CREACIN DE VALOR EN E-BUSINESS

Exploramos los fundamentos tericos de creacin de valor en el negocio

electrnico mediante el examen de cmo 59 correos empresas
estadounidenses y europeas que se han convertido recientemente
corporaciones que cotizan en bolsa crean valor. Observamos que en el
comercio electrnico nuevo valor puede ser creado por las formas en que
las transacciones estn habilitados. Fundamentada en los datos obtenidos
de ricos estudio de caso analiza y en la teora recibida en el espritu
empresarial y la gestin estratgica, desarrollamos un modelo de las
fuentes de creacin de valor. El modelo sugiere que el potencial de creacin
de valor de los negocios electrnicos depende de cuatro dimensiones
interdependientes, a saber: la eficiencia, complementariedad, lock-in, y la
novedad. Nuestros hallazgos sugieren que ninguna iniciativa empresarial
individual o teora de la gestin estratgica pueden explicar plenamente el
potencial de creacin de valor de e-business. Ms bien, es necesaria una
integracin de las perspectivas tericas recibidas en la creacin de valor.
Para habilitar dicha integracin, ofrecemos el modelo de negocio
construccin como unidad de anlisis para futuras investigaciones sobre la
creacin de valor en el comercio electrnico. Un modelo de negocio
representa el diseo de los contenidos de transaccin, la estructura y la
gobernanza a fin de crear valor a travs de la explotacin de oportunidades
de negocio. Proponemos que el modelo de negocio de una empresa es un
locus importante de innovacin y una fuente crucial de la creacin de valor
para la empresa y sus proveedores, socios y clientes. Copyright 2001
John Wiley & Sons, Ltd.
INTRODUCCIN
Al entrar en el siglo XXI, el negocio llevado a cabo a travs de Internet (al
cual nos referimos como "e-business"), con su dinmica, growing
rpidamente, y las caractersticas altamente competitivos, promises
nuevas vas para la creacin de riqueza. Las empresas establecidas estn
creando nuevos businesses en lnea, mientras que las nuevas empresas
estn aprovechando las oportunidades que ofrece Internet. En 1999, los
productos vendidos a travs de Internet por las empresas estadounidenses
se estimaron en $ 109 mil millones y para finales de 2000 deberan llegar a
251 dlares millones.1 Para 2002, es probable que ms del 93 por ciento de
las empresas estadounidenses tendr una fraccin de su comercio negocio
conducted largo de los lderes mundiales Internet.2 Aunque las empresas
estadounidenses se consideran en el comercio electrnico, el rpido
crecimiento del nmero de empresas que utilizan Internet es un fenmeno
mundial. Durante el perodo de 1999 a 2001, se espera que Europa para
cerrar la brecha de comercio electrnico con los Estados Unidos al
experimentar un crecimiento de tres dgitos en esta rea. A finales de 2000,
los ingresos de los e-retail empresas europeas se estima en un valor de $
8500 millones, lo que aumenta a un estimado de $ 19.2 mil millones para el
ao 2001, como compared con cifras de $ 40.5 mil millones (de 2000), que
se espera que aumente de Amrica del Norte a $ 67,6 mil millones (para
2001). El aumento en el nmero de transacciones de comercio electrnico
en los principales sitios web (60.000 por da en 1999 en comparacin con

29.000 por da en 1998) pone de relieve el extraordinario crecimiento y la

transformacin de este nuevo panorama empresarial mundial.
E-negocio tiene el potencial de generar nueva riqueza tremenda, sobre todo
a travs entrepre-empre- creacin de empresas y negocios corporativos.
Tambin est transformando las normas de competencia para las empresas
established en una manera sin precedentes. Uno podra esperar que por lo
tanto el comercio electrnico para haber atrado la atencin de los
estudiosos en el campo de la iniciativa empresarial y la gestin estratgica.
De hecho, el advenimiento del comercio electrnico presenta un caso fuerte
para la confluencia de los arroyos de investigacin y estrategia de
emprendimiento, como abogaba por Hitt e Irlanda (2000) y por McGrath y
MacMillan (2000). Sin embargo, la investigacin acadmica sobre
ebusiness es actualmente escasa. La literatura hasta la fecha no ha
articulado los temas centrales relacionados con este nuevo fenmeno, ni ha
desarrollado la teora que captura las caractersticas nicas de los mercados
virtual.
Este trabajo intenta llenar este vaco terico, tratando de identificar las
fuentes de valor creation en e-business. Para ello, comenzamos el papel
con una seccin de teora que pone de relieve el potencial de creacin de
valor implcito en markets virtuales, y que explora las fuentes de valor
creation en el espritu empresarial recibido y literaturas gestin strategic.
En concreto, se revisa cmo se crea valor dentro de los puntos de vista
tericos del marco cadena de valor (Porter, 1985), la teora de destruction
creativa de Schumpeter (Schumpeter, 1942), la visin basada en los
recursos de la empresa (por ejemplo, Barney, 1991 ), la teora de redes
estratgicas (por ejemplo, Dyer y Singh, 1998), y transaction cuesta
economa (Williamson, 1975). Tambin discutimos la aplicabilidad de estas
teoras en el contexto de la aparicin de mercados virtuales. En la seccin
de datos y los mtodos que sigue a la seccin de teora, se describe la
metodologa de desarrollo de la teora fundamentada (Glaser y Strauss,
1967), que se utiliz para determinar cul de las fuentes de valor sugeridos
por la literatura son afn a los e-negocios. 'Fuente de creacin de valor' y
'impulsor de valor' (que se utilizan indistintamente en este papel) Los
trminos se refieren a cualquier factor que aumenta el valor total creado por
un ebusiness. Este valor, a su vez, es la suma de todos los valores que
pueden ser apropiados por los participantes en las transacciones de
comercio electrnico (Brandenburger y Stuart, 1996). La seccin de datos y
mtodos es seguido por una presentacin de las conclusiones que surgieron
de nuestro anlisis de 59 negocios electrnicos. Aunque no entrar en
detalles sobre cada una de las empresas estudiadas, utilizamos ejemplos de
nuestra exploracin para ilustrar los conceptos que surgieron. Nuestro
anlisis revela cuatro conductores primarios y relacionados entre s de valor
de los negocios electrnicos: novedad, el lock-in, la complementariedad y la
eficiencia. Observamos que la creacin de valor en el comercio electrnico
va ms all del valor que se puede realizar a travs de la configuration de
la cadena de valor (Porter, 1985), el formation de redes estratgicas entre
empresas (Dyer y Singh, 1998), o la explotacin de las competencias
bsicas especficas firme- (Barney, 1991). Firmas de E-business menudo
innovar a travs de mecanismos de intercambio de nuevos y estructuras de

transacciones que no estn presentes en las empresas que son ms

tradicionales. A lo largo de la discusin de los impulsores de valor de los
negocios electrnicos, incluimos algunas observaciones regarding las
interrelaciones entre los cuatro pilotos.
En la seccin de discusin del artculo, nos basamos en nuestros hallazgos
para ofrecer nuevas formas de integrar las literaturas de emprendimiento y
gestin estratgica. Nuestras observaciones centrales son que ninguna
iniciativa empresarial individual o teora de la gestin estratgica pueden
explicar plenamente el potencial de creacin de valor de e-business. Ms
bien, cada una de las teoras ofrece una informacin importante sobre un
aspecto de la creacin de valor en el comercio electrnico. En un intento de
contribuir a la labor que busca integrar las perspectivas de emprendimiento
y management estratgica (por ejemplo, Jones, Hesterly y Borgatti, 1997;
Gulati, 1999; Hitt e Irlanda, 2000; McGrath y MacMillan, 2000), que pro
pose el modelo de negocio de construir como una unidad unificador de
anlisis que captura la creacin de valor derivada de mltiples fuentes. El
modelo de negocios representa el diseo de contenidos transaccin,
estructura y gobierno a fin de crear valor a travs de la explotacin de
oportunidades de negocio. Al abordar las cuestiones centrales en e-business
que surgen en la interseccin de management estratgica y el espritu
empresarial, esperamos contribute al desarrollo de la teora en ambos
campos. El documento concluye con las observaciones finales y las vas
para futuras investigaciones.
TEORA
Antes de revisar las fuentes de creacin de valor que implica una serie de
perspectivas tericas en el espritu empresarial y la literatura de gestin
estratgica, comenzamos esta seccin resaltando el potencial de creacin
de valor implcito en los mercados virtuales. Nuestra revisin de la literatura
a continuacin se centra en el anlisis de cadena de valor, la innovacin
schumpeteriana, la visin basada en los recursos de la empresa, la teora de
redes estratgica y economa de los costos de transaccin. Para cada una
de estas perspectivas, se describe el principal enfoque terico, exponemos
las principales fuentes de creacin de valor sugeridos, y se discuten las
implicaciones tericas de la aparicin de mercados virtuales.
Mercados virtuales
Mercados virtuales se refieren a mbitos en los que las transacciones
comerciales se realizan a travs de redes abiertas basadas en el
infrastructure Internet fijo y mvil. Estos mercados se caracterizan por su
alta conectividad (Dutta y Segev, 1999), un enfoque en las transacciones
(Balakrishnan, Kumara, y Sundare- san, 1999), la importancia de los bienes
y las redes de informacin (Shapiro y Varian, 1999), y alto alcance y la
riqueza de la informacin (Evans y Wurster, 1999). El alcance se refiere al
nmero de personas y productos que son accesibles de forma rpida y
barata en los mercados virtuales; riqueza se refiere a la profundidad y el
detalle de la informacin que se puede acumular, ofreci, y se intercambia
entre los participantes del mercado. Mercados virtuales tienen alcance

unprecedented porque se caracterizan por una cerca de la falta de lmites

geogrficos. (6)
(6): La dificultad que algunas empresas de comercio electrnico experiencia
en estab-constitutivo de una presencia paneuropea indica que an existen
ciertas barreras a la empresa, debido, por ejemplo, para los idiomas y los
gustos locales, o para logstica transfronteriza. Sin embargo, la importancia
de las fronteras geogrficas todava parece reducirse considerablemente
con respecto a la 'y mortero de los ladrillos "mundo tradicionales.
Como una red electrnica con estndares abiertos, la Internet apoya el
surgimiento de comunidades virtuales (Hagel y Armstrong, 1997) y los
acuerdos comerciales que ignoran las fronteras traditional entre empresas
a lo largo de la cadena de valor. Los procesos de negocio pueden ser
compartidos entre las empresas de diferentes industrias, incluso sin ningn
conocimiento de los clientes finales. A medida que ms information sobre
los productos y servicios se convierte instantneamente a disposicin de los
clientes, y como mercancas information (Shapiro y Varian, 1999) se
transmiten a travs de Internet, las empresas intermediary tradicionales y
agentes de informacin son eludidas ('dis-intermediados' ), y la lgica
guiding detrs de algunas industrias tradicionales (por ejemplo, agencias
de viajes) comienza a desintegrarse. Al mismo tiempo, nuevas formas de
creacin de valor estn abiertas por las nuevas formas de conectar a
compradores
y
vendedores
en
los
mercados
existentes
("reintermediacin"), y por los mecanismos innovadores de mercado (por
ejemplo, subastas inversas mercado) y los intercambios econmicos.
Hay varias otras caractersticas de los mercados virtuales que, cuando se
consideran en conjunto, tienen un profundo efecto en cmo se estructuran y
realizan transacciones econmicas creadoras de valor. Estos incluyen la
facilidad de ampliar la propia gama de productos para incluir productos
complementarios, la mejora del acceso a los activos complementarios (es
decir, recursos, capacidades y tecnologas), nuevas formas de
collaboration entre las empresas (por ejemplo, programas de afiliados), el
potencial de reduccin de la asimetra informacin entre los agentes
econmicos a travs del medio de Internet, y en tiempo real de
personalizacin de productos y servicios. Los lmites de la industria estn
por lo tanto fcilmente cruzados mientras las cadenas de valor se estn
redefiniendo (Sampler, 1998). Esto a su vez puede afectar el mbito de la
empresa como las oportunidades de externalizacin surgen en presencia de
menores costos de transaccin y el aumento de los rendimientos a escala
(ver Lucking-Reiley y Spulber, 2001; por ejemplo, muchas compaas ahora
resulta econmicamente viable para externalizar su servicios de TI).
En resumen, las caractersticas de markets virtuales combinados con los
costos muy reducidos de procesamiento de la informacin permiten cambios
profundos en las formas en que operan las empresas y en cmo se
estructuran los intercambios econmicos. Tambin abren nuevas
oportunidades para la creacin de riqueza. Por lo tanto, estn siendo
desafiadas teoras convencionales de la forma en que se created valor.
Anlisis de la cadena de valor

Porter del marco de la cadena (1985) Valor analiza la creacin de valor a

nivel de empresa. Anlisis de la cadena de valor identifica las actividades de
la empresa y luego estudia las implicaciones econmicas de dichas
actividades. Incluye cuatro pasos: (1) que definen la unidad estratgica de
negocio, (2) identificar las actividades crticas, (3) que definen los
productos, y (4) determining el valor de una actividad. Las principales
preguntas que las direcciones del marco de cadenas de valor son los
siguientes: (1) qu actividades debe realizar una empresa, y cmo? y (2)
cul es la configuracin de las actividades de la empresa que le permita
agregar valor al producto y competir en su industry? Anlisis de la cadena
de valor explora las actividades primarias, que tienen un impacto directo en
la creacin de valor, y las actividades de apoyo, que afectan el valor slo a
travs de su impacto en el desempeo de las actividades primarias. Las
actividades primarias implican la creacin de productos fsicos e incluyen la
logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, marketing y ventas, y
servicio.
Porter define el valor como "los compradores cantidad estn dispuestos a
pagar por lo que una empresa les ofrece. El valor se mide por el ingreso
total ... Una empresa es rentable si el valor que manda supera los costos
involucrados en la creacin del producto "(Porter, 1985: 38). El valor puede
ser creado por la diferenciacin a lo largo de cada paso de la cadena de
valor, a travs de actividades que resultan en productos y servicios que los
compradores ms bajos "costos o aumentar el rendimiento de los
compradores. Los conductores de la diferenciacin del producto, y por lo
tanto las fuentes de creacin de valor, son opciones polticas (qu
actividades realizar y cmo), enlaces (dentro de la cadena de valor o con los
proveedores y canales), distribucin (de actividades), la ubicacin, el
intercambio de actividades entre los negocios unidades, de aprendizaje,
inte-gracin, escala y los factores institucionales (vase Porter, 1985: 124127). Porter y Millar (1985) argumentan que la tecnologa de la informacin
crea valor supporting estrategias de diferenciacin.
Anlisis de la cadena de valor puede ser til en examining creacin de
valor en los mercados virtuales. Por ejemplo, Amazon.com decidi construir
sus propios almacenes con el fin de aumentar la velocidad y la fiabilidad de
la entrega de los productos pedidos en lnea. De esta manera, fue capaz de
aadir valor a las actividades de cumplimiento de ventas y. Stabell y Fjeldstad (1998) encontraron que el modelo de cadena de valor ms adecuado
para el anlisis de la produccin y manufacturing empresas que para las
empresas de servicios donde la cadena resultante no captar plenamente la
esencia de los mecanismos de creacin de valor de la empresa. Citando el
ejemplo de una compaa de seguros, se preguntan: "Qu es recibida, lo
que se produce, lo que se enva?" (Stabell y Fjeldstad, 1998: 414).
Preguntas similares se pueden preguntaron sobre las actividades de las
empresas de comercio electrnico como Amazon.com y sobre negocios
electrnicos cuyas transacciones principal implicar el tratamiento de los
flujos de informacin. Basndose en esta idea, Rayport y Sviokla (1995)
proponen una cadena de valor "virtual" que incluye una secuencia de
recoleccin, organizacin, se-nando, sintetizar y distribuir informacin. Si
bien esta modificacin del concepto de cadena de valor corresponde mejor

a las realidades de markets virtuales, y en particular a la importancia de

los bienes information (Shapiro y Varian, 1999), todava puede haber
espacio para capturar la riqueza de la actividad empresarial con ms
detalle. Oportunidades de creacin de valor en los mercados virtuales
pueden ser resultado de nuevas combinaciones de informacin, products y
servicios fsicos, configuraciones innovadoras de las transacciones, y la
reconfiguracin y integration de los recursos, las capacidades, roles y
relaciones entre proveedores, socios y customers.
Innovacin schumpeteriana
Schumpeter (1934) fue pionero en la teora del desarrollo eco-nmico y la
nueva creacin de valor a travs del proceso de cambio tecnolgico y la
innovacin. Consideraba el desarrollo tecnolgico como el cambio
discontinuo y desequilibrio resultante de la innovacin. Schumpeter
identific varias fuentes de innovacin (por lo tanto, la creacin de valor),
incluyendo la introduccin de productos nuevos o nuevos mtodos de
produccin, la creacin de nuevos mercados, el descubrimiento de nuevas
fuentes de suministro, y la reorganizacin de las industrias. l introdujo la
nocin de "destruccin creativa" (Schumpeter, 1942) seal que el cambio
tecnolgico siguientes determinadas rentas estn disponibles para los
empresarios, que luego disminuir a medida que se convierten en
innovaciones prcticas established en la vida econmica. Estas rentas
fueron ms tarde nombrados rentas schumpeterianos, definida como las
rentas derivadas de las iniciativas arriesgadas y puntos de vista
entrepreneurial en entornos inciertos y complejos, que son objeto de
selfdestruction como el conocimiento se difunde. En sus primeros trabajos,
Schumpeter (1934, 1939) puso de relieve la contribucin de los empresarios
individuales y se coloca un nfasis en las innovaciones y services
prestados por las nuevas combinaciones de recursos.
En la teora de Schumpeter, la innovacin es la fuente de creacin de valor.
Innovation schumpeteriana hace hincapi en la importancia de la
tecnologa y considera nuevas combinaciones de recursos (y los servicios
que proporcionan) como los cimientos de nuevos productos y mtodos de
produccin. Estos, a su vez, dar lugar a la transformacin de los mercados y
las industrias, y por lo tanto al desarrollo econmico. Teece (1987) aade
que la efectividad de los derechos de propiedad (protective rgimen
apropiabilidad) y activos complementarios puede aumentar el potencial de
creacin de valor de las innovaciones. Moran y Gho- shal (1999) destacan el
papel del intercambio econmico a travs de la que el valor latente
imbedded en la nueva combinacin de recursos es realizable. Hitt e
Irlanda (2000) contribuyen a esta teora, abordando los determinantes y
consequences del proceso de innovacin y al vincular este proceso con la
gestin estratgica de las empresas en crecimiento.
Como empresarios innovadores explotan nuevas opor- tunidades-para la
creacin de valor, la evolucin de los mercados virtuales resultantes se
puede describir en trminos de modelo de destruccin creativa de
Schumpeter. Sin embargo, los mercados virtuales amplan la nocin de
innovacin, ya que abarcan los lmites de la industria y la empresa, implican
nuevos mecanismos de intercambio y mtodos de transacciones nicas (en

lugar de limitarse a nuevos productos o procesos de produccin), y fomentar

nuevas formas de colaboracin entre las empresas. Por otra parte, mientras
que la innovacin es, sin duda una importante fuerza impulsora de la
development econmica de los mercados nuevos y ya establecidos, puede
que no sea la nica fuente de creacin de valor en los mercados virtuales,
segn lo sugerido por los otros marcos tericos revisados en esta seccin.
Vista basada en recursos de la empresa
El punto de vista basado en los recursos (RBV) de la empresa, que se basa
en la perspectiva de Schumpeter sobre la creacin de valor, Vistas a la
empresa como un conjunto de recursos y capacidades. La RBV establece
que la clasificacin y nica combinacin de un conjunto de recursos y
capabilities complementary y especializadas (que son heterogneos
dentro de una industry, escasos, durable, no fcilmente cambiaron, y
difcil de imitar), puede conducir a la creacin de valor (Penrose, 1959;
Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Peteraf, 1993; Amit y Schoemaker, 1993).
El supposition es que, incluso en equilibrio, las empresas pueden diferir en
cuanto a los recursos y capacidades que controlan, y que tales empresas
asimtricos pueden coexistir hasta que se produjera algn cambio exgeno
o descargas Schumpeterian. Por lo tanto, la teora de RBV postulates que
los servicios prestados por paquete exclusivo de la firma de los recursos y
capacidades pueden conducir a la creacin de valor.
Recursos y capacidades de una firma 'son valuable si, y slo si, se reducen
los costos de una empresa o aumentar sus ingresos en comparacin con lo
que habra sido el caso si la empresa no posea esos recursos' (Barney,
1997: 147). Si bien la literatura RBV menudo se ha preocupado por
cuestiones de apropiacin de valor y la sostenibilidad de la ventaja
competitiva (por ejemplo, Barney, 1991), una extensin reciente a RBV, el
enfoque de las capacidades dinmicas (Teece, Pisano y Shuen, 1997),
explora lo valioso posiciones de recursos se construyen y adquieren con el
tiempo. Capacidades dinmicas tienen sus races en los procesos de gestin
y organizacin de una empresa, tales como las destinadas a la coordinacin,
la integracin, la reconfiguracin, o transformacin (Teece et al., 1997;
Eisenhardt y Martin, 2000), o el aprendizaje (Lei, Hitt y Bettis, 1996). Estas
capacidades permiten a las empresas a crear y capturar rentas
schumpeterianos (Teece et al., 1997). Ejemplos de tales procesos de
creacin de valor son el desarrollo de productos, la toma de decisiones
estratgicas, la formacin de alianzas, la creacin de conocimiento y la
transferencia de CAPA-dades (Eisenhardt y Martin, 2000).
El surgimiento de mercados virtuales abre claramente nuevas fuentes de
creacin de valor desde las capacidades relacionales y nuevas
complementariedades entre los recursos y capacidades de una empresa
pueden ser explotados (por ejemplo, entre la lnea y capacidades offline).
Sin embargo, los mercados virtuales tambin presentan un desafo a la
teora RBV. Dado que los recursos y capacidades basadas en la informacin,
que tienen un mayor grado de movilidad que otros tipos de recursos y
capabilities, aumento de su importancia dentro de las empresas
ebusiness, la migracin de valor es probable que aumente y la
sostenibilidad de valor de nueva creacin puede ser reducida. Adems, las

deseconomas de compresin de tiempo (Dierickx y fresca, 1989)

proporcionan una barrera efectiva a la imitacin de los recursos especficos
de la empresa y las capacidades que tenan que ser construido con el
tiempo debido a las imperfecciones del mercado de factores, y por lo tanto
permiten la conservacin de su valor. La perspectiva de la preservacin de
valor o la sostenibilidad es un importante incentivo para la creacin de
valor. En una economa en red, sin embargo, hay una alternative a la
propiedad o el control de los recursos y capacidades (ya sea a travs de la
construccin o adquisicin de ellos). Acceder a estos recursos a travs de
acuerdos partnering y de intercambio de recursos es ms viable en los
mercados virtuales sin embargo, la conservacin de su valor, y por lo tanto
su creacin se hace ms difcil, porque los rivales pueden tener fcil acceso
a los recursos sustitutivos tambin.
Redes estratgicas
Redes estratgicas son 'los lazos entre organizaciones estables que son
estratgicamente importantes para PARTICIPACIN-ing empresas. Pueden
tomar la forma de alianzas estratgicas, joint ventures, alianzas compradorproveedor a largo plazo, y otros lazos '(Gulati, Nohria y Zaheer, 2000: 203).
Las principales preguntas que los tericos de la red-Stra estrat- buscan
responder son las siguientes: (1) Por qu y cmo se forman las redes
estratgicas de las empresas? (2) Cul es el conjunto de relaciones entre
empresas que permite a las empresas competir en el mercado? (3) Cmo
es el valor creado en networks (por ejemplo, a travs cospecialization
activo entre empresas)? y (4) Cmo posiciones y relaciones en las redes
diferenciales de las empresas afectan su desempeo?
Tradicionalmente, los tericos de la red con un back-terreno en la sociologa
o la organizacin de la teora se han centrado en las implicaciones de la
estructura de la red para la creacin de valor. La configuracin de la
network en trminos de densidad y centralidad (Freeman, 1979), por
ejemplo, se ha considerado un factor determinante de las ventajas de la red,
como el acceso, oportunidad y beneficios de remisin (Burt, 1992). Adems,
el tamao de la red y la heterogeneidad de sus lazos se han conjeturado
tener un efecto positivo en la disponibilidad de informacin valuable a los
participantes dentro de esa red (Granovetter, 1973).
La aparicin de redes de empresas en las que los mecanismos de gobierno
jerrquicos mercado y coexisten ha mejorado significativamente la gama de
posibles medidas de organizacin para la creacin de valor (Doz y Hamel,
1998; Gulati, 1998). En consecuencia, de gestin y emprendimiento
estudiosos estratgicas han ido ms all de los argumentos estructurales
para explorar la importancia de los mecanismos de gobernanza como la
confianza (por ejemplo, Lorenzoni y Lipparini, 1999), y la importance de
los recursos y capacidades (por ejemplo, Gulati, 1999), especialmente las de
los proveedores y clientes (Afuah, 2000), para la creacin de valor. Por
ejemplo, en su estudio de la industria biotecnolgica canadiense, Baum,
Calabrese, y Silverman (2000) encontr que la biotecnologa start-ups
puede mejorar su rendimiento mediante la configuracin de las alianzas en
networks que les permiten aprovechar las capacidades y la informacin de
su socios de la alianza. (. Gulati et al, 2000) Adems de permitir el acceso a

la informacin, markets y tecnologas, las redes strategic ofrecen la

posibilidad de compartir el riesgo, generar economas de escala y de
alcance (Katz y Shapiro, 1985; Shapiro y Varian , 1999), compartir
conocimientos y facilitar el aprendizaje (Anand y Khanna, 2000; Dyer y
Nobeoka, 2000; Dyer y Singh, 1998), y aprovechar los beneficios que se
derivan de actividades interdependientes tales como los sistemas de flujo
de trabajo (Blankenburg Holm, Eriksson y Johanson , 1999). Otras fuentes de
valor en las redes estratgicas incluyen tiempo acortados a market (Kogut,
2000), el aumento de la eficiencia de transacciones, reducidos asimetras de
informacin, y la mejora de la coordinacin entre las empresas que
participan en una alianza (Gulati et al., 2000).
La perspectiva de la red es claramente relevante para la comprensin de la
creacin de riqueza en el comercio electrnico debido a la importancia de
las redes de empresas, proveedores, clientes y otros socios en el espacio de
mercado virtual (Shapiro y Varian, 1999; Prahalad y Ramaswamy, 2000). Sin
embargo, puede no captar plenamente el potencial de creacin de valor de
los negocios electrnicos que permiten transacciones en formas nuevas y
nicas. Por ejemplo, la teora de redes estratgicas y las herramientas
formales proporcionados por el anlisis de redes (por ejemplo, las nociones
de densidad de la red, centrality, externalidades de red) slo explican
parcialmente el potencial de creacin de valor de una empresa, tales como
Priceline.com. Este negocio, que ha establecido vnculos entre
organizaciones estables, por ejemplo, con las compaas areas, de tarjetas
de crdito com-empresas, y el Sistema de Reservas Worldspan central, est
anclada fundamentalmente en el innovation de su transaccin mecanismo,
es decir, la introduccin de mercados inversa en el que customers precios
colocar deseada para tancia por aceptacin vendedores "que elementos
como los billetes de avin se venden a travs de Internet. Priceline.com
incluso se ha concedido una patente de mtodos comerciales en su mtodo
de transaccin innovadora. Este mtodo distingue a la empresa de una
agencia de viajes habitual, en lnea y poises la empresa para aprovechar las
fuentes ms tradicionales, bien conocidos de valor en las redes
mencionadas anteriormente. Como este ejemplo indica, los mercados
virtuales, con su alcance unprecedented, conectividad y capacidad de
procesamiento information bajo costo, abiertos completamente nuevas
posibilidades para la creacin de valor a travs de la structuring de las
transacciones en formas novedosas. Estas nuevas estructuras de
transaccin no son capturados totalmente por la teora de redes.
Costos de transaccin economa
La cuestin central abordado por economa de los costos de transaccin es
por qu las empresas internalicen transacciones que de otro modo podran
llevarse a cabo en los mercados (Coase, 1937). El marco terico principal
fue desarrollado por Williamson (1975, 1979, 1983). l sugiere que "una
transaccin se produce cuando un bien o servicio se transfiere a travs de
una interfaz tecnolgicamente separables. Una etapa de procesamiento o
ensamblaje actividad termina y otra comienza "(Williamson, 1983: 104).
Williamson identifica la racionalidad limitada, junto con la incertidumbre y
la complejidad, information asimtrica, y el oportunismo en pequeos
nmeros situations como las condiciones en las que pueden surgir

ineficiencias transaccionales que varan con el mecanismo de gobernanza

adoptada (Williamson, 1975). En su esencia, entonces, la teora de los
costos de transaccin se ocupa de explicar la eleccin de la forma de
gobierno ms eficiente dada una transaccin que est incrustado en un
contexto econmico especfico. Dimensiones crticas de las transacciones
que influyen en esta eleccin son la incertidumbre, la frecuencia de cambio,
y la especificidad de los activos que permiten el intercambio (Klein,
Crawford y Alchian, 1978; Williamson, 1979). Los costos de transaccin
incluyen los gastos de planificacin, la adaptacin, ejecucin y seguimiento
de completion tarea (Williamson, 1983).
Economa de los costos de transaccin identifica la eficiencia transaction
como una importante fuente de valor, como una mayor eficiencia reduce los
costos. Se sugiere que la creacin de valor se puede derivar de la
atenuacin de la incertidumbre, la complejidad, la asimetra de la
informacin, y los pequeos nmeros condiciones de negociacin
(Williamson, 1975). Por otra parte, la reputacin, la confianza y la
experiencia transaccional pueden reducir el costo de los intercambios
idiosincrsicas entre empresas (Williamson, 1979, 1983). Recientemente, los
investigadores se han centrado en las formas en que la inversin en
tecnologa de la informacin puede reducir los costos de coordinacin y
riesgo de la transaccin (Clemons y Row, 1992). En general, las
organizaciones que economicen los costos de transaccin se puede esperar
para extraer ms valor de las transacciones.
Uno de los principales efectos de las transacciones a travs de Internet, o en
cualquier entorno altamente interconectado, es la reduccin en los costos
de transaccin que engendra (Dyer, 1997). Por lo tanto, el enfoque de
costos de transaccin informa crticamente nuestra comprensin de la
creacin de valor en el comercio electrnico. Los costos de transaccin
incluyen 'el tiempo dedicado por los gerentes y empleados en busca de
clientes y proveedores, la comunicacin con contrapartes en otros
companies respecto a detalles de la transaccin ... los costos de los viajes,
de espacio fsico para las reuniones, y processing documentos en papel,
como' as como los costes de la gestin de la produccin y el inventario
(Lucking- Reiley y Spulber, 2001). Adems de decreasing estos costos
directos de las transacciones econmicas, negocios electrnicos tambin
pueden reducir los costos indirectos, tales como los costes de seleccin
adversa, riesgo moral, y mantenga en marcha. Esto puede ser el resultado
de un aumento de la frecuencia de las transacciones (debido a standards
abierto, cualquiera puede interactuar con cualquier otra persona), una
reduccin de la incertidumbre de transaccin (proporcionando una gran
cantidad de informacin de transacciones especficas), y una reduccin en
la especificidad de los activos (por ejemplo, a travs de menor especificidad
web-sitio siguiente es slo "un clic de distancia"). La condicin bargaining
pequeos nmeros podr ser relevado en la situacin del mercado virtual
debido a la posibilidad de un gran nmero de partes inconexas previamente
(por ejemplo, los compradores y vendedores) para interactuar.
Sin embargo, el nfasis de la economa de los costos de transaccin en la
eficiencia puede desviar la atencin de otras fuentes fundamentales de
valor tales como inno-vacin y la reconfiguracin de los recursos (Ghoshal y

Moran, 1996). La teora tambin se centra en el precio de la minimizacin

de los partidos individuales y descuida la interdependencia entre las partes
de cambio y las oportunidades de maximizacin de valor conjunto que este
presenta (Zajac y Olsen, 1993). Adems, los modos de gobierno distintas de
las jerarquas y los mercados (por ejemplo, empresas conjuntas) reciben
relativamente poca atencin, lo que contrasta con la importancia de
networks estratgicas en e-business. Finalmente, Williamson (1983)
implica que una transaccin es un evento discreto que es valiosa por s
mismo, ya que refleja la eleccin de la forma de gobierno ms eficiente y
por lo tanto puede ser una fuente de eficiencias transaccionales. Sin
embargo, en el contexto de los mercados virtuales, teniendo en cuenta
cualquier cambio dado en forma aislada de otros intercambios que pueden
complementar o facilitar que el intercambio hace que sea difcil evaluar el
valor creado por un intercambio econmico especfico. Esto es evidente por
la ausencia de validacin emprica directa de la relacin entre los atributos
de cambio y de mercado y resultados de la empresa (Poppo y Zenger,
1998), y la ausencia de estimaciones de los costos de transaccin a s
mismos (ver Shelanski y Klein, 1995, para una revisin) .
Resumen
Cada marco terico expuesto anteriormente hace valiosas sugerencias
sobre posibles fuentes de creacin de valor. Como hemos visto, muchos de
los conocimientos obtenidos de la investigacin acumulada en el espritu
empresarial y la gestin estratgica son aplicables al negocio electrnico.
Sin embargo, la multitud de impulsores de valor sugerido en la literatura
plantea la cuestin de precisin qu fuentes de valor son de particular
importancia en el comercio electrnico, y si los conductores de valor nico
se puede identificar en el contexto del comercio electrnico. Tambin hemos
llamado la atencin sobre el hecho de que cada framework terico que
podra explicar la creacin de valor tiene limitations cuando se aplica en el
contexto de los mercados electrnicos altamente interconectados. Creemos
que esto refuerza la necesidad de una identificacin y priorizacin de las
fuentes de creacin de valor en el comercio electrnico. Comenzamos este
proceso poniendo a tierra un modelo de las fuentes de creacin de valor en
ebusiness en el uso de los datos sobre las empresas de comercio
electrnico.
DATOS Y MTODO
Estrategia de Investigacin
A falta de teorizacin previa sobre un tema hace que el estudio de caso
inductivo enfoque que la eleccin apropiada de la metodologa para el
desarrollo de la teora (Eisenhardt, 1989). Por lo tanto, para obtener una
comprensin ms profunda de la creacin de valor en el comercio
electrnico, llevamos a cabo investigaciones en profundidad sobre las
fuentes de creacin de valor de las 59 empresas de comercio electrnico.
Nuestros analistas de investigacin, dos de nuestros ex students MBA
cuidadosamente seleccionados de un grupo de candidatos en funcin de su
buena comprensin de las transacciones de comercio electrnico,
investigado cada empresa utilizando approximately 50 preguntas abiertas

para guiar su investigacin. Los analistas escribieron las respuestas a las

preguntas usando la informacin recopilada de varias fuentes de datos, la
escritura hasta varias para-grficos en respuesta a cada pregunta.
Nuestro diseo de la investigacin se bas en mltiples casos y mltiples
investigadores, permitiendo de ese modo la lgica de replicacin (Yin,
1989). Es decir, tratamos una serie de casos como una serie de
experiments. Cada caso sirvi para poner a prueba los conocimientos
tericos adquiridos a partir del examen de los casos anteriores, y para
modificar o matizar ellos. Esta lgica replication fomenta el surgimiento de
la teora comprobable que est libre de investigador sesgo (Eisenhardt,
1989), y permite una estrecha correspondencia entre la teora y los datos
(Glaser y Strauss, 1967). Dicha puesta a tierra de la teora emergente de los
datos puede proporcionar una nueva perspectiva sobre un tema ya
investigado (por ejemplo, Hitt et al., 1998). Sin embargo, es especialmente
til en las primeras etapas de la investigacin sobre un tema, cuando
todava no est claro en qu medida la pregunta de investigacin es
informada por las teoras existentes (para un ejemplo reciente de un estudio
de este tipo inductivo, ver Galunic y Eisenhardt, 2001 ). Ambas
motivaciones tienen en el contexto del comercio electrnico. Por otra parte,
el uso de estudios de caso es una buena estrategia de investigacin para
examinar 'un fenmeno contemporary en su contexto de la vida real,
especialmente cuando los lmites entre phenomenon y el contexto no son
claramente evidentes "(Yin, 1981: 59). Esta dificultad est presente en el
contexto ebusiness.
Poblacin de las empresas de comercio electrnico
Definimos una firma de comercio electrnico como el que se deriva de una
proporcin significativa (al menos 10%) de sus ingresos de las transacciones
realizadas a travs de Internet. Esta definicin de una empresa de ebusiness es bastante amplio. Incluye, por ejemplo, proveedores de servicios
de Internet (por ejemplo, de Europa del ISP Freeserve), y las empresas que
no se han alineado todos sus procesos de negocio internos con la Internet,
pero que el uso de Internet nicamente como un canal de venta (por
ejemplo, empresas como el discurso proveedor de software de
reconocimiento de Lernout y Hauspie). Por otro lado, excluye los
proveedores de Internet- relacionado con el hardware o el software, es decir,
las empresas que facilitan el comercio electrnico, pero que no se dedican a
la actividad de s mismos (por ejemplo, un fabricante interruptor de la
columna vertebral, como Packet Engines Inc.).
Las empresas que obtienen la totalidad de sus ingresos provenientes de los
negocios electrnicos (llamados 'pure plays ") son relatively fciles de
identificar mediante descripciones a disposicin del pblico de sus
principales lneas de negocio (por ejemplo, Amazon.com). En otros casos,
sin embargo, es ms difcil de establecer si una empresa obtiene ingresos
significativos de e-business. Este es el caso para muchos operadores
tradicionales (por ejemplo, el minorista britnico Islandia). A menudo es
imposible afirmar si este criterio se ha cumplido ya que las empresas rara
vez informan de sus ingresos de comercio electrnico como una categora
separate. En estos casos, se utiliz otra informacin para determinar

ajuste de la compaa con nuestra poblacin objetivo. Por ejemplo, hemos

comprobado si al menos dos publicaciones comerciales como el Wall Street
Journal y el Financial Times se refiere a la empresa como un negocio
electrnico o un pionero o innovador temprano en el espacio del mercado
virtual.
Muestra
Para los Estados Unidos, hemos creado una lista de negocios electrnicos
que sali a bolsa entre el 2 de abril de 1996 (Lycos) (8) y el 15 de octubre de
1999 (Women.com Networks), utilizando la informacin disponible sobre
www.hoovers.com. Esta lista incluye cerca de 150 empresas, la mayora de
las cuales son 'obras puras. Entonces nuestra submuestra inicial de 30
empresas estadounidenses de comercio electrnico fue tomada al azar de la
lista sobre la base de una distribucin de probabilidad uniforme en todas las
empresas de la muestra. La submuestra de Estados Unidos representa una
amplia muestra representativa de las empresas (vase el apndice). Por el
contrario, el reto en la creacin de la submuestra europea fue en la
identificacin e-negocios pblicos. El nmero de empresas europeas que
participan en ebusiness, as como el desarrollo de indicadores de uso de
Internet y la actividad de comercio electrnico en Europe, han quedado
atrs los figures correspondientes en los Estados Unidos en los ltimos
aos (Morgan Stanley Dean Witter, 1999). A pesar de estas dificultades, se
estableci una muestra de 29 pblicos electrnicos empresas europeas
(tambin figura en el Apndice). Las empresas se encuentran en todos los
principales mercados europeos, as como en los nuevos mercados de riesgo
(como el alemn Neuer Markt).
(8): La razn principal para elegir 02 de abril 1996 (fecha de la salida a
bolsa de Lycos, que fue seguida unos das ms tarde por la OPI de Yahoo)
como fecha de inicio para el muestreo era que esta fecha marca el inicio de
un perodo de varias oficinas de propiedad intelectual de las empresas de
comercio electrnico que ocurrieron en rpida sucesin. Esto nos ha
permitido crear un conjunto de datos de tamao y amplitud suficiente.
Para ser elegible para su inclusin en la muestra, un e-negocio tuvo que (a)
se basar tanto en los Estados Unidos o en Europa, (b) ser cotizados
pblicamente en una bolsa de valores, y (c) implican consumers
individuales en algunas de las transacciones electrnicas que permite. La
proyeccin internacional de nuestro estudio no slo refleja la importancia
decreciente de los lmites geogrficos en los mercados virtuales, sino que
tambin fortalece nuestro desarrollo teora. Construccin de teoras sobre la
creacin de valor en el comercio electrnico a partir de estudios de caso
inductivas es menos idiosincrtica si se permite para los casos de diferentes
entornos econmico.
Elegimos para incluir slo las empresas pblicas en nuestra muestra para
garantizar la disponibilidad y exactitud de la informacin. Somos
conscientes de que esto limita el alcance de nuestro anlisis, ya que hay
muchas empresas privadas con interesantes ideas de negocio. Sin embargo,
a diferencia de las empresas privadas, las empresas que cotizan en bolsa
proporcionan una gran cantidad de datos que se pueden recoger, organizan

y analizan. En este punto, no est claro si esta opcin introduce un sesgo a

gran empresa en nuestra muestra, y por lo tanto en nuestro desarrollo
conceptual, porque hay muchas operaciones grandes, e-business privado, y
varias grandes empresas, pblicas no incluidas en el nuestra muestra (por
ejemplo, AOL y Yahoo).
Incluir slo las empresas pblicas en nuestra muestra puede sesgo hacia las
empresas que sobreviven. Mientras que las limitaciones en la disponibilidad
de datos nos impiden ampliar la muestra a las empresas que "fallaron" (de
acuerdo con alguna definicin de fracaso), no creemos que el sesgo de
supervivencia afecta el desarrollo theoretical. En primer lugar, algunas de
las empresas que estudiamos probablemente fallar eventualmente. En
segundo lugar, el argumento se puede hacer para el muestreo terico y no
aleatoria de los casos, y para el estudio de "situaciones extremas y tipos
polares en los que el proceso de inters es transparente observable
'(Eisenhardt, 1989: 537).
Como indica el criterio de muestreo (c), nos centramos nuestro estudio
sobre las empresas de comercio electrnico que permitieron transacciones
en las que estaban involucrados los consumidores individuales. Estas
empresas sern denominadas collectively como empresas con-C. Por
ejemplo, la muestra incluy la llamada empresas (business-to-consumidor),
que son las empresas que directa y exclusivamente se dedican a las
transacciones con clientes individuales 'B-A- C'. No probamos las empresas
que nicamente realizan actividades comerciales con otras empresas
(denominado 'B B-to-', o empresas "business-to-business"). Hicimos esta
eleccin basada principalmente en el hecho de que la calidad de los datos
disponibles para las empresas 'C-con' fue superior a la disponible para las
empresas B-to-B 'en el momento de este proyecto de investigacin se puso
en marcha. (10)
Recopilacin de datos
Reunimos datos detallados sobre nuestros companies muestra
principalmente de fuentes de acceso pblico: los folletos de salida a bolsa
(nuestra fuente principal), informes anuales, los informes y companies 'de
los analistas de inversin sitios web. Se utiliz un cuestionario estructurado
para recopilar informacin acerca de: (a) la company (por ejemplo, la
fecha de fundacin, el tamao, las lneas de negocio, productos y servicios
que ofrecen, y algunos datos financial); (B) la naturaleza y la secuencia de
transactions que la empresa permite (por ejemplo, las preguntas fueron:
"Cul es el papel de la empresa en consummating cada transaccin?" Y
"Quines son los otros actores involucrados? '); (C) las posibles fuentes de
creacin de valor (por ejemplo, las preguntas fueron: "Qu tan importante
son los productos o servicios complementarios? 'Y' Son parte de la oferta
de transaccin? '); y (d) la estrategia de la empresa (por ejemplo, las
preguntas incluyeron: 'Cmo lo hace la posicin de la empresa en s vis-vis los competidores?'). La mayora de los aproximadamente 50 preguntas
enumeradas en el cuestionario eran de composicin abierta, que era
consistente con nuestro objetivo de desarrollar un marco principal
conceptual que fue informada por la evidencia emprica.

(10): No creemos que nuestro enfoque en empresas 'C con afecta

seriamente el desarrollo de la teora. Las categoras de conductor valor
identificados en el anlisis deben aplicarse tambin a los modelos 'B-to-B',
aunque tal vez con diferentes pesos.
Gran parte de datos de alta calidad sobre las empresas estadounidenses se
obtuvo de la base de datos EDGAR de la SEC, que est disponible al pblico
en lnea. Los datos sobre las empresas incluidas en la base de datos se
adhieran a una nica norma estadounidense definido por la SEC. En Europa,
sin embargo, no hay depsito de datos central. Adems, los requisitos de
informacin de la empresa vara en los pases europeos, que van desde el
estricto (por ejemplo, el Reino Unido) a relativamente laxa (por ejemplo,
Italia). Las empresas europeas tambin varan ampliamente en sus prcticas
contables y de divulgacin, haciendo comparisons entre empresas
difciles. Esto hizo que el uso de mltiples fuentes de informacin
particularmente importante.
Anlisis de los datos
En estudios inductivos, anlisis de datos es a menudo difcil de distinguir de
la recopilacin de datos ya la construccin de la teora que se basa en los
datos es un proceso iterativo en el que el marco emergente se compara
sistemticamente con la evidencia de cada caso (Eisenhardt, 1989). Algunos
investigadores abogan por un proceso deliberado de la recopilacin de datos
conjunta y el anlisis (por ejemplo, Glaser y Strauss, 1967). Empleamos este
proceso conjunto moviendo con frecuencia entre los datos y la teora
emergente a medida que desarrollamos nuestro modelo. Las categoras de
controladores de valor derivadas de nuestro anlisis preliminar de los datos
iniciales influyeron claramente el diseo de la posterior cuestionario que se
utiliz para su posterior recogida de datos.
Utilizamos tcnicas estndar, tanto para el anlisis de casos intra y anlisis
cruzado de casos (Eisenhardt, 1989; Glaser y Strauss, 1967; Miles y
Huberman hombre, 1984; Yin, 1989). Dentro de los casos la evidencia fue
adquirida por tomar notas en lugar de escribir relatos. Para ello, los
analistas de investigacin responde a las preguntas enumeradas en el quesnario, integrar y triangulando hechos desde las diferentes fuentes de datos
mencionadas anteriormente. Como observ Yin (1981: 60), "Los estudios de
casos se parecan a finales exmenes integrales en lugar de los papeles del
trmino." Los autores analyzed estos productos de forma secuencial y
independientemente, y discutido peridicamente sus observations con el
fin de llegar a un acuerdo sobre los hallazgos. Estos anlisis fueron la base
para generating hiptesis iniciales sobre el valor de las categoras de
conductor, y por ayudarnos a comprender mejor lo que hace que las
empresas de comercio electrnico motiva.
El modelo final se form a travs de anlisis intensivo de casos cruzados. En
primer lugar, dividimos la muestra en dos grupos, con diferentes
investigadores responsables de cada conjunto. Eisenhardt (1989) seala que
esta estrategia de dividir los datos por la fuente de datos son vlidos para el
anlisis cruzado de casos. A continuacin, identificaron las fuentes
predominantes de la creacin de valor y comparamos estos patrones a

travs de las submuestras. Para corroborar nuestros resultados, se

tabularon los datos subyacentes a las fuentes de valor creation segn lo
sugerido por Miles y Huberman (1984).(12)
Dos puntos de vista tericos claves emergen de nuestro anlisis de datos.
Una es que cuatro posibles fuentes de creacin de valor estn presentes en
los negocios electrnicos, es decir, la eficiencia, la complementariedad, el
lock-in, y la novedad. La otra es que, en el comercio electrnico, el lugar
principal de la creacin de valor, y por lo tanto la unidad de anlisis
adecuado, abarca boundaries industria y firmes y pueden ser capturados
por el modelo de negocio. En la siguiente seccin se discuten los cuatro
generadores de valor y las interdependencias entre ellos. En la seccin de
discusin, a continuacin, ofrecemos una definicin precisa de un modelo de
negocio y mostrar cmo esta construccin capta las fuentes identificadas de
valor de una forma ms completa que las unidades ms traditional de
anlisis como la empresa, la industria, la transaccin individual , o la red.
EMERGENTE TEORA: FUENTES DE CREACIN DE VALOR EN EBUSINESS
La Figura 1 muestra las cuatro fuentes de creacin de valor en el negocio
electrnico que surgi del anlisis de datos. El trmino "valor" se refiere al
valor total creado en las transacciones de comercio electrnico,
independientemente de si se trata de la empresa, el cliente, o cualquier otra
partcipe en la transaccin que se apropia de ese valor. Por lo tanto,
adoptamos Brandenburger y Stuart (1996) vista del valor total creado como
la suma de los valores asignados por cada parte involucrados en una
transaccin. Cada uno de los cuatro principales impulsores de valor que
fueron identificados en el anlisis-eficiencia, la complementariedad, el lockin, y la novedad y los vnculos entre ellos, se analizan a continuacin.
Sugerimos que la presencia de estos factores de valor, que estn anclados
en el espritu empresarial y la teora recibida management estratgica,
aumenta el potencial de creacin de valor de los negocios electrnicos.
(12): Vase la Tabla 1 a continuacin.
Eficiencia
Los puntos de anlisis de datos a la eficiencia de transacciones como uno de
los impulsores de valor primarios para e-business. Este hallazgo, que es
consistente con la teora de los costos de transaccin (Williamson, 1975,
1983, 1989), que los aumentos de eficiencia suggests transaccin cuando
los costes por disminucin de transacciones, en los costes se definen en
trminos generales (como se explica en detalle ms adelante). Por lo tanto,
mayor ser el aumento de la eficiencia de transacciones que estn
habilitados por un e-negocio en particular, menores sern los costes y, por
tanto, la ms valiosa ser.
Mejoras de eficiencia en relacin con negocios fuera de lnea (es decir, los
de las empresas que operan en los mercados tradicionales), y en relacin
con otros negocios en lnea (es decir, los de las empresas que operan en los
mercados virtuales), se puede realizar de varias maneras. Una de ellas es
mediante la reduccin de asymmetries de informacin entre compradores

y vendedores a travs de la oferta de hasta a informacin actualizada y

completa. La velocidad y la facilidad con la que la informacin puede ser
transmitida a travs de Internet hace que este enfoque conveniente y fcil.
Mejora de la informacin tambin puede reducir los costos de bsqueda y
de negociacin de los clientes (Lucking-Reiley y Spulber, 2001), as como el
comportamiento oportunista (Williamson, 1975). Al aprovechar la
interconectividad barato de los mercados virtuales, e-negocios mejoran an
ms la eficiencia de las transacciones al permitir la toma de decisiones ms
rpida y mejor informada. Adems, proporcionan una mayor la seleccin a
un menor costo mediante la reduccin de los costos de distribucin, la
racionalizacin de la gestin de inventarios, transacciones simpli-fying (por
lo tanto reducir la probabilidad de errores), permitiendo a los clientes
individuales para benefit de las economas de escala a travs
aggregation demanda y la compra al por mayor, la racionalizacin de la
supply cadena, y acelerar el procesamiento de transacciones y el
cumplimiento de pedidos, beneficiando as tanto vendors y clientes. En un
estudio reciente, Garciano y Kaplan (2000) encuentran que el uso de una
lnea en lugar de un formato de subasta en lnea para los coches
comerciales entre empresas reduce a la mitad los costos de transaccin.
Marketing y ventas los costos, los costos de procesamiento de
transacciones y costos de comunicacin tambin se pueden reducir en un enegocio eficiente, y el potencial de creacin de valor de la empresa se
pueden mejorar a travs de escalabilidad (es decir, aumentar el nmero de
transactions que fluyen a travs de la plataforma e-business).
Autobytel.com es un ejemplo de ello. Compradores potenciales de
automviles se suministran con informacin comercial comparativo
detallado y comprehen sive en modelos different y los costos para los
distribuidores de estos modelos. Los compradores potenciales pueden
entonces hacer rpidamente decisiones bien informadas. El proceso de
compra se simplifica considerablemente y se aceler, y los costos de barrasganar se reducen. Mientras margins vendedores en cada venta podran ser
ms bajos, los volmenes de ventas aumentan en esencia, sin costos
marginales. Cabe sealar, sin embargo, que la ganancia total eficiencia
habilitado por Autobytel.com depende en parte de la calidad de las
contribuciones de los socios de Autobytel.com. Los concesionarios de
automviles, por ejemplo, deben ser capaces de entregar sin demoras los
productos ofrecidos a los clientes, de lo contrario las ineficiencias asociadas
a la aplicacin de la decisin de un cliente pueden compensar las ganancias
de eficiencia asociadas a los procesos de toma de decisiones del cliente.
Aumento de la eficiencia en las industrias altamente conectados en red
estn bien documentados en la literature gestin. Un estudio de las
empresas japonesas altamente conectados en red, por ejemplo, sugiere que
los flujos de informacin y la reduccin de las asimetras de informacin,
entre otros factores, son importantes en la reduccin de los potenciales
costos de transaccin asociados a activos especializados (Dyer, 1997). De
manera ms general, se cree que la informacin tech-loga a llevar a una
reduccin en los costos de la coordinacin y ejecucin de las transacciones
(Clemons y Row, 1992).
Complementariedad

Complementariedades estn presentes cada vez que tiene un conjunto de

bienes juntos ofrece ms valor que el valor total de tener cada uno de los
productos por separado. En la literatura estrategia, Brandenburger y
Nalebuff (1996) han puesto de relieve la importancia de proporcionar salidas
complementarias a los clientes. Afirman que, 'Un jugador es su
complementador si los clientes el valor de su producto ms cuando tienen el
producto del otro jugador que cuando tienen su producto solo
"(Brandenburger y Nalebuff, 1996: 18). Teora RBV tambin destaca el papel
de complementarities entre activos estratgicos como fuente de creacin
de valor (Amit y Schoemaker, 1993); y la teora network pone de relieve la
importancia de complementarities entre los participantes en el network
(Gulati, 1999). Por lo tanto, la complementariedad se puede esperar para
aumentar el valor al permitir aumentos de ingresos.
El anlisis de los datos sugiere que los negocios electrnicos a aprovechar
este potencial de creacin de valor por offering paquetes de productos y
services complementarios a sus clientes. Estos bienes complementarios
pueden ser complementariedades verticales (servicios por ejemplo, postventa) o complementarities horizontales (por ejemplo, centros de
ventanilla nica, o cmaras y pelculas) que son proporcionados por las
empresas asociadas. Ellos son a menudo directamente relacionados con una
transaccin ncleo habilitado por la empresa. Por ejemplo, los e-bookers, un
sitio de viajes en lnea europea, otorga a sus clientes acceso a la
informacin meteorolgica, informacin de tipo de cambio de divisas y las
citas con las clnicas immunization. Estos servicios mejoran el valor de los
productos bsicos (los billetes de avin y paquetes de vacaciones) y que sea
conveniente para los usuarios reservar viajes y vacaciones con los ebookers.
Los datos tambin apuntan a fuera de lnea los activos que las ofertas en
lnea-com complemento. Los clientes que compran productos sobre el valor
de Internet la posibilidad de obtener servicio post-venta ofrece a travs de
puntos de venta bricks- y-mortero, incluyendo el convenience de
devolucin o cambio de mercancas. Esta complementariedad entre los
negocios en lnea y fuera de lnea es la esencia de "clic-y-mortero 'ofrendas
tales como la proporcionada por una empresa como barnesandnoble.com. El
complementarity entre barnesandnoble.com y su bricks- y mortero
contraparte crea valor para customers, ofrecindoles la oportunidad de
navegar y el orden en lnea, y para recibir los libros en las tiendas de ladrillo
y mortero. Tambin crea valor para sus socios de negocios por lo que les
permite utilizar la interconectividad de los mercados virtuales para
crossmarket sus productos en las pantallas de ordenador que se colocan
en libreras Barnes & Noble.
Los datos sugieren, adems, que es deseable que los negocios electrnicos
que ofrecen productos complementarios que pueden no estar directamente
relacionado con los transactions centrales. Consideremos, por ejemplo,
Xoom.com, una compaa que facilita la construccin de la comunidad entre
los usuarios de Internet y explota su base de clientes a travs de una
combinacin de actividades de comercio electrnico, como las subastas,
ventas y marketing directo. Xoom.com atrae a los clientes, ofreciendo una
gama de servicios complementarios de Internet gratuitas, tales como la

construccin de la pgina principal y el alojamiento, el acceso a las

habitaciones y tableros de mensajes, e-mail chat, en lnea saludar-ing
tarjetas, utilidades de software descargables, y clip art. Estos servicios no
estn directamente relacionados con los productos Xoom.com vende o para
las subastas que anfitrin. Sin embargo, encajan bien con el aspecto
community de Xoom.com ya que facilitan la comunicacin entre los
miembros.
E-empresas
tambin
pueden
crear
valor
capi-talizing
en
las
complementariedades entre las actividades tales como la integracin de
cadena de suministro, y complementarities entre tecnologas como la
vinculacin de la tecnologa de la imagen de una empresa con la tecnologa
de comunicacin por Internet de otro, desencadenando con ello el valor
oculto.
Nuestro anlisis tambin destaca la interdependency entre las fuentes de
valor creation. Aumento de la eficiencia que permite la tecnologa
information
allanan
el
camino
para
la
explotacin
de
las
complementariedades en el comercio electrnico. Entrelazando los recursos
y capacidades de las empresas distintas, un sello distintivo de los negocios
electrnicos, es econmicamente atractiva cuando los costos de
transaccin, y por lo tanto la amenaza del oportunismo, son bajos. Tomamos
nota de que lo contrario tambin es cierto: complementarities pueden
conducir a una mayor eficiencia, al menos desde el punto de vista de un
cliente. Cuando los clientes tienen acceso a los productos y servicios que
son complementarios al producto primario de inters, la eficiencia puede ser
mejorada, por ejemplo, a travs de la reduccin de los costos de bsqueda
(por ejemplo, en la compra de un coche con la ayuda de Autobytel.com, uno
es automatically seguro ofrecido coche, un producto complementario) y
una mejor toma de decisiones.
Lock-in
El potencial de creacin de valor de un negocio electrnico est reforzada
por el grado en que los clientes se sienten motivados a participar en
operaciones de repeticin (que tiende a aumentar el volumen de
transacciones), y por el grado en que los socios estratgicos tienen
incentivos para mantener y mejorar sus asociaciones (que puede resultar en
tanto el aumento de la disposicin a pagar de los clientes y reducir los
costos de oportunidad para las empresas). Estos atributos de creacin de
valor de un negocio electrnico se puede lograr a travs de "lock-in". Locken previene la migracin de clientes y socios strategic a los competidores,
lo que crea valor en las formas antes mencionadas. Lock-in se manifested
como los costes de cambio, que estn anclados en el marco de costes
(1975) transaccin de Williamson, y como las externalidades de red, que
tiene sus races en la teora de redes (Katz y Shapiro, 1985; Shapiro y
Varian, 1999). Tambin hay que sealar que, como la teora de RBV sugiere,
los activos estratgicos de una empresa, como su nombre de marca, y la
confianza entre comprador y vendedor, ambos contribuyen al lock-in.
El anlisis de los datos revela varias maneras en que la retencin de clientes
se puede mejorar. En primer lugar, los programas de fidelizacin (Varian,

1999) de la repeticin gratificante customers con bonificaciones

especiales se pueden establecer. Recompensas program estadounidense
minorista de barnesandnoble.com en colaboracin con Master Card es un
buen ejemplo. Los puntos de bonificacin recogidos a travs de la utilizacin
de Master Card son canjeables hacia certificados de recompensa noble.com
barnesand- que a su vez pueden ser utilizados para la compra de
barnesandnoble.com productos. En segundo lugar, las empresas pueden
desarrollar estndares de diseo proprietary dominantes (Teece, 1987)
para los procesos de negocio, productos y servicios (por ejemplo, patentado
cesta de la compra de Amazon). En tercer lugar, las empresas pueden
establecer relaciones de confianza con los clientes, por ejemplo,
ofrecindoles seguridad de las transacciones y la fiabilidad garantizada por
terceros independientes y altamente crebles. Consodata, una firma
mailing directa europea, demuestra este ideal mediante la promocin de
sistemas internos para proteger los datos de un mal uso, pero, ms
importante an, por inspections con capacidad por la agencia
gubernamental francesa CNIL (Comisin Nacional Informtica y Libertades).
En la medida que los clientes a desarrollar la confianza en una empresa de
comercio electrnico a travs de estas medidas, es ms probable que se
mantenga fiel a la web en lugar de cambiar a un competidor.
La familiaridad con el diseo de la interfaz de un sitio web requiere el
aprendizaje del cliente; una vez que ha comenzado este aprendizaje, inhibe
los clientes se cambien a otros sitios donde su aprendizaje tendra que
comenzar de nuevo (Smith, Bailey y Brynjolfsson, 1999). Este argumento
gana fuerza cuando son explotados tunidades-dades de personalizacin
(iniciada por el cliente) y personalizacin (iniciado por el ebusiness).
Nuestros datos sugieren que los negocios electrnicos mejoran lock-in al
permitir a los clientes personalizar los productos, servicios o informacin a
sus necesidades individuales en una variedad de maneras. Por ejemplo, el
sitio web de E * Trade contiene una customizable, nica "centro de
comando de mercado" que provides comentario actualizado con
frecuencia en el comercio de acciones a lo largo del da, noticias
personalizadas, alertas, y en tiempo real de valores comillas. Algunos sitios
ofrecen ebusiness personalizado 'de un solo clic de pedido "como una
caracterstica estndar. Adems, muchos vendedores en lnea utilizan
mtodos de minera de datos a per-sonalize productos, informacin y
servicios. Estos mtodos incluyen el anlisis de la informacin del cliente
presentado, haga clic en arroyos y purchases ltimos con el fin de crear
escaparates personalizados o crear una interfaz personalizada, realizar
publicidad directa, dirigir mensajes de correo electrnico, y facilitar
crossselling. Por ejemplo, el minorista de electrnica en lnea Cyberian
Outpost utiliza clic software de anlisis y anlisis de compra ms all de la
venta cruzada eficaz; incluso elementos de impulso (es decir,
'complementos') estn recommended a los clientes en la caja.
Personalization tambin se puede lograr con herramientas de filtrado que
comparan los patrones de compra de los clientes con los de los clientes con
ideas afines y hacer recomendaciones basadas en los gustos inferidos
(Smith et al., 1999). Este mecanismo exhibe la propiedad interesting que
mientras ms los interacts clientes con el sistema, ms precisos sern los
resultados que coinciden con convertirse. Despus, los clientes tienen

grandes incentivos para utilizar el sistema. Esto crea un bucle de

retroalimentacin positiva (Arthur, 1990). Ms importante para nuestra
discusin sobre el comercio electrnico, sin embargo, es la idea de que los
rendimientos crecientes (Arthur, 1996) y de retroalimentacin positiva
pueden derivar de los efectos de red (Katz y Shapiro, 1985; Shapiro y
Varian, 1999). Estos se discuten a continuacin.
Mercados virtuales tambin permiten a las empresas de comercio
electrnico para crear comunidades virtuales que los participantes de los
bonos a un e-negocio en particular (Hagel y Armstrong, 1997). Estas
comunidades permiten frecuentes inter-acciones en una amplia gama de
temas y por lo tanto crean una fidelidad y aumentar la frecuencia de las
transacciones (por ejemplo, Verticalnet.com). Observamos cmo todas las
medidas anteriores de utilizar y aprovechar las caractersticas nicas
introducidas por los mercados virtuales, tales como alta interconectividad, la
velocidad de procesamiento de la informacin, y la falta de limitaciones
geogrficas. Dado el enorme alcance de los mercados virtuales, las
empresas a menudo se conectan ebusiness numerosos partidos que
participan en las operaciones comerciales. De este modo, pueden ser
considerados generadores de la red. Networks pueden presentar
externalidades en que las actividades production o de consumo de una de
las partes conectadas a la red tienen un efecto en las funciones de
produccin o de servicios pblicos de otras participants en la red. Este
efecto no se transmitted a travs del mecanismo de precios. Las
externalidades de red son generalmente entendidas como las
externalidades positivas de consumo en el que "la utilidad que un usuario se
deriva del consumo del bien aumenta con el nmero de otros agentes de
consumir el bien" (Katz y Shapiro, 1985: 424). De ahora en adelante, nos
referiremos nicamente a consumption externalidades cuando se habla de
externalities red. En el contexto del comercio electrnico, las
externalidades de red estn presentes cuando el valor creado para los
clientes aumenta con el tamao de la base customer. Consideremos, por
ejemplo, un sitio de la comunidad, como la creada por Fortunecity, donde
unos beneficios para el usuario cuando hay ms participantes con quien l o
ella puede interactuar en salas de chat, tablones de anuncios, etc. Despus
de un nuevo miembro se ha unido a la comunidad, se hace ms atractivo
para los otros miembros potenciales de suscripcin. Lo contrario tambin es
cierto: si un sitio es no atractivo y pierde miembros, se vuelve menos
atractiva para los suscriptores existentes, que pueden abandonar los
estudios. Una peligrosa espiral descendente se pone en movimiento que,en
el caso extremo, puede destruir el negocio.
Tambin puede haber externalidades red indirectos que surgen cuando los
agentes econmicos se benefician de la existencia de un circuito de
retroalimentacin positiva con otro grupo de agentes. Consideremos, por
ejemplo, las empresas de subastas en lnea como eBay o QXL. Un
comprador en uno de estos sitios de subastas no tiene ninguna ventaja
inmediata de la presencia de compradores adicionales. Por el contrario,
otros compradores que estn dispuestos a comprar las mismas mercancas
pueden impedir el comercio deseado. Sin embargo, la presencia de ms
compradores (una seal de liquidez actual y futura del mercado) hace que

sea ms atractivo para los vendedores potenciales para poner sus productos
a la venta en ese sitio en particular. Esto, a su vez, aumenta el atractivo del
sitio para buyers potenciales. Por tanto, los compradores se benefician
indirectamente de aumentar el nmero de otros compradores. La misma
lgica se mantiene para los vendedores.
El efecto de red indirecta, que Katz y Shapiro (1985) el trmino 'hardwaresoftware para-paradigma, "se pueden atribuir a la naturaleza
complementaria de algunos de los principales componentes de la red en la
que est incrustada una firma de e-business (Economides , 1996). En un
entorno de subasta, los componentes complementarios de la red seran los
compradores y vendedores. En este caso, el valor total creado es una
funcin directa del tamao de la red.
Aunque algunos negocios electrnicos (por ejemplo, los que giran en torno a
las comunidades y las subastas en lnea) son ms propensos que otros (por
ejemplo, los que se centran principalmente en las ventas, en lnea directa)
para exhibir importantes externalidades de red, operaciones de comercio
electrnico pueden ser diseados para aprovechar la potencia de este
mecanismo de lock-in. Ama- zon.com, por ejemplo, ha adoptado diversas
caractersticas comunidad (Kotha, 1998), como su " comunidad de
intereses que permite a sus clientes para escribir reseas de libros. (Esto,
por cierto, es un ejemplo interesante de cmo los negocios electrnicos
altamente conectados en red pueden permitir a los clientes a s mismos
para crear valor.) Incluso ms fuerte son los efectos de las redes creadas por
los vendedores en lnea de software de videojuegos, como Cryo-interactivo
o partidas play.com, que proporcionan una ubicacin web donde cus-clienpueden interactuar y jugar juegos (obtenidos del proveedor de Internet)
entre s.
La eficiencia y la complementariedad como fuentes de creacin de valor
(como se describe ms arriba) tambin pueden ser tiles en el fomento de
lock-in. Los features de eficiencia y de productos y ofertas de servicios
complementarios de un negocio electrnico pueden servir para atraer y
retener a los clientes y socios. Cuanto mayores sean los beneficios relativos
que se ofrecen a estas partes, la ms alta de sus incentivos para seguir con
o unirse a la red establecida por el e-business. Las propiedades de retorno
crecientes inherentes a los efectos de red a continuacin, magnifican los
beneficios relativos ofrecidos, desencadenando as la dinmica de
retroalimentacin positiva.
A la inversa, cuando un e-business crea bloqueo en, esto puede tambin
tener efectos positivos en su eficiencia y en el grado en que se prev la
complementariedad. Por ejemplo, muchos sitios de subastas permiten a los
compradores a evaluar los vendedores. Esta caracterstica aumenta la
confianza de los compradores en la imparcialidad de transactions y por lo
tanto favorece la adherencia. Esta feature tambin proporciona un fuerte
incentivo para que los vendedores de la repeticin que se abstengan de
hacer trampa, que mejora claramente la eficacia de la transaccin. Por otra
parte, un fuerte potencial de lock-in ofrece un incentivo para que los socios
de alto perfil para que contribuyan productos y servicios complementary
debido a la promesa de gran volumen (repeticin) de negocios. Hay, pues,

las relaciones importantes entre el lock-in, la eficiencia y la

complementariedad como fuentes de creacin de valor. El valor potencial de
un ebusiness depende de los efectos combinados de todos estos
impulsores de valor.
Novedad
El potencial de creacin de valor de las innovaciones ha sido articulada por
Schumpeter (1934). Si bien la introduccin de nuevos productos o servicios,
nuevos mtodos de produccin, distribucin o comercializacin, o la
intervencin de nuevos mercados han sido las fuentes tradicionales de
creacin de valor a travs innovations, nuestro anlisis de los datos revela
que los negocios electrnicos tambin innovan en el formas en que hacen
negocios, es decir, en la estructuracin de las transacciones. Por ejemplo,
eBay fue la primera compaa en introducir tes subastas tomer-a-cliente a
gran escala. En esta arquitectura, incluso artculos de bajo valor podra ser
objeto de comercio con xito entre los consumidores individuales.
Priceline.com introdujo mercados inversa, por lo que los compradores
individuales indican sus necesidades de compra y precios de reserva a los
vendedores. Autoby- tel.com revolucion el proceso de automvil-venta al
por menor en los Estados Unidos a travs de la vinculacin de potenciales
compradores, concesionarios de automviles, compaas financieras y
compaas de seguros, lo que permite redonda del reloj del coche de
ventanilla nica de compras desde casa. Estas empresas de todo
introdujeron nuevas formas de hacer y alinear las transacciones
comerciales. Crean valor mediante la conexin de las partes previamente
inconexos, eliminando ineficiencias en la compra y venta de los procesos a
travs de la adopcin de mtodos innovadores de transaccin, la captura de
las necesidades del consumidor latentes (como-regateo libre purchasing
coche desde la comodidad de su hogar), y / o mediante la creacin de
totalmente nuevos mercados (por ejemplo, subastas de artculos de bajo de
entradas).
Las caractersticas nicas de los mercados virtuales (es decir, la eliminacin
de las limitaciones geogrficas y fsicas, posible reversin de los flujos de
informacin de los clientes a los vendedores, y otra agrupacin novela
informacin y las tcnicas de canalizacin) hacen que las posibilidades de
innovacin parecen interminables. Por ejemplo, las empresas de comercio
electrnico pueden identificar e incorporar nuevas y valiosas productos y
servicios complementarios en su paquete de ofertas en formas novedosas.
Otra dimensin de la innovacin en el comercio electrnico se refiere a la
seleccin apropiada de las partes participantes. Por ejemplo, las empresas
pueden dirigir e intensificar el trfico a su sitio web mediante el inicio de
programas de afiliacin con terceros, que son compensados para permitir la
ejecucin de trans-acciones de sus propios sitios web.
No puede haber sustanciales ventajas de ser el primero de los innovadores
de e-business (Lieberman y Montgomery, 1988). Ser el primero en el
mercado con un mtodo de negocio novela (como Priceline.com de) hace
que sea ms fcil crear costos switching capturando "Mindshare", y
mediante el desarrollo de la conciencia y la reputacin de la marca. Adems,
los innovadores de negocio electrnico pueden obtener mediante el

aprendizaje y la acumulacin de conocimiento de su propiedad, y por

preempting recursos escasos (por ejemplo, los establecidos en el Historial
de las subastas vendedores 'datos proprietary de eBay.com).
Novedad y lock-in, dos de los cuatro generadores de valor en nuestro
modelo, se vinculan de dos maneras importantes. En primer lugar, los
innovadores de comercio electrnico tienen un advantage para atraer y
retener a los clientes, sobre todo en relacin con una marca fuerte. En
segundo lugar, ser el primero en el mercado es una prerequisite esencial
para tener xito en los mercados que se caracterizan por rendimientos
crecientes (Arthur, 1996; Shapiro y Varian, 1999). Los primeros motores
estn en una buena posicin para iniciar la dinmica de retroalimentacin
positiva que se derivan de las externalidades de red (Katz y Shapiro, 1985;
Arthur 1990), y para lograr una masa crtica de proveedores y / o
customers antes de que otros lo hacen. En 'el ganador se lleva la mayora
de los' mercados, es imprescindible para entrar en un nuevo mercado
primero (Shapiro y Varian, 1999).
La novedad tambin est vinculada con aspectos complementarios. La
principal innovacin de algunos negocios electrnicos reside en sus
elementos complementarios, tales como los recursos y capacidades que
combinan (por ejemplo, Schumpeter, 1934; Penrose, 1959; Moran y
Ghoshal, 1999). Outpost Cyberian, una nica-Internet tiendas de
informtica de Estados Unidos, permite a los clientes seleccionar
configuraciones de equipo junto con los accesorios y soluciones perifricas,
dndoles acceso a una base de up-to-fecha de los datos que contiene ms
de 170.000 productos, incluyendo informacin sobre su functionality y
compatibilidad. La base de datos contiene informacin sobre muchos
productos complementarios de empresas asociadas (por ejemplo, los
fabricantes hardware equipo, accesorios, productores y desarrolladores de
software). Cada producto se presenta a los compradores interesados con
posibles soluciones complementarias, incluyendo opciones de garanta. Por
supuesto, la base de datos tambin contiene informacin sobre productos
substitute. Desde la perspectiva del cliente, sin embargo, informacin
sobre cualquiera de estos productos es complementario, ya que les permite
tomar mejores decisiones. Cyberian Outpost es, pues, un buen ejemplo de
una novela de la arquitectura e-negocio que se basa casi exclusivamente en
la lgica de aprovechar las complementariedades para los clientes.
Finalmente, existe tambin una relacin importante entre la novedad y la
eficiencia. Ciertas caractersticas de eficiencia de los negocios electrnicos
se pueden deber a los activos nuevos que pueden ser creados y explotados
en el contexto de los mercados virtuales. Por ejemplo, net.com Art-, una
empresa europea que permite a las subastas de arte en lnea, reduce la
asimetra de information entre los compradores y vendedores de arte
(tradicionalmente una fuente de ineficiencias severas) mediante el
mantenimiento y la ampliacin de una base de datos de transacciones
( incluida la informacin sobre los precios) que sea accesible a sus clientes.
Este servicio de informacin, lo que permite a los participantes en las
subastas a las transacciones corrientes de referencia contra las ventas de
arte histricas, es nueva en el negocio de las subastas de arte. Tambin

aumenta la eficiencia de las transacciones mediante la reduccin de los

fallos del mercado que se deben a informacional problemas.
La Tabla 1 ilustra, de forma resumida, los resultados de nuestro en
profundidad, anlisis basados en casos reales de las fuentes de creacin de
valor de tres de nuestras empresas de la muestra. La tabla muestra las
formas especficas en que la novedad, el lock-in, la complementariedad y la
eficiencia se manifiestan en estas empresas particulares. Mientras que
algunos marcos estratgicos tradicionales como RBV (por ejemplo, Barney,
1991) se centran en la ventaja competitive de las empresas, y por lo tanto
en el valor de la apropiacin, nuestro modelo, que surgi a partir del anlisis
de los datos, se refiere a la creacin de valor total. Creemos que las huelgas
de creacin de valor en el corazn de los campos de gestin y espritu
empresarial estratgicos, ya que es un requisito esencial para la apropiacin
de valor (vase tambin Porter, 1985; Brandenburger y Stuart, 1996).
DISCUSIN
Dos grandes ideas surgen de la seccin anterior. La primera es que cuatro
posibles fuentes de creacin de valor estn presentes en los negocios
electrnicos, es decir, la eficiencia, la complementariedad, el lock-in, y
novelty. Sin embargo, como muestra la Tabla 2, las lentes tericos que se
utilizan comnmente en los campos de la gestin estratgica y la capacidad
empresarial para la visualizacin y explicar la creacin de riqueza enfatizan
distintas fuentes de valor. En nuestro anlisis, cada una de las fuentes
identificadas de creacin de valor (cada uno de los cuales atraviesa marcos
tericos establecidos) comandos de la misma atencin. Por tanto, nuestro
anlisis sugiere que no existe un marco terico nico discute en este trabajo
(es decir, el anlisis de cadena de valor, la innovacin schumpeteriana, RBV,
la teora de redes estratgica, economa de los costos de transaccin) se
debe dar prioridad sobre los dems cuando se examina la potential
creacin de valor de la e -Las empresas. En otras palabras, nuestro anlisis
requiere una integracin de los diversos marcos, en particular para la
vinculacin de management y emprendimiento teoras estratgicas de
creacin de valor (Hitt e Irlanda, 2000; McGrath y MacMillan, 2000). Los
eruditos en ambos campos han hecho recientemente progresos
considerables en la promocin de esta idea. Por ejemplo, Gulati (1999) y
Afuah (2000) han comenzado con xito integrar RBV y la teora de la red
estratgica, haciendo hincapi en la importancia de los recursos y
capacidades de los socios network para el rendimiento de una empresa.
Jones, Hesterly y Borgatti (1997) han iniciado la integracin de la economa
de los costos de transaccin y la teora network, argumentando que ya
que permiten la flexibilidad, mejorar la cooperacin y crear confianza, redes
surgen en condiciones de specificity activo, exigen la incertidumbre, y
complejidad de la tarea y la frecuencia. Estas obras son medidas
prometedoras e importantes hacia una comprensin terica mejorada del
fenmeno de creation riqueza. Sin embargo, como muestra nuestro
anlisis, hay abundantes lecciones que aprender de los estudios de los
negocios electrnicos en la accin.
La segunda visin terica que emana de la seccin anterior se refiere a la
interdependence de las fuentes de valor y en el lugar de creacin de valor

en el comercio electrnico. Como hemos visto, la presencia de cada

conductor valor puede mejorar la eficacia de cualquier otro conductor. Esto
le da ms peso a nuestro llamado para una mejor integracin de las
diversas teoras de la creacin de valor con el fin de dar una imagen ms
completa del funcionamiento de los negocios electrnicos y la captura de
las distintas fuentes de creacin de valor.
Un peldao en el camino hacia una teora integrada de creacin de valor
sera la definicin de una unidad de anlisis que captura las diversas
fuentes interdependientes del valor identificado en el presente documento.
Tenga en cuenta que los diferentes enfoques tericos revisados
anteriormente sugieren distintas unidades de anlisis que son
proporcionales a la supuesta locus principal de la creacin de valor. En el
marco de la cadena de valor, es actividades de la empresa, en la teora del
desarrollo econmico de Schumpeter, es la firma (y, en particular, el
empresario), en la RBV, son los recursos y capacidades que constituyen la
firma, en teora red estratgica, es la red de firmas, y en economa de los
costos de transaccin, es la transaccin que es a la vez la unidad de anlisis
y el presunto lugar de la creacin de valor. El uso de cualquiera de estos
frameworks tericas en aislamiento resultara en algunos aspectos
cruciales de la creacin de valor en el comercio electrnico, ya sea siendo
ignorados o no est dando la debida importancia. As pues, la pregunta que
surge es la unidad de anlisis adecuado para la comprensin de cmo las
empresas de comercio electrnico crear riqueza.
Sobre la base de nuestro anlisis de las fuentes de creacin de valor en el
comercio electrnico, y basndose en las teoras recibidas de la estrategia y
el espritu empresarial, se propone el modelo de negocio como una unidad
de anlisis.
Definicin: Un modelo de negocio representa el con-tienda de campaa, la
estructura y la gobernabilidad de las transacciones diseadas a fin de crear
valor a travs de la explotacin de oportunidades de negocio.
Contenido de Transaccin se refiere a los productos o informacin que estn
siendo intercambiados, y los recursos y capacidades que se requieren para
permitir el intercambio. Estructura de la transaccin se refiere a las partes
que participan en el intercambio y las formas en que estos partidos estn
vinculados. Estructura de la transaccin tambin incluye el orden en que los
intercambios tienen lugar (es decir, su secuencia), y el mechanism cambio
adoptado para permitir transacciones. La eleccin de la estructura de la
transaccin influye en la flexibilidad, la adaptabilidad y escalabilidad de los
transactions reales. Por ltimo, la gobernanza transaccin se refiere a las
formas en que los flujos de la informacin, los recursos y los bienes son
controlados por las partes relevant. Tambin se refiere a la forma jurdica
de la organizacin, as como a los incentivos para los participantes en las
transacciones.
Esta definicin de un modelo de negocio es consistent con la importancia
de la eficiencia de las transacciones (subrayado por economa de los costos
de transaccin), novelty en el contenido de la transaccin, la estructura y
governance (innovacin schumpeteriana), complementarities entre los

recursos y capacidades (abogaron por RBV), y los efectos de red (inherentes

a las redes strategic). Captura las fuentes de valor en los negocios
electrnicos identificados en este trabajo y es, por tanto, aplicable en los
mercados virtuales en general (ver Tabla 3). Creemos que el modelo de
negocio construccin es til porque explica y predice un fenmeno emprico
(es decir, la creacin de valor en el comercio electrnico) que no se explica
completamente o predicted por marcos conceptuales ya existence
(Shane y Venkatraman, 2000).
El modelo de negocio de construccin se basa en las ideas defendidas por
los principales marcos tericos de la gestin estratgica y la investigacin
empresarial. En primer lugar, es consistente con (1942) la idea de
Schumpeter de que la innovacin es un acto de "destruccin creativa". En el
contexto del modelo de negocio, la innovacin no slo se refiere a los
productos, procesos de produccin, canales de distribucin y los mercados,
sino tambin para el intercambio mecanismos y arquitecturas de
transaccin. Modelos de negocio innovadores, como las adoptadas por
Priceline.com (con su patented 'nombrar su propio precio "mecanismo de
cambio) o Autobytel.com (con su intento innovador en transacciones reintermediacin entre compradores de automviles, concesionarios de
automviles, servicio y informacin proveedores y fabricantes de
automviles) tienen la potential perturbar las estructuras existentes de la
industria y por lo tanto representan una seria amenaza para los operadores
tradicionales.
En segundo lugar, la nocin de modelo de negocio se basa en argumentos
que son centrales en el marco de la cadena de valor (Porter, 1985), en
particular en las ideas que los procesos (por ejemplo, cadenas de actividad)
y mltiples fuentes de valor (por ejemplo, el liderazgo en costes y la
diferenciacin ) importa. Sin embargo, debido a las dificultades
conceptuales que surgen en el contexto de los mercados virtuales con los
procesos que se centran en los flujos de productos (Rayport y Sviokla, 1995;
Stabell y Fjeldstad, 1998), proponemos complement la perspectiva de la
cadena de valor por concen trating en procesos que permiten
transacciones. Es decir, un modelo de negocio no sigue el flujo de un
producto, desde la creacin a la venta, pero describe los pasos que se
realizan con el fin de completar las transacciones.
En tercer lugar, la perspectiva de modelo de negocio que ofrece el presente
documento se basa en la visin basada en los recursos de la empresa
(Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Peteraf, 1993; Amit y Schoemaker, 1993).
Claramente, el valor integrado en el modelo de negocio aumenta a medida
que el haz de recursos y capacidades que abarca se vuelve ms difcil de
imitar, menos transferible, menos sustituibles, ms complementary, y ms
productivo con el uso (en lugar de menos productivo con el uso, como es el
caso de los bienes de capital). Por tanto, la perspectiva de modelo de
negocio tiene en cuenta la forma en que los recursos pueden ser valiosos, y
es consistente con el marco VRIO ofrecido por Barney (1997).
En cuarto lugar, de la teora de red estratgica adoptamos las ideas
centrales que existe un vnculo entre la configuracin de la red y la creacin
de valor (por ejemplo, Burt, 1992) y que el locus de creacin de valor puede

ser la red en lugar de la firma. El espectro de potenciales socios de la

alianza abarca proveedores, empresas complementarias y customers con
la que la empresa debe cooperar o competir. Brandenburger y Nalebuff
(1996) se refieren a la ltima idea como una "red de valor", mientras que en
el contexto de la formacin de alianzas dentro de la literatura de gestin
estratgica, que se conoce comnmente como el "punto de vista relacional"
(por ejemplo, Dyer y Singh, 1998 ). Vale la pena destacar que los clientes
pueden jugar un papel fundamental en la creacin de valor (como usuarios
de plomo, por ejemplo). Ellos pueden trabajar con la empresa para evaluar
mejor sus necesidades, en calidad de sitios beta antes de que el producto
sea entregado a un mayor base de clientes (von Hippel, 1986). De hecho,
mediante el suministro de medios electrnicos de informacin en tiempo
real, los clientes pueden incluso "co-creacin de valor" (Prahalad y
Ramaswamy, 2000), como vendedores pueden adaptar mejor sus ofertas a
los clientes. Es por esto que los modelos de negocio, mientras que anclado
en una empresa en particular que aprovecha una opportunity negocios, a
menudo centradas en el cliente en su diseo. Tales modelos de negocio
pueden ser hiptesis para crear ms valor para y con la ayuda de cus-clien-.
Adems, la visin centrada en el cliente de un modelo de negocio tambin
ayuda a afilar los lmites de la red. Dentro de la Gulati et al. (2000) Vista de
una red, los lazos estratgicos son aquellos que contribuya de alguna
manera a satisfacer las necesidades del cliente.
Tabla 4 ilustra cmo el modelo de negocio de construccin se refiere a la
teora de redes estratgicas. Consideramos que el modelo de negocio como
una extensin de una red estratgica. Se basa en la teora de redes
mediante la construccin en la idea de que las combinaciones nicas de
acuerdos de cooperacin entre empresas como las alianzas estratgicas y
empresas conjuntas pueden crear valor (Doz y Hamel, 1998; Dyer y Singh,
1998). Si bien las perspectivas de la alianza y ven-tura conjunta
estratgicas sugieren que estas son decisiones estratgicas tomadas por lo
general como extensiones de las competencias bsicas de una empresa, el
modelo de negocio vistas perspective acuerdos de cooperacin entre
empresas (que podra incluir inversiones de capital en empresas partner)
segn sea necesario elementos a la capacidad de la empresa para permitir
transacciones rentables.
Por ltimo, nos basamos en (1975) el enfoque de Williamson sobre la
eficiencia de structures gobernanza alternativas que median las
transacciones, para sugerir que, adems de las mejoras de eficiencia que
hay factores adicionales que contribuyen a la creacin de valor, a saber:
novedad, bloqueo de los clientes y com-complementariedades. Tambin, se
puede crear valor a travs de cualquier combinacin de las transacciones
dentro de una empresa y por el mercado.
Tenga en cuenta que cada modelo de negocio se centra en una empresa en
particular. En otras palabras, una firma en particular es principal punto de
referencia del modelo de negocio. Es por esto que se puede hacer referencia
a un modelo de negocio en particular como "modelo de negocios la firma de
x." Sin embargo, el modelo de negocio como una unidad de anlisis tiene un
alcance ms amplio que hace la empresa, ya que abarca las capacidades de
mltiples empresas en mltiples industrias. Una perspectiva de modelo de

negocio en la creacin de valor en los mercados virtuales, por tanto, trata

de responder a las siguientes preguntas: (1) Cmo los participantes en una
transaccin, especialmente la firma, que es el punto de referencia de un
modelo de negocios, permiten transacciones? y (2) Cmo es el valor creado
en el proceso de permitir transacciones? Creemos que nuestra definicin de
un modelo de negocio es aplicable a las empresas que hacen negocios en
mercados virtuales, as como para businesses ms convencionales.
Como ilustracin del concepto esbozado anteriormente, damos el ejemplo
de Autobytel.com, una compaa que cotiza en el NASDAQ, que ofrece a los
consumidores soluciones de automocin. En una lnea de negocio,
Autobytel.com (a travs de su unidad DIRECTO Autobytel) acta como un
intermediario en nombre de sus concesionarios afiliados de automviles,
compaas financieras y compaas de seguros que, entre otros, constitute
importantes participantes de modelo de negocio. La configuracin
arquitectnica del modelo de negocio puede ser esbozado como sigue.
Distribuidores subir information en su inventario directamente sobre la
Autoby- tel.com sitio web, proporcionando informacin sobre pricing y
vehculos caractersticas. Compradores potenciales de automviles se
involucran en una transaccin mediante la descarga de un lote de autos
virtual y rellenar una orden de compra en lnea. Despus de eso, un
Autobytel.com contactos de consultores de ventas al consumidor un plazo
de 24 horas para la revisin de varias opciones, como las unidades de
prueba en el hogar (proporcionados por un socio, Enterprise Rent-A-Car), o
entrega a domicilio (siempre por otro socio , Movecars.com). Adems, los
clientes de Autobytel.com Centro de Atencin sugerir posible
financiamiento de vehculos, leasing, y opciones de seguro. Los
compradores interesados en la obtencin de crdito se pueden aplicar
directamente a travs del sitio web. Autobytel.com pasa su solicitud en un
socio financiero (como el Chase Manhattan) que en contacto con el
consumidor y, finalmente, conceder un crdito. En el ltimo paso, el cliente
o bien recoger el coche en el concesionario, o ser entregado a ella oa su
casa. Esto completa la ventanilla de un proceso de compra car-, que es la
oportunidad de que las direcciones de modelo de negocio de Autobytel.com.
En este proceso, el conjunto completo de transacciones en las que la
empresa est involucrada es importante, incluso la formacin de la decisin
de un cliente, as como el cumplimiento de la orden, es decir, las medidas
de aplicacin necesarias para que la decisin de ser satisfecho.
Autobytel.com asume la responsabilidad para el manejo de transacciones y
cierre, y para la coordinacin de la transaccin con sus socios de modelo de
negocio. Sin embargo, importantes funciones, actividades y capacidades
permanecen con este ltimo, para el cumplimiento ejemplo de pedido. Las
principales fuentes de valor creadas por Modelo de negocio de
Autobytel.com incluyen velocidad, comodidad y facilidad de bsqueda,
evaluacin y eleccin de un vehculo (eficiencia), la reduccin de
negociacin, la comercializacin y los costos de ventas (eficiencia), y el
suministro de productos complementarios, como la financiacin y el seguro
(complementariedad).
Con los fundamentos tericos del modelo de negocio de construccin
anclado en el marco de la cadena de valor, la teora de la innovacin de

Schumpeter, la visin basada en los recursos de la perspectiva de

transacciones firmes, la teora de redes estratgicas y, ahora podemos dar
una definicin del valor que se crea a travs de un modelo de negocio. Al
hacerlo, se generaliza a partir de Brandenburger y Stuart (1996). Segn
estos autores, el valor total creado se puede expresar como la suma de los
valores asignados por cada parte. Extendemos su acercamiento al postular
que el valor total creado a travs de un modelo de negocio es igual a la
suma de los valores asignados por todos los participantes en un modelo de
negocio, sobre todas las transacciones que el modelo de negocio permite.
La perspectiva del modelo de negocio est casi ausente de la literatura
acadmica. Hay, sin embargo, algunas excepciones. Venkatraman y
Henderson (1998) definen un modelo de negocio como un plan coordinado
para disear la estrategia en tres vectores: interaccin con el cliente, de
configuracin de activos, y aprovechar el conocimiento. Hamel (1999)
relaciona la alta capitalizacin de empresas de Silicon Valley a un
determinado modelo de negocio en lugar de a los talentos de los
empresarios. Prahalad y Ramaswamy (2000): 81) afirman que Y Timmers ('la
unidad de analysis estratgica ha pasado de la empresa nica para ... una
mejor red de proveedores tradicionales, manufacturers, socios, inversores
y clientes.' 1998): 4) define un modelo de negocio como una 'arquitectura
para el producto, el servicio y los flujos de informacin, incluyendo una
descripcin de los diversos actores de negocios y sus funciones; un
description de los beneficios potenciales para los diferentes actores
business; y una descripcin de las fuentes de ingresos. '
Estos autores ofrecen ideas interesantes sobre los modelos de negocio, que
en trminos generales apoyan nuestra conceptualizacin del trmino. Sin
embargo, las bases teo-teri- de su concept modelo de negocios no estn
completamente desarrollados. Lo mismo puede decirse de los modelos de
negocio en la literatura no acadmica, donde la ambigedad, contradiccin
y error sobre el concepto prevalecen. Por ejemplo, un modelo de negocio a
menudo se combina con un modo para la generacin de ingresos (por
ejemplo, Green, 1999). Con el fin de evitar una mayor confusin, ofrecemos
la siguiente definicin de 'modelo de ingresos. "
Definicin: Un modelo de ingresos se refiere a los modos especficos fic en el
que un modelo de negocio permite la generacin de ingresos.
Firmas de E-business generan ingresos a travs de comisiones de
suscripcin, tarifas de publicidad e ingresos transactional (incluyendo los
honorarios de transaccin fijos, tasas de referencia, fijos o variables
comisiones de ventas y mrgenes en la venta directa de bienes). A veces
utilizan variantes de estos modos revenuegenerating bsicos, y que a
menudo los usan en combinacin. Como nuestras definiciones muestran, el
modelo business y el modelo de ingresos son complementary conceptos
todava distintas. Un modelo de negocio se refiere principalmente a la
creacin de valor, mientras que un modelo revenue se refiere
principalmente a la apropiacin de valor.
Para resumir esta discusin, creemos que el concepto de modelo de negocio
puede permitir a los estudiosos de la gestin estratgica y la capacidad

empresarial para hacer frente a un conjunto nico de cuestiones relativas a

la creacin de valor que no puede ser lo suficientemente abordados por los
marcos anteriores. Tambin sugieren que a medida que el alcance de una
empresa y sus lmites se vuelven menos claro a travs de la llegada de los
mercados virtuales ya travs del impacto de la tecnologa information
sofisticado, anlisis estratgicos de las empresas ebusiness tendrn que ir
ms all de la concepcin tradicional de la 'empresa 'como unidad de
anlisis. Los estudiosos de la gestin estratgica reconocen cada vez ms
que la fuente de creacin de valor puede estar en las redes de las empresas
(Bettis, 1998; Dyer y Nobeoka, 2000;. Gulati et al, 2000). Nos basamos en
esta lnea de razonamiento para sugerir que el valor es creado por la forma
en que las transacciones estn habilitadas. En los negocios electrnicos en
parti-cular, lo que permite este tipo de transacciones requiere una network
de capacidades extradas de mltiples stakeholders incluyendo clientes,
proveedores y empresas complementarias. Los modelos de negocio pueden
as abarcar la industria y lmites de la empresa.
CONCLUSIONES
El rpido ritmo de los avances tecnolgicos, junto con el crecimiento de los
negocios electrnicos da lugar a enormes oportunidades para la creacin de
nueva riqueza. En este trabajo, hemos tratado de contribuir al desarrollo de
la teora mediante la investigacin de los fundamentos tericos de la
creacin de valor en el comercio electrnico. El objetivo de este trabajo es
sobre la nueva creacin de riqueza, que ha ocupado gran parte de la
literatura de la iniciativa empresarial. Nos basamos en una gran cantidad de
literatura en la iniciativa empresarial y la gestin strategic y utilizamos el
anlisis cruzado de casos de un conjunto de datos nica que hemos
desarrollado, con el fin de identificar patrones comunes de creacin de valor
en ebusiness. El anlisis condujo al desarrollo del modelo de valorconductores, que incluye cuatro factors que mejoran el potencial de
creacin de valor del comercio electrnico: eficiencia, complementariedad,
lock-in, y la novedad.
Nuestro anlisis y desarrollo terico intento de salvar la gestin estratgica
y las literaturas de emprendimiento. En concreto, hemos puesto a tierra el
desarrollo de la teora de la estrategia y el espritu empresarial de
investigacin recibido y en el conjunto de datos, respectivamente. Utilizando
el enfoque de desarrollo de la teora fundamentada, se observ que ninguna
de las teoras recibidas en y por s mismo podra explicar las fuentes de
nueva creacin de valor en el comercio electrnico. Por el contrario, el
modelo de valor conductores sugiere que es necesaria una perspectiva
integradora de la creacin de valor, una perspectiva que se basa en la
amplia investigacin sobre las cadenas de valor, la innovacin
Schumpeterian, la visin basada en los recursos de la empresa, redes
estratgicas entre empresas y transacciones cuesta economa. Sugerimos
que la investigacin sobre ebusiness y, ms en general, sobre la
competencia en los mercados altamente conectados en red, se beneficiar
de un enfoque integrador que combine ambas perspectivas de estrategia y
emprendimiento.

Este trabajo es un primer paso en el intento de comprender los problemas

estratgicos que enfrentan las empresas de comercio electrnico en el
contexto emergente de Internet. Se plantea una serie de caminos
interesantes y desafiantes para la investigacin futura incluyendo preguntas
tales como: (1) Cules son las fuentes de ventaja competitiva en los
mercados en lnea frente a fuera de lnea markets? y (2) son las
perspectivas de la estrategia y las herramientas que se formularon sobre la
base de un landscape competitiva habitado por las empresas fuera de
lnea an relevantes en el nuevo mundo del e-business? Nuestro trabajo
sugiere que la aparicin de mercados virtuales abre nuevas fuentes de
innovacin (por ejemplo, el modelo de negocio de la innovacin) que puede
requerir un cambio paralelo en el pensamiento estratgico hacia una mayor
integracin, dinmica, adaptable y estrategias empresariales. Aunque la
posibilidad de disear deliberadamente redes inter empresa y la
importancia de los modelos de negocio adapting se acknowledged cada
vez ms en los campos de estrategia y espritu empresarial, se necesita un
mayor desarrollo de enfoques metodolgicos para el estudio de la dinmica
de comercio electrnico y el diseo del modelo de negocio.