBM) e em ações publicitárias e promocionais de alta visibilidade.

(c) IES posicionadas no lançamento de produtos diferenciados, tais como

cursos inovadores em áreas pouco exploradas, acompanhando a evolução do

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mercado profissional e as expectativas de “consumo” das novas gerações. O marketing será focado em ações institucionais, mostrando uma identidade diferenciada, original, de vanguarda.

(d) IES focadas no uso da tecnologia da informação com cursos semi-

presenciais e a distância, uso de recursos multimídia em sala de aula, oferta de notebooks para alunos, etc. Essas IES deverão ter seu marketing focado nas ações de relacionamento direto com este público, incluindo ações de e-mail marketing e web marketing como um todo.

(e) IES posicionadas em segmentos ou nichos de mercado, como por

exemplo: terceira idade, formação de professores, profissionais de uma só área (saúde, engenharia, etc), bilíngüe, segmento racial, entre outros. As ações de marketing, nesse caso, deverão ser específicas para as características do segmento escolhido.

O marketing no setor educacional

Não se pode convencer um aluno a se matricular em uma instituição de ensino apenas com uma boa propaganda da instituição. Não que esta não seja importante, mas acontece que o critério de escolha da instituição de ensino implica em fatores psicológicos complexos, que envolvem os objetivos de vida deste aluno, as expectativas de seus familiares, o status pretendido, a identificação dos valores do aluno com os da instituição, os vínculos de amizade, além dos tradicionais fatores, tais como: valor das mensalidades, localização, instalações e corpo docente. Uma instituição de ensino que queira realizar um trabalho de marketing bem feito deve começar entendendo sua real abrangência. Para se ter uma idéia inicial, o marketing educacional deve envolver:

Planejamento Estratégico. Pesquisas de Marketing (de recall, de opinião, mercadológicas, etc).

Sistemas de Informação (concorrência, clipping do setor, legislação,

mercado, ambiente, cenários, etc). Publicidade e Propaganda

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Relações Públicas

Assessoria de Imprensa

Eventos Culturais e Esportivos

Promoções e Merchandising

Endomarketing ou Marketing Interno

Webmarketing

Marketing de Relacionamento

Marketing Editorial

Sistema de Atendimento ao Aluno e ao prospect (call center ou contact

center).

O marketing deve ainda participar ativamente nas decisões sobre desenvolvimento de novos produtos e cursos, estabelecimento de preços, abertura de novas sedes, entre outras ações que tenham implicações nas estratégias da instituição. A maior parte das IES é orientada para o produto, e não para os clientes. Esmeram-se em desenvolver cursos com equipe docente qualificada e currículo com conteúdo reforçado. Esquecem, no entanto, de perguntar ao aluno o que é importante para ele. Identificar detalhadamente o perfil de seu cliente e potencial cliente, desenvolver ações que estejam em conformidade com esse perfil e que contenham valor agregado para o cliente são tarefas necessárias para estabelecer um vínculo de credibilidade com o cliente.

Etapas do Marketing Educacional

São atribuições do marketing educacional todas as ações necessárias para:

1. Definir quem é o cliente pretendido.

2. Localizar o cliente (prospect).

3. Conhecer o prospect.

4. Estabelecer um relacionamento com o prospect.

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5. Matricular o prospect (transformá-lo em cliente ativo).

6. Fidelizar o cliente.

7. Manter o cliente na instituição o maior tempo possível.

8. Contar com ele para captar novos clientes.

Estas etapas se referem ao marketing de relacionamento que, para ser adequado depende de um consistente serviço de Inteligência de Marketing, desenvolvido com base no profundo conhecimento do perfil do cliente e do prospect, nos dados coletados e no cruzamento desses dados, para que, de posse destas informações, seja possível desenvolver ações de marketing direto, tais como promoções, e-mail marketing, apresentação de novos serviços e cursos, pesquisas, fortalecimento da marca, prospecção, divulgação e comunicações em geral. Orientar pelo marketing a gestão de uma instituição de ensino nada tem de prejudicial ou antiético, ao contrário, só trará benefícios, tais como os citados por Philip Kotler:

Aumenta o nível de profissionalização da instituição. Torna transparente a qualidade dos serviços prestados pela instituição. Obriga a instituição a definir uma missão, metas e objetivos. Impele a instituição a trabalhar com planejamento estratégico. Posiciona a instituição no mercado. Seleciona mercados-alvo, distinguindo os melhores segmentos com potencial de mercado; Auxilia na melhoria do produto ou serviço oferecido pela instituição, uma vez que se volta para o atendimento das necessidades dos clientes. Melhora a satisfação dos diversos públicos da instituição.

32

UNIDADE 5: A CHAVE DO MARKETING EDUCACIONAL É O RELACIONAMENTO

Rejeitado no passado e aclamado no presente, o marketing nas instituições de ensino ainda está longe de ser trabalhado adequadamente. O recente crescimento da “preocupação com o marketing” por parte dos dirigentes educacionais, não vem se traduzindo em melhores resultados para as escolas. Acontece que, na prática, muitos dirigentes ainda estão confundindo marketing com propaganda e estão investindo muito em propaganda (geralmente mal feita) e pouco em marketing. A maior parte das escolas investe seus exíguos recursos nas rotineiras “campanhas de matrículas” ou campanhas para captação de alunos na época da matrícula. Se este é o seu caso, será interessante que você aprenda um pouco mais sobre marketing educacional. Acontece que, para captar novos alunos, é preciso entender mais a fundo a dinâmica do mercado educacional. Como não há mais crescimento populacional nas classes econômicas A e B, a cada ano há o mesmo número de crianças aptas a entrar na escola, porém o número de vagas e escolas cresce continuamente, causando uma diluição da demanda de alunos. Este processo intensifica o fluxo migratório de alunos de uma escola para outra (concorrente), sensibilizados pelo apelo de preço, descontos, localização ou qualidade. Não pense que aumentando seus gastos com propaganda você aumentará o número de matriculados. Não adianta dizer que sua escola tem “excelência na arte de ensinar”, ou que “forma cidadãos integrais” ou ainda, que “educa para a vida”. Ninguém irá acreditar nisso. A tomada de decisão para a escolha de uma escola exige elementos tangíveis e vínculos relacionais. A boa propaganda, no setor educacional, é aquela que atua na emoção ou a que apresenta fatos tangíveis e não aquela que apresenta apenas conceitos genéricos. Estes conceitos apresentados acima não são tangíveis. Elementos tangíveis são fatos, diferenciais reais, testemunhos de pessoas, entre outros.

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Não se pode convencer um aluno a se matricular em uma instituição de ensino apenas com uma boa propaganda da instituição. Não que esta não seja importante, mas acontece que o critério de escolha da instituição de ensino implica em fatores psicológicos complexos, que envolvem os objetivos de vida deste aluno, as expectativas de seus familiares, o status pretendido, a identificação dos valores do aluno com os da instituição, os vínculos de amizade, além dos tradicionais

fatores, tais como: valor das mensalidades, localização, instalações e corpo docente.

A tomada de decisão pela compra de serviços educacionais é mais complexa

do que a decisão de compra de uma roupa, de um refrigerante ou da escolha de um banco ou de um hotel. Ela envolve elementos de conveniência, familiaridade e credibilidade em uma proporção maior do que nos outros serviços.

A chave do marketing educacional consiste em conquistar a credibilidade do

cliente, pois os elementos de conveniência deverão tornar-se commodities em um futuro próximo. O melhor caminho para ganhar credibilidade do cliente é se relacionando com ele para que ele possa lhe conhecer melhor, saber o que você tem de bom e, aos poucos, confiar em você. O conceito essencial no marketing de relacionamento é o da criação de um vínculo relacional com o cliente, de forma a desenvolver neste sentimentos de familiaridade, confiança e credibilidade quanto a uma marca e/ou instituição. Durante as ações de relacionamento, o cliente e a empresa passam a se conhecerem melhor, desenvolvendo vínculos de confiança e familiaridade. Para que isso ocorra efetivamente, é necessário que, em cada contato, a instituição realize algo que agregue valor ao cliente e ao relacionamento. O marketing de relacionamento parte da premissa de que, quanto mais familiar lhe é um produto ou serviço, maiores serão as chances de você adquiri-lo. Quanto mais presente uma marca estiver no seu dia-a-dia, maior será seu vínculo afetivo com ela. Para isso três fatores críticos precisam ser atendidos:

O relacionamento da escola com o cliente não pode ser intrusivo,

evasivo nem constrangedor. O relacionamento precisa estar de acordo com a conveniência do cliente, não da escola. Para isso, aplicam-se as estratégias do marketing de permissão.

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Todo contato da escola com o cliente deve agregar valor ou ser relevante para o cliente. Contatos contínuos sem valor agregado comprometem a imagem da escola e deterioram o vínculo relacional. Para que o famoso slogan “você conhece, você confia” seja realmente válido, é preciso que as ações de relacionamento feitas para tornar o produto conhecido sejam sustentadas por um suporte eficiente. Prometer e não cumprir é corrosivo para as estratégias de relacionamento. Não adianta um produto ou instituição ser conhecido (ter familiaridade) sem ter credibilidade.

Portanto, a essência do marketing de relacionamento consiste em você aprender a ser útil para seus clientes e construir com eles relacionamentos duradouros. Dessa forma, cada interação com o cliente não deve ser vista apenas como uma oportunidade de venda, mas também como uma oportunidade de aprendizagem. Para implementar estratégias de relacionamento em uma instituição de ensino é preciso seguir o seguinte roteiro:

1. Definir o cliente pretendido (segmentação);

2. Localizar o cliente (prospect);

3. Conhecer o cliente (prospect);

4. Estabelecer um relacionamento com o cliente (prospect);

5. Criar vínculos com o prospect (familiaridade e confiabilidade);

6. Matricular o prospect (transformá-lo em cliente ativo);

7. Fidelizar o cliente;

8. Manter o cliente para o resto da vida (educação contínua);

9. Contar com o cliente para a captação de novos clientes.

Uma instituição de ensino que queira realizar um trabalho de marketing bem feito deve começar entendendo sua real abrangência. Para se ter uma idéia inicial, o marketing educacional deve envolver:

Planejamento Estratégico.

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Pesquisas de Marketing (de recall, de opinião, mercadológicas, etc). Sistemas de Informação (concorrência, clipping do setor, legislação, mercado, ambiente, cenários, etc). Publicidade e Propaganda Relações Públicas Assessoria de Imprensa Eventos Culturais e Esportivos Promoções e Merchandising Endomarketing ou Marketing Interno Webmarketing Marketing de Relacionamento Marketing Editorial Sistema de Atendimento ao Aluno e ao prospect (call center ou contact center).

Na prática, algumas escolas já começam a utilizar, mesmo de que forma fragmentada, algumas estratégias de marketing que vão além da propaganda, como por exemplo a antecipação das rematrículas para os meses de agosto e setembro, oferecendo vantagens e benefícios aos pais que garantirem, já nesse período, a permanência do aluno na escola. Além das rematrículas antecipadas, temos a questão dos convênios e parcerias. São colégios de ensino médio se relacionando com várias escolas de ensino fundamental e, estas por sua vez, se conveniando a várias pré-escolas e estas com creches e maternidades. Ou seja, o aluno (cliente) já está comprometido com alguma “rede” de relacionamentos e indicações desde que nasce. A cada ano diminuí o número de clientes “indecisos”, que precisam de propaganda para ajudar na escolha de sua escola. Quando a propaganda da sua escola for ao ar, no mês de novembro, mais de 90% dos seus possíveis clientes já escolheram onde iriam estudar e você, provavelmente, vai estar jogando dinheiro fora. Não que a propaganda não seja necessária, pois ela é um elemento importante no plano de marketing, mas da forma com que vem sendo feita, a relação custo/benefício não compensa para a escola.

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A propaganda deveria ser auxiliar e coadjuvante às estratégias de relacionamento com os diversos públicos. O marketing de relacionamento (marketing direto, e-mail marketing, call center, visitas pessoais, telemarketing, eventos, etc) deve ser a base do marketing educacional. Ele é realizado durante todo o ano e não apenas na época da matrícula, pois neste caso, já será muito tarde.

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UNIDADE 6: CHEGOU A ERA DO ENSINO GLOBALIZADO

Não é apenas o mundo dos negócios que vem se beneficiando da globalização. As pessoas (leia-se aqui o cidadão comum) também começam a se beneficiar das possibilidades oferecidas pela revolução nas tecnologias de comunicação e pela cultura (ainda incipiente) da “aldeia global”. Um dos ícones da globalização e eleito o melhor autor de negócios do ano pelo Financial Times, com o livro O Mundo é Plano, o escritor Thomas Friedman já vendeu mais de 1,2 milhão de exemplares. No livro, Friedman explica que “graças a revoluções como a da internet, não apenas as empresas, mas também os indivíduos agora podem atuar em âmbito mundial”. Friedman explica em seu livro que vivemos uma nova fase da globalização, agora com significativo impacto sobre o indivíduo comum. Ele cita exemplos de pessoas que moram em um país e trabalham em uma empresa de outro país. Cita também exemplos de empresas que prestam serviços em diversos países com a mesma equipe de trabalho conectada virtualmente. “O mundo está transformando todos nós em vizinhos”. O ritmo de crescimento do cenário apresentado por Friedman depende profundamente do modelo educacional que as nações estarão propondo e fomentando. Em países como os EUA, a internacionalização do ensino já era realidade antes mesmo do avanço das tecnologias de comunicação. Países como Coréia do Sul, Taiwan, Índia e China já direcionam a educação de seus jovens para que eles possam competir em um mundo global. E o Brasil, o que vêm fazendo a respeito? Na contramão do desenvolvimento da educação mundial, o Brasil vinha mantendo um isolacionismo cômodo e uma xenofobia ímpar, traduzida recentemente em artigo do anteprojeto de reforma universitária que limita o capital estrangeiro nas instituições de ensino brasileiras. No entanto, como o Governo é lento e burocrático e o “trem” do desenvolvimento e da evolução é dinâmico e ágil, o Brasil entra na “Era do Ensino Globalizado”, a despeito da falta de incentivo e iniciativa do poder público.

38

Começou há alguns anos com a iniciativa da Apollo International, braço internacional da Universidade de Phoenix, ao adquirir 50% do grupo brasileiro Pitágoras. Inicialmente tímidos em sua abordagem, o Grupo Pitágoras/Apollo delineou um modelo educacional estruturado em um sistema de ensino que deve causar grande impacto no ensino superior brasileiro nos próximos anos. Neste mês, a mídia anunciou com destaque a entrada no Brasil do maior grupo educacional do mundo – a Rede Internacional de Universidades Laureate, que entra no país através da aquisição de 51% da Universidade Anhembi Morumbi.

É provável que a entrada da Laureate no Brasil trará muitas vantagens para

todo o setor de ensino superior e não apenas para a Universidade Anhembi

Morumbi, como seria de se esperar.

A campanha de divulgação da Anhembi/Laureate aponta para as inúmeras

vantagens que seus alunos e professores poderão obter, entre elas:

O intercâmbio com 20 Universidades em 15 países. Possibilidade de dupla diplomação. Programas com reconhecimento internacional. Intercâmbio acadêmico e cultural. Desenvolvimento de idiomas e de inserção em diversas culturas. Oportunidade de oferta de trabalho e estágios em outros países.

Acontece que, sob a óptica do marketing, a Anhembi Morumbi já era uma universidade com muitos diferenciais competitivos. Agora então, seus diferenciais tornam-se praticamente imbatíveis. Considerando ainda que a Laureate não deva se contentar em ter apenas 25 mil alunos no Brasil – sua meta não deve ser inferior a 100 mil alunos – ela deve procurar atingi-la adquirindo outras IES, formando um fortíssimo grupo educacional presente em diversas unidades da federação. Se isto acontecer, e tenho certeza que vai, o cenário competitivo do setor irá se alterar profundamente. Não são apenas os impactuantes diferenciais de marketing oriundos da condição internacional da Laureate que estão em jogo. Outros fatores serão também fundamentais, entre eles:

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Gestão profissionalizada e em nível internacional. Economia de escala.

Força da marca que vem de encontro às expectativas da juventude

brasileira de ser inserida em um contexto internacional. Inovações permanentes nos modelos educacionais.

Com tudo isso a força competitiva desse grupo será enorme. Acontece, porém, que temos outros grandes grupos educacionais no Brasil, tais como:

Unip/Objetivo, Positivo, Estácio de Sá, Universo outros. Esses grupos ainda não se mexeram, pois estavam ocupados colhendo os frutos de uma década de fartura de demanda. Agora devem acordar e com certeza farão alguma coisa para recuperarem o “espaço” perdido. Uma verdadeira revolução deve ocorrer no ensino privado brasileiro tanto na competição entre as IES, como nos aspectos acadêmicos. No cenário competitivo iremos assistir a muitas fusões, aquisições e parcerias internacionais, fazendo com que as pequenas e médias IES passem a ter muita dificuldade para sobreviverem no mercado. No cenário acadêmico, finalmente veremos uma busca legítima por novas metodologias; novos modelos educacionais; controle de qualidade do processo da aula; fim do monopólio das aulas expositivas; incentivo à inovação acadêmica; ensino mais contextualizado; currículos internacionais e inovações de todos os tipos. A entrada da Laureate no Brasil irá sacudir o setor de ensino há muito adormecido. Será uma saudável busca de melhorias e diferenciais visando um melhor desempenho competitivo. Não será de se estranhar se o setor privado superar em qualidade, com larga vantagem, o setor público, que segue estagnado e mantido em “rédeas curtas” por um corporativismo ideológico há muito ultrapassado. Cada vez mais as evidências apontam para as vantagens de um mercado mais livre e menos regulamentado no setor educacional. Aos poucos, as IES mais competitivas e que visam lucro, vão se destacando das demais em termos de qualidade, com benefícios para todos, principalmente para seus alunos.

40

UNIDADE 7: QUALIDADE NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO

Denise Schulthais dos Anjos Monteiro Marilza Rodrigues Sarmento Tânia Maura de Aquino

Trabalho apresentado à disciplina Gestão Democrática, ministrada pela professora Lucia de Fátima Assis Rocha, no 6º período C, do curso de Pedagogia da FACULDADE DE EDUCAÇÃO E COMUNICAÇÃO SOCIAL - FAESA. Vitória, 2000.

(Texto publicado com autorização das alunas.)

Aos professores e colegas que enriqueceram o nosso trabalho contribuindo com suas opiniões, os nossos sinceros agradecimentos.

Introdução

A globalização que aí se apresenta torna evidente que todo o mundo passa

por transformações, e que a escola não pode ficar alheia a uma série de

acontecimentos diários, uma vez que a sociedade torna-se cada vez mais exigente quanto ao perfil do homem moderno.

O mundo moderno diluiu os limites divisórios do mundo humano. Os anúncios

de rua, as imagens de televisão, a navegação pela Internet, as manchetes dos jornais, as telenovelas, os temas das canções e a moda dos ídolos invadem nosso mundo cultural, diminuindo a distância entre os povos. Para que a nova geração possa ter seu rumo definido e visão clara da realidade, precisamos, a partir da escola, dar os passos concretos para melhor

41

ensinar a pensar, desenvolvendo o senso crítico e resgatando os valores que os tornam cidadãos competentes e adequados ao seu meio. Tornou-se muito freqüente o discurso acerca da qualidade, em todos os setores da vida humana. Na educação, é preciso entender que a mudança começa a acontecer de dentro para fora. Nenhuma mudança significativa acontecerá, se não passar pelos caminhos da educação. Educar é ensinar a pensar, e não reproduzir conteúdos. Se pretendermos fazer valer a educação, a escola deverá ser, não um reduto de cultura transformado pela sociedade, mas sim um espaço aberto e atuante, capaz de se posicionar como um agente transformador da sociedade. Nossa pesquisa foi realizada tendo por base a literatura existente sobre o tema "Qualidade" e expandiu-se para a fala de educadores e educandos, pois os consideramos os mais importantes envolvidos em todo esse processo.

O Paradigma da Qualidade Total

Esse modelo é composto por um conjunto de princípios e propõe uma visão holística, integrada e globalizadora. Ramos, (1994) vislumbrou quatro focos: O primeiro, orientado para as pessoas. Nesse ponto ela menciona a qualidade humana para todos os profissionais que direta ou indiretamente atuam no processo educacional. O segundo foco está voltado para os processos. Diz respeito a qualidade funcional das atividades técnicas, pedagógicas e administrativas de cada setor da escola. Outro foco vislumbrado pela autora é orientado para as ferramentas. Ela considera importante a Qualidade técnica dos instrumentos e das metodologias empregadas. O quarto foco diz respeito aos grupos. É a Qualidade coletiva das equipes que efetivam o trabalho de forma solidária. Ramos afirma que a Qualidade total é o ponto de convergência desses quatro

focos.

42

Três aspectos são relevantes quando se trata da cultura da melhoria contínua dos processos: a Qualidade dos Processos, os Processos e as pessoas e a melhoria das Atividades da Escola.

A vinculação direta entre a Qualidade e os Processos desenvolvidos em uma

instituição permite verificar que a maioria dos problemas é decorrente da forma de realização das atividades. Portanto, deve ser dado ênfase a percepção de como o trabalho é realizado. Apontar culpados não deve ser a preocupação, mas esta deve voltar-se para buscar as causas.

Ramos cita Scholter, que enfatiza a necessidade de aperfeiçoar a rotina de trabalho. É óbvio que o resultado final depende diretamente de como as atividades

acorreram no dia-a-dia. Para Scholter, deve-se partir do sistema atual e aperfeiçoá- lo, planejando cuidadosamente e implementando a inovação. O segundo aspecto relevante é a relação entre o Processo e as pessoas. Pode-se afirmar, que o sucesso depende exclusivamente dos indivíduos envolvidos. Portanto, é essencial desenvolver o conhecimento e a competência das pessoas, bem como o seu comprometimento em termos de vontade e determinação. Trata-se de oportunizar a pessoa a utilizar plenamente suas capacidades. Nesse envolvimento com as pessoas, existem algumas vantagens colhidas, quando se possibilita que cada indivíduo se sinta responsável pelo processo que executa. O estímulo ao trabalho em grupo também é vantajoso, devido a união das competências e forças para melhoria do serviço. Além da construção de alianças entre os profissionais de um mesmo setor ou de diferentes departamentos.

O terceiro aspecto – A melhoria Contínua das Atividades da Escola – enfatiza

o movimento permanente de repensar e revisar o trabalho.

A construção da melhoria das atividades é permanente em busca de novos

patamares. Os critérios padrões (indicadores) definidos para "O Prêmio Nacional de Qualidade" (Brasil), permitem avaliar a escola, e a partir dessa avaliação, transformá-la em uma Escola de Qualidade Total.

43

PREMIO NACIONAL DA QUALIDADE- BRASIL

   

PONTUAÇÃO

CATEGORIAS E ITENS DE AVALIAÇÃO

MÁXIMA

1.

LIDERANÇA

100

1.1. Liderança de alta direção

 

40

1.2. Valores da empresa quanto à Qualidade

 

15

1.3. Gestão para a Qualidade

 

25

1.4. Responsabilidade comunitária

 

20

2.

INFORMAÇÕES E ANÁLISE

 

70

2.1.

Abrangência

e

gestão

 

de

dados

e

das

 

informações sobre Qualidade

 

20

2.2.

Comparações

 

com

a

concorrência

e

 

referenciais de excelência

 

30

2.3.

Análise

de

dados

e

informações

sobre

 

Qualidade

 

20

3.

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

PARA

A

 

QUALIDADE

 

60

3.1.

Processo de planejamento estratégico para a

 

Qualidade

 

35

3.2.

Metas e planos para a Qualidade

 

25

4.

UTILIZAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

 

150

4.1. Gestão de recursos humanos

 

20

4.2. Envolvimento dos funcionários

 

40

4.3. Educação e treinamento em Qualidade

 

40

44

 

4.4.

Reconhecimento e medição do desempenho

 

dos funcionários

 

25

 

4.5.

Bem –Estar e moral dos funcionários

 

25

5.

GARANTIA DE QUALIDADE DOS PRODUTOS

 

E SERVIÇOS

 

140

 

5.1.

Projeto e introdução no mercado de produtos e

 

serviços

35

 

5.2.

Controle da Qualidade de processos

 

20

 

5.3.

Melhoria contínua de processos

 

20

 

5.4.

Avaliação da Qualidade

 

15

 

5.5.

Documentação

10

 

5.6.

Qualidade do processo, do negócio e dos

 

serviços de apoio

 

20

 

5.7.

Qualidade dos fornecedores

 

20

6.

RESULTADOS

OBTIDOS

QUANTO

À

 

QUALIDADE

 

180

 

6.1.

Resultados obtidos quanto à Qualidade de

 

produtos e serviços

 

90

 

6.2.

Resultados obtidos quanto à Qualidade no

 

processo do negócio, operações e serviços de apoio

 

50

 

6.3.

Resultados obtidos quanto à Qualidade de

 

fornecedores

 

40

7.

SATISFAÇÃO DO CLIENTE

 

300

 

7.1.

Determinação

dos

requisitos

e

das

 

expectativas do cliente

 

30

45

7.2.

Gestão do relacionamento com os clientes

 

50

7.3.

Padrões de serviços aos clientes

 

20

7.4.

Compromisso com os clientes

 

15

7.5.

Solução

de

reclamações

objetivando

a

 

melhoria da Qualidade

 

25

7.6. Determinação da satisfação do cliente

 

20

7.7. Resultados relativos à satisfação dos clientes

 

70

7.8. Comparação da satisfação dos clientes

 

70

TOTAL DE PONTOS

 

1000

Fonte: Ramos, 1994: p. 253.

Bello (2000), faz severas críticas a avaliação proposta pelo MEC. Para ele,

esse é mais um equívoco da política educacional, quando analisa que a avaliação está interessada em avaliar os procedimentos e não o resultado final. Ele faz uma série de questionamentos:

que adianta o MEC examinar os procedimentos se o produto é ruim?

Será que um percentual pré-estabelecido de professores com cursos de Mestrado e Doutorado garante qualidade? Será que uma biblioteca grande e com uma quantidade considerável de material garante qualidade? Será que o resultado de um exame, conhecido como 'provão', garante qualidade? Na minha opinião avaliar os meios e não os fins é uma maneira de impingir aos meios um conceito equivocado de qualidade" (BELLO, 2000).

"(

)

Bello analisa a universidade enquanto centro de produção de conhecimento. Em resumo, segundo ele, a universidade tem se tornado uma ilha dentro da sociedade, se interessando apenas se a instituição tem uma biblioteca, se os professores têm curso de Mestrado ou Doutorado e se os alunos tiraram boas notas no "Provão".

46

Um dos pontos bastante discutidos entre os alunos do curso superior é quanto a autonomia em construir o seu saber. As instituições de ensino recebem severas críticas à falta de apoio aqueles que poderiam ser designados autodidatas. As instituições se prendem à burocratização relegando a segundo plano a capacidade do próprio aluno construir o seu aprendizado. Omar Carrasco Delgado (1995), enfocou a forma como as escolas agem para

garantir o resultado positivo nas provas de seus alunos. Segundo ele, o melhor meio

para passar nos exames consiste (

o que é chamado 'ordem'. Esse pedagogo ainda acrescenta que "Assim, o docente trabalha com três objetivos bem demarcados na instituição escolar: conformidade ao programa, obtenção da obediência e êxito nos exames" (DELGADO, 1995). Aquino – Educadora gaúcha do CEED – Conselho Estadual de Educação, revela que a escola tem que romper com uma série de vícios. E exemplifica citando

a organização do horário. Ela acrescenta que seria mais produtivo uma aula alicerçada na pesquisa, no projeto, na construção e na busca. Bello é outro educador que valoriza a forma livre do aluno buscar o seu conhecimento. Segundo ele, quando o aluno se sente estimulado para a pesquisa, que deveria ser uma característica básica de qualquer Universidade, ele procura qualquer biblioteca, não sendo necessariamente a da sua instituição de ensino. Os educandos possuem características e necessidades específicas, que, todavia são desconsideradas pelas instituições de ensino, que continuam a seguir o tradicionalismo que impunha severa obrigação quanto à freqüência às aulas e ao cumprimento de uma carga horária presencial. Mais uma vez Aquino cita que a flexibilidade existente na legislação assusta a escola, devido a uma cultura histórica de que alguém precisa dizer o que ela deve fazer. A avaliação das instituições pelo critério de titulação do corpo docente, é uma questão bastante discutida e que gera controvérsias entre os estudantes e também divide a opinião dos educadores. Na fala de muitos alunos, a titulação do professor é um dos critérios mais importantes para avaliar uma instituição. Todavia, em proporções idênticas, outros

)

em desenvolver o conformismo, submeter-se,

47

alegam que mais importante que os títulos é a postura e a metodologia aplicada em sala de aula. Bello declara que encontramos nas faculdades de Pedagogia professores de Psicologia preocupados em "ensinar" Freud, Klein, Jung, Reich e não conseguem "ensinar" Piaget. Professores de Filosofia que falam de Platão e Kant, mas desconhecem Paulo Freire, Dewey, Freinet, Comenius e outros. Nesse sentido, estão obviamente fazendo aquilo que a proposta do MEC enfoca: o professor depositar uma quantidade de conhecimentos nos alunos e medir

no final do período, a quantidade, através do "provão".

Qualidade das Instituições de Ensino

A discussão acerca da qualidade do ensino superior no Brasil iniciou-se em meados da década de 1980. As propostas de avaliação, partiram inicialmente dos pesquisadores e não das instituições de ensino. Todavia, foram determinadas algumas iniciativas que visavam a implementação de avaliação para todo o sistema de ensino superior. Durante algum tempo, o grau de titulação dos docentes foi o parâmetro mais marcante para a avaliação das instituições. Entretanto, no inicio dos anos 90, algumas instituições privadas deram início à questão, incluindo em seus projetos educacionais o tema melhoria da qualidade. Ocorreram vários eventos a fim de discutir essa problemática. Um exemplo foi

o 1º Congresso Brasileiro de Qualidade do Ensino Superior, em 1993. Com a

regulamentação da nova Lei de Diretrizes e Bases da Educação – Lei 9394/96, esse ciclo de eventos encerrou suas atividades. Os temas discutidos tendiam a tratar a qualidade dos serviços prestados pelas instituições tendo em vista a relação empresa/cliente. Melhorar a qualidade significava, portanto, buscar estratégias que garantissem a satisfação do cliente- aluno.

Atualmente, estamos diante de uma realidade onde a competitividade é marcante e por isso aumentou o grau de exigência. Entre os cuidados necessários, está o preparo adequado do individuo para competir em condições de igualdade na sociedade capitalista.

48

Hoje existem critérios objetivos para avaliar até que ponto as organizações estão preparadas para enfrentar os desafios do mundo globalizado. Os critérios de excelência PNQ – Premio Nacional de Qualidade – proporcionaram a avaliação global de uma instituição, além de permitir o alcance do desempenho e conseqüentemente a melhoria da competitividade, além da ampla troca de informações sobre métodos e técnicas de gestão que alcançaram êxito, uma vez que os critérios são utilizados em âmbito nacional e mundial. Por isso, consideramos que diante do estabelecimento de parâmetros, as instituições são norteadas por critérios comuns, o que facilita o alcance de suas metas.

A criação dos critérios de excelência PNQ se deu através da troca de experiências entre as organizações dos setores públicos e privados. Os referenciais de excelência têm seu equivalente americano na forma da Lei Malcolm Baldridge de Melhoria da Qualidade Nacional de 1987. Um termo bastante utilizado nesse contexto é BENCHMARKING – que equivale a um procedimento pelo qual se procura aprender a partir de exemplos externos bem sucedidos. Portanto, o benchmarking possibilita que a instituição tenha um referencial com o melhor. É óbvio que a instituição de ensino tem suas especificidades e, portanto, precisa adaptar soluções encontradas em outras instituições de acordo com a sua realidade. Isso significa, que nem sempre o que dá certo em uma instituição dará certo em outra. Tachizawa e Andrade ([19??]) citam que desde a criação da FPNQ – Fundação Prêmio Nacional de Qualidade – seus critérios de excelência formam uma base consistente para o fortalecimento da competitividade das organizações, porque auxiliam a melhoria das práticas de gestão, do desempenho e da capacidade das organizações. Eles citam ainda, que esses critérios facilitam a comunicação e o compartilhamento das melhores práticas em todos os tipos de organizações e que servem como modelo de referencia para melhorar o entendimento e aplicação das práticas de gestão.

49

Os critérios foram construídos a partir de valores e conceitos e foram estruturados de forma a auxiliar as organizações a aumentarem sua competitividade através de duas metas:

Proporcionar aos clientes um valor crescente que resulte em sucesso na participação no mercado; Aprimorar a capacitação e o desempenho da organização como um todo.

Para o alcance dessas metas, alguns pressupostos devem ser observados. O primeiro deles diz respeito a qualidade centrada no cliente. Aqui se encontra uma estratégia para preservar a clientela. Outro pressuposto a ser considerado é a liderança. A alta direção precisa estar comprometida com o desenvolvimento de todos os funcionários, estimulando a participação e a criatividade. Deve-se ainda atentar para a melhoria contínua. Esse Campo refere-se à inovação. Essa melhoria inclui sugestões de todos os funcionários, pesquisa, comparações de desempenho, entre outros fatores.

A continuidade de propósitos e percepção de longo prazo deve ser outra

preocupação. É preciso ter forte orientação para o futuro, e assumir compromissos de longo prazo com todas as partes interessadas. Quanto a gestão com orientação para resultados, é necessário perceber que a gestão de uma IES depende de medição, informação e análise. Esse conjunto forma a base do planejamento.

O desenvolvimento de parcerias implicam na cooperação entre a direção,

professores e demais funcionários. É uma estratégia de desenvolvimento dos recursos humanos. As parcerias externas envolvem os fornecedores e outras instituições no relacionamento, que podem ocorrer em forma de convênio. Finalmente, a participação e desenvolvimento dos recursos humanos, que diz respeito na necessidade das IESs investirem no desenvolvimento dos seus funcionários, através de educação, treinamento e oportunidades. Nesse ponto, encontram-se o rodízio de funções e a remuneração baseada nas habilidades e criatividade.

50

Pesquisa Complementar

Uma pesquisa realizada pelo professor Zinder (1998), no estado de São Paulo, retrata o pensamento dos alunos sobre a escola que fazemos no dia-a-dia. Foram entrevistados 3026 estudantes de escolas particulares, com idade média entre 16 e 17 anos. A pesquisa revela, nas proporções mencionadas.

É

preciso estudar, pois a escola prepara para a vida.

90%

O

que é ensinado deveria ser exemplificado com coisas do dia-a-

 

dia.

79%

Seria bom ter atividades diferentes, como teatro, dança, etc.

79%

É

mais fácil prestar atenção quando o professor brinca com a

 

classe.

74%

A

escola me prepara para discutir vários assuntos.

68%

Há várias matérias que não servem para nada.

68%

Seria melhor se pudessem opinar na maneira que as aulas são

 

dadas.

67%

Seria melhor se os estudantes pudessem pensar mais a respeito das coisas, e não que viessem prontas.

50%

Conclusão

A pesquisa proporcionou compreender o quanto é grande o desejo de mudanças na escola. Todos os envolvidos no processo educativo percebem a necessidade de transformar a forma como se processa a prática pedagógica, a fim de garantir a Qualidade nas instituições.

51

Entretanto, é visível que a caminhada é longa, e que é preciso saber contornar os obstáculos. É preciso que o grupo de educadores conscientes da importância da educação para a libertação do indivíduo se empenhe a desenvolver em sua sala de aula um trabalho que vise ampliar essa conscientização para seus educandos, e mais que isso, que este não fique só no campo da conscientização, mas que atinja o campo da prática. De nada adianta a consciência sem ação. Podemos ter consciência de que todos temos o direito a uma educação de qualidade, podemos ter consciência de que é preciso oferecer uma educação que propicie o indivíduo a transformar a sua realidade, podemos ter consciência de que só uma educação transformadora forma o cidadão crítico e consciente. Todavia, só ter consciência não transforma o indivíduo nem a sociedade. Ter consciência de estar doente não cura ninguém.

"Visão sem ação não passa de um sonho. Ação sem visão é só um passatempo. Visão com ação pode mudar o mundo" Joel Artur Barter

52

UNIDADE 8: O PLANEJAMENTO EM EDUCAÇÃO:

REVISANDO CONCEITOS PARA MUDAR CONCEPÇÕES E PRÁTICAS

Maria Adélia Teixeira Baffi Petrópolis, 2002.

Pedagoga - PUC-RJ. Mestre em Educação - UFRJ Doutoranda em Pedagogia Social – UNED Profª Titular - FE/UCP

O ato de planejar faz parte da história do ser humano, pois o desejo de transformar sonhos em realidade objetiva é uma preocupação marcante de toda pessoa. Em nosso dia-a-dia, sempre estamos enfrentando situações que necessitam de planejamento, mas nem sempre as nossas atividades diárias são delineadas em etapas concretas da ação, uma vez que já pertencem ao contexto de nossa rotina. Entretanto, para a realização de atividades que não estão inseridas em nosso cotidiano, usamos os processos racionais para alcançar o que desejamos. As idéias que envolvem o planejamento são amplamente discutidas nos dias atuais, mas um dos complicadores para o exercício da prática de planejar parece ser a compreensão de conceitos e o uso adequado dos mesmos. Assim sendo, o objetivo deste texto é procurar explicitar o significado básico de termos, tais como planejamento, plano, programa, projeto, plano estratégico plano operacional, e outros, visando a dar espaço para que o leitor possa estabelecer as relações entre eles, a partir de experiências pessoais e profissionais. Cabe ressaltar que, neste breve texto, não se pretende abordar todos os níveis de planejamento, mesmo porque, como aponta Gandin (2001, p. 83),

53

é impossível enumerar todos tipos e níveis de planejamento necessários à atividade humana. Sobretudo porque, sendo a pessoa humana condenada, por sua racionalidade, a realizar algum tipo de planejamento, está sempre ensaiando processos de transformar suas idéias em realidade. Embora não o faça de maneira consciente e eficaz, a pessoa humana possui uma estrutura básica que a leva a divisar o futuro, a analisar a realidade a propor ações e atitudes para transformá-la.

Planejamento é

1. Planejamento é processo de busca de equilíbrio entre meios e fins, entre

recursos e objetivos, visando ao melhor funcionamento de empresas, instituições, setores de trabalho, organizações grupais e outras atividades humanas. O ato de planejar é sempre processo de reflexão, de tomada de decisão sobre a ação; processo de previsão de necessidades e racionalização de emprego de meios

(materiais) e recursos (humanos) disponíveis, visando à concretização de objetivos, em prazos determinados e etapas definidas, a partir dos resultados das avaliações (PADILHA, 2001, p. 30).

2. Planejar, em sentido amplo, é um processo que "visa a dar respostas a um

problema, estabelecendo fins e meios que apontem para sua superação, de modo a atingir objetivos antes previstos, pensando e prevendo necessariamente o futuro", mas considerando as condições do presente, as experiências do passado, os aspectos contextuais e os pressupostos filosófico, cultural, econômico e político de quem planeja e com quem se planeja. (idem, 2001, p. 63). Planejar é uma atividade

que está dentro da educação, visto que esta tem como características básicas: evitar a improvisação, prever o futuro, estabelecer caminhos que possam nortear mais apropriadamente a execução da ação educativa, prever o acompanhamento e a avaliação da própria ação. Planejar e avaliar andam de mãos dadas.

3. Planejamento Educacional é "processo contínuo que se preocupa com o

'para onde ir' e 'quais as maneiras adequadas para chegar lá', tendo em vista a situação presente e possibilidades futuras, para que o desenvolvimento da educação

54

atenda tanto as necessidades da sociedade, quanto as do indivíduo" (PARRA apud SANT'ANNA et al, 1995, p. 14). Para Vasconcellos (1995, p. 53), "o planejamento do Sistema de Educação é o de maior abrangência (entre os níveis do planejamento na educação escolar), correspondendo ao planejamento que é feito em nível nacional, estadual e municipal", incorporando as políticas educacionais.

4. Planejamento Curricular é o "processo de tomada de decisões sobre a

dinâmica da ação escolar. É previsão sistemática e ordenada de toda a vida escolar

do aluno". Portanto, essa modalidade de planejar constitui um instrumento que orienta a ação educativa na escola, pois a preocupação é com a proposta geral das

experiências de aprendizagem que a escola deve oferecer ao estudante, através dos diversos componentes curriculares (VASCONCELLOS, 1995, p. 56).

5. Planejamento de Ensino é o processo de decisão sobre atuação concreta

dos professores, no cotidiano de seu trabalho pedagógico, envolvendo as ações e situações, em constante interações entre professor e alunos e entre os próprios alunos (PADILHA, 2001, p. 33). Na opinião de Sant'Anna et al (1995, p. 19), esse nível de planejamento trata do "processo de tomada de decisões bem informadas

que visem à racionalização das atividades do professor e do aluno, na situação de ensino-aprendizagem".

6. Planejamento Escolar é o planejamento global da escola, envolvendo o

processo de reflexão, de decisões sobre a organização, o funcionamento e a proposta pedagógica da instituição. "É um processo de racionalização, organização e coordenação da ação docente, articulando a atividade escolar e a problemática do contexto social" (LIBÂNEO, 1992, p. 221). 7. Planejamento Político-Social tem como preocupação fundamental responder as questões "para quê", "para quem" e também com "o quê". A preocupação central é definir fins, buscar conceber visões globalizantes e de eficácia; serve para situações de crise e em que a proposta é de transformação, em médio prazo e/ou longo prazo. "Tem o plano e o programa como expressão maior" (GANDIN, 1994, p. 55). 8. No Planejamento Operacional, a preocupação é responder as perguntas "o quê", "como" e "com quê", tratando prioritariamente dos meios. Abarca cada aspecto

55

isoladamente e enfatiza a técnica, os instrumentos, centralizando-se na eficiência e na busca da manutenção do funcionamento. Tem sua expressão nos programas e, mais especificamente, nos projetos, sendo, sobretudo tarefa de administradores, onde a ênfase é o presente, momento de execução para solucionar problemas (idem.).

Plano é

1. Plano é um documento utilizado para o registro de decisões do tipo: o que

se pensa fazer, como fazer, quando fazer, com que fazer, com quem fazer. Para existir plano é necessária a discussão sobre fins e objetivos, culminando com a definição dos mesmos, pois somente desse modo é que se pode responder as questões indicadas acima. O plano é a "apresentação sistematizada e justificada das decisões tomadas relativas à ação a realizar" (FERREIRA apud PADILHA, 2001, p. 36). Plano tem a conotação de produto do planejamento. Plano é um guia e tem a função de orientar a prática, partindo da própria prática e, portanto, não pode ser um documento rígido e absoluto. Ele é a formalização dos diferentes momentos do processo de planejar que, por sua vez, envolve desafios e contradições (FUSARI, op. cit.).

2. Plano Nacional de Educação é "onde se reflete toda a política educacional

de um povo, inserido no contexto histórico, que é desenvolvida a longo, médio ou

curto prazo" (MEEGOLLA; SANT'ANNA, 1993, p. 48).

3. Plano Escolar é onde são registrados os resultados do planejamento da

educação escolar. "É o documento mais global; expressa orientações gerais que

sintetizam, de um lado, as ligações do projeto pedagógico da escola com os planos de ensino propriamente ditos" (LÍBANO, 1993, p. 225).

4. Plano de Curso é a organização de um conjunto de matérias que vão ser

ensinadas e desenvolvidas em uma instituição educacional, durante o período de duração de um curso. Segundo Vasconcellos (1995, p. 117), esse tipo de plano é a

56

"sistematização da proposta geral de trabalho do professor naquela determinada disciplina ou área de estudo, numa dada realidade". 5. Plano de Ensino "é o plano de disciplinas, de unidades e experiências propostas pela escola, professores, alunos ou pela comunidade". Situa-se no nível bem mais específico e concreto em relação aos outros planos, pois define e operacionaliza toda a ação escolar existente no plano curricular da escola. (SANT'ANNA, 1993, p. 49).

Projeto é

1. Projeto é também um documento produto do planejamento porque nele são

registradas as decisões mais concretas de propostas futuristas. Trata-se de uma tendência natural e intencional do ser humano. Como o próprio nome indica, projetar é lançar para a frente, dando sempre a idéia de mudança, de movimento. Projeto representa o laço entre o presente e o futuro, sendo ele a marca da passagem do presente para o futuro. Na opinião de Gadotti (apud Veiga, 2001, p. 18), Todo projeto supõe ruptura com o presente e promessas para o futuro.

Projetar significa tentar quebrar um estado confortável para arriscar-se, atravessar um período de instabilidade e buscar uma estabilidade em função de promessa que cada projeto contém de estado melhor do que o presente. Um projeto educativo pode ser tomado como promessa frente determinadas rupturas. As promessas tornam visíveis os campos de ação possível, comprometendo seus atores e autores.

2. Projeto Pedagógico, segundo Vasconcellos (1995)

é um instrumento teórico-metodológico que visa ajudar a enfrentar

os

desafios do cotidiano da escola, só que de uma forma refletida,

orgânica e, o que é essencial, participativa. É

possibilita re-significar a ação de todos

consciente, sistematizada,

que

uma

metodologia

de

trabalho

os agentes da instituição (p.143).

Para Veiga (2001, p. 11) o projeto pedagógico deve apresentar as seguintes características:

57

a) "ser processo participativo de decisões;

b) preocupar-se em instaurar uma forma de organização de trabalho pedagógico

que desvele os conflitos e as contradições;

c) explicitar princípios baseados na autonomia da escola, na solidariedade entre

os agentes educativos e no estímulo à participação de todos no projeto comum e coletivo;

d) conter opções explícitas na direção de superar problemas no decorrer do

trabalho educativo voltado para uma realidade específica;

e) explicitar o compromisso com a formação do cidadão.

f) nascer da própria realidade, tendo como suporte a explicitação das causas dos

problemas e das situações nas quais tais problemas aparecem;

g) ser exeqüível e prever as condições necessárias ao desenvolvimento e à

avaliação;

h) ser uma ação articulada de todos os envolvidos com a realidade da escola;

i) ser construído continuamente, pois como produto, é também processo".

3. Projeto Político-Pedagógico da escola precisa ser entendido como uma maneira de situar-se num horizonte de possibilidades, a partir de respostas a perguntas tais como: "que educação se quer, que tipo de cidadão se deseja e para que projeto de sociedade?" (GADOTTI, 1994, P. 42). Dissociar a tarefa pedagógica do aspecto político é difícil, visto que o "educador é político enquanto educador, e o político é educador pelo próprio fato de ser político" (GADOTTI, FREIRE, GUIMARÃES, 2000, pp. 25-26). Falar da construção do projeto pedagógico é falar de planejamento no contexto de um processo participativo, onde o passo inicial é a elaboração do marco referencial, sendo este a luz que deverá iluminar o fazer das demais etapas. Alguns autores que tratam do planejamento, como por exemplo Moacir Gadotti, falam simplesmente em referencial, mas outros, como Danilo Gandin, distinguem nele três marcos: situacional, doutrinal e operativo.

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Programa é

1. Padilha (2001), citando Bierrenbach, explica que um programa é "constituído de um ou mais projetos de determinados órgãos ou setores, num período de tempo definido" (p. 42). Gandin (1995) complementa dizendo que o programa, dentro de um plano, é o espaço onde são registradas as propostas de ação do planejador, visando a aproximar a realidade existente da realidade desejada. Desse modo, na elaboração de um programa é necessário considerar quatro dimensões: "a das ações concretas a realizar, a das orientações para toda a ação (atitudes, comportamentos), a das determinações gerais e a das atividades permanentes" (GANDIN, 1993, p. 36 e 1995, p. 104).

Construindo um Conceito de Participação

A preocupação com a melhoria da qualidade da Educação levantou a necessidade de descentralização e democratização da gestão escolar e, consequentemente, participação tornou-se um conceito nuclear. Como aponta Lück et al. (1998), "o entendimento do conceito de gestão já pressupõe, em si, a idéia de participação, isto é, do trabalho associado de pessoas analisando situações, decidindo sobre seu encaminhamento e agir sobre elas em conjunto" (p.15). De acordo com a etimologia da palavra, participação origina-se do latim "participatio" (pars + in + actio) que significa ter parte na ação. Para ter parte na ação é necessário ter acesso ao agir e às decisões que orientam o agir. "Executar uma ação não significa ter parte, ou seja, responsabilidade sobre a ação. E só será sujeito da ação quem puder decidir sobre ela" (BENINCÁ, 1995, p. 14). Para Lück et al. (1998) a participação tem como característica fundamental a força de atuação consciente, pela qual os membros de uma unidade social (de um grupo, de uma equipe) reconhecem e assumem seu poder de exercer influência na determinação da dinâmica, da cultura da unidade social, a partir da competência e vontade de compreender, decidir e agir em conjunto.

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Trabalhar em conjunto, no sentido de formação de grupo, requer compreensão dos processos grupais para desenvolver competências que permitam realmente aprender com o outro e construir de forma participativa. Para Pichin-Rivière (1991) grupo é um "conjunto restrito de pessoas ligadas entre si por constantes de espaço e tempo, articuladas por sua mútua representação interna interatuando através de complexos mecanismos de assunção e atribuição de papéis, que se propõe de forma explícita ou implícita uma tarefa que constitui sua finalidade" (pp. 65-66). O que se diz explícito é justamente o observável, o concreto, mas abaixo dele está o que é implícito. Este é constituído de medos básicos (diante

de mudanças, ora alternativas transformadoras ora resistência à mudança). Pichon-

Rivière (ibdem) diz que a resistência à mudança é conseqüência dos medos básicos que são o "medo à perda" das estruturas existentes e "medo do ataque" frente às

novas situações, nas quais a pessoa se sente insegura por falta de instrumentação. A partir desses breves comentários, pode-se compreender a importância do tão divulgado "momento de sensibilização" na implementação de planos, programas

e projetos. Sensibilidade é "qualidade de ser sensível, faculdade de sentir,

propriedade do organismo vivo de perceber as modificações do meio externo e interno e de reagir a elas de maneira adequada" (FERREIRA, s/d). Sensibilizar, portanto, é provocar e tornar a pessoa sensível; fazer com que ela participe de

alguma coisa de forma inteira. Por outro lado, lembra Pichon-Riviére (1991) que "um grupo obtém uma adaptação ativa à realidade quando adquire insight, quando se torna consciente de certos aspectos de sua estrutura dinâmica. Em um grupo operativo, cada sujeito conhece e desempenha seu papel específico, de acordo com

as leis da complementaridade" (p. 53).

Com diz Libâneo (2001), a participação é fundamental por garantir a gestão democrática da escola, pois é assim que todos os envolvidos no processo educacional da instituição estarão presentes, tanto nas decisões e construções de