SOCIEDADE DE EDUCAO DO VALE DO IPOJUCA - SESVALI

FACULDADE DO VALE DO IPOJUCA - FAVIP

DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO EM ADMINISTRAO COM HABILITAO EM GESTO DE NEGCIOS

A IMPORTNCIA DE UM MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR: O CASO DE

UMA EMPRESA DO SETOR FARMACUTICO

Djalma Bezerra de Souza Neto

CARUARU
2008

11

Prof. Vicente Jorge Espndola Rodrigues

Diretor Presidente da Faculdade do Vale do Ipojuca

Prof Ms.c. Mauriclia Bezerra Vidal

Diretora Executiva da Faculdade do Vale do Ipojuca

Prof. Ms.c. Marconi Arajo Rodrigues

Coordenador do Curso de Administrao com Habilitao em Gesto de Negcios

12

SOCIEDADE DE EDUCAO DO VALE DO IPOJUCA - SESVALI

FACULDADE DO VALE DO IPOJUCA - FAVIP
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO EM ADMINISTRAO COM HABILITAO EM GESTO DE NEGCIOS

A IMPORTNCIA DE UM MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR: O CASO DE

UMA EMPRESA DO SETOR FARMACUTICO

Djalma Bezerra de Souza Neto

Orientador: Prof. Fernando Schramm

CARUARU
2008

13

Souza Neto, Djalma Bezerra de.

A importncia de um mapeamento do fluxo de valor: o caso de
uma empresa do setor farmacutico / Djalma Bezerra de Souza
Neto. Caruaru : FAVIP, 2008.
50 f. : il.
Orientador (a) : Fernando Schramm.
Trabalho de Concluso de Curso (Gesto de negcios) -Faculdade do Vale do Ipojuca.
1. Mapeamento do fluxo de valor. 2. Gesto por processo. 3.
Indstria farmacutica. I. Ttulo.

Ficha catalogrfica elaborada pelo bibliotecrio: Jadinilson Afonso CRB-4/1367

14

DJALMA BEZERRA DE SOUZA NETO

A IMPORTNCIA DE UM MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR: O CASO DE

UMA EMPRESA DO SETOR FARMACUTICO

Trabalho de Concluso de Curso

apresentado ao Curso de Administrao
com Habilitao em Gesto de Negcios
da Faculdade do Vale do Ipojuca como
requisito para a obteno do ttulo de
bacharel em Administrao
Orientador:Prof.Fernando Schramm

CARUARU
2008

15

Dedico este trabalho a meus pais Gilson e

Edilene, pois se no fosse pelo esforo deles eu
no teria a oportunidade de viver este momento
to importante em minha vida.

16

AGRADECIMENTOS

A meus pais, por terem me dado apoio por todos esses anos.
A Deus, que sempre esteve do meu lado.
A Polyne, minha namorada, que acompanhou de perto todo o meu esforo.
Ao professor Fernando Schramm, que com pacincia me orientou no desenvolvimento desse
trabalho.
A meu amigo Adelson que acompanhou esses quatro anos de luta.
A meus amigos e familiares
A todos os professores que conheci nesses quatro anos e a todos os colaboradores da FAVIP.

17

RESUMO
A pesquisa apresentada traz demonstraes de como aplicar e acompanhar a utilizao da
ferramenta mapeamento do fluxo de valor em uma organizao farmacutica, mostrando passo a
passo como mudar o cenrio atual indesejvel, de uma maneira que torne o planejamento mais
seguro; com isso alcanar um bom gerenciamento nos processos, enxugar o fluxo de produo,
diminuir os estoques, evitar desperdcios e conseguir um controle organizacional de forma que
possam ser combatidos erros que venham atrapalhar a ordem dos processos e assim ser colocados
no caminho certo, para atender as necessidades dos clientes, eliminando os custos causados pelo
excesso de produo a fim de ter uma linha de produo que trabalhe controlada, com qualidade e
confiabilidade.

Palavras-Chave: Mapeamento do fluxo de valor; Gesto por processo; Indstria Farmacutica.

18

ABSTRACT
This research presents demonstrations about how to implement and monitor the use of the tool of
value stream mapping in a pharmaceutical organization, showing step by step how to change the
current scenario undesirable, in a way that to make a safety planning, achieving good in
management processes, wipe the flow of production, reduce inventories, avoid waste and achieve
a form of organizational control that can be combated errors that may disturb the order of
proceedings and thus be placed on the right path, to meet customer requirements, eliminating the
costs caused by excess production in order to have a production line that works controlled, with
quality
and
reliability.
Key words: Mapping the flow of value, management by process; Pharmaceutical Industry

19

SUMRIO
INTRODUO..................................................................................................................

10

1.1 Problema de pesquisa................................................................................................ 11

1.2 Objetivos...................................................................................................................

11

1.2.1 Objetivo geral................................................................................................... 11

1.2.2 Objetivo especifico..........................................................................................

11

1.3 Justificativas............................................................................................................... 11
FUNDAMENTAO TERICA....................................................................................

13

2.1 Breve anlise da produo enxuta............................................................................ 13

2.2 Mapeamento do fluxo de valor................................................................................

14

2.3 Etapas de implantao.............................................................................................. 15

2.4 Algumas mtricas enxutas.......................................................................................

16

2.5 Vantagens do mapeamento do fluxo de valor e metas da gesto por processos......

17

2.6 Mapeando o estado atual.......................................................................................... 18

2.7 Fluxo de valor enxuto..............................................................................................

19

2.7.1 Etapas para tornar o fluxo enxuto...................................................................

20

2.8 Mapeando o estado futuro........................................................................................ 28

2.9 Kanban.....................................................................................................................

29

METODOLOGIA..............................................................................................................

31

3.1 Natureza da pesquisa................................................................................................ 31

3.1.1 Quanto aos fins................................................................................................ 31
3.1.2 Quanto aos meios............................................................................................

31

3.1.3 Quanto a forma de abordagem........................................................................

32

3.2 Coleta de dados........................................................................................................

32

3.3 Anlise dos dados..................................................................................................... 32

CARACTERIZAO DA EMPRESA ........................................................................... 34
4.1 O produto.................................................................................................................

34

4.2 Exigncias dos clientes............................................................................................

34

4.3 Processos de produo.............................................................................................

34

4.4 Resultado da pesquisa..............................................................................................

35

20

4.5 Aplicao da ferramenta mapeamento do fluxo de valor......................................... 36

4.5.1 Anlise do estado atual...................................................................................

36

4.6 Tornando o fluxo enxuto.......................................................................................... 40

4.6.1 Estado futuro e implantao do fluxo contnuo..............................................

41

4.6.2 Nivelamento do mix de produo...................................................................

44

4.7 Situao da empresa aps implantao....................................................................

45

CONCLUSO....................................................................................................................

48

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................................

49

21

LISTA DE FIGURAS
Figura 2.3.1 Etapas iniciais do mapeamento do fluxo de valor...........................................

16

Figura 2.6.1 Caixa de processo e dados...............................................................................

19

Figura 2.7.1.1 Diferena entre os fluxos..............................................................................

22

Figura 2.7.1.2 Carto Kanban..............................................................................................

23

Figura 2.7.1.3 Sistema puxado de supermercado................................................................. 24

Figura 2.7.1.4 Linha FIFO...................................................................................................

25

Figura 2.7.1.5 Processo puxador..........................................................................................

26

Figura 4.5.1.1 Mapa do estado atual....................................................................................

38

Figura 4.6.1.1 Mapa do fluxo enxuto e do estado futuro.....................................................

43

Figura 4.7.1.1 Mapa do resultado obtido.............................................................................

46

22

LISTA DE TABELAS
Tabela 4.5.1.1 Estado atual..................................................................................................

39

Tabela 4.6.2.1 Nivelamento de produo diria..................................................................

44

Tabela 4.7.1 Resultados.......................................................................................................

45

23

INTRODUO
A presente pesquisa est relacionada com a utilidade da ferramenta mapeamento do fluxo
de valor em uma indstria farmacutica. O intuito de avaliar e implantar a mesma em seu setor
produtivo, responsvel pela fabricao de medicamentos slidos.
O fluxo de valor procura melhoria na organizao dos processos como um todo e no
aplicada isoladamente. Busca obter o envolvimento de todos nos processos para atingir as
necessidades dos clientes e a satisfao dos colaboradores, assim como na gesto por processo.

Na gesto por processos, h um amplo envolvimento de todos os integrantes da

organizao, o que tem como conseqncia uma maior satisfao no trabalho, uma
descrio mais clara das atividades, um melhor desenvolvimento de habilidades e um
aumento da autoridade e autonomia individual (MONTEIRO et al,2005,p.217).

As empresas buscam hoje produzir com qualidade e preo competitivo. Para isso
acontecer necessrio que os processos tenham um desenvolvimento multidisciplinar, onde todos
envolvidos devem reduzir as perdas que fazem com que os processos no funcionem
corretamente e devem eliminar os riscos buscando produzir com maior rapidez, podendo com
isso atender de uma forma melhor as necessidades dos clientes. Um processo um mtodo de
fazer algo, geralmente envolvendo vrios passos ou operaes (ARNOLD,1999, p.419).
Significa dizer que preciso definir com clareza quais so as oportunidades de melhoria
dentro das diferentes reas de uma organizao, de uma forma a obter uma melhoria contnua dos
processos produtivos e de informao, analisando causas e efeitos e gerando aes que possam
eliminar todos os transtornos causados pela falta de acompanhamento das operaes que
envolvem a produo.
A gesto por processo , por definio, uma metodologia para avaliao contnua, anlise
e melhoria do desempenho dos processos que exercem mais impacto na satisfao dos clientes e

24

dos acionistas (MONTEIRO et al,2005,p.217). Assim, atravs desse estudo vai ser possvel
analisar o efeito causado pelo uso dessa ferramenta.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

De que maneira ocorre a implantao das ferramentas do mapeamento do fluxo de valor
em uma organizao farmacutica?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

Realizar um mapeamento do fluxo de valor em uma indstria farmacutica, no que diz
respeito aos medicamentos slidos.

1.2.2 Objetivo especfico

a) Descrever os principais fatores responsveis pela adoo e implantao do mapeamento do
fluxo de valor por parte da organizao;
b) Apresentar metodologias utilizadas pela referida organizao no desenvolvimento de seu
mapeamento do fluxo de valor.
c) Avaliar os atuais impactos do mapeamento do fluxo de valor, sobre o controle da produo.

1.3 JUSTIFICATIVA
Alertar as indstrias farmacuticas de que a utilizao da ferramenta mapeamento do
fluxo de valor muito importante, pois feita corretamente pode ajud-las a obter vantagem

25

competitiva, e com isso ter um controle organizacional bem projetado de forma a evitar perdas,
excesso de produo e de estoque desnecessrios nos processos produtivos.
O caminho da produo enxuta uma tima escolha, pois faz com que os processos se
integrem de forma a fazer o que realmente necessrio, obtendo uma viso ampla de suas
funes de forma a aproveitar melhor o tempo de trabalho e estar sempre buscando a
minimizao do tempo gasto nas atividades de cada processo produtivo, para com isso adequar-se
as necessidades dos clientes. Ajuda a organizao a ter uma viso dos pontos crticos de forma a
poder reagir com maior eficcia.
A produo enxuta busca aperfeioar a relao entre os processos para conseguir maior
flexibilidade no desenvolvimento do produto e o mapeamento do fluxo de valor possibilita
visualizar a ocorrncia do fluxo da produo.
Com essa ferramenta a empresa ter uma melhor comunicao, maior envolvimento dos
funcionrios em vrios setores, sero adquiridas melhores informaes sobre seu processo
produtivo e um maior aproveitamento das ferramentas organizacionais.
So utilizadas tcnicas de gerenciamento por processo, para integrar as ferramentas
tericas com as prticas, e assim aprofundar os conhecimentos sobre o funcionamento da mesma.
Com esse estudo, sero colhidas informaes de como cada processo opera, fazendo com
que o trabalho dirio acontea de maneira sria e responsvel, de forma a se obter um retorno
visvel e com isso desenvolver as metodologias necessrias para a implantao do mapeamento
do fluxo de valor mostrando o passo a passo dessa ferramenta.

26

FUNDAMENTAO TERICA

2.1 BREVE ANLISE DA PRODUO ENXUTA

Com base em Wood (2003), no perodo da produo manual as empresas eram muito
descentralizadas o projeto variava quase que de produto para produto e a fora de trabalho era
altamente especializada e comandada diretamente pelo dono. O grande avano de Henry Ford foi
quando ocorreu o surgimento das grandes fbricas e da produo contnua.
Henry Ford (1963-1947), esta associado linha de montagem mvel, mas esse foi
apenas um dos inmeros avanos que ele criou e que deixaram sua marca na teoria e
pratica da administrao. Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois
princpios da produo em massa, que a fabricao de produtos no diferenciados em
grande quantidade: peas padronizadas e trabalhador especializado(MAXIMIANO et
al, 2004, p.164).

Diante disso, o mesmo autor descreve que Ford percebeu a necessidade de uma mudana
com a implantao da produo em massa. Ele conseguiu diminuir em grande escala o esforo
humano, mais sofria com o problema de no possuir flexibilidade, para atender as mudanas que
vinham acontecendo na poca. Mas o que trouxe o declnio da empresa nos anos 30 foi por no
saber como gerenciar a empresa sem centralizar todas as decises.
Depois de analisar a situao, com o retorno ao Japo, Taiichi Ohno, especialista em
produo e Toyoda Sakishi, viram que a produo em massa no funcionaria bem no Japo,
diante disso nasceu o chamado, Sistema Toyota de Produo, onde juntos desenvolveram
mtodos que tornavam possvel uma reduo de tempo fantstica baseada em alteraes nos
equipamentos de moldagem.

27

Isso possibilitou a Toyota de alterar caractersticas dos produtos de forma mais rpida e
trouxe uma grande descoberta que foi a de que mais barato produzir em pequenos lotes
diversificados do que em grandes lotes, com essa tcnica e com funcionrios bem treinados
tornou-se possvel detectar problemas antes de chegar ao final da linha de produo (WOOD,
2003).

2.2 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

Com o mapeamento torna-se mais fcil verificar anormalidades que acontecem dentro de
uma organizao ou durante o processo de desenvolvimento do produto.
Mapeamento do fluxo de valor toda ao (agregando valor ou no) necessria para
trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (1) o fluxo de produo desde a
matria-prima at os braos do consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepo at
o lanamento (ROTHER & SHOOK, 2003, p.3).
O fluxo de uma empresa pode ser representado como um conjunto de entradas, que so
ento processadas gerando um conjunto de sadas, ligado por uma realimentao, ou Feedback
(MARTINS & ALT , 2003, p. 12).

O mapeamento do processo uma tarefa muito importante dentro da gesto por

processos. Essa atividade permite que sejam conhecidas com detalhe e profundidade
todas as operaes que ocorrem durante a fabricao de um produto ou a produo de
um servio. Ela permite descobrir a fabrica oculta (MONTEIRO et al, 2005, p. 224).

O mapa do fluxo de valor uma ferramenta qualitativa com a qual voc descreve em
detalhe como sua unidade produtiva deveria operar para criar fluxos. Nmeros so bons para criar
um senso de urgncia ou como medidas de comparao antes/depois (ROTHER & SHOOK,
2003, p.4).

28

Depois de analisar a situao, fcil perceber que desenvolver fluxogramas tornar

visvel tudo o que est envolvido nos processos que possam de alguma maneira demonstrar as
oportunidades de melhoria como atrasos ou desperdcios e revelar problemas que esto ocultos
tornando possvel identificar onde est a falha e poder desenvolver tcnicas que possam melhorar
seu funcionamento (MONTEIRO, 2005).

2.3 ETAPAS DE IMPLANTAO

A implantao de um mapeamento de fluxo de valor e dividida em quatro etapas que
Segundo, Rother & Shook (2003) a implantao inicia identificando a famlia de produtos com a
planta nica, onde observado e desenhado os tipos de processos, e em seguida caminhando no
cho da fbrica observado e estruturado o mapa do estado atual, onde so colhidas informaes
sobre o funcionamento dos processos, os quais ajudam na tomada de decises e a enxergar coisas
que acontecem no cho da fbrica que acontecem por omisso.
O mesmo autor descreve que na implantao do estado futuro devem ser observadas
questes como: quais melhorias devero ser alocadas; nivelar o mix de produo; depois fazer o
plano de trabalho; a implementao onde so definidos os objetivos e as metas nos processos
que vo definir o caminho que deve ser seguido. Essas so as etapas iniciais representadas na
figura abaixo:

29

Figura 2.3.1 Etapas iniciais do mapeamento do fluxo de valor

Famlia de produtos

Desenho do estado atual

Desenho do estado futuro
Plano de trabalho &
implementao

Fonte: Adaptado de Rother & Shook (2003)

2.4 ALGUMAS MTRICAS ENXUTAS

Aplicar essas tcnicas auxilia quem est utilizando a ferramenta de mapeamento do fluxo
de valor de uma maneira que possibilita sincronizar o ritmo que deve ser seguido para a produo
de determinado produto.
Uma das mtricas utilizadas o takt time que a freqncia com que voc deve produzir
uma pea ou produto, baseada no ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes
(ROTHER & SHOOK, 2003, p.44).
O tempo de ciclo (T/C) a freqncia com que uma pea ou produto realmente
completada em um processo, cronometrada como observado. Tempo de agregao de
valor (TAV) o tempo dos elementos de trabalho que efetivamente transformam o
produto de uma maneira que o cliente esta disposto a pagar. Lead time(L/T), o tempo
que uma pea leva para mover-se ao longo de todo um processo ou um fluxo de valor,
desde o comeo at o fim (ROTHER & SHOOK et al, 2003, p.21).

Depois de analisar a situao, fcil observar que o tempo de ciclo pode ser utilizado para
fazer verificaes nos processos baseado no tempo gasto, podendo com ela estipular metas de
produo por processo. O tempo de agregao de valor o tempo que realmente gasto para
produzir determinado produto. J o lead time mostra o tempo de processamento do produto desde
a chegada da matria-prima at a expedio, ou seja, o tempo transcorrido desde o momento em

30

que o cliente faz o pedido at o momento da entrega efetiva do produto. Essas mtricas possuem
uma grande importncia, pois ajudam na tomada de deciso (ROTHER & SHOOK, 2003).
2.5 VANTAGENS DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR E METAS DA GESTO
POR PROCESSOS
De acordo, com Rother & Shook (2003), o mapeamento ajuda na visualizao de
problemas existentes nos processos individuais e como um todo. Faz com que seja observada a
relao entre a informao e os setores de materiais, fazendo com que as faltas de aproveitamento
sejam vistas com mais clareza, e torna a visualizao mais simples de uma forma a orientar o
caminho que deve ser seguido para conseguir chegar ao estado desejado.
Analisando a situao, Monteiro (2005) descreve que devem ser valorizadas todas as
pessoas e o trabalho em equipe, dando preferncia ao todo e no ao resultado de um nico setor,
deve ser agregado valor ao trabalho, orientando a empresa aos processos e no as tarefas.
Podendo categorizar o trabalho como o que no permite que aconteam erros que faam com que
o trabalho seja refeito e no aceita a criao de desperdcios.
A meta da gesto por processos dotar os processos das seguintes caractersticas:
(MONTEIRO et al., 2005, p.217)
. Necessidades (requisitos) e indicadores de desempenho para clientes internos e
externos claramente definidos e contratados.
Procedimentos simplificados e burocracia reduzida.
. Altos nveis de desempenho no fornecimento de servios e produtos que alimentam o
processo.
. Estabelecimento de consenso na viso, direcionamento e prioridades dos processos.
. Rompimento de barreiras e regularidade no fluxo de informao.

Assim pode ser observado como essa ferramenta proporciona um melhor envolvimento de
todos na empresa, fazendo com que busquem sempre melhorar a maneira como feito seu
trabalho e com isso satisfazer as necessidades dos clientes externos e internos.

31

2.6 MAPEANDO O ESTADO ATUAL

Com base em Monteiro (2005) dentro de uma organizao existem variaes que
modificam a forma de trabalho dos processos como um todo ou individual, provocando a
necessidade de ajustes nos mesmos. Dessa forma, para eliminar ao mximo os erros existe uma
necessidade nesta etapa que a de que o mapeamento, e o levantamento das informaes sejam
feitos no cho da fbrica, pois entrevistas com chefes em escritrios pode acarretar em erros que
complicam o desenvolvimento do trabalho.
Numa anlise feita por Rother & Shook (2003) possvel descrever que para iniciar o
mapeamento do estado atual deve-se comear coletando as informaes sobre a empresa onde vai
ser feita a implantao e onde sero levantadas informaes sobre a famlia de produtos. Dados
como tempo de trabalho, operacionalidade e outros indicadores que possam ser medidos, essas
informaes devem ser coletadas caminhando pela fbrica e ser desenhadas a mo e de lpis. O
responsvel deve fazer o desenho completo do fluxo de valor, iniciando com uma rpida
caminhada por toda a empresa porta a porta.
Assim o mesmo autor faz a descrio de que o passo seguinte o de desenhar os
processos da produo. Para isso utilizada uma caixa para identificar cada um dos processos, a
qual chamada de caixa de processos. Com a coleta de dados feita de acordo com a caminhada
no cho da fbrica deve ser desenhada uma caixa de dados abaixo de cada caixa de processo para
que com essas informaes possa ser projetado o estado futuro. Alguns desses dados so o T/C
(tempo de ciclo), tempo de trabalho (menos os intervalos), TAV (tempo de agregao de valor), e
o Lead Time (L/T), que normalmente ficam assim: TAV < T/C < L/T.

32

Figura 2.6.1 Caixa de processo e dados

CAIXA DE DADOS
CAIXA DE PROCESSO

Fonte: Rother & Shook (2003)

2.7 FLUXO DE VALOR ENXUTO

Para tornar um fluxo de valor enxuto necessrio ligar todos os processos desde o
fornecedor at o consumidor de uma maneira que no tenha retorno de produo, e obter somente
o que o processo seguinte necessita e com isso obter um produto com maior qualidade e com um
menor tempo de processamento. O termo enxuto tem basicamente tudo a ver com as coisas
certas, no lugar certo, no tempo certo, na quantidade certa, ao mesmo tempo que se tenta
minimizar o desperdcio e cultivar a flexibilidade e a abertura mudana (MOREIRA , 2008,
p.508).

As operaes tradicionais de manufatura so sistemas do tipo empurrado. So

baseados na idia de que melhor antecipar as necessidades futuras de produo e
preparar-se para elas. Os sistemas tradicionais produzem antecipadamente de forma a
ter produtos no lugar quando a demanda ocorra. Os produtos so empurrados por meio
do sistema e so estocados em antecipao demanda, o que resulta freqentemente em
superproduo por que a demanda antecipada pode no se materializar. Tambm
existem custos associados em se ter estoques de produtos esperando pelo consumo.
(MOREIRA et al., 2008, p.507).

33

O estoque em processo, constitudo por peas, componentes ou subconjuntos que

sofrem demoras ou armazenamentos durante o processo produtivo ou que esto sendo
processados, transportados ou movimentados internamente (MARTINS & ALT, 2003, p. 301).
No sistema tipo empurrar, os componentes so fabricados em lotes econmicos e
transferidos para almoxarifados de semi-acabados, ou so armazenados temporariamente ao lado
da prxima operao do fluxo de produtivo (MARTINS & ALT, 2003, p. 303).
Analisando Rother & Shook (2003), pode ser observado que um dos maiores problemas
da produo em massa o excesso de produo que causa um grande desperdcio por que os
fluxos funcionam como ilhas isoladas que quando recebem a ordem de produo empurram o
produto de acordo com a informao recebida e no com a necessidade do prximo processo.
Com isso os defeitos ficam nos estoques e s so descobertos quando o processo seguinte vai
utiliz-lo, complicando cada vez mais a sua correo.

2.7.1 Etapas para tornar o fluxo de valor enxuto

Com base em Moreira (2008), o fluxo enxuto abrange todas as operaes industriais como
recursos humanos, manufatura e desenvolvimento de produtos e que comandado por princpios,
mtodos e prticas que ajudam a controlar essa implantao. Com isso podemos ter a certeza de
que o termo enxuto pode ser visto de vrias maneiras, como: menos desperdcio, menos
burocracia, mais capacidade e flexibilidade, maior satisfao tanto dos colaboradores como dos
consumidores e fornece um maior poder de deciso para os trabalhadores.
Diante disso Rother & Shook (2003) dividem o processo de implantao enxuta em sete
procedimentos.
Procedimento 1. Produza de acordo com o seu takt time

34

Analisando a situao Rother & Shook (2003), produzir com base no takt pode-se obter
respostas rpidas para problemas dentro dos processos e eliminar paradas indesejadas, pois a
produo tem que ser programada dentro desse tempo e diminui o tempo de troca dos processos.
O takt time um nmero referncia que d a voc uma noo do ritmo em que cada
processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar como as coisas esto indo e o que voc
precisa fazer para melhorar (ROTHER & SHOOK, 2003, p. 44).
O takt time calculado dividindo-se o tempo disponvel de trabalho (em segundos) por
turno pelo volume da demanda do cliente (em unidades) por turno (ROTHER & SHOOK, 2003,
p.44).
takt time =

tempo de trabalho disponvel por turno

Demanda do cliente por turno

Exemplo:

27.600 s

= 60 segundos

460 peas

Procedimento 2. Desenvolva um fluxo contnuo onde for possvel

O fluxo contnuo significa produzir uma pea de cada vez, com cada item sendo passado
imediatamente de um estgio do processo para o seguinte sem nenhuma parada (e muitos outros
desperdcios) entre eles (ROTHER & SHOOK, 2003, p.45).
De acordo com a anlise dos mesmos autores, neste estgio devem ser aplicadas, tcnicas
como sistema puxado e FIFO (primeiro a entrar, primeiro a sair) para melhorar ainda mais
interao entre os processos.

35

Figura 2.7.1.1 Diferena entre os fluxos

material

estoque

estoque

A
B
C

FLUXO CONTNUO
estoque

material

Produto
acabado

estoque

Produto
acabado

ILHAS ISOLADAS

Fonte: Adaptado de Rother & Shook (2003)

Procedimento 3. Use supermercados para controlar a produo onde o fluxo contnuo no se

estende aos processos fluxo acima
Segundo Rother e Shook (2003), instala-se o sistema puxado onde o fluxo contnuo
interrompido e o processo anterior trabalha com base em lotes, ou quando o lead time muito
elevado ou pouco confivel para ligar diretamente a outros processos em um fluxo contnuo.
Resista tentao de programar estes processos atravs de uma funo de programao
independente, por que um programa s uma estimativa do que o prximo processo realmente
precisa (ROTHER & SHOOK, 2003, p. 46).
No sistema do tipo puxar s sero fabricados os componentes necessrios s montagens
do dia, sendo feito o uso de cartes kanban e existindo no processo apenas as peas em

36

processamento e as necessrias nos supermercados de produo (MARTINS & ALT, 2003,

p.301).

Figura 2.7.1.2 Carto Kanban

Fonte: Adaptado de OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala. Traduo:
Cristina Schumacher. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997.

O objetivo de colocar um sistema puxado entre dois processos ter uma maneira de dar a
ordem exata de produo ao processo anterior, sem tentar prever a demanda posterior e
programar este processo (ROTHER & SHOOK, 2003, p. 47).

37

Figura 2.7.1.3 Sistema puxado de supermercado

KANBAN de produo

KANBAN de retirada

processo
fornecedor

processo
cliente

produto

produto
SUPERMERCADO

Fonte: Adaptado de Rother & Shook (2003)

Em alguns casos voc pode usar um FIFO (first in, first out, primeiro a entrar, primeiro
a sair) entre dois processos separados para substituir um supermercado e manter um fluxo entre
eles (ROTHER & SHOOK, 2003, p.48). Com base no mesmo autor a linha FIFO utilizada
para armazenar uma quantidade limitada e quando chega esse limite o processo anterior pra de
produzir at o processo seguinte ter consumido parte do estoque.
FIFO (First In, First Out) o mtodo que prioriza a ordem cronolgica das entradas.
Ou seja, sai o primeiro material que entrou no estoque, com seu respectivo preo unitrio
(FRANCISCHINI & GURGEL, 2002, p.172). Pode-se chegar concluso de que a linha FIFO,
armazena uma quantidade desejada de material e organiza ao mesmo tempo qual material deve
sair primeiro.

38

Figura 2.7.1.4 Linha FIFO

kanban

PARE!

Processo
anterior

CHEIO?

Mximo 50 peas

Linha FIFO

Processo
posterior

Supermercado

Fonte: Adaptado de Rother & Shook (2003)

Procedimento 4. Tente enviar a programao do cliente para somente um processo de produo

Analisando a situao, Moreira (2008) descreve que sistemas puxados podem ser
entendidos na seguinte situao: o processo puxador emite a necessidade de produo para os
demais processos definindo a quantidade necessria de produtos, e quando no so solicitados
no so produzidos. Com isso no so produzidos mais do que o necessrio evitando assim
estocagem.
Atravs do uso do sistema de supermercado, voc geralmente precisar programar
somente um ponto no seu fluxo de valor porta-a-porta. Este ponto chamado de
processo puxador (pacemaker) por que a maneira como voc controla a produo neste
processo define o ritmo para todos os processos anteriores. Por exemplo flutuaes no
volume de produo no processo puxador afetam a capacidade necessria nos processos
seguintes. A seleo desse ponto de programao tambm determina quais elementos
do seu fluxo de valor tornam-se parte do lead time do pedido do cliente at o produto
acabado (ROTHER & SHOOK et al., 2003, p. 49).

Depois de analisar a situao Rother & Shook (2003), descreve que a figura mostrada o
deslocamento de materiais que deve proceder como um fluxo e o processo puxador

39

frequentemente o ltimo. E com produtos sob encomenda, o ponto de programao na maior

parte dos casos encontra-se nos processos iniciais.

Figura 2.7.1.5 Processo Puxador

processo 1

retirada

processo 2

retirada

processo 3

retirada

processo 4
cliente

SUPERMERCADO

FLUXO

processo 1

processo 2

processo 3

processo 4
cliente

FIFO

FIFO

FLUXO
SUPERMERCADO

Fonte: Adaptado de Rother & Shook (2003)

Procedimento 5. Distribua uniformemente a produo de diferentes produtos no decorrer do

tempo no processo puxador.(Nivele o mix de produo)
De acordo com Moreira (2008) a demanda por um produto pode variar frequentemente de
acordo com as necessidades dos clientes s que junto a isso a produo em grande quantidade
gera vrios tipos de desperdcios, sendo assim, trabalhar com uma produo nivelada ajuda a
manter a produo com estoques baixos e produzem todos os produtos todos os dias, atendendo a
demanda dos clientes com programao e no com superproduo.

40

Nivelar o mix de produtos significa distribuir a produo de diferentes produtos

uniformemente durante um perodo de tempo. Por exemplo, ao invs de montar todos
os produtos Tipo A pela manh e todos os Tipo B pela tarde, nivelar significa
alternar repetidamente entre menores lotes de A e B (ROTHER & SHOOK et
al.,2003, p. 50).

Analisando a situao Rother & Shook (2003) descreve que quanto melhor for o
nivelamento da produo melhor sero atendidas as necessidades dos clientes e menor ser o
tempo de entrega dos pedidos dos clientes.

Procedimento 6. Crie uma puxada inicial com a liberao e retirada de somente um pequeno e
uniforme incremento de trabalho no processo puxador. (Nivele o volume de produo)
Com base em Rother & Shook (2003) importante tornar o volume de produo
previsvel, sendo assim, estipular o ritmo da produo ajuda a prever problemas dando a
organizao possibilidade de poder tomar atitudes rpidas na correo de algum problema.
Diante disso ele mostra uma ferramenta que torna possvel controlar esse nivelamento que
o incremento denominado de pitch.
Uma maneira de pensar sobre o pitch consider-la como a referncia de tempo da
administrao (ROTHER & SHOOK, 2003, p.52). Segundo o mesmo autor, se a empresa
produz de acordo com o takt, checando a produo a cada pitch ela pode responder com maior
rapidez a eventuais problemas dentro do takt. O pitch vem a ser a programao da produo de
uma famlia de produto e o clculo feito atravs da multiplicao entre o seu takt time por uma
frao da quantidade do lote. Com essa ferramenta pode ser programadas instrues sobre a
quantidade que deve ser produzido.

41

Procedimento 7. Desenvolva a habilidade de fazer toda pea todo dia (depois a cada turno, a
cada hora ou palete ou pitch) nos processos de fabricao anteriores ao processo puxador
Isto descreve com que freqncia um processo se modifica para produzir todas as
variaes de uma pea. Um objetivo inicial em muitas plantas fazer ao menos toda pea todo
dia para peas com alto volume (ROTHER & SHOOK, 2003, p. 54).

2.8 MAPEANDO O ESTADO FUTURO

Analisando a situao, o mapeamento do estado futuro deve ser projetado para atender as
necessidades dos clientes e os desejos da empresa em obter um controle sobre seus processos
para com isso evitar problemas no planejados e conseguir, saber o que e quando, fazer em
diversas situaes, pois com esse planejamento futuro voc tem em mos o caminho que deve ser
seguido para atingir seus objetivos (ROTHER & SHOOK, 2003).
Durante o desenvolvimento de diversos trabalhos foi possvel observar que a maneira
mais til para ajudar as pessoas a desenhar os mapas de estado futuro a seguinte lista de
questes (ROTHER & SHOOK, 2003, p.57).

Lista de questes chave

1) Qual seu takt time, baseado no tempo
de trabalho disponvel dos processos fluxo
abaixo que esto mais prximos dos
clientes?
2) Voc produzir para um supermercado
de produtos acabados dos quais os clientes
puxam ou diretamente para a expedio?
3) Onde voc pode usar o fluxo contnuo?

A empresa pode us-la para definir padres

ou melhoramentos na sua produo para
atender a demanda.
Definir quem programa a produo. Ser o
sistema puxado de supermercado ou o
controle de produo.
Tornar o fluxo contnuo elimina estoque
entre processos diminuindo tambm os
desperdcios.

42

4) Onde voc precisar introduzir os

sistemas puxados com supermercados a
fim de controlar a produo dos processos
fluxo acima?
5) Em que ponto nico da cadeia de
produo (o processo puxador) voc
programar a produo?

Ajuda a controlar a produo de uma

maneira que s ser produzido algo quando
o processo seguinte consumir o que j foi
produzido ou parte dele.
Ele ir regular a produo j que os
processos esto em fluxo.

6) Como voc nivelar o mix de produo

no processo puxador?

Quanto mais hbito a mudar voc estiver

mais confivel ser seu prazo de entrega.

7) Qual incremento de trabalho voc

liberar uniformemente do processo
puxador?

O nivelamento da carga com a utilizao

do pitch, deixar a programao confivel
pois com ele ficaro definidos horrios
para verificao e atualizao de
informaes.
8) Onde as melhorias de processo sero
Encontre as melhorias pois elas vo te
necessrias para fazer fluir o fluxo de valor ajudar na tomada de deciso.
conforme as especificaes do projeto
futuro?
Fonte: Rother; Shook (2003)

2.9 KANBAN
Um sistema de controle de produo kanban usa sinais simples, visuais, para controlar o
movimento de materiais entre centros de trabalho, bem como a produo de novos materiais para
recolocar aqueles mandados para o prximo centro de trabalho (MOREIRA, 2008, p.515).
O sistema Kanban propicia fluxos de produo mais uniformes e a oportunidade de fazer
melhoramentos. O Kanban reduz o material em processo at o mnimo absoluto (DIAS, 1995,
p.150).
Trata-se de um sistema de puxar nos quais os centros de trabalho sinalizam com um
carto, por exemplo, que desejam retirar peas das operaes de alimentao entre o incio da
primeira atividade at a concluso da ltima, em uma srie de atividades (VIANA, 2002, p.169).

43

Tipos de kanban

20

Kanban de Produo (linhas Um kanban um container.

pontilhadas indicam a rota do Um carto ou dispositivo que
kanban)
avisa um processo quanto do
que pode ser produzido e d
permisso para faz-lo.
Kanban de Retirada
Um carto ou dispositivo que
instrui o movimentador de
material para obter e transferir
peas(por exemplo: de um
supermercado para processo
consumidor).
Kanban de Sinalizao
Kanban um por lote.
Sinaliza quando o ponto de
reposio alcanado e outro
lote precisa ser produzido.
Usado quando o processo
fornecedor deve produzir em
lotes por causa de trocas
necessrias.

Fonte: Adaptado de Rother & Shook (2003)

44

METODOLOGIA

3.1 NATUREZA DA PESQUISA

3.1.1 Quanto aos fins

A presente pesquisa ser de natureza exploratria, pois ela tem por finalidade desenvolver
e esclarecer conceitos e idias que segundo Gil (1999, p.43) so desenvolvidas com o objetivo
de proporcionar viso geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. Este tipo de
pesquisa realizado especialmente quando o tema escolhido pouco explorado e torna-se difcil
sobre ele formular hipteses precisas e operacionalizveis.

3.1.2 Quanto aos meios

A pesquisa ser bibliogrfica e documental. Segundo Gil (1999, p.65) a pesquisa
bibliogrfica desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo principalmente de
livros e artigos cientficos. A pesquisa documental vale-se de materiais que no receberam ainda
um tratamento analtico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetivos da
pesquisa (p.66). Diante disso sero feitas observaes e comparaes de documentos que
registrem as operaes realizadas na empresa, verificando as maneiras de fabricao utilizadas
obtendo informaes detalhadas de cada processo, desenvolvendo tcnicas para melhor-la.

45

3.1.3 Quanto forma de abordagem

O mtodo de abordagem ser qualitativo, pois nesta, a postura do pesquisador de captar
a perspectiva dos entrevistados, sem partir de um modelo preestabelecido (ROESCH, 1999, p.
155).
Os mtodos qualitativos so baseados no julgamento e na experincia de pessoas que
possam, por suas prprias caractersticas e conhecimentos, emitir opinies sobre
eventos futuros de interesse. Nesse sentido, o uso de julgamento pessoal no se
restringe de forma alguma s previses da demanda, podendo ser usado para analisar
movimentos do comrcio internacional, rumos da tecnologia, tendncias de novos
produtos, futuras condies econmicas e polticas etc (MOREIRA, et al., 2008, p.
295).

3.2 COLETA DE DADOS

Depois de analisar a situao viu-se que a coleta de dados foi obtida atravs da observao
participante, que se divide em dois mtodos, a primeira o pesquisador entra na empresa sem o
conhecimento dos funcionrios, ou seja, de uma forma indireta e a outra quando ele tem
autorizao para fazer a pesquisa com participao direta no ambiente organizacional (ROESCH,
1999).
A observao participante encoberta quando o pesquisador se emprega na empresa e sua
inteno de pesquisa no do conhecimento de ningum. Neste caso [...] de forma aberta ocorre
quando o pesquisador tem a permisso para realizar sua pesquisa na empresa e todos sabem a
respeito de seu trabalho (ROESCH, 1999, p. 161).

3.3 ANLISE DOS DADOS

Aps a coleta dos dados foram feitas comparaes, referente ao estado atual e o futuro
desejado. Foram utilizadas algumas mtricas enxutas para apresentar a sua eficincia e sero
criadas tabelas para demonstr-las com base na construo de teoria. a chamada grounded

46

theory, que significa a construo de teoria a partir de dados baseados na realidade (ROESCH,
1999, p. 170).

47

CARACTERIZAO DA EMPRESA
A empresa farmacutica ora estudada foi fundada no ano de 1998 possui uma linha de
produo que dividida em slidos e lquidos. A famlia de produtos utilizada neste caso cido
acetil saliclico, embalagem hospitalar com 1.000 comprimidos, 500 comprimidos e embalagem
farmcia com 200 comprimidos. Os clientes para estes produtos so as distribuidoras de
medicamentos das regies Nordeste e Sudeste.

4.1 O PRODUTO
. O cido acetil saliclico, embalagem hospitalar com 1.000 comprimidos e 500 comprimidos so
analgsicos e antitrmicos, e sua embalagem foi desenvolvida para utilizao hospitalar.
. O cido acetil saliclico, embalagem farmcia com 200 comprimidos um analgsico e
antitrmico e sua embalagem foi ministrada para vendas em farmcias.

4.2 EXIGNCIAS DOS CLIENTES

Uma produo de 144 lotes por ms; 90 so de embalagens hospitalar com 1.000
comprimidos, 30 de embalagens hospitalar com 500 comprimidos e 24 lotes de embalagem
farmcia com 200 comprimidos.
As caixas so de papelo no qual para a utilizao hospitalar com 1.000 comprimidos
cabe at 21 embalagens; com 500 comprimidos at 36 e embalagem farmcia at 72.

4.3 PROCESSOS DE PRODUO

Os processos da indstria so os mesmos para toda a famlia de produtos.
A primeira etapa localiza-se no controle de qualidade, onde feito a anlise da matriaprima para verificar se a mesma est dentro dos padres estabelecidos, aps a verificao

48

transferida para a pesagem onde todas as matrias-primas so pesadas, para o desenvolvimento

do produto.
Em seguida deslocado para manipulao, onde misturado tudo o que foi liberado pela
pesagem. Logo aps no controle de qualidade so feitos testes para verificar se o produto
manipulado est de acordo com as especificaes. Depois transportado para a compresso onde
so desenvolvidos os comprimidos.
O processo seguinte a envelopagem. neste processo que so inseridos comprimidos
dentro do polister e por fim a embalagem, onde so acondicionados em caixas, sejam elas em
embalagem hospitalar ou farmcia.

4.4 RESULTADO DA PESQUISA

Uma das ferramentas utilizadas para anlise do fluxo de produo o fluxograma dos
processos til para se ter uma noo de todo o processo, do papel das partes neste todo, de
potenciais problemas e oportunidades de melhoria e simplificao (CORRA, 2008, p.342).
Foram apresentadas informaes sobre a empresa pesquisada, qual o mtodo de trabalho
utilizado pela mesma, os problemas existentes e as oportunidades de melhoria. Utilizando as
tcnicas do mapeamento do fluxo de valor para obter conhecimento extrado dos dados, projetar e
implantar funes relacionadas s tcnicas enxutas.
Na indstria farmacutica pesquisada foi possvel verificar que no existe um bom
planejamento do fluxo de materiais e informaes, isso acaba prejudicando o funcionamento da
mesma, por estar produzindo sempre em grande quantidade. Esse mau planejamento faz com que
desenvolva diversos tipos de problemas, como paradas no programadas por no apresentar um
plano de manuteno preventiva; antecipando a depreciao das mquinas.

49

Grandes estoques em processo geram um grande desperdcio, pois quando um dos lotes
apresenta algum problema, s descoberto no fim do processo e na sua maioria no h
possibilidade de correo, sendo a empresa obrigada a descart-lo, ou seja, apresentou um
desperdcio tanto de material, como mo-de-obra.
Em relao ao fluxo de informao, pde ser observado que a comunicao desordenada
e as informaes tm que ser passadas para todos os setores. Assim sendo, eles agem como se
cada setor fosse totalmente independente, no se preocupando com a necessidade dos outros e na
hora de iniciar a produo na chegada do pedido, a informao passada para todos os processos.
Contudo, cada setor produz o mximo que pode e acaba originando grande quantidade de
material estocado, sendo empurrado para o processo seguinte.

4.5 APLICAO DA FERRAMENTA MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

O mapeamento de fluxo de valor pode ser uma ferramenta de comunicao, uma
ferramenta de planejamento de negcios e uma ferramenta para gerenciar o processo de
mudana (ROTHER & SHOOK, 2003, p.9). A implantao dessa ferramenta brilhante, na
indstria farmacutica, mostra de perto como funciona a empresa, para poder auxiliar no
gerenciamento de seus processos.

4.5.1 Anlise do estado atual

Como pode ser observado no mapa do estado atual (ver figura 4.2.1.1) necessrio que a
ordem de produo venha a ser transmitida por quase todos os processos, o que acaba gerando
estoques desnecessrios.
Quando observado no primeiro ms da pesquisa, detectaram-se diversas perdas, como na
pesagem, pois foram produzidos cerca de trs vezes mais do que o necessrio para a

50

manipulao, desenvolvendo estoques no necessrios. O desgaste da mquina de compresso

afetou o trabalho do setor de envelopagem, dificultando o trabalho dos operrios e a limpeza das
mquinas, necessitando de mais tempo que o necessrio para manuteno das mesmas no incio
de cada lote.
O fluxo de informao no compatvel com as necessidades da empresa, pois a mesma
informao tem que ser aplicada em vrios setores e quando ocorre algum problema que leve a
interrupo em algum processo, gera um distrbio de informaes que prejudica a produo, pois
na maioria das vezes, os setores ficam sem ter meio ou capacidade para resolver essa situao.
Quando acontece qualquer tipo de mudana necessrio que o gerente de produo esteja
atento para tornar conhecido todo o problema ocorrido, em todos os setores.

51

Controle de qualidade

Fornecedores:
X, Y e Z

Matria-prima

Clientes
Takt = 4\Hrs.
T/C = 45 min.

Figura 4.5.1.1 Mapa do estado atual

Semanal

Pesagem

Programao (Diria)
Produto acabado

Takt = 4\Hrs.
T/C = 20 min.
3 turnos
240 min. Disponveis

Embalagem
Controle de qualidade

Envelopagem

Manipulao

Takt = 4\Hrs.
T/C = 1hr 30min.

T/C = 4hrs 10 min.

3 turnos

T/C = 4hrs 10 min.

3 turnos

T/C = 45 min.
3 turnos

E
Takt = 4\Hrs.

Takt = 4\Hrs.

Takt = 4\Hrs.

3 turnos

Takt = 4\Hrs.

240 min. Disponveis

240 min. Disponveis

240 min.Disponveis

240 min.Disponveis

T/C = 4hrs 40 min.

3 turnos
Lead time de
produo : 12
dias e 12 hrs

240 min. Disponveis

3 dias

45 min. 20 min.

Compresso

1 dia

7 dias

4hrs 40 min.

45 min.

12 horas

4hrs 10 min.

1 dia

4hrs 10 min.

1hr 30 min.

Tempo de
processamento
: 16 horas e 20
minutos

52

A tabela abaixo mostra as mtricas que sero utilizadas para comparaes do estado atual
e futuro. Verifica-se o tempo de ciclo (T/C), em que o produto leva para ser completado em
determinado processo; tempo de agregao de valor (TAV), em que o produto leva para se
transformar de uma maneira que o cliente fique disposto a pagar; Lead time (L/T), tempo em que
o produto leva para percorrer todos os processos at o fim do ciclo (ROTHER & SHOOK, 2003).
Diante disso, foram colhidas as seguintes informaes sobre o desenvolvimento de cada
setor, no que diz respeito produo de cada lote.

Tabela 4.5.1.1 Estado atual

CONTROLE

T/C

PESAGEM

MANIPULAO

CONTROLE

DE

DE

QUALIDADE

QUALIDADE

45 min.

20 min.

4hrs 40 min.

45 min.

COMPRESSO

ENVELOPAGEM

EMBALAGEM

4hrs 10

4hrs 10

1hrs 30

min.

min.

min.

TAV

16 horas e 20 minutos

L/T

12 dias e 12 hrs

Fonte: O autor (2008)

O processo produtivo da indstria farmacutica dividido em sete etapas onde o tempo

exposto para a fabricao de um lote da famlia de produtos escolhida.
Nas informaes obtidas com pesquisas feitas em cada etapa da tabela acima foi possvel
observar que a empresa no trabalha com um bom gerenciamento no seu fluxo, pois foi visto no
mapa do estado atual, que ela opera com um grande excesso de produo e possui grandes
estoques nos seus processos para atender as necessidades de produo do processo seguinte,
sendo obrigada a manter-se nesta posio, pois no possui um planejamento no seu fluxo de
informao e produo.

53

Detectou-se um mau planejamento de manuteno preventiva, para corrigir falha existente

com maior preciso e com isso diminuir os desperdcios. Assim, ela produz sempre o mximo
que pode, para quando ocorrer um eventual problema no processo, possa ganhar tempo para a
correo. Causando assim um grande desperdcio, pois ao produzir mais do que se deve, s
descoberto um eventual problema no fim da linha de produo, causando na sua maioria a
impossibilidade de corrigir o erro, obrigando a rejeio do mesmo.
Esse mau gerenciamento leva a uma maior depreciao por forar as mquinas a
trabalharem mais que o sugerido. Isso acarreta a troca de peas muito antes do indicado pelo
fabricante, causando tambm desperdcio de horas de trabalho.

4.6 TORNANDO O FLUXO ENXUTO

Na coleta feita com os processos do estado atual, pode-se partir para uma etapa de
extrema importncia em uma organizao, que enxugar o fluxo ao mximo de uma forma que
venha produzir s o necessrio e depois projetar o estado futuro; no de forma isolada e sim,
criando um fluxo contnuo de produo utilizando o sistema puxado de supermercado e a linha
FIFO (first in, first out, primeiro a entrar, primeiro a sair).
O primeiro passo definir como os processos devero acompanhar esse ritmo de
produo para atender a demanda dos clientes, para isso vai ser utilizada a seguinte ferramenta:
O takt time usado para sincronizar o ritmo da produo com o ritmo das vendas (ROTHER &
SHOOK, 2003, p. 44).
O clculo abaixo foi elaborado com a diviso entre o tempo de trabalho em segundos,
disponvel por turno que de 28.800 segundos sem intervalo, pois a troca de funcionrios
acontece a cada quatro horas no havendo necessidade de intervalo com a demanda dos clientes
por turno.

54

Takt time = 28800 s / 2 lotes = 240 minutos

Ento, a cada 240 minutos, ou seja, a cada quatro horas deve ser produzido um lote.
Para atender a demanda dos clientes a empresa trabalha 4 semanas do ms, de segunda a
sbado, em trs turnos produzindo 2 lotes por turno que equivale a 36 lotes por semana
totalizando 144 lotes por ms.

4.6.1 Estado futuro e implantao do fluxo contnuo

Conforme foi observado no mapa do estado atual necessria distribuio de
informaes em quase todos os processos na hora de programar a produo.
No estado futuro, com a implantao do fluxo contnuo, ser feito uma unio entre os
seguintes processos para melhoramento da comunicao e minimizao dos estoques
desnecessrios e das perdas. Devido a essa estocagem o setor de pesagem, manipulao e
controle de qualidade devero ter como base de produo um nmero de tempo total de quatro
horas, onde a pesagem s ir enviar o necessrio para a manipulao.
A implantao de kanban vai auxiliar os processos no controle de produo de forma a
no deix-la sair do esperado. Com isso, ao invs de estocar ela ir unir a sua produo e tempo
com o controle de qualidade e manipulao, para diminuir o tempo de produo na utilizao da
tcnica do sistema puxado de supermercado.
Com a unio da compresso e envelopagem haver possibilidade de produzir um lote a
cada quatro horas. Para isso acontecer dever suceder uma melhor seleo de fornecedores, pois
foi observado que a alterao de fabricante prejudica a compresso de uma forma que antecipa a
depreciao de suas peas, j que a matria-prima fornecida no padronizada.

55

Para que a envelopagem possa alcanar a meta de fabricao ser necessrio um melhor
treinamento para os operadores e um melhoramento na manuteno preventiva, ou se for
necessrio contrata-se uma mo-de-obra com experincia.
O setor de manuteno preventiva no est fornecendo o devido suporte para que as
mquinas tenham um bom funcionamento, isto , esto originando grandes atrasos, por ocorrer
parada para concerto que poderia ser detectada antes de prejudicar na sua maioria, outra pea.
O processo puxador deve ser definido para ordenar o ritmo da produo correta, com base
nos pedidos dos clientes. Por isso ele denominado de processo puxador (ROTHER & SHOOK,
2003). O mesmo est definido no mapa do estado futuro.
A unio desses processos mostra como os mesmos deixaro o fluxo. Assim mostra a
figura:

56

Controle de qualidade

Fornecedores:
X, Y e Z

Matria-prima

Clientes
Takt = 4\Hrs.
T/C = 45 min.

Figura 4.6.1.1 Mapa do fluxo enxuto

e do estado futuro

Programao (Diria)
Semanal

Produto acabado

Pesagem; manipulao;
controle de qualidade
Compressora ; envelopagem
mx. 6 lotes

FIFO
Takt = 4\Hrs.
T/C = 4 hrs.
3 turnos
240 min. Disponveis

Takt = 4\Hrs.

Takt = 4 Hrs

T/C = 1hr 30 min.

T/C = 4 hrs.

3 turnos

3 turnos

240 min. Disponveis

240 min. Disponveis
Lead time de
produo : 8 dias e
12 horas
1 dias

45 min.

Embalagem

0 dias

4 hrs.

6 dias

1 dia

12 horas

4 hrs.

1hrs 30 min.

Tempo de
processamento: 10
horas e 15 minutos.

57

4.6.2 Nivelamento do mix de produo

A indstria farmacutica fabrica por dia o mesmo produto, isto dificulta a entrega de
pedidos e acaba causando o cancelamento dos mesmos por atraso na entrega.
Como a produo sempre feita em grande escala, no lanamento do pedido todos os
setores buscam produzir de maneira individual a quantidade mxima, sem observar se o processo
seguinte necessita daquela quantidade. Isso acaba gerando vrios tipos de transtornos que s
sero vistos no estgio final da produo.
Nivelar o mix de produtos significa distribuir a produo de diferentes produtos
uniformemente durante um perodo de tempo (ROTHER & SHOOK, 2003, p. 50).

Tabela 4.6.2.1 Nivelamento de produo diria

PRODUTO
CIDO ACETILSALICLICO EMBALAGEM

00 : 00

04 : 00

08 : 00

12 : 00

16 : 00

20 : 00
X

HOSPITALAR COM 1000 COMPRIMIDOS

CIDO ACETILSALICLICO EMBALAGEM

FARMACIA COM 200 COMPRIMIDOS

CIDO ACETILSALICLICO EMBALAGEM

HOSPITALAR COM 500 COMPRIMIDOS

Fonte: O autor (2008)

A tabela acima mostra como ser escalonada a produo da indstria, onde de um lado
est famlia de produtos e do outro hora em que a produo de cada lote deve ser alterada e
iniciada.
Com esse nivelamento ser possvel atender as necessidades dos clientes que so de 144
lotes por ms.

58

Com a produo escalada ser possvel produzir a quantidade necessria para atender as
necessidades dos clientes, de forma que no haja atraso nas entregas e aumente a qualidade dos
produtos.
As entregas de pedidos ficaro mais seguras de serem feitas com prazos menores e em sua
maioria dependendo do volume ser feita de forma imediata. Assim, conseguir com isso mais
credibilidade para a empresa, haver uma diminuio significativa de estoques, e com esse
controle ser possvel saber exatamente quando, a que horas e o que deve ser produzido
diariamente.

4.7 SITUAO DA INDSTRIA APS IMPLANTAO

A tabela abaixo mostra de forma resumida os resultados adquiridos aps a implantao
das tcnicas do fluxo de valor.

Tabela 4.7.1 Resultados

CONTROLE
QUALIDADE
T/C

45 min.

DE

PESAGEM;

MANIPULAO;

CONTROLE DE QUALIDADE

4hrs 10 min.

COMPRESSO

4hrs 10 min.

TAV

10 horas e 35 minutos

L/T

9 dias

Fonte: O autor (2008)

EMBALAGEM

ENVELOPAGEM

1hrs 30 min.

59

Controle de qualidade

Fornecedores:
X, Y e Z

Matria-prima

Clientes
Takt = 4\Hrs.
T/C = 45 min.

Programao (Diria)
Semanal

Figura 4.7.1.1 Mapa do

resultado obtido

Produto acabado

Pesagem; manipulao;
controle de qualidade
Compressora ; envelopagem
mx. 6 lotes

Embalagem

FIFO
Takt = 4\Hrs.
T/C = 4hrs 10 min.
3 turnos
240 min. Disponveis

Takt = 4\Hrs.

Takt = 4 Hrs

T/C = 1hr 30 min.

T/C = 4hrs 10 min.

3 turnos

3 turnos

240 min. Disponveis

240 min. Disponveis

Lead time de
produo : 9 dias

1 dias

45 min.

0 dias

4 hrs 10 min.

6 dias

1 dia

1 dia

4 hrs 10 min.

1hrs 30 min.

Tempo de
processamento: 10
horas e 35 minutos.

60

Como pde ser observado na figura 4.7.1.1, percebe-se que a empresa teve uma
diminuio do tempo de processamento considervel que foi de menos 4 horas e 55 minutos e o
Lead Time foi de menos 3 dias e 12 horas em relao ao estado atual da empresa, como a
empresa diminuiu seus estoques os desperdcios tambm caram.
A distribuio de Kanban deu a empresa, possibilidade de ter um maior controle sobre
seus processos. As utilizaes de algumas tcnicas enxutas fizeram empresa melhorar a
comunicao fazendo com que os processos de fabricao ficassem mais seguros e com maior
qualidade.

61

CONCLUSO
O contexto mostra minuciosamente como implantar um gerenciamento nos processos
organizacionais em uma indstria farmacutica, mas isso no significa que no pode ser feito em
outras empresas. As tcnicas utilizadas podem ser adaptadas para outro tipo de negcio e assim
obter um controle organizacional de excelente qualidade, onde todos os passos so programados
de uma forma a deixar tudo no seu devido lugar.
As tcnicas utilizadas do possibilidade a indstria de conhecer melhor os seus
processos e com isso realizar uma programao mais efetiva de sua produo, estabelecendo
metas e objetivos para o desenvolvimento do produto, baseadas em atender as necessidades dos
clientes de uma forma rpida e sem desperdcios, tanto de material como de mo-de-obra,
mantendo o fluxo organizado para evitar transtornos no-programados.
Essa aplicao tornou possvel o controle de perto da produo, trazendo benefcios como:
uma diminuio significativa no tempo de processamento e no seu lead time, menos estoques em
processo e desperdcios, adquirindo conhecimento sobre o que deve ser feito de maneira
planejada para diminuir o risco de problemas no-programados.
O prximo passo a ser feito manter essa pesquisa atualizada, pois ela est de uma forma
desejada, mas no definitiva. Esse tipo de trabalho desenvolvido para se obter noo do
andamento, pois um trabalho que exige que descubra sempre uma maneira de fazer melhor.
Contudo, estamos em constante mudana e devemos estar preparados e ter capacidade
para mudar.

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