Instituto Politcnico de Tecnologia e

Empreendedorismo

Curso: Geologia e Minerao

Cadeira: Mtodos de estudo
Tema: Administrao de Conflitos

Turma: Geologia e Minerao-manha

Discentes: Daugsia Marrame

Docente:

Maputo, Junho de 2016

Agradecimentos
Neste presente trabalho comeo por agradecer a Deus por ter me dado sade para poder elaborar
o trabalho e aos meus colegas por terem me dado ajuda na escolha do Tema.
E aos meus Pais e os meus irmos por terem me suportado dia e noite na elaborao do trabalho,
noites perdidas e dias cansativos em frente ao um computador e ao meu namorado por ter me
dado muito apoio e ao docente muito obrigado.

ndice
1.Introduo................................................................3
1.2 Objectivos Gerais.................................................4
1.3 Obejectivos Especficos.......................................4
1.4 Justificativa...........................................................4
1.5 Metodologia..........................................................4
2.Administrao de Conflitos......................................5
2.1 Transies no Conceito de Conflito...................5
2.2 Causas do Conflito................................................6
2.3 Tipos de Conflitos.................................................6
2.4 Conflitos Interpessoais nas Organizaes........8
2.5 Vantagens e Desvantagens do Conflito
(Positivos e Negativos)..............................................8
2.5.1 Efeitos Positivos.............................................8
2.5.2 Efeitos Negativos............................................9
3. Estratgias de Gesto e Resoluo de Conflitos
.......................................................................................10
4. Concluso.................................................................12
5. Referencias Bibliogrficas.....................................13

Administrao de Conflitos

1.Introduo
O presente trabalho foi elaborado com o objectivo de abordar sobre a administrao de conflitos,
os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem parte do processo de evoluo dos
seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema
familiar, social, poltico e organizacional. Para que um indivduo possa superar conflitos, faz-se
necessrio saber lidar com eles, o que implica saber gerenci-los. Contudo, muitas pessoas no
sabem como administr-los, independente das variveis que o envolvam. Para conseguir gerir
uma situao conflituosa, preciso estar apto embora, em alguns momentos, no ser, por si s,
suficiente para alcanar uma soluo eficiente e eficaz, que atenda a todas as partes envolvidas.

1.2 Objectivos Gerais

Portanto, como o objectivo geral, o presente trabalho visa a estudar a gerncia dos conflitos,
entre os sistemas citados e do nosso dia-a-dia em todo ambiente possvel de forma que o conflito
no se torne prejudicial ao bom relacionamento entre as pessoas e consequentemente ao bom
funcionamento organizacional.

1.3 Obejctivos Especficos

Os objectivos especficos do tema em causa, focado numa boa administrao no deixando o
conflito interferir no bem-estar das pessoas.

1.4 Justificativa
Este Tema justifica se pela m gerncia das pessoas com seus conflitos dirios, criando o malestar entre as pessoas, sem um real conhecimento que possvel gerncia los e ajudar a serem
conflitos positivos.

1.5 Metodologia
O presente trabalho foi elaborado com base, ao Manual de Capital Humano, Apostilha de
Administrao de conflitos e a diversas pesquisas feitas na Internet sobre a administrao de
conflito.

2.Administrao de Conflitos
2.1 Transies no Conceito de Conflito
O conflito um elemento importante nas organizaes que se faz necessrio conhec-lo para
melhor identificar as causas e poder auxiliar as partes a se chegar ao acordo. Portanto,
historicamente o conflito j foi visto como algo que interferia directamente no desempenho das
actividades. Actualmente essa viso j no mais corresponde. O conflito para as modernas
empresas servem para assegurar um desempenho elevado. Ajuda a buscar novas tticas e
estratgias em situaes que exigem criatividade. Ajudam tambm nas discusses francas de
buscar alternativas na criao de novos productos.

Vista Tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, portanto,
deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfuno resultante de falhas de
comunicao, falta de abertura e de confiana entre as pessoas e um fracasso dos lderes
em atender s necessidades e s aspiraes de suas equipes. A viso tradicional era
consistente com as atitudes de grupo que prevaleciam nas dcadas de 30 e 40.

Vista das Relaes Humanas: esta abordagem argumenta que o conflito uma
consequncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo ruim, podendo ter o
potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do grupo. A viso
das relaes humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 at a metade
da dcada de 70.

Vista Moderno: esta abordagem, que a mais recente, prope no apenas que o conflito
pode ser uma fora positiva, como defende abertamente a tese de que algum conflito
absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo. A principal
contribuio desta abordagem, portanto, encorajar os lderes dos grupos a manter um
nvel mnimo constante de conflito suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e
criativa.

2.2 Causas do Conflito

Pela experincia de frustrao de uma ou ambas as partes, ou seja, a incapacidade de
atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou
limitao pessoal, tcnica ou comportamental.
Diferenas de personalidades, que so invocadas como explicao para as desavenas tanto
no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs
de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida;
Metas diferentes, pois comum estabelecermos ou recebermos metas a serem atingidas e que
podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva gerao
de tenses em busca de seu alcance;
Diferenas em termos de informaes e percepes, tendemos a obter informaes e analislas luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm
com o outro lado com quem temos de conversar ou apresentar nossas ideias, e que este outro
lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

2.3 Tipos de Conflitos

Existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais
adequada para administr-lo
Podemos denominar os conflitos consoante o tipo de entidade em causa: h conflitos morais
(entre valores morais e correntes ticas antagnicas), conflitos transcendentais (com o destino ou
entidade do plano divino), conflitos sociais (com a sociedade), combates ideolgicos (entre
filosofias de vida, vises do mundo), entre outros. O conflito pode ainda ser denominado,
conforme a sua origem, como intrapessoal, interpessoal e conflitos de trabalho quanto ao
processo, tarefa e aos papis (organizacionais).
Os conflitos intrapessoais ocorrem no prprio indivduo (interior do indivduo) e dizem respeito
a uma nica pessoa; ocorre no caso de um conflito de ideias, pensamentos, emoes/frustraes.
Este tipo de conflitos pode ser caracterizado sendo:

Conflito atraco-atraco (por exemplo, duas coisas que queremos): perante uma
situao de escolha de situaes atraentes, para escolher uma delas ter de se rejeitar

automaticamente a outra, j que ambas no podem ser realizadas simultaneamente.

caracterizado como o tipo de conflito mais simples, no qual o indivduo se ir aproximar

daquela situao que julgar ser mais fcil de atingir;

Conflito repulso-repulso: corresponde situao em que a pessoa est perante duas
alternativas desagradveis e tem vontade de as rejeitar, mas tem dificuldade de o fazer
simultaneamente. No optar implica automaticamente que qualquer das situaes se
imponha. Est relacionado com os valores pessoais e com os comportamentos que o

indivduo exige e tem de si mesmo;

Conflito atraco-repulso: tipo de conflito em que a pessoa est perante situaes que
apresentam vantagens e desvantagens, mas tem de tomar deciso que ao mesmo tempo
lhe causa atraco e receio. Este talvez o conflito mais comum. Os conflitos
interpessoais ocorrem entre indivduos, entre vrias pessoas e uma organizao e podem
ser originados por diferenas individuais (idade, sexo, valores, crenas, religio, atitudes
e experincias), limitaes de recursos (poucos recursos) e diferenciao de papis (no
aceitar bem a pessoa como chefe, decidir quem manda em quem, entre outros).

Por ltimo, os conflitos organizacionais ocorrem no seio das organizaes porque as diferentes
partes que constituem a organizao tm interesses, necessidades e pontos de vista diferentes.
Portanto, na organizao a fonte de conflito a sua estrutura: existem posies diferentes; devido
s diferenas de poder, h uma falha na comunicao; os valores, interesses e objetivos no so
comuns; os trabalhadores encaram a empresa no s como um local de trabalho; a organizao
tenta impor, implicitamente, regras aos seus subordinados; os trabalhadores tm vindo a
manifestar uma tendncia crescente para a autonomia e tm vindo a desenvolver o seu esprito
crtico, visto terem um desejo de progredir na carreira.

2.4 Conflitos Interpessoais nas Organizaes

Tais conflitos se do entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vrios motivos: diferenas
de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenas de
papis, podendo ser divididos em dois tipos:
Hierrquicos: colocam em jogo as relaes coma autoridade existente. Ocorre quando a pessoa
responsvel por algum grupo, no encontrando apoio junto ao seus subordinados e vice-versa.
Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto deciso a ser tomada.
Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser, agir, falar e tomar decises. As
Rixas pessoais fazem com que as pessoas no se entendam e, portanto, no se falem. Em geral
esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os
interessados. O resultado um confronto tcito que reduz em muito a eficincia das relaes.

2.5 Vantagens e Desvantagens do Conflito (Positivos e

Negativos)
Como j foi referido o conflito numa organizao pode ser benfico e construtivo originando
criatividade e mudana, ou prejudicial e destrutivo originando situaes negativas. Estas
vantagens ou desvantagens dos conflitos variam consoante o conflito bem ou mal gerido. Deste
modo, um conflito bem gerido acarreta consequncias positivas e um conflito mal gerido acarreta
consequncias negativas.
2.5.1 Efeitos Positivos: Permite clarificar os assuntos, fomenta a compreenso dos
argumentos da contraparte; um antdoto contra o pensamento grupa; Permite reconhecer
problemas ignorados; Permite que os mritos das diferentes ideias, propostas e argumentos sejam
testados; Conduz a novas abordagens ao problema, permitindo resolver desacordos e conflitos de
longa data; Facilita a partilha de pontos de vista e a compreenso dos valores e objetivos da
contraparte; Pode induzir a motivao e a energia necessrias melhor execuo das tarefas;
Gerando diversidade de pontos de vista, aumenta a probabilidade de surgirem ideias e solues
criativas e inovadoras para os problemas gerados pela turbulncia ambiental; Cada pessoa ou

grupo adquire maior compreenso da sua prpria posio na discusso ( forada a articular os
seus pontos de vista e a descortinar os argumentos que a suportem); Facilita a inovao, a
mudana e a adaptao; Cada contentor incrementa a sua identidade (individual, grupal e
organizacional); Aumenta a lealdade e a coeso no seio de cada grupo rival; Pode facilitar a
integrao de interesses opostos; Torna o clima organizacional mais entusiasmante; Se for
construtivo, pode gerar maior aceitao dos acordos e decises; Fortalece as relaes
interpessoais quando resolvido construtivamente; Reduz a preguia social; Constitui uma
oportunidade para as pessoas formarem e expressarem as suas necessidades, opinies e posies;
Ajuda-as a resolverem os seus conflitos internos (intrapessoais); As pessoas aprendem atravs do
confronto de ideias (e no da estagnao); Pode melhorar a qualidade das decises (pois os
vrios aspetos da situao, riscos, custos, vantagens e desvantagens so debatidos).
2.5.2 Efeitos Negativos: Destri a moral dos grupos e organizaes; Induz cada
adversrio a fazer atribuies hostis ao outro; Provoca decrscimo nos nveis de satisfao;
Aumenta os nveis de tenso e stress, podendo suscitar problemas de sade (fsica e psicolgica);
Polariza os grupos e os indivduos, aprofunda e dilata as diferenas; Obstrui a cooperao;
Empobrece o processo de coordenao do trabalho; Suscita comportamentos retaliatrios e
irresponsveis; Cria suspeies, desconfianas e esteretipos negativos acerca dos outros; Desvia
as energias das tarefas mais importantes (os objetivos da organizao e a satisfao individual
subordinam-se s lutas entre os contentores); Toma a organizao numa arena poltica
completa; Gera um clima paranoico; Suscita distoro na comunicao; Gera um clima
caracterizado pela orientao de soma-zero; Arruna a carreira de algumas pessoas; Reduz o
empenhamento organizacional; Os lderes transitam de estilos de liderana participativa para
estilos diretivos (visando manter firmeza sobre o ambiente de trabalho); Provoca impasses e
atrasos no processo decisrio; Provoca desgaste do empenhamento das pessoas na
implementao das decises; Suscita a destruio do grupo.

3. Estratgias de Gesto e Resoluo de

Conflitos
Para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso compatibilizar alguns passos a serem seguidos,
conhecer e aplicar alguns, saberes e tambm, definir o estilo a ser adotado.
Os seguintes passos so considerados de suma importncia:
a) Criar uma atmosfera afetiva;
b) Esclarecer as percepes;
c) Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) Construir um poder positivo e compartilhado;
e) Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) Gerar opes de ganhos mtuos;
g) Desenvolver passos para a ao a ser efetivada;
h) Estabelecer acordos de benefcios mtuos.
Para que isso ocorra necessrio que ambos sejam capazes:
Saber comunicar, sem dilogo no h comunicao nem soluo possvel para os problemas; a
maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos causada por uma comunicao
inadequada.
Saber ouvir, ouvir ativamente, pois metas e intenes no compreendidas levam sempre a uma
resoluo sem sucesso; demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo assunto; evitar
criticar ou tentar dirigir a conversa; adotar uma posio afirmativa, mostrando respeito pela outra
pessoa.
Saber perguntar, uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a
conversa. Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um estilo que leve soluo do
conflito da forma mais pacfica possvel. O que vai definir seu atual estilo de administrar
conflitos est diretamente ligado a duas importantes caractersticas de comportamento:
assertividade e cooperao.
A seguir, relacionam-se alguns estilos e algumas de suas caractersticas:
Competio Cria situaes claras de ganhar ou perder, utiliza a rivalidade, utiliza jogos de poder
para chegar aos seus propsitos, fora a submisso.

Colaborao Quer resolver os problemas, confronta as diferenas compartilhando ideias e

informaes, busca solues integradoras, encontra solues nas quais todos ganham, v
problemas e conflitos como desafios.
Evitao Ignora os conflitos esperando que assim desapaream, coloca os problemas sob
considerao ou em suspenso, recorre a mtodos muito lentos para reprimir o conflito, usa sigilo
para evitar confrontao, Apela a regras burocrticas como uma fonte de resoluo de conflitos.
Acomodao Cede, submete-se e obedece.
Negociao Discute, procura entendimentos e compromissos, encontra solues satisfatrias ou
aceitveis.

4. Concluso
O Presente trabalho foi desenvolvido com o objetivo de compreender se os estilos de gesto de
conflitos adotados teriam relao causal nas dimenses da satisfao no trabalho. A
concretizao deste estudo baseou-se na originalidade da temtica, Administrao de conflitos
num momento de profunda mudana e transformao das organizaes e de uma forte
concorrncia do mercado, numa fase caracterizada pela globalizao. O conflito, como definido
anteriormente, a divergncia de interesse, deve ser percecionado como algo natural e
incontornvel. Sendo o conflito inevitvel, o grande desafio saber lidar com ele.

5. Referencias Bibliogrficas
NASCIMENTO, Eunice; EL SAYED, Kassem. Gesto de Capital Humano
http://app.fanese.edu.br/producoes/wp-content/uploads/Gest%C3%A3o-de-conflitosapostila-1.pdf
http://www.someeducacional.com.br/apz/gestao_conflitos/v10n1art3.pdf
http://www2.unifap.br/mariomendonca/files/2011/05/Adm-de-conflitos.pdf
http://www.ufjf.br/angelo_esther/files/2012/10/RH-I-2013-Apostila-Gest%C3%A3o-deconflitos.pdf