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Gesto Por Competncias: Uma Contribuio Perspectiva

Estratgica da Gesto de Pessoas


Autoria: Roberto Ruas
Resumo:
A crescente utilizao da noo de competncia como importante referncia na gesto de
empresas no Brasil tem renovado o interesse acerca do que esse conceito aporta de novo em
termos de princpios e prticas de gesto. Aparentemente, grande parte das prticas
organizacionais estariam baseadas hoje em alguma das dimenses da noo de competncia:
do conceito de core competence aos procedimentos de avaliao e remunerao por
competncias. . Entretanto, muitas questes em torno do emprego dessa noo no ambiente
organizacional brasileiro continuam pouco esclarecidas, especialmente questes que giram em
torno da maneira pela qual a noo de competncia tem sido apropriada, explorada e
desenvolvida. Este artigo tem como objetivo aportar ao leitor uma reviso sistemtica da
noo de competncia e, a partir dessa base, analisar diferentes situaes de emprego da
noo de competncias em empresas instaladas na regio sul. A anlise emprica sustenta-se
nos resultados empricos desenvolvidos em dissertaes de mestrado e teses de doutorado
recentes voltados direta ou indiretamente para esse tema e em entrevistas com 5 gestores
atuando em 5 das 11 empresas observadas.
1- Introduo:
A crescente utilizao da noo de competncia no ambiente empresarial brasileiro tem
renovado o interesse acerca desse conceito. De fato, seja sob sua forma mais estratgica, a
das competncias coletivas, construo da qual um dos principais pilares o conceito de core
competence (Prahalad & Hamel, 1990); seja sob a configurao mais especfica de prticas
associadas gesto de pessoas: seleo, desenvolvimento, avaliao e remunerao por
competncias, o que certo que a noo de competncia tem aparecido como importante
referncia dentre os princpios e prticas de gesto no Brasil. Entretanto, muitas questes em
torno do emprego dessa noo no ambiente organizacional brasileiro continuam pouco
esclarecidas, especialmente questes que giram em torno da maneira pela qual a noo de
competncia tem sido apropriada, explorada e desenvolvida, como por exemplo: qual tem
sido a articulao entre o uso da noo de competncias e as diretrizes estratgicas das
empresas? Quais os impactos da noo de competncia sobre prticas de RH: seleo, gesto
de carreiras, gesto da remunerao e avaliao de desempenhos, por exemplo? Porque essa
noo tem exercido um interesse crescente no ambiente empresarial? Estas e outras questes
semelhantes vo ser aqui tratadas no decorrer deste trabalho.
2- Objetivo e Metodologia
Este artigo tem como objetivo aportar ao leitor uma reviso sistemtica da noo de
competncia e, a partir dessa base, analisar diferentes situaes de emprego da noo de
competncias em empresas instaladas na regio sul. Neste processo pretende trazer luzes
acerca de algumas das questes destacadas acima.
Para isso, elabora seu caminho com base em trs eixos paralelos, mas articulados: a) o da
sistematizao terica com base na reviso de alguns dos autores inseridos no debate mais
consistente acerca do tema, b) o do exame e anlise dos resultados empricos desenvolvidos
em dissertaes de mestrado e teses de doutorado recentes, os quais examinaram diferentes
situaes de aplicao dessa noo em empresas atuando em diversos setores da economia da
1

regio sul do Brasil, c) o de entrevistas com executivos de empresas adotando a noo de


competncias, a fim de investigar aspectos e questes que os resultados empricos acima
citados no permitiam elucidar.
Nossa mtodo de trabalho inicia pela construo de referncias conceituais acerca da noo de
competncia. Pretendemos nesse conjunto abranger o maior nmero possvel de
entendimentos, preservando consistncia e coerncia em seus principais nexos. Nesse sentido,
recorremos em primeiro lugar s abordagens mais especficas acerca da noo de
competncias, autores que tratam direta ou indiretamente do tema, especialmente aqueles
que compem a escola francesa na qual inclumos alguns canadenses e brasileiros: Boterf
(1994, 1999, 2000); Zarifian (1995, 2001); Levy-Leboyer (1996); Tremblay & Sire,(1999);
Bouteiller(1997); Dutra, (2001), cuja perspectiva mais orientada para as competncias
individuais. J na perspectiva das competncias coletivas transitando para questes mais
estratgicas, fundamental considerar as obras Prahalad, & Hamel (1990 e 1995), Mintzberg
(2000), Barney (1991), Fleury & Fleury, (2000), Goddard (1997); Stalk et alii (2000);
Javidan (1998); King, Fowler & Zeithaml (2002). Alm desses autores , recorremos a alguns
trabalhos especficos acerca da noo de competncias no Brasil como se ver mais adiante.
Com base nestes autores, construmos as seguintes referncias acerca da noo de
competncia: i. a base conceitual; ii. as dimenses que do forma ao conceito, iii.as
configuraes organizacionais da noo de competncia (suas diferentes formas nas
instncias organizacionais) iv. os recursos que compem e do consistncia competncia no
ambiente organizacional; v. os elementos de atratividade da noo de competncia
relativamente ao ambiente empresarial (ou seja, identificar que elementos intrnsecos noo
mais contribuem para que ela seja considerada relevante no ambiente empresarial);
O segundo eixo de nossa metodologia tem base nos elementos empricos associados aos
resultados de trabalhos desenvolvidos em dissertaes de mestrado e teses de doutorado
recentes, nos quais a questo das competncias aparece direta ou indiretamente. Esses
resultados empricos contriburam para a anlise dos seguintes aspectos: i.formas de
compreenso da noo de competncia no interior da organizao, ii.principais elementos de
atratividade dessa noo (porque a organizao passou a adotar a noo de competncia), iii.
espao de difuso e consistncia do emprego dessa noo, iv. os elementos que do forma ao
uso da noo de competncia ( recursos). As empresas investigadas nestes trabalhos, todas
elas instaladas na regio sul do Brasil, esto assim distribudas, segundo o segmento da
economia na qual atuam:
Setores das empresas
Indstria Metalrgica

No.
2

Indstria Mecnica/Montadora
Comunicao
Financeiro/Bancrio
Petroqumica-Refinaria
Sade-Hospitalar
Telecomunicaes
Total de Empresas

2
1
1
2
1
2
11

Portes
Mdio/
grande
Grandes
Grande
Grande
Grandes
Grande
Grandes

Quadro 1: Setores das empresas constantes dos trabalhos empricos de dissertaes e


teses tratando, direta ou indiretamente, do tema Competncia
O terceiro eixo sustentado por 5 entrevistas realizadas com executivos de 5 empresas da lista
acima, entrevistas focadas nas percepes desses executivos em torno das experincias de
suas empresas a partir do emprego da noo de competncias. Como se observou
2

anteriormente, o objetivo dessas entrevistas foi a de complementar as informaes empricas


para a anlise. Neste sentido, concentraram-se nos seguintes aspectos i. formas institucionais
de emprego da noo de competncia em suas empresas; ii. em quais instncias e reas essa
noo mais difundida e aparece de forma mais consistente, iii. existe homogeneidade no uso
do conceito? Que tipo de conceito se tornaram mais freqentes? iv.quais os principais
elementos na composio da noo de competncia ( recursos) v.- porque e quais os
elementos da noo aportam atratividade para a empresa.
Cargo do entrevistado
Gerente RH
Gerente Qualidade
Coorden. Desenvolv. RH
Coord. Regional Univesidade Corporativa
Gerente RH

Setores das Empresas


Indstria Metalrgica
Indstria Petroqumica
Instituio Universitria Privada
Setor Bancrio
Indstria/ Comrcio Alimentao

Porte
Mdio
Grande
Mdia
Grande
Grande

Quadro 2: entrevistas realizadas com executivos atuando em empresas


adotando a noo de competncia
Com base nestes recursos metodolgicos o artigo pretende desenvolver, em cada um dos
tpicos selecionados, um processo integrado entre a construo do referencial terico e a
anlise emprica.
3 - O Conceito de Competncia:
Um exemplo elucidativo da noo de competncia e da sua relao com o conceito de
capacidade, pode ser apropriado da rea de educao. O desenvolvimento da expresso
escrita junto a alunos do 1. grau constitui desenvolvimento de uma capacidade. Entretanto,
essa capacidade se transformar em competncia apenas no momento em que um dos alunos
empreg-la numa atividade especfica escrever uma redao acerca de um tema como a
independncia do Brasil, por exemplo. atravs do resultado dessa redao que a capacidade
para escrever reconhecida ou no. Nesse caso, competncia pode ser definida como o
exerccio efetivo da capacidade. (Anabuki,2002). A analogia com a rea de educao envolve
outros elementos de referncia da noo de competncia: a) que a mobilizao da capacidade
de escrever no caso, a prpria competncia - est associada a recursos de diferentes
naturezas conhecimentos, habilidades, atitudes, elementos fsicos (papel, caneta,
escrivaninha) etc; b) que a mobilizao da capacidade, e portanto o exerccio da competncia,
vai estar sujeita condies que se colocam especificamente naquele contexto tema da
redao, tempo para realiz-la, papel da redao na vida escolar, etc. c) que o reconhecimento
da competncia vai ser orientado pelos critrios de avaliao especficos daquela disciplina.
Enfim, essa analogia de fcil compreenso nos permite articular de forma adequada a relao
entre competncia e capacidade, observar que a mobilizao da competncia vai depender de
certos recursos e que o reconhecimento de sua efetividade est muito sujeito ao contexto
aonde se desenvolve, bem como aos critrios de reconhecimento.
Adotando esse exemplo como referncia, e com base na reviso terica, propomos a seguir
elementos que podem contribuir para a compreenso e consistncia terica da noo de
competncia, assim como formar uma base emprica compatvel com o ambiente aonde vo
ser utilizados:
natureza da noo de competncia: capacidades individuais e/ou coletivas
finalidade: capacidade de agir,
orientada: para atingir um ou mais resultados previstos ou emergentes
processo/recursos:atravs da mobilizao de recursos tangveis e intangveis,

condio: a situao ou contexto estabelecem a condio de integrao e priorizao dos


recursos (Ruas, 2003, p. 8)
3.1- Anlise das observaes empricas acerca do emprego da noo de competncia nas
empresas :
a) Os resultados empricos permitem constatar que a abordagem competncia se encontra em
fase de construo, em todas as empresas e na maioria delas em fase inicial. Embora em etapa
preliminar, essa abordagem tem sido fortemente associada, especialmente no sentido topdown, a uma lgica de resultados. b) Marcada pela sobreposio de muitas concepes
relacionadas - qualificao, atribuies, performance, desempenho, objetivos e ainda as
diversas formas de atributos que so tratados diretamente como competncias o emprego da
noo de competncia apresenta uma grande heterogeneidade conceitual. Esse fato, reduz as
possibilidades de emprego adequado da noo. c) Embora circunscrito a um caso especfico,
constatou-se a influncia do conceito clssico de qualificao no exerccio da noo de
competncia. Nessa lgica, a qualidade do profissional vincula-se ao estoque de recursos do
tipo conhecimentos e/ou experincias e sustentada pelo fascnio do Curriculum Vitae. Pelo
fato de valorizar sobretudo as aptides em detrimento do desempenho, essa concepo tem
sido muito questionada recentemente. d) Constatou-se a dificuldade de apropriar a noo de
competncia sob a forma do exerccio de uma capacidade, sendo que em alguns poucos casos
ainda prevalece a lgica da prescrio de tarefas ou atribuies.
4- As dimenses da noo de competncia e suas configuraes organizacionais
A reviso terica nos remete a pelo menos duas formas de pensar competncias: coletiva
menos conhecida- que pode ser associada tanto a atividade da organizao, quanto a de suas
reas ou funes e individual j bastante desenvolvida, tanto no campo acadmico, quanto
emprico. Atravs dessas duas dimenses, a noo de competncia, quando adotada de
maneira formal na organizao, ir transitar nas trs instancias da empresa: nvel
organizacional, nvel funcional ou de reas e nvel individual, conforme o diagrama 1,
abaixo. No mbito organizacional, ela aparece como dimenso coletiva e no plano das reas
ou macro-processos, na dimenso coletiva e individual.
Configuraes Organizacionais
da noo de Competncia
Competncias
Funcionais
(Grupos/reas)

Viso

Inteno
Estratgica

Misso

Competncias
Organizacionais

Competncias
Individuais/
Gerenciais

Diagrama 1: Configuraes Organizacionais da Noo de Competncia


(Adaptado de Wood Jr. & Picarelli Fo. (1999)
4.1- Observaes Empricas acerca das dimenses da noo de competncia:
4

a) Em termos do uso do conceito, h um ntido predomnio da perspectiva individual sobre a


coletiva. Em nenhum caso, observamos a noo de competncia concebida como estratgia
articulada orientada para o desenvolvimento da organizao e pessoas (Bittencourt, 2002, p.
23); b) Observou-se o caso de uma empresa em que as competncias organizacionais no so
definidas sob a forma de competncias coletivas, mas sim de um conjunto de 8 competncias
individuais que devem ser alvo de cada empregado da companhia. (Aos gestores cabe
desenvolver mais duas especificamente gerenciais)
5. A configurao corporativa da noo de competncia: o conceito de Core Competence
e as competncias organizacionais:
Na instncia corporativa, e sob forma de competncia coletiva, a competncia organizacional
associada aos elementos da estratgia competitiva da organizao: viso, misso e inteno
estratgica. Muito menos conhecida e difundida do que a dimenso invididual de
competncia, a noo de competncia organizacional passou a ser mais explorada a partir da
difuso do conceito de Core Competence ( Prahalad & Hamel, 1990) e representa uma espcie
de contraponto s idias que sustentam o planejamento estratgico com base no
posicionamento no ambiente. Grosso modo, Prahalad & Hamel, (op.cit.) defendem a
perspectiva de que a concepo de uma estratgia competitiva no pode prescindir da anlise
das capacidades dinmicas internas organizao. Ao contrrio, entendem que essas ltimas
podem at mesmo constituir a base da ao estratgica externa. A partir desta lgica
desenvolvem o conceito de Core Competence (CC), construdo com base na observao das
experincias e desempenhos excepcionais de algumas empresas poca (Sony, Fedex,
Cannon, Honda, Wal Mart), conceito esse que expresso da seguinte forma: conjunto de
habilidades e tecnologias que resultam por aportar um diferencial fundamental para a
competitividade da empresa. A partir de sua difuso, o conceito de CC passa a constituir
principal referncia da noo de competncia no mbito organizacional.
Segundo os autores, para constituir uma CC, uma competncia organizacional deve satisfazer
trs critrios de validao a) deve contribuir decisivamente para que os clientes da empresa
recebam algum valor agregado ao produto ou servio, seja em termos de preo, qualidade,
disponibilidade ou ainda seletividade; b) no deve ter sido ainda desenvolvida total ou
parcialmente pelos concorrentes, o que permite a empresa um nvel de diferenciao
importante; c) finalmente, no pode ser imitada muito rapidamente, o que prorrogaria a
vantagem da empresa. (Prahalad & Hamel,1995)
5.1.- Observaes empricas acerca do emprego do conceito de Core Competence
No h dvida de que o conceito de CC extremamente instigante e desafiador, pois trata de
uma forma pouco visvel de competio, isto , a competio que ocorre num estgio anterior
produo e oferta de bens e servios, ou seja atravs das capacidades coletivas e
organizacionais(Stalk et alii, op.cit). Por isso mesmo, o conceito de CC aporta um
instrumental muito oportuno para o caso de empresas que pretendam fortalecer sua
competitividade atravs do desenvolvimento de certas capacidades. Alm disso, refora uma
antiga idia por vezes esquecida, de que o desempenho eficaz depende de competncias/
capacidades consistentes e presentes em toda a organizao.
Entretanto, quando se trata de replicar essa noo de maneira mais abrangente, isso ,
explorando-a em ambientes e situaes menos extraordinrias do que aqueles empregados
por Prahalad & Hamel (op. cit. & 1995), as coisas no se passam da maneira como os textos
destes autores propem . De fato, as observaes empricas vem a confirmar que a validao
das Core Competence nas empresas observadas foi um processo bastante problemtica j
que no se conseguiu em nenhum caso validar o terceiro critrio, especialmente quando a
referncia era o mercado internacional. Considere-se ainda que as empresas examinadas so
5

todas de grande porte e apresentam hoje uma situao bastante consistente no mercado,
algumas delas at mesmo em posies de liderana. Apesar disso, no apresentam nenhuma
CC, segundo os critrios de Prahalad & Hamel (op. cit).
Esse deserto de CCs entre as empresas aqui analisadas no seria, entretanto, uma condio
exclusiva a elas. Ao contrrio, a possibilidade de aplicar o teste das Core Competence em
muitas outras simulaes e laboratrios de sala de aula tem mostrado que na quase totalidade,
as empresas brasileiras no apresentam competncias do tipo organizacional capazes de
validarem o teste de Prahalad & Hamel.1 E muito provavelmente, resultados semelhantes
seriam observados em casos de validao de core competences em empresas atuando nos
mercados norte-americano e europeu.
Voltando as empresas investigadas no escopo desse trabalho: a ausncia de CCs nos moldes
da configurao de Prahalad & Hamel permite concluir que essas empresas no apresentam
competncias do tipo organizacional? lgico que apresentam. Mesmo no dispondo das
capacidades excepcionais do modelo CC, tm sobrevivido de forma consistente em mercados
instveis, sendo que as capacidades internas de algumas delas conduziram at mesmo
gerao de diferenciaes significativas no mbito de mercados regionais ou nacionais.
Os resultados obtidos com empresas da regio sul estimulam a reviso dos referenciais
associados noo de competncia coletiva no plano organizacional, cuja base principal tem
sido at o momento, sustentada na lgica das CC. As observaes acima indicam a presena
efetiva de pelos menos dois outros nveis de competncia organizacional:
as competncias que viabilizam diferenciao de uma organizao no espao de
competio formado por mercados regionais e/ou nacionais estamos denominando de
competncias organizacionais seletivas. Diferenciais obtidos com base em relacionamento
com clientes ou no redimensionamento de servios so exemplos adequados de
competncias organizacionais seletivas
as competncias qualificadoras para atuao num certo mercado ou bsicas para a
sobrevivncia da empresa denominamos como competncias organizacionais bsicas.
Competncias coletivas que permitem garantir a segurana e a estabilidade de uma planta
petroqumica, por exemplo, podem ser consideradas como competncias organizacionais
bsicas. Nesse caso tambm estariam aquelas competncias que permitem a uma empresa
industrial produzir produtos com preos compatveis para o mercado ou competncias que
contribuem para uma empresa varejista atingir nveis de atendimento satisfatrio.
Assim, a configurao dos diferentes nveis de consistncia das competncias organizacionais
explicitados acima, pode tomar a seguinte forma :
C o m p e t n c ia s

C o m p e t n c i a s

O r g a n i z a c io n a i s

O r g a n i z a c io n a i s

O r g a n i z a c io n a i s

B s ic a s :

S e l e ti v a s :

C o n t r ib u e m
d e c is iv a m e n te
p ara a
s o b r e v iv n c i a
d a o rg a n i z a o
no
m d i o p ra z o ;

d i fe r e n c i a m a
o rg a n iz a o
n o esp ao
d e c o m p e ti o
a o n d e a tu a ,
c o n tr ib u i n d o
p a ra u m a
p o s i o d e
l id e r a n a
o u quase ,
n es s e m e rca d o .

d i fe r e n c i a m
a o rg a n iz a o
n o esp ao
d e c o m p e ti o
in te r n a c i o n a l ,
c o n t r ib u i n d o
p a ra u m a
p o s i o d e
p io n e r i s m o
n es se m erc a d o .

( D i fe r e n c i a d o r a s

( E x c e p c io n a i s )

C o m p e t n c i a s

(S o b re v iv n cia )

E s s e n c ia is
( C o r e C o m p e te n c e ) :

Diagrama 2: Articulao entre os diferentes nveis de competitividade das competncias


organizacionais ( Elaborado pelo autor)
Nossas observaes empricas permitem destacar ainda, que a configurao desse diagrama
no representa um processo evolutivo, no qual de um tipo de competncia menos consistente
se evolui necessariamente para outra mais consistente. A seta em duplo sentido justamente
empregada para caracterizar que a relao entre elas tem mo dupla, isto , que uma
competncia organizacional essencial pode vir a perder essa condio e tornar-se seletiva
devido a mudanas no mercado ou alteraes na prpria gesto interna da competncia em
questo. O mesmo pode ocorrer com uma competncia organizacional seletiva passando ento
para essencial.
Essa tipologia de competncias organizacionais presta-se a avaliao do nvel de contribuio
da competncia em questo para a competitividade da empresa. Isso significa que uma mesma
empresa pode apresentar simultaneamente esses trs tipos de competncias organizacionais.
6- A Configurao Intermediria - o conceito de Competncia Funcional (nvel grupos)
O desdobramento das competncias organizacionais no espao intermedirio das grandes
funes ou macro-processos da empresa, projeta uma segunda dimenso da noo de
competncias no plano organizacional. Identificadas por Wood Jr & Picarelli Fo. (1999, p.
131) como competncias dos grupos, aparecem como uma categoria intermediria de
competncias, entre as competncias do negcio (organizacionais) e as competncias
individuais. Trata-se ainda de competncias coletivas mas, dependendo das circunstncias,
incorporam tambm competncias individuais- as quais denominamos de Competncias
Funcionais. So competncias associadas ao exerccio das principais funes coletivas da
organizao: a) conceber e produzir produtos e servios adequados s condies do mercado;
b) garantir a comercializao de produtos e servios no mdio prazo; c) obter insumos e/ou
informaes necessrias para a produo dos produtos e servios; d) gerir a manuteno e
logstica dentro e fora da organizao; e) gesto dos recursos tangveis e intangveis, etc.
Como essas competncias so atribuies mais especficas grupos, embora possa se
relacionar com a empresa toda, estamos associando-as responsabilidades funcionais.
justamente nessa dimenso funcional e intermediria da difuso do uso da noo de
competncia na organizao que se concretiza o desdobramento, para as reas da empresa,
das capacidades demandadas ao nvel corporativo ou organizacional.
comum a afirmao de que as competncias organizacionais devem ser apropriadas por
todas as reas e todas as pessoas da empresa. Entretanto, na prtica, embora essas
competncias possam estar efetivamente presentes em toda as reas da empresa, so
apropriadas nelas de forma desigual, na medida em que certos tipos de competncias tm mais
afinidade e relevncia com determinadas funes da organizao do que outras. Um exemplo
desse processo o caso apresentado em Prahalad & Hamel (1995 ), no qual destacada a core
competence capacidade de conceber e produzir produtos miniturizados competncia
desenvolvida pela Sony e que a teria conduzido a uma diferenciao substancial frente a seus
concorrentes do segmento eletrnico. Com certeza a capacidade tcnica relacionada essa
competncia est muito mais prxima das reas de engenharia e desenvolvimento do que da
rea financeira. Entretanto, esta ltima, embora no assuma um papel de alavancagem na
gerao da competncia, tem uma participao fundamental no desenvolvimento dela no que
se refere anlise de investimentos, de riscos e de retornos possveis no empreendimento.
Assim, cada rea da empresa apropriaria as competncias organizacionais de forma relativa,
isso segundo a aderncia entre, de um lado, sua misso e especificidade e, de outro, a
relevncia da sua participao na competncia estratgica.

Por outro lado, dependendo do tipo de negcio, uma Competncia Funcional pode vir a
constituir, no passar do tempo, uma competncia organizacional: o exemplo da competncia
funcional conceber e produzir motores cujo desenvolvimento gerou uma competncia
organizacional essencial para a Honda. ( Prahalad & Hamel, 1995)
Alis, o desenvolvimento de competncias organizacionais essenciais ou seletivas so em
geral originrios de competncias funcionais, conforme aponta o quadro abaixo.
Empresa

Funo

Competncia funcional tornada organizacional

Wal-Mart

Distribuio e Sistema
de Informaes

Logstica capaz de colocar disposiao dos clientes


toda a gama de produtos

Fedex
Motorola

Comunicao e Gerncia de Rede


Produo Flexvel/
Gesto de Estoques

Capacidade de Entrega: tempo e custo


Capacidade de planejar e realizar Projetos adequados

SONY

Pesquisa e Produto

Capacidade de inovao

GAP

Fabricao e Projeto

Qualidade de Produto e Projeto e


Capacidade de prever tendncias do vesturio

Quadro 3: Relao entre competncias funcionais e organizacionais


Fonte : elaborado pelo autor empregando referncias de HITT, M et allii (2002); Prahalad,
CK & Hamel, G (2000); STALK Jr., G et allii ( 2000)
Enfim, as competncias funcionais parecem ser uma das instncias mais adequadas para que
se possa avaliar a aderncia da noo estratgica de competncia (organizacional) s prticas
de trabalho em cada uma de suas reas, ou seja, se as diretrizes das competncias
organizacionais esto incorporadas ou no aos artefatos operacionais da organizao. Nesse
caso, a noo de competncia ser um dos elementos de referncia de todas as diretrizes e
prticas de cada rea: objetivos e metas, atribuies de reas e de gestores, programas de
capacitao gerencial e de remunerao, etc.
6.1- Observaes Empricas sobre as Competncias Funcionais
Embora possivelmente constitua o ncleo principal da formao de competncias coletivas e
organizacionais (Quadro 3) no constatamos nenhuma iniciativa referente a esta configurao
da noo de competncias. Possivelmente essa carncia de aes nesse mbito se deva s
dificuldades para identificar e caracterizar os recursos que compem esse tipo de
competncias coletivas.
7- A Configurao Operacional as Competncias Individuais inclusas as gerenciais
Finalmente, as competncias individuais, as quais incluem as competncias gerenciais- ou
seja, aquelas que se pretende coloquem as propostas e projetos em ao. exatamente
nessa dimenso que aparecem as oportunidades de desenvolvimento de competncias em
todos nveis, pois a partir das competncias gerenciais e individuais que se atinge as
dimenses organizacional e funcional.
Enquanto as instncias de competncias desenvolvidas anteriormente, organizacional e
funcional, constituem construes relativamente recentes, o mesmo no ocorre com a noo
de competncia individual. Muitas pginas e muitas contraditrio j se escreveu sobre o tema.
De um lado, uma corrente de especialistas anglo-saxes adotando uma abordagem mais
pragmtica, especialmente em suas as formas de classificao. De outro os representantes da
escola francesa, ampliando as perspectivas do conceito a partir da integrao de elementos
da sociologia e da economia do trabalho. E a a escola francesa consegue, em nosso
entender, aportar as principais contribuies noo de competncia individual: no seria esta
ltima um estado de formao educacional ou profissional, nem tampouco um conjunto de
8

conhecimentos adquiridos ou de capacidades apreendidas, mas seria isso sim a mobilizao e


aplicao de conhecimentos e capacidades numa situao especfica. Boterf (op. cit.),
Zarifian (op.cit)
Quanto a composio das competncias individuais, ou seja, os recursos que vo ser
mobilizados para que ela possa ser expressa por uma capacidade de ao, observa-se variadas
concepes a esse respeito, pois depende muito do contexto da organizao e da atividade a
qual a noo de competncia associada. Entretanto, mesmo essa variao no impede que
os recursos se concentrem em torno do conhecido CHA: conhecimentos, habilidades e
atitudes
7.1-Observaes empricas acerca das competncias individuais/gerenciais
Como j observamos, constata-se muita heterogeneidade em termos do conceito de
competncias individuais, tanto no ambiente de negcios, quanto no debate mais acadmico.
A definio de competncias individuais, por exemplo. Numa mesma empresa, definies
bastante amplas, como Capacidade de lidar com situaes complexas ou Capacidade de
inovar e criar; lado a lado de outras muito mais especficas, quase atributos, como por
exemplo saber ouvir ou conhecer a poltica da organizao. As duas formas, sendo
tratadas com a mesma relevncia.
Outra constatao, para algumas funes aparecem atribuies de competncias com base
numa perspectiva ideal, excessivamente abrangente e praticamente inantigvel por um
indivduo.
8- A atratividade da noo de competncia no contexto da gesto das organizaes
Uma dos diretrizes que nortearam esse trabalho tratava de identificar as razes da atratividade
da expresso competncia ou seja, porque em perodo recente a noo de competncia
passa a ser uma das mais empregadas no contexto da administrao de empresas? Embora
desenvolvam diferentes perspectivas acerca do tema, o conjunto de obras e experincias
revisitados neste trabalho apontou para alguns fatores que poderiam explicar essa atratividade.
O debate de alguns desses fatores no campo emprico, especialmente entre os executivos
entrevistados, destacou trs dentre eles.
a) O primeiro fator de atratividade expresso pelo uso da noo de competncia como
representao de uma ao efetiva e legitimada no ambiente de trabalho. A exemplo do que
ocorre numa representao teatral, na qual o ator tem de recorrer a uma ao convincente no
palco (palavras, gestos, emoes, etc.) a fim de expressar os pensamentos, sentimentos e
desejos dos personagens e, portanto, torn-los credveis e reais para os espectadores, a
competncia s pode ser reconhecida atravs de uma ao concreta na situao real de
trabalho e na relao com um desempenho esperado. Ningum pode ser competente a priori,
isto , com base em conhecimentos ou experincias passadas. Essa nova perspectiva,
aparentemente singela, tem contribudo para que se repense o que efetivamente relevante
para fazer acontecer uma atividade ou atingir um resultado. A partir dessa perspectiva,
alguns dos chamados atributos atitudinais que impactam diretamente o fazer acontecer, tais
como disponibilidade, desejo, compartilhamento, passam a ser to ou mais valorizados do que
atributos mais tradicionais associados Curriculum Vitaes (conhecimentos e experincias
especficas). Exemplos dessa nova posio so observados em vrios processos de gesto tais
como indicao e seleo de lideranas, formao de equipes estratgicas para novos projetos,
critrios para definir padres de remunerao etc. Enfim, essa nova perspectiva tem
contribudo substancialmente para redimensionar princpios e procedimentos de avaliao e

de reconhecimento acerca de desempenhos coletivos e individuais nas organizaes. E isso


tem implicado em revolues importantes nas prticas de gesto.
b) Um segundo elemento que parece contribuir para tornar atraente o emprego dessa noo
em ambientes organizacionais, passa pela relevncia da flexibilidade e adaptabilidade nele
intrnsecas. Na base desse argumento, aparece a forte tendncia customizao dos produtos
e servios, tendncia essa que se constri a partir da perspectiva de ajustar os produtos e
servios s expectativas e demandas especificas de clientes. De uma forma geral, nesses
processos ganha o cliente que recebe um produto ou servio mais apropriado a sua
necessidade aumentando seus ganhos por satisfao, rapidez ou reduzindo custos e ganha
o produtor (valor agregado), porque em geral o cliente se dispe a pagar uma margem maior
por esse produto ou servio mais apropriado a suas necessidades. Assim, nos bancos, nas
instituies de educao, na cadeia automobilstica ou at mesmo na indstria da construo
civil, em todas elas, de uma maneira mais intensa ou menos intensa, observa-se essa tendncia
a personalizar o atendimento.
Nesse contexto, quanto mais customizados so os produtos e servios, mais diversas tendem a
ser as situaes e problemas que se apresentam na sua concepo e produo e com isso
mais difcil prever e antecipar situaes. Como resultado, a capacidade de lidar com a
particularidade de cada situao ou evento tem se tornado mais e mais relevante para o
sucesso no mundo dos negcios.
Por isso, um conceito de competncia definindo que a ao conseqente aquela que
mobiliza, integra e prioriza recursos segundo as condies da situao ou contexto, estabelece
a capacidade de flexibilidade e adaptao como um de seus elementos essenciais. Em outras
palavras, a combinatria adequada desses recursos vai ser definida pelas condies de cada
situao ou evento. Nesse sentido, vale a pena recorrer brilhante noo de evento,
desenvolvida por Zarifian (op.cit).
Assim, o que vai se denominar e legitimar como competncia ou seja, a ao competente
e reconhecida na organizao, ser estritamente associada variabilidade das condies e
circunstncias da situao (trabalho multifuncional e abrangente). Ao mesmo tempo, coloca
em questo, como modelo e valor organizacional, diretrizes de gesto do trabalho com base
em comportamentos padronizados e em alternativas de respostas j desgastadas (tendncia
especialista, classificao de cargos e tarefas, etc.)
c) O terceiro fator que, segundo as observaes empricas, tem motivado as organizaes a
adotarem a noo de competncia no ambiente organizacional sua condio de atuar como
uma referncia conceitual homognea nas diferentes instncias organizacionais. Sem
pretender entrar no antigo e j incipiente debate acerca do que relevante nas decises
estratgicas se o posicionamento externo ou as capacidades internas (Mintzberg, 2000), a
adoo nas organizaes da noo de competncia passa a expressar as necessidades, em
termos de capacidades internas a fim de desenvolver estratgias competitivas. No limite, essa
mesma noo de competncia pode constituir um fator mobilizador de estratgias
competitivas, tanto na perspectiva da abordagem de Prahalad & Hamel (1990), quanto na
tica da corrente Resource Based View (1991).
Assim, na contraparte de determinada estratgia de mercado envolvendo novos produtos ou
novos servios ou, ainda, novas formas de relacionamento com clientes, a noo de
competncia passa a representar as necessidades de capacidades internas que vo sustentar
essa estratgia. Sob a forma de competncia coletiva e/ou individual, essa noo passa a
transitar nas diferentes instncias da organizao como uma referncia conceitual,
relativamente homognea, acerca das capacidades internas necessrias: da dimenso
corporativa (competncias organizacionais), passando pela dimenso funcional ou dos macroprocessos (competncias funcionais ou grupais), at as individuais (inclusive gestores). (Ver
diagrama 1, a seguir, no qual essas dimenses so representadas).
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Por isso, uma competncia definida como, a capacidade de responder rapidamente


expectativas de mercados e clientes com produtos e servios adequados transita em todos os
nveis da organizao, desdobrada na forma de competncias auxiliares, associadas
indicadores gerais e complementares, tanto no mbito de processos, quanto de resultados, j a
definidas como competncias grupais e individuais. Dessa forma, o emprego da noo de
competncia se torna tambm atrativo para as empresas, na medida em que viabiliza de
forma homognea, a difuso corporativa das capacidades internas necessrias ou associadas
estratgia externa. O resultado o trnsito mais rpido e fludo de propostas e orientaes nas
diferentes instncias organizacionais.
9- Consideraes Finais
9.1- Acerca do emprego em mbito estratgico da noo de competncia:
Os resultados das observaes empricas luz das referncias tericas mostram que na grande
parte das empresas a abordagem competncia organizacional no apropriada de maneira
formal. Embora seja muito clara a demanda por uma perspectiva estratgica relativamente s
capacidades necessrias para sustentar os posicionamentos competitivos, a quase totalidade
das das empresas observadas no empregam formalmente os conceitos associados
competncia organizacional. Uma das poucas que utiliza a noo de competncia
organizacional de maneira mais institucional apresenta uma histria sustentada por
inovaes ousadas, o que nos permite avaliar que esse salto est em pleno processo.
Entretanto, mesmo nesse ambiente, a base conceitual acerca das competncias
organizacionais sustentada por definies de competncia mais prximas de uma
perspectiva individual do que coletiva. Um dos executivos entrevistados denomina de
desdobramento tcito a influncia de diretrizes estratgicas sobre a gesto das pessoas, mas
essa orientao no tem a forma de competncias organizacionais. A classificao dessas
competncias segue, inclusive, o modelo clssico dos recursos de competncia individual:
conhecimentos, habilidades e atitudes. Alis, o grande obstculo dessa mudana exatamente
a dificuldade para conceber, construir e atuar a partir de uma base conceitual fundamentada
em competncias coletivas.
Por outro lado, apesar da no existncia de processos formais de desdobramentos de
competncia coletiva, possvel perceber em quase todas as empresas uma diretriz
corporativa muito forte, tanto coletiva, quanto individual, assentada sobre a competncia
Orientar-se para resultados. Essa diretriz baliza todo a atividade gerencial da maior parte
das organizaes.
9.2- Acerca dos impactos da noo de competncia sobre as prticas de RH
Os resultados mostram uma situao bastante paradoxal no que se refere aos impactos da
noo de competncias sobre as prticas de RH. De um lado, so visveis os casos prticos de
influncia dessa noo sobre a gesto de RH: a) na avaliao de desempenho como forma
de reduzir gap entre competncias desejadas e reais, b) no planejamento e gesto do
desenvolvimento apontando mais claramente o que deve ser desenvolvido em cada caso, c)
na seleo, visando ser mais abrangente no processo, envolvendo tambm aspectos
atitudinais; d) no desenvolvimento de lideranas, etc. Entretanto, segundo grande parte dos
entrevistados, o emprego da noo de competncias fica restrito concepo e faltando
portanto integr-lo s prticas e procedimentos.
9.3- Acerca das formas de emprego da noo de competncias

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Uma dificuldade comum s organizaes tentando empregar a noo de competncia como


uma das diretrizes fundamentais da gesto, a de tratar essa noo sob a forma de uma
estratgia articulada, orientada para o desenvolvimento da organizao, de seus grupos e de
suas pessoas. Ainda predomina nestas empresas um forte enfoque baseado em competncia
individual (centralizao em atributos de competncia desenvolvidos a partir da pessoa).
Assim, como revela um dos entrevistados, a noo de competncia ainda continua uma
linguagem de RH.
Chama ainda a ateno dentre as empresas observadas, que mesmo focando basicamente nas
competncias individuais, emprego dessa noo ainda marcado por uma grande
heterogeneidade no que se refere s definies e classificaes de competncia. Na verdade,
as formas de definir e caracterizar as competncias tm obedecido a um critrio de adaptao
s necessidades.
Aparentemente, muitos dos impasses identificados nesse processo de apropriao da noo de
competncia no ambiente empresarial esto associados ausncia de um quadro de
referncias relativamente integrado e coerente acerca dessa noo e de seus desdobramentos
prticos. De qualquer forma, o que de certa maneira suaviza essas constataes acerca de
diversidade e heterogeneidade no uso da noo de competncias que dada a importncia da
dimenso contexto/situao prpria a esse conceito, dificilmente se pode afirmar que uma
mais correta do que as outras.
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Administrao / - Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Dos poucos casos mais evidentes de core competence dentre empresas brasileiras destacam-se a competncia
para extrair petrleo em guas profundas (Petrobrs) e a capacidade de projetar e produzir aeronaves de atuao
regional (Embraer).

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