Pronsticos y Presupuestos de Ventas

El presupuesto de ventas constituye la base de cualquier sistema

presupuestario, ya que representa el punto de partida de las operaciones de la
empresa.
El presupuesto de ventas establece el nivel de actividad al que deber
desarrollarse la tarea empresarial y determina los ingresos esperados.
Los presupuestos de ventas (o de ingresos) son susceptibles de preparase en
tipo de institucin, aun en aquellas que no persigan un fin de lucro o que
realizan una actividad meramente social.
Alcances Generales
Un presupuesto de ventas es un presupuesto de resultados, el hecho de que en
un mes determinado se estime que se puede vender dos millones de pesos, no
significa necesariamente que en dicho mes esos dos millones ingresaran en
caja.
las ventas son en valores netos, a los cuales se les debe agregar el IVA
(impuesto al valor agregado o impuesto sobre el valor aadido) para
llegar al valor sobre el que en definitiva se efectuara la cobranza, hay que
calcular una proporcin estimada de incobrables y hay que aplicarle la poltica
crediticia para identificar el momento apropiado en el que se producir la
entrada de los fondos en tesorera
PRESUPUESTOS DE RESULTADOS
Aunque en el lenguaje cotidiano presupuesto de ventas y pronsticos de
ventas vienen a ser casi sinnimos, en realidad es importante hacer una
distincin.
Se habla de pronsticos de ventas cuando se refiere a la estimacin en s y el
mtodo para obtenerla, esta prediccin puede o no convertirse en presupuesto.
Un empresario puede considerar diversos pronsticos antes de decidir su
presupuesto, por lo tanto, un pronstico se transforma en presupuesto
solamente cuando los responsables deciden aceptarlo como meta a alcanzar y,
en consecuencia, planificar la actividad de la empresa a partir de dichas
estimaciones.
Mtodos de pronsticos
Para seleccionar el mtodo de pronstico ms adecuado, se tiene que prestar
atencin a los siguientes factores:
vinculacin de las ventas con factores objetivos externos a la empresa.
Historia de las ventas pasadas.
Situacin esperada de la economa general.
Capacidad de prediccin de los encargados del pronstico.
Eliminacin de las subjetividades implcitas en el pronstico utilizado.
FACTORES A CONSIDERAR
Los mtodos de pronstico a utilizar se pueden clasificar en mtodos
estadsticos y no estadsticos.
Los mtodos no estadsticos son aquellos que usan simples tcnicas de
asociacin de informacin para estimar un suceso futuro, en cambio los
mtodos estadsticos son aquellos que se apoyan en herramientas

provenientes de esta disciplina para relacionar las variables y obtener una

prediccin.
TIPOS DE METODOS
MTODOS NO ESTADSTICOS:
A- Mtodos de pronsticos personales:
Los mtodos de pronsticos personales se basan en predicciones directas
realizadas por individuos, los cuales como se coment, renen
inconscientemente una serie de variables y de indicadores del entorno para
hacer sus predicciones.
A.1- Pronstico directo sin sesgo: Es el que da directamente un individuo, sin
que se le conozcan sesgos con respecto a pronsticos que ha realizado en el
pasado.
A.2- Pronstico directo con sesgo sistemtico: Puede darse el caso de que
exista una persona que tenga una excelente capacidad de pronstico, pero que
sistemticamente se equivoque en un mismo sentido y proporcin.
A.3- Combinacin de pronsticos personales: Una forma de reducir la
subjetividad de los pronsticos directos realizados por una persona, consiste en
promediar los pronsticos personales realizados por diversas personas.
A4- Pronostico individual con probabilidad de ocurrencia: pocas personas se
atreven a dar un pronstico directo, ya que la incertidumbre acerca del futuro
suele ser fuerte.
Una forma de matizar los pronsticos directos consiste en solicitar al
pronosticador que de tres pronsticos simultneamente.
Un primer pronstico de tipo ms bien optimista, es decir, considerando que
las cosas se dan bien. Uno normal, o sea, estimando que no van a haber
grandes cambios. Y un tercer pronostico ms bien pesimista, es decir,
suponiendo que los indicadores econmicos empeoran.
B- Mtodos de pronsticos de proyeccin histrica: Estos mtodos se basan
fundamentalmente en una proyeccin de los antecedentes histricos, en
funcin del comportamiento de muestra las ventas de la empresa en periodos
anteriores.
B1- Promedio mvil: El promedio mvil consiste en tomar el promedio de las
ventas reales de varios periodos para calcular el pronstico, e ir remplazando
el dato del primer periodo considerando del primer periodo, para calcular el
nuevo promedio que representara el pronstico del periodo siguiente.
B2- Mtodo de traslacin con factor de ajuste:
Este mtodo tiene la venta que permite trabajar con variaciones estacionales,
aun incluso cuando ha habido condiciones del mercado, por ejemplo, que la
empresa haya variado su porcentaje de participacin, que no se mantenga la
competencia en iguales condiciones.
B3- Mtodos de combinacin de aos tipos:
A partir de la evaluacin que se tenga de la evolucin prevista para la
economa del periodo a presupuestar, se busca uno o varios ejercicios
comerciales anteriores, que en conjunto representen una situacin similar, los
que se traen al momento presente a travs de un factor de ajuste y se
promedian, ya sea en forma simple o ponderada.
B4- Mtodo de traslacin de unidades fsicas:
En estos mtodos en los cuales se utiliza algn factor de ajuste que incluye la

actualizacin de valores por las variaciones experimentadas en el nivel de

precios, es necesario tener un cuidado especial al seleccionar el ndice de
actualizacin a utilizar.
C- Uso de informacin externa:
Cuando la empresa es nueva, o no tiene mayores antecedentes acerca de la
posible demanda de los productos que se apresta en el mercado, puede
establecer sus pronsticos promedios de los antecedentes generales que
existen acerca de su sector.
METODOS ESTADISTICOS
A- Asignacin de probabilidad de ocurrencia a la proyeccin histrica:
Cuando se utiliza como forma de pronostico la proyeccin de los datos
histricos, por ejemplo, la media aritmtica de los ltimos treinta y seis meses,
se le puede aplicar la previsin probabilstica para efectos de tener una
estimacin acerca de la ocurrencia de dicho hecho futuro.
B- Proyeccin del comportamiento lineal, el caso de la recta:
Cuando la serie de datos histricos llevada a un grfico, es susceptible de ser
relacionada con la funcin matemtica representativa de una recta o de una
curva, es posible predecir datos futuros asumiendo el supuesto de que en dicho
futuro los datos reales se mantendrn dentro de la misma funcin lineal.

B.1-Mtodo de la mano alzada:

Marcada en el grafico la nube de puntos correspondiente al universo de datos
histricos, la recta que los representa puede ser simplemente trazada a mano
alzada, pasando por entre medio de los puntos y siguiendo la tendencia que
estos muestran.
B.2- Mtodo de los dos puntos:
para trazar una recta basta conocer dos de los puntos por los cuales pasa.
este procedimiento consiste en unir dos puntos representativas, trazando la
recta que pasa por ellos, estos dos puntos pueden ser, por ejemplo, un mnimo
y un mximo, el origen y el punto intermedio, o simplemente el primero y el
ltimo dato de la serie.
B.3- Mtodo de la ecuacin de la recta:
Cuando se est graficando los datos histricos de la ventas, estos por propia
definicin en el momento cero (origen) son igual a cero, ya que no existe una
venta de base.
B.4- Mtodo de los mnimos cuadrados:
Una forma ms rigurosa de buscar la recta que Representa la lnea de puntos
graficados est dado por el llamado mtodo de los mnimos cuadrados o recta
de la regresin.
El mtodo de los mnimos cuadrados considera que la mejor lnea que se ajusta
a los puntos conocidos es aquella que minimiza la suma de los cuadrados de
las diferencias producidas entre los valores reales y los valores estimados.
B.5- La correlacin:
El principio bsico de la del mtodo de la correlacin se sustenta en que dos
hechos presentan entre si una correlacin cuando a toda variacin corresponde
a una variacin entre el otro. Esta variacin producida en el otro hecho puede

ser de la misma magnitud que la variacin experimentada en el primero o de

magnitud diferente, igualmente la variacin se puede presentar
simultneamente en ambos hechos o un desfase en el tiempo.
Participacin de las fuerzas de ventas:
1. Reclutamiento y Seleccin del Personal de Ventas:
El xito de una fuerza de ventas comienza con la seleccin y contratacin de
buenos profesionales de la venta. Una seleccin meticulosa del personal de
ventas puede incrementar considerablemente el rendimiento comercial de la
empresa.
Ahora, para que una empresa tenga un buen sistema de reclutamiento
necesita realizar al menos cinco funciones: 1) Recibir de forma continua los C.V.
(currculum vitaes) de personas que estn interesados en postular al cargo de
vendedor, 2) capturar informacin de los mejores vendedores de la
competencia o de otros rubros, 3) tener contacto frecuente con todas las
fuentes adecuadas de postulantes (universidades, bolsas de trabajo, empresas
especializadas en contratacin de personal, caza-talentos, etc...), 4) tener un
banco de datos de postulantes actualizado y 5) proporcionar un flujo de
solicitantes ms calificados de lo que se necesita durante el periodo de
reclutamiento.
El objetivo de la fase de reclutamiento es el de contar con un conjunto de
solicitantes suficientemente amplio como para disponer de un nmero
conveniente de personas que cumplan con los criterios de seleccin,
asegurando as que el reclutador tenga la oportunidad de efectuar una
seleccin crtica.

El reclutamiento incluye, por lo general, las siguientes tareas:

Preparar por escrito una descripcin del puesto: Esto sirve para 1) determinar
el perfil de los candidatos, 2) explicar a los postulantes lo que se espera de
ellos en caso de ser contratados y 3) para determinar si el postulante cumple
con el perfil requerido. Para realizar sta tarea es necesario plantearse algunas
preguntas, como: Son necesarias las tareas administrativas y de
planificacin?, son frecuentes los desplazamientos y viajes?, los clientes
requieren de una capacitacin tcnica por parte del vendedor?, los clientes
tienen alguna profesin en particular?, etc.
Reclutar un nmero adecuado de solicitantes: Para ello, la empresa puede
acudir a su Banco de Postulantes o a opciones externas de reclutamiento, como
agencias de empleo, universidades, etc...
Elegir entre los postulantes a las personas ms calificadas para el puesto: Para
ello, se realiza una exhaustiva revisin de los C.V. (Currculum Vitaes) para
determinar si existe una compatibilidad preliminar entre las caractersticas del

postulante y los requerimientos de la empresa. En algunos casos, es necesario

solicitar referencias de los anteriores trabajos.
En lo referente a la fase de "seleccin" del personal de ventas, es importante
conocer y utilizar las diversas herramientas de seleccin existentes para
determinar (con mayor precisin) qu solicitantes poseen las aptitudes y
actitudes deseadas. Algunos de stas herramientas son: 1)Los formularios de
solicitud de empleo en los que se solicita la mayor cantidad de datos que
puedan ser de utilidad, 2) las entrevistas (al menos dos o tres para conocer
mejor a la persona),3) la obtencin de referencias (especialmente de sus
anteriores trabajos), 4) la revisin de informes crediticios (para asegurarse que
no tenga problemas legales por deudas a entidades financieras), 4) los
exmenes psicolgicos y de aptitudes (realizadas por especialistas) y 5) las
auscultaciones mdicas (realizadas por mdicos del trabajo). Cabe sealar, que
los mtodos de seleccin a utilizar dependen del perfil que se necesite para el
puesto y el nivel de ingresos al que pueda aspirar el nuevo vendedor. Por
ejemplo, si se requiere un vendedor con un alto grado de especializacin (como
un ingeniero de sistemas, un qumico farmacutico, etc.), los niveles de
ingresos debern ser acordes a ese perfil, por tanto, se utilizarn la mayor
cantidad de mtodos para elegir a la persona ms adecuada.
Finalmente, cabe destacar que el objetivo de la fase de reclutamiento y
seleccin del personal que integrar la fuerza de ventas es el de conformar un
grupo comprometido con la visin y los objetivos de la empresa, que tenga las
condiciones para realizar la funcin asignada y que sea capaz de integrarse
adecuadamente con el entorno interno y externo de la empresa.
2. Capacitacin de la Fuerza de Ventas:
La fase de capacitacin, por lo general, apunta a que la fuerza de
ventas obtenga los siguientes conocimientos:
Conocimiento de la empresa u organizacin: En lo relacionado a su historia,
objetivos, organizacin, polticas de venta, estructura financiera, instalaciones,
principales productos y servicios, participacin en el mercado, etc.
Conocimiento del producto: De sus caractersticas, ventajas y beneficios.
Conocimiento de las tcnicas de venta: Por ejemplo, acerca de cmo
identificar, seleccionar y clasificar a los clientes, cmo preparar cada
entrevista, cmo realizar presentaciones de ventas eficaces, cmo dar
seguimiento a las ventas realizadas, cmo brindar servicios de pre y post
venta, entre otros.
Conocimiento del mercado: Incluye el conocimiento profundo de los clientes
actuales (volmenes de compra actual, servicios que reciben, ofertas a las que
acceden, etc.) y potenciales. Y tambin, de la competencia (los productos
que comercializan, sus precios, el material promocional que utilizan, los
clientes que atienden, etc.).

Para ello, los nuevos vendedores pasan por un programa de capacitacin que
suele durar semanas e incluso meses (como sucede con aquellos productos
que requieren una alta especializacin).
Cabe destacar, que despus de la capacitacin inicial, la mayora de empresas
brindan a su fuerza de ventas una capacitacin continua a travs de
seminarios, reuniones, charlas y convenciones, que hoy en da pueden ser
presenciales o a travs del internet.
3. Direccin de la Fuerza de Ventas:
Consiste bsicamente en direccionar el trabajo de la fuerza de ventas en la
realizacin de actividades tan importantes como: La identificacin, seleccin y
clasificacin adecuada de los clientes, la cantidad de visitas que deben realizar
al da (cobertura), la frecuencia de visita que le deben dar a cada cliente (p. ej.
1 visita al mes como mnimo), la elaboracin de una ruta de visitas coherente y
productiva, el cumplimiento de las normas de visita a los clientes, la
elaboracin y presentacin de informes, etc.
4. Motivacin de la Fuerza de Ventas:
Los vendedores, en especial los que salen a la calle, necesitan mucha
motivacin [3], dadas las caractersticas de este trabajo.
Por ello, la gerencia de ventas enfrenta el reto de motivar continuamente a sus
vendedores. Sin embargo, la motivacin como tal, no puede generarse desde el
"exterior" porque constituye un impulso "interno" de cada persona [2]; por
tanto, lo que s se puede hacer es incentivar al personal de ventas para
contrarrestar las fuerzas desmotivadoras (los clientes que realizan demandas o
reclamos excesivos, la competencia que tiene ofertas ms agresivas, la presin
por alcanzar la meta de ventas, la inseguridad, etc.).
Ahora, existen diversos mtodos para incentivar a la fuerza de ventas, como
los incentivos directos e indirectos:
Incentivos directos:
Crear un buen ambiente organizacional en el que se aliente la participacin y la
comunicacin.
Fijar cuotas de venta realistas que puedan ser logradas por la mayora del
personal de ventas con una cantidad moderada de esfuerzo adicional.
Proporcionar reconocimientos, premios y otros incentivos no monetarios.
Incentivos indirectos:
Por ejemplo, realizar concursos para incentivar a que el personal de ventas
compita (en el buen sentido de la palabra) entre s, por ejemplo, para lograr la
mayor cantidad de pedidos a cambio de una recompensa monetaria.
Otro mtodo para incentivar a la fuerza de ventas consiste en determinar qu
los motiva [3], y mejor an, qu es lo que motiva a cada vendedor, por

ejemplo: La necesidad de dinero, de reconocimientos por sus logros, de

pertenecer a un grupo de trabajo, de crecer y desarrollarse, etc. Luego, se
emplea una serie de herramientas para estimularlos, por ejemplo: mediante
incentivos econmicos, reconocimientos especiales por objetivos logrados,
elogios de la gerencia, premios especiales (viajes, cruceros, etc.) y otros que
la gerencia de ventas puede implementar de acuerdo a las caractersticas de
su fuerza de ventas.
5. Evaluacin de la Fuerza de Ventas:
Dirigir una fuerza de ventas incluye evaluar el desempeo de los vendedores
para recompensarlos o para hacer propuestas constructivas de mejoramiento
[3].
Una evaluacin completa involucra bases cuantitativas y cualitativas de
evaluacin [3]:
Bases de evaluacin cuantitativas [3]: Esta evaluacin se realiza en trminos
de entradas (esfuerzos) y salidas (resultados).
Las medidas de entradas son:
Nmero de visitas por da, semana o mes.
Nmero de propuestas formales presentadas.
Nmero de exhibiciones realizadas o capacitaciones a clientes.
Las medidas de salida son:
Volumen de ventas por producto, grupo de clientes y territorio.
Volumen de ventas como porcentaje de las cuotas o el potencial de territorio.
Utilidades brutas por lnea de productos, grupo de clientes y territorio.
Nmero y promedio de dinero por pedido.
Nmero de pedidos obtenidos entre el nmero de visitas (tasa de cierres de
venta efectivos).
Porcentaje de clientes retenidos, nuevos clientes obtenidos y clientes perdidos.
Bases de evaluacin cualitativas [3]: Algunos factores que se toman en cuenta
en este tipo de evaluacin, son:
Conocimiento de la empresa, los productos, los clientes y la competencia.
Nivel de preparacin de las visitas.
Administracin del tiempo.
Calidad de los informes.
Relaciones con los clientes.

Apariencia personal.
Por otra parte, tambin existen los mtodos informales y formales de
evaluacin de la fuerza de ventas:
Mtodos informales: Se basan en la evaluacin del trabajo realizado por cada
vendedor a travs de la revisin de los reportes o informes de las visitas
realizadas, el acompaamiento del gerente de ventas a los vendedores (trabajo
de campo), etc...
Mtodos formales: Se basan en la evaluacin de los resultados obtenidos, por
ejemplo, realizando comparaciones de los resultados obtenidos por cada
vendedor de la fuerza de ventas, comparando la productividad actual con la de
anteriores meses o aos, revisando los recursos que utiliza cada vendedor para
obtener una venta, etc...
Gracias a toda la informacin recopilada mediante las actividades de
evaluacin de la fuerza de ventas, el gerente de ventas puede determinar la
capacidad que tiene cada vendedor de planificar su trabajo y cumplir su plan.
Esto es indispensable para recompensar los aspectos positivos y/o proporcionar
crticas constructivas para el mejoramiento de los puntos dbiles.
6. Compensacin de la Fuerza de Ventas:
Si se quiere mantener a la fuerza de ventas o atraer a los vendedores de la
competencia, una empresa debe contar con un plan de compensacin
atractivo.
Para ello, existen diversos mtodos para compensar a la fuerza de ventas. Los
ms empleados, son los siguientes:
El salario o sueldo fijo: Es un pago nico por un periodo durante el cual trabaja
el vendedor y supone unos ingresos estables para l [3]. Este mtodo es
necesario cuando la empresa requiere que el vendedor preste algn tipo de
servicio pre y post venta o cuando la venta del producto requiere de un periodo
prolongado de negociacin.
La comisin: Es un pago vinculado a una unidad especfica de xito [3].
Consiste en un porcentaje del precio de cada producto que se vende y cobra,
por ejemplo, el 10% del total vendido y cobrado en valores (si el vendedor
logra ventas de 10.000 U$D, recibe 1.000 U$D de comisin).
Incentivos econmicos: Por lo general, consisten en determinados montos de
dinero que el vendedor recibe cuando logra el objetivo de ventas propuesto por
la empresa, por ejemplo, 500.- U$D por lograr el 100% del presupuesto de
ventas.
Compensaciones combinadas: Consisten en combinar, por ejemplo, un salario o
sueldo fijo ms comisiones y/o incentivos.
Compensacin monetaria indirecta: Consiste en compensaciones del tipo:
Vacaciones pagadas, cursos de especializacin pagadas en el exterior, etc...

Establecer un sistema de compensacin exige tomar decisiones sobre el nivel

de la compensacin, as como sobre el mtodo. El nivel se refiere al ingreso
total en efectivo que el vendedor gana en un determinado periodo y est
influido por el perfil de la persona que se requiere para el trabajo y la tasa
competitiva del pago por puestos equivalentes [3].
Un aspecto muy importante es que el plan de compensacin debe servir tanto
como para motivar a la fuerza de ventas como para dirigir sus actividades de
tal forma que sean coherentes con los objetivos plasmados en el plan de
mercadotecnia [1].
Cabe destacar, que hoy en da existe una tendencia hacia compensar a
la fuerza de ventas por entablar y mantener relaciones con sus clientes, as
como para fomentar el valor a largo plazo para los mismos. Esto resulta muy
til para evitar que algn vendedor eche a perder una relacin con un cliente
por presionar demasiado para cerrar una venta.
7. Supervisin de la Fuerza de Ventas:
La supervisin es un medio de capacitacin continua y un mecanismo de
direccin, motivacin y monitoreo de las actividades que realiza la fuerza de
ventas en el mercado.
Sin embargo, una pregunta que debe responder asertivamente el gerente de
ventas, es: Cunto debe supervisar. Si supervisa mucho, puede limitar, sofocar
e incluso causar estrs al vendedor (lo que repercute negativamente en los
resultados). Pero, si deja muy libre a la fuerza de ventas puede ocasionar una
disminucin en los niveles de calidad de cada entrevista y de los servicios al
cliente (consecuencia de una falta adecuada de direccin). Para solucionar sta
interrogante, existe una pauta general y que est relacionada con el mtodo de
compensacin, por ejemplo: Si los ingresos de los representantes de ventas
estn basados en comisiones, la supervisin es menor; pero, si reciben salario
y deben cubrir cuentas definidas, la supervisin es mayor [4].
Ahora, el mtodo de supervisin ms eficaz es la observacin personal en el
campo. Sin embargo, existen otros mtodos de supervisin, como: el anlisis
cuidadoso de los informes o reportes de cada vendedor, la observacin a las
opiniones de cada vendedor en las reuniones de ventas, el contacto telefnico
durante las horas de trabajo, etc...
Una versin muy interesante de supervisin es aquella que dirige y motiva a su
fuerza de ventas ayudndola a: 1) identificar los clientes objetivo, 2) fijar las
normas de visita, 3) establecer el tiempo que se debe dedicar a la bsqueda de
nuevos clientes, 4) la planificacin y realizacin de otras actividades que son
importantes como actividades de relaciones pblicas con los clientes ms
importantes, asistencia a ferias comerciales del sector, etc... y 4) el anlisis de
tareas y tiempos (desplazamientos, tareas administrativas, descansos, etc...).