Tomado del Libro: Don Hellriegel; j. W. Slocum jr; s. E.

Jackson,
ADMINISTRACIN

UN

ENFOQUE

BASADO

EN

COMPETENCIAS-

Cap-1:

Administracin en un Ambiente Dinmico.

COMPETENCIALES GERENCIALES:
Es el conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y
actitudes que necesita un gerente para ser efectivo en las diferentes
labores gerenciales que realiza y en los distintos escenarios de la
organizacin. Se identifican seis competencias especficas que son
importantes: comunicacin, planeacin y administracin, trabajo en
equipo, accin estratgica, globalizacin y manejo de personal.
Dichas competencias son transferibles de una organizacin a otra, ya
sea que se trate de un equipo pequeo o de una compaa global.
Las competencias gerenciales pueden ser desarrolladas al participar
en actividades extracurriculares, por ejemplo la comunicacin y el
trabajo en equipo, que con frecuencia pueden transferirse a una
variedad de empleos.
Por ejemplo el tomar la responsabilidad de un evento comunitario
puede

permitir

que

una

persona

desarrolle

competencias

en

planeacin y administracin.
Competencia en la Comunicacin:
Es

la

capacidad

para

transferir

intercambiar

con

eficiencia

informacin que lleva a un entendimiento entre usted y otros.

La administracin implica lograr que se haga el trabajo por medio de
otras personas por lo que la competencia de la comunicacin es
esencial para un desempeo gerencial efectivo. Esta competencia
incluye:
Comunicacin informal
Comunicacin formal
Negociacin

La buena comunicacin puede implicar tener una conversacin frente

a frente, preparar un documento escrito formal, participar en una
reunin global por medio de teleconferencia, pronunciar un discurso a
cientos de personas o usar mensajes de correo electrnico para
coordinar a un equipo cuyos miembros trabajan en diferentes
lugares.
La comunicacin es un proceso dinmico de concesiones mutuas, que
implica recibir mensajes de otros y enviar mensajes a otros.
Adems de hablar y escribir, implica escuchar, observar el lenguaje
corporal y buscar las claves sutiles que en ocasiones usan las
personas para modificar el significado de sus palabras.
Esta es la competencia gerencial ms importante: sin una buena
comunicacin, el gerente no podr usar las otras competencias de
forma efectiva para lograr tareas por medio de otras personas dentro
y fuera de la organizacin.
Administrar de forma efectiva implica conseguir que todos los
trabajadores contribuyan con sus mejores ideas y esfuerzos a las
metas de la organizacin.
Comunicacin informal: por medio de estas los gerentes
construyen a una red social de contactos.
En un estudio se les pidi a lderes de negocios de China que
identificaran los factores ms importantes para el xito de los
negocios a largo plazo, y todos coincidieron en que son las
redes sociales de contactos, entes de elegir la ubicacin,
seleccionar la estrategia de negocios correcta y los precios
competitivos. Por medio de la comunicacin informal frecuente
los

gerentes en todos los pases preparan el terreno para la

colaboracin dentro y fuera de sus organizaciones.

 Comunicacin

formal:

ser

capaz

de

comunicarse

en

situaciones formales tambin es importante para el gerente. Un

ejemplo de comunicacin formal es un boletn informativo, que
se usa para poner a la gente de la organizacin al tanto sobre
acontecimientos

actividades

relevantes,

as

como

para

mantener a las personas actualizadas en cuanto al estado de

los proyectos en curso.
Otro

ejemplo

de

comunicacin

formal

son

los

discursos

pblicos, las presentaciones pblicas de alto impacto pueden

usarse para abordar las preocupaciones de los interesados y
mejorar la reputacin de la empresa.
La comunicacin formal es esencial para manejar las relaciones
con clientes
Negociacin: la negociacin es otra forma de comunicacin y
trata de lograr consenso sobre las metas y compromisos para
lograrlas.

Los

buenos

negociadores

aprenden

buscar

opiniones contrarias y a encontrar formas de responder a los

puntos de vista divergentes que descubren.
Conseguir

un

consenso

compromiso

es

til

para

las

negociaciones con jefes colegas y subordinados, as como con

los clientes. Los gerentes tambin deben ser capaces de
negociar para obtener recursos para sus subordinados y para
terminar disputas que surgen entre los varios interesados.
Es

importante

para

los

gerentes

ser

vistos

como

personas

comprometidas con compartir la informacin con otros y desarrollar

un clima en el que ellos y sus empleados tienen un intercambio de
informacin abierto.

Dimensiones de la competencia en la comunicacin:

Comunicacin informal:
o Promueve

la

comunicacin

bidireccional

pidiendo

retroalimentacin escuchando y creando una conversacin de

concesiones mutuas.
o Se percata de los sentimientos de otros.
o Forma relaciones interpersonales slidas con las personas.
Comunicacin formal:
o Informa a las personas acerca de acontecimientos y actividades
relevantes y las mantiene actualizadas.
o Hace presentaciones pblicas y persuasivas de alto impacto y
maneja bien las preguntas.
o Escribe con claridad, conciso y efectivo utilizando recursos
basados en computadora.
Negociacin:
o Negocia en forma afectiva a nombre del equipo acerca de las
tareas y los recursos.
o Es hbil para formar relaciones y ejercer influencia ascendente
con sus superiores.
o Toma

acciones

decisivas

justas

cuando

maneja

subordinados problemticos.
Competencia para la planeacin y la administracin:
Implica decidir cules tareas necesitan hacerse, asignar recursos para
permitir que se hagan y luego vigilar el proceso para asegurar que se
realizan.
Dimensiones de la competencia para la planeacin y la
administracin:

 Recopilacin de informacin, anlisis y solucin de

problemas.
o Supervisa la informacin y la usa para identificar sntomas,
problemas y soluciones alternativas
o Toma decisiones oportunas
o Corre riesgos calculados y anticipa las consecuencias
Planeacin y organizacin de proyectos.
o Elabora planes y calendarios para lograr las metas con
eficiencia.
o Asigna prioridades a las tareas y delega responsabilidades.
o Determina, obtiene y organiza los recursos necesarios para
realizar la tarea.
Administracin del tiempo.
o Maneja varios asuntos y proyectos al mismo tiempo pero no se
dedica a demasiadas actividades a la vez.
o Vigila y se apega a un calendario o cambia de calendario si es
necesario.
o Trabaja en forma efectiva bajo presin de tiempo.
Administracin presupuestal y financiera.
o Entiende

los

presupuestos,

flujos

de

efectivo

informes

financieros e informes anuales y usa en forma regular esa

informacin para tomar decisiones.
o Mantiene informes financieros precisos y completos.
o Crea lineamientos presupuestales para otros y trabaja dentro
de los lineamientos establecidos.

Competencia en el trabajo en equipo:

Las compaas mejor administradas agrupan a sus trabajadores en
equipo..
Esto implica realizar tareas a travs de grupos pequeos de personas
que son responsables en forma colectiva y cuyo trabajo requiere
coordinacin. Los gerentes pueden volverse ms efectivos al:
Disear equipos en forma apropiada. Es el primer paso
para cualquier proyecto y en general es responsabilidad de los
Gerentes. Sin embargo, en los equipos autoadministrados, el
equipo entero participa en el diseo. El diseo de equipo
implica

fijar

metas

por

lograr,

tareas

por

realizar.

Los

integrantes de un equipo bien diseado entienden sus tareas y

la forma en que medirn su desempeo; no estn confundidos
respecto a lo que le corresponde hacer.
Un equipo bien diseado tiene el nmero exacto de miembros.
Demasiados miembros crea espacio para oportunistas, pocos
crea mucha tensin y deja al equipo sintindose incapaz de
lograr con xito las metas.
Crear un ambiente de apoyo a los equipos. Un equipo bien
diseado es capaz de un alto desempeo, pero para que esto se
logre es necesario que exista un ambiente solidario. En este
ambiente todos los miembros son facultados para emprender
acciones con base en su mejor juicio, sin buscar siempre la
aprobacin del lder del equipo o gerente del proyecto. El apoyo
implica

obtener

contribuciones

de

los

miembros

cuyas

competencias nicas son importantes para el equipo.

Un gerente que tiene competencias para el trabajo en equipo
respeta a otras personas y es respetado e incluso querido por
ellos.

 Administrar la dinmica del equipo en forma adecuada. Si

los miembros del equipo permanecen ignorantes acerca de un
proceso, es ms probable que lo rechacen enseguida. Las
personas deben estar incluidas.
Dimensiones de la competencia en el trabajo en equipo:
Diseo de equipos:
o Formular objetivos claros que inspiren a los miembros del
equipo a seguirlos.
o Contar con el equipo apropiado tomando en cuenta el valor de
las diversas ideas y las habilidades tcnicas necesarias.
o Definir responsabilidades para el equipo en conjunto y asignar
tareas individuales cuando sea apropiado.
Creacin de ambiente solidario:
o Crear un ambiente en el que se espera, reconoce, elogia y
recompensa el trabajo en equipo efectivo.
o Asistir al equipo en la identificacin de de los recursos
necesarios para lograr sus metas.
o Actuar como entrenador consejero y tutor, siendo paciente con
los miembros del equipo mientras aprenden.
Administrar la dinmica del equipo:
o Entender las ventajas y desventajas de los miembros del
equipo y aprovechar las ventajas para lograr las tareas como
un equipo.
o Afrontar el conflicto y el disentimiento y usarlo para mejorar el
desempeo.
o Compartir el crdito con otros.

Competencia en la accin estratgica:

Entender la misin y valores generales de la organizacin y asegurar
que las acciones de los empleados corresponden con ellos. Todos los
gerentes requieren de esta competencia, pero en especial los de nivel
superior.
Esta competencia incluye:
Entender la industria
Los gerentes y empleados que entienden una industria, pueden
anticipar con precisin tendencias estratgicas y prepararse para las
necesidades futuras de la organizacin.
Entender la Organizacin
Los gerentes deben entender la organizacin como un todo no solo la
unidad en la que trabajan.
Emprender acciones estratgicas
Los gerentes deben prever los cambios en el ambiente y prever
acciones estratgicas.
Dimensiones de la competencia en la accin estratgica:
Comprensin de la Industria:
o Entender la industria y reconocer con rapidez cuando los
cambios en la industria crean amenazas y oportunidades
significativas.
o Permanecer informado de las acciones de los competidores y
socios estratgicos
o Poder analizar las tendencias generales en la industria y sus
implicaciones para el futuro.
Comprensin de la Organizacin:
o Entender las preocupaciones de los accionistas
o Entender las ventajas y limitaciones de las estrategias de
negocios
o Entender las competencias distintivas de la organizacin.
Emprender acciones estratgicas:

o Asignar prioridades y tomar decisiones que sean consistentes

con la misin y las metas estratgicas de la empresa.
o Reconocer los desafos administrativos de estrategias
alternativas y abordarlas.
o Establecer metas tcticas y operativas que faciliten la puesta en
prctica de la estrategia.
Competencia de la globalizacin:
Llevar a cabo el trabajo gerencial de una organizacin basndose en
los recursos humanos, financieros, de informacin y materiales de
mltiples pases, y servir a mercados que abarcan mltiples culturas,
se refiere a la competencia para la globalizacin de un gerente.
No todas las organizaciones tienen mercados globales para sus
productos y servicios. Tampoco todas las organizaciones necesitan
establecer operaciones en otros pases para obtener ventajas fiscales
o aprovechar mano de obra ms barata o mejor capacitada. Sin
embargo, en muchos casos las organizaciones tienen un componente
internacional. En este caso el gerente deber comenzar a desarrollar
la competencia para la globalizacin, la cual se refleja en:
Conocimiento y comprensin cultural
Al crecer y ser educadas en un pas o regin en particular, las
personas

desarrollan

de

manera

natural

un

conocimiento

comprensin cultural de las fuerzas que moldean su vida y la

conduccin de los negocios. Estas fuerzas incluyen geografa, clima,
procesos y orientaciones polticas, sistemas y tendencias econmicas,
historia, religin, costumbres locales, etc. Cuando una persona se
convierte en gerente en su pas natal, su propia cultura es una
segunda naturaleza, de modo que no necesita dedicar mucho tiempo
a desarrollar un conocimiento y conciencia general de ella. Sin
embargo, a menos que haya viajado mucho, o haya estudiado de
manera especfica otras culturas, es probable que tenga menos

conocimiento y comprensin general de otros pases, excepto quiz

de aquellos que comparten una frontera con su propio pas. Pero
debido a que los negocios se estn volviendo globales, ahora se
espera que los gerentes desarrollen un conocimiento y comprensin
de al menos unas cuantas culturas diferentes, como aquellas donde
se localizan los proveedores o aquellas con mercados emergentes que
pueden ayudar a sostener el crecimiento futuro de sus compaas.
No basta con slo saber de otras culturas; se necesitan actitudes y
habilidades apropiadas para traducir ese conocimiento en desempeo
efectivo.
Apertura y sensibilidad cultural.
La apertura y la sensibilidad acerca de las diferencias culturales,
implican ante todo reconocer que la cultura hace una diferencia en la
forma en que las personas piensan o actan. El gerente no puede
asumir que todos pensarn como l, ni que todos entendern de
manera automtica su punto de vista.
Dependiendo del trabajo, tambin puede necesitar aprender leyes
mtodos de contabilidad, tcnicas de contratacin, etc. especficos del
pas.
Debido a diferencias de idiomas y culturales, las organizaciones
deben considerar los nombres de los productos cuando venden en
mercados internacionales. Una traduccin inadecuada puede dar
como resultado una imagen inadecuada para el producto y la
compaa.
Dimensiones de la competencia para la globalizacin:
Conocimiento y comprensin culturales:
o Permanecer informado de tendencias y eventos polticos,
sociales y econmicos en todo el mundo.
o Reconocer el impacto de los eventos globales en la
organizacin.
o Entender, leer y hablar ms de un idioma con fluidez.

Apertura y sensibilidad culturales:

o Entender la naturaleza de las diferencias nacionales, tnicas y
culturales y estar abierto a examinar esas diferencias de
manera honesta y objetiva.
o Ser sensible a claves culturales y ser capaz de adaptarse con
rapidez en situaciones novedosas.
o Adaptar de manera adecuada el propio comportamiento cuando
se interacta con personas de varios orgenes nacionales,
tnicos y culturales.
Competencia en el manejo personal:
Implica tomar la responsabilidad por su vida en el trabajo y ms all.
Con frecuencia, cuando las cosas no salen bien, las personas tienden
a culpar de sus dificultades a las situaciones en las que se
encuentran, o a otros. Los gerentes efectivos no caen en esta
trampa.
Esta competencia incluye:
Integridad y conducta tica
De la misma manera en la que los clientes esperan que las compaas
se comporten de una manera tica, las organizaciones esperan que
sus empleados muestren integridad y acten en forma tica. De
acuerdo con una encuesta reciente, cuando las compaas contratan
empleados jvenes, estn mucho ms interesadas en la integridad e
inters en el trabajo de los empleados que en habilidades tcnicas y
aptitudes.
Impulso personal y resistencia
El impulso personal y la resistencia son importantes en especial
cuando alguien se propone hacer algo que nadie ha hecho.
Equilibrar los asuntos personales y la vida
Los gerentes no tendrn xito a menos que puedan encontrar una
forma de equilibrar el trabajo con las exigencias de la vida.
Conciencia de s mismo y desarrollo.

El ambiente de trabajo dinmico exige conciencia de si mismo y

desarrollo. Esto incluye tanto el aprendizaje relacionado con la tarea
como el aprendizaje sobre s mismo. Por una parte el aprendizaje
relacionado con las funciones puede mejorar en forma directa el
desempeo en el empleo. Por otra parte, el aprendizaje sobre s
mismo puede ayudar a la persona a hacer elecciones ms sensatas
acerca de qu tipo de empleo es probable que disfrute. Encontrar el
trabajo con el que la persona disfrute hacindolo es an ms
importante

en

la

actualidad

que

en

el

pasado.

Tomar

la

responsabilidad del desarrollo de la propia carrera, al comprender el

tipo

de

trabajo

que

encuentra

satisfactorio

desarrollar

las

competencias que necesitar, puede ser la mejor ruta para el xito a

largo plazo.
Dimensiones de la competencia en el manejo de personal:
Integridad y conducta tica:
o Tener normas personales claras que sirvan como fundamento
para mantener un sentido de integridad y conducta tica.
o Estar dispuesto a admitir errores.
o Aceptar la responsabilidad por las propias acciones.
Impulso personal y resistencia:
o Buscar la responsbilidad, ser ambicioso y estar motivado para
lograr objetivos.
o Trabajar duro para lograr que se hagan las cosas.
o Mostrar perseverancia frente a los obstculos y recuperarse del
fracaso.
Equilibrio entre el trabajo y las exigencias de la vida:
o Encontrar un equilibrio razonable entre el trabajo y otras
actividades de la vida, de modo que ningn aspecto se
descuide.
o Cuidar bien de si mismo, desde el punto de vista mental y fsico
y usar salidas constructivas para eliminar frustracin y reducir
la tensin.

o Evaluar y establecer metas para la propia vida relacionadas con

el trabajo.
Conciencia de s mismo y desarrollo:
o Tener metas personales y de carrera claras
o Aprovechar las ventajas mientras se busca mejorar o
compensar las desventajas.
o Analizar y aprender del trabajo y de las experiencias de la vida.