Mdulo 4

Cambio cultural en
las organizaciones

5. Cambio cultural en las

organizaciones
Todo cambio procede de hombres poco razonables, porque los
razonables esperan que todo siga como est.
Bernard Shaw (citado en Ritter, 2008, p. 74).

No se puede mirar el futuro como una continuacin del pasado

porque el futuro va a ser diferente. Y realmente tenemos que
conseguir desaprendernos de la manera en que manejbamos el
pasado para manejar el futuro.
Charles Handy (citado en Ritter, 2008, p. 74).

5.1. Cultura y proceso de cambio

Como hemos visto en la primera unidad de la materia, la cultura organizacional
es el conjunto de presunciones y creencias fuertemente arraigadas, compartidas
por todos los miembros de una organizacin, y que los lleva a actuar de
determinada manera dentro de la misma y a operar de modo casi inconsciente.

Es por esto que cuando hablemos del cambio, a partir de este momento, lo
haremos refirindonos precisamente al cambio cultural, es decir, a un cambio
profundo que abarca, comprende y engloba a la totalidad de la organizacin. El
mismo debe atravesar y penetrar en cada una de las personas que la integran,
porque lo que se pretende es justamente modificar esas presunciones,
supuestos y creencias subyacentes que se encuentran intensamente arraigadas
en ellas. Es una tarea ardua, dado que no consiste en un hecho inmediato y
puntual, sino que, por el contrario, se trata de un proceso que demanda tiempo
y requiere de planificacin.
Ahora bien, tal como plantean Edgar Schein (1988) en su libro La Cultura
empresarial y el liderazgo. Una visin dinmica, y Michael Ritter (2008) en su
libro Cultura Organizacional, para que exista o se produzca un cambio, siempre
debe existir un factor que lo impulse o motive, dado que, de lo contrario, este no
ocurrira. Y es a partir de esta reflexin que los autores llegaron a plantear y
distinguir tres modelos de cambio segn el motivo que lo origina:
1) el modelo del proceso evolutivo general;
2) el modelo del proceso de adaptacin al entorno;
3) el modelo del proceso teraputico.

Analizaremos estos modelos en profundidad, a continuacin.

El modelo del proceso evolutivo general

Tal como su nombre lo indica, en este caso, el cambio surge como parte de un
proceso evolutivo general, y se asienta sobre las bases del modelo evolutivo de
Charles Darwin. Por lo cual, el cambio bajo este modelo es considerado como
algo inevitable, algo que va a suceder s o s, lo queramos o no, y que lleva a las
personas a transitar por distintas etapas o estadios de evolucin en los que se les
demanda o exige desarrollar cierto tipo de pensamiento y comportamiento,
diferente al anterior.
Por tomar un ejemplo dentro del mbito organizacional, se pueden mencionar
las etapas en las que se ve inmerso y transita un emprendedor desde el momento
que decide poner en marcha su proyecto y crear su propia empresa, hasta
convertir la misma en una pyme, luego en una empresa grande, y finalmente en
una multinacional o empresa global. Esto lleva al emprendedor a pensar y actuar
de manera diferente, en la medida en que va avanzando y transitando cada etapa
de evolucin.

As como en el plano individual y a nivel personal, desde que nacemos

transitamos diferentes etapas (niez, adolescencia, adultez, vejez), y en cada una
de ellas, desarrollamos diferentes pensamientos, actitudes y comportamientos,
lo mismo ocurre en las organizaciones que van cambiando como algo natural
que, de hecho, resulta inevitable que suceda. No podemos oponernos a ello, sino
aceptarlo como parte de la realidad.

El modelo del proceso de adaptacin al entorno

Segn este modelo, el cambio surge como respuesta a determinados hechos,
eventos o acontecimientos del entorno. Es decir, como resultado de hacerle
frente a determinados fenmenos y situaciones que ocurren en el contexto
externo a la empresa.
Como ejemplo de este tipo de cambio, se puede mencionar el que efecta una
compaa ante una medida de cierre o restriccin de importaciones adoptada
por el gobierno nacional. Esta la lleva a tener que reestructurar el negocio y a
redefinirse como tal: comienza con la fabricacin de piezas, partes, insumos o
componentes que anteriormente adquira de proveedores extranjeros.
Otro ejemplo, que tambin tiene lugar dentro de este modelo de cambio, es
aquel que producen diferentes compaas para afrontar determinadas
variaciones del entorno y poder sobrevivir en el mercado. Tal es el caso, cuando
incorporan en su cartera de productos una lnea de productos saludables o
responsables con el ambiente, acoplndose a la nueva tendencia de la ola
verde dada por la preferencia cada vez mayor de los consumidores en dicha
direccin.
Un ltimo ejemplo, que se puede incluir dentro de esta clasificacin del cambio,
est dado por aquellas compaas que se ven obligadas a hacerlo como
consecuencia de una revolucin tecnolgica a nivel global. Ello ocurri con los
centros y casas de revelado de fotos, que debieron cambiar radicalmente sus
procesos internos de trabajo y ofrecer servicios a los clientes, de una manera
diferente a cmo lo venan haciendo.

El modelo del proceso teraputico

Segn este modelo, el cambio surge como consecuencia de querer intentar
mejorar el ambiente interno de la organizacin y, por qu no, tambin la
integracin de los miembros de la empresa.
A diferencia del modelo anterior, el cambio aqu surge como respuesta a una
demanda o necesidad interna, o por un genuino deseo de mejorar la situacin
actual de la organizacin.
3

Un ejemplo de este tipo de cambio sera aquel en el que, al vislumbrar

desperfectos y fallas en los equipos de trabajo que pueden producir accidentes
laborales, los directivos decidan someterse a implementar la certificacin de
normas y procesos tendientes a garantizar la calidad y seguridad de los
integrantes de su empresa.
Otro tipo de ejemplo que se puede incluir dentro de este modelo sera la decisin
de la gerencia de implementar un plan motivacional integral que abarque a la
totalidad de los miembros de la compaa, tras detectar un incremento en los
niveles de desmotivacin y descontento en los mismos y avizorar un elevado
ndice de conflictos interpersonales que deterioran el clima laboral. Vale aclarar
que estos cambios surgen desde una necesidad interna de la organizacin y no
como consecuencia de una adaptacin que debe realizar ante determinados
hechos ocurridos en el contexto o entorno externo.
Como se puede observar, desde la perspectiva de Schein (1991), siempre hay un
motivo detrs de cada cambio, ya sea de alguien que quiere cambiar como de
alguien que decide no hacerlo.
Nada ocurre porque s; si hay estabilidad en una organizacin no significa que
nada ocurre en la misma, sino que, por el contrario, se est trabajando
arduamente para mantener las cosas como estn, es decir, para que sigan as, tal
vez como un signo de satisfaccin.
Un aspecto importante relacionado con el cambio cultural tiene que ver con la
percepcin de la ocurrencia del mismo, dado que esto puede estar condicionado
o depender del propio horizonte temporal. Significa que si la perspectiva
temporal es a corto plazo, la persona afectada de manera directa o aquella que
intente provocarlo, tendr ms posibilidades de percibirlo. Mientras que si la
perspectiva temporal es a largo plazo, la persona no afectada ser la que tendr
ms probabilidades de percibirlo, mientas que puede pasar como inadvertido
para las personas afectadas, dado que el cambio se produce de manera muy
gradual y paulatina (Schein, 1988, p. 291).
Por ltimo, el hecho de describir un cambio como verdaderamente ocurrido
depende, en la gran mayora de los casos, de los objetivos perseguidos, por lo
que se recomienda explicitar y detallar de la manera ms clara posible lo que se
pretende lograr con la implementacin de cada cambio, para as poder, luego,
medir la efectividad. En otras palabras, se trata de describir y objetivar la
situacin deseada que se encuentra instalada de manera subjetiva y abstracta
en las mentes de las personas que desean llevarlo a cabo.

5.2. Fuerzas y resistencia para el cambio

Implementar cambios en el mundo organizacional no es un tema fcil o una tarea
inmediata, improvisada y sencilla, sino que se trata de un proceso complejo que
requiere de planificacin, y poder sortear o superar una serie de obstculos y
barreras. Entre estas ltimas se halla la resistencia que oponen los distintos
grupos de la organizacin a modificar sus patrones, hbitos y conductas
cotidianas, es decir, la forma de hacer las cosas en el da a da dentro de la misma.
La resistencia es explicable y entendible como inherente a la naturaleza humana,
dado que genticamente las personas se oponen a los cambios porque estos
representan gran incertidumbre, desconcierto y ambigedad, lo cual les
ocasiona angustia y estrs por ver peligrar su equilibrio, comodidad, zona de
confort, seguridad y estabilidad alcanzada hasta el momento.
Elliot Jaques (1965, citado por Ritter, 2008) subraya que:

Es posible comprender mejor la resistencia al cambio si se concibe

como resistencia de grupos de personas que se aferran
inconscientemente a las instituciones vigentes, porque los
cambios sociales amenazan las defensas sociales existentes que
se enfrentan a profundos sentimientos de ansiedad.
Jaques demostr que el cambio de los mecanismos culturales
de una organizacin moviliza las angustias, independientemente
del riego concreto de la realidad implicada por el cambio.
Ms all de la relacin entre las organizaciones y los
mecanismos de defensa contra las angustias, el problema del
cambio implica una problemtica particular, que recuerda que la
dialctica cambio-conservacin es una hiptesis bsica de los
grupos de individuos. (p. 104).

Por ello, Jacques recomienda que se creen instituciones que garanticen

tranquilidad frente a la angustia generalizada que traen aparejadas las instancias
de cambio.

Otra barrera que se puede mencionar a la hora de implementar

cambios en el mundo de las organizaciones, est dada por la falta
de compromiso por parte de los gerentes medios que, en lugar de
ser potenciadores del cambio, de difundirlo y propagarlo, muchas
veces no ayudan a que ste ocurra y lo boicotean.

Por eso, se recomienda establecer planes de motivacin para quienes estn

dispuestos a desempearse como facilitadores en el proceso y convertirse en
potenciadores del cambio; y elaborar un briefing claro por parte de la direccin,
con grupos reducidos, para hacerlos sentir que son los verdaderos gestores del
cambio.
Entre otras barreras que se pueden encontrar en los procesos de cambio cultural
se hallan las siguientes:

1) La impaciencia por parte de la conduccin:

Est dada por la ansiedad de los directores por obtener resultados
inmediatos, o por poseer o adoptar una actitud tecnocrtica que impide
la comprensin total del proceso de cambio, al olvidar las variables
blandas requeridas en todo proceso de este tipo. Y tambin por
considerar a la cultura como un lujo o tema secundario cuando aparecen
factores econmicos como una recesin, prdida de mercado y otras
cuestiones que obligan a actuar rpidamente.

2) La incapacidad de cambio por parte del personal:

Refiere a que la nueva cultura no puede ser impuesta por presin, ya que
de hacerlo no se obtendrn resultados sostenidos en el tiempo, y los
empleados antiguos son quienes ms frenos, trabas y resistencias
opondran ante la posibilidad de cambios.

3) La complejidad propia del proceso:

Refiere a que los cambios suelen ser lentos y pesados. Se requieren
muchos miembros involucrados en el proceso, lo cual supone diferentes
intereses en juego. Se torna dificultosa la definicin de una cultura nica
en los casos de empresas multinacionales.

Otras barreras en el cambio cultural: impaciencia por parte de la

conduccin, incapacidad de cambio por parte del personal,
complejidad propia del proceso.

Otra de las barreras que suele existir es la que se presenta en los casos de
fusiones o adquisiciones de empresas. La poblacin representada por la empresa
que fue comprada o absorbida siente que todo lo que aprendi en tiempos
pasados, y aquello por lo cual se la valoraba y premiaba, ahora ya no le sirve,
qued atrs, es obsoleto, y se ha vuelto intil para el presente.
Por otra parte, cuando dos culturas son fusionadas genera temor y pnico entre
los empleados nuevos, quienes se perciben como la variable de ajuste al ver
peligrar su empleo. Esto los lleva a competir y rivalizar con sus compaeros de
trabajo, por lo que se crea un clima de hostilidad. Adems, el sentimiento de
resistencia al cambio y el resentimiento creado en ellos puede llevarlos a
desobedecer e ignorar los cambios surgidos por la fusin, a hacer las cosas de la
misma forma en que estaban acostumbrados, o a sabotear los esfuerzos de la
empresa por intentar lograr una armoniosa integracin.
Para resolver esta cuestin se recomienda prestar especial atencin a la
comunicacin empleada en el proceso, dado que la comunicacin tradicional,
representada por correos electrnicos, pginas web, folletos y reuniones
multitudinarias, genera resistencias entre los empleados y no resulta efectiva. En
cambio, la comunicacin abierta, cara a cara entre jefe y empleado, s resulta
efectiva y termina favoreciendo y posibilitando al cambio.

Tabla 1: Comunicacin tradicional y comunicacin alternativa

Comunicacin
tradicional
La comunicacin
se inicia poco
Momento antes de la
implementacin
del cambio.

Canal

Discurso

Comunicacin
alternativa
La comunicacin se
inicia durante la
planificacin del
cambio.

Publicaciones,
web, mails,
folletera.

Pequeos grupos
entre gerentes y
colaboradores, cara
a cara.

Nuevos valores,
buenas
intenciones.

Probables
consecuencias
producto del
cambio.

Por qu?
El retraso en la
comunicacin
predispone mal a los
empleados ante el
cambio.
La comunicacin
impresa y
electrnica no logra
sensibilizar la
comunicacin.
Las consecuencias
del cambio
constituyen los
tpicos frecuentes
en la demanda
comunicacional del
cambio.

Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 110.

A raz de lo mencionado, tambin se puede considerar como barrera al cambio

la falta de retroalimentacin debidamente proporcionado.
Por ltimo, otra de las barreras que se puede sealar en la implementacin de
cambios en una organizacin es la vigorosidad y fortaleza de la cultura vigente,
dado que mientras ms arraigada e internalizada se encuentre en la mente de la
gente, ms dificultosa ser la desaprensin de la misma y mayor la resistencia en
aceptar la que est por venir.
Tal como plantea Michael Ritter (2008), todo cambio radical es difcil de lograr
porque las empresas constituyen un sistema basado en la estabilidad y el
equilibrio, en donde todas las piezas se hallan entrelazadas de tal manera que el
sistema funcione. Y ante la eventual decisin de la gerencia de querer
implementar un cambio radical, las diferentes piezas o partes que lo conforman
se resistirn, porque si cambia el sistema inevitablemente tambin debern
hacerlo ellas.
A esta altura de la lectura, se considera oportuno mencionar algunos problemas
ms recurrentes durante los procesos de cambio, obtenidos como resultado de
un estudio llevado a cabo en 235 empresas de Gran Bretaa con 1.5 millones de

empleados, en enero de 1999, por la Collinson Grant Consultant (presentados en

Ritter, 2008):

los falsos rumores;

los comportamientos antagnicos de los empleados;

una mayor fluctuacin del personal;

un aumento de enfermedades relacionadas al estrs;

un mayor deterioro en el proceso de toma de decisiones;

una baja en la productividad;

un aumento de ausentismo, de corta duracin;

un mayor nivel de quejas y reclamos por parte de los consumidores;

huelgas.

5.3. La presin del cambio

En un mundo globalizado y cada vez ms competitivo como el actual, las
empresas no pueden dejar de moverse, no pueden permanecer fijas y estticas.
Por el contrario, deben ser proactivas y anticiparse a los cambios del entorno y a
las estrategias de sus competidores; de otro modo, dejaran de existir o podra
peligrar su existencia.
Esto es as porque los clientes de hoy no son como los de tiempos anteriores. Los
de ahora estn cada vez ms informados, actualizados y exigentes. Ello, sumado
a la feroz competencia por querer acaparar mayor porcin o segmentos de
mercado, lleva a las empresas a tener que cambiar para poder sobrevivir. Esta
situacin requiere que los directivos estn permanentemente informados sobre
lo que ocurre en el mercado y todas sus variables implicadas, para poder
anticiparse a hechos o acontecimientos que puedan llegar a producirse e
impactar sobre sus negocios, y as poder tomar decisiones ms acertadas o
precisas, y delinear los cursos de accin a seguir.
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Si hacemos una revisin del pasado, antes no se escuchaba hablar del cambio
dentro de las organizaciones. La cultura era tradicional y se heredaba de
generacin en generacin; era impensado implementar cambios que
significaban ir en contra del statu quo u orden establecido y de todo lo bueno
logrado hasta el momento.
Sin embargo, como hemos visto, con el advenimiento de la globalizacin esta
situacin cambi por completo, dado que hoy las organizaciones que desean
perdurar en el tiempo deben ser flexibles, sistmicas y abiertas a la introduccin
de nuevos cambios.
En estos das, aquello se ha convertido en una constante ms que en la
excepcin, y es considerado, por las empresas, como un estado natural e
inevitable, inherente a todas las organizaciones. Est a la orden del da y las lleva
a pensar en reinventarse permanentemente para poder sobrevivir en este
mundo tan voltil, dinmico, complejo y vertiginoso.
Por todo lo comentado hasta aqu, se puede deducir entonces que las empresas
que deseen sobrevivir, sobresalir, ser exitosas y no morir en el intento deben
centrarse fuertemente en sus competidores, focalizarse en ganarles la batalla,
en quitarles terreno o porcin del mercado y posicionarse de manera eficaz. Es
decir, deben instalarse positivamente, y de manera prolongada, en la mente de
los consumidores. Esta lucha despiadada y descarnada las lleva, muchas veces, a
tener que innovar permanentemente y a crear alianzas estratgicas eficientes.

Con el advenimiento de la globalizacin, las organizaciones que

desean perdurar en el tiempo deben ser flexibles, sistmicas y
abiertas a la introduccin de nuevos cambios.

Cabe remarcar que este tipo de competencia, que acontece en los tiempos
actuales, se halla motivada e influenciada por determinados factores que sern
descriptos a continuacin:
1) la gran habilidad y las destrezas de las nuevas compaas para entrar en
el mercado;
2) la presin de los proveedores sobre los costos de los competidores;
3) el poder de los clientes que ejercen gran influencia sobre las empresas
competidoras;

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4) los bienes y servicios sustitutos que roban participacin y terreno a los

productos tradicionales;
5) las empresas rivales que realizan cada vez ms y mejores actividades
competitivas.

Figura 1: Factores que afectan la competencia

La habilidad de las
nuevas companas
para entrar en el
mercado

Las companas
rivales

Los productos o
servicios
sustitutivos

La presin de los
proveedores sobre
los costos de los
competidores

Los clientes que

influyen en los
competidores

Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 115.

Resumiendo lo hasta aqu expuesto, se puede decir que la globalizacin ha

cambiado los caminos y las formas de alcanzar las metas propuestas, ha logrado
que estos sean cada vez ms complejos y difciles de transitar, y ha convertido a
las empresas en unas mquinas innovadoras tendientes a generar nuevas
competencias, por lo que es necesario aprender a gestionarlas para poder
adelantarse y anticiparse a los nuevos problemas.

Porque como bien Lewis Carroll pone en boca de su personaje en

Detrs del Espejo, la segunda parte de Alicia en el Pas de las
Maravillas: Para quedarte donde ests, tienes que correr lo ms

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rpido que puedas. Y si quieres ir a otro sitio debers correr, por

lo menos, dos veces ms rpido. (Ritter, 2008, p. 8).

A continuacin, se representa una comparacin entre el nuevo y el viejo

paradigma de la organizacin:

Tabla 2: Paradigmas de la organizacin

Viejo paradigma
Promueve el consumo a toda costa.
La gente debe ser apta para los
puestos de trabajo.
Los objetivos se imponen desde
arriba de la organizacin.
Fragmentacin en el trabajo y en
los roles.

Nuevo paradigma
Se apropia del consumo.
Los puestos de trabajo deben
adaptarse a la gente.
Se alienta la autonoma y
participacin de los trabajadores.
Intercambio cruzado de ideas entre
especialistas de visin amplia y
relevante.
Identificacin con el trabajo.
La identidad del trabajador
trasciende la descripcin del puesto.
Empresa segn el modelo de
Se reconoce y asume la
relojera.
incertidumbre.
Agresividad, competencia.
Cooperacin.
El trabajo y el esparcimiento corren Los lmites entre el trabajo y el
por cuerdas separadas.
esparcimiento se desdibujan.
Manipulacin y dominacin.
Cooperacin con la naturaleza.
Se brega por la estabilidad.
Sentido de cambio.
Perspectiva cuantitativa.
Perspectiva cuantitativa y
cualitativa.
Motivos estrictamente econmicos. Los valores espirituales trascienden
a la ganancia material.
Polarizacin.
Se trasciende la polarizacin.
Cortoplacista.
Ecolgicamente sensible.
Racional.
Racional e intuitiva.
nfasis en las soluciones a corto
Reconocimiento en el largo plazo.
plazo.
Operaciones centralizadas.
Operaciones descentralizadas, en lo
posible.
Carrera tecnolgica desenfrenada. Tecnologa apropiada.
Tratamiento aloptico de los
Intento de comprender el todo.
sntomas.
Fuente: Ritter, 2008, p. 98.

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Todo cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversin

y dedicacin. Si no se cuenta con la participacin y el apoyo de
quienes tienen el poder de toma de decisiones en la empresa, es
muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso,
lo cual puede ser perjudicial para la organizacin.
As como la cultura de una organizacin se forja con tiempo y
paciencia como un rbol de lento crecimiento, as de difcil ser
tambin de modificar esa cultura cuando las circunstancias lo
exijan. Dado que la madera de ms lento crecimiento es tambin
la ms dura de cortar. (Ritter, 2008, p. 100).

Para concluir, podemos decir que el cambio no es la panacea para todos los
problemas organizacionales. No resuelve todas las dificultades, adversidades,
vicisitudes y contratiempos que acontecen en la misma. Sin embargo, hay
situaciones que ameritan y requieren la planificacin e implementacin del
cambio, como las siguientes:

Figura 2: Situaciones que requieren planificar e implementar el cambio

El cambio de la direccin ejecutiva y una redefinicin de

los objetivos estratgicos
Una crisis de identidad por la fusin de otra
empresa.

Prdida de posicin
dominante.

Nuevas reglas en el
mercado.

Una crisis de
productividad
/motivacion.
Un cambio en la escala
de valores.

Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 112.

Como sostiene un reconocido autor y gran especialista en la materia, Deal y

Kennedy (1985), en su libro Las empresas como sistemas culturales, las
organizaciones deciden emprender cambios cuando la situacin actual no les
resulta satisfactoria y desean alcanzar una situacin deseada.

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5.4. Etapas del cambio planificado

Para poder superar los obstculos que trae aparejado todo cambio, y lograr
cambios verdaderamente efectivos y duraderos, se recomienda emplear o tomar
como referencia el modelo secuencial de tres pasos, propuesto por Edgar Schein
(1991). Consiste en: descongelar la situacin actual que se quiere modificar;
introducir cambios, y re-congelar la nueva situacin que se pretende alcanzar.
Desarrollamos cada una de ellas a continuacin.

1) El descongelamiento: en esta etapa se debe hacer evidente la necesidad

del cambio, y trabajar sobre dos aspectos claves. Primero, crear
insatisfaccin y descontento o desconformidad con el estado actual.
Segundo, motivar a alcanzar el estado deseado.
Para lograr este paso de manera efectiva se recomienda la aplicacin de
las siguientes tcticas:
a) La invalidacin: consiste en hacer que las personas de la
organizacin se den cuenta de que lo que vienen haciendo hasta
el momento anda mal, no funciona, no est dando resultados (al
menos no los deseados).
b) Introduccin a la culpa o angustia: consiste en hacer que las
personas sientan que son responsables de que las cosas no anden
bien, que no salgan o no funcionen como se esperaba, que no se
alcancen los resultados previstos; que tienen parte de
responsabilidad en todo ello, pero que aun as pueden intervenir
para mejorarlo.
c) Crear seguridad psicolgica: consiste en hacerle ver a las personas
que el hecho de reconocer la situacin actual, asumir su cuota de
responsabilidad por la misma y admitir la necesidad de cambio, no
implica una prdida de prestigio y valoracin hacia l. No significa
una humillacin, ni una situacin vergonzante, sino como una
actitud valiente, valorable y admirable. Permite que, a partir de
la reflexin, se puedan introducir cambios y mejoras en la
organizacin.
Antes de avanzar hacia el paso siguiente se recomienda seleccionar un
modelo de cambio con el cual la empresa se identifique y desee alcanzar.
Ser usado como parmetro, gua y referente en los pasos posteriores,

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direccionando todas las acciones emprendidas hacia el logro del mismo,

algunos de estos modelos pueden ser los programas de calidad total, de
reingeniera, de competencias, entre otros.

2) Introduccin de cambios: en esta etapa, se ensean y transmiten todos

los conocimientos, competencias y comportamientos que deben
internalizar, aprender, asimilar e incorporar las personas acordes al
nuevo modelo.
Para lograr este paso de manera efectiva, se recomienda la siguiente
tctica que consiste en: designar un agente de cambio, que puede ser un
consultor externo a la empresa, encargado de llevar a cabo la
capacitacin y elegir diferentes programas de entrenamiento y formacin
(acordes con el cambio que se desea instalar), que deben llegar a todas
las reas, niveles y sectores de la organizacin.

3) Re-congelamiento: esta etapa consiste en implementar y poner en

marcha los conocimientos y comportamientos aprendidos en la etapa
anterior. Se da cuando las personas efectivamente operan el cambio, es
decir, cuando se comportan segn los nuevos patrones aprehendidos que
se convierten en nuevos hbitos dentro de la organizacin, pasan a
formar parte de la nueva cultura, y marcan la forma en la que se hacen
las cosas en dicho lugar.
Para la implementacin efectiva de este ltimo paso se recomienda
seguir las siguientes sugerencias:
a) Estimular de manera constante el comportamiento deseado o
requerido a travs de recompensas, premios y elogios.
b) Adaptar los criterios de seleccin del personal, evaluacin del
desempeo, y sistema de recompensas en funcin de los nuevos
patrones. Por ejemplo: si con el modelo de cambio que se
pretende instalar se decide valorar la calidad, no se puede seguir
premiando sobre la base de la reduccin de costos como se haca
en el modelo anterior. Asimismo, si con el nuevo modelo se
apunta a valorar el mrito, no se puede seguir premiando en
funcin de la antigedad.
c) Involucrar a los altos directivos de la compaa para que se
comprometan, prediquen a travs del ejemplo, y se conviertan en
un modelo a imitar y seguir por todos.

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Por su parte, Michael Ritter (2008), en su libro Cultura Organizacional, menciona

la importancia que adquiere la gerencia media en el proceso de cambio para que
este se d de manera exitosa y efectiva, dado que las organizaciones que han
logrado consumar una reingeniera exitosa lo han hecho precisamente con las
gerencias medias a su favor, jugando un rol clave dentro del mismo. Han dejado
de ser simples canales de informacin ascendente y descendente, y grandes
controladores de la gestin para convertirse en personas que cobran un papel
preponderante en los procesos e instancias de cambio al identificar nuevos
valores, definir objetivos estratgicos, y convertirse en modelos positivos de
roles que superan las barreras organizacionales que impiden el xito.
Por todo esto, la alta gerencia se ha convencido de que si desea cambiar el estilo
en que la empresa vena desarrollndose, y aspira a incurrir en procesos de
cambio, como ser reducir costos, focalizarse en el cliente, ser ms flexible y
dinmica, debe potenciar el rol de los gerentes o mandos medios.
Segn Ritter (2008), lo que debe hacer la gerencia media para garantizar el xito
de la organizacin es:

1) Olvidarse de las operaciones del da a da: llevan a perderse

en pequeeces y perder el foco de la gestin global de la
compaa. El gerente medio debe poder concentrarse y
focalizarse ms en los asuntos importantes y estratgicos que en
los inmediatos y urgentes.
2) Pensar como si pertenecieran a la alta gerencia: mirar
hacia arriba les proporciona una visin holstica y de conjunto que
es necesaria para luego poder resolver cuestiones ms
sustantivas.
3) Comprender la estrategia del negocio: significa poder
entender, por ejemplo, cules son los hechos que llevan a la
organizacin a querer cambiar, cmo la empresa puede
direccionar su propio futuro, anticiparse a las amenazas y
aprovechar las oportunidades, entre otras cuestiones.
4) Participar a todos los niveles de la organizacin,
explotando
sus
experiencias
tanto
tcnicas
como
organizacionales: la mayora de los mandos medios ha
acumulado, a travs del tiempo, gran experiencia tcnica y
profesional que los lleva a conocer mejor que nadie cmo
funciona su rea, lo que resulta y lo que no, y cul sera la mejor
forma de hacer las cosas dentro de las mismas.
5) Manejar el cambio y las personas en conjunto:
estableciendo el ejemplo y apoyando a los menos
experimentados a resolver sus problemas.

16

6) Utilizar su rol de experto del cambio: es decir, llevar a

cabo la tarea de comprender las presiones internas y externas que
existen sobre la organizacin, y poder satisfacer los intereses en
puja.
7) Convertirse en un visionario del pragmtico: implica poder
traducir o transformar conceptos estratgicos y abstractos en
acciones concretas y especficas, asesorar a los empleados sobre
cmo hacerlo y sobre las dificultades que pueden presentarse en
ese proceso de transformacin.
8) Convertirse en un maestro del cambio: Significa
establecer la agenda, reconocer lo que es posible de realizar y
motivar al resto de la organizacin para alcanzarlo; iniciar la
implementacin de las acciones prcticas que conducen al
cambio. (p. 114).

Segn Edgar Schein (citado en Ritter, 2008), entre los factores ms importantes
que intervienen en los procesos de cambio se encuentran:
1) La posibilidad de ejercer influencia: es decir, que las personas sientan que
pueden cambiar las cosas que se propongan; cuando esto ocurre la
resistencia al cambio disminuye.
2) La libertad de innovar: significa que las personas deben tener la libertad
para poder cuestionar y desafiar el statu quo u orden establecido dentro
de la compaa, y poder sugerir nuevas formas de resolver problemas y
hacer las cosas.
3) La disposicin de trabajar en equipo: la influencia psicolgica que ejerce
el grupo sobre sus miembros es de tal impacto que condiciona sus
conductas y rendimiento.
4) El grado de satisfaccin: este punto hace foco en que la gente debe
sentirse conforme y satisfecha tanto con su trabajo (es decir, con las
tareas que desarrolla), como con las necesidades fsicas y emocionales
dentro del mismo. Esto favorece que los empleados se sientan motivados
a querer mejorar lo que est a su alrededor.
5) El deseo de cambio: este punto hace referencia a que debe existir una
cuota de insatisfaccin con la situacin presente o actual, que lleve a las
personas a querer cambiar y mejorar determinados aspectos. De lo
contrario, si se encuentran plenamente satisfechos en todos los niveles y
aspectos, no se vern motivados al cambio.

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6) La disposicin de asumir responsabilidad: las personas deben estar

predispuestas a realizar cambios: deben poseer la suficiente actitud,
motivacin y compromiso para hacerlo.
7) El sentido de visin comn: este punto indica que las personas deben
saber hacia dnde se dirige la empresa, y el rumbo u orientacin que
pretende seguir. Deben poseer una imagen de futuro entusiasta, realista
y consistente.
8) El aprovechamiento de la retroalimentacin: hace referencia a la
posibilidad de obtener informacin precisa sobre lo que se hace y lo que
sucede en la realidad.
9) La conciencia sobre las normas cambiantes y/o disfuncionales: este punto
se refiere a que las personas al percibir la disfuncionalidad de las normas
actuales tendrn mayor aliciente y predisposicin a la aceptacin del
cambio.
10) El incremento de la interaccin y comunicacin: con mayor interaccin y
relacin entre las distintas personas y grupos se pueden generar cambios
significativos en las actitudes y conductas de los mismos.
11) La disposicin a confrontar ideas: al sacar a la luz los diferentes supuestos,
conceptos, ideas, creencias, valores, sentimientos y actitudes se eliminan
los obstculos o impedimentos para lograr una interaccin efectiva.
12) La capacitacin: comprende las actividades diseadas para mejorar los
conocimientos y conceptos anticuados, y dirigirlos hacia el proceso de
cambio.
13) La participacin: se refiere a darles a las personas la posibilidad de que se
involucren en la resolucin de problemas, en el establecimiento de
objetivos y metas, y en la generacin de nuevas ideas sobre cmo
conseguirlas; la participacin incrementa los niveles de aceptacin del
cambio.
14) La responsabilidad creciente: este punto est relacionado con determinar
o delimitar las responsabilidades de quienes vigilan y monitorean, con la
finalidad de mejorar el desempeo y el desarrollo organizacional.

Respecto al modelo de Andrade (1996, citado por Ritter, 2008) sobre las culturas
funcionales y disfuncionales, mencionado en las lecturas previas, vale la pena
detenerse para saber cul sera la estrategia de comunicacin que debe
adoptarse y desarrollarse ante una crisis, dependiendo del tipo de cultura que
posea cada organizacin:

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Figura 3: Tipos de cultura y estrategias de comunicacin

Se recomienda dirigir
la accion a travs de
instrucciones claras y
precisas.

Es necesario un
cambio de
comportamiento
radical y rpido.

Dbil disfuncional

Fuerte disfuncional

Dbil funcional

Fuerte funcional

La estrategia debe
consistir en orientar a
la poblacin
empresaria acerca de
las acciones a tomar.

Es un valioso recurso
de conduccin para
orientar la percepcin
y accin ante la crisis.

Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 114.

En funcin de lo expresado en el grfico, el actuar de cada organizacin estar

dado por el tipo de cultura que posea la misma. Es fundamental realizar un
diagnstico que nos arroje indicadores para representar a qu tipo pertenece la
misma:

En el caso de estar frente a una cultura dbil-disfuncional, la intervencin

requerida ser urgente, y tendr como objetivo salvar a la organizacin.

En el caso de una cultura fuerte-disfuncional, ser necesaria la accin

inmediata para vencer las resistencias.

Si la cultura es dbil-funcional, se deber marcar el nuevo rumbo para

tratar de crear nuevos significados.

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Por ltimo, si la cultura es fuerte-funcional, estaremos frente a una gran

fortaleza, ya que los significados son compartidos por todos los
miembros, constituyendo as una gua clara para interpretar la realidad.

Es tambin importante desarrollar el Modelo de gestin del cambio de 8 pasos,

propuesto por Kotter (1995). Tal como su nombre lo indica, consta de ocho
pasos, los cuales describiremos a continuacin:

Paso 1: crear sentido de urgencia

Es prioritario que toda la empresa lo desee, desarrollando as un deseo de
urgencia alrededor de la necesidad del cambio para despertar la motivacin.
Se sugiere que, para que el cambio sea posible, casi el total de los directivos y
gerentes estn convencidos de que es necesario.
Desde la idea y conviccin de la necesidad de cambio como la mejor alternativa,
es posible contagiarla y transmitirla a todos los miembros de la organizacin.

Cmo actuar?

identificar amenazas potenciales y desarrollar escenarios de futuro;

examinar las oportunidades;

fomentar el la retroalimentacin

iniciar el proceso de comunicacin;

solicitar apoyo de clientes y lderes.

A su vez, es importante generar un ambiente de confianza entre los miembros,

a fin de que el cambio y la adaptacin sea un proceso natural y rpido.

Paso 2: formar una poderosa coalicin, redes de personas comprometidas

Contina la comunicacin: hay que convencer a la gente de que el cambio es
necesario. Esto implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente
clave dentro de la organizacin. Para gestionar el cambio, es necesario liderarlo.

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Como sabemos, el liderazgo es la competencia que implica generar influencia

sobre otros; sin lderes no es posible el cambio. Por ello, es importante que estos
lderes estn apoyados con canales adecuados y estratgicos de comunicacin.

Cmo actuar?

identificar los lderes;

pedir compromiso emocional a los lderes;

trabajar en equipo;

identificar reas dbiles dentro del equipo.

Paso 3: crear una visin para el cambio

Cuando las personas ven por si mismas lo que estn tratando de lograr, las
directivas que se les ofrecen cobran sentido. Se deben vincular las ideas del
cambio y los conceptos estratgicos con una visin general entendible por todos.

Cmo actuar?

determinar los valores fundamentales para el cambio;

elaborar un resumen que aglutine los propsitos;

crear una estrategia para ejecutar la visin;

redactar y comunicar dicha visin.

Paso 4: comunicar la visin

Lo que se haga con la visin despus de crearla, ser clave para su xito. Un
mensaje, posiblemente, encuentre resistencias.
El plan de comunicacin interna es una de las herramientas imprescindibles para
la gestin del cambio, y no hay que limitarse a llamar a reuniones extraordinarias
para comunicarla.
Cuando la visin se mantenga viva en la mente de todos, todos la recordarn.

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Cmo actuar?

hablar con frecuencia de la visin del cambio;

responder y dar respuesta a las preocupaciones de la gente;

aplicar la visin en todos los aspectos;

vincular todo el proceso.

Paso 5: eliminar los obstculos y neutralizar las resistencias

Hay que poner en marcha la estructura para el cambio, comprobar
constantemente las barreras que existan, y detectar resistencias. La eliminacin
de los obstculos puede potenciar a las personas que ejecutarn la gestin.

Cmo actuar?

identificar a las personas nuevas que pueden ser lderes del cambio;

observar la estructura organizada;

otorgar reconocimiento y recompensa;

articular medidas para eliminar barreras.

Paso 6: asegurarse logros a corto plazo

Sin dudas, pocas cosas motivan ms que el xito. Es necesario brindar a la
empresa la sensacin de que ganar es una fase temprana en el proceso de
cambio. Es importante crear metas a corto plazo.

Cmo actuar?

crear proyectos de xito asegurado;

elegir metas a corto plazo y controlar los costes;

analizar cuidadosamente los pros y las contras de cada fase.

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Paso 7: construir sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la
victoria muy tempranamente.

Cmo actuar?

despus de cada logro, analizar qu ha salido bien;

fijar ms metas para aprovechar el impulso;

mejorar continuamente.

Paso 8: anclar el cambio en la cultura

Los gestores del cambio deben formar parte del ncleo de la organizacin. La
cultura corporativa determina qu hacer, por lo que los valores deben mostrarse
frecuentemente a los implicados para mantenerlos vinculados al deseo del
cambio.

Cmo actuar?

comunicar los avances cada vez que se ofrezca la oportunidad;

incluir valores de cambio;

implementar el reconocimiento;

crear planes para sustituir a los lderes principales.

El modelo de gestin del cambio de 8 pasos, propuesto por Kotter

(1995), es tambin importante en torno a la planificacin del
cambio: 1) crear sentido de urgencia, 2) formar una poderosa
coalicin, redes de personas comprometidas, 3) crear una visin
para el cambio, 4) comunicar la visin, 5) eliminar los obstculos y
neutralizar las resistencias, 6) asegurarse logros a corto plazo, 7)
construir sobre el cambio, y 8) anclar el cambio en la cultura.

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La gestin del cambio implica un proceso de proyecto que puede requerir otras
tcnicas que sirvan para implementarlo, como el coaching, que sin duda
constituye una herramienta muy til que contribuye al xito.
En cualquier caso, un liderazgo trasformador que adems, sepa gestionar el
aprovechamiento del talento de las personas, y un sistema de comunicacin
interna que obedezca a los objetivos del cambio son la clave para una gestin
organizacional eficiente.

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Referencias
Bibliografa bsica:
Ritter, M. (2008). Cultura Organizacional. Buenos Aires: La Cruja.

Bibliografa ampliatoria:
Andrade, H. (1996). El proceso del cambio cultural en la organizacin. Management
today en espaol, 18(7), 17-26.
Deal, T., y Kennedy, A. (1985). Las empresas como sistemas culturales. Buenos Aires:
Sudamericana.
Kotter, J. (1995). Leading Change. Londres: McGraw-Hill.
Schein, E. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo. Una visin dinmica. Barcelona:
Plaza & Janes.
Schein, E. (1991). Psicologa de la organizacin. Mxico: Prentice Hall.

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