Fundamentos da

Administrao

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Fundamentos da
Administrao

Vila Velha (ES)

2013

Escola Superior Aberta do Brasil

Diretor Geral
Nildo Ferreira
Diretor Acadmico
Beatriz Christo Gobbi
Coordenadora do Ncleo de Educao a Distncia
Beatriz Christo Gobbi
Coordenadora do Curso de Administrao EAD
Rosemary Riguetti
Coordenador do Curso de Pedagogia EAD
Claudio David Cari
Coordenador do Curso de Sistemas de Informao EAD
David Gomes Barboza
Produo do Material Didtico-Pedaggico
Delinea Tecnologia Educacional / Escola Superior Aberta do Brasil
Diretoria Executiva
Charlie Anderson Olsen
Larissa Kleis Pereira
Margarete Lazzaris Kleis
Thiago Kleis Pereira
Conteudista
Hlio Alves da Cruz
Maikel Maciel Trennepohl
Coordenao de Projeto
Andreza Lopes
Patrcia Battisti
Superviso de Design Educacional
Barbara da Silveira Vieira
Superviso de Reviso Gramatical
Andra Borges Minsky

Design Educacional
Luyane Santos Cardoso
Simone Regina Dias
Reviso Gramatical
Elaine Monteiro Seidler
rica da Silva Martins Valduga
Hellen Melo Pereira
Michela Silva Moreira
Design Grfico
Neri Gonalves Ribeiro
Diagramao
Fernando Andrade
Equipe Acadmica da ESAB
Coordenadores dos Cursos
Docentes dos Cursos

Superviso de Design Grfico

Laura Martins Rodrigues

Copyright Todos os direitos desta obra so da Escola Superior Aberta do Brasil.

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Av. Santa Leopoldina, n 840
Coqueiral de Itaparica - Vila Velha, ES
CEP 29102-040

Apresentao
Caro estudante,
Seja bem vindo ESAB. A Escola Superior Aberta do Brasil, funda-se no princpio
bsico de atuar com educao a distncia, utilizando como meio, to somente,
a internet. Em 2004,foi especialmente credenciada para ofertar cursos de psgraduao a distncia, via e-learning, utilizando-se de software prprio denominado
Campus Online.
Em 2009 foi credenciada com Instituio de Ensino Superior IES, atravs da
portaria MEC n 1242/2009, de 30 de dezembro de 2009, ocasio em que tambm foi
autorizada a ofertar o curso de pedagogia licenciatura, na modalidade presencial,
conforme portaria MEC n 14/2010, de 9 de janeiro de 2010.
Em outubro de 2012 recebeu o Prmio Top Educao 2012, da Editora Segmento,
sendo reconhecida como a Melhor Instituio de Ensino EAD para Docentes.
Em 2013 aprovada para a oferta dos cursos de: Administrao (Bacharelado);
Pedagogia (Licenciatura) e Sistemas de Informao (Bacharelado), todos na
modalidade EAD, com avaliao mxima das comisses avaliadoras.
A disciplina Fundamentos da Administrao uma disciplina base, fundamental
no curso de Administrao, que visa, por meio de teorias, conceitos e reflexes,
fornecer subsdios para uma orientao ao comportamento do futuro profissional de
Administrao. No se preocupa em ensinar a executar ou fazer determinadas coisas
o como mas busca ensinar o que fazer em determinadas circunstncias e ambientes
o porqu , procurando fazer o futuro profissional pensar, raciocinar a partir de uma
bagagem de conceitos e ideias. Isto, pois, quanto maior a mudana e a instabilidade,
maior a necessidade de habilidades conceituais para proporcionar a inovao dentro
das organizaes. Portanto, nada mais prtico do que uma boa teoria.
Os fundamentos da Administrao constituem-se como alicerce fundamental no
curso de Administrao. Sobre este assunto, podemos encontrar diversos livros, todos
de grande qualidade tanto no que concerne a contedo quanto a material grfico.
Com o objetivo de ordenar essas ideias e facilitar-lhes a pesquisa que este material
foi concebido.

Trata-se da elaborao de uma matria especialmente feita para voc, tendo como
base uma compilao de livros de autores renomados, dos quais Andrade e Amboni
(2011), Chiavenato (2011) e Drucker (2003) foram os escolhidos como pilares. Neste
material voc encontrar conceitos, teorias, fruns, estudos complementares, entre
outros, tudo com o intuito de ajud-lo na trilha do conhecimento.
Bom estudo!
Equipe Acadmica da ESAB.

Objetivo
O nosso objetivo desenvolver uma viso ampla da Cincia da Administrao, do
seu processo formativo, constituio, evoluo e estruturao.

Competncias e habilidades
Entender os fundamentos da Administrao reconhecendo suas principais
caractersticas e aspectos que diferenciam um do outro a partir de uma anlise da
evoluo histrica do pensamento administrativo.
Compreender a importncia do estudo e da anlise das ferramentas
administrativas, visando adapt-las ao contexto da sua organizao e a sua
realidade profissional.
Desenvolver estratgias, polticas e diretrizes abalizadas nos fundamentos da
Administrao e do papel do administrador.
Aplicar na prtica, de forma eficiente e eficaz, as ferramentas da Administrao e
de gesto, gerando benefcios para a organizao e o conhecimento para a carreira.

Ementa
Introduo ao curso de Administrao: currculo, mercado de trabalho, conceitos
de Administrao. O papel do administrador na sociedade atual: formao e
legislao profissional. Funes gerenciais: planejamento, organizao, direo,
coordenao e controle. reas de atuao da Administrao: geral, produo e
sistemas, marketing, finanas e recursos humanos. Introduo ao estudo da teoria
administrativa e a importncia do seu estudo. A evoluo histrica do pensamento
administrativo.

Sumrio
1. Administrao: conceito...................................................................................................7
2. Administrao: importncia...........................................................................................10
3. Por que estudar fundamentos da Administrao?..........................................................14
4. As organizaes e necessidade de Administrao..........................................................17
5. Administradores e organizaes....................................................................................20
6. As organizaes e seus ambientes: conceitos e definies..............................................23
7. Ambiente interno das organizaes...............................................................................30
8. Ambiente externo das organizaes..............................................................................34
9. Ambiente internacional das organizaes......................................................................39
10. A nova organizao........................................................................................................43
11. O novo funcionrio.........................................................................................................48
12. Nveis da Administrao.................................................................................................52
13. Papis dos administradores...........................................................................................58
14. Administrao como cincia, arte e profisso.................................................................62
15. Excelncia em Administrao.........................................................................................68
16. As habilidades do administrador....................................................................................73
17. Administrao como vantagem competitiva..................................................................79
18. Legislao do administrador..........................................................................................84
19. Desafios para o administrador.......................................................................................90
20. Administrao e desempenho........................................................................................95
21. Processo decisrio e resoluo de problemas.................................................................99
22. Objetivos: individuais, organizacionais, estratgicos, tticos e operacionais................104
23. Funes organizacionais..............................................................................................111
24. Estruturas organizacionais...........................................................................................118
25. Entendendo grupos e desenvolvendo equipes.............................................................125
26. Comunicao interpessoal...........................................................................................131
27. Negociao..................................................................................................................136
28. Resistncia mudana.................................................................................................142
29. Estruturas verticais e horizontais..................................................................................148
30. Departamentalizao...................................................................................................156

31. Funes da Administrao: planejamento...................................................................166

32. Funes da Administrao: organizao......................................................................171
33. Funes da Administrao: liderana...........................................................................177
34. Funes da Administrao: controle.............................................................................182
35. Antecedentes histricos da Administrao: civilizaes e filsofos...............................187
36. Antecedentes histricos da Administrao: Idade Mdia.............................................193
37. Antecedentes histricos da Administrao: Revoluo Industrial.................................201
38. Novas perspectivas: um novo enfoque para o marketing..............................................207
39. Novas perspectivas: Tecnologia da Informao,
comrcio eletrnico e negcios eletrnicos..................................................................213
40. Novas perspectivas: empresa de classe mundial..........................................................219
41. Novas perspectivas: logstica estratgica para o diferencial competitivo......................224
42. Novas perspectivas: gesto de servios........................................................................229
43. Novas perspectivas: administrao de projetos............................................................236
44. Novas perspectivas: gesto do conhecimento..............................................................242
45. Novas perspectivas: administrao empreendedora....................................................249
46. Novas perspectivas: administrao empreendedora plano de negcios....................254
47. Novas perspectivas: tica, responsabilidade social e meio ambiente...........................261
48. Novas perspectivas: gesto de pessoas e o processo de alinhamento
entre objetivos organizacionais e individuais...............................................................268
Glossrio.............................................................................................................................276
Referncias.........................................................................................................................286

Administrao: conceito
Objetivo
Apresentar os conceitos introdutrios acerca da administrao de
empresas.

Voc sabia que no Egito, durante a construo das pirmides, existia a

diviso de tarefas e a funo de planejamento, a diviso em grupos, dentre
outras funes hoje da Administrao? Sabia que a civilizao romana
desenvolveu um sistema semi-industrial, de armas, cermica e outros? E
como Portugal dominou o Brasil, apesar do interesse de outras naes
poderosas que o invadiram diversas vezes? Ser que estes e outros casos
seriam possveis sem organizao, diviso de tarefas, entre outras questes?
Para respondermos a essas e a outras perguntas, precisaremos de
conceitos, tais como administrao, estratgia, suprimentos, logstica,
misso, crenas, recursos, liderana, finanas, tributos, poder, qualidade,
ttica, motivao, tecnologia, cultura, entre outros.
Veremos, nos trilhos de Andrade e Amboni (2011), que a Administrao
o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos
organizacionais. Vamos juntos verificar alguns conceitos de administrao?
A Administrao um conjunto de atividades orientadas para que os
recursos sejam utilizados de maneira eficiente e eficaz de forma a atingir
objetivos especficos. Podemos observar na literatura que a palavra
administrao deriva do latim, assim como manejo (que corresponde ao
ingls management) e gesto (que corresponde ao espanhol gestin e ao
francs gestion), sendo que, na prtica, todas tm o mesmo significado:
uma forma dinmica de decidir sobre como os recursos sero utilizados
visando a consecuo dos objetivos propostos pelas organizaes.
Andrade e Amboni (2011) complementam nosso estudo ao citarem que
administrar diz respeito ao desempenho da organizao como um todo
em determinado contexto.

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Apresentados esses conceitos introdutrios, podemos perceber que

recursos, objetivos e processos so palavras-chave para a administrao.
Porm, para termos uma boa base de conhecimentos, precisamos
conhecer outros autores e seus conceitos acerca de administrao.
Certo (2003), menciona que a Administrao faz com que as empresas
caminhem em direo a seus objetivos e metas ao designar atividades que
seus membros devem realizar, deste modo, contribuindo para o alcance
dos objetivos da empresa. Na mesma linha de raciocnio, Chiavenato
(2011) cita que a tarefa da Administrao passou a ser a de interpretar
os objetivos da organizao e transform-los em ao organizacional,
por meio do planejamento, organizao, direo e controle dos esforos
realizados em todas as reas e nveis de organizao a fim de alcanar os
objetivos anteriormente propostos.
Assim, podemos observar, com base na literatura especializada,
que existem muitos conceitos de Administrao, e que a grande
maioria das definies sobre o assunto compartilha a ideia bsica de
que a Administrao est relacionada com o alcance dos objetivos
organizacionais por meio do uso dos recursos disponveis. Essa ideia
nos leva a concluir que a Administrao deve ser dinmica na tomada
de decises que, alm de rpidas para atender o anseio dos clientes e
mercados, devem ser corretas. A administrao ao.
Administrao tambm o processo pelo qual se permite alcanar as
metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por meio de
pessoas e outros recursos da empresa (CERTO, 2003). Ainda com base
nos conceitos dos autores que vimos, os administradores alcanam
objetivos das organizaes fazendo com que outras pessoas realizem as
tarefas necessrias e no as realizando eles prprios.
Desta forma, podemos perceber que a Administrao um campo
excitante e importante dentro do mundo universitrio, pois envolve
a busca das organizaes pela competitividade. Alm disso, a
Administrao envolve todas as organizaes existentes, correto? Voc
j pensou que toda organizao, pblica, privada, pequena, mdia ou
grande, precisa dar resultados e atender bem seu cliente? Seja este um
cliente que compra ou um cidado que atendido pela prefeitura.

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Voc percebeu que, ao longo dos conceitos de Administrao, de vrias

maneiras foi dito que ela visa atingir os objetivos da organizao?
Portanto, no pense que administrar apenas executar tarefas ou
operaes, mas, acima de tudo, fazer com que elas sejam executadas em
conjunto e de maneira satisfatria, trazendo resultados!

Saiba mais
Sobre esta profisso apaixonante e desafiadora
chamada administrao existe um site, chamado
Administradores. Visite agora mesmo, clique em
Administrao e Negcios e leia algumas matrias
atuais sobre esse mundo dos negcios, cujo
desafio ao profissional melhorar cada vez mais
as organizaes. Acesse o site clicando aqui.
No comeo do estudo da Administrao, como voc poder observar de
forma mais aprofundada na disciplina de Teoria Geral de Administrao,
a Administrao estava focada em como tornar o trabalho individual
mais gil e melhor realizado, ou seja, como fazer o meu, o seu, o trabalho
de cada um, separadamente, melhor. Tempos aps, passou-se a focar no
trabalho em grupo, em como nos relacionamos nos departamentos aos
quais pertencemos. Posteriormente, buscou-se a sinergia, a unio entre
todos os departamentos da organizao em busca do resultado comum.
Hoje, alm dessas vises, tornou-se foco de estudo a relao entre as
organizaes, relaes de parceria, pois, para vendermos um produto
em nossa loja, precisamos que o produto tenha sido produzido,
transportado, alm, claro, de quem oferea assistncia tcnica, entre
outros. Ou seja, estamos em uma era de relacionamentos e parcerias
entre organizaes, no mais apenas de trabalho em grupo dentro de
nosso departamento.
Assim, vamos para a nossa prxima unidade, em que estudaremos a
importncia da Administrao.

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Administrao: importncia
Objetivo
Destacar a importncia da Administrao de empresas para a
sociedade.

Aps estudarmos na unidade 1 o conceito de Administrao, vamos

agora entender a importncia da Administrao para a sociedade.
Primeiramente, voc observou que usamos o termo organizaes ao invs
de empresas? Qual seria a razo para esse uso?
Bom, empresa uma das formas de organizao.
A organizao, como veremos melhor adiante, pode ser entendida como
um conjunto de recursos que procura realizar objetivos. Desta forma,
podemos ter como exemplos de organizao: as militares, as religiosas,
as organizaes no governamentais (ONGs), as padarias, os teatros,
as prefeituras, entre outras. Algumas no visam o lucro financeiro: o
exrcito visa defender a nao, as religiosas tencionam a espiritualidade;
ao passo que outras visam o lucro financeiro, ou seja, dinheiro, para
pagarem suas contas, funcionrios, fornecedores etc. Estas, que visam o
lucro financeiro, so chamadas de empresas.
No que tange importncia social da Administrao, podemos considerar
que Administrao, conforme visto na unidade anterior, pode ser
entendida como um processo que busca dar segurana de resultados
positivos para as organizaes. Levando em considerao a variedade de
formaes que podem ser consideradas organizaes, a Administrao
torna-se importante em qualquer escala de utilizao de recursos para
atingir objetivos individuais, familiares, grupais, organizacionais ou sociais.
Nesse sentido, embora o processo administrativo seja importante
em qualquer situao, a sua importncia principal o impacto nas
mais variadas formas de organizao, as quais assumiram papel sem

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precedentes na vida das pessoas, pois raros aspectos na vida cotidiana no

so influenciados por alguma forma de organizao.
Repare que, conforme vivemos hoje, quase todas as coisas so produzidas
por organizaes. Tudo o que comemos, vestimos, lemos, usamos no
nosso cotidiano, seja para transporte, higiene, sade, lazer, trabalho,
feito em uma organizao. Igrejas, indstria, comrcio, universidades,
hospitais, clubes so organizaes. So to numerosas e diversas as
organizaes que mal percebemos a importncia e influncia dessas
em nossas vidas. Nascemos, vivemos, aprendemos, trabalhamos e nos
divertimos nestas, e at para o nosso enterro dependeremos delas,
conforme Figura 1:

Poltica

Agncias
reguladoras

Entidades de
classe

Economia

Governo

Sindicatos

Fornecedores

Clientes

Companhia de
eletrecidade

Concorrentes

Companhia
telefnica

Figura 1 Ser humano moderno e as organizaes.

Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

Todas as atividades relacionadas produo de bens (produtos) e

servios (atividades especializadas) so planejadas, coordenadas, dirigidas,
executadas e controladas pelas organizaes (CHIAVENATO, 2011).
Logo, percebemos que certos objetivos s podem ser alcanados por meio
da ao coordenada de grupos de pessoas. Na sociedade organizacional,

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muitos produtos e servios essenciais para a sobrevivncia somente se

tornaram disponveis porque existem organizaes dedicadas a faz-los.
A qualidade de vida depende delas em grande parte: servios de sade,
fornecimento de energia, segurana pblica, controle de poluio,
medicamentos, elaborao de livros, alimentao, ensino, tudo depende
de uma organizao, seja ela pblica ou privada.
Assim, perceba que a importncia da Administrao para a sociedade
que ela visa o alcance de objetivos organizacionais, de forma eficiente e
eficaz, sendo que o administrador deve usar os recursos organizacionais
da mesma forma.
A eficincia, ensina Chiavenato (2011), est relacionada com fazer
corretamente as coisas, um meio, com nfase nos procedimentos,
ao passo que eficcia, sendo, portanto, atingir o resultado, alcanar os
objetivos, tendo foco nos fins, gerando valor para a organizao.
Neste sentido, a importncia da Administrao, ou melhor, a razo
de existir de um administrador cuidar de um todo ou de uma parte
da Administrao, seja em locadora, pedgio, hidroeltrica, partido
poltico, banco, loja ou hospital, os administradores so responsveis
por essas organizaes e pelos recursos que elas utilizam para alcanar
esses objetivos, portanto, a eficincia e a eficcia com que as pessoas
trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns dependem
diretamente da capacidade daqueles que exercem a funo administrativa
(CHIAVENATO, 2011).
Mas quais so os recursos que os administradores fazem uso? A
Administrao moderna d especial destaque para as pessoas, citando-as
como o recurso organizacional mais importante dentre outros recursos
espao fsico, instalaes, mquinas, mveis, equipamentos, tempo,
conhecimento etc. Cabe, portanto, ao administrador, por meio da
Administrao e das ferramentas administrativas que veremos adiante,
criar, manter e tornar as organizaes lucrativas, gerando trabalho e renda
para a populao, pagando impostos para o governo, criando produtos e
servios que tragam benefcios para a sociedade como um todo.

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Vamos pensar juntos, de forma simples e prtica, a importncia da

Administrao?
Reflita sobre alguma situao em que voc foi mal atendido, precisou de
alguma organizao, seja pblica e ou privada, e no recebeu tratamento
adequado. Vejam as situaes de calamidade e catstrofes! Voc acredita
que os rgos responsveis, sejam estes do governo, como, por exemplo,
Defesa Civil, Bombeiros, dentre outros, foram eficazes? E os rgos
sociais, como ONU, voluntrios, ONGs, apresentaram resultados da
mesma forma?
Uma organizao pblica ou privada bem administrada tem impacto
de forma positiva na qualidade de vida de uma sociedade, o que nos
permite identificar, com base na sociedade competitiva da atualidade,
que os administradores competentes so recursos sociais importantes.
E voc? J parou para pensar na importncia do seu trabalho para o seu
departamento, para sua organizao e o seu impacto para a sociedade?

Estudo complementar
A importncia da Administrao pode ser vista
no artigo a Era do Administrador, de Stephen
Kanitz, consultor de empresas e conferencista,
escritor da revista Veja, administrador e mestre.
Acesse o artigo clicando aqui.

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Por que estudar fundamentos da

Administrao?
Objetivo
Mostrar a relevncia do estudo dos fundamentos da Administrao
para o entendimento do atual contexto empresarial.

Conforme vimos na unidade anterior, uma das razes para se estudar

Administrao o interesse por melhorar a forma como as organizaes
so administradas, porque todos interagem com todos a cada dia
dentro das organizaes. Por acaso, voc no ficaria aborrecido ao
permanecer trs horas em um aeroporto, esperando, por exemplo, pela
liberao de uma bagagem? Ou permanecer dias espera de um alvar
e/ou espera por uma inspeo de um rgo pblico? Pense agora no
ramo das organizaes que visam lucro, as empresas, conforme vimos
anteriormente, qual seria sua reao quando da demora ou da no
entrega de sua encomenda ou na falha de um produto recm-adquirido?
Um ponto importante a ser discutido neste momento uma pergunta
que sempre aparece no estudo da Administrao: se a Administrao
uma disciplina aplicada, voltada para resultados, por qual razo devo
estudar seus fundamentos?
Vamos destacar, com base em Chiavenato (2011) e Andrade e Amboni
(2011), algumas razes essenciais para o estudo dos fundamentos ou
teorias da Administrao.
Inicialmente, entende-se que a primeira razo trata-se de que as
teorias guiam as decises da administrao, pois seu estudo nos ajuda a
compreender os processos fundamentais desta cincia. Com base nesses
processos, o administrador pode escolher uma linha de ao efetiva. Em
essncia, a teoria um conjunto coerente de pressupostos elaborado para
explicar as relaes entre dois ou mais fatos. Desta forma, perceba que as
teorias vlidas permitem-nos prever o que acontecer em determinadas

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situaes, sendo que com esse conhecimento podemos decidir pela

aplicao de diferentes teorias.
A segunda razo pode ser entendida pela forma como as teorias
moldam a nossa viso das organizaes. O estudo das teorias da
Administrao nos orienta sobre de onde retiramos algumas das nossas
ideias sobre organizaes e sobre as pessoas que participam delas. Seja na
administrao cientfica, de Frederick Taylor, seja na linha de montagem
de Henry Ford, que voc estudar na disciplina de Teoria Geral da
Administrao, at os casos mais modernos, como, por exemplo, Ford
Company e outras indstrias, as teorias da Administrao repensaram a
forma de lidar com seus funcionrios.
A terceira razo que as teorias nos conscientizam do ambiente
empresarial. Ao tempo em que estudamos diferentes teorias, vemos que
cada uma delas est diretamente relacionada ao seu ambiente, ou melhor,
produto de seu ambiente, das foras sociais, econmicas, polticas,
tecnolgicas do seu tempo.
Pense que no comeo do sculo XX, por exemplo, ocorria escassez de
mo de obra especializada. Assim, os administradores precisavam focar
em como tornar o trabalhado mais eficiente, o que fazia sentido na poca
da Administrao Cientfica, o que pode ser visto melhor em Teoria
Geral da Administrao, nos estudo de Frederick Taylor e Henry Ford.
Em contrapartida, hoje, quando o acesso ao ensino, apesar de no ser
ideal e para todos, mais elevado e democrtico, temos mais suprimento
de mo de obra, sendo que outras teorias tornaram-se mais difundidas
e usadas. Pense que em sua organizao, provavelmente, deve haver
comisses, comits, equipes de melhoria contnua, de gesto, de sugesto
de melhoria, entre outras.
A quarta razo est relacionada ao fato de que as teorias so uma fonte
de novas ideias. Com base em erros e acertos do passado, as teorias
nos do chance de assumir um ponto de vista diferente com relao s
situaes do cotidiano. Assim, ainda que voc se sinta mais confortvel
com uma teoria do que com outra, importante perceber que nenhuma
teoria geral, capaz de unir ou integrar todas as outras. Ao contrrio,

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na Administrao, prtica e comum, uma teoria pegar emprestado

princpios de diferentes teorias de acordo com as circunstncias.
Assim, o Administrador moderno precisa manter a mente aberta e
se familiarizar com cada uma das principais teorias que coexistem
atualmente. Alm disso, precisamos ser capazes, por meio do uso eficaz
dos recursos organizacionais, de gerar trabalho e renda, contribuindo
para o desenvolvimento local e regional. Porm, para isso, necessrio o
estudo das ferramentas e tcnicas dos Fundamentos da Administrao,
pois, afinal, nada mais prtico do que uma boa teoria.

Frum
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de
Aprendizagem da instituio e participe do nosso
Frum de discusso. L voc poder interagir com
seus colegas e com seu tutor de forma a ampliar,
por meio da interao, a construo do seu
conhecimento. Vamos l?

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As organizaes e necessidade de
Administrao
Objetivo
Explicar o conceito e a razo da existncia das organizaes.

Durante a maior parte de nossas vidas somos membros de alguma

organizao, seja uma igreja, um grupo de dana, o time da escola, o
exrcito ou uma empresa. Algumas, citam os autores, so mais formais,
tm regras rgidas, como o exrcito e corporaes, outras como grupos
de msica, esportes, so mais informais. Porm, todas as organizaes,
formais ou informais, possuem caractersticas em comum. A primeira
caracterstica ter um objetivo em comum, que pode variar de acordo
com a organizao, seja vencer um campeonato, vender um produto,
divertir uma plateia.
Saiba que a segunda caracterstica possuir mtodo ou tcnica para
atingir esse objetivo, seja treino esportivo para a equipe, tcnica de
vendas para os vendedores e/ou artes cnicas para os integrantes. A
terceira caracterstica, possuir um plano, diz respeito elaborao de
como se pretende atingir o objetivo, pois, sem plano, dificilmente se
atinge a eficcia. A quarta caracterstica relaciona-se com a aquisio e
destinao de recursos para se atingir os objetivos, afinal, pessoas devem
ser remuneradas, mquinas e equipamentos devem ser comprados,
instalaes devem ser adquiridas e mantidas.
Ser composta por pessoas a quinta caracterstica de uma organizao, ao
passo que depender de outras organizaes, fornecedores, representantes,
vendedores, distribuidoras, transportadoras, assistncia tcnica, entre
outras, a sexta caracterstica de uma organizao. Finalmente, a stima
caracterstica de uma organizao possuir um administrador ou um lder.

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Desta forma, apresentadas as caractersticas das organizaes, vamos

estudar de forma mais ampla seus conceitos? Vamos juntos? Certo (2003)
explica que uma organizao o resultado de um processo ordenado
de recursos combinados para alcanar os objetivos da empresa. Assim,
podemos entender que uma organizao composta por duas ou mais
pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcanar um
objetivo especfico ou um conjunto de objetivos. Pelas afirmaes
apresentadas, podemos entender que a organizao um conjunto de
pessoas envolvidas em prol de objetivos comuns.
Voc sabia que as primeiras formas de organizao encontram-se nas
civilizaes antigas? Muitos conceitos e prticas da atualidade tiveram
origem nessas civilizaes, como o povo sumrio e o uso do controle
administrativo, e tambm na civilizao egpcia com a descentralizao
do poder. Ao longo da histria, pelo nosso conhecimento, podemos
perceber que pases, exrcitos e organizaes religiosas vem h muito
tempo criando solues para lidar com recursos e realizarem objetivos,
como, por exemplo, os egpcios, ao usarem princpios de logstica e
descentralizao, quando da construo das pirmides, e os chineses na
criao da burocracia estatal e concursos pblicos.
Diante dessas evidncias, podemos observar que o uso de tcnicas
administrativas para os mais variados objetivos pode ser identificado
em grande parte dos povos da civilizao humana, em todos os tempos,
formando assim os primeiros esforos coletivos na busca de objetivos, a
chamada organizao.
Cabe a ns, nesta unidade, entendermos qual a necessidade e a
importncia das organizaes para a sociedade. Observando as
sociedades, podemos identificar que o ser humano influenciado por
vrias organizaes, como no nascimento (hospital), passando pelo
crescimento (escola) e at mesmo na sua morte.
Existem quatro razes bsicas, conforme a literatura especializada, para a
existncia das organizaes:
servir sociedade: so importantes porque so instituies sociais
que refletem valores e necessidades culturalmente aceitas. Elas nos

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permitem viver juntos e de modo civilizado, alm da realizao

de objetivos como sociedade. Das delegacias de polcia as grandes
corporaes multinacionais, as organizaes servem a sociedade,
transformando o mundo em um lugar melhor para viver, mais
seguro e agradvel. Sem elas, seramos pouco mais do que animais
com crebros desenvolvidos;
realizar objetivos: pense em quantas organizaes so necessrias
para a elaborao, por exemplo, de um livro, um destes que voc
compra em uma livraria: madeireiros, serraria, fabricantes de
mquinas e equipamentos, fbrica de papel, empresas de transporte
e distribuio, combustvel, bancos e financeiras etc. Ser que
um indivduo conseguiria realizar este objetivo sozinho? Talvez
at conseguisse, mas dificilmente ele poderia faz-lo to bem ou
to rapidamente. Assim, por meio da coordenao de esforos de
diferentes indivduos, as organizaes permitem o alcance de metas;
preservar o conhecimento: sabemos por meio da histria que se
o conhecimento registrado destrudo em larga escala, como no
caso da Biblioteca de Alexandria, grande parte jamais recuperada.
Assim, dependemos dos registros das realizaes passadas como
uma base de conhecimento sobre a qual podemos construir ou
adquirir mais aprendizado e chegar a maiores resultados. Sem esses
registros, a cincia e outros campos do conhecimento ficariam
imobilizados. Assim, as organizaes, sejam elas universidades,
museus, empresas, so essenciais porque guardam e protegem grande
parte do conhecimento que nossa civilizao juntou e registrou.
Neste sentido, as organizaes tornam esse conhecimento uma ponte
contnua entre geraes passadas, presentes e futuras, alm de que,
por meio de novos produtos, servios, visando estar na frente da
concorrncia, aumentam nossos conhecimentos;
proporcionar carreiras: promove aos participantes uma fonte de
sobrevivncia e at mesmo de satisfao e a autorrealizao pessoal.
De forma geral, conclumos destacando que sem organizaes no
teramos acesso a grande parte dos produtos e servios disponveis na
atualidade, alm de grande parte de nossos empregos.

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19

Administradores e organizaes
Objetivo
Apontar o administrador como essencial para a eficcia das
organizaes.

A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. As

organizaes precisam alcanar objetivos em um cenrio de concorrncia
acirrada, tomar decises, coordenar mltiplas atividades, utilizar
tecnologias, conduzir pessoas, avaliar o desempenho dirigido a metas,
obter e alocar recursos, gerar valor e produzir resultados, cita Chiavenato
(2011).
Podemos observar assim que numerosas atividades administrativas so
desempenhadas por vrios administradores e orientadas para reas e
problemas especficos, precisam ser realizadas e coordenadas de maneira
integrada e coesa em cada organizao.
Desse modo, temos, como futuros administradores, de perceber e ter
em mente que o administrador no um mero executor, mas sim o
responsvel pela atividade de uma organizao ou parte dela. Assim, um
administrador competente deve conhecer um pouco de diversas reas do
conhecimento Matemtica, Direito, Psicologia, Sociologia e Estatstica
e saber lidar de forma correta com pessoas que executam tarefas ou que
as planejam. Alm disso, deve estar atento a eventos presentes e passados,
bem como a previses futuras, pois seu horizonte deve ser amplo, devido
ao fato de que responsvel pela direo das pessoas que seguem suas
ordens e orientao.
Andrade e Amboni (2011) acrescentam que o administrar fundamental
em qualquer tipo de organizao por lidar diretamente com eventos
internos e externos, e que em cada um dos nveis da organizao estratgico, ttico e operacional - seu papel diferente por lidar com
questes mais e menos complexas.

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20

Por sua vez, Chiavenato (2011) acrescenta que o administrador um

agente no s de conduo do cotidiano de mudana e transformao
das organizaes, levando-as a novos rumos, novos processos, objetivos
e estratgias, deve ser um agente educador e orientador, pois sua postura
e orientao modificam comportamentos e atitudes de pessoas, sendo,
portanto, um agente cultural, pois seu estilo de Administrao modifica a
cultura organizacional.
Desta forma, com base nesses autores, voc consegue perceber que o
administrador deixa marcas profundas na vida das pessoas? Isso porque
lida com elas e seus destinos e influencia o comportamento de clientes,
fornecedores, concorrentes e demais organizaes humanas, sendo sua
influncia, portanto, interna e externa.

Estudo complementar
Para fixarmos ainda mais a importncia do
administrador como essencial para a eficcia das
organizaes, vamos ver um artigo do renomado
escritor e palestrante Stephen Kanitz, chamado
Um pas mal administrado, clicando aqui.
Voltando ao nosso tema, autores como Chiavenato (2011) citam que a
Administrao, entendendo-se como o trabalho dos administradores nas
organizaes, foi a maior inveno do sculo XX, pois tornou possvel
a transformao de outras invenes pelas vrias cincias em produtos e
servios oferecidos pelas organizaes.
com base nessa percepo que o desenvolvimento e a evoluo dos
administradores contribuiu para o progresso da humanidade, pois
permitiu transformar o conhecimento de outras cincias em resultados
concretos. Conforme ilustram os autores Andrade e Amboni (2011),
este trabalho dos administradores, somado exploso tecnolgica,
permitiu que outras inovaes pudessem produzir seus efeitos, pois
sem a Administrao jamais a fsica, qumica, biologia e demais
cincias poderiam ter beneficiado a humanidade com seus produtos e
servios, pois precisaram de administradores para gerenciar o projeto

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21

de formulao do produto, desenvolvimento, testes, alm de estimar

demanda e oferecer o produto no preo certo, local certo e na quantidade
suficiente para atender demanda.
No atual ambiente, competitivo e gil, o administrador deve ser capaz de
conduzir a organizao a sobreviver e a vencer na competio com outras
organizaes, ou seja, no caso de ser bem administrada, mais provvel
que alcance sucesso e seja lder no mundo de negcios extremamente
competitivo.
Para sobreviver neste contexto, alegam Robbins e Decenzo (2004), as
organizaes esto tentando criar uma cultura voltada para o cliente, pois
reconhecem ser esse o caminho para a lealdade dele e para a rentabilidade
em longo prazo. Desta forma, para uma organizao ser bem-sucedida
no alcance de seus objetivos, assim como em cumprir suas obrigaes
sociais, ela depende dos administradores. Se estes fizerem seu trabalho de
forma correta, a organizao tende a atingir objetivos e a crescer.

Para sua reflexo

Gostaria que voc dedicasse um tempo de
nossos estudos para pensar na sequncia e nas
consequncias de uma eficaz administrao.
Reflita: qual poderia ser o passo a passo para uma
administrao de sucesso, eficaz e eficiente? De
que modo os gestores das organizaes precisam
agir em relao aos funcionrios e fornecedores a
fim de atingir seus objetivos?
As respostas a essas reflexes formam parte de sua
aprendizagem e so individuais, no precisando
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.

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22

As organizaes e seus ambientes:

conceitos e definies
Objetivo
Definir o ambiente em que as organizaes esto inseridas.

Cada organizao est inserida em um ambiente, que pode ser uma

cidade, estado, nao ou mundo, dependendo do porte, sendo que todas
interagem com elementos externos. Assim, o conceito de organizao
inclui o conceito de sistemas.
Conceituaremos, para fins deste nosso estudo, o sistema como um
conjunto de partes que se relacionam entre si para alcanar um objetivo
comum.
Podemos perceber, por observao, que as organizaes se diferem entre
si em muitos aspectos importantes, mas tambm partilham de pontos
em comum. As diferenas residem nas atividades e nos mtodos de
operao de vrias formas de organizao de negcios e tambm entre
organizaes do mesmo tipo, por exemplo, em relao ao tamanho
e escala de atividades. Entretanto, adotando a viso de sistemas das
organizaes, podem ser identificados princpios e prescries das
organizaes e administrao que se aplicam as organizaes de negcio
em geral. Assim, tece Robbins e Decenzo (2004), usando esse modelo
de sistemas, a mesma forma de anlise pode ser aplicada a todos os tipos
de organizao, sendo que a viso das organizaes como sistemas prov
um ponto comum de referncia e permite tomar uma abordagem geral
para o estudo das organizaes, para analis-las e estabelecer princpios e
prescries gerais.
Vamos nos aprofundar na classificao dos sistemas? Um sistema de
acordo com suas caractersticas pode ser classificado em fechado ou em
aberto (ROBBINS; DECENZO, 2004). Os sistemas fechados no

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apresentam intercmbio com o ambiente que os envolve, no recebendo

nem influenciando o meio, no recebendo nenhum recurso externo e
no produzindo nada que seja enviado para fora. J os sistemas abertos
interagem com o ambiente em constantes relaes de entradas e sadas,
pois trocam energia e matria-prima regularmente com o ambiente,
sendo dinmicos e adaptativos e no estticos.
Sobre essas duas formas de sistema, devemos pensar em algumas
consideraes:
a rigor, no existem sistemas fechados no sentido estrito da palavra.
Para fins de estudo, consideraremos sistemas fechados aqueles que
possuem baixa quantidade de trocas com o ambiente e cujas funes
podem ser previsveis. Por exemplo, um maquinrio de produo
pode ser previsvel pela relao quantidade de insumo versus
produtos finais e suas trocas com o ambiente podem ser previsveis,
isto , matematicamente previsveis, pois se limitam a questes
climticas e de energia;
sistemas abertos dizem respeito a entidades que esto em constante
troca e interao com os elementos que esto fora de seus limites,
como, por exemplo, concorrentes, fornecedores, governos;
vimos que uma mquina pode ser previsvel e de pouca interao,
entretanto um funcionrio que opera a mquina interage bastante
com o ambiente externo e seu desempenho nem sempre previsvel
e sofre muitas influncias do meio. Assim, o ser humano um
sistema aberto.
Se pensarmos na teoria econmica e no monoplio situao em
que um grupo controla um segmento da economia, no sofrendo
concorrncia de preo ou qualidade este pode ser considerado um
sistema parcialmente fechado, pois pouca influncia recebe do meio
externo.
Assim, as organizaes devem ser vistas como sistemas abertos, os quais
tomam entradas do ambiente (sada de outros sistemas) e, por meio de
uma srie de atividades, transformam ou convertem essas entradas e

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24

sadas para alcanar algum objetivo. Tal frase pode ser melhor visualizada
na Figura 2 a seguir.
Ambiente
Matrias-primas
Informaes
Recursos financeiros
Entradas

Processo de transformao
(subsistemas interrelacionados)

Feedback

Sadas

Produtos

Servios

Figura 2 Sistemas abertos.

Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

Saiba que todas as organizaes precisam ter objetivos claros, os quais vo

determinar a natureza das entradas, a srie de atividades para alcanar as
sadas e a realizao das metas organizacionais.

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Outra visualizao pode ajud-lo no entendimento:

Ambiente
Fornecedores
Concorrentes
Leis
Governos
Clientes
Tecnologia
Informao
Entradas
Sistema da organizao
Processamento e
transformao

Retroalimentao
ou Feedback

Sadas
Produtos
Servios
Figura 3 Sistemas abertos.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

importante esclarecer que, dentro dos sistemas, existem as partes

denominadas de subsistema, em que cada sistema inicial dependendo
do enfoque tambm pode ser visto como um subsistema de um sistema
ainda maior.
Isso porque o departamento financeiro um subsistema do sistema
organizao, que, por sua vez, se levarmos em conta suas relaes com
o mercado e a economia, pode ser encarada como um subsistema do
sistema sociedade. Para melhor entendermos o conceito de subsistema,
veremos a Figura 4, que demonstra o sistema da organizao e alguns dos
seus subsistemas.

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Exemplos de subsistema organizacional

Produo

Entradas

Compras

Distribuio
fsica

Estoque

Sadas

Qualidade

Figura 4 Exemplo de subsistema organizacional.

Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

Vamos estudar, conforme Chiavenato (2011), os componentes do

sistema aberto?
Entradas: tambm denominada de fronteira do sistema a forma
de arranque do sistema, sendo os elementos que fornecem a energia,
a matria-prima, a informao para a execuo do processo, que
quando passam pelo processamento resultam nas sadas. Em nosso
exemplo da indstria automobilstica, o projeto para mudana de
foco (objetivo) leva em conta fornecedores em geral, concorrentes,
estudo dos clientes, entre outros, todos componentes do ambiente
externo da organizao.
Processamento e transformao: fenmeno que produz as
mudanas, mecanismo conversor das entradas em sadas. a
forma como os elementos interagem para produzir as sadas,
sendo composto dos subsistemas. Em nosso caso, os subsistemas
responsveis sero compras, estoque, projeto, qualidade, recursos
humanos etc.

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27

 Sada: resultado do processo de transformao no qual as sadas

devem ser coerentes com os objetivos e serem quantificveis.
Feedback: tambm chamado de retroalimentao, retroinformao
ou retroao, cujo objetivo comparar a sada com o critrio ou
objetivo previamente estabelecido.
Em relao s caractersticas dos sistemas abertos, Chiavenato (2011) cita
que:
sinergia: o somatrio de todos os subsistemas, um multiplicador,
em que todos estes se auxiliaro em busca do objetivo do sistema. No
nosso exemplo, a sinergia ser o somatrio de todos os subsistemas
(compras, produo, estoque etc.) para se atingir o objetivo do sistema
(organizao), que a mudana de foco de veculos populares para de
maior valor agregado. Pode tambm ser definido como que o todo
maior que as partes ou a soma de suas partes.
entropia: significa a tendncia de um sistema para exaurir-se e
morrer. Para que isso no acontea e conforme vimos na figura 4,
o sistema inicia-se com as entradas. A entropia evitada com novas
entradas, o que administrativamente significa monitorar o ambiente
(estreitar relacionamento com clientes, fornecedores etc.), ajustar as
mudanas e definir novos rumos.
equilbrio econmico: tambm conhecido como homeostase ou
estado firme, significa o processo de manuteno do equilbrio interno,
necessrio para a sobrevivncia. Necessita de forte comprometimento
das pessoas com os objetivos e de uma liderana eficaz.
equifinalidade: significa que o mesmo resultado pode ser atingido
de diferentes maneiras. Uma empresa pode ser lder de mercado,
vendendo a preos populares ou preos com maior margem de lucro.
De ambas as formas, o resultado pode ser atingido, apenas o esforo
necessrio ser diferente (quantidade de insumos, horas de trabalho,
produo, esforo de marketing etc.).
Conclumos esta unidade destacando a importncia de voc reconhecer
as peculiaridades dos sistemas fechados e, sobretudo, dos abertos.

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Resumo

Temos certeza de que estas seis unidades introdutrias de fundamentos

da Administrao serviram para mostrar a sua importncia. Vimos
que, conceitos parte, a Administrao trata de atingir objetivos,
definir onde se deseja chegar e, por meio das pessoas, usar os recursos,
como mquinas, equipamentos, matrias-primas, entre outros neste
rumo. A importncia da Administrao reside no fato de que todas as
organizaes, sejam pblicas, privadas e/ou mistas, grandes, mdias ou
pequenas, precisam atingir objetivos, serem eficientes e eficazes.
Para isso, necessrio o estudo e entendimento das teorias, visando
analis-las, identificando a possibilidade do uso em sua organizao, qual
a necessidade de adaptao delas, a realidade organizacional, alm de, por
meio da reflexo, poder pegar os pontos positivos e eliminar os negativos
das teorias, gerando um novo conhecimento, que ser a sua prtica, a
sua gesto. Essa sua gesto e o impacto na organizao deve ser capaz
de preservar o conhecimento, trazer melhorias para a sociedade, gerar
trabalho e renda, realizando objetivos individuais e organizacionais.
Para conseguir tais resultados, voc aprendeu que no existe profissional
mais adequado e/ou preparado para gerir as organizaes que o
administrador. Com o uso da Administrao e suas ferramentas, dever
gerar um ciclo de prosperidade, ao criar, manter e tornar as organizaes
lucrativas, gerando trabalho e renda para a populao, pagando impostos
para o governo, criando produtos e servios que tragam benefcios para a
sociedade.
Entendemos ainda que as organizaes so sistemas abertos, que
interagem com o meio externo, sendo que os ambientes em que as
organizaes esto inseridas so o ambiente externo geral, ambiente
externo especfico e o interno, sendo que estes, cada vez mais esto
sujeitos a constantes e rpidas mudanas.

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Ambiente interno das organizaes

Objetivo
Reconhecer o ambiente interno e suas variveis como essenciais para
uma correta administrao.

Vamos comear esta unidade entendendo o conceito proposto por Certo

(2003) para o ambiente interno das organizaes? O autor afirma que
o ambiente interno o nvel de ambiente em uma organizao que tem
normalmente implicaes imediatas e especficas no gerenciamento.
Colocamos a seguir alguns componentes que influenciam esse ambiente:
os proprietrios so aqueles que possuem os direitos legais de
propriedade do negcio. Existem diferentes tipos de proprietrios
o indivduo que cuida de um pequeno negcio, os parceiros que em
conjunto estabelecem e dirigem ou no um negcio e os investidores
individuais que compram aes de uma organizao ou organizaes
inteiras;
os empregados so os recursos mais importantes de uma
organizao, pois so as pessoas responsveis por elaborar ou
executar processos e estratgias, bem como operar e utilizar
mquinas e equipamentos;
os administradores so responsveis por comandar os rumos
da organizao, buscando garantir o desempenho das funes
administrativas e os resultados estabelecidos. Por padro, os
administradores so definidos pelo proprietrio ou eleitos pelos
acionistas;
as instalaes das organizaes e o trabalho realizado pelas pessoas
compem o ambiente fsico, o qual pode ter as mais diversas
configuraes espaciais. Isto , o ambiente fsico pode estar em um
mesmo plano, em vrios andares, em um nico local ou em vrias
unidades;

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 a cultura organizacional, algumas vezes denominada tambm

de cultura corporativa, pode ser entendida como um espelho das
vises comuns sobre os processos da organizao. Isto , o ambiente
prprio e interno de cada organizao;
as normas e os regulamentos determinam os procedimentos
formais e a forma de funcionamento da organizao. So regras
gerais, por padro, escritas;
quando falamos sobre diviso do trabalho no ambiente interno,
nos referimos caracterstica de fracionamento de todo trabalho, o
que significa que cada pessoa fica responsvel por parte do trabalho
sem ter a viso do todo;
rotinas e procedimentos so normas, e regras devem ser
estabelecidas para cada cargo, visando eficincia de cada funo.

Para sua reflexo

Os recursos humanos esto entre as foras de
trabalho que mais abrangem diferenas culturais,
fato que representa um grande desafio para os
administradores. Tendo em vista que tais fatores
como raa, etnia, gnero, cultura, idade e vida
pregressa influenciam na cultura do empregado
e no seu desempenho, reflita: como concili-los
de maneira a garantir o melhor resultado para a
organizao?
A resposta a essa reflexo forma parte de sua
aprendizagem e individual, no precisando ser
comunicada ou enviada aos tutores.
Chiavenato (2011) complementa a ideia de ambiente interno
informando que podemos entender o ambiente interno das organizaes
como sistemas abertos que interagem. Portanto, cada sistema existe
dentro de um meio ambiente constitudo por outros sistemas. Assim,
vejamos as dimenses que caracterizam as organizaes burocrticas:

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 as pessoas trabalham dentro de um sistema de controle escalar

que vai do topo base da organizao. Isso entendido pela
hierarquia de autoridade em que tudo dirigido seguindo uma
obedincia a uma autoridade superior. Nessa estrutura, comando e
responsabilidade possuem estrutura e dimenso claras;
as relaes impessoais das organizaes burocrticas devem ser
caracterizadas pela individualidade, sem nenhuma interferncia ou
preferncia emocional;
deve existir uma separao entre o dono do capital e o dirigente
da organizao, de forma que o administrador seja um profissional
qualificado para o cargo. A essa dimenso da organizao damos o
nome de especializao da Administrao;
a organizao deve prezar pelo formalismo nas comunicaes
toda comunicao deve ser formalizada;
as organizaes burocrticas devem garantir a profissionalizao
dos participantes. Essa dimenso faz com que as pessoas que
participam da organizao sejam profissionais qualificados, pois
so especialistas no seu cargo. O funcionrio ocupa um cargo pela
seleo realizada com base na sua competncia e capacidade. A
admisso do funcionrio baseada na competncia tcnica. Dessa
forma, a escolha deve seguir critrios tcnicos e no preferncias
pessoais;
todos os funcionrios de uma organizao burocrtica devem se
comportar dentro das normas e dos regulamentos determinados
pela organizao. A essa dimenso chamamos previsibilidade
de funcionamento. Ela garante a mxima eficincia possvel da
organizao.
Voc conseguiu entender que o ambiente interno o nvel de
organizao do ambiente? Percebe ainda que o nvel de organizao
do ambiente est inserido no prprio ambiente interno e que,
geralmente, ele tem implicao imediata e especfica na administrao da
organizao?

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Dessa forma, sem perder de vista as regras das dimenses que acabamos
de estudar, somamos ao nosso estudo o pensamento de Andrade e
Amboni (2011, p. 76), quando apontam que
[...] estas caractersticas foram formuladas sob o enfoque tcnico, permitindo
previsibilidade, estabilidade e a certeza, sem levar em conta as mudanas do
ambiente externo, a qualificao dos membros da organizao e a tecnologia vigente,
entre outras dimenses da dinmica organizacional, gerencial e operacional.
Ainda, antes de concluirmos essa unidade, importante entendermos
que o ambiente interno deve ser previsto e previsvel at certo
ponto, pois o exagero pode engessar processos e ceifar a inovao nas
organizaes.
Pudemos observar ao longo desta unidade que o ambiente interno
formado pelas variveis internas da organizao, como as normas, os
procedimentos, a cultura, os funcionrios, entre outros itens. Mas no
apenas isso, o ambiente interno tambm contempla a forma como essas
variveis interagem com o ambiente externo, o qual veremos na unidade
a seguir. Vamos em frente?

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33

Ambiente externo das

organizaes
Objetivo
Expor as variveis do ambiente externo s organizaes,
apresentando a necessidade do correto gerenciamento destas como
essenciais para os resultados organizacionais.

Conforme vimos na unidade 6, o ambiente das organizaes pode

ser dividido em externo e interno, sendo que o ambiente externo
subdividido em ambiente geral e ambiente operacional (ANDRADE;
AMBONI, 2011). Podemos visualizar essa disposio na figura a seguir.

Ambiente
interno
Operacional
Geral

Ambiente
externo

Figura 5 Ambiente interno e externo.

Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

Saiba que o ambiente geral formado por todos os fatores externos a

uma organizao. Esses fatores representam restries dentro das quais
todas as organizaes negcios, sindicatos, universidades devem

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34

operar. Assim, o ambiente geral, tambm chamado de macroambiente,

constitudo de foras indiretas do ambiente externo, que podem afetar os
administradores, pois podem influenciar o clima no qual a organizao
deve atuar.
Com base em Andrade e Amboni (2011), os elementos do ambiente
externo geral so:
foras tecnolgicas: so variveis do ambiente externo que podem
causar impacto na organizao de dois modos: (1) influenciando o
uso do conhecimento e de tcnicas da organizao na produo de
produtos e servios e (2) modificando as caractersticas dos produtos
e dos servios oferecidos pela organizao. Para administrar essa
varivel, a administrao da organizao deve se manter frente do
que h de mais recente acerca das foras tecnolgicas, incorporandoas aos seus processos;
elementos econmicos: o comportamento do mercado pode ser
alterado em funo das variveis como: taxas de juros, taxas de
desemprego, inflao, crescimento econmico, nvel geral de renda,
entre outras, podendo afetar diretamente as organizaes. Em
momentos de recesso econmica, comum ocorrer diminuio do
consumo, aumento do desemprego, reduo dos lucros, diminuio
da produo e, quando a economia encontra-se em expanso, temos
um efeito inverso. Dessa forma, para uma administrao adequada,
preciso monitorar o mercado e seus indicadores econmicos;
atuao das foras poltico-legais: leis e autoridades impactam no
controle e regulamentao dos setores, por exemplo impostos, leis
de concorrncia, Cdigo de Defesa do Consumidor, leis trabalhistas,
entre outros. Da mesma forma que os elementos econmicos,
a boa administrao das foras poltico-legais exige constante
acompanhamento e estudo por parte dos administradores;
foras culturais e sociais: so mudanas que afetam as relaes
socioculturais de uma organizao e a demanda por seus produtos e
servios, por exemplo questes acerca da qualidade, garantia, meio
ambiente, sustentabilidade, entre outros;

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35

 elementos internacionais: esses elementos esto evidentes em

administraes de organizaes que se apoiam em um fornecedor
estrangeiro ou que decidem internacionalizar suas operaes.
Voc conseguiu entender o ambiente externo geral? So foras que
afetam todas as organizaes em diferentes momentos. Por exemplo, em
uma crise econmica, talvez sua primeira medida seja parar de jantar
fora, diminuir as compras, no trocar de carro. Caso a crise persista, voc
trancar a matrcula do seu filho em colgio particular, para, por ltimo,
diminuir as compras de alimento, o mais essencial. Assim, todas as
organizaes precisam analisar as variveis do ambiente externo, pois, seja
uma faculdade, uma factoring, um supermercado, todas sero afetadas
por elementos do ambiente externo, como crise econmica, guerras,
mudanas na sociedade, entre outras que vimos. Dessa forma, todos esses
elementos precisam ser administrados de maneira adequada, a fim de
preservar o que essencial organizao.
Agora que voc j entendeu o significado do ambiente externo geral,
vamos estudar o ambiente externo operacional, conhecido tambm como
ambiente das tarefas, ou especfico. O ambiente operacional composto
por variveis como clientes, concorrentes, fornecedores, reguladores e
parceiros estratgicos, os quais dependero de segmentos especficos de
cada organizao, conforme podemos ler em Andrade e Amboni (2011):
Os clientes so pessoas ou empresas que compram produtos ou
servios de uma organizao e podem variar de acordo com a idade,
o sexo, a renda, o estilo de vida etc. Para monitorar a varivel, a
organizao deve estreitar o relacionamento com seus clientes, por
meio da pesquisa de clientes, por exemplo.
Os concorrentes ou competidores so aqueles com quem a
organizao compete na hora de vender seus produtos e servios,
bem como por recursos, sejam financeiros, de matria-prima ou
de mo de obra. Os competidores diretos de uma organizao
produzem produtos e servios semelhantes, ao passo que os
competidores indiretos so aqueles que podem alterar o interesse do
consumidor, desviando suas intenes de compra.

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36

 Os fornecedores so aqueles que fornecem organizao recursos

financeiros, energia, equipamentos, servios e materiais para a
produo de produtos ou servios. Esses recursos podem afetar de
forma positiva ou negativa a qualidade, o custo e o prazo de entrega
e de organizao.
As entidades reguladoras tm o papel de controlar, legislar ou
influenciar as prticas e as polticas das organizaes. Essas entidades
podem ser grupos de interesse ou agncias reguladoras, como
sindicatos, associaes de donas de casa, Inmetro, Agncia Nacional
de Energia Eltrica, entre outros.
Os parceiros estratgicos so duas ou mais organizaes que
trabalham juntas, em parceria, com o objetivo de tornar a venda, a
distribuio, a divulgao dos produtos e a assistncia tcnica mais
fceis.

Estudo complementar
Aprenda mais sobre as agncias reguladoras.
Entend-las essencial para que possamos
melhorar a administrao de uma organizao.
Acesse o site do Planalto e da ABAR (Associao
Brasileira de Agncias de Regulao), e conhea
quais so essas agncias e de que maneira
costumam atuar no dia a dia.
Voc conseguiu perceber a diferena entre o ambiente externo geral e o
ambiente externo operacional? O ambiente geral o limite em que todas
as organizaes atuam e o ambiente operacional mais imediato, ou seja,
em que uma organizao especfica atua.
Vamos ver um exemplo. Pensemos em uma faculdade. O ambiente
externo composto de variveis tecnolgicas, econmicas, polticolegais, culturais e sociais, internacionais que afetaro as organizaes,
no importa o segmento, seja uma concorrente desta faculdade, uma
indstria, uma loja de roupas. Por este motivo a tecnologia para melhorar
processos necessria em todos os segmentos, assim como a adaptao s

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37

decises econmicas como combate inflao e taxa de juros por parte

do governo e assim por diante. J as variveis do ambiente operacional
afetam de forma diferente cada segmento da economia. Por exemplo, o
cliente de um supermercado exige rapidez no atendimento, quantidade
de produtos e preo baixo, ao passo que o cliente da faculdade tem outras
exigncias, como um ensino de qualidade, alto nvel de aprendizado e a
um preo justo. Alm disso, o grau e forma de relacionamento de cada
organizao com seu cliente ser diferente, correto? Os concorrentes
de uma faculdade so diferentes dos concorrentes do supermercado,
pois os servios prestados e o nvel de expectativa do cliente em relao
ao servio so diferentes. Os fornecedores de uma faculdade sero
especficos, como, por exemplo, de livros, cadeiras, quadros, sendo os do
supermercado, de alimentos.
Diante disso, seguimos em frente em nosso estudo para conhecermos o
ambiente internacional das organizaes e seus impactos no dia a dia da
administrao.

Atividade
Chegou a hora de voc testar seus conhecimentos
em relao s unidades 1 a 8. Para isso, dirija-se
ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e
responda s questes. Alm de revisar o contedo,
voc estar se preparando para a prova. Bom
trabalho!

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38

Ambiente internacional das

organizaes
Objetivo
Delinear as variveis do ambiente internacional e seus impactos na
Administrao Moderna.

Conforme vimos na unidade anterior, quando estudamos o ambiente

externo, importante monitorarmos o ambiente internacional, isto ,
os acontecimentos que podem afetar as organizaes, como cotaes
de dlar, petrleo, questes polticas e econmicas mundiais em geral,
pois, no ambiente atual, globalizado, podemos depender de recursos
financeiros, conhecimento, tecnologia, parceiros, clientes e mo de obra
do ambiente internacional.
Dessa forma, conforme Andrade e Amboni (2011), todas as organizaes
operam em um macroambiente que assume muitas formas diferentes.
Embora alguns ambientes ainda possam ser relativamente simples e
estveis, outros so muito mais complexos e dinmicos por natureza,
portanto as organizaes so concebidas como parte de um universo
maior, que pode afetar a organizao e vice-versa.
Veremos algumas das variveis do ambiente internacional, pois
esse conhecimento essencial para estarmos em sintonia com os
acontecimentos histricos mundiais externos.
Unificao europeia (1993): a Europa se uniu para formar o maior
mercado do mundo, o que, a princpio, permite que bens, servios,
capital e recursos humanos circulem livremente entre as fronteiras
nacionais.
Queda do Comunismo: o fim da Unio das Repblicas Socialistas
Soviticas em 1991, a queda do muro de Berlim em 1989 e o fim
do comunismo nos pases da Europa Oriental na dcada de 1980,
fizeram com que o comrcio internacional tivesse um expressivo

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39

aumento. Essas naes, agora, esto dando passos em direo

ao capitalismo, seja pela privatizao ou pela venda de empresas
pblicas para empresas privadas, o que permite o aumento da
economia de mercado. Essa situao promove o aumento da
economia e das taxas de emprego e de consumo nessas naes, as
quais passam a sentir a necessidade de importar recursos que no
possuem e de exportar seus excedentes.
China: Durante muito tempo conhecida como uma nao fechada
ao mercado internacional, a China passou, a partir da dcada de
1990, a comercializar com outros pases, especialmente, com o
Ocidente, tendo, a partir de ento, montado ou atrado fbricas das
mais variadas como computadores, automveis, eletrnicos em geral,
assim como indstrias de base como mineradoras e siderrgicas,
alm de empresas de tecnologia e software. Como resultado, a China
j a segunda maior economia do mundo, apresentando altos
ndices de crescimento.
Pensando no crescimento do comrcio internacional e da competio
entre pases, continentes e blocos econmicos e algumas organizaes
para ganhar mercado, baixar custos ou reforar a marca
passaram a competir no mercado internacional, ou, como dizemos,
internacionalizaram-se.
Uma organizao internacional mais difcil de ser administrada devido
ao seu tamanho e necessidade de maior coordenao. Mas, por qual
razo uma organizao resolve se internacionalizar? Apontamos quatro
possveis motivos.
Obter acesso a recursos mais confiveis ou mais baratos: empresas
de petrleo e minerao frequentemente se internacionalizam para
obter matria-prima mais barata ou mais confivel do que em seu
pas de origem, ou ainda em busca de mo de obra mais barata. Em
algumas outras situaes, o objetivo da organizao sair de seu pas
em crise, nesse caso, as organizaes vo em busca de outras terras
para suas instalaes.

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 Aumentar o retorno sobre o investimento: assim como ns, as

organizaes querem maior rentabilidade. Por isso, transferem seus
recursos para locais com maior rentabilidade. Pases com taxa de
cmbio atrativa chamam a ateno de investidores, como no caso
dos Estados Unidos, que recebeu pesados investimentos Japoneses
na dcada de 90, e do Brasil, que nos ltimos anos recebeu grandes
investimentos internacionais.
Aumentar a parcela de mercado: uma organizao que se torna
internacional acaba ganhando tamanho, o que a permite produzir
em larga escala e ganhar em custos. Alm disso, o fato de ser
internacional resulta em uma maior admirao e vontade por parte
dos consumidores em obter seus produtos.
Evitar tarifas e cotas de importao no estrangeiro: os pases,
para frear o avano de empresas internacionais, costumam aumentar
as taxas de importao para proteger interesses empresariais. Voc
lembra que o governo brasileiro, em 2011, aumentou o imposto
sobre importao de veculos para proteger a indstria nacional?
Assim, ou a montadora deveria possuir fbrica no Brasil, ou
produzir parte de suas peas aqui, ou seria sobretaxada. Essa uma
deciso que alguns governos acabam por adotar para incentivar
suas economias e/ou para proteg-las de efeitos de crise. Em virtude
disso, algumas fbricas internacionais anunciaram e comearam a
abrir fbricas em nosso solo, o que tende a gerar trabalho e renda.
Viu como fcil? Pense que, para uma organizao que pretende
investir pesado em um mercado exterior e no quer ficar merc das
ditas polticas protecionistas, talvez o melhor seja investir no pas.

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Dica
O documentrio de Michael Moore, chamado
Roger e Eu, lida com essa situao de
internacionalizao, motivada pela obteno
de recursos mais confiveis ou mais baratos. A
trama conta a histria de quando uma grande
companhia automobilstica fecha sua fbrica nos
Estados Unidos e a leva para outra nao por causa
dos custos com mo de obra. Assista, vale a pena!
Conhecendo esses motivos, podemos perceber que as variveis do
ambiente internacional moderno, como a Unio Europeia e a queda
do Comunismo, fizeram com que aumentasse o nmero de pases no
comrcio internacional e, consequentemente, a importncia da questo
internacional na administrao de empresas. importante lembrar que
pases, outrora isolados e com menor importncia no contexto global,
como China, Japo, entre outros da regio do pacfico, hoje esto entre
as maiores economias.

Tarefa dissertativa
Caro estudante, convidamos voc a acessar o
Ambiente Virtual de Aprendizagem e realizar a
tarefa dissertativa.

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42

10

A nova organizao
Objetivo
Descrever as mudanas ocorridas entre a organizao tradicional e
organizao moderna.

J sabemos, pelos nossos estudos, que a economia tem passado por

mudanas que afetam as organizaes. Em virtude dessas mudanas,
as organizaes vm se tornando mais flexveis e suscetveis a seus
ambientes.
O Quadro 1 ilustra algumas questes entre a velha e a nova organizao
que so relevantes no nosso estudo.
Velha Organizao

Nova Organizao

Fronteiras nacionais que limitam a

competio.

Fronteiras quase insignificantes.

Empregos estveis.

Cargos temporrios.

Mo de obra relativamente homognea.

Diversificao da mo de obra.

A reflexo sobre qualidade tardia.

Aprimoramento contnuo e satisfao do

cliente so lemas.

Grandes empresas fornecem estabilidade

no emprego.

Reduo de vagas e do tamanho das

grandes organizaes.

Gerentes tomam decises sozinhos.

Funcionrios participam das decises.

Quadro 1 Velhas e novas organizaes.

Fonte: Adaptado de Robbins e Decenzo (2004).

Como podemos ver pelos dados do quadro 1, a nova organizao

requer um administrador eficaz, pois mais dinmica e enfrenta
desafios especiais. Um dos maiores desafios da nova organizao a
competio com companhias estrangeiras, as quais esto aplicadas em
trazer produtos de qualidade para consumidores cada vez mais exigentes
em todo o mundo. O desafio da competio internacional tem levado
administradores e trabalhadores a procurarem novos meios de aumentar
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a produtividade. Nas prximas linhas, vamos estudar detalhadamente as

mudanas indicadas no quadro apresentado.
Pense bem: ns vivamos, at poucas dcadas, em economias fechadas,
com baixa competitividade e restries a importaes, o que resultava em
poucos produtos e, geralmente, de baixa qualidade. O fim das fronteiras
geogrficas e o aumento da competio trouxeram um aumento
expressivo no nmero de variveis a serem observadas e gerenciadas
pelos administradores, desde concorrentes de vrias partes do mundo
s possibilidades de fornecimento de mo de obra, de tecnologia e de
acompanhamento de variveis como cotaes, guerras, crises etc.
Passamos de empregos estveis e que duravam dcadas, como na gerao
de nossos pais, para empregos com menor tempo de permanncia
e muito menos segurana, os ditos cargos temporrios. Isto se deve,
acrescentam Robbins e Decenzo (2004), maior competio e
necessidade de agilidade e eficcia, alm da incerteza da economia global.

Estudo complementar
As mudanas ocorridas na economia mundial
foram rpidas e esto ligadas a uma srie de
fatores. Conhecer esses processos fundamental
para que voc possa aguar seu olhar crtico
sobre as novas organizaes e a Administrao
moderna. Nesse sentido, faa uma leitura atenta
do artigo Mudanas estruturais na Economia
Brasileira (1988-2002): abertura, estabilizao e
crescimento, do autor Simo Davi Silber, que trata
de mudanas significativas ocorridas na dcada de
90. Para acessar clique aqui.
No tocante fora de trabalho, Certo (2003) colabora ao comentar que
medida que as organizaes se tornam mais globais, seus integrantes
tendem a ficar mais diversos. Os gerentes de corporaes multinacionais
enfrentam o desafio contnuo de formar uma equipe de negcios

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competitiva com pessoas de raas diferentes, que falam lnguas diferentes,

provenientes de diferentes partes do mundo.
Outro aspecto que destacamos diz respeito satisfao do cliente, que
est relacionada ao fato de que o aumento da competitividade e da oferta
de produtos e servios fez com que o cliente se tornasse mais exigente,
ou seja, demandando das organizaes melhores produtos e servios e
fazendo com que investissem de forma mais eficaz em programas de
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, programas de qualidade,
satisfao do cliente, entre outros.
Perceba que, nesse contexto de maior competitividade e incerteza,
Robbins e Decenzo (2004) ensinam que nem mesmo as grandes
organizaes, vistas como portos seguros, ofertantes de inmeros e
mltiplos benefcios e de uma vida de segurana, podem mais oferecer a
chamada estabilidade, pois elas passam a competir com novas economias,
blocos econmicos e pases mais competitivos em relao a custos,
como a China. Ou seja, de que forma uma multinacional Europeia e/ou
Norte-americana pode competir com uma fabricante chinesa e ainda dar
estabilidade no emprego para seus funcionrios?
Definitivamente, a globalizao afeta uma organizao, quando sua
administrao decide entrar no mercado global, como comentam os
autores.
Entre tantas mudanas e com tantas variveis a serem analisadas, um
mundo sem fronteiras introduz novos desafios para os gerentes das novas
organizaes, como, por exemplo, administrao em pases onde h
uma cultura nacional diferente. O desafio especfico est em reconhecer
as diferenas que podem existir e descobrir os meios de fazer interaes
eficazes, conforme comentam Robbins e Decenzo (2004).
Sobre a nova organizao, Chiavenato (2011) ainda salienta que as
empresas do novo milnio devem reunir simultaneamente inmeras
caractersticas fundamentais, baseadas na participao, criatividade
empreendedora, flexibilidade e tecnologia.

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Nesse ponto, questionamos: como fazer frente concorrncia

internacional, aumentar produtividade e tomar decises que gerem
resultados para a empresa e interessem sociedade? Apesar de no existir
uma frmula mgica, existem algumas caractersticas prprias dessas
empresas, de acordo com Chiavenato (2011).
Flexvel e de livre fluxo: a organizao eficaz de amanh ser
reconstruda a partir do zero a cada dia.
No hierrquica: as hierarquias no desapareceram e parece
improvvel que isso acontea no futuro prximo. No entanto, elas
foram drasticamente reduzidas e as organizaes tornaram-se enxutas
e ajustadas. As organizaes tero de continuar esse processo de deshierarquizao se desejam competir no futuro.
Baseada em participao: os gerentes no possuem todas as ideias.
A nova organizao reconhece isso e alguns gerentes tambm. O
importante buscar ideias e retroao a partir de todas as pessoas
dentro e fora da organizao.
Criativa e empreendedora: o processo de empreender impulsiona
a busca de novas oportunidades, a habilidade da organizao de se
concentrar no ambiente externo e de criar novos negcios.
Baseada em redes: o presidente da Intel, Andy Grove, comparou
sua empresa ao mundo de espetculos de Nova York. Esta se baseia
em uma rede flexvel de atores, diretores, autores e tcnicos que
constituem uma fora itinerante, alm do apoio de patrocinadores
experientes. Explorando essa rede, possvel viabilizar uma produo
que talvez seja um sucesso estrondoso ou fracasso retumbante.
Inevitavelmente, o nmero de peas que se consegue manter em
cartaz por um longo perodo de tempo pequeno, mas ideias novas
e criativas continuam surgindo. As organizaes bem-sucedidas no
so mais conjuntos monolticos de fatores de produo, mas redes de
parceiros com elevada conectividade e desempenho excepcional. So
sistemas virtuais.

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Essas so, portanto, as caractersticas essenciais de uma organizao

que deseja manter-se estvel e obter sucesso no mercado nacional e
internacional moderno. Vejamos agora quais so as caractersticas
necessrias para um bom administrador nesse contexto moderno das
novas organizaes.
Primeiramente, importante voc saber que no existe frmula
mgica e ou receita para ser um bom administrador. Alm disso, um
administrador no nasce pronto, ele deve ser treinado. Mesmo no
havendo receita pronta, podemos destacar trs caractersticas que
administradores bem sucedidos possuem:
paixo por administrar: vontade de fazer a diferena, desejo
de contribuir, de dar resultados e no apenas administrar por
administrar;
desejo de poder: bons administradores tm uma necessidade
saudvel de influenciar os outros, sendo que para isso usam mais seu
conhecimento e habilidade do que autoridade; e
empatia: os administradores eficazes conseguem lidar com as reaes
emocionais das outras pessoas, visando a entend-las, motiv-las e
gui-las rumo melhoria.
De posse de todas essas informaes, antes de concluirmos esta unidade,
no podemos ignorar o chamado novo mundo do trabalho, o qual
exposto por Robbins (2004, p. 3), fazendo referncia a uma afirmao
de Tom Peters Hoje em dia, gostar de mudanas, de tumulto e at do
caos um pr-requisito para a sobrevivncia, para no falar de sucesso.
Com essa frase, o autor delineou as constantes mutaes do mundo do
trabalho que hoje em dia completamente diferente de 20 anos atrs,
alm de apresentar o perfil mutante das novas organizaes e de seus
colaboradores. Vamos em frente?

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11

O novo funcionrio
Objetivo
Definir conceitos acerca do perfil do antigo funcionrio e do novo
funcionrio.

Na unidade anterior, vimos as mudanas sofridas pelas organizaes que

hoje so muito diferentes que h alguns anos. Mas no foram apenas elas
que mudaram, os mercados tambm mudaram e, com ele, o perfil dos
funcionrios.
Em virtude da revoluo tecnolgica e pessoal, empresas e mercados
inteiros esto na iminncia de desaparecer para dar lugar a outros
mercados que atendam melhor s necessidades globais. O mercado de
trabalho j est desaparecendo para dar lugar a dois outros mercados
distintos: o mercado de reposio e o mercado de talentos. Vamos
entend-los?
O mercado de reposio um mercado destinado aos profissionais
com pouca ou nenhuma qualificao; o lugar-comum das pessoas que
esto procurando emprego. um mercado que se destina a suprir as
necessidades das empresas de pequeno porte que no possuem condies
de remunerao elevadas e de algumas empresas que buscam mo de
obra apenas as mos, no o crebro. Para essas ltimas empresas, a
qualificao no essencial e o salrio tambm no. Mas, como o prprio
nome diz, um mercado de reposio, isto , algum foi dispensado e
outra pessoa ocupar o seu lugar. At quando? No sabemos!
J o mercado de talentos voltado para pessoas em constante
desenvolvimento, um mercado em que as pessoas so procuradas por suas
capacidades de realizao e pelos projetos j realizados. Nesse mercado,
atuam melhor os indivduos que possuem conhecimento de gesto,
capacidade de trabalho, liderana, viso empresarial etc. Dessa forma, as
necessidades de qualificao so elevadas, assim como a remunerao. O

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processo de seleo tambm diferente, sem filas, sem preenchimento de

fichas, com propostas e negociaes.
No quadro 2, encontraremos uma srie de caractersticas desses dois
mercados:
Mercado de reposio
Profissional

Trabalho
Remunerao

Seleo

Finalidade

Sem qualificao (pouco estudo),

viso (medo de se expor) ou
opo (busca de sobrevivncia).

Mercado de talentos
Constante qualificao (no para de
estudar), disposio para superar
desafios, viso de mercado, faz o que
for necessrio para VIVER.

Subordinado, s faz o que lhe

Lder, trabalha por projetos (sendo seus
mandam e o que o salrio cobre, ou no), tem iniciativa e se compromete
no veste a camisa da empresa.
com os objetivos da empresa.
Baixa, aumenta de acordo com as
reposies do mercado.

Alta, em constante crescimento, devido

s constantes ofertas de trabalho.

Recrutamento em empresas
de recursos humanos. Filas de
emprego e preenchimento de
fichas.

Buscado por Head Hunters. Gerenciado

por agentes de talentos. Recebem
propostas e convites com frequncia.

Suprir a falta de um funcionrio.

Recebe e assume poucas
responsabilidades.

Colaborar com o crescimento e a

lucratividade da empresa. Responsvel
por gerar riquezas.

Quadro 2 Mercado de reposio e de talentos.

Fonte: Elaborado pelos autores (2012).

E voc, futuro administrador, vai estar em qual mercado? Com certeza,

no de talentos!
Estes dois conceitos, Mercado de reposio e Mercado de talentos,
podemos chamar de fora de trabalho bimodal fora de trabalho
composta por duas classes distintas de empregados: os de alta qualificao
e os de baixa qualificao.
Um novo funcionrio precisa de inteligncia emocional. Vamos entender
o que isso quer dizer? Para estudarmos a inteligncia emocional,
precisamos entender o conceito de relacionamento intrapessoal e de
relacionamento interpessoal.

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O relacionamento intrapessoal a maneira como lidamos com os

nossos sentimentos, pensamentos e saberes, determinando a imagem
que temos de ns mesmos. As habilidades necessrias para um bom
relacionamento intrapessoal so: autoconscincia ou autoconhecimento
emocional, gerenciamento emocional, e automotivao.
J o relacionamento interpessoal diz respeito capacidade de conviver
com outras pessoas, aceitar pontos de vista divergentes e obter resultados
trabalhando com pessoas diferentes. A habilidade de entender outras pessoas
o que as motiva, como trabalham e como trabalhar com elas o que
chamamos de inteligncia interpessoal. As habilidades necessrias para o
desenvolvimento da inteligncia interpessoal so: empatia ou reconhecimento
das emoes alheias e habilidade em relacionamentos interpessoais.
Agora que aprendemos os conceitos de inteligncia intra e interpessoal,
lembremos que da unio dessas duas inteligncias que surge a
inteligncia emocional, isto , a capacidade de lidar consigo e com os
outros de forma equilibrada.
Outro item importante para o estudo das diferenas entre os antigos e
os novos funcionrios a edificao. Na edificao, primeiro voc faz
o tico para seus clientes (organizaes, chefias, funcionrios) para que
mais tarde eles possam edificar voc, como se fosse um efeito pirmide,
ilustrado na Figura 5.
Voc

Voc

Clientes

Clientes
Figura 6 Edificao.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

Nessa viso do novo funcionrio, usamos o conceito de edificao, que

diz respeito ao uso das virtudes, da tica, da induo e do treinamento
para o bem. Isto , o funcionrio no deve pensar apenas no que a

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organizao faz ou deve fazer por ele, mas tambm, o que ele traz e faz
para a organizao.
Outro conceito importante para entender as variveis dos atuais tipos de
mercado e funcionrios o ser humano o ato de ser humano. Para ser
um ser humano, basta apenas nascer como um humano ou precisamos
agir como tal? Com dignidade, tica, possuir um bom relacionamento
interpessoal? Nesse sentido, o universo vasto e diferenciado. O
comportamento humano depende de muitas variveis, tais como: sexo,
raa, idade, lugar onde mora, personalidade, lugar onde nasceu, hobby
que pratica, cultura que possui, religio, lugar onde trabalha, profisso
que exerce, educao que recebeu, carga gentica, experincia de vida,
entre outras. Ter compreenso disso em relao ao prximo ser
humano. No no sentido de ter nascido humano, mas no sentido de agir
com humanidade, de ser humano com suas atitudes.
Alm disso, devemos nos lembrar de que no cenrio contemporneo
existe rotatividade, que significa que os funcionrios esto diante de
um mundo que oferece menos permanncia e previsibilidade do que
antes, o que deve servir como efeito motivador para a qualificao.
Segundo Robbins (2004) devemos entender a rotatividade e perceber
que o direcionamento da carreira, nesse ambiente, passou de ser
responsabilidade das organizaes para ser responsabilidade dos
funcionrios, que devem ser capazes de sair em busca de qualificao,
treinamento e desenvolvimento, tendo em vista as constantes mudanas
sociais, tecnolgicas e legais. Nessa situao, ser cada vez mais normal
mudar no apenas de emprego, mas de carreira.
Perceba que, para estar no mercado de talentos e/ou entre os
trabalhadores de alta qualificao, precisamos da inteligncia emocional,
saber lidar com equipes, ter atitudes dignas com o prximo e saber que
no basta apenas esperarmos por nossas organizaes, devemos agir em
busca da melhoria prpria e da organizao.
Assim, conclumos uma etapa do nosso estudo: j sabemos sobre
os ambientes das organizaes e a interferncia das suas dimenses
nas prprias organizaes e em seus funcionrios. A partir de agora,
conheceremos os nveis da Administrao. Vamos l?

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12

Nveis da Administrao
Objetivo
Mostrar os nveis organizacionais e suas amplitudes.

Ainda que todos os administradores realizem o mesmo conjunto de

funes, eles so classificados conforme seu nvel dentro da organizao.
De maneira geral, como orienta Andrade e Amboni (2011), os
administradores so divididos em trs nveis organizacionais: (1) no topo,
(2) no nvel intermedirio e (3) na rea de operao; respectivamente,
alta e mdia administrao, e administrao operacional.
Saiba que os nveis administrativos so tambm classificados como:
administrao estratgica, ttica e operacional; sendo que estratgica se
refere alta administrao, a ttica diz respeito mdia administrao e a
operacional est relacionada administrao operacional.
Vamos aprend-los? Antes de vermos os conceitos de cada um
desses nveis, importante ter em mente que todos so considerados
administrativos ou gerenciais por estarem diretamente ligados a outras
pessoas de quem os administradores dependem para a consecuo das
atividades. Vamos juntos ento! Vejamos cada um dos nveis:
Alta administrao: a alta direo ou diretoria responde pelo
direcionamento maior e pelas estratgias da empresa, sendo sua
responsabilidade desenvolver polticas e estratgias, e estabelecer
metas para a organizao como um todo. Cabe alta administrao
definir os objetivos da organizao como um todo, os quais sero
desdobrados em metas para todos os demais nveis organizacionais.
Mas qual a diferena entre objetivo e meta? O termo meta reflete
a fragmentao dos objetivos, pois contm indicao de valores,
quantidades e datas, alm de avaliar as expectativas organizacionais

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no curto prazo. Isso nos leva a considerar que as metas seriam

os objetivos quantificados e especificados, sendo ento, um
desdobramento dos objetivos. Ainda em relao alta administrao,
ela que representa a organizao perante o governo, comunidade e
outras organizaes. A alta administrao est no topo da pirmide
administrativa, sendo representada, geralmente, pelos cargos de
presidente, vice-presidente, diretores e presidentes do Conselho de
acionistas.
Mdia administrao: a administrao de nvel mdio conhecida
em muitas empresas como gerncia de departamento ou gerncia
de setor. Ao contrrio do nvel operacional, o prximo nvel a
ser estudado. Os gerentes de nvel mdio planejam, organizam,
dirigem e controlam outras atividades gerenciais, por exemplo, o
cargo de gerente de marketing, que coordena as atividades de uma
unidade ou de uma subunidade. A mdia administrao, de acordo
com a diretriz da organizao definida pela alta administrao, ir
determinar como produtos ou servios sero providos ao mercado
para atingir de forma correta o pblico-alvo, isto restrito ao nvel
do seu departamento. Essa faixa da pirmide responsvel ainda
pela direo e coordenao das atividades dos administradores
operacionais.
Administrao operacional: tambm conhecida como
administrao de primeiro nvel, responsvel direta pela produo
de bens e servios, e composta por supervisores, inspetores, chefes
de seo e demais cargos. Esse nvel a ligao entre as operaes de
cada departamento e a organizao como um todo. A maior parte do
tempo gasto por ele com a superviso das pessoas na execuo das
tarefas, sendo que alguns dos supervisores tm se transformado em
lder de equipe para obter melhores resultados.
Vamos ver um exemplo fcil e rpido dos nveis da Administrao
aplicados? Para melhor entendermos, pensemos em uma organizao
do segmento automobilstico. Em uma reunio, o presidente, vicepresidente e o diretor do Conselho de acionistas (alta administrao ou
nvel estratgico) ao analisarem o mercado e as tendncias futuras do
segmento resolvem mudar o atual foco da organizao, mudando do
enfoque nos veculos populares para automveis de luxo. Para isso, sabem

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que ser necessrio mudar praticamente todo o fluxo de trabalho atual.

Agora a pergunta: para mudar o foco, basta apenas querer ou comunicar
aos demais nveis? Produzir automveis mais elaborados e caros
simples? O que fazer? Assim, como so responsveis no somente pela
elaborao do planejamento, mas tambm pelas estratgias para alcanlo, resolvem convocar o nvel ttico (ou mdia administrao) para
comunicar as mudanas e desdobrar as metas para cada nvel.
Os gerentes de projeto, produo, compras, estoque, qualidade, recursos
humanos, marketing e financeiro (pertencente ao nvel ttico ou
intermedirio) foram convocados para uma reunio no dia seguinte, em
que foi visto que todos os departamentos e funcionrios da organizao
sero afetados pela mudana, e que para o sucesso do planejamento, ser
necessria a sinergia de todos. Assim, ficou decidido que:
a. o gerente de projeto dever ser o incio, o start de todo o projeto,
pois ser ele quem vai decidir, com base em estudos, os modelos
a serem fabricados com suas especificaes de matrias-primas.
Dever terminar em seis meses o projeto e encaminhar aos demais
departamentos;
b. o gerente de produo, para mudar o foco atual, conclui que sero
necessrios novos equipamentos, treinamento para adequao da
mo de obra nova tecnologia, novos funcionrios, verificao das
matrias-primas (componentes) especificadas pelo projeto, realizao
de clculos de hora de trabalho, homens necessrios, hora-mquinahomem;
c. o gerente de compras dever identificar, no mercado em que esto,
os fornecedores dos componentes e negociar a poltica de pagamento
(preo e prazo). As caractersticas do fornecedor, como poltica
de pagamento, tempo de ressuprimento e distribuio fsica tero
grande impacto sob a gesto de compras e posteriormente sob os
estoques;
d. o gerente de estoque, com as informaes do gerente de compras,
dever reunir informaes sobre rea disponvel para estoque,
pessoas, equipamentos e recursos necessrios para o seu correto
gerenciamento;

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e. o gerente de qualidade ir elaborar um plano em que identificar o

que ser necessrio para o controle de qualidade dos novos modelos,
pois, com certeza, o controle de qualidade de um veculo de maior
valor agregado diferente de um modelo popular;
f. o gerente de recursos humanos identificar em conjunto com os
demais departamentos a necessidade de novos funcionrios, onde
capt-los e como motiv-los. importante tambm manter um
correto clima durante o processo de transio, para que no resulte
em traumas, greves ou descontentamentos;
g. o gerente de marketing dever elaborar um plano de marketing
com novo enfoque, levando em conta questes como tamanho do
mercado, principais concorrentes, custos de entrada no mercado,
campanhas publicitrias e de lanamento, pois vender automvel
popular exige campanhas, conquista e programas de fidelizao de
clientes diferentes dos automveis de maior valor;
h. o gerente financeiro analisar o custo do projeto total, verificar
a necessidade de recursos externos e suas fontes ou de recursos
internos e seu uso sem a descapitalizao da organizao. Supondo
que, aps a anlise dessa srie de levantamentos e estudos, tudo
esteja correto e pronto para entrar em ao, a hora de passar as
informaes ao nvel operacional, novamente desdobradas.
i. o supervisor de produo ser o responsvel pelo correto
funcionamento da linha de produo, da adequao e resoluo de
problemas para se atingir as metas definidas;
j. o supervisor de compras ser o responsvel pelo acompanhamento
do fluxo de compras como a data do pedido, data de chegada,
conferncias;
k. o supervisor de estoque ser o responsvel para que no faltem os
componentes, assim como pelo seu correto manuseio e pelos demais
trabalhadores do setor;
l. o supervisor de qualidade ser o responsvel pelo correto controle de
qualidade, como equipamentos e equipe de trabalho;

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m. o supervisor ou analista de recursos humanos far o processo

burocrtico, como os fichamentos e desligamentos dos funcionrios
e ser responsvel pela elaborao das folhas de pagamento;
n. o supervisor ou analista de marketing observar constantemente o
mercado em busca de informaes dos consumidores, dos resultados
das campanhas, entre outros;
o. o supervisor ou auxiliar financeiro acompanhar o movimento ou
fluxo financeiro em funes de tesouraria, como fluxo de caixa
(entrada e sada de dinheiro).
Viu como simples entender os nveis da organizao? Cada qual tem
suas responsabilidades, porm, o mais importante todos trabalharem de
forma correta e integrada.

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Resumo

Caro estudante, temos certeza de que estas unidades foram

importantes para seu aprendizado. O entendimento do ambiente
interno da organizao e sua relao com o ambiente externo tornam
mais consistente a tomada de deciso, inclusive acerca de questes
internacionais, seja para conhecer o processo de internacionalizao
da organizao ou para identificar cenrios internacionais que podem
influenciar no dia a dia corporativo guerras, crises cambiais, mudanas
tecnolgicas etc. Lembramos que esses cenrios citados, devido ao
aumento da competio, fizeram com que surgissem novas premissas
para a Administrao, nascendo uma nova forma de organizao, que
requer um novo funcionrio, consciente de sua funo e colocao no
nvel administrativo.

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13

Papis dos administradores

Objetivo
Expor os diferentes papis desempenhados pelos administradores
dentro das organizaes.

Prezado aluno, como estamos at aqui? Esperamos que voc esteja

aprendendo bastante. At o presente momento, vimos a importncia
da Administrao, dos administradores, bem como a relevncia
das organizaes para a sociedade, seus ambientes, assim como
a configurao das novas organizaes e dos novos funcionrios.
Precisamos agora aprofundar nossos estudos sobre as boas prticas
em Administrao. Para isso, comearemos a ver quais os papis
desempenhados pelo administrador e quais deveriam ser suas habilidades,
visando excelncia nas aes e obtendo vantagem competitiva.
Andrade e Amboni (2011) ensinam que o especialista Henry Mintzberg
criou o conceito de papel do administrador, que diz respeito aos padres
de comportamento que se espera de um indivduo dentro de uma
organizao. Dessa forma, os papis do administrador so inerentes
s funes assumidas na organizao. Eles podem ser classificados em:
papis interpessoais, papis informacionais e papis decisrios.
No entendimento dos autores, o objetivo de Mintzberg, ao criar esses
papis do administrador, era chamar a ateno para o ambiente incerto
e turbulento que o administrador enfrenta, pois a realidade previsvel
e controlvel apenas em certa parte do tempo. Assim, o administrador
moderno precisa desempenhar seus papis de forma gil e eficaz.
Os papis interpessoais, na viso de Andrade e Amboni (2011), so
aqueles desempenhados para aprimoramento do relacionamento e da
interao com outras pessoas. Eles podem ser divididos em trs tipos,
listados a seguir.

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 Representativo: tambm considerado o chefe simblico, papel

no qual o administrador se coloca como um representante da
organizao. Isto , responde pela organizao quando esto em
pauta assuntos como princpios, objetivos e misso. A imagem do
chefe compreende todas as atividades nas quais o administrador age
como smbolo e/ou representante de sua organizao, seja falar em
pblico, comparecer a solenidades ou relacionar-se com pessoas e
autoridades em nome da organizao;
Lder: o administrador contrata, motiva e trata do processo
comportamental da equipe. A liderana permeia todas as atividades
gerenciais e no isolada, pois todas as tarefas que envolvem
persuaso, negociao, motivao e, de forma geral, relaes
humanas, tm contedo de liderana;
Vnculo: neste papel, o administrador se envolve de modo regular
com pessoas de fora da organizao para atingir os objetivos
organizacionais, sendo assim, torna-se o elo entre as equipes. Esse
papel envolve a teia de relaes humanas que o administrador deve
manter, principalmente com seus pares.
Podemos perceber, portanto, que os papis interpessoais so aqueles que
envolvem relaes dos administradores com pessoas de dentro e de fora
da organizao, sejam funcionrios, colegas, chefes, clientes, integrantes
da comunidade, entre outros.
Vamos ento ao estudo dos papis informacionais? Devemos entendlos como aqueles que, conforme Andrade e Amboni (2011), so
desempenhados na troca e no processamento de informaes, e assim
como os papis interpessoais podem ser divididos em trs grupos:
monitor o administrador que acompanha ativamente o ambiente
para obter informaes que sejam relevantes para o desempenho da
organizao. O administrador executa esse papel quando recebe ou
procura receber informaes sobre o que se passa na sua organizao
ou no meio ambiente. Essa atividade envolve capacidade para
lidar com uma grande variedade de informaes, desde literaturas
especficas aos bastidores da organizao;

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 o disseminador transmite informaes importantes coletadas do

ambiente para as pessoas certas da organizao. Os administradores
que assumem este papel so responsveis por distribuir informaes
importantes aos colaboradores subordinados. A maior parte dessas
informaes vem de reunies de equipe e de memorandos, mas
parte delas baseada na anlise e na interpretao dos fatos feita pelo
administrador. Em ambos os casos, responsabilidade do dirigente
certificar-se de que os subordinados receberam a informao correta
e necessria para o desempenho de suas funes;
porta-voz: o interlocutor ou aquele que fornece todas as
informaes de alta significncia e/ou as respostas em nome da
empresa. Esses administradores tambm transmitem informaes
para pessoas que esto fora de sua unidade de trabalho, seja de outro
departamento da empresa ou externos organizao.
Antes de passarmos para o estudo dos papis decisoriais, importante
fixarmos bem a diferena entre o papel do porta-voz e do disseminador,
j que ambos trabalham com transmisso de informaes. O porta-voz
est relacionado transmisso de informao de dentro para fora da
empresa, ao passo que o disseminador transmite informaes de fora
para dentro.
E os papis decisoriais? Para Andrade e Amboni (2011), os papis
decisoriais so aqueles desempenhados quando os administradores
tomam decises. Assim como os outros papis do administrador, eles so
subdivididos em:
empreendedor: refere-se ao administrador que procura por
oportunidades de valor para organizao e age para aproveit-las.
Os administradores, neste papel, tentam melhorar suas unidades,
por exemplo, dando incio ao desenvolvimento de um projeto para
tornar realidade uma boa ideia de que tiveram conhecimento;
solucionador de conflitos: resolve conflitos internos ou externos
organizao. Nenhuma organizao funciona bem o tempo inteiro.
Dessa forma, no existe limite ou hora para acontecerem conflitos,

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greves, queda dos lucros etc. Nesses casos, cabe ao administrador ter
a capacidade de resolver os conflitos;
alocador de recursos: este papel est relacionado determinao
da forma que os recursos (capital, equipamentos, instalaes, entre
outros) sero alocados entre as vrias reas da organizao. Ao
passo que as necessidades so infinitas, isto , no acabam nunca,
os recursos so finitos, escassos, e por isso necessrio definir
prioridades e preferncias (ROBBINS; DECENZO, 2004);
negociador: refere-se ao administrador que busca operar acordos
e contratos de interesse da organizao, uma qualidade essencial
do administrador, pois eles passam grande parte do seu tempo
negociando, seja interna ou externamente.

Para sua reflexo

Acabamos de estudar os papis dos
administradores, no mesmo? Mas qual o
fator que motiva essas divises e classificaes?
O motivo central o padro de comportamento
esperado dos administradores conforme a funo
que assumem dentro de uma organizao.
Voc acredita que esses padres podem ser
determinantes para o sucesso da organizao? De
que forma?
A resposta a essa reflexo forma parte de sua
aprendizagem e individual, no precisando ser
comunicada ou enviada aos tutores.
Diante de todo o contedo estudado nesta unidade, devemos entender
que os administradores devem ser versteis e geis para acompanhar as
imprevisibilidades do ambiente organizacional e para desempenhar da
melhor maneira os papis que lhe so atribudos ao longo da sua jornada
profissional, sejam eles interpessoais, informacionais e ou decisrios.

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14

Administrao como cincia, arte e

profisso
Objetivo
Debater acerca do trip cincia, arte e profisso no contexto da
Administrao.

Voc j parou para pensar se a Administrao uma cincia, uma arte ou

apenas uma profisso? Ficou curioso? Vamos juntos desvendar mais esse
assunto intrigante do mundo da Administrao nas prximas linhas desta
unidade.

14.1 Administrao como cincia

A Administrao pode ser entendida como uma cincia, pois lida
com fenmenos complexos sobre os quais o administrador tem pouco
conhecimento. A condio para a existncia da cincia est centrada bem
mais na observao e na experimentao do que na simples formulao.
Para isso, conforme Andrade e Amboni (2011), alguns procedimentos e
operaes intelectuais so importantes:
a observao racional e controlada dos fatos, com uso de mtodos e
tcnicas;
a interpretao e explicao adequada dos fenmenos;
a verificao dos fenmenos concretizados pela experimentao ou
pela reobservao; e
estabelecimento de princpios e leis.
A Administrao como cincia, no entendimento de Andrade e Amboni
(2011), recebe influncias de diferentes cincias como a Filosofia, a
Sociologia, a Psicologia e a Economia. As contribuies dessas cincias
so as mais variadas conforme suas reas de atuao: a Sociologia,
por exemplo, como uma cincia que estuda as sociedades humanas
e os processos que interligam os indivduos em associaes, grupos e

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instituies, contribui para o administrador entender os processos de

interaes que podem se estabelecer nas mais variadas situaes.
Alm da influncia dessas cincias, outro ponto relevante no
reconhecimento da Administrao como cincia que ela no deve
ser enquadrada entre as cincias exatas, pois essas so independentes
de variveis, como a Matemtica, por exemplo. Os nmeros, que
representam uma das grandezas dessa cincia, esto relacionados a
uma quantidade ou poro exata. Quando identificamos algo por um
mesmo nmero, significa que podemos estabelecer equivalncia entre
elas, independentemente do contexto em que elas estejam. Dessa forma,
seja em uma organizao pblica ou privada, o uso das frmulas e dos
mtodos matemticos ser igual.
Essa verdade j no possui fidelidade nas cincias inexatas como a
Administrao, pois, diferentemente da Matemtica, de acordo com
tipo de organizao, a forma de liderana, a instabilidade do ambiente,
as regras e as formas de trabalho grandezas da Administrao, assim
como os nmeros para a Matemtica sero diferentes. Diante disso,
devemos ter em mente que a cincia inexata aquela em que as regras e
as frmulas no se aplicam igualmente a todos nem possuem resultados
de aplicao previsveis. . Pense, por exemplo, em uma organizao que
apresenta resultados positivos com um gestor centralizador, ao passo que
em outra organizao esta gesto centralizadora causa prejuzos. Por estar
entre as cincias inexatas, o administrador, na maior parte das vezes, toma
decises com base em informaes incontrolveis e em um ambiente de
negcios altamente mutveis e circunstanciais (ANDRADE; AMBONI,
2011).

14.2 Administrao como arte

Costuma-se definir arte como uma ao para atingir um resultado
desejado por meio da aplicao de habilidades inerentes ao artista. Para
ficar mais simples de entender, pense em atores, pintores, escultores,
entre outros. Eles atingem um resultado utilizando suas habilidades de
representar algum sentimento ou fato por meio da atuao, de pinturas
ou esculturas. Ento, por que podemos dizer que a Administrao

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 uma arte? Entre as suas aes, a Administrao proporciona o

desenvolvimento de habilidades especiais e necessrias ao administrador
para que ele realize com desenvoltura as atividades na organizao por
meio de treinamento educativo.
O administrador, diante de uma realidade instvel e incerta, deve atuar
muitas vezes como um artista e no como um mero executor de tarefas,
pois responsvel por orquestrar uma srie de fatores, sendo, portanto,
maestro. Alm disso, essencial que o administrador possua jogo de
cintura para improvisar e reinventar, a fim de no deixar a organizao
passar por dificuldades para alcanar os objetivos pretendidos. Em
outras palavras, no basta aprender o que explicado nas diferentes reas
estratgicas da Administrao, o profissional do campo da Administrao
tem que ter a capacidade e a habilidade de saber fazer (arte) para traduzir
todo o conhecimento em aes prticas que proporcionem resultados
significativos para as organizaes e para a sociedade. Para que voc possa
entender melhor o ponto exposto, apresentamos a figura 7, a seguir.
Conjunto de conhecimentos
Administrao de recursos humanos
Administrao de marketing
Administrao financeira
Administrao de produo
Administrao estratgica
Administrao de materiais e logstica etc.
Habilidade = arte
Aes prticas
Projetos
(fazer acontecer)
Figura 7 Habilidade para saber fazer.
Fonte: Adaptada de Andrade e Amboni (2011).

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Dessa forma, arte, na Administrao, a capacidade, sustentada

pelo conhecimento dos conceitos, das metodologias e das tcnicas
administrativas, que os profissionais devem possuir e aplicar de maneira
adequada, nas organizaes.

14.3 Administrao como profisso

O entendimento de Administrao como um corpo de conhecimentos
tem incio a partir dos estudos de pensadores como Adam Smith (1776),
James Watt (1800) e Robert Owen (1810), entre outros. Porm, Joseph
Wharton (1881) o responsvel pelo estabelecimento dos primeiros cursos
de graduao para o estudo da Administrao, em 1881, sendo que
hoje a mundialmente conhecida Wharton School uma das lderes no
ranking de ensino de Administrao.
Em territrio nacional, a Administrao comeou a ser disseminada em
1931, pelo Instituto de Organizao Racional do Trabalho (IDORT), em
So Paulo. Em 1938, com a criao do Departamento Administrativo do
Servio Pblico (DASP), foram difundidos os mtodos administrativos,
visando principalmente capacitao do servidor pblico. Inicia-se,
assim, o crescimento do ensino de Administrao no Brasil prximo dos
padres conhecidos atualmente, como pode ser percebido pelos exemplos
apresentados a seguir.
Implantao da Escola Superior de Administrao de Negcios
(ESAN) em 1941 foi implantada em So Paulo a ESAN. A
escola adotou como m odelo os mtodos pedaggicos da Graduate
School of Business, da Universidade de Harvard. Contudo, o
reconhecimento desse curso pelo Ministrio da Educao aconteceu
somente em 1961.
Criao da Fundao Getlio Vargas (FGV) o processo de
industrializao do Brasil ocorrido na dcada de 1930, somado
necessidade de procedimentos administrativos no setor pblico,
motivou a criao da Fundao Getlio Vargas, em 1944.

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 Implantao da Escola Brasileira de Administrao Pblica

(EBAP) logo aps a criao FGV, foi a vez da Escola Brasileira de
Administrao Pblica no Rio de Janeiro, em 1952.
Implantao da Escola de Administrao de Empresas de So
Paulo (EAESP) dois anos depois da EBAP, nasce em So Paulo a
Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, em 1954.
Conforme explicam Andrade e Amboni (2011), toda essa evoluo
fomentou a criao da profisso de administrador no Brasil, que se
deu com a edio da Lei n 4.769, de 9 de setembro de 1965, a qual
foi posteriormente regulamentada pelo Decreto n 61.934, de 24 de
fevereiro de 1966. Como outras profisses liberais, a regulamentao
da carreira de administrador de empresas previu a criao de rgos
responsveis pela orientao, disciplina e fiscalizao do exerccio
profissional, quais sejam: (a) o Conselho Federal de Administrao
(CFA), com a misso de trabalhar pela afirmao da profisso e pela sua
fixao no sistema scio-jurdico-econmico nacional; (b) e os Conselhos
Regionais de Administrao (CRA), que detm a responsabilidade de
executar as diretrizes formuladas pelo Conselho Federal de Administrao
e fiscalizar, na rea da respectiva jurisdio, o exerccio da profisso de
administrador. Juntos, esses rgos constituem o chamado Sistema CFA,
autarquia dotada de personalidade jurdica de direito pblico, com
autonomia tcnica, administrativa e financeira, no recebendo nenhuma
subveno do Governo Federal, sendo mantida pela anuidade paga pelos
profissionais inscritos.

Saiba mais
Andrade e Amboni (2011) afirmam que a profisso
de administrador se tornou uma boa opo de
oportunidade de trabalho, e os nmeros no
mentem: no ano de 2010, conforme os dados
do censo da educao superior do Ministrio da
Educao (MEC), o curso de administrao foi o
mais procurado, com mais de 705 mil estudantes.

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Neste contexto, nasceu, de forma oficial, a formao acadmica em

Administrao, definida nas diretrizes curriculares. Entre as qualidades
esperadas do profissional formado est a capacidade de compreender as
questes tcnicas (mtodos e procedimentos), assim como as questes
sociais e econmicas da produo. Alm disso, ele deve ter capacidade de
anlise e tomada de deciso, visando garantir a eficincia dos processos e
a eficcia dos resultados, mantendo e gerando trabalho e renda.

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15

Excelncia em Administrao
Objetivo
Exibir os componentes-chave da Administrao eficaz.

Agora que j vimos os papis dos administradores na unidade 13 e

entendemos a Administrao como cincia, arte e profisso na unidade
14, veremos o que necessrio para que voc se destaque como um
administrador, isto , princpios que indicam o caminho da excelncia na
Administrao.
De forma geral, espera-se que os administradores sejam excelentes
lderes, ativos e capazes de criar um ambiente de trabalho positivo, no
qual a organizao e seu pessoal tm a oportunidade e o incentivo para
atingir um alto desempenho. A essas caractersticas podemos chamar de
componentes-chave da Administrao eficaz. Vamos estud-los melhor?

15.1 Administradores como lderes ativos

Os melhores administradores so aqueles que assumem papis de lderes,
isto , que so participantes ativos nos departamentos e nas organizaes
dos quais so responsveis. Dessa forma, eles no podem ser passivos ou
observadores desligados sentados em um escritrio, sem ter contato com
os funcionrios e com as operaes da organizao; os administradores
devem estar diretamente envolvidos nas decises e atividades-chave e
possuir amplo e profundo entendimento das tarefas delegadas a outros
colaboradores. J aconteceu com voc, caro aluno, ter um chefe que no
entende o seu trabalho? Alm de no poder ajud-lo, ele no estar apto
para julgar seu desempenho, no mesmo?
Alm disso, devemos ter em mente que administradores ativos
estabelecem direes estratgicas apropriadas e alinham os funcionrios

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para que eles possam lev-las adiante. Para tomar decises inteligentes,
os administradores devem conhecer e ter paixo por seus negcios, para
serem capazes de tomar decises inspiradas e inspirar outras pessoas.
Como exemplo, mencionamos o caso de Eike Batista, famoso investidor
Brasileiro que, na virada do ano de 2011, abriu mais uma empresa, a
NRX-Newrest companhia do setor de prestao de servio alimentar,
apoio operacional, limpeza e organizao. O empresrio, conhecido
pela dedicao ao trabalho, afirmou na poca, inclusive que, aproveita
as pocas quando muitos relaxam, como, por exemplo, frias e feriados,
para pensar e investir em novos negcios.

Dica
Leia mais sobre o caso de Eike Batista, clicando aqui.

15.2 Um ambiente de trabalho positivo

comum quando se pede s pessoas que descrevam o trabalho de um
administrador, que, com frequncia, essas digam os administradores
dizem aos funcionrios o que deve ser feito ou os administradores do
ordens. Embora seja uma das funes dos administradores direcionar
seus funcionrios, aqueles que passam todo seu tempo dando ordens
no esto desempenhando bem seu trabalho. Um grande administrador
tambm responsvel por criar um ambiente de trabalho positivo.
Mas como fazer isso? Um ambiente de trabalho positivo existe quando
o administrador faz todo o possvel para estabelecer as condies que
encorajam o sucesso e que removem as causas de falhas. De certo modo,
os melhores administradores estruturam suas unidades de trabalho
para que funcionrios no tenham outra alternativa a no ser o alto
desempenho. Esse tipo de administrador concentra-se em colocar os
funcionrios numa posio em que eles so capazes de atingir o sucesso e
desejam fazer isso por seus prprios esforos.

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Para isso, necessrio fornecer o treinamento adequado, deixando

claras as funes do colaborador, disponibilizando recursos e estruturas
necessrios. Como exemplo, vejamos Maria Luza Trajano, scia da
Magazine Luiza, que conhecida pela forma de lidar e de incentivar
seus colaboradores. Dentre suas aes, est a conversa franca, direta,
a presena constante nas unidades, alm de reunies rpidas e
motivacionais. Ainda dentro de sua conduta, est a prtica de oferta de
presentes aos que comemoram aniversrio. Tambm tem simplificado
o processo de tomada de decises, dando aos gerentes de lojas e
representantes de vendas experientes a autoridade para estabelecer preos
e fornecer crdito. Claro que hoje, tendo em vista o crescimento da rede
e os compromissos, Luiza no se faz presente o tempo todo, mas, as
prticas, por ela criadas, tm a participao de subordinados diretos seus,
alm, claro, de eventualmente, sua prpria participao. O resultado? A
empresa est entre as 10 melhores do Brasil para se trabalhar, nos ltimos
anos!
Voc j deve ter percebido que um ambiente de trabalho positivo fornece
organizao e aos funcionrios a oportunidade de atingir um alto
desempenho, bem como o incentivo para atingi-lo. Vamos estudar essas
duas caractersticas?

15.3 A oportunidade de atingir um alto desempenho

Para a organizao e seus funcionrios terem a oportunidade de atingir
um alto desempenho, o administrador deve compreender o trabalho por
completo, isto : o que se quer atingir e como isso ser feito. Para sermos
administradores que do oportunidades, no devemos apenas entender a
situao atual da organizao, mas tambm possuir um senso do futuro
do prprio trabalho, do trabalho da unidade e da organizao. Perceba
que estamos falando de planejamento e viso de futuro.
Outra maneira que os administradores tm para fornecer oportunidades
de se atingir alto desempenho estarem seguros de que os colaboradores
possuem todos os recursos de que necessitam para finalizar suas tarefas
com sucesso. Esses recursos devem estar disponveis s pessoas com a
qualidade e nas quantidades adequadas, onde e quando precisarem deles.

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Alm disso, uma das tarefas mais importantes de qualquer administrador

remover os obstculos ao desempenho eficaz do funcionrio, o que
pode acontecer de variadas maneiras: conseguindo para ele um novo
equipamento, eliminando uma demanda desnecessria que tomaria
tempo do funcionrio ou resolvendo um relacionamento interpessoal
difcil. Essas caractersticas so muito importantes para atingir a
excelncia na Administrao.

15.4 O incentivo para atingir um alto desempenho

Para que a organizao e seus funcionrios tenham incentivos para atingir
um alto desempenho, os administradores devem identificar as razes que
motivam as pessoas a construir esses fatores no ambiente de trabalho.
Os incentivos podem ser parte do prprio processo de trabalho, como
um trabalho interessante e desafiador, bom relacionamento com colegas
ou recompensas que so oferecidas em funo de um alto desempenho,
como aumento no pagamento, promoes e boas designaes. Talvez
um bom incentivo seja a chance de ser um contribuinte efetivo de uma
organizao que realiza grandes coisas e ter orgulho de pertencer a ela.
Para atingir um alto nvel de desempenho, os administradores geralmente
precisam ligar os fatores que motivam as pessoas a objetivos claros, ou
seja, precisam identificar os objetivos, e posteriormente acompanhar e
monitorar o progresso de suas unidades de trabalho, de seus empregados
e de sua organizao em relao aos objetivos identificados. Muitos
indivduos bem-sucedidos so pessoas orientadas para objetivos ou
administradores de baixos escales, pois foram capazes de identificar
os objetivos importantes das tarefas e que era preciso atingi-los. Dessa
forma, focalizaram os seus esforos na busca desses objetivos.
Esto claras at aqui as dicas para a criao de um ambiente favorvel
excelncia? Para finalizar a nossa unidade, vamos visualizar os
componentes-chave da Administrao eficaz em um esquema que pode
facilitar nosso aprendizado.

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Lder
ativo

Cria um ambiente
de trabalho positivo

Administrador
destacado

Incentiva a
obteno de alto
desempenho

D oportunidade
para se alcanar
alto desempenho
Figura 8 Componentes-chave para a Administrao eficaz.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

Fechamos esta unidade entendendo que, quando os incentivos e os

objetivos so consistentes, a mensagem do administrador muito
simples: todo mundo ganha, seja o funcionrio, o administrador ou a
organizao. Estabelecer esses incentivos e objetivos claros geralmente
conduz as pessoas ao trabalho em equipe, caracterstica de organizaes
bem administradas e eficazes, ou seja, de excelncia. Agora que j
conhecemos os componentes-chave da Administrao eficaz, voc deve
estar se questionando: mas quais as habilidades necessrias para um
administrador de uma organizao de excelncia? Essas respostas voc
encontrar na prxima unidade. At mais!

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16

As habilidades do administrador
Objetivo
Conhecer as habilidades necessrias para se tornar um administrador
eficaz.

Estamos falando de organizaes que precisam de um bom desempenho

para dar resultados, certo? Ento, nesta unidade veremos que o
desempenho organizacional est diretamente ligado s habilidades que
os administradores devem ter. Habilidades so destrezas especficas
para transformar o conhecimento em ao, o que resultar em um
administrador com desempenho desejado para alcanar os objetivos.
Segundo Certo (2003), um gerente que possua as habilidades
administrativas necessrias provavelmente ter um bom desempenho
e ser relativamente bem-sucedido. Pautados pelos autores que foram
eleitos como pilares da nossa disciplina (Andrade e Amboni, Caravantes,
Chiavenato, Drucker e outros), podemos dizer que, para um bom
desempenho, o administrador deve possuir trs habilidades: tcnicas,
humanas e conceituais.
Porm, antes de ler a explicao dessas habilidades, peo que voc
retorne unidade 12 e releia os nveis da organizao. Temos a alta,
a mdia administrao e a administrao operacional. Lembrou-se?
Essa lembrana muito importante para o estudo das habilidades do
administrador. Vamos continuar?
Podemos dizer que uma pessoa possui habilidade tcnica quando
compreende e tem domnio da atividade que realiza. Essa habilidade
exige conhecimento especializado, capacidade de anlise e facilidade no
uso das tcnicas e dos instrumentos voltados especificamente para as
atividades que desenvolve. Essa habilidade tpica de um profissional
que executa seu trabalho pessoalmente, como um engenheiro, professor,
mecnico, motorista, mdico, enfim, qualquer profisso. Pense que a
habilidade tcnica de um diretor comercial compreende o conhecimento

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dos produtos e das suas aplicaes, do preo de venda, dos canais de

distribuio, dos clientes, dos mercados e das tcnicas de venda. Dessa
forma, a habilidade tcnica o saber fazer.
importante lembrarmos que as pessoas, quando iniciam suas carreiras nas
organizaes, geralmente utilizam em maior proporo a sua habilidade
tcnica, que adquirida por meio da experincia, da educao e do
treinamento profissional. Portanto, podemos dizer que habilidade tcnica
envolve entendimento e consequentemente prtica de tcnicas, mtodos e
equipamentos que vislumbrem a realizao das atividades, sendo que essa
habilidade de grande importncia nos nveis mais baixos da organizao.
Pense que de um candidato a vendedor ser pedido a ele sua experincia
com vendas, ou seja, sua habilidade tcnica de vender. Agora, imagine
esse mesmo vendedor aps alguns anos de sucesso e resultados. Tendo
comprovado sua habilidade tcnica em vendas, ele convidado pela
mesma organizao para tornar-se o gerente de vendas. Ser que nesse novo
cargo os desafios sero os mesmos? Certamente no, nem os desafios nem
a habilidade exigida. Como gerente de vendas ser necessrio contratar,
motivar, desafiar, premiar e avaliar membros da equipe, estando, portanto,
ligado ao trabalho com pessoas. Dessa forma, ser necessrio que esse
gerente tenha facilidade de relacionamento e de conviver com outras
pessoas, caracterstica chamada de habilidade humana.
Podemos entender a habilidade humana como sendo a capacidade de as
pessoas trabalharem com eficcia como membros de uma equipe, isto
, favorecerem esforos cooperativos em prol do alcance dos objetivos
comuns. Diz respeito, portanto, s aptides para trabalhar com pessoas e
para obter resultado por meio delas.
De um administrador com habilidade humana, requer-se capacidade
para a criao de uma atmosfera de segurana e de comunicao entre
os integrantes da equipe e da organizao. Dessa maneira, possvel
compreender as necessidades e as motivaes dos membros, especialmente
a capacidade de as pessoas aceitarem os pontos de vista de outras pessoas
para compreend-las. Assim, devemos notar que, alm de trabalhar com
outras pessoas, o colaborador de quem a habilidade humana tambm

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 exigida, deve saber motivar e entender as pessoas, envolvendo

comunicao, coordenao, liderana e resoluo de problemas.
No entendimento de Chiavenato (2011), a habilidade humana
consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas,
compreendendo suas atitudes e motivaes, exercendo a liderana.
Assim, o gerente de vendas do nosso exemplo, que agora dever
desenvolver a cooperao dentro da equipe de vendas, encorajando a
participao, cria metas e desafia seus vendedores.
A habilidade humana resume-se na habilidade que uma pessoa possui
em conviver com outra, bem como entend-la, motiv-la, coorden-la e
faz-la parte integrante de um grupo; motivo pelo qual importante em
todos os nveis da organizao. Nesse ambiente, o critrio preponderante
o bom relacionamento entre os funcionrios para que as atividades
sejam cumpridas da forma planejada e para que no haja a quebra da
harmonia no ambiente de trabalho.
E a habilidade conceitual? Para entend-la, vamos voltar ao nosso
exemplo do gerente de vendas. Imaginemos que aps mais alguns
anos de uma brilhante carreira, tendo atingido excelentes resultados
na mdia Administrao, nosso gerente foi convidado para ser diretor
comercial, integrante da alta Administrao. Que habilidade agora lhe
ser mais necessria? Ele j provou sua habilidade tcnica (sabe vender)
e a humana (sabe lidar com as pessoas), agora ser a vez de mostrar
suas habilidades conceituais, que podem ser entendidas como aquelas
ligadas capacidade de ver a empresa como um todo, entender suas
vrias demandas e buscar alinhar todos na organizao para o alcance
dos objetivos organizacionais. Para isso, o colaborador dever coordenar
e integrar todos os interesses e atividades de uma organizao. Tratase, assim, da capacidade de anlise de mercado, de necessidades e de
estratgia. Ao diretor comercial, necessria uma correta viso de futuro,
pois ele vislumbra a organizao como um todo, bem como o interrelacionamento que existem entre as partes que a compe.
Segundo Chiavenato (2011), as habilidades conceituais esto
relacionadas capacidade de trabalhar com ideias e conceitos, teorias
e abstraes, isto , esto relacionadas ao pensar, ao raciocinar, ao

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diagnstico das situaes e formulao de alternativas de soluo

dos problemas. Essas habilidades representam as capacidades mentais
sofisticadas do administrador, que lhe permitem planejar o futuro,
interpretar a misso, desenvolver a viso de futuro e perceber as
oportunidades que ningum enxerga. Ter habilidades conceituais
significa pensar estrategicamente.
Para materializar a discusso apresentada anteriormente, continuamos
seguindo o nosso exemplo. O nosso diretor comercial, agora na alta
Administrao, percebe, com base em pesquisa de clientes e na anlise
de mercado, que determinado segmento da sociedade dever aumentar
o consumo de certo produto nos prximos anos. Estrategicamente, ele
dever, em conjunto com as demais partes da organizao, aprofundar esses
estudos e, caso a indicao de aumento de consumo parea verdadeira,
dever efetuar um estudo para verificar a capacidade organizacional de
aumentar a produo e se antecipar a esse fato ou descobrir fornecedores
nacionais ou estrangeiros que forneam o produto. Dessa forma, perceba
que quem ocupa os nveis mais altos responsvel pela definio das
metas, dos objetivos organizacionais e pelas estratgias, alm de identificar
problemas, propor solues e inovaes para a organizao.
Para fins de melhor visualizao da relao entre as trs habilidades
estudadas e os nveis da Administrao, apresentamos a figura a seguir.

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Alta
administrao

Mdia
administrao

Administrao
operacional

Alta direo

Habilidades
conceituais
(ideias e conceitos
abstratos)

Gerncia

Habilidades
humanas
(relacionamento
interpessoal)

Superviso

Habilidades
tcnicas
(manuseio de
coisas fsicas)

Execuo
das operaes

Fazer e executar

Figura 9 Habilidades e nveis do administrador.

Fonte: Adaptada de Chiavenato (2011).

Por fim, devemos ter em mente que, no mbito geral, as trs habilidades
so extremamente importantes para a organizao. A habilidade
conceitual fundamental para o sucesso das demais. a partir dela que
surgem as estratgias, a definio das metas, dos objetivos, da misso
da organizao, enfim todo o planejamento que conduz s atividades
operacionais. Por outro lado, a habilidade humana tambm essencial
em todos os setores e nveis, pois a partir de um bom relacionamento
que as estratgias planejadas pela gerncia se tornaro realidade. No
nvel dos trabalhadores que executam as atividades, imprescindvel a
habilidade tcnica para poderem desempenhar as atividades operacionais
e tcnicas com sucesso. Neste aspecto, a especializao e a capacitao
dos funcionrios fator preponderante para o sucesso das estratgias
propostas.

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Atividade
Chegou a hora de voc testar seus conhecimentos
em relao s unidades 9 a 16. Para isso, dirija-se
ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e
responda s questes. Alm de revisar o contedo,
voc estar se preparando para a prova. Bom
trabalho!

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17

Administrao como vantagem

competitiva
Objetivo
Salientar as vantagens competitivas necessrias para as organizaes
inseridas em ambientes competitivos.

A Administrao, conforme vimos at agora, tem como um de seus

objetivos auxiliar as organizaes na busca por eficincia dos processos e
eficcia dos resultados, seja na eficaz prestao de servios, no caso de um
rgo pblico, na busca pelo cliente, na empresa privada, ou na ajuda
prestada sociedade, por meio de organizaes no governamentais.
Neste caso, se a empresa bem administrada, a probabilidade de alcanar
o sucesso e ser lder no mundo dos negcios, altamente competitivo,
maior. Para sobreviver e vencer, preciso obter vantagem sobre
os concorrentes, ser melhor que ele, produzir itens de valor para os
consumidores. Para manter a vantagem, as empresas precisam oferecer
produtos e servios de melhor qualidade ou produzidos com mais
eficincia (ANDRADE; AMBONI, 2011).
Mas como obter vantagem competitiva? Essa ao, deve acontecer pela
satisfao das pessoas, tanto de dentro quanto de fora da empresa, alm
da competitividade em custos, produtos de alta qualidade, velocidade
e inovao. Vamos juntos desvendar o significado de cada uma dessas
coisas?

17.1 Competitividade em custos

Possuir custos competitivos significa que o produto (bem ou servio)
deve ter preos atrativos para os consumidores. Afinal, se um produto
desejvel for oferecido a um preo baixo, mais provvel vend-lo.
Mas como oferecer preos baixos? Pela Administrao dos custos e sua
manuteno em nveis baixos. Isso significa ser eficiente: atingir os
objetivos utilizando os recursos corretamente e eliminando as perdas. Se

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a estrutura de custos da empresa competitiva (to ou mais baixa que a

de seus concorrentes), o sucesso no est garantido, no se pode ser bemsucedido sem uma estrutura de custos competitiva.
Algumas organizaes no Brasil so famosas por terem baixado no
apenas os seus preos, mas o preo cobrado por seus concorrentes, ao
oferecerem passagens areas e automveis a preos menores que seus
concorrentes.
Os custos incluem o dinheiro gasto em insumos no processo de
transformao e nos mtodos utilizados para que os produtos cheguem
ao mercado, isto , matrias-primas, equipamento, capital, fabricao,
marketing, entrega e mo de obra, entre outros. Quase nunca a reduo
de custos tarefa simples, pois exige a manuteno mnima da qualidade:
no basta cortar a fora de trabalho ou pagar salrios e benefcios baixos,
o ideal pagar as pessoas de modo justo e certificar-se de que elas
adicionam maior valor a seus produtos do que os funcionrios de seus
concorrentes adicionam aos deles, o que vimos anteriormente na unidade
16, habilidade humana.

17.2 Produtos de alta qualidade

Qualidade a excelncia de seu produto. A qualidade inclui a atratividade
do produto, bem como a ausncia de defeitos, confiabilidade e segurana
a longo prazo. A importncia da qualidade e dos padres aceitveis
tem crescido exponencialmente nos ltimos anos. O que significa que
as empresas no conseguiro se manter oferecendo produtos de baixa
qualidade, como faziam h alguns anos. Os consumidores agora exigem
alta qualidade somada a valor atrativo e no aceitaro menos que isso.
Para perceber esse comportamento dos consumidores, basta olharmos
para ns mesmos. Alm de consumirmos mais hoje em dia, desejamos
os melhores produtos e com o menor preo. Diante disso, o conceito
de qualidade, que, inicialmente, era apenas do bom funcionamento do
produto, expandiu-se, devido ao aumento de nossas exigncias como
consumidores, passando para garantia, garantida estendida, rapidez e
facilidade de acesso assistncia tcnica, entre outros.

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Dica
Voc conhece os seus direitos como consumidor?
E as obrigaes das organizaes? O Cdigo de
Defesa do Consumidor (CDC) Lei n 8.078 de
1990 rege as relaes entre fornecedores e
consumidores. Conhea mais essa lei clicando aqui.

17.3 Velocidade
Quo rapidamente voc pode desenvolver e colocar um novo produto
no mercado? Quo prontamente voc pode responder s solicitaes do
consumidor? Est na frente quem mais rpido que os competidores ou
quem pode responder rapidamente aos concorrentes. Como exemplo,
podemos citar o setor da moda, destacando a velocidade com que os
originais de um estilista de valor elevado so transformados em
verses ou interpretaes de menor preo. Para isso, fotografias so feitas
nos desfiles de moda e enviadas por fax durante a prpria noite para
fbricas que emitem amostras algumas horas depois e essas amostras
podem ser despachadas para qualquer lugar no dia seguinte. Essas peas
so vendidas nas lojas de varejo, em suas colees com marcas prprias,
ao mesmo tempo em que os modelos originais so oferecidos em lojas
caras e exclusivas. A grande velocidade dos concorrentes est levando os
estilistas de moda loucura e tambm desgastando os lucros.

17.4 Inovao
Afinal, o que inovao? Segundo Certo (2003), inovao o processo
de adotar ideias teis e transform-las em produtos, servios ou mtodos
operacionais teis. Essas ideias teis so o resultado da criatividade, o
pr-requisito para a inovao.
Uma empresa deve adaptar-se s mudanas nas demandas de consumo
e s novas fontes de competio. Os produtos no so vendidos para
sempre; de fato, eles no so vendidos nem durante o tempo em que

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se costumavam vend-los, porque h muitos concorrentes lanando

novos produtos o tempo todo. Dessa forma, uma empresa deve inovar
ou morrer. Assim como as outras fontes de vantagem competitiva, a
inovao vem das pessoas e isso deve ser uma meta a ser administrada.
Vale lembrar que ela, alm de trazer melhorias para as organizaes,
mantendo e criando novos empregos, garante a melhoria de vida da
populao de forma geral, com novos produtos e servios.

Estudo complementar
Um dos grandes desafios no apenas da
Administrao, mas do mundo moderno,
fomentar a inovao, isto , gerar novos produtos
e servios. Esse desafio pertence no apenas
s organizaes privadas, mas tambm s
pblicas, gerando o ambiente necessrio para
o crescimento e fortalecimento das economias.
Vamos nos aprofundar um pouco no assunto, com
a leitura do Artigo Estratgias de inovao para
o desenvolvimento, de Glauco Arbix. O artigo
nos desafia e estimula a pensar na importncia
do assunto em tempos atuais e de que maneira
podemos criar uma cultura que promova a
inovao em nossa sociedade. Acesse clicando
aqui. Bons estudos!
Antes de passarmos para a prxima unidade, bom lembrar trs pontoschave sobre as fontes de vantagem competitiva. So eles:
elas representam os resultados cruciais que uma empresa e seus
dirigentes devem atingir;
cada uma delas ser diretamente afetada pelas decises e aes dos
dirigentes ou de outras pessoas com quem eles trabalham;
o modo como se administra o que determina quo bem os
dirigentes e seus funcionrios obtm vantagem competitiva e
distribuem resultados valorizados.

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Agora que sabemos o papel do administrador, que a Administrao

uma cincia, uma arte e tambm uma profisso e, tendo em vista que
precisamos criar vantagens competitivas, atingindo a excelncia com
habilidade, vamos estudar um pouco a legislao brasileira relacionada
Administrao na prxima unidade?

Tarefa dissertativa
Caro estudante, convidamos voc a acessar o
Ambiente Virtual de Aprendizagem e realizar a
tarefa dissertativa.

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18

Legislao do administrador
Objetivo
Alcanar informaes acerca da legislao brasileira sobre a
Administrao.

Vamos conhecer a histria de nosso curso no Brasil? Nesta etapa,

faremos uso de informaes do Conselho Federal de Administrao
(CFA), entidade mxima da profisso no Brasil, para conhecer melhor os
caminhos trilhados pela Administrao em terras tupiniquins.
Em relao ao ensino de Administrao no Brasil, podemos destacar dois
momentos: (1) a aprovao dos currculos mnimos em 1966 e 1993; e
(2) a apresentao da proposta de diretrizes curriculares para os cursos de
graduao em Administrao em 1998.
No comeo do sculo XX, o Brasil era formado por uma sociedade
predominantemente rural e ligada a atividades de agricultura, no
havendo, portanto, muitas organizaes, nem, por consequncia,
grandes volumes de produo, troca e mesmo de comrcio. Nessa poca,
alm de no haver atividade comercial expressiva, ainda se engatinhava
no processo de formao do estado brasileiro. No havia ocorrido
o surgimento de grande parte das empresas estatais. Dessa forma, o
contexto para a formao do Administrador no Brasil comeou a ganhar
contornos mais claros apenas na dcada de 1940, com o impulso da
industrializao e da consequente necessidade de ampliar a eficcia de
processos organizacionais, como capacidade produtiva, estoque, venda
de produtos etc. No obstante, nessa poca, tem-se a expanso e criao
de rgos pblicos. Nessa situao, acentua-se a necessidade de mo
de obra qualificada e, consequentemente, da profissionalizao em
Administrao.
Conforme o site do Conselho Federal de Administrao (www.
cfa.org.br), era necessria a formao de pessoal especializado em

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entender mudanas, assim como a criao de centro de estudos e

universidades para dar suporte a uma sociedade que, alm da expanso
populacional, passava pelo incio de processo de mudana, deixando de
ser uma economia apenas agrria para ser tambm industrial. Assim,
naquela realidade, era necessrio formar, a partir do sistema escolar,
um administrador profissional, apto para atender ao processo de
industrializao.
O processo de formao do administrador desenvolveu-se de forma
gradativa desde a dcada de 1930, porm, acentuou-se por ocasio
da regulamentao da profisso, ocorrida na metade dos anos 1970,
atravs da Lei n 4.769, de 9 de setembro de 1965, seo 14.3. Com
essa lei, o acesso ao mercado profissional seria privativo dos portadores
de ttulos expedidos pelo sistema universitrio, feito que rendeu
data de 9 de setembro o ttulo de Dia do Administrador, institudo
pela CFA n 65/68, de 09/12/68. Assim como grande parte das
profisses, o juramento do administrador reflete o momento solene
em que o profissional, na plenitude de sua formao profissional,
de sua conscientizao como membro de uma categoria, de seu
amadurecimento como cidado investido de responsabilidade para
com toda comunidade, afirma, livre, mas enfaticamente, sua integral
dedicao aos postulados da profisso e total respeito aos seus valores
tcnicos, legais e morais.

Dica
Mais informaes sobre o juramento ou
sobre outros smbolos ligados profisso de
administrao, voc pode encontrar clicando aqui.
O ensino de Administrao veio privilegiar a participao das grandes
unidades produtivas que passaram a constituir um elemento fundamental
na economia do pas, principalmente a partir de 1964. A grande
preocupao com os assuntos econmicos teve seu marco em 1943.
Naquele ano, realizou-se, no Rio de Janeiro, o primeiro Congresso
Brasileiro de Economia, no qual se manifestou grande interesse pela
industrializao do pas, postulando-se iniciativas concretas por parte

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do Estado para motivar a pesquisa em assuntos econmicos. Porm, tais

estudos vinham sendo realizados basicamente nos cursos de Direito, na
disciplina de economia, vista como de formao geral.
Somente em 1945 surgiram os primeiros resultados quanto
implantao desse ensino. Nesse ano, Gustavo Capanema, Ministro
da Educao e Sade, encaminhou Presidncia da Repblica um
documento que propunha a criao de dois cursos universitrios:
Cincias Contbeis e Cincias Econmicas. O documento afirmava que
as atividades de direo e orientao, tanto nos negcios pblicos como
nos empresariais, haviam atingido um nvel de maior complexidade,
exigindo conhecimentos especializados de seus administradores e
tcnicos. Isso possibilitou que os cursos de economia passassem a ter
um carter de especializao no mais de natureza genrica, como
anteriormente. Nesse perodo, o processo de industrializao se acentuou,
sobretudo devido importao de tecnologia norte-americana.

Estudo complementar
Para conhecer a ntegra de Lei n 4.769, de 9 de
setembro de 1965, que dispe sobre o exerccio da
profisso de Administrador e d outras providncias,
clique aqui.
Alm disso, voc pode acompanhar as alteraes e
atualizaes da legislao ao longo do tempo. Para
isso, clique aqui.
Depois de passarmos por esse percurso histrico, vamos ver o que
faz um administrador e em qual rea ele atua conforme a legislao?
Segundo o Conselho Federal de Administrao, apoiado no art. 2 da
Lei n 4.769/65 e no art. 3do regulamento aprovado pelo Decreto n
61.934/67, o administrador exercer a profisso como profissional liberal
ou no, mediante:

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 a elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, laudos;

a realizao de percias, arbitragens, assessoria e consultoria em
geral, pesquisas, estudos, anlises, interpretaes, planejamento,
implantao, coordenao e controle de trabalhos;
o exerccio de funes e cargos de Administrador do Servio Pblico
Federal, Estadual, Municipal, Autrquico, Sociedades de Economia
Mista, empresas estatais, paraestatais e privadas, em que fique
expresso e declarado o ttulo do cargo abrangido;
o exerccio de funes de chefia ou direo intermediria ou
superior, assessoramento e consultoria em rgos, ou seus
compartimentos, da Administrao pblica ou de entidades
privadas, cujas atribuies envolvam principalmente a aplicao de
conhecimentos inerentes tcnicas de administrao;
o magistrio em matrias tcnicas dos campos da Administrao e
organizao.

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Resumo

Caro estudante, tudo bem? Tenho certeza de que estas unidades foram
importantes para seu aprendizado. Vimos a importncia do papel do
administrador: gostar de administrar e, algo que essencial para as
pessoas que pretendem seguir nesta profisso, ter vontade e capacidade
para liderar pessoas. Falando em profisso, estudamos tambm o trip
cincia, arte e profisso, pois importante entendermos que nossa
profisso uma arte, porm embasada em princpios e no estudo
cientfico e no apenas em achismos.
O administrador pode trabalhar do jeito que desejar, mas deve saber que
est em um ramo que tem impacto na vida das pessoas e das sociedades
e que, portanto, precisa de conhecimento e resultados. Neste sentido, a
excelncia profissional fundamental para se obter resultados efetivos e
ter um ambiente de trabalho positivo.
Dando um destaque para as habilidades do administrador, citamos
as habilidades tcnicas relacionadas ao uso de procedimentos e
conhecimentos de um campo de especializao, que por meio de
mtodos tcnicos e manuseio de equipamentos, visam realizao de
tarefas especficas. J s habilidades humanas, consistem na capacidade
para trabalhar com pessoas, de entend-las e motiv-las como membros
de um grupo. Por fim, as habilidades conceituais so aquelas ligadas
capacidade de ver a empresa como um todo, de entender suas vrias
demandas e de buscar alinhar todos na organizao para o alcance dos
objetivos organizacionais.
Qual a sua ou as suas habilidades? O que voc est fazendo para
aprimor-las? Essas habilidades e a excelncia tendem a proporcionar
vantagem competitiva para as organizaes, sendo que a inovao , em
especial, fator essencial em tempos de muitos concorrentes. Lembre-se

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tambm de complementar seus estudos com os artigos sugeridos. Dar

uma boa lida na legislao do administrador, juntamente com uma visita
ao site do Conselho Federal de Administrao (CFA), ajudar a entender
melhor este mundo mgico.

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19

Desafios para o administrador

Objetivo
Discorrer acerca de desafios para a Administrao Moderna.

Caro estudante, tudo bem? Vamos continuar firmes em nossos estudos?

Diariamente, seja por jornais, telejornais, internet ou rdio, reportagens
apontam desafios para as carreiras dizendo quais devem ser as
caractersticas do profissional do sculo XXI. Vamos, a partir de agora,
ver quais os desafios relacionados Administrao.
Aqueles que desejam ser bem-sucedidos no ambiente de trabalho do
sculo XXI devem garantir competncia e atingir sua realizao pessoal.
Alm disso, devem possuir iniciativa prpria, sendo lderes capazes
de encontrar maneiras constantes de agregar valor aos empregadores,
mesmo enquanto o ambiente se modifica. Bons profissionais devem fazer
a coisa certa todos os dias, o que nos remete ao conceito de eficincia.
Tambm podemos observar que os profissionais de sucesso desejam
aprender continuamente com base na experincia, no sentido de se
tornarem capacitados no futuro da mesma maneira que no presente.
Nesse contexto, e especialmente em uma sociedade na qual trabalhadores
com conhecimento so cada vez mais importantes, o administrador deve
ter uma boa formao. Mas no deve parar por a, preciso ter uma
formao continuada, isto , ao longo de sua carreira, pois o sucesso em
tempos turbulentos advm apenas do aprendizado contnuo. Mais que
isso: ele vem apenas para aqueles que so incansveis em seus esforos
para evoluir, refinar e manter capacidades e competncias relevantes para
o trabalho.
Estamos prontos para enfrentar os desafios modernos? Qual ser o maior
deles? Quais as caractersticas deste novo ambiente? Vamos ver juntos as

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caractersticas do ambiente organizacional moderno e as qualidades ou

atributos que o administrador deve possuir e constantemente aperfeioar
para estar qualificado nesse contexto, segundo Andrade e Amboni (2011)
e Chiavenato (2011).
Expectativa de comprometimento tico: em virtude de recentes
escndalos ligados tica gerencial e prtica de negcios ilcitos,
voltamos a ser uma sociedade que demanda um comportamento
tico e aes socialmente responsveis por parte das organizaes.
Gerentes e lderes de todos os lugares sabem: espera-se que faam a
coisa certa e no apenas aquilo que seja conveniente ou que possa
gerar algum benefcio em causa prpria. A sociedade espera o
melhor por parte das organizaes e de seus lderes atuais, e cada
um de ns deve estar comprometido no sentido de corresponder a
essa responsabilidade. No podemos esquecer que a Administrao
envolve organizaes privadas e pblicas, ou seja, inclui o
funcionalismo pblico, seja ele municipal, estadual ou federal.
Competitividade econmica: a economia globalizada uma
realidade, e somos todos afetados por ela. Os processos de inovao
nos negcios, na produo e na entrega de servios se espalham
cada vez mais pelo globo terrestre. Lderes corporativos e lderes
de governo sabem, igualmente, que a competitividade econmica
representa agora um desafio de escopo mundial. No apenas
empresas, mas principalmente pases e blocos econmicos competem
entre si na busca por mercados. Podemos acompanhar, pela histria
recente, viagens e visitas do governo brasileiro a pases ao redor do
mundo em busca de novos mercados, o que gera trabalho e renda
para o nosso pas. Um bom administrador, nesse contexto, deve estar
a par do que tem acontecido pelo mundo e, alm disso, deve ser
capaz de tomar decises rpidas orientadas para o futuro. Ou seja, o
administrador contemporneo precisa ser ttico.
Tecnologia: vivemos a era da tecnologia da informao e dos
sistemas de rede eletrnica. Nossa vida no trabalho e fora dele est
repleta de cdigos de barras, caixas eletrnicos, e-mails, comrcio
eletrnico, entre outros recursos da internet. A disponibilidade e a
facilidade de transferir informaes esto afetando as organizaes
como ambientes de trabalho e, at mesmo, a prpria natureza dos

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negcios. Qual o domnio que voc tem sobre essas ferramentas? O

quo atualizado est seu domnio tcnico sobre softwares, sistemas
operacionais, entre outros? Ser que um profissional, mesmo
capacitado e experiente, ter vaga, caso no saiba usar de forma
eficaz um computador?
Acesso generalizado informao: o conhecimento, conforme
Chiavenato (2011), pode ser entendido como todo o acervo de
informaes, conceitos, ideias, experincias e aprendizagens que
o administrador possui a respeito de sua especialidade. Ainda,
conforme o autor, com o advento da internet, todos temos acesso
informao. Alm disso, a sociedade ps-industrial que est surgindo
no uma sociedade de servios como se imaginava, mas uma
sociedade de informao na qual a informao passa a ser o recurso
estratgico, assumindo o lugar do capital financeiro. Dessa forma,
ter vantagem quem souber, de maneira eficaz, tomar a deciso
correta. Na era da informao, o conhecimento e os trabalhadores
que o possuem dirigem cada vez mais as organizaes. Eles so
os principais recursos de uma sociedade competitiva. Sabemos
agora que a fonte da riqueza algo especificamente humano: o
conhecimento (DRUCKER, 2003). Uma vez que o conhecimento
se torna constantemente obsoleto em virtude da velocidade das
informaes, o desafio aprender e aplicar continuamente novos
conhecimentos em relao aos problemas e oportunidades que se
apresentam diariamente.
Diversidade: as foras da diversidade esto desafiando as
organizaes e seus membros no sentido de lidar positivamente
com as diferenas. As instituies sociais so pressionadas a rever
polticas e operaes de recursos humanos j desatualizados, sejam
elas sobre educao, governo ou negcios. Valorizar a diversidade
cria oportunidades estratgicas at mesmo em mercados de trabalho
difceis e altamente competitivos.
Mudanas: abandonamos os tempos de estabilidade e entramos na
era das mudanas difceis e contnuas. Valores, culturas e sociedades
esto se modificando rapidamente e as organizaes no tm escolha,
devem acompanhar essa mudana. Nosso mundo se movimenta
extraordinariamente rpido, e, por isso, a conquista de um alto nvel
de desempenho obtida no somente pelo fato de ser capaz de fazer

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a coisa certa, mas por fazer a coisa certa mais rpido do que a
concorrncia.
Assim, podemos dizer que o ambiente atual de negcios corresponde
a uma era de expectativas de elevado nvel de desempenho, na qual
a mudana representa um modo de vida. Isto , novas respostas
organizacionais e individuais na busca incansvel pelo alto nvel de
desempenho so esperadas a todo momento, sendo que, em todos os
lugares, os trabalhadores devem atingir uma alta produtividade sob
condies novas e dinmicas.
Diante de tudo que foi apresentado nesta unidade, podemos listar
algumas das qualidades e atributos necessrios para o administrador do
sculo XXI, conforme Chiavenato (2011):
aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente
em tudo, desde como assegurar a qualidade dos produtos at como
melhorar os processos organizacionais. O conhecimento das pessoas
constitui um ativo intangvel;
comunicao e colaborao: agora, as equipes constituem o
fundamento das organizaes flexveis, e a eficincia das pessoas
est cada vez mais vinculada com sua habilidade interpessoal de
comunicao e colaborao;
raciocnio criativo e soluo de problemas: hoje, espera-se que
todas as pessoas do nvel operacional descubram por si como
melhorar e agilizar seu trabalho. Para isso, elas precisam pensar
criativamente;
conhecimento de negcios globais: cada vez mais as pessoas
devero aprender novas habilidades tcnicas e comerciais que levem
em conta o ambiente competitivo global;
liderana: o novo imperativo o desenvolvimento da liderana
nas organizaes. A identificao e o desenvolvimento de pessoas
excepcionais capazes de levar a organizao para o sucesso ser
fundamental. O segredo do sucesso organizacional estar cada vez
mais nas pessoas.

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Quais dessas qualidades voc est aprimorando no momento? Essa

uma pergunta que voc deve se fazer constantemente para manter-se em
movimento.

Frum
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de
Aprendizagem da instituio e participe do nosso
Frum de discusso. L voc poder interagir com
seus colegas e com seu tutor de forma a ampliar,
por meio da interao, a construo do seu
conhecimento. Vamos l?

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20

Administrao e desempenho
Objetivo
Proporcionar entendimentos acerca do contexto de Administrao em
condies de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade.

Entender o que a Administrao no contexto contemporneo de

incerteza, instabilidade e imprevisibilidade, nos ensinam Andrade
e Amboni (2011), uma questo mpar que prope desafios para a
sobrevivncia e manuteno de gestores. Enfrentamos, diariamente,
situaes que exigem o trabalho em equipe e a cooperao de todos para
facilitar o alcance dos objetivos comuns das equipes e das organizaes.
Vamos, nesta unidade, entender melhor o sentido de administrar uma
organizao em tempos atuais.
Administrar diz respeito ao desempenho da organizao como um
todo em um determinado contexto. O desempenho, por sua vez,
est relacionado aos conceitos de eficincia, eficcia, efetividade e
relevncia, conforme ensina Andrade e Amboni (2011).
A eficincia est relacionada razo custo/benefcio conquistada pela
organizao na prestao de servios ou na produo de determinados
bens. A eficincia, desta forma, demonstra a coerncia entre os meios e os
fins, sendo que esta pode ser entendida com base no exemplo a seguir.
Fins

Meios
Recursos humanos
Tecnologia
Insumos

Produo de 500 pares de sapatos

Processos
Mtodos de trabalho

Quadro 3 Meios e fins.

Fonte: Adaptado de Andrade e Amboni (2011).

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Dessa forma, seguindo o exemplo do quadro 3, uma organizao pode

produzir 500 pares de sapatos de forma mais ou menos coerente, se
possuir recursos humanos adequados, tecnologia de ponta, mtodos de
trabalho e processos interligados. A empresa pode ganhar em termos de
custo/benefcio, ou seja, pode produzir 500 pares de sapatos com melhor
aproveitamento de recursos se conseguir essa produo com menores
esforos, menor quantidade de pessoas, menor tempo e com menos
matria-prima. Quando possvel observar a coerncia entre os meios e
os fins, podemos concluir que a organizao eficiente.
As atividades-fim esto diretamente vinculadas ao carro-chefe da
empresa. Por exemplo, em uma empresa comercial, as atividades do
departamento comercial podem ser classificadas como finalsticas
por manterem uma relao direta com a razo de ser da organizao.
As atividades-meio, por sua vez, so aquelas que do suporte ao
desenvolvimento das atividades-fim. Por exemplo, as atividades contbeis
servem de apoio para o desenvolvimento das atividades comerciais,
conforme o exemplo citado.
Vejamos mais um exemplo para fixar a ideia. A atividade, para ser
entendida como meio e fim, deve ser analisada de acordo com o objetivo
organizacional. Pense que a Contabilidade, para uma indstria ou uma
loja, atividade-meio, pois no foco delas, mas, para um escritrio
contbil, atividade-fim, concorda? No mesmo sentido, a funo de
transportes atividade-meio para indstrias em geral, tanto que essas o
terceirizam, mas para a transportadora atividade-fim.

Para sua reflexo

Voc consegue visualizar essa relao de custo/
benefcio na empresa em que trabalha, em sua
carreira? Seja no momento atual e ou em um
emprego anterior?
As respostas a essas reflexes formam parte de sua
aprendizagem e so individuais, no precisando
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.

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Entendida a eficincia, devemos ter em mente que, se uma organizao

conseguir agregar todos esses fatores, ela possui meios adequados para
atingir seu objetivo, seja ele de natureza qualitativa ou quantitativa.
O alcance dos objetivos de uma organizao traduz o conceito de
eficcia. Dessa forma, podemos entender a eficcia como a capacidade
de a organizao adquirir e utilizar os recursos na persecuo de seus
objetivos. Para entendermos melhor, voltemos ao conceito de sistema
aberto na unidade 6. Quando o administrador encara a organizao
como um sistema aberto, com interface com o meio ambiente, o
conceito de eficcia ultrapassa o mero alcance dos fins, isto , a eficcia
demonstra a capacidade de a organizao ou do seu dirigente explorar
recursos escassos e valiosos (financeiros, humanos, tecnolgicos etc.),
visando correo dos meios para favorecer o alcance dos fins.
J em relao efetividade, ela demonstra se os produtos ou servios
prestados pelas organizaes esto ou no atendendo s necessidades
e expectativas de mercado, pois a efetividade diz respeito eficcia a
longo prazo. No momento em que o gestor faz uso do conceito de
efetividade, ele pode obter feedback contnuo das atividades que precisam
ser melhoradas dentro da organizao, o que depende de um gestor com
viso de mercado, aquele que sai de trs da mesa para verificar o que h
de bom dentro e fora da organizao.
importante observarmos que a efetividade prioriza o impacto social da
organizao, pois seu desempenho mensurado pelo grau de aceitao
do seu produto e pela sua capacidade de atingir objetivos socialmente
desejveis.
Por fim, devemos falar da ltima caracterstica ligada ao desempenho:
a relevncia. A relevncia sugere uma noo de pertinncia, de ligao,
de relao com algum ou algo. um critrio de desempenho medido
em termos de significncia o valor, a importncia ou a pertinncia dos
atos e dos fatos administrativos. Ao adotar a relevncia como critrio
fundamental, a Administrao valoriza as consequncias de sua atuao
na qualidade de vida dos funcionrios.

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Porm, importante ressaltar que, conforme os conceitos apresentados

por Andrade e Amboni (2011), a eficincia, eficcia, efetividade e
relevncia, sobre as quais acabamos de ler, esto relacionadas com a poca
e, principalmente, com o ambiente das organizaes, conforme estudamos
nas unidade 7 e unidade 8. Isso se deve ao fato de que algumas questes
mudaram os mercados e os esto mudando cada vez mais, como na
exigncia dos clientes por qualidade nos produtos e servios, nas novas
tecnologias, no aumento do nmero de concorrentes, entre outros.
Dessa forma, no existe mais certeza de que o cliente quer e vai comprar
seu produto, pois existem muitos concorrentes, o que gera a incerteza.
O planeta, explica ainda o autor, passou e passar por muitas crises;
mercados se criam e mercados se fecham. A imprevisibilidade, por sua
vez, significa que no podemos prever a incerteza nem a instabilidade,
podemos apenas, sabendo que tudo incerto, nos prepararmos cada vez
mais para a inovao e melhoria.
Assim, ter cincia desse ambiente incerto, instvel e imprevisvel uma
caracterstica essencial para um bom administrador e indispensvel para
o sucesso, visando sempre atingir a eficincia, eficcia, efetividade e
relevncia, segundo Andrade e Amboni (2011).
Mais adiante em nossos estudos, a partir da unidade 31, veremos que
para atingir o desempenho esperado as organizaes tambm precisam
contar com as funes que englobam o processo administrativo funes
do administrador. Mas, para chegarmos l, preciso que voc estude
outros conceitos. Ento, seguimos para as prximas unidades!

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98

21

Processo decisrio e resoluo de

problemas
Objetivo
Explicar conceitos gerais acerca do processo de tomada de decises na
Administrao de empresas.

Voc j deve ter ouvido e dito vrias vezes a palavra deciso ou a

expresso tomada de deciso, entre outros sinnimos. Aqui mesmo,
em nosso material, muitas vezes falamos sobre a necessidade de
administradores capazes de tomar decises geis e acertadas, no
mesmo? Mas, afinal, o que deciso? Qual o processo e as etapas para a
tomada de deciso?
Uma deciso uma escolha feita com as alternativas disponveis,
sendo, conforme Certo (2003), o processo de identificar problemas e
oportunidades e, ento, resolv-los. Stoner e Freeman (1999), ainda
sobre o mesmo tema, ensinam que a tomada de deciso o processo de
identificar um problema especfico e selecionar uma linha de ao para
resolv-lo, sendo que problema a situao que ocorre quando o estado
atual das coisas difere do estado desejado.
Dessa forma, podemos entender ento que a deciso a escolha entre
aes alternativas para lidar com um problema, que, por sua vez,
uma diferena entre a situao real e a situao desejada. Isto , existe
problema sempre que h uma diferena entre o que e o que deveria
ser em uma situao de trabalho. As decises determinam como a
organizao resolve seus problemas, aloca recursos e atinge suas metas.
As organizaes crescem, prosperam ou fracassam por fora das decises
de seus administradores. Por isso, um processo de tomada de deciso
adequado parte vital para a boa Administrao.
Porm, algumas decises no resolvero o problema ou no alcanaro o
resultado desejado em virtude das incertezas do ambiente organizacional

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99

contemporneo. Para minimizar as chances de erros ou fracassos, os

administradores devem tentar obter o maior nmero de informaes
sobre as alternativas de deciso. Esse conhecimento reduzir a incerteza
da deciso. Nesse sentido, cada situao de deciso pode ser organizada
em uma escala, de acordo com a disponibilidade de informaes e a
possibilidade de falhas. Essa escala composta por trs posies, segundo
Certo (2003).
a. Certeza: significa que todas as informaes de que o tomador de
deciso necessita esto completamente disponveis.
b. Risco: significa que uma deciso tem metas bem definidas e dispe
de boas informaes, mas os resultados futuros associados a cada
alternativa dependem do acaso.
c. Incerteza: significa que os administradores sabem as metas que
desejam alcanar, mas as informaes sobre alternativas e eventos
futuros so incompletas.

Para sua reflexo

No nosso dia a dia, lidamos com situaes
que podem ser problemas ou oportunidades.
Problema uma situao na qual as metas
organizacionais no esto de acordo com o
planejado, pois h uma dificuldade que deve
ser resolvida. Oportunidade, por sua vez, uma
situao em que a meta estipulada pode ser
expandida, aumentada. Trata-se de uma ocasio
favorvel para uma tomada de deciso. A nossa
questo de reflexo : quando voc se depara com
um problema ou com uma oportunidade, como
deve ser o processo de tomada de deciso?
As respostas a essas reflexes formam parte de sua
aprendizagem e so individuais, no precisando
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.

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At agora j sabemos o que uma deciso, quais as circunstncias em que

o processo decisrio imposto ao administrador e quais os nveis em que
podemos enquadrar uma deciso, correto? O prximo passo, portanto,
conhecer o processo de tomada de deciso. Este processo pode ser
entendido por seis etapas:
Reconhecimento da
necessidade da deciso
Diagnstico e
anlise das causas
Desenvolvimento
de alternativas
Seleo da
alternativa desejada
Implementao da
alternativa escolhida
Avaliao e feedback
Figura 10 Processo de tomada de deciso.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

Estar ciente de um problema ou oportunidade a primeira etapa na

sequncia de tomada de decises e requer um olhar atento aos ambientes
interno na unidade 7 e externo da organizao na unidade 8. De forma
simples, o administrador deve, nessa etapa, examinar o mundo ao seu
redor para verificar se a organizao est progredindo satisfatoriamente
em direo s suas metas.

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101

A segunda etapa, diagnstico e anlise das causas, o momento em

que, uma vez que o problema ou a oportunidade estejam no centro
das atenes, devemos aprofundar o conhecimento da situao. Ou
seja, a etapa do processo de deciso em que os fatores que causaram
o problema e/ou a oportunidade so analisados, bem como as possveis
consequncias da escolha ou da no escolha de cada soluo. Ainda sobre
essa etapa, algumas questes precisam ser feitas pelo decisor, como:

Qual o problema que est nos afetando?

Quando ele ocorreu?
Onde e como ele ocorreu?
A quem ele ocorreu?
Qual a urgncia?
Quais os resultados e/ou consequncias?

A terceira etapa no processo de tomada de deciso o desenvolvimento

de alternativas, ou seja, a criao de alternativas. Essa etapa muito
importante no processo de tomada de deciso, pois a tentao de aceitar
a primeira alternativa vivel impede que os administradores encontrem as
melhores solues para os seus problemas. Uma deciso importante no
deve ser tomada sem que sejam criadas vrias alternativas, alm disso, se
a deciso for boa, mas se os seus subordinados no quiserem ou forem
incapazes de realiz-la, ela se tornar ineficaz.
A quarta etapa, seleo da alternativa desejada, o momento em
que, de posse das alternativas viveis, uma delas precisa ser selecionada,
isto , a seleo das alternativas mais promissoras dos vrios cursos de
ao desenvolvidos. O critrio para eleio da melhor alternativa a
adequao s metas e aos valores gerais da organizao, o que permitir o
alcance dos resultados esperados com menores riscos e com menor uso de
recursos.
A implementao da alternativa escolhida, quinta etapa, envolve o
uso das habilidades tcnicas, humanas e conceituais na unidade 16 para
transformar a alternativa escolhida em ao. Pense que a escolha pode
vir, por exemplo, a afetar a forma e o horrio de trabalho das pessoas,
causando insegurana. Assim, o administrador deve ser capaz de liderar

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102

a equipe e a organizao rumo alternativa selecionada, informando,

motivando, solucionando conflitos, entre outros.
Em relao ao feedback, ltima etapa do processo decisrio, podemos
dizer que ele o responsvel por fornecer, a quem toma decises, as
informaes que podem iniciar um novo ciclo de deciso. A deciso
escolhida e implementada pode gerar resultados no esperados,
proporcionando, portanto, uma nova anlise do problema, avaliao de
alternativas e seleo de uma nova alternativa. comum que problemas
relevantes sejam resolvidos apenas aps tentar a aplicao de diversas
alternativas seguidas, cada uma fornecendo uma pequena contribuio.
O feedback , portanto, a parte do monitoramento que avalia quando
uma nova deciso deve ser tomada.
Finalizamos mais uma etapa de nosso estudo. Nosso prximo norte
estudar um pouco mais sobre os objetivos da organizao e de seus
colaboradores, bem como entender melhor as funes organizacionais
e sua importncia para a obteno dos resultados corporativos.
Continuamos seguindo em frente!

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103

22

Objetivos: individuais,
organizacionais, estratgicos,
tticos e operacionais
Objetivo
Explicar a natureza geral e a funo dos objetivos organizacionais e
individuais.

O que um objetivo? Como eles so traados? De que forma os meus

objetivos e os da organizao em que trabalho esto conectados? isso
que vamos entender agora.
Objetivos e planos so conceitos comuns em nossa sociedade. Podemos
dizer que um objetivo um estado futuro, um desejo que quer se
tornar realidade. Na verdade, os objetivos so resultados especficos que
algum pretende alcanar em um determinado perodo de tempo. Um
dos grandes dilemas da Administrao tem sido a correspondncia entre
objetivos organizacionais e objetivos individuais. Para muitos autores,
eles nunca se deram muito bem, pois quase sempre o alcance de um
conseguido custa do outro.
Quando as pessoas ingressam nas organizaes, elas perseguem seus
prprios objetivos individuais, como ocupar um cargo, ganhar um
salrio, receber benefcios sociais, ganhar status dentro da organizao etc.
Porm, as organizaes exigem que cada pessoa contribua para o alcance
dos seus prprios objetivos, os objetivos organizacionais produtividade,
lucratividade, reduo de custos, qualidade e competitividade, por
exemplo. Assim surge um dilema para cada indivduo: para onde
seguir? Em rumo aos prprios objetivos ou em rumo aos objetivos da
organizao? Do lado da organizao, quanto maiores os salrios, maiores
os seus custos. Do lado das pessoas, quanto menores os custos, menores
os seus salrios. E ento?

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104

22.1 Sobre os objetivos individuais

Todas as pessoas formulam, consciente ou inconscientemente, os seus
prprios objetivos particulares crescer na vida profissional, garantir
status e prestgio na comunidade, assegurar estabilidade financeira,
comprar casa prpria, ter um bom automvel, vestir-se bem, ter boas
amizades, ser feliz. Assim, podemos dividir os objetivos individuais pelo
tempo de empenho para sua concretizao: curto, mdio ou longo prazo.
medida que cada objetivo atingido, outros objetivos individuais mais
sofisticados e mais avanados so formulados em uma sequncia sem fim.
Ou seja, um objetivo atingido e outros vo sendo estabelecidos em seu
lugar, em uma incessante corrida para o futuro, conforme nos ensina
Chiavenato (2011).

22.2 Sobre os objetivos organizacionais

As organizaes so entidades igualmente orientadas para objetivos,
segundo nos ensina Chiavenato (2011). Quase tudo dentro das
organizaes est orientado para uma meta, finalidade, estado futuro ou
resultado a alcanar. O objetivo organizacional , portanto, um estado
desejado pela organizao, que orienta seu comportamento em relao ao
futuro.
Todo objetivo organizacional funciona como uma imagem, quando
atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora da organizao para
se incorporar a ela como algo real e atual. Um objetivo organizacional
atingido deixa de ser um objetivo e passa a ser parte da realidade.
Ento, como equilibrar essas duas questes? Vamos estudar agora.

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105

22.3 A compatibilidade entre objetivos

organizacionais e individuais
Faz dcadas que o dilema entre objetivos organizacionais e objetivos
individuais percebido, de acordo com Chiavenato (2011). As pessoas
no atuam isoladamente, mas por meio de interaes com outras pessoas,
para assim alcanarem da melhor maneira os seus objetivos pessoais.
Nas interaes humanas, as pessoas se influenciam mutuamente, evento
conhecido por relaes sociais.
As relaes sociais so permeadas de diferenas individuais. Cada pessoa
tem as suas prprias caractersticas, suas capacidades e suas limitaes, e
a maneira de ultrapassar essas limitaes e ampliar suas capacidades a
cooperao mtua, como conhecemos no antigo jargo: A unio faz a
fora!.
pela participao e cooperao das pessoas que surgem as organizaes,
sabia? Elas so, portanto, sistemas cooperativos que tm por base
a racionalidade; trocando em midos: as organizaes so sistemas
sociais baseados na cooperao entre as pessoas. Para a existncia de
uma organizao, dessa maneira, trs condies precisam ocorrer
simultaneamente:
interao entre duas ou mais pessoas;
desejo e disposio para cooperar; e
finalidade de alcanar objetivos comuns.
A cooperao, portanto, o elemento essencial da organizao e varia
de pessoa para pessoa. A contribuio de cada pessoa para o alcance do
objetivo comum varivel e depende do resultado, real ou imaginrio,
das satisfaes e insatisfaes percebidas pelas pessoas como resultado
de sua cooperao. Da decorre a racionalidade. As pessoas cooperam
desde que o seu esforo proporcione vantagens e satisfaes pessoais que
justifiquem tal esforo. Nesse sentido, a cooperao fruto da deciso de
cada pessoa em funo das satisfaes e vantagens pessoais.

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Quando a organizao composta de poucas pessoas, comum que os

objetivos organizacionais se confundam com os objetivos individuais.
Por exemplo, se um grupo de pessoas se rene para formar um
empreendimento, os objetivos desse empreendimento so equivalentes
aos objetivos pessoais que levaram cada pessoa a cooperar com ele. Mas,
medida que o empreendimento cresce e requer um volume maior de
atividades e, consequentemente, de pessoas, torna-se necessria uma
maior diviso do trabalho e um desdobramento da hierarquia.
Assim, objetivos organizacionais como produtividade, qualidade,
reduo de custos, lucratividade etc. permanecem comuns aos objetivos
pessoais daqueles que pensaram na organizao e hoje ocupam a cpula
da hierarquia, mas se distanciam gradativamente dos objetivos pessoais
daqueles que esto nos nveis inferiores da hierarquia (como salrios e
benefcios sociais, maior conforto pessoal, regalias etc.). O desejo de
cooperar, portanto, depender dos incentivos oferecidos pela organizao,
a qual precisa influenciar o comportamento das pessoas por meio de
incentivos materiais, como salrios e benefcios sociais, oportunidades
de crescimento, prestgio ou poder pessoal, condies ambientais de
trabalho etc. Em outros termos, a organizao responsvel por oferecer
diferentes incentivos quando precisa conseguir a cooperao das pessoas
em todos os nveis hierrquicos.
Dentro desse esquema, cada pessoa precisa alcanar os objetivos
organizacionais para se manter ou crescer na organizao, ao passo
que deve atingir os seus objetivos individuais para obter satisfaes
pessoais. Dessa forma, cada um precisa ser eficaz (alcanar objetivos
organizacionais) e eficiente (alcanar objetivos individuais) para
sobreviver no sistema.
A funo do administrador, no sentido de compatibilizar os interesses
pessoais aos organizacionais, criar e manter um sistema de esforos
cooperativos entre as pessoas, ou seja, fazer com que as pessoas sejam
eficazes e eficientes ao mesmo tempo, que elas consigam atingir aos
objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, se sintam satisfeitas em
atingir seus prprios objetivos por meio do trabalho, conforme ilustra a
figura 11.

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107

Alcance de objetivos
organizacionais
Produtividade
Qualidade
Reduo de custos
Lucratividade

Eficcia

Indivduo
Alcance de objetivos
individuais
Maior salrio e benefcios
Promoo pessoal
Prestgio pessoal
Segurana no trabalho

Eficincia

Figura 11 Eficincia e eficcia nos objetivos.

Fonte: Adaptada de Chiavenato (2011).

Os objetivos organizacionais podem ser divididos em trs tipos:

estratgicos, tticos e operacionais. Os estratgicos so os objetivos da
organizao como um todo, so amplos e de longo prazo. Os objetivos
tticos dizem respeito a cada unidade ou departamento da organizao,
tambm chamados de objetivos de departamento, sendo normalmente
de mdio prazo, como, metas de aumento de vendas no departamento
de marketing e diminuio de custos no departamento de produo, por
exemplo. Por fim, os objetivos operacionais so voltados para a execuo
das operaes e esto, portanto, relacionados a atividades cotidianas,
sendo de curto prazo.
Dessa forma, caro aluno, visando a eficcia no trabalho em equipe, temas
que j estudamos, necessrio que os objetivos da organizao sejam
desdobrados e repassados para todos os nveis e funcionrios, como
podemos ver no exemplo a seguir.

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Misso
Gerar produtos padronizados e customizados
para vrias aplicaes na indstria de ferramentas
Objetivos estratgicos
Presidente
12% de retorno sobre o investimento
5% de crescimento anual
Nenhum desligamento de empregado
Excelente servio ao cliente

Objetivos tticos

Objetivos operacionais

Diretor financeiro
Lucro anual de 12%
Devedores duvidosos at 2%
Oferecer balancetes mensais
Reduzir estoques em 10%
Ciclo financeiro de 35 dias

Gerente de contas a receber

Enviar cobranas em 5 dias
Verificar novo crdito em 1 dia
Cobrar devedores atrasados
todos os dias
Devedores duvidosos at 2%

Diretor industrial
Produzir 1.200.000 produtos
com custo mdio de R$ 18,00
Reduzir refugos em at 3%
Aumentar produtividade em 2%
Reduzir ciclo operacional em 3%

Supervisor de maquinas
Produzir 150.000 unidades a
um custo mdio de R$ 16,00
Reduzir a 7% mquinas paradas
Reduzir refugos em at 3%
Reduzir ciclo operacional em 3%

Diretor de marketing
Produzir 1.200.000 produtos
com preo mdio de R$ 27,00
Introduzir um novo produto
Aumentar as vendas em 5%
Participar em 19% do mercado

Gerente de vendas - regio 1

Responder ao cliente em 2 horas
Cota de vendas de 120.000
unidades anuais
Visitar 1 novo cliente a cada 4 dias
Visitar grande cliente a cada 7 dias

Figura 12 Desdobramento de Objetivos Estratgicos em tticos e operacionais.

Fonte: Adaptada de Chiavenato (2011).

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Conclumos esta unidade dizendo que o planejamento est relacionado

com o futuro e necessita de objetivos, pois so eles que oferecem uma
linha, um rumo para o futuro. Contudo, para que os objetivos possam
ser atingidos, necessrio tambm o engajamento das pessoas e a
compatibilizao dos objetivos individuais com os organizacionais, que,
por sua vez, sero desdobrados em estratgicos, tticos e operacionais.
Prontos para os prximos passos?

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110

23

Funes organizacionais
Objetivos
Proporcionar conhecimentos acerca das funes organizacionais e sua
importncia para a obteno dos resultados corporativos.

Vamos, neste captulo, estudar as funes organizacionais, isto ,

as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam para
que a organizao consiga realizar seus objetivos. Grande parte das
organizaes, devido intensa competio, apresentam funes
semelhantes, como, a produo (tambm conhecida por operaes),
o marketing, a pesquisa e desenvolvimento, as finanas e os recursos
humanos. Em virtude da grande importncia dos exemplos citados,
optamos por dar nfase a eles neste estudo.
Iniciaremos nosso estudo das funes organizacionais pelo papel da
administrao-geral: a coordenao de todas as funes especializadas,
conforme a figura a seguir.
Operaes
Marketing
Administrao
geral

Finanas
Recursos
humanos
Pesquisa e
desenvolvimento

Figura 13 Funes organizacionais.

Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

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Vejamos, agora, cada uma das funes que so coordenadas pela

administrao-geral.

23.1 Funo produo (ou operaes)

O objetivo bsico da funo de produo fornecer o produto ou servio
da organizao. No centro de uma organizao, encontra-se um sistema
de operaes produtivas que transforma os recursos para fornecer bens
e servios aos seus clientes e usurios. Produo uma palavra genrica
utilizada para classificar todas essas operaes.
No fornecimento de produtos (bens), realizada a transformao
de matrias-primas por meio do esforo dos colaboradores e do uso
de mquinas (por exemplo, fabricao de automveis ou pes). J
na prestao de servios, os prprios clientes so processados e
transformados (por exemplo, pacientes tratados em hospitais ou alunos
educados nas escolas).

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112

Saiba mais
Se pensarmos nessa diviso entre fornecimento
de bens e prestao de servios, podemos nos
questionar sobre as terminologias cliente e
usurio, certo? Qual a diferena entre eles? Cliente
aquele que faz o ato da compra, que vai, por
exemplo, ao supermercado ou concessionria
de veculos para comprar a rao do cachorro ou o
automvel. Mas o usurio da rao ser o animal
domstico. J do automvel, como talvez ele seja
um presente para a filha e/ou esposa, estas sero
suas usurias. Assim, apesar de que em grande
parte dos momentos compramos produtos e/ou
servios para ns, ocupando, portanto, o papel de
cliente e usurio, em outros momentos, apesar
de sermos clientes, outra pessoa e/ou espcie
far o papel de usurio. Ah, e saiba ainda mais,
usurio e consumidor podem ser entendidos como
sinnimos.
Vejamos, a seguir, alguns processos produtivos. Podemos apresentar pelo
menos trs deles:
produo em massa: a entrega em grande escala de produtos
ou servios, que podem ser simples ou complexos parafusos,
automveis, refeies rpidas em franquias de lanchonetes etc. Esses
sistemas so estveis e padronizados para garantir que os produtos e
servios no apresentem variaes;
produo por processo contnuo: a produo ininterrupta
de um nico produto ou servio, como, por exemplo, energia,
transmisso de um programa de televiso ou produo de petrleo.
Os processos contnuos funcionam como mquinas que trabalham
ininterruptamente para produzir sempre o mesmo produto; e
produo unitria e em pequenos lotes: a produo sob
encomenda de produtos ou servios, sejam eles simples ou

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complexos. Como exemplo de produo unitria, podemos citar

a organizao da Copa do Mundo, a fabricao de um navio de
grande porte, a organizao de eleies presidenciais, a fabricao de
um vestido de alta costura para um evento como o Oscar.

23.2 Funo de marketing

O objetivo bsico da funo de marketing estabelecer o elo entre a
organizao e seus clientes/consumidores, usurios e pblico-alvo.
Independentemente do tipo de organizao lucrativa ou no elas
realizam a atividade de marketing, a qual muito ampla e abrange
atividades de: (i) promoo cuida da comunicao com o pblico-alvo
por meio de atividades como propaganda, publicidade e promoo nos
pontos de venda; (ii) pesquisa abrange a identificao de interesses,
necessidades e tendncias do mercado; (iii) desenvolvimento de
produtos etapa que cuida da criao de produtos e servios, inclusive
seus nomes, marcas e preos, e do fornecimento de informaes para
o desenvolvimento em laboratrios e oficinas; (iv) vendas abrange
a criao de transaes com o pblico-alvo existem organizaes
que possuem a funo de venda separada do marketing; (v) preo
determina as polticas comerciais e estratgias de preo no mercado;
(vi) distribuio responsvel pelo desenvolvimento dos canais de
distribuio e gesto dos pontos de venda.

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Estudo complementar
Voc tem vontade de conhecer outro continente,
outro pas? fascinado por alguma cultura e/ou
histria? Talvez as pirmides do Egito, a Europa, a
sia, os Estados Unidos? Por qual razo voc tem
esse desejo? O quanto de marketing existe no seu
sonho? Acabamos de estudar a abrangncia das
atividades de marketing no fornecimento de bens
e servios, no mesmo? Leia o artigo Marketing
de servios: uma viso do Turismo no Brasil e veja
o quanto o marketing pode colaborar com pases e
regies. Voc pode acessar o artigo clicando aqui.

23.3 Funo de pesquisa e desenvolvimento

O objetivo bsico da funo de pesquisa e desenvolvimento (P&D)
transformar as informaes de marketing, os avanos da cincia e as
ideias originais em produtos e servios. Alm disso, a P&D colabora
na identificao e a na introduo de novas tecnologias, por exemplo,
matrias-primas e frmulas, e de melhoramentos nos processos
produtivos para reduzir custos.
Normalmente, as grandes organizaes tm pessoas que trabalham em
atividades de P&D, tcnicos de todas as profisses que trabalham em
laboratrios, centros de pesquisa e oficinas com o objetivo de idealizar
e desenvolver produtos e servios dos mais variados tipos. As pequenas
organizaes, por outro lado, tambm podem ter atividades de P&D,
mas, em muitos casos, as ideias e as frmulas so compradas ou copiadas
de organizaes maiores e mais inovadoras.

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115

Saiba mais
Sabia que as organizaes tm feito uso do que
chamamos de intraempreendedorismo para
estimular novas ideias e inovao? Quer saber
o que isso significa? Clique aqui e descubra. O
criador desse conceito Gifford Pinchot III. Se voc
gostou da ideia e quer conhec-lo melhor, acesse a
entrevista com ele clicando aqui.

23.4 Funo de finanas

A funo financeira, lida com o dinheiro da empresa e tem por objetivo
proteger seus recursos financeiros e utiliz-los de maneira eficaz, o que
inclui a maximizao do retorno dos acionistas. Ao mesmo tempo,
esta funo tem por objetivo manter certo grau de liquidez, para que a
organizao consiga cumprir seus compromissos.
Inerente funo de finanas esto as decises relacionadas a: (i)
investimentos, avaliao e escolha de alternativas de aplicao de
recursos; (ii) financiamento, identificao e escolha de alternativas de
fontes de recursos, (iii) controle, acompanhamento e avaliao dos
resultados financeiros da organizao; e (iv) destinao dos resultados,
seleo de possibilidades para aplicao dos resultados financeiros da
organizao.

23.5 Funo de recursos humanos

A funo de recursos humanos ou de gesto de pessoas tem como
objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas das quais a organizao
necessita. Isso envolve atividades que podem comear antes mesmo que
uma pessoa seja empregada na organizao e seguem at depois que a
pessoa se desliga. Assim como as funes de marketing e financeiro, a
funo de recursos humanos composta de outras funes como: (i)
planejamento de mo de obra, definio da quantidade de pessoas
necessrias para trabalhar na organizao e das competncias que
elas devem ter; (ii) recrutamento e seleo, localizao e aquisio

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116

de pessoas com as habilidades apropriadas para a organizao; (iii)

treinamento e desenvolvimento, transformao dos potenciais das
pessoas em competncias; (iv) avaliao de desempenho, informao
sobre o desempenho das pessoas e definio de aes que permitam
o aprimoramento do desempenho, como o encaminhamento para
treinamento; (v) remunerao ou compensao, definio de
mecanismos de recompensas para as pessoas por seu trabalho; (vi)
higiene, sade e segurana, proteo das pessoas que trabalham para a
organizao e, em certos casos, de seus familiares; (vii) administrao de
pessoal, realizao de atividades de natureza burocrtica, como registro
de pessoal, manuteno de arquivos e pronturios, contagem de tempo
de servio, preparao de folhas de pagamento e acompanhamento de
carreiras, funes ps-empregos, recolocao, aposentadoria e outros
tipos de benefcios para ex-funcionrios.
, portanto, a coordenao adequada de todas essas funes que
permitir um caminho de sucesso para as organizaes. Administrar
no fcil, no mesmo? So muitos critrios para tomar como norte e
orquestrar. E por isso que os Fundamentos da Administrao trazem
suportes tericos para nos auxiliar nessa tarefa!
Seguiremos nossos estudos com o entendimento das estruturas
organizacionais. Vamos l?

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117

24

Estruturas organizacionais
Objetivo
Esboar os conceitos acerca de estrutura organizacional e sua
importncia para a eficcia das organizaes.

Toda organizao precisa se organizar minimamente para administrar

suas funes. sobre essa organizao, a estrutura organizacional e
a sua importncia que conversaremos nesta unidade. Uma estrutura
organizacional, afirmam Stoner e Freeman (1999), define como so
formalmente divididas, agrupadas e coordenadas as tarefas e os cargos de
uma organizao.
De forma geral, existem seis elementos fundamentais que os gerentes
precisam considerar quando projetam a estrutura de sua organizao:
(1) a especializao do trabalho, (2) departamentalizao, (3) cadeia de
comando, (4) margem de controle, (5) centralizao e descentralizao
e (6) formalizao. Esses elementos foram levantados pelas perguntas
apresentadas no quadro 4. Na sequncia de nossos estudos, veremos cada
um deles amparados por Robbins e Decenzo (2004).
Perguntas

As respostas so dadas por

1. Em que medidas as tarefas so subdivididas em cargos

distintos?

Especializao do trabalho

2. Em que base os trabalhos sero agrupados?

Departamentalizao

3. A quem se reportam os indivduos e os grupos?

Cadeia de comando

4. Quantos indivduos um gerente pode comandar com

eficincia e eficcia?

Margem de controle

5. Em que reside a autoridade para tomada de decises?

Centralizao e descentralizao

6. Em que medida haver regras e regulamentos para

comandar os funcionrios e gerentes?

Formalizao

Quadro 4 Seis perguntas fundamentais que o administrador deve

responder ao projetar a estrutura organizacional adequada.
Fonte: Adaptado de Robbins e Decenzo (2004).

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24.1 Especializao do trabalho

No incio do sculo XX, Henry Ford ficou rico e famoso fabricando
automveis em uma linha de montagem, a Ford. A cada trabalhador
da Ford era designada uma tarefa especfica e repetitiva. Uma pessoa,
por exemplo, montaria a roda dianteira e outra instalaria a porta
esquerda. Ou seja, Henry Ford dividiu os trabalhos em pequenas tarefas
padronizadas, que poderiam ser repetidamente executadas. A Ford foi
capaz de produzir carros a um ritmo relativamente veloz, ainda que
utilizando funcionrios com qualificaes limitadas. Dessa forma, a Ford
demonstrou que o trabalho poderia ser executado mais eficazmente se
permitisse que os funcionrios se especializassem.
Hoje empregamos o termo especializao do trabalho ou diviso do
trabalho, alegam Robbins e Decenzo (2004), para descrever o grau em
que as tarefas na organizao so subdivididas em cargos distintos. A
essncia da especializao do trabalho que um trabalho completo no
executado por apenas um indivduo, ele dividido em etapas, que so
finalizadas por pessoas diferentes. Ou seja, os indivduos se especializam
em realizar parte de uma atividade ao invs de se especializarem na
atividade inteira.
Ao longo do sculo XX, administradores procuraram outras eficincias
que pudessem ser alcanadas pela especializao do trabalho e
descobriram que as qualificaes de funcionrios na execuo bemsucedida de uma tarefa aumentam por meio da repetio, pois mais
tempo gasto quando o funcionrio tem de passar por vrias tarefas e se
preparar para elas, trocando de ferramentas e equipamentos.
Igualmente importante o treinamento para a especializao, pois
mais fcil e menos dispendioso encontrar e treinar trabalhadores
para realizarem tarefas especficas, repetitivas e limitadas, do que
encontrar e treinar trabalhadores para realizarem todas as tarefas. Isso
particularmente verdadeiro para operaes altamente sofisticadas e
complexas. Ser que a Embraer, por exemplo, conseguiria produzir
um avio por ano se uma pessoa tivesse que constru-lo sozinha?
Provavelmente no.

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119

Dessa forma, podemos concluir que a especializao do trabalho aumenta

a eficincia e a produtividade, estimulando a criao de invenes e
maquinarias especiais.

24.2 Departamentalizao
Uma vez que os cargos estejam divididos por especializao do trabalho,
necessrio agrup-Ios de forma que as tarefas comuns possam ser
coordenadas. A base na qual os cargos so agrupados a chamada
departamentalizao. Existem vrias formas para se agrupar atividades,
podendo ser pela funo desempenhada, tipo de produto, organizao
da fbrica, servios prestados, geografia ou territrio, processos e
cliente.
Estudaremos melhor esses assuntos na unidade 30. Por agora, muito
importante que voc perceba que as grandes organizaes geralmente
combinam mais de uma forma de departamentalizao.

Saiba mais
Se voc quiser adiantar seus estudos e conhecer
mais sobre a departamentalizao, clique aqui e
leia sobre o assunto.

24.3 Cadeia de comando

A cadeia de comando uma linha contnua de autoridade que se estende
do topo da organizao at o mais baixo escalo e tem como objetivo
esclarecer quem se reporta a quem. Responde a perguntas como A quem
devo recorrer se tiver um problema?, Perante quem sou responsvel?.
No possvel discutir a cadeia de comando sem discutir, com base em
Robbins e Decenzo (2004), dois conceitos complementares: autoridade
e unidade de comando.

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 Autoridade diz respeito aos direitos de um colaborador que

ocupa uma posio de dar ordens. Para facilitar a coordenao, a
organizao atribui a cada posto gerencial um lugar na cadeia de
comando e a cada gerente um grau de autoridade, a fim de que este
cumpra suas responsabilidades.
O princpio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito
de uma linha contnua de autoridade, isto , uma pessoa deve
ter um, e apenas um, superior perante o qual ela diretamente
responsvel. Se a unidade de comando rompida, um subordinado
pode ter de lidar com demandas ou prioridades conflitantes oriundas
de vrios superiores.

24.4 Margem de controle

Quantos subordinados um gerente e/ou administrador pode dirigir com
eficincia e eficcia? Essa questo da margem de controle importante,
pois determina o nmero de nveis e gerentes de que uma organizao
dispe.
Pense, por exemplo, em uma organizao com muitos funcionrios.
Quanto maior for a margem de controle (mais funcionrios com menos
superiores), o custo ser menor para a instituio. Porm, conseguir
esse administrador efetuar um correto acompanhamento, exercendo, por
exemplo, a liderana com seus funcionrios? Essa a questo que deve
ficar neste momento, pois estudaremos a Liderana na unidade 33.
Em contrapartida, em uma mesma organizao, ao optar por uma
margem de controle menor (menos funcionrios para mais superiores),
os administradores tero a oportunidade de exercer suas funes mais
prximos aos funcionrios, acompanhando-os. Conforme destaca
Caravantes (2005), o poder total que um gerente possui composto de
dois tipos diferentes de poder: poder de cargo e poder pessoal. O poder
de cargo aquele que deriva da posio que o gerente detm dentro da
empresa. Em geral, um gerente que vai de um nvel administrativo baixo
a outro mais alto acumula mais poder de cargo. J o poder pessoal
aquele que deriva do relacionamento do gerente com as outras pessoas.

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121

24.5 Centralizao e descentralizao

Em algumas empresas, a alta Administrao toma todas as decises,
enquanto os gerentes de nvel operacional meramente executam as
diretrizes. No extremo oposto, existem organizaes nas quais a tomada
de decises transferida para os gerentes que esto mais prximos
da ao. As primeiras so as descritas como altamente centralizadas,
enquanto as segundas como descentralizadas.
O termo centralizao refere-se ao grau em que a tomada de decises
est concentrada em um nico ponto da organizao. O conceito
abrange somente a autoridade formal, ou seja, os direitos inerentes ao
cargo da pessoa. Via de regra, se a alta Administrao toma as decises
fundamentais da organizao com pequena ou nenhuma contribuio
do pessoal de nvel mais baixo, diz-se que a organizao centralizada.
Em compensao, quanto mais o pessoal de nvel mais baixo fornecer
contribuies ou for dotado de poder de tomada de decises mais
descentralizao existir.
Em uma organizao descentralizada, a ao pode ser empreendida com
maior rapidez para resolver problemas, mais pessoas contribuem para as
decises e menos provvel que os funcionrios se sintam alienados em
relao queles que tomam as decises.

24.6 Formalizao
A formalizao diz respeito ao grau em que os cargos so padronizados
na organizao. Um cargo altamente formalizado d a seu ocupante
pouqussimo arbtrio sobre o que, quando e como ser feito. Isto ,
um alto nvel de formalizao prev uma organizao com descries
de cargo explcitas, regras organizacionais e procedimentos claramente
definidos, abrangendo os processos de trabalho.
Onde a formalizao baixa, os comportamentos de trabalho so
relativamente no programados e os funcionrios dispem de muita
liberdade para exercer seu arbtrio no trabalho. Como o arbtrio de
um indivduo no trabalho inversamente proporcional quantidade

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122

de comportamento que pr-programada pela organizao, quanto

maior a padronizao, menor a contribuio do funcionrio sobre como
seu trabalho ser realizado. A padronizao no elimina somente a
possibilidade de que os trabalhadores se envolvam em comportamentos
alternativos, como tambm a necessidade de considerarem outras opes.
Assim, por permitir que as tarefas sejam bem definidas e faam parte dos
cargos corretos, a estrutura organizacional prov eficincia operacional
nos cargos, o que, no somatrio destes, tendem a levar eficcia
organizacional.

Atividade
Chegou a hora de voc testar seus conhecimentos
em relao s unidades 17 a 24. Para isso, dirijase ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e
responda s questes. Alm de revisar o contedo,
voc estar se preparando para a prova. Bom
trabalho!

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Resumo

Estas unidades foram muito esclarecedoras, no mesmo? Vimos, entre

vrios assuntos, que uma maneira de vencer os desafios do administrador
tornar os indivduos mais envolvidos, com participao plena, criativos
e encontrando a autorrealizao em seu trabalho. Alm disso, deve ser
incentivado o trabalho em equipe e a compreenso das necessidades e
dos objetivos de toda a organizao, bem como a utilizao de novas
tecnologias.
No ambiente dinmico contemporneo, as organizaes esto adotando
novas formas e prticas para atender aos desafios inerentes nova
tecnologia, intensa competitividade e demanda dos consumidores,
objetivando melhorar e adequar seu desempenho. No estudo do processo
decisrio, podemos perceber que existe um mtodo para a tomada de
decises, pois elas no podem ser tomadas de qualquer forma. Deve
ser levado em conta o impacto nas pessoas e a forma de traz-las para
participar.
Em relao aos objetivos organizacionais, a organizao deve deix-los
claros quando da entrada do funcionrio, visando evitar conflitos com os
objetivos deste, tarefa que no nada simples. Finalmente, terminamos
esse bloco de estudos com as funes organizacionais, isto , tarefas
especializadas que pessoas e grupos executam para atingir seus objetivos,
sendo que, para isto, necessrio haver o entendimento e a definio de
questes referentes especializao do trabalho, departamentalizao,
cadeia de comando, margem de controle, centralizao/descentralizao e
formalizao.

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124

25

Entendendo grupos e
desenvolvendo equipes
Objetivo
Caracterizar a relevncia do entendimento acerca das diferenas entre
grupos e equipes.

Caro estudante, tudo bem at aqui? Depois de vermos, nas duas ltimas
unidades, as funes organizacionais e a sua estrutura, vamos entender o
conceito de grupos e de equipes e verificar como eles so desenvolvidos.
Diariamente escutamos as expresses grupo e equipe para designar
pessoas que trabalham juntas, mas ser que as duas significam a mesma
coisa? Na verdade, grupos e equipes no so a mesma coisa. Vamos, com
a ajuda de Robbins e Decenzo (2004), entender as diferenas de cada um
deles!
Um grupo formado por dois ou mais indivduos em interao e
interdependncia, que se renem para alcanar determinados objetivos.
Por exemplo, um grupo de trabalho um grupo que interage
basicamente para compartilhar informaes e tomar decises para se
ajudarem mutuamente no desempenho de suas reas distintas de atuao.
importante notarmos que os grupos de trabalho no tm necessidade
ou oportunidade de se envolverem em trabalho coletivo que exija esforo
conjunto. Por isso, seu desempenho meramente a somatria de todas
as contribuies individuais de seus membros. No h sinergia positiva,
criando um nvel global de desempenho, que ultrapassa a soma das
contribuies individuais (ROBBINS; DECENZO, 2004).
E a equipe de trabalho? Bom, uma equipe de trabalho gera sinergia
positiva mediante o esforo coordenado, pois seus esforos individuais
resultam em um nvel de desempenho que maior do que a soma dessas
contribuies individuais.

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125

Podemos entender essa diferena na figura a seguir.

Grupo de trabalho

Equipes de trabalho

Meta
Compartilharam informaes
Desempenho coletivo
Sinergia
Neutra (s vezes negativa)
Positiva
Responsabilidade
Individual
Individual e mtua
Habilidades
Casuais e variadas
Complementos
Figura 14 Grupos versus equipes de trabalho.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

Voc percebeu a diferena? Equipe o sentido mais amplo, pois envolve

no apenas compartilhamentos, mas tambm responsabilidades.
Essas definies nos auxiliam na percepo da razo pela qual tantas
organizaes tm recentemente estruturado seus processos de trabalho
em torno de equipes. A Administrao est procurando a sinergia
positiva, que possibilitar s suas organizaes um desempenho melhor.
Neste sentido, a maior produo de uma organizao pode ser alcanada
sem gerar nenhum incremento nos insumos, atravs do uso generalizado
de equipes.

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Para sua reflexo

Queremos que voc pense sobre o uso da palavra
potencial na ltima afirmao: [...] o uso
generalizado de equipes cria o potencial para uma
maior produo [...]. Por que no podemos dizer
que o uso de equipes cria uma maior produo?
Ser que a criao da sinergia positiva est ligada
apenas a uma nomenclatura? Grupo versus
Equipe?
As respostas a essas reflexes formam parte de sua
aprendizagem e so individuais, no precisando
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.
Agora que j percebemos a diferena entre equipes e grupos, vamos nos
focalizar nos conceitos bsicos dos grupos.
Os grupos no so um bando, uma quadrilha e ou amontoado de pessoas
desorganizadas, ao contrrio, possuem uma estrutura, ou seja, um
conjunto de variveis e componentes que moldam o comportamento de
seus membros. Apoiados em Robbins e Decenzo (2004), vamos conhecer
esses componentes?
No nosso dia a dia, seja em casa, na faculdade ou no trabalho,
somos todos obrigados a desempenhar inmeros papis, no
mesmo? E o nosso comportamento varia de acordo com o papel que
estamos desempenhando. Entender o conceito dos papis pode nos
ajudar a explicar por que o nosso comportamento em um jogo de
futebol no sbado, por exemplo, diferente do comportamento ao
participar de uma reunio para diminuio de custos, pois os papis
que devemos desempenhar e o que esperado de nossa atuao
e postura diferente. O caminho comea pelos grupos, pois eles
impem diferentes identidades e expectativas aos seus integrantes,
fazendo com que as pessoas ajam de acordo com essas identidades e
expectativas quando esto inseridas nele.

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127

Dessa forma, o entendimento do comportamento seria enormemente

simplificado se cada um de ns adotasse um nico papel em nosso
dia a dia, e o desempenhasse com regularidade e consistncia,
mas, infelizmente, no o que fazemos. Para entender melhor o
comportamento de um indivduo em situaes especficas, procure saber
que papel essa pessoa est desempenhando e em que grupo est inserida.
E para o administrador, qual a importncia de conhecer os papis?
Quando voc est lidando com funcionrios, til pensar com quais
grupos eles se identificam no momento e quais comportamentos seriam
esperados deles no papel que assumem naquele grupo. Essa perspectiva
geralmente permite que voc possa prever com maior preciso o
comportamento do funcionrio e se oriente na definio de como lidar
melhor com ele em determinadas situaes.
Existem padres de comportamento que so aceitveis no interior
de um grupo, aos quais damos o nome de normas. Todos os grupos
possuem normas. Elas dizem aos membros o que devem e o que no
devem fazer sob determinadas circunstncias. Quando acordadas
e aceitas pelo grupo, as normas atuam como meio de influenciar o
comportamento dos membros com um mnimo de controle externo.
Um ponto-chave que devemos lembrar em relao s normas
que os grupos exercem presso sobre seus membros para que seus
comportamentos estejam de acordo com os padres do grupo. Dessa
forma, de se esperar que os membros do grupo ajam no sentido de
corrigir ou at de punir quem viola suas normas.
Os grupos diferem por sua coeso, isto , o grau de atrao
mtua entre seus membros e a motivao que tm para continuar
no grupo. Alguns grupos de trabalho, por exemplo, so coesos,
pois os seus membros passaram muito tempo juntos; o tamanho
reduzido do grupo facilita a maior interao; ou, ainda, porque o
grupo experimentou ameaas externas que fizeram com que os seus
integrantes se tornassem mais prximos. A importncia da coeso
est relacionada produtividade do grupo.
E em relao ao tamanho do grupo? Afeta seu comportamento
geral? Alguns estudos concluram que os grupos so afetados pelo seu
tamanho. Os resultados sugerem, por exemplo, que grupos menores

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128

so mais geis na concluso de tarefas que os grupos maiores.

Entretanto, se o grupo est engajado na soluo de problemas, os
grupos maiores sempre obtm melhor resultado do que os menores.
De maneira geral, grupos grandes com 12 ou mais membros so
bons para obter contribuies diversificadas. Por isso, se o objetivo
do grupo apurar fatos, os grupos maiores devem ser mais eficazes.
Por outro lado, grupos menores so melhores para realizar algo
produtivo com essas contribuies.
Agora que vimos os componentes de um grupo, vamos aprender
como formar equipes de alto desempenho. Para Chiavenato (2011), as
seguintes questes so essenciais:
participao: todos os membros esto comprometidos com o
empowerment e a autoajuda. Motivo: buscar sinergia de esforos;
habilidade e participao dos membros: seus integrantes devem
possuir no apenas capacidade tcnica, mas humana e conceitual
unidade 16. Alm disso, a equipe deve ser capaz de resolver
problemas e tomar decises;
clareza e distribuio de papis: as equipes possuem diferentes
necessidades, assim, as pessoas devem ser selecionadas com base
em sua personalidade e preferncia. Para isso, os administradores
necessitam diagnosticar as vantagens individuais que cada pessoa
pode trazer para a equipe e selecionar as pessoas com base nessa
vantagem, distribuindo os trabalhos que se ajustem mais aos estilos
preferidos por cada um, pois todos os membros compreendem
e apoiam o propsito da equipe. Motivo: desenvolver o esforo
conjunto;
responsabilidade e estabelecimento de metas especficas:
metas devem ser possveis de serem alcanadas (realistas), focadas
(especficas) e quantificadas (mensurveis). Pois, metas levam
o indivduo a um desempenho melhor, motivando as equipes,
facilitando a comunicao e ajudando-as a se concentrar na obteno
de resultados. Todos os membros se sentem responsveis pelos
resultados do desempenho. Motivo: alcanar a solidariedade.

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Assim, todas as equipes so tambm grupos, porm nem todos os grupos

so equipes, pois para ser uma equipe, necessrio criar uma sinergia
que resulta em um nvel de desempenho maior que apenas a soma das
contribuies individuais.
Essa unidade termina com uma concluso que deve ser guardada por
voc, caro aluno: em uma poca de extrema competio e de alta
exigncia dos clientes como a que vivemos, torna-se indispensvel
trabalhar em equipe. Na prxima unidade, vamos tratar de mais um
assunto fundamental para a Administrao: a comunicao. Bons
estudos!

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26

Comunicao interpessoal
Objetivo
Ordenar conhecimentos em relao ao conceito e importncia da
comunicao interpessoal.

Existe um velho ditado que diz: Quem no se comunica, se trumbica.

Voc j ouviu falar dele? Essa expresso, se levada para a Administrao,
nos mostra o quo importante estarmos em constante comunicao
com o mercado, com os clientes, com os fornecedores, com os
concorrentes. Porm, para uma correta comunicao, necessrio
entender e estudar seus conceitos. Acompanhe-nos!
A comunicao, segundo Robbins e Decenzo (2004), envolve a
transferncia de significado de uma pessoa para outra. Assim, caso uma
ideia ou informao no seja transferida, ou caso seja transferida de
maneira incorreta, no estar acontecendo comunicao; pois, para ter
xito, a ideia ou informao necessita ter seu significado adequadamente
entendido.
Existem dois personagens principais no processo de comunicao: o
emissor e o receptor. O primeiro transmite a mensagem ao segundo,
que a recebe. Esse processo no est limitado fala, pois, quando
voc abre um e-mail ou um memorando e os entende, tambm est se
comunicando.
Nesta unidade veremos a chamada Comunicao interpessoal, que deve
ser entendida como a comunicao entre duas pessoas, seja face a face,
caso em que h apenas uma pessoa falando com a outra, ou em contextos
de grupos, nos quais as partes so tratadas como indivduos e no como
objetos.
O processo de comunicao um modelo que composto de sete partes,
conforme Robbins e Decenzo (2004): (1) a fonte de comunicao

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ou emissor, (2) a codificao, (3) a mensagem, (4) o canal, (5) a

decodificao, (6) o receptor e (7) o feedback, conforme ilustrado na
figura 15.
Fonte
Mensagem
Codificao
Mensagem
Canal
Feedback
Mensagem
Decodificao
Mensagem
Receptor
Figura 15 O processo de comunicao.
Fonte: Adaptada de Robbins e Decenzo (2004).

Podemos observar na figura que a fonte (ou emissor) inicia o processo de

comunicao convertendo um pensamento em uma forma simblica, a
qual chamamos de codificao.
A mensagem o produto fsico da codificao da fonte. Pense que,
quando escrevemos, a escrita a mensagem; quando pintamos, o
quadro a mensagem; quando gesticulamos, os movimentos de nossos
braos e as expresses do nosso rosto so a mensagem. Na comunicao
interpessoal, a mensagem normalmente constituda por palavras e
insinuaes no verbais.
O canal o meio pelo qual a mensagem transmitida. As comunicaes
interpessoais recorrem muito conversa face a face, ao telefone e, cada
vez mais, ao e-mail como canais bsicos.
O receptor o destinatrio da mensagem, mas antes de a mensagem
poder ser recebida, os smbolos nela contidos devem ser traduzidos de
uma forma que possa ser entendida pelo receptor. Essa a etapa de
decodificao da mensagem.

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O elo final no processo de comunicao o circuito do feedback, no qual

realizada uma resposta quanto ao sucesso obtido na transferncia da
mensagem tal como originalmente pretendida. Isto , o feedback procura
determinar se o entendimento aconteceu.
O feedback pode ser de dois tipos:
aberto bvio e direto. Obtido atravs de perguntas e de
observao, durante a realizao de exerccios e testes. Mostra o que
o ouvinte captou e o que no captou;
velado obtido atravs da prtica de observar a reao do ouvinte
a estmulos externos. Pode se obtido na sua expresso, posio,
movimentos e atitude. Como expressado inconscientemente, tende
a dizer a verdade.
Para alm desses processos, devemos refletir que em comunicaes
perfeitas as mensagens so transferidas de forma que o receptor as
entenda exatamente como foram concebidas na mente do emissor,
mas, infelizmente, isso raramente acontece, porque existem desvios ou
bloqueios no fluxo do processo de comunicao.
Olhe novamente para a figura 15, que ilustra o processo de comunicao,
e veja como a maioria dos seus componentes tem potencial para gerar
distores e, dessa forma, atrapalhar a meta de comunicar com perfeio.
Por exemplo, se a codificao feita com negligncia, a mensagem
codificada ser distorcida. A mensagem em si tambm pode provocar
distoro, pois a confuso no contedo da mensagem e a m escolha de
smbolos so problemas frequentes, recorrentes. O canal tambm pode
distorcer a comunicao se for deficiente ou se o nvel de rudo for alto.
Neste caso o receptor, naturalmente, tambm representa uma fonte
potencial de distoro. Seus preconceitos, lacunas de conhecimento,
aptides de percepo, amplitude da ateno e cuidado na decodificao
representam fatores que podem resultar na interpretao da mensagem
de um modo um pouco diferente do pretendido pelo emissor.
Entendidos os conceitos acerca de comunicao e seus problemas
em potencial, quais seriam os elementos para uma boa comunicao

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interpessoal? Conforme Robbins e Decenzo (2004), dois dos elementos

mais importantes para a comunicao eficaz so a habilidade para ser um
ouvinte ativo e a habilidade para dar feedback.
Audio ativa quer dizer ouvir de modo a compreender a
comunicao do ponto de vista do emissor, pois a maioria das
pessoas no leva em conta as habilidades de audio. Isso significa
que a escuta ativa exige que escutemos atentamente o falante e, em
muitos casos, que desenvolvamos empatia pelo que ele est dizendo.
comum a confuso entre escutar e ouvir. Qual a diferena? Ouvir
apenas captar vibraes sonoras, ao passo que escutar compreender
aquilo que ouvimos, pois, requer prestar ateno, interpretar e se
lembrar de estmulos sonoros.
Em relao habilidade para dar feedback, vimos que sua funo
a verificao do sucesso obtido na transferncia das mensagens
tais como originalmente pretendidas, procurando determinar
se o entendimento aconteceu. Voc, por acaso, j observou que
certas pessoas, quando precisam dar o feedback negativo sobre o
desempenho de algum, o fazem em pblico e, em certos momentos,
acabam constrangendo a pessoa, ao passo que quando para elogiar
o bom desempenho, o fazem na sala, de forma individual?
Acerca da maneira mais eficaz para se dar o feedback, no existe frmula
mgica e ou definitiva, porm, citamos algumas questes importantes.
Enumerar os pontos desejados para feedback: liste as situaes
e tarefas em que o subordinado est com desempenho abaixo,
verifique se o mesmo teve treinamento e instrumentos para o
correto desempenho da funo, se foi a primeira vez com baixo
desempenho.
Agendar reunio de feedback: marcar dia e horrio adequados,
aonde, o emissor e o receptor conversaro, sem interrupes.
Expor pontos de melhoria:ser claro, direto e especfico. Lembrar
que est em avaliao o desempenho da pessoa e no o ser humano.
Deixar a pessoa falar:ao sinal de ataque, ou ataca-se ou foge-se.
Ao ser atacada de forma deliberada, a pessoa vai atacar ou fugir

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ou seja, no vai ouvir nada do que voc falar, pois estar pensando
em qual argumento usar para se defender ou ainda, poder estar
pensando se ser demitida. Portanto, permita que ela fale o que est
sentindo.
Oferecer ajuda: sempre que possvel, oferea ajuda, pois, em
certos momentos, o receptor pode no ter percebido que aquele
comportamento era abaixo do esperado e ou, talvez, no saiba como
fazer determinada atividade.
Acompanhar:periodicamente acompanhar o progresso do sujeito.
Assim, a comunicao interpessoal a chave para ser visto, lembrado e
entendido como um profissional capacitado, pois, ao nos comunicarmos
de forma eficaz, conseguimos causar melhor impresso, melhores
contatos, melhores resultados. Vamos todos aprimorar, de forma
constante, nossa comunicao!

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27

Negociao
Objetivo
Formular conceitos relativos negociao empresarial.

A palavra negociao ganha cada vez mais destaque em tempos atuais,

devido ao aumento das exigncias legais, desde cdigos de defesa do
cliente, regras para o comrcio internacional, alm, claro, da grande
opo que os clientes possuem para escolher produtos e servios, o que
torna a negociao de preo, prazo e condies cada vez mais importante.
Mas qual o seu significado, importncia e origens? So as respostas a essas
questes o assunto desta unidade. Vamos juntos!
Atualmente, a arte de negociar faz parte do dia a dia das pessoas e no
somente das organizaes. Para atingir um objetivo, seja na vida pessoal,
seja na profissional, as pessoas precisam negociar e no impor uma
deciso, pois, como j vimos nas unidades anteriores, destaca-se, entre
os desafios da atualidade, a arte de comunicar-se eficazmente, tema
abordado na unidade 26, e aprender a trabalhar em equipe.
Mas por que importante negociar para a Administrao? Podemos
destacar alguns contextos que mostram a importncia e a necessidade
crescente de negociar, como o aumento do comrcio internacional.
Nas negociaes internacionais, conforme nos ensinam Martinelli
e Ghisi (2006), so necessrias habilidades de relacionamento para
fortalecer alianas estratgicas e canais de distribuio de mercadorias.
Na importncia da negociao, devemos nos atentar tambm para as
habilidades que so exigidas do negociador, que deve estar sintonizado
com as diferenas culturais e seus efeitos no processo de negociao.
O avano das tecnologias, especificamente a internet, fez com que
se preparar para uma negociao ficasse mais fcil, pois ela oferece a
possibilidade de obter informaes e contatos importantes para vencer
as barreiras da hierarquia. Entretanto, nada substitui o contato pessoal.

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Negociar tornou-se, portanto, uma das maiores habilidades humanas nos

dias de hoje por isso, sua relevncia na gesto.
A negociao foi um fator de desenvolvimento econmico e cultural,
pois os ancestrais do homem moderno, em funo da capacidade de
interagir e negociar entre si, foram capazes de desenvolver avanos nos
seus grupos sociais, criando mais produtos, inovaes e desenvolvendo
relaes. Pelo que sabemos da histria e ainda amparados por
Martinelli e Ghisi (2006) , na busca pela sobrevivncia, nossos
ancestrais saram vitoriosos por causa da definio de funes, que
dependia de uma seleo e do consentimento das pessoas envolvidas.
Assim, os mais habilidosos com a caa eram responsveis pela obteno
do alimento, outros produziam artefatos para defesa, alguns cuidavam
dos menores, entre outros, sendo esse fenmeno chamado de negociao
como fator de sobrevivncia.
Mas como podemos conceituar negociao? Existem inmeras definies
na literatura, contudo, amparados por Martinelli e Ghisi (2006),
podemos entender a negociao como o processo pelo qual as partes
se movem de suas posies iniciais divergentes at um ponto no qual o
acordo pode ser obtido. a busca por acordos que satisfaam ambas as
partes, minimizando perdas e maximizando ganhos.
Dessa forma, importante entendermos que a base da negociao o
conflito, palavra que muitas vezes confundida com competio. Abaixo,
relacionamos as principais diferenas entre conflito e competio, com
base em Martinelli e Ghisi (2006).
Conflito: consciente; necessita de encontro e comunicao;
descontnuo e pessoal.
Competio: natural do ser humano; no precisa de encontro e
comunicao; contnua e impessoal.
Diante do que foi apresentado, podemos dizer que o conflito toda
atividade em que homens lutam entre si por qualquer objetivo, enquanto
a competio pode ser de dois tipos: (1) direta, em que pessoas ou
grupos frustram, impedem, reprimem ou lesionam uns aos outros para

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atingir um objetivo; e (2) indireta, quando no existe ao contra a outra

parte.
Entendido que a competio algo natural, ao passo que o conflito
intencional, podemos concluir que a diferena est na inteno, a qual
pode ser de divergncia acredita-se que existe uma m inteno nas
aes da outra parte ; ou de intransigncia recusa em enxergar que
exista um propsito correto da outra parte, no aceitando nada que possa
vir dela, mesmo que seja positivo. o caso, por exemplo, de partidos
polticos adversrios, que mesmo quando o concorrente apresenta uma
ideia considerada boa, recusa-se a aceit-la, por no acreditar que se
possa vir algo de bom do adversrio. Em uma negociao, da mesma
forma, nada se aceita da outra parte, por achar que esta sempre tem uma
inteno negativa.
Negociar tambm exige tica. Mas o que tica? Podemos entendla como um cdigo de princpios e valores morais que governam o
comportamento de uma pessoa ou de um grupo, com respeito ao que
certo ou errado. Assim, podemos entender que a tica estabelece padres
sobre o que bom ou ruim na conduta das pessoas ou na tomada de
decises, seja no plano pessoal, seja sob o ponto de vista organizacional.
A tica nas negociaes deve permear tanto a Administrao Pblica,
quanto a Administrao no mbito privado, j que o uso de informaes
privilegiadas, a fraude, o suborno para conseguir informaes, o uso
de propinas, entre outras atitudes antiticas prejudicam no apenas a
economia, mas a sociedade de modo geral.

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Saiba mais
Voc sabia que, para cumprir o requisito da tica
nas negociaes, as organizaes, objetivando
criar padres de conduta, elaboram cdigos de
tica para seus funcionrios para que eles ajam
dentro do limite da lei, seja em compras, vendas,
negociao com governos, clientes, entre outros?
Visite os sites abaixo e conhea o cdigo de
conduta de algumas grandes organizaes:
Cdigo de conduta empresarial da Nestl
Cdigo de tica da empresa Loreal: a nossa forma
de trabalhar
Com base no que j aprendemos at aqui sobre negociao, uma questo
pode estar na sua cabea: como posso me planejar de uma forma eficaz
para uma negociao? Inspirados pelos ensinamentos de Martinelli e
Ghisi (2006), destacaremos as seguintes etapas e procedimentos que
podem auxili-lo nesse processo:
a. Mapeamento da situao
levantar e listar as informaes necessrias para a negociao, como,
por exemplo, o que se est negociando, valores, objetivos, interesse
das partes;
identificar e priorizar as questes entre as mais necessrias e as mais
relevantes;
b. Estabelecimento de parmetros para a negociao
definir metas ou objetivos, como o que se espera da negociao;
listar as possibilidades de acordos alternativos tendo em vista a
barganha da outra parte;
fixar os limites para a negociao, isto , o mximo e o mnimo
aceitvel;

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139

c. Montagem do cenrio para a negociao

definir a agenda da negociao, pois, uma vez que os assuntos esto
definidos, evita-se que eles voltem discusso. Dessa forma, assuntos
sem importncia ou ressentimentos de negociaes anteriores tm
menos chances de atrapalhar o processo;
determinar e preparar o local da negociao, o que implica em
pensar no local e na infraestrutura que ser necessria;
identificar os participantes. Apenas as pessoas necessrias para o
processo de negociao devem ser convidadas;
d. Preparao final para a negociao
analisar a outra parte, buscando, dentro de limites ticos,
informaes, como quem ser o negociador, qual o seu objetivo,
estilo de negociao, reputao em cumprir acordos etc.;
simular o processo de negociao, apresentando seus argumentos,
testando seus acordos alternativos, limites mnimo e mximo. Esse
teste deve servir para verificar os seus argumentos e sua respectiva
consistncia;
definir estratgias e tticas com base nas etapas anteriores.
Finalizamos a nossa unidade com uma famosa frase de Abraham
Lincoln, poltico estadunidense conhecido por liderar o pas de forma
bem-sucedida durante a maior crise interna sofrida pelos EUA: Se eu
tivesse nove horas para cortar uma rvore, passaria seis horas afiando
meu machado. Essa frase nos faz perceber que, assim como nas demais
reas da Administrao, o segredo de uma boa negociao est em seu
planejamento.
Na prxima unidade, continuaremos o nosso estudo conhecendo
um pouco sobre os motivos que causam resistncia mudana na
organizao e nos indivduos que a compem. At mais.

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140

Tarefa dissertativa
Caro estudante, convidamos voc a acessar o
Ambiente Virtual de Aprendizagem e realizar a
tarefa dissertativa.

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141

28

Resistncia mudana
Objetivo
Listar fontes de resistncia individual e organizacional mudana.

A Administrao da mudana um desafio que est diante de toda

organizao. A mudana uma realidade organizacional, e lidar com
ela faz parte do trabalho de todos os administradores, afirmam Robbins
e Decenzo (2004). O modo como as organizaes administram a
mudana, ou deixam de administr-Ia tende a ser o que inevitavelmente
distinguir a vitria da derrota em um novo mundo ultracompetitivo,
pois os administradores que conseguirem explorar a mudana podero
capitalizar as oportunidades ilimitadas geradas por ela. Nesta unidade,
apresentaremos algumas diretrizes para ajudar voc a entender melhor a
mudana.
Mais fcil seria o trabalho do administrador caso a maioria das pessoas
aceitasse a mudana. Mas no o que acontece. Uma das descobertas
mais bem documentadas nos estudos sobre comportamento individual
e organizacional, de acordo com Robbins e Decenzo (2004), que as
organizaes e seus membros resistem mudana. Ainda segundo os
mesmos autores, essa resistncia positiva, pois proporciona certo grau
de estabilidade e previsibilidade no interior das organizaes unidade 20.
Se no houvesse resistncia, o comportamento organizacional poderia
assumir caractersticas de caos. Entretanto, tambm tem um lado
negativo: inibir a inovao, j que as coisas so feitas sempre da mesma
forma.
Assim, por exemplo, a resistncia a um plano de reorganizao ou a
uma mudana em determinada linha de produtos pode estimular um
debate saudvel em torno dos mritos da ideia e resultar em uma deciso
melhor, da mesma forma como pode ser uma forma de impedir a
adaptao e o progresso. Enfim, a mudana um assunto delicado, que

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142

tem seus pontos negativos e positivos, os quais dependem de como a

organizao e os seus colaboradores lidam com ela.
Para seguirmos com o nosso estudo, importante entendermos que a
resistncia mudana no surge necessariamente de formas padronizadas.
Ela pode ser pblica, implcita, imediata ou adiada, conforme nos
ensina Robbins (2004).
mais fcil para a Administrao lidar com a resistncia quando ela
pblica e imediata, ou seja, percebida por todos e manifestada durante
ou logo aps o processo de mudana, como quando uma mudana
proposta e os funcionrios reagem depressa, verbalizando queixas,
adotando operao tartaruga no trabalho, ameaando entrar em greve
ou coisas parecidas.
Por outro lado, o desafio maior administrar a resistncia que
implcita ou adiada.
Os esforos de resistncia implcitos so mais sutis, como perda de
lealdade com a organizao, falta de motivao para trabalhar, aumento
dos erros, maiores faltas devido a doenas, e, portanto, mais difceis
de identificar. Observe que eles no so visveis, nem pblicos. Da
mesma forma que so difceis de ser identificados, no so resolvidos
prontamente.
De forma parecida so as aes adiadas, pois elas minam a ligao entre a
fonte da resistncia e a reao a ela. Um exemplo de ao adiada aquela
mudana que produz o que parece ser apenas uma reao mnima no
momento em que iniciada, mas semanas, meses ou at anos depois,
manifesta-se como resistncia. Ou ainda uma mudana isolada, que em
si e por si mesma poderia exercer pequeno impacto, contudo, ela se torna
a gota dgua que faz o copo transbordar, pois as reaes mudana
podem se acumular e depois explodir em uma resposta que parece
totalmente desproporcional ao da mudana da qual ela deriva. Nesse
caso, fica claro que a resistncia foi meramente adiada e armazenada. O
que se manifesta uma resposta a uma acumulao de mudanas prvias.

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143

Entendido esse contexto da mudana, vamos agora examinar as fontes

da resistncia. Na literatura, elas so classificadas em fontes individuais e
organizacionais.

28.1 Sobre a resistncia individual

As fontes individuais de resistncia mudana residem em caractersticas
humanas bsicas, como percepes, personalidades e necessidades.
Segundo Robbins (2004), os cinco principais motivos pelos quais os
indivduos resistem mudana esto apresentados na figura a seguir.
Processamento
seletivo das
informaes

Medo do
desconhecido

Hbito
Resistncia
individual

Fatores
econmicos

Segurana

Figura 16 Fontes de resistncia individual mudana.

Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

Hbito: Toda vez que voc sai para comer, voc experimenta um
restaurante diferente? Provavelmente no. Se voc for como a
maioria das pessoas, descobre uns poucos lugares dos quais gosta e a

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144

eles retorna mais ou menos regularmente, certo? A essa caracterstica

bastante comum nos seres humanos damos o nome de hbito.
Quando somos confrontados pela mudana, a tendncia de reagir
de acordo com nossos modos habituais torna-se uma fonte de
resistncia. Se a empresa em que voc trabalha for transferida para
um novo edifcio comercial do outro lado da cidade, provvel que
voc tenha de alterar diversos hbitos: acordar 10 minutos mais
cedo, encontrar um novo lugar para estacionar o carro, ajustar-se ao
novo layout do escritrio, desenvolver uma nova rotina de horrio de
almoo e assim por diante. Tantas alteraes em sua rotina exigiro
esforo e, com isso, voc pode resistir mudana.
Segurana: Pense que voc trabalha em uma grande indstria e
que uma das unidades ou a filial de outro pas anuncia a demisso
de pessoas. provvel que voc e outras pessoas, que no sero
afetadas pela demisso, j que ela ser em outro pas ou unidade, no
recebam bem a mudana por se sentirem ameaados.
Fatores econmicos: Outra fonte de resistncia individual o
medo de que as mudanas reduzam a renda do colaborador. Alm
disso, mudanas nas tarefas do cargo ou nas rotinas estabelecidas de
trabalho tambm podem despertar receios econmicos, se as pessoas
estiverem preocupadas em no conseguir executar as novas tarefas
ou rotinas com os mesmos padres. Isso acontece principalmente
quando a remunerao est estreitamente vinculada produtividade.
Medo do desconhecido: As mudanas substituem o conhecido
pela incerteza. Por exemplo, a introduo do mtodo de Gesto de
Qualidade Total (GQT) significa que os trabalhadores da produo
tero de lidar com tcnicas estatsticas de controle de processo.
Alguns podem temer que no conseguiro aprend-Ias. Alm
disso, podem temer o acompanhamento do seu trabalho durante
um processo de certificao. Dessa forma, pode ser que sejam
desenvolvidas atitudes negativas em relao ao mtodo GQT e ao
processo de certificao.
Processamento seletivo de informaes: Os indivduos tendem
a moldar o mundo de acordo com suas percepes. Uma vez que
criamos esse mundo, tendemos a apresentar resistncia a fatores
diferentes do que imaginamos, ouvindo apenas o que queremos

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145

ouvir, aprendendo apenas o que desejamos aprender, acreditando

que a forma como sempre foi feito e como sempre fizeram a ideal.

28.2 Sobre a resistncia organizacional

Em muitos momentos, as organizaes so conservadoras, reagindo
de forma negativa mudana. Seja qual for o tipo de organizao
governamental ou privada , a mudana causa estranheza e medo. Assim,
podemos falar de quatro fontes principais de resistncia organizacional:
1. inrcia estrutural: as organizaes criam automaticamente a
estabilidade com o uso de controles, regras e normas, sendo que, ao
avistar uma mudana, acredita-se que o controle ser perdido;
2. inrcia de grupo: mesmo quando algum indivduo quiser mudar
algo, os grupos podem criar barreiras. Por exemplo, no caso de um
membro do grupo, funcionrio, pode estar disposto a aceitar uma
norma e ou pedido da empresa, porm, o seu sindicato pode ser
contrrio;
3. ameaa s relaes estabelecidas de poder: qualquer distribuio
de autoridade para a tomada de deciso pode ser vista como perda
de poder por ameaar o poder anteriormente estabelecido. Assim,
novas tcnicas e formas de gesto, como, descentralizao, gesto
participativa, entre outras, so geralmente vistas como ameaadoras
por gerentes e demais pessoas nas organizaes;
4. ameaa s distribuies estabelecidas de recursos: os grupos
que controlam recursos considerveis na organizao geralmente
encaram a mudana como ameaa. Um setor que costuma receber
grande parte dos investimentos e recursos da organizao tende a
no querer que outros setores se envolvam em grandes projetos por
acreditar que este novo desafio ir diminuir os recursos.

Saiba mais
Aumente seus conhecimentos sobre mudana.
Acesse o vdeo Aprenda a reconhecer quem resiste
s mudanas disponvel em clicando aqui.

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146

Vimos, portanto, que a mudana traz resistncia para os indivduos e

para as organizaes em geral. Contudo, no mercado competitivo em
que vivemos, a mudana fato consumado, fator essencial e imperante
para se atender s necessidades dos clientes e, portanto, necessrio
aprender a lidar com ela.

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147

29

Estruturas verticais e horizontais

Objetivo
Diferenciar estruturas verticais e horizontais, entendendo seus
conceitos e suas aplicabilidades.

Na unidade anterior acabamos de ver a resistncia mudana, sendo

que uma de suas possibilidades em relao mudana de estrutura,
de posio no organograma. Assim, a estrutura da organizao fator
importante para seu desempenho, pois caso ela esteja errada, aumentam
as chances de resistncia, pois se os cargos esto definidos de forma
errada, maior esforo dever ser feito para atingir o resultado de uma
tarefa, o que pode trazer insatisfao.
Estudar a estrutura da organizao comea por entender que tudo inicia
pela adequada disposio de recursos organizacionais para alcanar
metas estratgicas. A disposio dos recursos refletida na diviso de
mo de obra da organizao em departamentos especficos e cargos, em
linhas formais de autoridade e em mecanismos para coordenar as tarefas
organizacionais diversas. Dessa forma, segundo Hall (2004), a estrutura
organizacional tem por finalidade produzir resultados organizacionais
e atingir metas organizacionais; estas so criadas para minimizar ou, ao
menos, regular a influncia das variaes individuais na organizao.
Nesse sentido, h um processo de organizao que leva criao de
uma estrutura organizacional que define como as tarefas so divididas e
como os recursos so distribudos. Assim, a estrutura organizacional
definida como (1) um conjunto de tarefas formais atribudas aos
indivduos e departamentos; (2) os relacionamentos formais de comando,
incluindo as linhas de autoridade, a responsabilidade da deciso, o
nmero de nveis hierrquicos e a amplitude de controle do gerente; e (3)
o projeto de sistemas para garantir a coordenao eficaz dos funcionrios
entre os departamentos.

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O conjunto de tarefas formais e de relacionamentos formais de comando

proporciona a estrutura para o controle vertical da organizao. Vamos,
portanto, organizar nosso estudo comeando pela estrutura vertical.

29.1 Estrutura vertical

Caravantes (2005) cita que as caractersticas da estrutura vertical so:
autoridade, responsabilidade, delegao, amplitude administrativa e
especializao do trabalho. Para o autor, a estrutura vertical popular
porque se presta coordenao centralizada. Estas caractersticas, que
compem a estrutura vertical, so retratadas por um organograma, que
a representao visual da estrutura de uma organizao. Como exemplo,
veja o organograma da figura 17.
Vice-presidente
de contabilidade

Vice-presidente
de produo

Centro de
informaes

Supervisor de
manuteno

Analista
financeiro

Gerente de controle
de qualidade

Contador
chefe

Superintendente
da instalao
de envasamento

Contas
a pagar

Presidente

Auxiliar da
folha de
pagamentos
Diretor de recursos
humano

Supervisores de
envasamento
Diretor de
marketing
Vendas na regio
montanhosa

Administrador
de benefcios

Vendas no
meio-oeste

Gerente de relaes
industriais

Vendas na
costa-oeste

Figura 17 Exemplo de organograma.

Fonte: Adaptada de Chiavenato (2011).

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149

Podemos observar, nesse exemplo de uma empresa de envasamento

de refrigerantes, que a fbrica tem quatro departamentos principais:
contabilidade, recursos humanos, produo e marketing. O organograma,
que a disposio visual da organizao, demonstra a disposio das
unidades funcionais, a hierarquia (relaes de poder e autoridade), assim
como estabelece os canais de comunicao na organizao. Alm disso, o
organograma, proporciona ordem e lgica para a organizao, sendo que
cada funcionrio tem uma tarefa indicada, uma linha de autoridade e
responsabilidade de deciso.
Para entendermos bem a estrutura vertical, representada pelo
organograma, essencial o conceito de cadeia de comando.

Cadeia de comando
a linha de autoridade formal em uma organizao, vista no
organograma e que identifica as unidades funcionais e a quem deve
responder dentro da estrutura organizacional. Dessa forma, a cadeia
de comando a definio formal do sentido da comunicao dentro
da organizao, e da responsabilidade de cada indivduo que faz parte
dela. A cadeia de comando est associada a dois princpios bsicos:
(1) unidade de comando, significa que cada funcionrio responde
a apenas um supervisor e (2) princpio escalar, que se refere a uma
linha claramente definida de autoridade na organizao, a qual inclui
todos os funcionrios. Autoridade e responsabilidade para as tarefas
diferentes deveriam ser distintas. Esses dois princpios so extremamente
importantes, pois permitem que todas as pessoas, em uma organizao de
estrutura vertical, saibam a quem se reportar, assim como a sucesso dos
nveis administrativos at o topo.
A cadeia de comando envolve alguns outros conceitos, entre eles: a
autoridade, a responsabilidade, a delegao e a amplitude administrativa.
Vamos entender cada um deles.

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Autoridade
A cadeia de comando ilustra a estrutura de autoridade da organizao.
Certo (2003) define autoridade como o tipo de comunicao por meio
da qual o indivduo aceita uma ordem que governa as aes que ele toma
dentro do sistema. A autoridade diferenciada por trs caractersticas:
1. A autoridade investida nas posies organizacionais, no nas
pessoas (impessoalidade). Isto , os gerentes tm autoridade por
causa da posio que ocupam, de forma que qualquer pessoa nessa
mesma posio teria a mesma autoridade.
2. A autoridade aceita pelos subordinados. Embora a autoridade
flua de cima para baixo por meio da hierarquia da organizao, os
subordinados obedecem porque eles acreditam que os gerentes tm o
direito legtimo de emitir ordens (legitimidade).
3. A autoridade flui para baixo na hierarquia vertical (verticalidade). As
posies do topo da hierarquia so investidas com mais autoridade
formal do que as posies da parte debaixo.

Responsabilidade
Responsabilidade o outro lado da moeda da autoridade, dessa
forma, representa o dever de realizar a tarefa ou a atividade delegada.
Tipicamente, recebe-se autoridade em proporo responsabilidade.
Quando, por exemplo, um gerente responsvel pelos resultados da
tarefa, mas tem pouca autoridade, o servio possvel, porm difcil,
passando a depender da persuaso e da sorte. Por outro lado, quando o
colaborador tem autoridade que excede responsabilidade, podem se
tornar tiranos.

Delegao
o processo que os gerentes usam para transferir autoridade e
responsabilidade para as posies abaixo deles na hierarquia. A maioria
das organizaes, hoje, encoraja gerentes a delegarem autoridade para

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151

o nvel mais baixo possvel, proporcionando o mximo de flexibilidade

para satisfazer as necessidades dos clientes e se adaptar ao ambiente.

Amplitude administrativa
o nmero de funcionrios que se reportam a um supervisor. Algumas
vezes chamada de amplitude de controle. Amplitude definida por
Robbins e Decenzo (2004) como o nmero de colaboradores que um
administrador consegue gerenciar de maneira eficiente e eficaz. Essa
caracterstica da estrutura determina a proximidade e a capacidade que
um supervisor tem de atingir o monitoramento dos seus subordinados.
As vises tradicionais do modelo da organizao recomendavam uma
amplitude administrativa de aproximadamente sete subordinados por
gerente. No entanto, muitas organizaes enxutas tm amplitudes
administrativas de 30, 40, ou at mais subordinados por gerente.
Geralmente, quando os gerentes precisam estar bastante envolvidos com
os subordinados, a amplitude deve ser pequena. Por outro lado, quando
for necessrio pouco envolvimento com os subordinados, ela pode ser
grande.

Especializao do trabalho
Um princpio fundamental que o trabalho pode ser realizado mais
eficientemente se os funcionrios se especializarem. A especializao do
trabalho, algumas vezes chamada de diviso de mo de obra, o grau em
que as tarefas organizacionais so divididas em trabalhos separados. Em
nosso exemplo de organograma, ela demonstra a separao das tarefas
de produo em envasamento, controle da qualidade e manuteno. Os
funcionrios dentro de cada departamento desempenham somente as
tarefas relevantes sua funo especializada. Quando a especializao do
trabalho extensa, os funcionrios se dedicam a uma nica tarefa. Os
trabalhos so menores, mas eles podem ser realizados eficientemente.
Assim, as caractersticas da estrutura vertical, que so: autoridade,
responsabilidade, delegao, amplitude administrativa e especializao do
trabalho, so melhor visualizadas no organograma.

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29.2 Estrutura horizontal

Ao longo dos anos, algumas organizaes perceberam que o modelo
tradicional de estrutura, baseado no organograma, tende a ser ineficaz em
tempos de rpidas e grandes mudanas. Isso, pois, com o crescimento das
organizaes, novos cargos so criados e agrupados em departamentos.
Porm, esses cargos precisam ser unidos e integrados estrutura, sendo
que, na viso do autor, a estrutura formal, apesar de eficiente no controle,
no suficiente, pois a organizao precisa de sistemas para processar
as informaes e permitir a comunicao entre as pessoas nos diversos
departamentos e nveis.
Assim, a base da estrutura horizontal chama-se coordenao. Ela pode
ser entendida como a qualidade da colaborao entre os departamentos,
pois os funcionrios tendem a se identificar com seu departamento,
atendendo aos interesses deste, seja na forma, no ritmo de trabalho ou
nos processos, retendo informaes que podem ser vitais para o bom
andamento do processo de trabalho de outros departamentos.
A estrutura horizontal, com seus organogramas e vrias linhas de
autoridade, em certos momentos, tende a apresentar baixa agilidade e
capacidade de resposta. Dessa forma, a coordenao deve ser o resultado
da informao e cooperao. Para atingir esse objetivo, a organizao
pode usar trs formas de estrutura horizontal: fora-tarefa, equipe e
gerente de projeto.

Fora-tarefa
uma equipe temporria e ou um comit destinado a resolver
um problema de curto prazo e que envolve vrios departamentos.
Os membros da fora-tarefa representam seus departamentos e
compartilham informaes que possibilitam a coordenao. Pense,
por exemplo, em um alto ndice de reclamaes por parte dos clientes
quanto qualidade do produto fabricado por uma organizao. Quais
as possveis causas? A estrutura vertical permite a busca de respostas por
meio do compartilhamento de informaes. Por ser uma fora-tarefa,
especfica, quando a soluo for encontrada, o grupo desfeito.

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153

Saiba mais
Conhea a fora-tarefa realizada na Perdigo,
a qual envolveu inmeras decises para o
crescimento da organizao, clicando aqui.

Equipe
um grupo de participantes de vrios departamentos que se renem
constantemente para identificar e resolver problemas de interesse
comum. Voltemos ao nosso exemplo anterior, do problema de qualidade
na fabricao. Pense que, aps a fora-tarefa encontrar o problema e ser
desfeito, o gestor da organizao e os membros da fora-tarefa percebam
inmeras melhorias e possibilidades de trabalho juntos e resolvam dar
um carter contnuo a esse trabalho, o que os leva a criar uma equipe.
Essa equipe dever, de forma contnua, rever os processos organizacionais
em busca de melhoria de processo, por meio, principalmente, da gesto
e mapeamento de processos. Dessa forma, a organizao pode criar
comits de qualidade ou grupos de melhoria contnua, que, de forma
permanente, estudaro formas de melhorar processos, de identificar
mercados, entre outros.

Gerente de projetos
uma pessoa responsvel por coordenar a atividade de vrios
departamentos para o trmino de um projeto especfico, ensina Hall
(2004). Para entender melhor o conceito de gerente de projetos, vamos
primeiro entender o que um projeto.

Projeto
um empreendimento nico, com incio e fim definidos, que utiliza
recursos limitados e conduzido por pessoas, visando atingir metas e
objetivos predefinidos, os quais foram estabelecidos dentro de parmetros

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de prazo, custo e qualidade. Tendo em vista o aumento da competio

e das exigncias dos clientes, entregar o melhor produto, de forma mais
rpida, precisa e com o custo certo, essencial para a sobrevivncia da
organizao.
Prezado aluno, perceba que, ao passo que as estruturas verticais criam a
estrutura e o poder necessrios para a definio de tarefas e atividades, as
estruturas horizontais visam, conforme Hall (2004), diminuir as barreiras
entre departamentos, agilizar a comunicao entre as hierarquias,
objetivando engajar pessoas em processos compartilhados, visando
cooperao e busca pela agilidade.

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155

30

Departamentalizao
Objetivo
Descrever o conceito, a importncia e as formas de
departamentalizao existentes.

Departamentalizao j no mais um conceito estranho para voc, no

mesmo? J estudamos a departamentalizao como componente da
estrutura organizacional de forma introdutria na unidade 24 e agora,
aps estudarmos a estrutura vertical das organizaes na unidade 29,
aprofundaremos nossos conhecimentos no assunto.
Vimos, no estudo da estrutura vertical, o organograma, assim como
questes relacionadas cadeia de comando, autoridade, responsabilidade,
delegao e amplitude administrativa. importante citarmos que o
organograma, na estrutura vertical, nada mais que a representao
da departamentalizao, isto , a base para agrupar as posies em
departamentos e os departamentos em uma organizao completa.
Por meio da departamentalizao, os administradores fazem escolhas
sobre como usar a cadeia de comando para agrupar as pessoas que
desempenharo seus trabalhos. Conforme nos ensinam os autores
estudados Hall (2004), Robbins e Decenzo (2004), Caravantes (2005)
e Certo (2003) , existem cinco abordagens para o modelo estrutural
vertical, as quais refletem os usos diferentes da cadeia de comando na
departamentalizao: (1) funcionais, (2) divisionais, (3) matricial, (4)
uso de equipes e (5) as redes.
As trs primeiras abordagens so tradicionais e dependem da cadeia
de comando para definir os agrupamentos departamentais e relatar os
relacionamentos ao longo da hierarquia. As duas ltimas abordagens so
mais contemporneas.

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156

30.1 Abordagem Funcional Vertical

A estrutura funcional o agrupamento de posies em departamentos,
baseado em habilidades similares, conhecimento e uso dos recursos.
A fora da estrutura funcional est na vantagem que advm da
especializao do trabalho, segundo Robbins e Decenzo (2004). Uma
estrutura funcional pode ser considerada como departamentalizao
pelos recursos organizacionais, porque cada tipo de atividade funcional
recursos humanos, engenharia, manufatura representa os recursos
especficos para realizar as tarefas da organizao. Nessa perspectiva,
as pessoas e as instalaes que representam um recurso organizacional
comum so agrupadas em um nico departamento. Esse agrupamento
permite o uso eficiente dos recursos e, consequentemente, aumento na
economia.
A estrutura funcional um forte modelo vertical em que as informaes
fluem para cima e para baixo na hierarquia e a cadeia de comando
converge no topo da organizao. Conforme nos ensinam Robbins e
Decenzo (2004), em uma estrutura de departamentalizao funcional,
o agrupamento das especialidades similares resulta em economia de
escala, minimiza a duplicao de pessoal e equipamentos, e faz com
que os funcionrios se sintam satisfeitos. Nesta estrutura, as pessoas de
dentro do departamento se comunicam primariamente com as outras
pessoas do mesmo departamento para coordenar o trabalho, realizar
tarefas ou implementar decises vindas dos diretores ou dos gerentes.
Como desvantagem, esse modelo reflete as barreiras que existem entre
os departamentos e resulta em uma resposta lenta para as mudanas
ambientais. Alm disso, pode criar problemas administrativos, como a
dificuldade em apontar precisamente os problemas que ocorrem dentro
dos departamentos.
Veja, na figura a seguir, um exemplo de estrutura que adota a Abordagem
Funcional Vertical de departamentalizao.

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Presidente

RH
Financeira
Produo

Assessoria

Marketing

Figura 18 Abordagem Funcional Vertical.

Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

30.2 Abordagem Divisional

Em contraste com a Abordagem Funcional Vertical, na qual as pessoas
so agrupadas pelas habilidades comuns e pelos recursos, a Abordagem
Divisional, segundo Robbins e Decenzo (2004), ocorre quando os
departamentos so agrupados com base nos resultados organizacionais. A
estrutura divisional, algumas vezes, chamada de estrutura do produto,
estrutura do programa ou estrutura da unidade independente. Cada
um desses termos significa essencialmente a mesma coisa: departamentos
diversos so agrupados para produzir um nico resultado organizacional,
seja esse um produto, um programa ou um servio para um nico
cliente. Os gerentes das divises so totalmente responsveis por um
produto ou servio.
Na estrutura divisional, a cadeia de comando converge para os nveis
mais baixos da hierarquia. Isto , as diferenas de opinio entre pesquisa
e desenvolvimento, marketing, manufatura e finanas so resolvidas no
nvel divisional e no pelo presidente. Assim sendo, a estrutura divisional
encoraja a descentralizao, pois a tomada de deciso empurrada para
baixo, pelo menos em certo nvel na hierarquia, liberando o presidente e
outros altos-gerentes para o planejamento estratgico.
A figura a seguir apresenta um exemplo de departamentalizao
fundamentada em uma Abordagem Divisional.

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Presidente
Diviso 1

P&D
Finanas
Manufatura
Marketing
P&D

Diviso 2

Finanas
Manufatura
Marketing
P&D

Diviso 3

Finanas
Manufatura
Marketing

Figura 19 Abordagem Funcional Vertical x Divisional.

Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

Na figura 19, podemos observar a Diviso 1, Diviso 2 e Diviso 3.

Pensemos, por exemplo, em uma grande empresa, fabricante de vrias
linhas de produtos alimentcios. A Diviso 1, poderia ser laticnios como
leite e iogurte, a Diviso 2 poderia ser Chocolate e achocolatados e a
Diviso 3, bolachas.
Repare que cada uma destas divises, apesar de serem do ramo
alimentcio, realizam produtos distintos, alm de possurem custos
e forma de produo diferentes, tambm, precisam de pesquisas e
desenvolvimento (P&D) especficos para cada segmento, alm de
focarem em pblicos distintos.

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159

30.3. Abordagem Matricial

Combina aspectos das Abordagens Funcional e Divisional
simultaneamente, na mesma parte da organizao. A Estrutura
Matricial evoluiu como um meio de melhorar o compartilhamento de
informaes. Um aspecto singular dessa estrutura que ela tem linhas
duplas de autoridade. Na figura anterior, voc pode perceber que a
hierarquia funcional de autoridade corre verticalmente, enquanto a
hierarquia divisional corre horizontalmente.
Dessa forma, ao mesmo tempo em que a Estrutura Vertical proporciona
um controle tradicional dentro dos departamentos funcionais,
a Estrutura Horizontal proporciona uma coordenao entre os
departamentos. A Estrutura Matricial, portanto, proporciona uma cadeia
de comando formal para ambos os relacionamentos funcionais (vertical)
e divisionais (horizontal). Como resultado dessa estrutura dupla, pode
acontecer de alguns funcionrios se reportarem a dois supervisores
simultaneamente.

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Presidente
Vice-presidente
financeiro
Vice-presidente
de engenharia
Vice-presidente
de manufatura

Cadeia vertical
de comando
para as funes

Funcionrios
com dois
chefes

Cadeia horizontal
de comando
para as divises
de produtos

Vice-presidente
de marketing
Gerente do Gerente do Gerente do
produto A produto B produto C

Presidente
Alemanha

America
Latina
Argentina
Brasil
Gerentes
afiliados

Espanha
Portugal

Produtos de plstico
do mundo todo

Fibra de vidro
do mundo todo

Produto para isolamento

do mundo todo

Figura 20 Estrutura de unidade dupla em uma organizao matricial.

Fonte: Adaptada de Robbins e Decenzo (2004) e de Chiavenato (2011).

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161

30.4. Abordagem de Equipe

Provavelmente a tendncia mais difundida na departamentalizao tem
sido o esforo feito pelas empresas para implementar os conceitos de
equipe. A cadeia de comando vertical um meio poderoso de controle,
mas passar todas as decises para a parte de cima da hierarquia leva
muito tempo e mantm a responsabilidade no topo. Por isso, hoje
as empresas esto tentando encontrar meios de delegar autoridade,
empurrar a responsabilidade para os nveis mais baixos e criar equipes
participativas que envolvam o compromisso dos trabalhadores.
A Abordagem de Equipe permite que as organizaes sejam mais flexveis
e sensveis no ambiente global competitivo. Assim, Chiavenato (2011)
apresenta duas maneiras de se pensar sobre usar equipes em organizaes:
as equipes multifuncionais so formadas por funcionrios de vrios
departamentos funcionais, os quais so responsveis por se reunirem
como uma equipe e resolver os problemas mtuos. Os membros
da equipe tipicamente ainda se reportam a seus departamentos
funcionais, mas eles tambm se reportam equipe, isto , a um
membro que representa a liderana;
a segunda abordagem usar equipes permanentes, ou seja, grupos
de funcionrios reunidos como se fossem um departamento formal.
Cada equipe rene funcionrios de todas as reas funcionais
focados em uma tarefa especfica ou projeto, como o suprimento
de peas e logstica para uma montadora de carros. A nfase est na
comunicao horizontal e no compartilhamento de informaes,
porque os representantes de todas as funes esto coordenando seus
trabalhos e habilidades para completar uma tarefa organizacional
especfica.

30.5. Abordagem de Rede

A abordagem mais recente da departamentalizao rede expande a
ideia da coordenao e colaborao horizontal para alm dos limites da
organizao. A estrutura de rede significa que a empresa subcontrata

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162

muitas das suas principais funes em empresas separadas e coordena

suas atividades a partir de uma pequena organizao matriz. Podemos
entender essa abordagem como um terminal central cercado por uma
rede de especialistas externos, como na figura 21.
Empresa de contas a receber
(EUA)
Empresa de projeto
(Canad)
Empresa de distribuio
(Europa)

Empresa
central
(terminal)

Empresa de transporte
(Coria)
Empresa de manufatura
(sia)
Figura 21 Abordagem de Rede para departamentalizao.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2011).

A ideia por trs das redes que uma empresa pode se concentrar no
que ela faz de melhor e contratar as outras atividades de empresas com
competncia em reas especficas. Isso permite que a empresa faa mais
com menos.
Dessa forma, podemos entender que departamentalizao o modo
como os indivduos so agrupados em departamentos e, estes, em
relao organizao. Em relao s abordagens vistas, cada uma
serve a um propsito distinto, com vantagens e desvantagens, sendo
a diferena principal entre elas a forma como os funcionrios so
departamentalizados e a quem eles se reportam.

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163

Resumo

Vimos, na unidade 25, que o uso das equipes visa aumentar a

produtividade, a qualidade e a satisfao do trabalhador, o que essencial
nesta poca de extrema competitividade. Na sequncia, estudamos
a comunicao. Boas habilidades na comunicao, especialmente na
comunicao interpessoal, so essenciais para o sucesso profissional,
principalmente por meio do uso da audio ativa e do feedback.
Em relao negociao, estudada na unidade 27, podemos perceber
que um bom negociador resolve os conflitos de forma cooperativa,
produzindo timos resultados para todos, sendo que, para isso, deve se
preparar muito, antes, durante e depois da negociao, devendo usar suas
habilidades de percepo e observao para entender melhor os estilos de
negociao dos outros.
Na unidade 28, estudamos a resistncia a mudanas, processo que
rene fatores individuais, como o hbito, a segurana e o medo do
desconhecido, assim como fatores organizacionais, como a inrcia de
grupo e da estrutura, e a disputa por recursos. Esses e outros fatores
devem ser estudados e gerenciados pelas organizaes, visando no
estagnarem em seus processos, o que pode trazer um marasmo na
inovao de produtos e servios para os clientes.
Na unidade 29, estudamos alguns conceitos organizacionais importantes
sobre as caractersticas fundamentais da estrutura de uma organizao,
as quais incluem a especializao do trabalho, a cadeia de comando,
autoridade, responsabilidade e a amplitude administrativa. Essas
dimenses representam a hierarquia vertical e indicam como a autoridade
e a responsabilidade so distribudas ao longo dessa hierarquia. Alm
disso, vimos tambm as caractersticas da estrutura horizontal, que busca
diminuir a distncia entre os departamentos e melhorar a comunicao
das organizaes.

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164

Finalmente, na unidade 30, vimos as abordagens da departamentalizao:

Funcional Vertical, com as pessoas agrupadas em departamentos com
base nas habilidades comuns e atividades de trabalho; Divisional, quando
os departamentos so agrupados em divises separadas, independentes
e baseadas em um produto comum, programa ou regio geogrfica;
Matricial, quando as cadeias de comando funcional e divisional
so implementadas simultaneamente e se sobrepem nos mesmos
departamentos. Entre as abordagens contemporneas, temos a baseada
em Equipe, pela qual a organizao cria uma srie de equipes para
realizar tarefas especficas e coordenar os departamentos importantes,
assim como a Abordagem de Rede, pela qual a organizao passa a ser
um terminal pequeno, central, eletronicamente conectado com outras
organizaes que desempenham funes vitais.

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31

Funes da Administrao:
planejamento
Objetivo
Expor conceitos tericos acerca da funo administrativa
planejamento.

J aprendemos bastante coisa at aqui, no mesmo? Conforme

vimos na unidade 1, de acordo com Andrade e Amboni (2011), a
Administrao o processo de trabalhar com pessoas e recursos para
realizar objetivos organizacionais. Assim, os administradores tm a
responsabilidade de atingir os objetivos organizacionais de forma
eficiente e eficaz, pois devem usar corretamente os recursos (eficincia)
e atingir o objetivo esperado (eficcia). Dessa forma, se o administrador
falhar nesses critrios, poder arriscar o futuro da organizao.
E ento voc pode nos dizer: mas como o administrador deve agir para
ser eficiente e eficaz? O processo eficaz de administrar deve envolver uma
variedade de atividades, as chamadas funes da Administrao, as quais
podemos visualizar na figura a seguir.

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Recursos
Humanos
Financeiros
Matrias-primas
Tecnolgicos
Informao

Funes Administrativas
Planejamento
Seleciona metas e
meios de obt-las
Controle
Monitora as atividades
e faz correes

Organizao
Atribui responsabilidade
pela realizao da tarefa
Liderana
Usa influncia para
motivar os funcionrios

Desempenho
Alcance das metas
Produtos
Servios
Eficincia
Eficcia
Figura 22 Funes administrativas.
Fonte: Adaptada de Andrade e Amboni (2011) e Hall (2004).

Dentre essas funes, destacamos nesta unidade o planejamento.

Planejar especificar os objetivos a serem atingidos pela organizao e
decidir antecipadamente as aes apropriadas que devem ser executadas
para atingir esses objetivos, conforme nos ensina Chiavenato (2011).

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Dessa forma, as atividades de planejamento incluem a anlise da situao

atual, a visualizao da situao futura, a determinao de objetivos, a
deciso sobre em que tipos de atividade a organizao dever se engajar,
a escolha de estratgias corporativas e de negcios, e a determinao dos
recursos necessrios para atingir as metas da organizao.
Pense, por exemplo, em uma organizao de telefonia mvel, televiso
a cabo e/ou provedor de internet. Qual ser o futuro desses segmentos?
Qual o tipo de servio que dever ser ofertado daqui a cinco anos? Qual
a tecnologia necessria para isso? Qual aparelho dever ser oferecido aos
clientes? Essas questes esto relacionadas busca pelo estado futuro
do segmento. Mas e em relao ao cenrio atual? A empresa deve se
questionar sobre quais recursos (pessoas, instalaes, competncias)
possui, se eles so compatveis com o estgio futuro e/ou se preciso
fazer mudanas e investimentos.
Relacionando essas duas variveis, situao futura versus situao atual, qual
estratgia deveremos usar? Competir pelo menor preo ou pelo melhor
servio? Como fidelizar clientes? Em quais mercados deveremos entrar?
Caro aluno, isto planejar: buscar a visualizao de um estado futuro e
elaborar estratgias para encaminhar a organizao para esse momento.
Essa visualizao do futuro, naturalmente, deve ser feita por meio de
pesquisas de mercado, anlise de concorrentes, estudo de tecnologias,
entre outros, como aponta Chiavenato (2011).
Retornando ao nosso exemplo, pense em como era a telefonia mvel, a
televiso a cabo e os provedores de internet cinco anos atrs. Podamos
fazer videoconferncias, acessar e-mails e jogar on-line no celular? ramos
capazes de comprar, gravar, programar e assistir a filmes em alta definio
na televiso? A gama de servios era muito menor, no mesmo? E
a velocidade da internet, nem se fala! Ser que todas as mudanas
ocorreram ao acaso, um mero chute dos administradores? Certamente,
no. Houve planejamento, estudo do futuro e elaborao de estratgias
para levar a organizao nesse caminho.
Assim, precisamos deixar claro que planejar significa que os
administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e aes, e

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que seus atos so baseados em algum mtodo, plano ou lgica, e no em

palpites. Administrador, no se esquea dessa frase.

Saiba mais
Voc j pensou em qual a diferena entre plano e
planejamento? Apesar de parecidas, essas palavras
no querem dizer a mesma coisa. Planejamento
o ato de planejar, enquanto plano a
formalizao, o documento final que consolidar o
processo de planejamento.
O planejamento pode ser classificado em relao ao seu horizonte ou
tempo de durao. Na atual dinmica de mercado, nos ensina Caravantes
(2005), o planejamento pode ser de longo prazo (maior que quatro
anos), mdio prazo (um a quatro anos) e curto prazo (at um ano).
Alm dessa classificao, tambm podemos dividir os planejamentos em
tipos: estratgico, ttico e operacional.
Essa diviso est relacionada aos nveis da Administrao, portanto, antes
de continuar seu estudo, volte unidade 12 e relembre esses conceitos.
O planejamento estratgico acontece no nvel mais alto da
organizao, no nvel estratgico, e tem como objetivo obter uma
estratgia no topo da empresa, garantindo resultados para o seu
ambiente de atuao, visando otimizao do grau de interao com
o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
O planejamento ttico acontece no nvel ttico ou intermedirio,
ou seja, desenvolvido em nveis organizacionais inferiores. Tem
como principal finalidade (1) a utilizao eficiente dos recursos
disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados
seguindo uma estratgia predeterminada e (2) a elaborao das
polticas orientativas para o processo decisrio da empresa.
O planejamento operacional trabalha com planos operacionais
de aes da empresa, como formalizao, principalmente por meio

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de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e

implantao estabelecidas, sendo representado basicamente pelos
planos de ao ou planos operacionais.
Em linhas gerais, o planejamento estratgico define o rumo (o que
fazer e quais as estratgias que devem ser usadas). J o planejamento
ttico define, por setor, como dever ser colocado em prtica o plano
estratgico, isto , de que maneira realiz-lo de forma correta. Por fim, o
planejamento operacional o fazer em si!
Terminamos esta unidade com uma importante reflexo de Drucker
(2003): planejamento no diz respeito a decises futuras, mas sim
a implicaes futuras de decises presentes. Assim, o futuro ser
construdo com aes presentes, baseadas em muito estudo, ou seja, em
planejamento.

Saiba mais
A frase citada anteriormente foi dita por Peter
Drucker, que , para alguns, o maior administrador
de todos os tempos. Conhea mais um pouco sobre
a obra desse autor clicando aqui.
Desse modo, finalizamos mais uma unidade da nossa disciplina. Pronto
para seguir adiante? Vamos l!

Frum
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de
Aprendizagem da instituio e participe do nosso
Frum de discusses. L voc poder interagir com
seus colegas e com seu tutor de forma a ampliar,
por meio da interao, a construo do seu
conhecimento. Vamos l?

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170

32

Funes da Administrao:
organizao
Objetivo
Discorrer conceitos tericos acerca da funo administrativa
organizao.

Vimos na unidade anterior que planejar significa especificar os objetivos

a serem atingidos e decidir antecipadamente as aes apropriadas que
devem ser executadas para atingir esses objetivos. Agora, estudaremos a
segunda funo da Administrao, organizar.
Caro aluno, voc no deve confundir a palavra organizao, pois ela tem
dois sentidos. O primeiro, conforme vimos nas unidades 5 e unidade 6,
diz respeito organizao como um sistema de pessoas em busca de um
objetivo comum. Como segundo sentido, temos o processo de dividir
pessoas e demais recursos em busca do sucesso, conforme descrito no
pargrafo anterior, que conhecido como o processo de organizao e/
ou funo organizao. Esclarecido o conceito, vamos continuar!
A organizao, segundo Chiavenato (2011), constitui-se de um conjunto
de pessoas que atuam juntas em uma criteriosa diviso de trabalho
para alcanar um propsito comum. Dessa forma, inclui atividades
que atraiam as pessoas para a organizao, atividades de especificao
de responsabilidades por tarefas, agrupamento de tarefas em unidades
de trabalho, ordenao e alocao de recursos, bem como a criao
de condies para que as pessoas e os recursos trabalhem juntos para
alcanar o mximo sucesso.
Ainda podemos entender essa funo como sendo uma sequncia e/
ou conjunto de decises ou procedimentos que visam criar estrutura e
condio de trabalho estvel e que propicie resultados. A essa estrutura
d-se o nome de estrutura organizacional, e ela responsvel por definir
o trabalho que as pessoas, individualmente e ou em grupo, executaro.

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Relacionando essas duas vises, temos a organizao como o processo

de organizar e dispor recursos em uma estrutura, classificao e/ou
ordem.
Devemos ter em mente que a funo organizao extremamente
importante para o sistema administrativo, por ser o principal mecanismo
utilizado pelos gerentes para colocarem seus planos em ao. Conforme
nos ensina Chiavenato (2011), o ato de organizar tende a criar e a
manter relaes entre os recursos da empresa ao indicar quais deles
sero usados para atividades especficas e quando, onde e como sero
utilizados. Alm disso, o esforo de organizao auxilia os gerentes a
minimizar as fraquezas da corporao, como o retrabalho e desperdcio.
Essa importncia faz com que algumas organizaes criem departamentos
destinados funo de organizao, e entre as responsabilidades tpicas
desse departamento est o desenvolvimento de tpicos como: planos
de reorganizao que tornem o sistema administrativo mais eficaz e
eficiente; planos que aprimorem as habilidades administrativas a fim de
adequ-las s atuais necessidades do sistema administrativo; e a criao de
um clima organizacional benfico dentro do sistema administrativo.
Dessa forma, podemos perceber que no basta apenas criar a
estrutura, definir a margem de controle, comando, centralizao ou
descentralizao, mas importante sim a criao de uma estrutura que,
verdadeiramente, auxilie na melhoria do processo de trabalho. Assim,
para a criao de uma estrutura organizacional eficiente e eficaz, alm
dos pontos mencionados na unidade 24, Chiavenato (2011) destaca que
delegar a autoridade requer perceber a organizao como um ser vivo, a
qual deve estar preparada para se adaptar e crescer constantemente para
sobreviver e evoluir.
Podemos entender que o crescimento organizacional uma caracterstica
de fora e prosperidade. E para no causar gargalos e trabalhos
exagerados, a delegao de autoridade pode ser a soluo possvel para
que o esforo geral da organizao seja produtivo.
Nesse sentido, a organizao pode ser formal ou informal
(CHIAVENATO, 2011). A organizao formal est baseada na diviso

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racional do trabalho, de forma planejada e comunicada de forma oficial

na empresa. J a organizao informal emerge de forma natural entre os
indivduos, a partir de relacionamentos humanos, como a amizade, por
exemplo, e por se tratar de informalidade, no h controle formal.
Mas talvez o que mais nos chame a ateno a organizao especfica
como funo administrativa, pois esse processo significa agir de
forma organizada, estruturada e integrada na administrao, com
estabelecimento de responsabilidades entre os setores e indivduos da
empresa (CHIAVENATO, 2011).
Por fim, podemos apresentar a abrangncia da organizao em uma
estrutura com trs diferentes nveis (CHIAVENATO, 2011).
Organizao de nvel global: a qual abrange a empresa inteira e pode
apresentar-se de trs formas: a organizao linear, a organizao
funcional e a organizao do tipo linha-staff.
Organizao no nvel departamental: caracterizada pela diviso de
trabalho por departamentos.
Organizao no nvel de tarefas e operaes: o foco da organizao
est em cada tarefa, atividade ou operao especfica.
Essas formas de organizao tm sido cada vez mais aplicadas e testadas
nas empresas. O que pode variar em funo do tamanho da empresa,
do estgio de vida, do ramo de atuao, enfim, do contexto em que est
inserida a organizao.
Porm, no basta apenas ter autoridade. Para definir questes como
centralizao e descentralizao, necessrio saber delegar. Chiavenato
(2011) diz que a delegao pode ser entendida como o processo de
transferncia de autoridade e responsabilidade para os subordinados de
uma linha de comando.
A delegao o processo de distribuir as atividades de trabalho e a
autoridade a indivduos especficos dentro da empresa. Esse processo
pode ser dividido em trs etapas:

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173

 1 etapa: atribuio de tarefas especficas a uma pessoa. Para isso, o

administrador ou gerente deve estar seguro de que o subordinado
designado possua uma compreenso clara das tarefas que agora
esto sob sua responsabilidade, alm de que, sempre que possvel, as
atividades devem ser apresentadas em termos operacionais, a fim de
que o subordinado saiba exatamente qual ao deve ser tomada para
desempenhar as tarefas a ele atribudas;
2 etapa: implica em ceder a autoridade apropriada ao subordinado,
ou seja, o subordinado deve estar investido de direitos e poderes
dentro da empresa para realizar as tarefas que lhe foram atribudas;
3 etapa: est relacionada criao da obrigao de cumprimento
das tarefas atribudas ao subordinado, o qual deve estar ciente
da responsabilidade de realizar suas tarefas e aceitar essa
responsabilidade.
O processo de delegao pode enfrentar obstculos relacionados ao
supervisor/gerente, por exemplo, quando um gerente resistente
ideia de delegar sua autoridade aos subordinados porque no sabe
compartilhar parte de sua autoridade. Assim, aponta motivos como o
medo de que os subordinados no realizem bem uma tarefa, o receio de
acreditar que perder espao ao ceder autoridade ou a atitude ser vista
como sinal de fraqueza. Ademais, caso estejam se sentindo ameaados
em seus cargos ou acreditem que certas atividades sejam extremamente
importantes para seu sucesso profissional, eles podem ter dificuldades em
colocar o desempenho dessas tarefas nas mos de outras pessoas.
Contudo, o processo de delegao tambm pode sofrer obstculos em
relao aos subordinados, que podem se mostrar relutantes em aceitar
a autoridade que lhes delegada, seja pelo medo de fracassar, problema
de autoconfiana ou pelo sentimento de que o supervisor no deposita
confiana neles. Esses obstculos tendem a ser mais visveis naqueles
subordinados aos quais nunca foi delegada nenhuma autoridade
antes. Alm disso, um subordinado pode apresentar receio de que seu
supervisor no esteja presente para orient-lo quando necessrio, assim
como a relutncia em exercer autoridade que pode complicar relaes de
trabalho confortveis.

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Imagine que, na ausncia de seu chefe, voc fica no lugar dele, investido
da autoridade; o que significa cobrar metas, resultados, promover e
at punir. Qual o impacto disso nos seus colegas de trabalho? Qual a
consequncia quando seu chefe voltar e voc retornar a ser um deles?
Por fim, podemos falar dos obstculos relacionados prpria empresa.
Imagine uma empresa muito pequena, onde um supervisor tenha poucas
atividades a delegar. A tentativa de iniciar o processo de delegao pode
tornar os funcionrios relutantes e apreensivos, pois o supervisor estar
introduzindo uma mudana significativa nos procedimentos da empresa,
ou seja, ele est mudando a forma como as coisas so tradicionalmente
feitas, ato que pode gerar certa resistncia por parte dos empregados.
Analisando o exemplo anterior, podemos perceber que, para delegar,
necessrio que exista uma comunicao, nesse caso especfico, entre o
supervisor e os funcionrios. Ou seja, o supervisor, ao delegar, ter de se
comunicar com os funcionrios.
Vale a pena aqui abrir um parntese para tratar da comunicao, j que
ela fundamental para que se executem as funes da Administrao,
tema estudado nesta unidade.
Desse modo, destacamos a voc que a comunicao formal dentro
das organizaes diz respeito forma como a organizao se comunica
internamente, assim como ao seu fluxo de informaes. Sobre as linhas
formais de comunicao, Chiavenato (2011) cita que os fluxos podem
ser os seguintes.
Comunicao organizacional para baixo: aquela que ocorre de
cima para baixo, ou seja, dos nveis mais altos para os nveis mais
baixos da organizao. Esse tipo de comunicao organizacional
formal se relaciona basicamente com a direo e o controle
dos funcionrios, tratando de questes como autoridade e
responsabilidade. Ela utilizada, por padro, para a criao de normas,
regimentos e regras vindos do nvel mais alto para o mais baixo.
Comunicao organizacional para cima: aquela que flui de
qualquer ponto de um quadro organizacional para cima, em direo

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175

a outro ponto do quadro organizacional. Esse tipo de comunicao

organizacional contm basicamente as informaes das quais os
gerentes precisam para avaliar a rea organizacional pela qual eles so
responsveis e para determinar se algo est indo mal. As informaes
que os nveis mais baixos levam ou repassam aos nveis superiores
funcionam como o preenchimento de um diagnstico ou de um
relatrio que o supervisor preenche e repassa ao gerente.
Comunicao organizacional lateral: aquela que flui
horizontalmente, de qualquer ponto de um quadro organizacional
para outro ponto dele. Geralmente ocorre no mesmo nvel
hierrquico, o que demonstra capacidade de trabalho coletivo. O
compartilhamento de informaes entre o gerente de produo e o
de estoque um exemplo, pois alm de nas organizaes geralmente
eles estarem no mesmo nvel, o trabalho de um complementa e
complementado pelo do outro.
Assim, a funo organizao, ao iniciar o desenho organizacional,
no pode se preocupar apenas com a especializao do trabalho,
departamentalizao, cadeia de comando, margem de controle,
centralizao e descentralizao e formalizao, itens necessrios para
criar a estrutura organizacional, mas prioritrio levar em conta o
aspecto humano, a forma como as pessoas iro se relacionar, comunicar e
usar autoridade dentro desse ambiente.
Na prxima unidade, estudaremos uma funo que tem tudo a ver com a
organizao, a liderana.

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176

33

Funes da Administrao:
liderana
Objetivo
Arrolar conceitos tericos acerca da funo administrativa liderana.

A funo liderana, chamada tambm por alguns de funo direo, a

maneira como os subordinados so levados a compreender e a contribuir
eficaz e eficientemente para a consecuo dos objetivos organizacionais,
afirma Chiavenato (2011). Envolve a qualidade, o estilo e o poder do lder,
bem como atividades relacionadas comunicao, motivao e disciplina.
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, mas
principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos.
Dessa forma, o administrador precisa conhecer a natureza humana e
saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Segundo Chiavenato (2011), a
liderana pode ser visualizada sob trs ngulos, os quais sero abordados
a seguir.

1. Liderana como um fenmeno de influncia interpessoal

Por este ponto de vista, a liderana a influncia exercida entre diferentes
pessoas em uma situao e dirigida por um processo de comunicao
humana para atingir um ou mais objetivos especficos. A liderana aqui
um fenmeno social. De forma geral, a influncia exercida nesse tipo
de liderana uma fora psicolgica na qual uma pessoa age de modo
a modificar o comportamento de outra pessoa ou de um grupo social
intencionalmente. Nesse caso, esto envolvidos conceitos de poder e
autoridade:
a. o poder o potencial de influncia que uma pessoa possui sobre
outras, isto , a capacidade de exercer influncia. Dessa forma, o
poder um potencial influenciador que pode ou no ser utilizado;

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b. por outro lado, a autoridade o poder legtimo, ou seja, o poder

que uma pessoa possui em relao s demais em virtude do seu papel
ou posio na estrutura organizacional de uma empresa ou grupo.
Um bom exemplo para entender a diferena entre poder e autoridade
pensarem um chefe que possui poder em virtude do cargo que ocupa,
mas seu poder no bem visto ou aceito pelos outros, carecendo de
autoridade.

2. Liderana como um processo de reduo da incerteza de um grupo

O grau de qualidade da liderana de um indivduo no depende apenas
de suas prprias caractersticas pessoais, mas tambm das caractersticas
da situao em que se encontra. O grupo tende a escolher como lder a
pessoa que pode lhe dar maior assistncia e orientao, isto , a pessoa
que escolhe ou ajuda o grupo a escolher os rumos e as melhores solues
para seus problemas e para o alcance de seus objetivos. Dessa forma, a
liderana uma questo de reduo da incerteza do grupo e o lder
um tomador de decises ou, ainda, aquele que ajuda o grupo a tomar
decises adequadas.

3. Liderana como uma relao funcional entre lder e subordinados

Esta terceira abordagem lembra que a liderana consiste em uma
relao entre um indivduo e um grupo, especialmente entre lder
e subordinados quando pensamos no contexto da empresa. Ainda
amparados por Chiavenato (2011), podemos entender a relao entre
lder e subordinados de trs formas:
a. a vida como uma contnua luta para satisfazer necessidades, aliviar
tenses e manter equilbrio;
b. a maior parte das necessidades individuais satisfeita por meio de
relaes com outros indivduos ou grupos sociais; e
c. para qualquer indivduo, o processo de usar relaes com outros
indivduos um processo ativo e no passivo de satisfazer
necessidades.

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Ou seja, o indivduo no fica espera de que a sua relao com outros

indivduos lhe proporcione os meios de satisfazer uma necessidade
naturalmente, mas procura os relacionamentos adequados para atingir
seus objetivos ou utiliza os relacionamentos que j existem com o
propsito de satisfazer suas necessidades pessoais.
Podemos entender ainda melhor o conceito de relao funcional quando
Chiavenato (2011) explica que aquela na qual um lder percebido por
um grupo como o possuidor ou o controlador dos meios para a satisfao
de necessidades. Dessa forma, segui-lo pode constituir para o grupo um
meio para aumentar a satisfao de suas necessidades. Portanto, o lder
um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas.
Entendidos esses trs ngulos da liderana, nosso prximo passo deve
ser conhecer a Teoria de Estilo de Liderana, a qual estuda a liderana
em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus
subordinados. Em outras palavras, trata das maneiras pelas quais o lder
orienta sua conduta, referindo-se quilo que faz, isto , seu estilo de
comportamento para liderar.
Inicialmente, baseados em Robbins (2004), podemos afirmar que um
lder tem cinco fontes de poder. Vejamos a seguir.
1. Poder de referncia: respectivo ao lder que tem caractersticas
pessoais que atraem os outros; as pessoas o obedecem devido
admirao, ao desejo de aprovao, estima pessoal ou vontade de
serem apreciadas pelo lder.
2. Poder de competncia: est relacionado ao lder com certas
habilidades ou conhecimentos que fazem com que as pessoas
obedeam porque acreditam nessas habilidades e podem aprender ou
obter vantagens delas.
3. Poder legtimo: est presente em lderes que possuem o direito
ou a autoridade de dizer aos subordinados o que fazer. Nesse caso, os
subordinados so obrigados a obedecer s ordens legtimas.

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 4. Poder sobre recompensas: presente nos lderes que influenciam

outras pessoas porque controlam recompensas valorizadas, isto , as
pessoas obedecem aos desejos do lder para receber recompensas.
5. Poder de coero: respectivo a lderes que tm controle sobre as
punies, fazendo com que as pessoas o obedeam para evit-las.
Mais uma vez podemos observar a tnue relao entre poder e autoridade
na classificao apresentada. Os dois primeiros tipos de poder remetem
autoridade, isto , ao poder reconhecido, ao passo que os trs ltimos
tipos de poder dizem respeito apenas funo ocupada, ou seja, trata-se
de poder.
Para finalizar esta unidade, vamos dividir a liderana em trs formas,
orientados por Chiavenato (2011).
Liderana autocrtica: o lder centraliza as decises e impe suas
ordens ao grupo. Autocrtica pode ser traduzida como poder por
si prprio, sendo uma forma de liderana na qual existe apenas
um nico detentor do poder e/ou da razo, podendo ser um
lder, um comit, uma assembleia, mas um grupo especfico. O
comportamento dos grupos liderados autocraticamente tende a
mostrar forte tenso, frustrao e agressividade de um lado e, de
outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formao de
grupos de amizade. Nessa situao, o trabalho tende a se desenvolver
apenas com a presena fsica do lder. Imagine que, apesar de parecer
inaceitvel, essa postura pode ser necessria em determinadas
situaes, como crises, por exemplo, para sinalizar que algum
manda na organizao.
Liderana liberal: o lder delega totalmente as decises ao grupo
e deixa-o totalmente vontade e sem controle algum. Embora
inicialmente possa parecer uma boa soluo, aps um breve perodo,
a produtividade e a qualidade das relaes tende a piorar, pois
quando no se cobrado, no se sabe o que e como melhorar.
Liderana democrtica: o lder conduz e orienta o grupo,
incentivando a participao democrtica das pessoas. H, nesse caso,
a tendncia de formao de grupos de amizade e de relacionamentos

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180

cordiais entre os membros, que devem desenvolver comunicaes

espontneas, francas e cordiais, podendo surgir um sentido de
responsabilidade e de comprometimento pessoal.
Caro aluno, voc deve estar se questionando: qual o estilo ideal?
Segundo Chiavenato (2011), na prtica, o lder utiliza os trs processos
de liderana de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a
ser executada. O lder tanto manda cumprir ordens como consulta os
subordinados antes de tomar uma deciso, alm de tambm sugerir que
algum subordinado realize determinadas tarefas. Dessa forma, faz uso da
liderana autocrtica, da democrtica e da liberal.
O desafio enfrentado pela liderana nos tempos atuais a multiplicidade
de talentos e perfis, como vimos na unidade 11. Assim, o perfil esperado
do novo funcionrio a capacidade de saber quando e qual processo
aplicar, com quem e dentro de que circunstncias e atividades a serem
desenvolvidas.

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181

34

Funes da Administrao:
controle
Objetivo
Construir conhecimentos relativos ao controle como funo da
Administrao.

Assim como a liderana uma caracterstica natural dos grupos sociais, o

crescimento de organizaes ocorre ao mesmo tempo em que aumenta a
necessidade de controle de seus processos, uso de recursos, resultados etc.
De acordo com Robbins (2004), podemos definir a funo controle
como sendo o processo que visa garantir que as atividades realizadas
se igualem s atividades planejadas. Ou seja, verificar se aquilo que foi
planejado aconteceu realmente. Dessa forma, o controle que verifica os
resultados, analisa e prope correes nos rumos para a organizao.
Outra forma de pensarmos a questo do controle, afirma ainda o autor,
entendermos que controlar fazer com que algo acontea do modo como
foi planejado, o que mostra a proximidade com o planejamento, pois
caso este seja feito de forma errada, prejudicar o controle e, se o controle
for mal feito, atrapalhar os objetivos definidos no planejamento. Um
bom administrador deve, portanto, procurar manter-se informado
sobre como anda o desempenho do planejamento e realizar mudanas
corretivas sempre que necessrio.
Imagine uma linha de produo que tem metas dirias. Ao final de
cada turno, o responsvel deve controlar, via relatrios, o nmero de
unidades produzidas por funcionrio, o nmero total por mquina e
por turno, registrando todas as informaes para que seja mensurada
a produtividade diria, a qual influenciar na produtividade semanal,
quinzenal, dependendo do ciclo de cada organizao. Na hiptese de o
total semanal ser menor do que as metas semanais, o supervisor ter de

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tomar atitudes corretivas para garantir que os nveis atuais de produo se

igualem aos nveis planejados. Se, por outro lado, as metas de produo
estiverem sendo cumpridas, o supervisor dever fazer com que o ritmo
dos trabalhadores seja mantido.
Mas para tudo e todos deve haver controle? Todos os cargos e todas as
tarefas? At que ponto deve haver controle?
Assim como qualquer esforo da empresa, o controle de atividades deve
ser feito caso os benefcios dessa ao sejam maiores do que os custos de
realiz-la. O processo de comparao de custo de qualquer atividade da
empresa com o benefcio que se espera do desempenho da atividade
chamado de anlise de custo-benefcio.
Vamos entender melhor o que significa custo-benefcio? Trata-se de uma
relao entre o custo que se tem com o produto ou servio e o benefcio
que oferecido. Ento, podemos pensar em uma diviso, sendo que o
custo o numerador e o benefcio o denominador. Imagine que voc
pague por um produto um valor fictcio de 10 (numerador) e receba um
benefcio no valor de 5 (denominador). Ao fazer a diviso para descobrir
o custo-benefcio, teremos 10/5 = 2. Esse o custo-benefcio do produto.
Agora, pense que se voc conseguir esse ou outro produto com o mesmo
benefcio (5), porm ao custo de 9, ao fazermos a mesma conta (9/5),
chegamos ao custo-benefcio de 1,8. Perceba que voc tem o mesmo
benefcio, que o denominador 5, pagando menos! Isso com certeza
melhor, afinal, por que pagar mais pelo mesmo benefcio? Assim,
podemos entender que o verdadeiro custo-benefcio positivo o custobenefcio baixo.
Entendida a funo controle e o que envolve a deciso de aplic-la ou
no na organizao, vamos estudar como ela funciona e quais so as suas
etapas.
Pelo entendimento de Chiavenato (2011), podemos dividir o controle
em quatro etapas:

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183

1. estabelecimento de padres e mtodos para medir o desempenho;

2. medio do desempenho;
3. comparao do desempenho com o padro estabelecido; e
4. ao corretiva.

Na primeira etapa, estabelecimento de padres e mtodos de

desempenho, valores vlidos, compreensveis, significativos e realistas so
fixados para medir o progresso ou o resultado desejado para o trabalho.
Os resultados reais deveriam, em princpio, equivaler aos padres
estabelecidos. Por exemplo, a mquina 12 (doze) da linha de produo
dever produzir 300 unidades por hora; funcionando por quatro horas,
sua produo dever ser de 1200 peas. Esse exemplo ilustrou um
estabelecimento de padres e mtodos para medir o desempenho de
quantidade por hora de produo da mquina.
A segunda etapa, observao ou medio do desempenho, consiste
no registro do trabalho efetuado medida que vai sendo realizado, de
modo que o resultado possa ser comparado com o valor do padro
estabelecido. As medidas sero expressas em unidades de produtividade,
custo unitrio, nvel de qualidade ou volume de produo. Essa etapa do
controle abrange ainda o envio da informao precisa do resultado do
trabalho ao responsvel pela sua anlise e possvel correo.
Vamos imaginar uma situao: pense que, ao invs de esperar o final do
turno para verificar se a produo atingiu a quantidade, o desempenho
poder ser medido por hora, pois, caso ao final da primeira hora sejam
fabricadas menos de 300 peas (valor determinado como padro), um
indicativo de que haver um problema na quantidade produzida.
Na terceira etapa, comparao do desempenho, os resultados obtidos
devem ser avaliados em funo dos padres estabelecidos. Nesse caso,
a interpretao envolve no s a comparao dos valores reais com os
padres, mas tambm a anlise das causas dessas variaes. Ao comparar a
quantidade definida para ser produzida e a efetivamente produzida, devese identificar as razes que levaram diferena que, em nosso exemplo
padro 300 peas/hora e produo menor do que 300 peas na primeira
hora , pode ser falta de treinamento do operador da mquina, retrabalho
devido baixa qualidade dos componentes, entre outros.

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184

A quarta e ltima etapa, ao corretiva, acontece aps a anlise caso

ocorram desvios em relao ao planejado. Esse um indicativo de
que necessrio trazer o trabalho de volta ao rumo desejado. Assim, o
administrador deve tomar a ao corretiva, decidindo, pessoalmente, que
medidas tomar para atingir os resultados esperados.

Dica
Importante lembrar que o controle um processo
dinmico, tendo em vista que se o administrador
no acompanhar o processo de controle at o seu
fim, estar apenas medindo o desempenho e no
exercendo o controle efetivo.
A imagem a seguir ilustra bem o processo de controle com as quatro
etapas descritas anteriormente. Analise-a.
As quatro fases do controle
Estabelecimento
de padres
Ao
corretiva

Observao do
desempenho
Comparao do
desempenho com o
padro estabelecido
Figura 23 Funo controle.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

Antes de finalizarmos esta unidade, importante ressaltar que a nfase

da funo de controle deve estar sempre em imaginar maneiras
construtivas de levar o desempenho at os padres estabelecidos, mais
do que somente identificar os fracassos passados.

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185

Em linhas gerais, como principal razo para a funo controle, citase a possibilidade de poder monitorar o progresso e corrigir erros.
Outras razes para o uso da funo controle so: enfrentar mudanas,
acrescentar valor ao produto, unificar trabalhadores com formaes e
culturas distintas e facilitar a delegao e o trabalho em equipe. Assim, o
controle deixa de ser apenas uma funo de verificao, ou seja, passa a
identificar se o desempenho previsto foi igual ao alcanado e o porqu, e
passa a ter sentido estratgico, informativo, pois, ao identificar variaes
no desempenho e propor aes corretivas, funciona como fonte de
informao para a melhoria contnua ao fornecer novas vises que iro
alimentar a funo planejamento.

Tarefa dissertativa
Caro estudante, convidamos voc a acessar o
Ambiente Virtual de Aprendizagem e realizar a
tarefa dissertativa.

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35

Antecedentes histricos da
Administrao: civilizaes e
filsofos
Objetivo
Entender como foras histricas influenciaram a prtica da
Administrao.

Depois de vermos as funes administrativas, essenciais para a eficcia

organizacional, veremos, nesta unidade, os antecedentes histricos da
Administrao.
Perceba que, todos os dias, um administrador enfrenta situaes
desafiadoras, como pensar ao mesmo tempo no desejo dos clientes,
nas aes dos concorrentes, no volume de vendas, entre outras
coisas, conforme estudamos no ambiente das organizaes. Para
venc-las, preciso compreender o que est acontecendo e por qual
razo isso acontece. Portanto, conhecer a histria do pensamento
administrativo fundamental. At que ponto a histria influencia e
ajuda os administradores de hoje? Essa a questo que pretendemos ver
respondida ao final desta unidade.
Da Antiguidade vm algumas das obras que so muito utilizadas por
empresrios atualmente. Uma delas, e talvez a mais famosa segundo
Chiavenato (2011), chama-se A Arte da Guerra, de Sun Tzu, escrita
em torno do sculo IV a.C. Esse livro trata das estratgias de que um
general deve fazer uso para vencer, em uma guerra, o exrcito inimigo.
Perceba que o general, nessa parbola, pode ser interpretado como
o administrador, e o inimigo o seu concorrente. Vencer a guerra
conquistar o cliente!
Esse fato nos aponta para uma realidade: h sculos, os princpios
e funes da Administrao j eram utilizados, porm ainda de
forma isolada, sem ser uma cincia, um campo de estudo. Apesar da

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importncia das funes da Administrao e da prpria Administrao

em si, ao longo da histria da humanidade seu estudo apresentou
um desenvolvimento lento. Entre as razes para isso, embasados por
Chiavenato (2011), destacamos:

mundo eminentemente agrrio;

atividade comercial apenas no escambo;
negcios operados em bases pessoais e em escalas reduzidas;
profisses como economistas e cientistas voltadas apenas para o Estado.

Nesta unidade, vamos ver que, apesar da demora na organizao do

pensamento administrativo, algumas civilizaes antigas j praticavam
formas de administrao, sendo que, entre elas, muitas apresentavam alto
nvel de organizao.
A seguir, sero abordadas algumas influncias de civilizaes antigas sobre
a Administrao (ANDRADE; AMBONI, 2011).

35.1 Os sumrios (4000 a.C.)

A civilizao sumria, por volta do ano 4000 a.C., na regio onde hoje
fica o Iraque, apresentava abundncia de gua. Essa caracterstica levouos a se unir e criar uma sociedade de irrigao, constituda de pequenas
comunidades, as quais compartilhavam responsabilidades. Essa diviso
nos remete s funes da Administrao, pois havia planejamento,
organizao, liderana e controle. Por exemplo, o planejamento era
feito pelos sacerdotes, e para esse gerenciamento foram construdos
centros de administrao, onde trabalhavam funcionrios que anotavam
o desempenho em placas de argila, o que mostra, por exemplo, o uso das
funes planejamento e controle, assim como da diviso do trabalho.
A Sumria entrou em declnio e foi absorvida pela Babilnia em 2000
a.C. Segundo Andrade e Amboni (2011), a Babilnia influenciou a
Administrao pela instituio de leis sobre os princpios do trabalho,
com O Cdigo de Hamurabi, o qual se constitui de um texto que trata
do pagamento mnimo, contratos de trabalho e recibos de pagamento.
Com isso, facilitam o controle de transaes comerciais.

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Destacamos, ainda, que essa civilizao desenvolveu a criao de

princpios de Administrao Pblica por meio da organizao das
cidades, utilizando controle de estoques e criando livros de contabilidade.

35.2 Egpcios (3000 a.C.)

De acordo com a histria, em torno do ano 3100 a.C., a regio onde
hoje fica localizado o Egito foi unificada, dando origem a um reino que
se manteve at o incio da era crist. Os egpcios viviam uma poca de
paz e mantinham um modo de vida baseado no ciclo de inundao
do rio, que trazia fertilizao para a terra e que, aps secar, permitia a
colheita. Acredita-se que esse perodo de regularidade das inundaes
do Rio Nilo tenha apresentado influncia sobre os egpcios, levandoos, provavelmente, a desenvolver uma mentalidade orientada para o
planejamento de longo prazo.
Os egpcios utilizaram na construo das pirmides algumas teorias
administrativas, com a aplicao do planejamento nas atividades, a
necessidade de um lder para os demais trabalhadores, as organizaes
de grupos de trabalho, a diviso de atividades e as responsabilidades de
cada indivduo em sua tarefa. Ento, pode-se perceber a funo de um
administrador para a coordenao de um empreendimento (ANDRADE;
AMBONI, 2011).
Dessa forma, os egpcios no deixam como herana apenas as suas
construes monumentais, mas tambm princpios e doutrinas
que podem ser relacionados s ideias administrativas: a cultura do
planejamento, do tratamento formal, do controle de materiais e da
formalidade na comunicao.

35.3 Chineses (2500 a.C.)

De acordo Andrade e Amboni (2011), para analisarmos a participao
chinesa na definio de regras e princpios de administrao,
apresentamos a Constituio de Chow e as Regras de Administrao
Pblica de Confcio. Saiba que a Constituio de Chow continha oito
regulamentos para governar os diferentes setores do governo. E as regras

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189

de Confcio tinham leis como a separao das funes do esposo e da

esposa, a compreenso entre mestre e jovens e a fidelidade entre amigos.
Alm disso, outra contribuio da civilizao chinesa foi a Constituio
da Dinastia Chou, escrita por volta de 1100 a.C., a qual funcionava
como um manual de Administrao, pois estipulava direitos e deveres da
populao, assim como as obrigaes do Estado para com eles, regulando
algumas atividades comerciais e funes de trabalho. Os chineses criaram
tambm a valorizao das pessoas baseada no mrito, por meio do uso
de avaliao de desempenho dos funcionrios pblicos da poca, assim
como criaram, fazendo uso de testes fsicos e provas orais, uma das
primeiras formas de concursos pblicos.
Uma contribuio interessante dos chineses foi a implantao de uma
seleo cientfica de seus trabalhadores, por meio de critrios como
habilidade, conhecimento e experincia (ANDRADE; AMBONI,
2011). O que se assemelha com o que hoje temos como o perfil do
administrador (CHIAVENATO, 2011).

35.4 Babilnios (2000 a.C.), assrios (1500 a.C.) e

gregos (500 a.C.)
Esses povos tambm tiveram importante contribuio para a
Administrao como hoje. Foram os babilnios o primeiro povo
a fazer uso de tcnicas de linha de produo, estabelecer cdigos de
conduta, remunerao varivel. Esse povo pode ser identificado pelo
intensivo da funo controle.
Os assrios, por sua vez, so conhecidos como os pioneiros na logstica
em virtude do uso de depsitos de suprimentos, desenvolvimento de
princpios de gesto de estoque, como o controle da entrada e sada de
materiais, e de planejamento no transporte.
Os gregos, por fim, desenvolveram a ideia de descentralizao das decises
e das aes, assim como dos cdigos de tica e princpios de qualidade.

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Na viso de Andrade e Amboni (2011), os babilnicos, como vimos,

criaram O Cdigo de Hamurabi para negociar os contratos de
trabalho. J os gregos contriburam com o desenvolvimento da tese
da realidade, de Aristteles, a qual tratava da percepo e da razo.
Mas os gregos tinham um esprito cientfico de investigao e tambm
com tendncia na arte e na msica. Por fim, os assrios, que tm uma
formao basicamente crist, e aps as guerras, se espalharam pelo
Iraque, Sria, Turquia e Ir.

35.5 Romanos (50 a.C.)

A contribuio do imprio para a Administrao pode ser caracterizado
pelo sistema de organizao do governo e tambm pela atuao de duas
instituies que merecem destaque na histria, a Igreja Catlica Romana
e as organizaes militares (ANDRADE; AMBONI, 2011). A forma de
governo, por exemplo, a repblica, que continua at hoje sendo utilizada
em diferentes naes, e porque no dizer, at mesmo aprimoradas com
o passar do tempo. Da Igreja temos a influncia direta da hierarquia nas
organizaes; e dos militares, a estratgia e a logstica. Mas esses assuntos
certamente sero tratados no decorrer de outras disciplinas.
Diante disso, podemos perceber que muitas civilizaes j faziam uso
de princpios e tcnicas de administrao h muito tempo, porm
isso acontecia de maneira espordica, no integrada, pois somente no
ano de 1881, com a fundao da Wharton School, nasceu o primeiro
curso de Administrao no mundo. Contudo, alm dessas civilizaes,
alguns filsofos so conhecidos por tratarem de assuntos ligados
Administrao. Vamos conhecer alguns deles com base no que afirma
Chiavenato (2011).
O filsofo grego Scrates (470 a.C. a 399 a.C.) expe o seu
ponto de vista sobre a Administrao em sua famosa discusso
com Nicomaquis. Scrates explicita sua viso de que as pessoas
precisam ser orientadas por um perfil de direo, sendo que, para
atingir o sucesso, necessrio, alm de planejamento, controle, o
qual exercido pela punio. Esse filsofo tambm defende que a

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Administrao no apenas conhecimento tcnico e experincia,

mas uma habilidade pessoal.
Um dos discpulos de Scrates, Plato (427 a.C.a 347 a.C.),
estudou assuntos de cunho poltico e social em relao ao povo da
Grcia, explicitando, entre alguns assuntos, a forma democrtica de
Administrao Pblica (governo) e de negcios pblicos, como em
seu famoso livro A Repblica.
Discpulo de Plato, Aristteles (384 a.C. a 322 a.C.) estudou
a organizao do Estado, criando, a seu ver, trs formas de
Administrao Pblica: monarquia, aristocracia e democracia. Esse
filsofo considerou, ainda, a necessidade de hierarquia e de leis para
o funcionamento das organizaes.
No importa a poca, seja ela a dos filsofos ou hoje em dia, os
indicadores que estudamos nesta unidade nos apontam para o fato de
que o bom administrador sempre necessrio e deve ser eficaz, esteja ele
em uma organizao pblica ou privada. bom saber que essa profisso,
apesar de nova, necessria e teve princpios utilizados por grandes
civilizaes e filsofos, no mesmo? Afinal, conhecendo o passado que
se entende o presente e se constri o futuro.
Portanto, precisamos compreender que a Administrao tem uma
interao muito forte com as outras reas das cincias sociais, como o
direito, a cincia poltica, a economia, a sociologia, a psicologia social e a
antropologia (ANDRADE; AMBONI, 2011). Com isso, caro estudante,
percebe-se que essa interao influenciou no somente o surgimento e
consolidao da Administrao como cincia, mas tambm na formao
do profissional e na forma de gerir as organizaes. Pense nisso!
Mas no devemos parar por aqui. Na prxima unidade, veremos como a
Idade Mdia fez uso de princpios administrativos e influenciou a cincia
da Administrao. Vamos l!

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36

Antecedentes histricos da
Administrao: Idade Mdia
Objetivo
Discutir o impacto de pensadores da Idade Mdia em aspectos
relacionados gesto empresarial.

Depois de vermos como algumas civilizaes e filsofos influenciaram

a prtica da Administrao, vamos aprender de que modo a poca
chamada Idade Mdia influenciou essa cincia.
Inicialmente, vamos identificar esse perodo histrico? Apesar de no
haver uma data definitiva, a literatura tem como consenso que a Idade
Mdia composta de dois grandes perodos:
a baixa Idade Mdia, que se inicia por volta de 450 d.C., com
a queda do Imprio Romano, estendo-se at a consolidao do
feudalismo, entre os sculos IX e XII; e
a alta Idade Mdia, que se inicia ao final da baixa Idade Mdia e
termina no sculo XV, marcada pelo fortalecimento das cidades, pela
busca da expanso territorial e pelo acentuado desenvolvimento do
comrcio.
Assim, com Chiavenato (2011), veremos a influncia das organizaes ao
longo desses sculos para a Administrao.
Com o fim do Imprio Romano, em torno de 450 d.C., a Igreja
Catlica Romana se organiza e comea a comandar a Europa. Para isso,
ela desenvolveu procedimentos administrativos utilizados at os dias
atuais, os quais, importante destacarmos, so eficientes e eficazes a
ponto de manter a instituio h mais de 2 mil anos.

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As instituies religiosas, como a Igreja Catlica e a tica Protestante e

Capitalismo, tem alguns pontos de destaques perante a Administrao
(ANDRADE; AMBONI, 2011), como veremos a seguir.
A Igreja Catlica possui uma estrutura que serviu de modelo para
muitas outras organizaes, que passaram a utilizar suas experincias e
incorporar alguns princpios e normas, como:
organizao do tempo;
hierarquia de autoridade;
coordenao funcional.
J a tica Protestante e o Capitalismo, ou seja, o ethos protestante,
contriburam com uma das fontes para a racionalizao da vida e
formao do que se chama hoje de esprito capitalista.
Chiavenato (2011) trata da influncia da organizao da Igreja
Catlica atravs dos sculos, sendo que prticas administrativas foram
se transferindo dos Estados (Roma, Atenas etc.) para organizaes
da Igreja e dos militares. Ou seja, esse aproveitamento de princpios
administrativos em diferentes contextos, que hoje chamamos de
benchmarking, j pode ser percebido como uma forma de adaptao ao
ambiente da poca.
O que aconteceu foi que alguns princpios apenas mudaram de nome: a
delegao de poder da civilizao romana corresponde descentralizao
da execuo catlica; o que os romanos chamavam de Administrao
central, a Igreja entendeu como centralizao do comando.
Podemos perceber que para construir e administrar sua f ao redor do
mundo, a Igreja Catlica representa, talvez, o primeiro caso de organizao
e administrao multinacional, pois teve que se fazer presente em vrios
continentes, criando cargos e hierarquias, como, por exemplo, papa, bispo,
padre, cardeal, entre outros (CHIAVENATO, 2011).
Caro aluno, voc consegue perceber que, mesmo uma instituio
religiosa precisa de prticas administrativas? Perceba que a histria

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194

nos ensina que a Igreja Catlica fez uso de descentralizao das

aes, porm, com centralizao das decises. Assim, havia diviso de
trabalho, departamentalizao, e cada supervisor tinha sua amplitude
administrativa e/ou de controle.
Outro assunto importante ainda na baixa Idade Mdia o feudalismo,
que no campo poltico no passa de uma herana da administrao
geogrfica dos romanos. No feudalismo havia os reis, os quais possuam
a propriedade de todos os territrios. Em troca de apoio militar e
financeiro, eles cediam parte dos seus territrios para os senhores
feudais. Esses, por sua vez, permitiam que pessoas (servos) morassem
em suas terras e, em troca desse favor, cobravam parte da colheita ou
impostos.
Portanto, Chiavenato (2011) pondera que os princpios fundamentais
da Igreja e dos militares nem sempre convergem com as aes polticas
desenvolvidas pelo setor pblico. Por isso, os objetivos contraditrios
entre os agentes (dirigentes ou classe social). E nesta poca do
feudalismo, talvez a preocupao maior fosse com a produo agrcola do
que com a condio de vida das pessoas, no caso, os feudos ou servos.
Vamos ver, agora, o exemplo das associaes de artesos, chamadas de
guildas, a fim de entender como elas surgiram. Chiavenato (2011) cita
que com o crescimento das cidades na Idade Mdia e com o aumento da
demanda de bens agrcolas que os senhores feudais no podiam fornecer,
surgiu a oportunidade para o desenvolvimento de ofcios e artesos.
Junto a isso, com o aprimoramento da agricultura, as terras de cultivo
pouco a pouco se diversificaram, passando a serem mais usadas como
pastagens, e um nmero menor de servos ou colonos era necessrio para
trabalhar nos castelos.
Com essas mudanas, mais servos comearam a aprender habilidades
em vrios ofcios, como, por exemplo, carpintaria, sapataria, ferraria e
alfaiataria.
Dessa forma, com seus ofcios, alguns deles passaram a ser capazes de
comprar, ou, de alguma maneira, estabelecer sua liberdade do senhor
feudal. Assim, medida que os negcios iam crescendo, os servos

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195

comearam a contratar ajudantes, levando ao desenvolvimento de uma

organizao estruturada, as guildas.
Mas o que uma guilda?
Eram organizaes que controlavam a produo e distribuio de
bens, regulamentando o trabalho entre seus associados, protegendo-os
da concorrncia por meio de prticas justas de negcio, controlando
o treinamento de aprendizes e limitando o nmero de artesos que
produziam para os mercados locais. As contribuies relacionadas
funo organizao so inegveis, no mesmo?
Saiba que as guildas regulavam horas de trabalho, salrios, preos, o
nmero de aprendizes (que vimos na unidade 29 como amplitude
administrativa e/ou amplitude de controle) e territrio de vendas.
Importante citar ainda que muitas guildas ofereciam benefcios fraternos
para seus membros, no caso de morte, doena e/ou deficincias, alguns
destes extensivos a familiares, o que nos remete s polticas de benefcio
das organizaes modernas.
Outra forma de instituio presente na Idade Mdia e com forte
influncia da Administrao so as organizaes militares. Entre os
seus princpios, podemos falar da organizao linear, com origem nos
exrcitos da Antiguidade e da poca medieval, e da unidade de comando
(cada subordinado s recebe ordens de um superior), muito importante
para a eficcia da funo de direo, como vimos na unidade 34.
Podemos destacar ainda a hierarquia, tambm chamada de escala
hierrquica, a qual representa a escala de nveis de comando da
organizao conforme o grau de autoridade e responsabilidade
correspondente a cada colaborador.
A hierarquia tem uma base desenvolvida tanto na Igreja Catlica quanto
nas organizaes militares (CHIAVENATO, 2011), conforme trataremos
a seguir:

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196

Na Igreja Catlica, a hierarquia se caracteriza como de autoridade,

um estado-maior, assessoria e coordenao. Por isso, a organizao
hierrquica na Igreja tratada at hoje em forma de linhas de comando,
sendo que o lder maior o papa. E esse conceito de hierarquia secular
tem sido copiado por outras organizaes.
J nas organizaes militares, os nveis hierrquicos de comando possuem
esferas de autoridade e de responsabilidade, pois conforme aumenta o
volume de operaes, h a necessidade de delegao para os outros nveis,
mais baixos.
Pode-se dizer que o conceito de hierarquia na organizao militar to
antigo quanto a prpria guerra (CHIAVENATO, 2011). Mas o que
nos chama a ateno a estratgia para aumento da eficincia, em que
h uma diviso entre os oficiais, os de staff e os de linha. Os oficiais de
staff planejam e delegam a execuo para os oficiais de linha; e tambm
uma alterao de funo, ou seja, o oficial passar parte da carreira como
de staff e parte como de linha. E, com o objetivo de ter experincias
de gabinete (planejamento) e de campo (operao/execuo), ocorrem
alteraes frequentes.
Tambm temos outra contribuio importante da organizao militar
para a Administrao, que seria o princpio da direo (CHIAVENATO,
2011). Esse princpio se caracteriza como o desenvolvimento de uma
cultura em que todo indivduo deve conhecer o que se espera dele e
o que ele precisar realizar. Para tanto, necessrio certificar-se de que
todos entenderam o planejamento ou ordem, para que a execuo seja
inteligente, com conscincia e sem uma obedincia cega.
Caro estudante, chegamos ao fim de mais uma unidade. Portanto,
gostaramos de reforar que nesta unidade procuramos apresentar
algumas contribuies que emergiram na Idade Mdia e que
contriburam para a nossa rea, a Administrao. Os pilares bsicos
foram os princpios da Igreja Catlica e das organizaes militares,
com vises sobre planejamento, operao, hierarquia, autoridade,
responsabilidade, comando, entre outros.
Bons estudos e at a prxima etapa!

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197

Atividade
Chegou a hora de voc testar seus conhecimentos
em relao s unidades 25 a 36. Para isso, dirijase ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e
responda s questes. Alm de revisar o contedo,
voc estar se preparando para a prova. Bom
trabalho!

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198

Resumo

Temos certeza de que estas unidades foram importantes para ampliar seus
conhecimentos, no mesmo? Ento, vamos retomar rapidamente o que
estudamos.
Comeamos na unidade 31 com o estudo da funo planejamento, a
qual responsvel por definir o rumo a ser seguido pela organizao, isto
, qual estratgia dever ser utilizada. A funo organizao, estudada na
sequncia, dispe sobre os recursos necessrios para atingir os objetivos
planejados e responsvel por criar a estrutura de funcionamento, como
especializao do trabalho, diviso de tarefas, autoridade, entre outros.
Na unidade 33, estudamos a funo liderana, que visa adequar e
motivar os colaboradores dentro da estrutura definida na organizao
e de acordo com os objetivos traados no planejamento. O controle,
funo administrativa estudada na unidade 34, responsvel por realizar
a comparao entre o desempenho atual da organizao com os padres
determinados, ou seja, os planejados.
Pelo estudo das unidades 35 e unidade 36, pudemos perceber os
antecedentes histricos da Administrao, sejam nas civilizaes antigas,
nos filsofos e/ou na Idade Mdia. Desde sempre, a Administrao
esteve relacionada com a cooperao humana, o que comprovado pela
presena daquela j muito antes da era crist.
Podemos destacar os sumrios, ao realizarem controle de estoques e
pela criao dos livros de contabilidade; os egpcios, com a cultura de
planejamento, do tratamento formal, do controle de materiais e da
formalidade na comunicao; e os chineses, que criaram a valorizao das
pessoas baseada no mrito e os concursos pblicos.

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199

Quanto aos filsofos, vimos a grande influncia da cultura grega. Alm

disso, a cultura romana e seus princpios influenciaram fortemente na
estruturao do feudalismo e da Igreja Catlica, duas das principais
organizaes da Idade Mdia, alm das organizaes militares e das
guildas.

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200

37

Antecedentes histricos da
Administrao: Revoluo
Industrial
Objetivo
Tecer relaes entre a Revoluo Industrial e seu impacto nas
organizaes.

Caro estudante, iniciamos agora uma reflexo sobre os antecedentes

histricos da Administrao, com nfase na Revoluo Industrial,
a qual se caracteriza como ponto marcante para a consolidao da
Administrao como cincia.
Podemos dizer que a Administrao esteve presente nas atividades
humanas e sociais desde as civilizaes antigas. Temos indcios da
presena de prticas de gesto desde os povos sumrios e egpcios, por
volta de 3.000 anos a.C.
Todavia, os estudos organizacionais como cincia foram consolidados
a partir do sculo XIX, com a sistematizao dos conhecimentos
administrativos, a partir de contribuies de estudos em organizaes
eclesiticas e militares, por meio de estudiosos como Sun Tzu (500 a.C.),
Adam Smith (1723-1790), Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
e Henri Fayol (1841-1925) (CHIAVENATO, 2011; ANDRADE;
AMBONI, 2011).
Mas pode-se considerar que a disseminao e evoluo desta rea
da cincia, a Administrao, conquistou um maior espao na
sociedade a partir da Revoluo Industrial, no final do sculo XVIII,
aproximadamente em 1760.
Nessa poca, as atividades organizacionais, industriais e agrcolas eram
realizadas de forma artesanal, dependentes da fora humana. Entretanto,
com o aprimoramento da mquina a vapor por James Watt, a energia

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201

das pessoas foi substituda pelas mquinas, pelo menos em parte

(CHIAVENATO, 2011).
Isso tambm refletiu em uma mudana na forma de gesto, pois foi
implementada a diviso do trabalho e especializao dos trabalhadores.
Por consequncia, os indivduos se desenvolviam para produzir uma
etapa especfica das linhas de produo, algo que hoje j nos parece
rotineiro. Mas, nessa poca, foi uma mudana considervel nos processos
produtivos, com melhoria dos indicadores de produtividade, inclusive.
Nesse novo ambiente, o planejamento e a execuo, a definio de
responsabilidades, a autoridade e a liderana das pessoas influenciam em
melhores resultados das organizaes. Enfim, o contexto da poca foi a
base para a sistematizao dos conhecimentos na rea da Administrao.
Em resumo, importante que voc note que a origem do pensamento
administrativo, bem como de suas tcnicas, so antigas. A prtica
administrativa percebida na construo das pirmides egpcias,
nas organizaes eclesiticas e militares, nas ideias do economista
Adam Smith, nos princpios da diviso do trabalho e na Revoluo
Industrial. Esse ambiente histrico possibilitou aos estudiosos Taylor
e Fayol sistematizar os conhecimentos de nossa rea, a Administrao
(CHIAVENATO, 2011).

Saiba mais
Para saber mais sobre a viso de Adam Smith
(1723-1790), que influenciou positivamente o
desenvolvimento da cincia da Administrao,
pesquise mais, por exemplo, clicando aqui.
Chiavenato (2011) diz que, apesar da evoluo do conhecimento
humano, a cincia da Administrao somente se consolidou no
incio do sculo XX. Ele considera como uma rea nova e recente do
conhecimento, que surgiu por meio de antecedentes histricos que
ofereceram condies indispensveis para seu desenvolvimento.

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202

O autor (2011) ainda pondera a influncia da Revoluo Industrial como

base fundamental para a construo da cincia da Administrao, por ser
um ambiente de pioneiros industriais e empreendedores, com esforos
primordiais para a modernizao das empresas da poca.
A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra e pode ser dividida em
duas eras distintas (CHIAVENATO, 2011):
1780 a 1860: Primeira Revoluo Industrial ou revoluo do carvo
e do ferro; e
1860 a 1914: Segunda Revoluo Industrial ou revoluo do ao e
da eletricidade.
A Primeira Revoluo Industrial se caracterizou por quatro fases
(CHIAVENATO, 2011):
primeira fase: mecanizao da indstria e da agricultura, no final do
sculo XVII, com a inveno da mquina de fiar;
segunda fase: a aplicao da fora motriz indstria, sculo XVII a
1776, com a descoberta da fora elstica do vapor;
terceira fase: o desenvolvimento do sistema fabril, com a criao de
fbricas e diviso do trabalho; e
quarta fase: um espetacular aceleramento dos transportes e das
comunicaes, com navegao a vapor, estradas de ferro, selo postal
e telefone.
J a Segunda Revoluo Industrial pode ser apresentada com as seguintes
caractersticas (CHIAVENATO, 2011):
substituio do ferro por ao como material bsico na indstria;
troca do vapor pela eletricidade e por derivados do petrleo como
fontes de energia;
desenvolvimento de mquinas automticas e especializao do
trabalhador;
aplicao cientfica na indstria;

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203

 mudanas radicais nos transportes e na comunicao, com ampliao

das ferrovias, construo do automvel e inveno do avio;
desenvolvimento de novas formas organizacionais capitalistas,
com o capitalismo industrial e financeiro, utilizao de instituies
bancrias, acumulaes de riquezas, fuses de empresas, trustes,
grupos empresariais, administradores de outras empresas etc.
Andrade e Amboni (2011) explicam que a Revoluo Industrial o
sistema capitalista que se baseia no capital e no trabalho assalariado. O
capital se caracteriza por terras, dinheiro, lojas, mquinas ou crdito; e o
agricultor, o comerciante, o industrial e o banqueiro, donos do capital,
acrescentam os autores (2011, p. 48), [...] controlavam o processo
de produo, contratam ou demitem os trabalhadores conforme sua
convenincia. E os indivduos que no possuem capitais vendem sua
fora de trabalho em troca de um salrio.
Caro estudante, perceba que, nesse momento, houve uma transferncia
das habilidades dos artesos para as mquinas e substituio da fora
animal e humana pela potncia tambm das mquinas. Todas essas
mudanas foram em prol de maior rapidez, quantidade e qualidade,
reduo de custos e produo em escala. H uma semelhana pela busca
de vantagem competitiva de hoje?
As empresas modernas foram criadas a partir da Revoluo Moderna,
devido a fatores como (CHIAVENATO, 2011):
ruptura de estruturas organizacionais da Antiguidade;
avano tecnolgico e utilizao da cincia na produo, como a
descoberta de novas energias e ampliao de mercados;
substituio da produo artesanal pela industrial.
A Revoluo Industrial provocou o surgimento de fbricas e mudanas
ambientais importantes em nossa sociedade. Chiavenato (2011) cita
algumas delas:
crescimento das cidades e aumento da necessidade da gesto pblica;
surgimento de sindicatos, com legalizao a partir de 1890;

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204

 incio do marxismo em funo da explorao capitalista;

doutrinamento social da Igreja para equilibrar o conflito entre
capital e trabalho;
consolidao da Administrao como rea da cincia;
prolongamento da era industrial at a ltima dcada do sculo XX.
Como podemos perceber, a Revoluo Industrial influenciou diretamente
as organizaes. Tanto em questes de processos de produo quanto na
utilizao do conhecimento cientfico nas empresas; em novas formas
de trabalho, o capital passou a ser fator predominante na evoluo
industrial.

Para sua reflexo

Sugerimos uma reflexo crtica sobre as
transformaes a partir da Revoluo Industrial
que impactaram as organizaes da poca, mas
que continuam sendo utilizadas nas empresas
atualmente, pois as experincias dessa poca
podem estar nos influenciando at hoje em
processo produtivos, nas relaes de trabalho,
na produtividade, na busca por melhorias, entre
outras. O que voc pensa sobre isso?
As respostas a essas reflexes formam parte de sua
aprendizagem e so individuais, no precisando
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.
Podemos dizer que principalmente esse ambiente possibilitou o
aprimoramento de tcnicas administrativas e a consolidao da cincia
da Administrao, no apenas pela considerao como mais uma rea
do conhecimento, mas porque esses estudos podem contribuir para a
evoluo das organizaes, das pessoas e da sociedade.

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205

Essa evoluo observada mais nitidamente quando so identificadas

as principais escolas, orientaes e abordagens seguidas pelos estudiosos
da administrao, quer pblica quer particular [...] (ANDRADE;
AMBONI, 2011, p. 43).

Saiba mais
O filme Tempos Modernos um clssico do
cinema mudo. Nele, Charles Chaplin retrata
a situao que os trabalhadores enfrentaram
nos primeiros tempos da Revoluo Industrial.
Portanto, sugerimos a voc que assista a um
trecho do filme clicando aqui.

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206

38

Novas perspectivas: um novo

enfoque para o marketing
Objetivo
Ofertar uma nova viso acerca do marketing, discorrendo sobre a
necessidade de uma nova abordagem para o sculo XXI.

A gesto contempornea est inserida em um ambiente complexo.

Com a evoluo tecnolgica, o avano da globalizao e uma maior
concorrncia nos mercados, tem-se a necessidade de monitorar esse
ambiente. A preocupao deve estar centrada no ambiente interno e
tambm externo, sob um olhar micro e macroambiental.
E nesse contexto que focaremos agora, caro estudante, no ambiente
mercadolgico. Atualmente, a rea de marketing tem se tornado uma
ferramenta estratgica para as decises tomadas nas organizaes e para o
alcance de objetivos.
O marketing est participando diretamente da leitura do mercado, dos
concorrentes, das mudanas ambientais, de tecnologias, de processos e,
principalmente, dos clientes.
Certamente voc j ouviu a afirmao de que os clientes merecem
ateno especial. Ora, isso acontece porque eles podem influenciar no
sucesso ou fracasso dos negcios. A perspectiva do cliente no momento
da compra est relacionada a diferentes aspectos, como a classe social, o
estilo de vida, os valores, as emoes, a percepo, as questes sociais e
familiares, entre outras.
Os clientes das organizaes so representados por todos os indivduos
ou organizaes que compram ou podem ser induzidos a comprar um
produto ou servio (ANDRADE; AMBONI, 2011, p. 31).

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207

Portanto, salientamos ser necessrio atentar aos processos organizacionais

mais importantes e bsicos relacionados ao mercado (CHIAVENATO,
2011):

desenvolvimento do produto/servio;
atendimento ao cliente;
fabricao e manufatura/operaes;
logstica;
gerenciamento de pedidos;
gesto de pessoas;
planejamento e alocao de recursos;
monitorao do desempenho organizacional.

Com isso, caracteriza-se um ambiente complexo. Todavia, para se atender

s expectativas do mercado ou dos clientes, h necessidade de focarmos
em diferentes reas organizacionais.
Mas como isso pode ser feito? Desde a pesquisa de mercado, o
desenvolvimento do produto ou servio, o estudo da viabilidade
e vulnerabilidade, a operao, a logstica, as pessoas envolvidas no
processo, o atendimento, enfim, a participao e o comprometimento de
todos os agentes ligados direta ou indiretamente ao marketing.
O termo marketing no est relacionado apenas com a venda e a
propaganda, como comumente pode ser entendido. Seu foco principal
est em satisfazer as necessidades dos clientes. O marketing se preocupa
com a identificao dessas necessidades, e tambm em desenvolver
produtos de qualidade, definir preos, distribuio e promoo
(KOTLER, 2007). J para Drucker (2003), o marketing objetiva
conhecer e compreender o consumidor, a partir disso, a venda ocorre por
conta prpria.
Portanto, Kotler (2007) define o marketing como o processo social e
gerencial atravs do qual as pessoas e grupos conseguem os produtos e
servios que desejam ou necessitam. Para tanto, o marketing envolve
fatores como necessidades, desejos, demandas, produtos, valor, satisfao,
qualidade, troca, transaes, relacionamentos e mercados.

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208

E para atingir os resultados almejados, Drucker (2003) aponta a

necessidade da utilizao de equipes que de fato trabalhem em equipes.
Ou seja, estejam com o foco na concorrncia, modifiquem sua estrutura
de custos, funcionem como unidades integradas e, principalmente,
tenham o foco em agregar valor aos clientes.
J para Andrade e Amboni (2011), a formulao de estratgias
mercadolgicas deve ser a prioridade na gesto de marketing. E a viso
dos autores sobre a vantagem competitiva est baseada na diferenciao
dos produtos ou servios oferecidos aos clientes ou ao mercado. Esses
estudiosos citam algumas variveis como essenciais nesse processo:

melhoria da imagem da marca;

boa capacidade produtiva;
oferta de servios sob encomenda;
ateno em aliana estratgica com fornecedores;
diversificao de produtos e mercados;
monitoramento dos concorrentes;
reduo de custos unitrios;
busca pela lealdade dos clientes;
necessidade de recursos financeiros;
custos da mudana;
preocupao com a logstica de distribuio;
ateno poltica governamental;
presso dos produtos substitutos;
poder de negociao com fornecedores.

Note que existe uma preocupao na rea de marketing em construir uma

viso empreendedora sobre o mercado, na qual se destaca a importncia
de investir os esforos organizacionais para melhorar a fora de venda,
analisar o mercado, assumir riscos calculados, ter capacidade de execuo
e atingir resultados planejados.
No atual momento da economia brasileira, temos uma possibilidade de
crescimento econmico e tambm melhorias nas condies de vida dos
indivduos. Ou seja, clientes potenciais, propensos a comprar. Temos
um ambiente mercadolgico favorecido e precisamos aproveitar essa
oportunidade que o mercado nos oferece.

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209

No passado, acreditvamos apenas que a exportao seria a fonte de

expanso das organizaes, mas agora temos o mercado nacional. Talvez
seja at melhor do que depender de pases ricos, como ficou evidenciado
na grande crise mundial em 2008/2009.
Isso nos faz refletir sobre a complexidade que envolve a gesto de
marketing. Portanto, h de se ter preocupao no somente nas variveis
isoladas, como foras demogrficas, econmicas, naturais, tecnolgicas,
polticas e culturais; e os j consagrados 4Ps produto, preo, praa
e promoo. fundamental que tenhamos uma viso estratgica na
integrao dessas variveis.
Hall (2004, p. 49) conceitua a complexidade como [...] um dos
primeiros aspectos que se tornam perceptveis a uma pessoa que passa a
fazer parte de qualquer organizao, exceto a mais simples.
Expomos isso, caro estudante, com o objetivo de enfatizar que no h
receita na administrao para alcanar o crescimento e desenvolvimento
organizacional. Ou seja, temos que desenvolver estratgias adequadas ao
nosso contexto, como, por exemplo, indicadores do ambiente interno
e externo, micro e macroambiental, para que possamos analisar as
informaes e conquistar clientes para, talvez, fideliz-los.
Como mencionamos no incio desta unidade, o foco deve estar centrado
no cliente (ANDRADE; AMBONI, 2011). Entretanto, para que
cheguemos a esse nvel organizacional, h a necessidade de desenvolver
estratgias de relacionamento junto ao cliente, com a oferta de um
bom produto, propagandas criativas, atendimento das necessidades dos
clientes e promoo de novos produtos e servios.
Andrade e Amboni (2011) citam algumas responsabilidades da
organizao perante os consumidores:

desenvolvimento de produtos e servios confiveis;

produtos ou servios que no causem danos sade;
publicidade com informaes de uso adequado;
informaes nas embalagens, como suporte antes e aps o uso;

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210

 alinhamento aos interesses dos clientes.

O posicionamento da organizao no mercado precisa ser adequado s
expectativas dos clientes. Principalmente relacionado confiabilidade
dos produtos ou servios, deve-se ter em mente a preocupao em
no prejudicar a sade humana e ter tica na comunicao com
os consumidores. Para tanto, h necessidade de se ter uma base
administrativa para operacionalizar esse processo.
Hall (2004) apresenta um modelo de escritrio regional:
gerente;
assistente do gerente;
distribuio, vendas, marketing, contabilidade, jurdico e servios
administrativos.
Alm desse modelo, Hall (2004) destaca as caractersticas diferenciadas
de estrutura de departamentos, que podem variar de acordo com o
produto ou servio produzido. Como, por exemplo: produo, pesquisa
e desenvolvimento.
A formao de equipes com pessoas que consigam planejar e executar
estratgias mercadolgicas de fundamental importncia para a
sobrevivncia e expanso das empresas.
E neste sculo em que vivemos, a presso mercadolgica tem aumentado
devido ao nvel de competitividade exigido, do processo de globalizao
que se intensifica com as novas tecnologias de informao, do
crescimento de alguns mercados e da estagnao de outros. Deste modo,
a gesto dos recursos se torna um instrumento ainda mais importante
para que as empresas possam enfrentar o novo sculo, cabendo ao gestor
de marketing tomar decises importantes sobre a anlise de cenrio e
futuro da organizao.
Vimos aqui alguns conceitos que podero lev-lo a refletir sobre o
marketing e comear a construir uma viso sistmica sobre as tendncias
na gesto contempornea do ambiente mercadolgico.

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211

Dica
Voc pode conhecer um pouco mais sobre
Marketing e tambm a respeito de Philip Kotler,
conhecido como o papa do marketing, um
dos mais importantes estudiosos dessa rea,
clicando aqui.

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212

39

Novas perspectivas: Tecnologia da

Informao, comrcio eletrnico e
negcios eletrnicos
Objetivo
Esclarecer a importncia da Tecnologia da Informao (TI) e suas
possibilidades de interao e comunicao.

A discusso sobre Tecnologia da Informao, comrcio eletrnico e

negcios eletrnicos est em alta hoje em dia no mundo organizacional,
pois as pessoas e empresas esto tendo cada vez mais acesso s novas
tecnologias, principalmente internet. A partir de tais desenvolvimentos,
foi nitidamente perceptvel, nos ltimos anos, a quantidade de novos
negcios gerados por meios digitais e a facilitao da comunicao em
todo o globo.
Portanto, Chiavenato (2011) define que h uma nova maneira de fazer
negcios, por meio de uma comunicao baseada na internet e usando
computadores para integrar os processos internos e externos. Com o
apoio da virtualizao, as empresas tm o desafio de formar parcerias em
conexes virtuais em um ambiente mutvel.
Evidentemente, esse maior acesso tecnologia de informao e
comunicao possibilita s organizaes terem contato mais rpido
com seus clientes e mercados. Portanto, precisamos ter acesso a essas
tecnologias e, essencialmente, saber utiliz-las adequadamente, a favor
dessas relaes. Ou seja, elas devem trazer diferenciais ao negcio.
Chiavenato (2011) pondera que a sofisticao da tecnologia advm
do uso das telecomunicaes, do computador e do transporte. As
organizaes esto internacionalizando suas atividades e operaes. O
autor (2011) tambm enfatiza que a tecnologia proporciona:

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213

 maior eficincia;
melhor preciso;
liberao dos indivduos para atividades complexas, de planejamento
e criatividade;
induo a novos processos e instrumentos.
As novas tecnologias causam impactos positivos nas organizaes. Mas
tambm preciso salientar que, alm de conhecermos as tecnologias
disponveis, essencial sabermos utiliz-las de forma a contribuir com o
negcio, por exemplo, produzindo e disponibilizando aos clientes algo
que os concorrentes no tenham condies.
A mudana da tecnologia simples para a tecnologia sofisticada
pode ser apontada como um dos principais desafios organizacionais
contemporneos. A converso da tecnologia em produtos e servios
disponveis ao consumo caracteriza-se como um ciclo de vida cada
vez mais curto. Todavia, existe uma tendncia de que a sofisticao da
tecnologia deve proporcionar eficincia organizacional. E por outro
lado, destinar os indivduos na organizao para tarefas complexas e que
requisitem conhecimento (CHIAVENATO, 2011).
A relao entre tecnologia e estrutura organizacional no fcil de compreender. [...]
feita em uma situao de grande diviso do trabalho, alta formalizao e grande
centralizao. A tecnologia, no entanto, no fcil de compreender em situaes mais
complexas. (HALL, 2004, p. 84)
Nesse cenrio de mudanas, fundamental que o administrador esteja
focado no futuro para poder preparar sua empresa para enfrentar os
novos desafios que surgem, seja por meio de novas tecnologias, novas
condies sociais e culturais ou por meio de novos produtos e servios.
Alm disso, deve pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente
(atuar na empresa). Para levar sua empresa excelncia, o administrador
deve ter esprito empreendedor, aceitar desafios, assumir riscos e possuir
um senso de inconformismo sistemtico. Somente assim ele pode
conduzir sua empresa a uma situao melhor (CHIAVENATO, 2011).
Perceba que a tecnologia da informao provocou mudanas importantes
na vida dos indivduos e das organizaes. Para melhor compreendermos

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214

essas transformaes, apresentamos doze temas destacados por

Chiavenato (2011) que caracterizam uma nova era:
conhecimento: economia do conhecimento das pessoas, aplicada em
produtos e servios;
digitalizao: a informao em forma digital, com apoio
fundamental da internet;
virtualizao: processos virtuais, com a utilizao de empresas e lojas
virtuais;
molecularizao: as organizaes tradicionais foram transformadas
em molculas dinmicas e grupos de pessoas e entidades;
integrao em redes: novos processos organizacionais so
horizontalizados e conectados pela internet;
desintermediao: a eliminao de intermedirios entre
consumidores e produtores que se conectam via redes digitais e
comrcio eletrnico, processo on-line;
convergncia: a nova mdia, a qual converge comunicao,
computao e telecomunicaes digitais;
inovao: obsolescncia rpida de produtos;
produto de consumo: contribuio, pela internet, de consumidores
em alteraes de produtos e servios;
imediatismo: elemento propulsor do sucesso organizacional;
globalizao: no h fronteiras para os negcios e para o
conhecimento;
discordncia: questes sociais causam conflitos.
Essas transformaes caracterizam a Era da Informao (CHIAVENATO,
2011), a qual surgiu na metade do sculo XX em virtude da evoluo
tecnolgica de programas computacionais, documentaes, procedimentos,
pessoas e da gerao e uso da informao.

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215

Para sua reflexo

Citamos agora o exemplo de Bill Gates, um
empreendedor que se baseou em sua competncia
e sua capacidade tcnica. Aproveitou-se de
sua viso do mercado e conseguiu reunir uma
empresa pensante, rpida e flexvel, que foca
no conhecimento e na criatividade. Gates criou
a Microsoft, um modelo de organizao que se
caracteriza como um caso de sucesso de negcios
globais. Voc acredita que esse exemplo pode ser
seguido por outras organizaes?
As respostas a essas reflexes formam parte de sua
aprendizagem e so individuais, no precisando
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.
Ao tratar de tecnologia, Hall (2004) apresenta o conceito dividido em
trs componentes:
tecnologia de operaes: tcnicas utilizadas nos processos
relacionados ao fluxo de trabalho da organizao;
tecnologia de materiais: materiais aplicados no processo de
trabalho, uma tcnica altamente sofisticada pode ser aplicada a
materiais simples;
tecnologia do conhecimento: variveis complexas presentes no
sistema de conhecimento utilizado no fluxo de trabalho.
Podemos perceber uma diversidade de opes da aplicao da
tecnologia tanto em relao a operaes nas organizaes quanto em
desenvolvimento de materiais utilizados no processo de trabalho, mas,
principalmente, no desenvolvimento e disseminao do conhecimento.
Hall (2004) ainda conclui que a tecnologia, como um tipo de fora
impessoal, tratou de maneira igual o nvel organizacional e considera que
os avanos tecnolgicos afetam setores, naes e o prprio mundo.

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216

Ao analisarmos esse impacto mundial que a tecnologia provoca nas

organizaes, nossa preocupao acaba tendo uma importncia maior
ainda em mbito nacional e local.
Vejamos: um de seus efeitos o boom do comrcio eletrnico, que
pode ser considerado por Chiavenato (2011) como o motor da nova
economia. O autor classificou esse tipo de comrcio como negcios
virtuais realizados por mdia eletrnica, internet, e aponta que esse
ambiente proporciona condies para interligao de sistemas de
intermediaes de negcios.
Todo esse desenvolvimento recente da Tecnologia da Informao
propiciou ao mundo toda a facilitao na troca de informaes, na
realizao de negcios, ao aproximar compradores e vendedores, alm de
maior rapidez nos processos e acesso s informaes.
A tecnologia sempre foi associada aos conceitos de automao,
velocidade, preciso e rapidez. At o advento da internet e sua incrvel
capacidade de interconectar organizaes e pessoas a um baixo custo,
a tecnologia teve um papel de facilitadora dos processos de negcios.
Agora, no mundo do comrcio eletrnico, a tecnologia tem outro
significado: ela o prprio ambiente de negcios em que aparecero as
oportunidades e no qual sero realizadas as transaes.
Ao final de mais uma unidade constatamos a importncia da tecnologia
no mundo empresarial atual, seja como ferramenta de produtividade e
mudanas organizacionais, seja como o prprio produto de trabalho.
Partimos do princpio de que os gestores estejam utilizando a tecnologia
disponvel no mercado para gerar diferenciais competitivos reais, como
a conquista de novos clientes e manuteno dos antigos, o alcance da
reduo dos custos de produo, um ganho real de produtividade,
em suma, de melhores resultados para a organizao e tambm aos
indivduos que nela trabalham.

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217

Para sua reflexo

Reflita sobre sua vida pessoal, profissional e
a organizao onde voc atua, se, de fato, a
tecnologia est sendo utilizada de forma produtiva
e agregadora de valor aos produtos e servios.
As respostas a essas reflexes formam parte de sua
aprendizagem e so individuais, no precisando
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.
Na prxima unidade, daremos continuidade no assunto abordando
algumas caractersticas que compem a classificao de uma empresa e
apontaremos alguns subsdios tericos para essa classificao. At l!

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218

40

Novas perspectivas: empresa de

classe mundial
Objetivo
Ofertar subsdios tericos que demonstrem condies necessrias
para que uma organizao seja classificada como de classe mundial.

Primeiramente, caro estudante, iremos abordar as caractersticas que

compem a classificao de uma empresa de classe mundial. Temos
alguns exemplos de organizaes brasileiras que se destacaram e so
consideradas de classe mundial e conhecidas no Brasil e no mundo.
O primeiro exemplo o da Natura, empresa que vem se desenvolvendo
consideravelmente nos ltimos anos e avanando pelo mundo com
seus produtos de qualidade. Mas talvez a grande diferenciao dela
seja a fora de sua marca, pois ela desenvolve estratgias de produo e
mercadolgicas em prol de uma imagem de responsabilidade social e
ambiental perante seus stakeholders.
Nosso segundo exemplo o da Localiza. A empresa merece nosso
destaque pela criao de um novo segmento no mercado, ou seja,
inovao. Iniciou suas atividades com a locao de automveis em
Minas Gerais, entretanto, com o passar dos anos, cresceu, evoluiu e
comeou a tambm atuar no segmento de carros usados. Este termo,
carros usados, foi substitudo pelo termo automveis seminovos. Essa
mudana no foi apenas de nomenclatura, mas sim pelo incio de um
novo mercado.
Ou seja, uma eficcia organizacional e qualidade em seus produtos
possibilitam o acesso do consumidor a automveis com pouco tempo
de uso, um ou dois anos, alguns at na garantia de fbrica e baixa
quilometragem. Essa estratgia consolidou a marca no Brasil e tambm
possibilitou sua internacionalizao, por meio de franquias, por exemplo.

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219

Nosso terceiro caso o da Alpargatas, de So Paulo. Essa organizao

tem uma variedade considervel de produtos atualmente, mas iremos
focar no produto Havaianas. Esse produto se tornou nacionalmente
conhecido na metade do sculo passado. Inicialmente destinado ao
pblico de baixa renda, em funo de seu preo atrativo, tambm chegou
a ser considerado de baixa qualidade, no pelo prprio produto, mas sim
pelas cpias ilcitas disponibilizadas no mercado por outras empresas.
Esse produto conseguiu se reposicionar no mercado e se destacou tanto
que hoje atende a pblicos de todas as classes sociais, tambm havendo
uma demanda no mercado externo.
O ltimo exemplo o da Weg, empresa catarinense. Iniciou pequena,
com a viso empreendedora de trs scios, cujas iniciais de seus nomes
criaram a marca da empresa. Essa organizao se aprimorou na produo
de motores eltricos, chegando liderana mundial no setor, e agora
tambm atua em outros segmentos, como energia eltrica e tintas
industriais, diversificando suas linhas de produtos e servios.
Nesta exposio inicial, apresentamos quatro exemplos de organizaes
consideradas de classe mundial, mas brasileiras, com o objetivo de
demonstrar, de uma maneira prtica, os fatores que embasaram essas
empresas atingirem o nvel de excelncia. Nesses casos, podemos citar
a marca alinhada responsabilidade social e ambiental, inovao na
atuao e desenvolvimento de mercado, criao de um produto com
alta demanda e com diferentes pblicos, diversificao, pioneirismo e
liderana de setor.
Enfim, uma empresa de classe mundial pode ser conceituada como uma
empresa que conseguiu consolidar-se no mercado, oferece produtos
de qualidade, atende a legislao vigente onde atua, utiliza tecnologias
sofisticadas, tem responsabilidades sociais e ambientais e tem uma
atuao em diferentes regies do globo (CHIAVENATO, 2011).
Hall (2004) ainda trata do ambiente da formao de organizaes como
ponto de partida essencial para a sobrevivncia das empresas. Para tanto,
o autor aponta fatores importantes para as novas organizaes e novas
formas organizacionais:

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220

condies ambientais bsicas;

tecnologia e forma organizacional;
condies legais e polticas;
condies econmicas;
condies demogrficas e ecolgicas;
condies culturais.

Essa anlise ambiental se torna muito importante para os gestores.

Portanto, essa anlise de cenrio contempla as decises tomadas sobre
o futuro da organizao. E em um ambiente altamente competitivo,
a busca pela excelncia pode ser considerada como estratgica e de
vantagem competitiva.
A seguir, apresentamos a viso de Andrade e Amboni (2011) sobre a
organizao e seus ambientes:
ambiente geral: sociocultural, legal, econmico, demogrfico,
poltico e tecnolgico;
ambiente operacional: clientes, fornecedores, concorrentes,
stakeholders e grupos regulamentares;
ambiente interno.
Destacamos que o administrador precisa estar voltado para o ambiente
interno da empresa, para o microambiente (ambiente operacional) e
macroambiente (ambiente geral).
Atualmente, sabemos que as organizaes esto inseridas em um
ambiente conflituoso e acirrado, especialmente no Brasil. Temos um
mercado consumidor em expanso, mas tambm com clientes mais
exigentes e legislaes sendo aprimoradas e cumpridas. Tivemos
recentemente suspenses de venda de planos de sade e telefonia mvel,
por exemplo.
Esse papel ocupado pelos consumidores e pelos governos tem
influenciado diretamente nas aes organizacionais, seja em mbito
federal, estadual ou municipal. E com isso, a qualidade de adaptao ao
ambiente se torna mais importante ainda.

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221

Desse modo, uma empresa que est consolidada no mercado, ou busca

isso, talvez at idealizando um crescimento global e a chegada classe
mundial, deve se preocupar com sua imagem no mercado. No somente
devido a fatores mercadolgicos, mas tambm relacionados a sua
confiabilidade, tica e valores.
Suas aes devem estar centradas na terceirizao dos processos de
apoio, no desenvolvimento de benchmarking, na atuao em rede e
globalmente, em atender bem o cliente, agregar valor aos produtos e
servios, ter diferenciais competitivos e estar presente no mercado virtual
(ANDRADE; AMBONI, 2011).
O autor (2011) tambm apresenta a importncia das qualidades
organizacionais, como: virtualidade; conectividade; capacidade de
adaptao; velocidade; identidade; emoes; inovao.
Esses processos devem estar voltados tanto para o ambiente interno
quanto para o ambiente externo da organizao. Talvez as mudanas
sejam gradativas, mas a busca pela excelncia precisa estar presente nas
decises rotineiras, para que se torne um valor cultural.
Para voc, futuro administrador, a anlise ambiental deve ser considerada
como uma estratgia diferenciada e constante no mundo organizacional.
No apenas para reagirmos aos acontecimentos reativos , mas
principalmente sermos proativos agirmos com antecedncia em relao
aos nossos concorrentes.
Na viso de Drucker (2003), existem empresas bem administradas e
subadministradas; h organizaes excelentes e tambm precrias. Tudo
uma questo de talento administrativo, de momento e contexto.
Essa percepo nos faz refletir sobre a dependncia das empresas s
habilidades administrativas. Portanto, h de se construir uma cultura
organizacional voltada para a excelncia. Por consequncia, podemos
conseguir concorrer com qualquer outro competidor baseados,
evidentemente, em nossos diferenciais, ou seja, naquilo que somos bons,
eficientes e eficazes.

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222

Para conduzir a empresa excelncia, o administrador deve ter uma

viso empreendedora, aceitar desafios e correr riscos. Portanto, deve
conseguir identificar no ambiente interno, no micro e macroambiente,
possibilidades de melhorias e oportunidades de evoluo. Para tanto, o
administrador precisa ter uma viso empreendedora, com olhar para as
diferentes esferas organizacionais e do mercado.
O crescimento das organizaes est relacionado ampliao de suas
atividades, em se tratando de quantidade de operaes e de recursos.
O crescimento uma decorrncia inevitvel do xito organizacional
(CHIAVENATO, 2011, p. 15).
Tambm podemos analisar esse crescimento pela influncia em nossa
subdiviso interna do trabalho, necessidade de integrao e liderana
entre as partes, em prol da eficincia e eficcia organizacional, e uma
preocupao com o ambiente externo, com as mudanas cada vez mais
rpidas e frequentes.
Caro estudante, buscamos aqui uma reflexo sobre as condies
necessrias para que uma empresa alcance o patamar de classe mundial.
Talvez seja importante, neste ponto, destacarmos que a excelncia no
apenas uma meta organizacional, mas uma consequncia de todas as
aes tomadas dentro dessa mesma empresa.
Finalizamos esta unidade destacando que essa busca est relacionada
a diferentes aspectos e nveis organizacionais e ambientais. Portanto,
a viso sistmica do administrador se caracteriza como um ponto de
partida. E sobre o ponto de chegada, somente no decorrer do tempo
poderemos analisar os acertos e erros administrativos.
De toda forma, analisar o ambiente, tomar decises assertivas,
desenvolver ferramentas administrativas eficazes e contar com o talento
dos administradores o caminho para aquelas organizaes que buscam
atingir o nvel de classe mundial.

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223

41

Novas perspectivas: logstica

estratgica para o diferencial
competitivo
Objetivo
Conceituar a logstica empresarial como fator essencial e inerente
para o sucesso das organizaes.

Atualmente, as organizaes buscam incessantemente diferenciais

competitivos em sua estratgia para conquistar, manter e fidelizar
seus clientes. E a rea da logstica se tornou, nos ltimos anos, uma
das principais atividades da empresa, e esta, a ferramenta para o seu
sucesso, ou seja, um pilar importante na empresa para cumprir as metas
planejadas.
Saiba que a logstica envolve processos de entrega de matria-prima
de fornecedores, produo, empresas atacadistas, transportadoras e
varejistas, at chegar ao mercado consumidor final (CHIAVENATO,
2011). Ou seja, o setor logstico participa em diferentes etapas do
processo produtivo, desde o fornecedor at o cliente final.
Portanto, para buscarmos uma fundamentao nos estudos da rea,
citamos, por exemplo, Hall (2004), que se preocupou em refletir
sobre a proximidade geogrfica. O autor destaca que a distribuio das
organizaes no espao geogrfico pode facilitar o relacionamento entre
unidades ou parceiros, e que a distncia pode ser um fator predominante
na manuteno desses relacionamentos.
Saiba que esse um dos principais desafios da logstica: conseguir
aproximar distncias entre os produtores e consumidores participantes
do mercado. Mercados esses cada vez mais prximos nas relaes e
negociaes, mas fisicamente distantes, muitas vezes.

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224

Hall (2004, p. 213) ainda diz que [...] as tcnicas de comunicaes

modernas permitem o fluxo rpido de informaes pelo espao, porm
os clientes ou membros do quadro de pessoal so mais difceis de
transferir. Essa rapidez e agilidade na comunicao contempornea
entre organizaes facilitam a negociao em qualquer localidade.
Ter um sistema interno integrado e excelente e uma logstica bem
programada no basta. Deve-se considerar o atendimento impecvel ao
cliente [...] (CHIAVENATO, 2011, p. 431).
As organizaes dependem de uma rea fsica para obterem seus recursos
necessrios para o processamento de seus produtos ou servios, uma vez
que os recursos produtivos podem estar dispersos em diferentes reas
geogrficas. Ento, pode-se ter uma dependncia desses recursos (HALL,
2004).
Para contribuir com o fluxo adequado desses recursos e facilitar a
interao entre as organizaes, Hall (2004) apresenta um programa de
atividades envolvidas nesse processo:
interdependncia de recursos: uma empresa depende dos recursos
de outras organizaes, os quais podem estar prximos ou distantes,
com fcil ou difcil acesso, mas que precisam ser disponibilizados
para o processo produto em tempo, quantidade e qualidade
adequada;
intensidade: a frequncia de relaes das empresas e clientes em
termos de quantidades de atendimentos e recursos envolvidos
influencia na construo de um processo complexo e intenso;
alianas estratgicas: as parcerias podem conduzir as organizaes a
novas oportunidades, conforme a relao de produtos e servios for
se desenvolvendo.
As estratgias de competio e cooperao podem contribuir para que
as organizaes possam adaptar-se e mudar para atender demandas
ambientais (CHIAVENATO, 2011). Portanto, na Administrao
contempornea, especialmente na rea logstica, a cooperao na
formao de parcerias e alianas estratgicas se torna fundamental, tendo
em vista que com a necessidade de focar em sua atividade-fim (principal),

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225

as empresas precisam de parceiros para os processos de apoio, por meio

de terceirizao.
A seguir, temos a percepo de Chiavenato (2011) sobre a gesto
integrada na empresa, que deve estar focada em:
construo e integrao do sistema interno: ou seja, deve-se
objetivar a facilidade no fluxo de processos, materiais e informaes,
com vistas para a competitividade operacional. Por exemplo,
um pedido de venda que passa por diferentes reas, como a de
marketing, de produo, de logstica, financeira e contbil;
integrar a cadeia de fornecedores: para se ter a disponibilidade
de produtos, precisamos dos nossos fornecedores. E o papel dos
fornecedores essencial em uma cadeia logstica. A aliana com
os fornecedores, a partir de valores e vises semelhantes, pode
influenciar para que de fato conquistemos uma diferenciao no
mercado;
relacionamento com os clientes: caracterizado como o foco
principal das estratgias organizacionais. A produo e os processos
devem estar voltados para a satisfao dos consumidores, pois eles
nos respondero se estamos atendendo suas respectivas expectativas.
A relao tambm deve estar centrada na fidelizao do cliente em
longo prazo.
Como afirma Chiavenato (2011), precisamos tambm estar atentos
casa de nossos parceiros e fornecedores, de forma a buscar solues
adequadas para o gerenciamento de toda a cadeia logstica. Esse conceito
nos faz refletir sobre uma tendncia relativamente recente dos estudos
organizacionais e a prtica das empresas, a preocupao com toda a
cadeia de suprimentos.
A utilizao de sistemas de informao pode auxiliar no gerenciamento
de toda a cadeia de suprimentos na operao da empresa, desde o
fornecedor at o consumidor final, passando pelos intermedirios
(CHIAVENATO, 2011). Outro objetivo apontado pelo autor na cadeia
logstica a busca constante pela satisfao dos clientes em relao

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226

aos produtos e servios e, principalmente, aos custos da operao, que

influenciaro diretamente nos preos e no nvel de competitividade.
importante que voc saiba que a cadeia de suprimentos
(CHIAVENATO, 2011) formada por:
unidade de manufatura: processo de transformao inventrio
de matria-prima e componentes, materiais em processamento e
produtos acabados;
rede de fornecedores: internos e externos;
rede de clientes: centro de distribuio, atacadistas e cliente final.
A formao da cadeia de suprimentos e a viso da formao de alianas
estratgicas tm ocupado as energias do administrador logstico das
empresas nos ltimos anos. Isso porque se identifica que a logstica pode
contribuir positivamente na trajetria dos produtos ou componentes,
desde a produo at o mercado.
Por isso, acreditamos que a constatao de Chiavenato (2011) sobre
um modelo de interface entre produo, marketing e logstica se torna
relevante neste momento. Vejamos sua explicao para cada uma das
interfaces:
atividades de interface produo/logstica: desenho de produto,
localizao industrial, compras e suprimentos;
atividades de produo/operaes: controle de qualidade,
planejamento da produo, manuteno, desenho de cargos, padres
e medidas de rendimento;
atividades de logstica: transporte, manuteno de inventrio,
processamento de pedidos e estoques;
atividades de marketing: promoo, pesquisa de mercado,
propaganda, fora de vendas e mix de produtos;
atividades de interface marketing/logstica: padres de servio ao
cliente, poltica de preos, embalagem e localizao de revendas.

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227

Esse modelo apresentado embasa nossa discusso sobre as atividades

participantes do processo logstico empresarial. Aqui ficam explcitas
quais atividades merecem nossa ateno na prtica organizacional.
Tambm citamos a seguir alguns exemplos de indicadores de
desempenho na logstica, os quais podem contribuir para a tomada de
deciso.
Chiavenato (2011) cita alguns indicadores de desempenho na logstica/
suprimentos:

custo da matria-prima, produtos ou servios;

qualidade da matria-prima, produtos ou servios;
pontualidade da entrega;
nvel de atendimento dos pedidos;
custos de distribuio;
giro dos estoques.

Devemos lembrar aqui uma preocupao constante nas organizaes:

a racionalizao dos recursos (CHIAVENATO, 2011). Para um
crescimento constante da organizao e perpetuidade do negcio,
necessrio que haja recursos produtivos suficientes para atender
demanda do mercado.
Chiavenato (2011) tambm alerta sobre a ateno cadeia de valor, que
inclui a participao da logstica nas operaes para atendimento das
expectativas mercadolgicas, a fim de dar suporte s atividades primrias
da organizao.
Com a abordagem desta unidade, voc deve ter percebido que, no
atual cenrio, a logstica se tornou a rea estratgica para o sucesso
organizacional.

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42

Novas perspectivas: gesto de

servios
Objetivo
Demonstrar a importncia do setor tercirio e da gesto de servios
como fontes essenciais para o desenvolvimento econmico.

Na atual conjuntura econmica, tanto no Brasil quanto no mundo,

o setor tercirio tem se apresentado como uma opo estratgica para
a gerao de riquezas (ANDRADE; AMBONI, 2011), pois alm de
gerar renda, empregos, pagamentos de tributos, ainda pode ter uma
preocupao ambiental. E, por isso, pode representar uma vantagem
competitiva, tanto na imagem da empresa, como nos custos.
As mudanas ocorridas no setor de servios podem ser percebidas no
lanamento de novos servios e no melhor desempenho das organizaes
(CHIAVENATO, 2011), com o objetivo de atender s expectativas dos
consumidores.
O servio se caracteriza pelo ato ou desempenho intangvel que uma
pessoa ou uma empresa presta ao consumidor final ou a outra, empresa.
E que pode estar vinculado a um produto ou no, ou seja, um servio
isolado que pode ser comercializado ou um servio que agrega valor a
um determinado produto. Destaca-se, ainda, que os servios podem
ser prestados por organizaes privadas, pblicas ou do terceiro setor
(HALL, 2004; ANDRADE; AMBONI, 2011).
O desenvolvimento do setor tercirio tem sido influenciado pelo
aumento da riqueza, ou renda, de pessoas fsicas e jurdicas, pela
necessidade de servios anteriormente realizados pelo prprio
consumidor, por mais tempo disponvel para lazer, viagens, recreao e
cursos, mais mulheres no mercado de trabalho, o que, por consequncia,
faz com que as atividades domsticas precisem ser realizadas por
prestadores de servio.

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Tambm contribui para o crescimento do setor de servios, o aumento

da expectativa de vida, com opes de servios como plano de sade e
assistncia a idosos, por exemplo. Outro fator que pode ser citado a
complexidade dos produtos contemporneos, que necessitam de servios
de orientao e manuteno.
Os servios incluem atividades, no setor pblico, de tecnologia, de
consultoria, orientao de carreira, aconselhamento psicolgico e
educao. Citamos apenas alguns exemplos de oportunidades de atuao
neste setor prestao de servios que cresce aceleradamente no Brasil
nos ltimos anos.
Vejamos algumas caractersticas dos servios (CHIAVENATO, 2011;
HALL, 2004; ANDRADE; AMBONI, 2011):
no podem ser experimentados antes: clientes buscam evidncias de
qualidade, necessrio gerir evidncias percebidas, instalaes fsicas
apresentveis, colaboradores corteses e eficazes, comunicao clara
para o cliente, rapidez e qualidade;
so produzidos e consumidos simultaneamente: o indivduo que
presta o servio faz parte deste, requer interao entre fornecedor
e cliente, competncia humana e tcnica, atendimento em grupo,
treinamento de equipes;
depende de quem, como, onde e quando presta o servio:
necessrio administrar a qualidade, selecionar pessoas qualificadas,
investir em treinamento, padronizar o processo, analisar a satisfao
dos clientes;
no podem ser estocados: demanda flutuante causa problemas,
necessidade de equilibrar demanda e oferta, preos diferenciados na
sazonalidade, servios diferenciados em perodos diferentes, servios
especiais adequados ao perfil do cliente, adequar mo de obra
demanda, preparar antes, solicitar participao do consumidor,
servios e instalaes compartilhadas, instalaes para expanso futura.
Neste ambiente, o setor de servios depende de uma gesto baseada na
flexibilidade, da capacidade de aprendizado e do conhecimento (HALL,
2004), pois em pases desenvolvidos a renda agregada est relacionada ao

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230

desempenho do setor tercirio, com inovaes no produto, no processo e

na gesto.
A seguir, vejamos a classificao dos servios: servios de alojamento e
alimentao; servios de reparao, manuteno e confeco; servios
de higiene pessoal, saunas, termas e fisioterapia; servios de diverses,
radiodifuso e televiso; servios auxiliares da agricultura e da pecuria;
servios auxiliares da atividade financeira; servios auxiliares do
transporte; servios tcnicos especializados construo e ao estudo
e demarcao do solo, incluindo agenciamento e locao de mo de
obra; servios de limpeza, higienizao, decorao e outros domiciliares;
servios pessoais; servios diversos (CHIAVENATO, 2011; HALL,
2004; ANDRADE; AMBONI, 2011).
Ainda segundo os autores, a classificao dos servios por durabilidade
pode ser apresentada da seguinte forma:
consumo: perecveis (menos de seis meses) cinema, eventos
esportivos, mudanas; semidurveis (seis meses a trs anos)
contabilidade, agncia de empregos; durveis (mais de trs anos)
educao, sade, seguro de vida, compra de imveis;
industrial: perecveis (menos de seis meses) manuteno da
fbrica, distribuio, viagem, TI; semidurveis (seis meses a trs
anos) propaganda, relaes pblicas, arquitetura; durveis (mais
de trs anos) consultoria, pesquisa e desenvolvimento, aluguel de
equipamento.
Os servios de consumo so prestados diretamente ao consumidor final,
subdivididos em (CHIAVENATO, 2011; HALL, 2004; ANDRADE;
AMBONI, 2011):
convenincia: ocorre quando o consumidor no quer perder
tempo em procurar a empresa prestadora de servio por no haver
diferenas perceptveis entre elas;
escolha: caracteriza-se quando alguns servios tm custos
diferenciados de acordo com a qualidade e tipos de servio

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231

prestados, prestgio da empresa etc. O consumidor buscar comparar

as empresas e decidir;
especialidade: so os altamente tcnicos e especializados. O
consumidor far todo o esforo possvel para obter servios
especialistas.
J os servios industriais so aqueles prestados s organizaes
industriais, comerciais ou institucionais, e tm as seguintes categorias
(CHIAVENATO, 2011; HALL, 2004; ANDRADE; AMBONI, 2011):
equipamentos: servios relacionados com a instalao, montagem
ou manuteno de equipamentos;
facilidade: so os servios financeiros, de seguros etc., pois facilitam
as operaes da empresa;
consultoria/orientao: so os que apoiam nas tomadas de decises
e incluem servios de consultoria, pesquisa e educao.
A gesto de empresas de servios deve se preocupar com os diferenciais
competitivos, as operaes, a estratgia, os concorrentes, os consumidores
e, principalmente, com os clientes.
Outro ponto importante a avaliao da qualidade do servio, sendo que
o processo de avaliao envolve fatores que influenciam a expectativa e
percepo do servio pelo cliente, a projeo de um sistema de servios,
o planejamento, a programao e controle dos sistemas de servios,
a gesto da capacidade e da demanda, a gesto do fluxo de clientes,
os sistemas de informao para o controle das operaes, a gesto de
materiais, a qualidade e melhoria dos sistemas de servios, a avaliao de
desempenho e as melhorias constantes (CHIAVENATO, 2011).

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232

Para sua reflexo

Anteriormente, apresentamos os casos das
empresas brasileiras Natura, Alpargatas, Localiza
e Weg. Reflita sobre as diferentes caractersticas
dessas empresas sobre a utilizao dos servios
para agregarem valor aos seus produtos, e
analise quais dessas empresas presta servio
em sua essncia como organizao ou apenas
complementa a oferta de seus produtos. Tambm
pense sobre a importncia estratgica de uma
organizao que trabalha com produtos oferecer
servios agregados. Isso aumenta o custo?
Conquista clientes? Gera diferencial competitivo?
Ou no?
As respostas a essas reflexes formam parte de sua
aprendizagem e so individuais, no precisando
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.
Ao finalizar esta unidade, destacamos que o setor de servios uma rea
que contribui para o desenvolvimento econmico, social e ambiental
de pessoas e empresas. fundamental agregar valor aos produtos e
diferenciais s organizaes que identificam os servios como estratgicos
para atingir os resultados almejados (DRUCKER, 2003).

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233

Resumo

Caro estudante, durante estas seis unidades, voc acompanhou os estudos

sobre os antecedentes histricos da Administrao Revoluo Industrial
e as novas perspectivas, como um novo enfoque para o marketing,
a Tecnologia da Informao, o comrcio eletrnico e os negcios
eletrnicos, a empresa de classe mundial, a logstica estratgica para o
diferencial competitivo e a gesto de servios. Agora, apresentaremos
uma sntese de cada etapa.
Vimos que a Administrao tem sido praticada h milnios, no entanto,
se desenvolveu a partir da Revoluo Industrial, mas com maior
aplicao no sculo XX, quando tambm foi estruturada como uma rea
de estudos cientficos. Com o passar do tempo, a Administrao vem
evoluindo e se preocupando com diferentes nfases nas organizaes e na
sociedade.
Estudamos tambm que a gesto de marketing tem se tornado uma das
principais ferramentas da estratgia organizacional. Portanto, tem o papel
de estudar o mercado, criar indicadores, atender s necessidades dos
clientes e fideliz-los.
A Tecnologia da Informao evoluiu e est evoluindo, e facilita a troca
de informaes entre os indivduos e as organizaes. Logo, proporciona
uma maior velocidade, agilidade, flexibilidade e menor custo nas
transaes comerciais, o que gera uma minimizao dos custos e
maximizao dos resultados.
Vimos ainda que a busca por excelncia nas organizaes faz parte da
estratgia. Por isso, chegar a um nvel de classe mundial um desafio
enorme, pois est relacionado a diferentes aspectos, como a amplitude
de atuao, os tipos de produto e servio, as tecnologias empregadas no

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234

processo, a satisfao dos clientes e as responsabilidades ticas, sociais e

ambientais.
Destacamos que a logstica ocupa a rea de destaque na gesto
organizacional. Ela atua desde os fornecedores e o ambiente interno
da empresa at os clientes. Ou seja, ambiente interno e externo, com
prioridade para executar as atividades em tempo, custo, quantidade e
qualidade adequadas s expectativas do mercado.
E aprendemos que a gesto de servio foca no setor tercirio, tanto
em desenvolvimento em seu prprio setor como na contribuio nos
setores primrio agricultura e secundrio indstria , em virtude
da sua capacidade de agregar valor aos produtos, alm de gerar riquezas
considerveis, sem prejudicar tanto o meio ambiente.

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235

43

Novas perspectivas: administrao

de projetos
Objetivo
Explicar as diferenas entre atividades operacionais e projetos, assim
como caracterizar tipos de projeto e seu ciclo de vida.

Nesta unidade, trataremos da administrao de projetos. O conceito de

projeto pode estar relacionado a diferentes esferas de nossa vida, desde
grandes projetos, como a construo de um prdio ou uma estrada, at
aes cotidianas, como organizar uma festa aos amigos e familiares, uma
viagem ou fazer compras.
Na Administrao moderna, as atividades so desenvolvidas nas
organizaes de maneira planejada e organizada, com a perspectiva de
racionalizar o uso de recursos e tambm cumpriras metas traadas.
Voc deve estar ciente de que os projetos esto inseridos em nosso
contexto organizacional de maneira a facilitar a visualizao do
andamento de atividades peculiares e processos especiais. Afinal, as
empresas desempenham obrigatoriamente algum tipo de trabalho ou
processo. Nesse caso, os trabalhos normalmente esto relacionados a
operaes (trabalhos continuados e constantes) e projetos (trabalhos
nicos e temporrios) que se relacionam (CHIAVENATO, 2011).
As operaes e os projetos compartilham vrias caractersticas comuns,
como as destacadas por Chiavenato (2011):
so desempenhados por pessoas;
so limitados por recursos escassos e restritos;
so planejados, executados e controlados.

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Entretanto, as operaes e os projetos se diferenciam por dois aspectos:

temporariedade e unicidade. As operaes so constantes e recorrentes,
ao passo que os projetos so temporrios e nicos.
O projeto uma atividade estabelecida para desenvolver um nico
produto ou servio. Caracteriza-se por ser temporrio devido ao fato
de ter um planejamento de incio e finalizao, e nico porque visa
atender a demandas especficas de produtos ou servios, com distino e
diferenciao. A temporariedade do projeto pode ser apontada como de
curto ou longo prazo, mas sempre com durao finita (CHIAVENATO,
2011).
Desse modo, podemos perceber que o projeto possui caractersticas
nicas, tanto no que se refere forma como ao tempo. Ele est atrelado a
um prazo de cumprimento das metas estabelecidas.
Os projetos so meios para responder aos requisitos que no podem
ser atendidos dentro dos limites operacionais normais das organizaes
(CHIAVENATO, 2011, p. 591). Ou seja, enquanto que as operaes
conseguem atender demandas de atividades contnuas, os projetos
visam a realizao de processos peculiares. Essa peculiaridade pode estar
relacionada forma e aos tipos de recurso utilizados, como tecnologias,
pessoas, reas etc.
Os projetos podem ser implementados em qualquer nvel da organizao.
Portanto, em se tratando de projetos, h a possibilidade de utilizar
poucas ou muitas pessoas, uma ou milhares. A durao deles pode variar
de poucos dias, ou semanas, at cincos anos, ou mais. Tambm podem
envolver apenas uma unidade da empresa, como tambm ser realizados
atravs de parcerias com outras organizaes (CHIAVENATO, 2011).
O mesmo autor (2011) ainda explica que os projetos podem envolver:
criao e desenvolvimento de um novo produto;
mudana na estrutura ou na cultura organizacional;
desenvolvimento ou aquisio de um novo sistema de informao;

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237

 construo de um novo edifcio;

implementao de um novo procedimento ou processo de negcio.
Podemos citar outros exemplos, como a construo de um mvel sob
medida, a implantao de uma nova linha de produo, a elaborao
de uma embarcao martima, um novo automvel, ou de produto
eletrnico.
Saiba tambm que uma das principais caractersticas do projeto fazer
algo que no tenha sido realizado antes, com previso de incio e de
finalizao previamente planejados. O fim pode ser considerado quando
os objetivos previstos foram atingidos ou quando se chega concluso de
que as metas no podero ser alcanadas (CHIAVENATO, 2011).
O objetivo de um projeto pode ser considerado como chegar ao seu fim
com xito. J o objetivo de uma operao est relacionado sustentao
do negcio de forma indefinida (CHIAVENATO, 2011). Ou seja, o
projeto est ligado a algo pontual, enquanto a operacionalidade visa a
continuidade do processo.
Cada projeto nico e as caractersticas que distinguem seu produto
ou servio so progressivamente elaboradas por meio de etapas sucessivas
que agregam continuamente as caractersticas que sero alcanadas
(CHIAVENATO, 2011, p. 591).
Portanto, vamos aqui sistematizar, a partir da perspectiva do autor, as
caractersticas dos projetos:
os projetos so nicos;
os projetos so de natureza temporria e tem data de incio e fim
definidas;
os projetos estaro concludos quando as metas forem alcanadas;
os projetos bem-sucedidos so aqueles que atendem ou excedem s
expectativas dos stakeholders.

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238

O projeto possui uma perspectiva racional, pois os desafios das

organizaes so cumprir as metas planejadas e tambm ter eficcia em
seus respectivos processos (HALL, 2004). Ou seja, o projeto est voltado
para atender s expectativas organizacionais e ambientais, com tempo de
incio e finalizao.
Hall (2004) tambm apresenta algumas indicaes de que as
organizaes podem se caracterizar como um objeto de projeto
organizacional, e sugere que se tenha em mente os seguintes princpios:
ter tendncia para a ao: faa, experimente, no analise o problema
exaustivamente;
permanecer prximo ao cliente e compreender as necessidades de
produtos ou servios;
adotar o empreendedorismo e promover a autonomia no interior da
organizao;
saber que a produtividade ocorre por meio das pessoas, e no da
tecnologia;
possuir valores elevados e visar a excelncia;
ter flexibilidade e rigidez simultneas: faa aquilo para o qual voc se
encontra mais preparado;
manter reduzido o nmero de empregados (reduo de custos);
praticar liberalidade e controle: permita que os indivduos ajam de
modo autnomo, porm com disciplina.
Portanto, perceba que o gerenciamento, a administrao, a coordenao
e a implementao de um projeto necessitam de aplicao de tcnicas,
ferramentas, experincias e conhecimentos, a fim de garantir que ele seja
finalizado com sucesso e dentro do que foi planejado anteriormente.
O resultado de um projeto pode ser um produto ou servio produzido,
uma capacidade de realizar um servio de apoio produo ou logstica
ou at mesmo o desenvolvimento de um conhecimento que beneficie a
sociedade.

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239

Saiba ainda que a composio de um projeto pode ser apresentada

como o conceito, o pacote e o processo. Comea a partir da gerao do
conceito, passando pela triagem, pelo projeto preliminar, pela avaliao e
melhorias, pela prototipagem at pelo projeto final.
Na gerao do conceito, visamos a transformao de ideias em
conceito; na triagem, prope-se analisar a viabilidade, a aceitabilidade
e a vulnerabilidade, a partir das necessidades de marketing, produo e
finanas; no projeto preliminar, nos preocupamos com a especificao
dos produtos ou servios e dos processos. J na etapa de avaliao e
melhoria do projeto, o foco analisar todos os detalhes antes que seja
testado no mercado. Na ltima parte, prototipagem e produto final,
o objetivo transformar todas as melhorias em um prottipo que
possa ser testado e aprovado para o mercado (CHIAVENATO, 2011;
ANDRADE; AMBONI, 2011).

Saiba mais
Sugerimos que voc assista ao vdeo O que um
projeto? O Celeiro. Confira!
Mas voc pode estar se perguntando: que tipos de projeto existem? Saiba
que os projetos podem ser de engenharia, de construo, de manuteno,
de pesquisa e desenvolvimento, de lanamento de novos produtos, de
informtica, de administrao, entre outros.
Para o desenvolvimento de projetos, independentemente da rea de
atuao, h a necessidade de um lder que gerencie esse processo.
Por isso, falaremos a seguir do gestor de projetos, que o indivduo
responsvel pelo planejamento e execuo de um determinado projeto.
A funo de gestor de projetos necessita de competncias e habilidades,
tais como capacidade de liderana, de comunicao, de negociao, de
soluo rpida e segura de problemas, de influncia na organizao, alm
de muito conhecimento e domnio sobre o projeto.

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240

Essa capacidade de gerenciamento de um projeto necessria pela

caracterstica dos projetos. Temos um incio e fim j previstos. Portanto,
precisamos trabalhar por partes do projeto, ou dentro de uma viso do
ciclo de vida de um projeto.
Nesse sentido, Chiavenato (2011) destaca que uma importante
caracterstica do projeto a sua elaborao progressiva. Assim, por ser
nico, as caractersticas especficas que distinguem seus produtos ou
servios, devero ser progressivamente elaboradas por meio de etapas
sucessivas.
No entanto, todos os projetos podem, genericamente, ser enquadrados
neste ciclo de vida: iniciao, planejamento, execuo, encerramento:
primeira fase Iniciao: fase inicial que contm o nascimento da
ideia, a aprovao e a execuo da proposta, como, por exemplo, a
identificao de oportunidades e problemas;
segunda fase Planejamento: nesta fase, a maior preocupao
com a estruturao e a viabilidade operacional do projeto, como, por
exemplo, a definio de metas, a escolha do gerente do projeto e da
programao;
terceira fase Execuo: fase da operao em si, ou seja, colocar
em prtica o que foi planejado, exemplos: comunicao, etapas e
recursos utilizados;
quarta fase Encerramento: fase da finalizao do projeto, alguns
exemplos: acelerar as atividades, os relatrios e as avaliaes do
projeto.
Enfim, o planejamento e a execuo de projetos e operaes em uma
organizao podem contribuir para o alcance de metas e a conquista
de resultados positivos, com racionalidade no uso de recursos,
reduo de custos e diferenciao no mercado, ou seja, buscando-se a
competitividade e sustentabilidade organizacional.

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241

44

Novas perspectivas: gesto do

conhecimento
Objetivo
Ofertar entendimento acerca do processo de criao/disseminao do
conhecimento e das mudanas que ele proporciona para a sociedade
e para as organizaes.

A gesto do conhecimento pode contribuir para o desenvolvimento e

a disseminao do conhecimento nas organizaes e na sociedade em
diferentes reas. Afinal, o conhecimento influencia positivamente na
prtica organizacional, em melhorias e inovaes de processos, produtos
ou servios.
A preocupao das organizaes com a produtividade abre espao
para novas formas de produo que tragam excelncia e melhorias na
qualidade de produtos e servios e tambm nas condies de vida das
pessoas. Portanto, a busca por melhores aes organizacionais que tragam
evolues em questes econmicas, sociais e ambientais para a sociedade
passa pelo desenvolvimento do conhecimento.
A gesto do conhecimento presente nas organizaes est relacionada
aos valores envolvidos no processo e baseada na cultura organizacional,
bem como no desenvolvimento, na disseminao e no compartilhamento
desse conhecimento.
Na era do conhecimento, que pode ter superado a era da informao,
o mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser o capital
intelectual, fundamentado no conhecimento. Ou seja, o recurso essencial
para o desenvolvimento das organizaes depende diretamente do
conhecimento para que se possa atender demanda de outros recursos
organizacionais (CHIAVENATO, 2011).
Perceba que aqui no buscamos a concluso sobre em qual era estamos
atualmente, mas sim a reflexo sobre a preocupao contempornea
nas organizaes e na sociedade sobre o conhecimento, tanto aquela

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242

relacionada com pesquisas cientficas como as relacionadas s

experincias humanas e de convvio social.
O conhecimento a informao estruturada que possui valor para a
organizao. O conhecimento conduz a novas formas de trabalho e
de comunicao, a novas estruturas e tecnologias e a novas formas de
interao humana (CHIAVENATO, 2011). Esse mesmo autor ainda
defende que o conhecimento est na cabea dos indivduos, os quais
desenvolvem e aplicam esse conhecimento na racionalizao de uso dos
recursos organizacionais.
Passamos pela busca por dados, depois pela informao, e agora pelo
conhecimento. Mas tambm precisamos ter a preocupao com a
aplicao desse conhecimento nas organizaes e na sociedade em geral,
com o objetivo de melhorar as condies de vida dos indivduos e grupos
sociais, do mesmo modo que em nosso meio ambiente.
Consideramos que [...] os recursos so estticos, inertes e dependentes
da inteligncia humana que utiliza o conhecimento. O conhecimento
criado e modificado pelas pessoas e obtido por meio da interao social,
do estudo, do trabalho e do lazer (CHIAVENATO, 2011, p. 593). Por
consequncia, as organizaes de sucesso conseguem atrair indivduos
que tenham e apliquem seus conhecimentos na soluo de problemas
organizacionais. E a organizao fundamentada no conhecimento
depende diretamente da gesto do conhecimento.
Voc deve estar ciente de que essa interao social que facilita a
construo e disseminao do conhecimento precisa estar presente na
conscincia das pessoas, tanto nas equipes de trabalho, nas organizaes,
como na vida social.
A gesto do conhecimento caracteriza-se, ento, pelo [...] processo
integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o
conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao
(CHIAVENATO, 2011, p. 593). Entretanto, no qualquer tipo
de informao que pode ser importante para a organizao, ou seja,
transformada em conhecimento. Os desafios das organizaes consistem

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243

justamente na capacidade de aplicao do conhecimento e na gerao de

rentabilidade.
Afinal, em um ambiente onde o conhecimento deve ser prioridade
organizacional, no somente o capital econmico que pode representar
o real valor do negcio. preciso ter em mente que o conhecimento
um recurso peculiar e intangvel, com alta demanda no mercado.
E podemos dizer que h uma urgncia do conhecimento, devido
existncia de cinco tendncias (CHIAVENATO, 2011):
intensidade do conhecimento;
obsolescncia do conhecimento;
conexes globais;
aumento da produtividade no trabalho; e
foco no crescimento.
Essa necessidade de atentar para as tendncias presentes em anlises
de cenrio pode ser fundamental para o crescimento e a perpetuidade
da organizao, tanto na renovao ou gerao de novos produtos, por
exemplo, como no atendimento de expectativas de diferentes stakeholders,
que dependem e influenciam as decises organizacionais.
Relembremos: os ativos intangveis podem ser identificados como os
indivduos, os clientes e as organizaes. Mas nem sempre conseguem
ser mensurados e apresentados em mtodos contbeis. Portanto, h
necessidade de avaliarmos nossos ativos intangveis, e no apenas os j
tradicionais tangveis (CHIAVENATO, 2011).
Atualmente, as organizaes precisam se preocupar com seus valores
intangveis relacionados aos processos internos e externos para
aprimoramento de seus processos, recursos, produtos e servios, os quais
formariam o capital intelectual.
Mas o que significa capital intelectual e seus trs aspectos intangveis?
Chiavenato (2011) nos traz a resposta:

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244

 nossos clientes: est baseado no relacionamento com os clientes

e no valor gerado pelo crescimento, pela fora e lealdade, e na
possibilidade de retorno e expanso a novas relaes;
nossa organizao: caracteriza-se pelo valor dos sistemas, processos,
novos produtos e modelo de gesto, ou seja, pela estrutura de
ferramentas, marcas e cultura organizacional;
nossas pessoas: est fundamentado na competncia e habilidade
dos indivduos e como elas so aplicadas em prol do atendimento da
necessidade dos clientes.
Chiavenato (2011) ainda aponta que tradicionalmente o investimento
maior est ligado s mquinas, instalaes e ferramentas, e em poucas
organizaes so valorizados os indicadores como eficincia, renovao,
crescimento e estabilidade para administrar e fomentar os ativos
intangveis, bem como a percepo de que os indivduos devem ser
prioridade de investimento.

Estudo complementar
Para saber mais sobre a gesto do conhecimento
organizacional e relacionar com um caso prtico,
clique aqui e consulte o artigo sobre uma proposta
de avaliao da gesto do conhecimento em uma
organizao hospitalar.
O capital intelectual pode conter ativos intangveis e invisveis, com
estrutura externa e interna e competncias individuais, ou seja, com
capital externo, interno e humano (CHIAVENATO, 2011). O autor
explica cada um, a seguir, a partir da viso de Sveiby (1997):
a estrutura externa por consequncia, o capital externo
est relacionada com clientes e fornecedores, marcas, reputao
e imagem. E dependem de como a organizao soluciona os
problemas e atende s necessidades dos clientes;

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245

 a estrutura interna ou o capital interno est baseada nos

conceitos, nos modelos, nas patentes, nos sistemas administrativos e
informacionais, criados pelas pessoas e aplicados pela organizao;
as competncias individuais ou seja, o capital humano
caracterizam-se pelas habilidades dos indivduos em agir nas
diferentes situaes, como a educao, as experincias, os valores e as
habilidades sociais.
Essa interao entre os capitais interno, externo e humano demonstra
a complexidade existente na gesto do conhecimento. No apenas por
se tratar de algo intangvel, mas tambm pela busca de uma sintonia na
viso de mundo sobre esses aspectos.
Vale a pena ainda apresentar alguns princpios da organizao baseada no
conhecimento, destacados por Chiavenato (2011, p. 596), a partir das
ideias de Sveiby (1997):
Item

Mercado de reposio

Mercado de talentos

Pessoas

Geradores de custos ou recursos

Geradores de receitas

Fonte do poder
gerencial

Nivel hierrquico na organizao

Nvel de conhecimentos

Luta de poder

Operrios versus capitalistas

Trabalhadores do conhecimento
versus gerentes

Responsabilidade da
gerncia

Supervisionar os subordinados

Apoiar os colegas

Informao

Instrumento de controle

Recurso e ferramenta para

comunicao

Produo

Operrios que processam

recursos fsicos para criar
produtos tangveis

Trabalhadores do conhecimento
que convertem conhecimento em
ativos intangveis

Fluxo de informao

Por meio da hierarquia

organizacional

Por meio de redes colegiadas

Gargalos de
produo

Capital financeiro e habilidades

humanas

Tempo e conhecimento

Fluxo de produo

Sequencial. Direcionado por

mquinas

Catico. Direcionado pelas ideias

Efeito do tamanho

Economia de escala no processo

produtivo

Economia de escopo das redes

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246

Relaes com
clientes

Unidirecionais por meio do

mercado

Interativas por meio de redes

pessoais

Conhecimento

Uma ferramenta ou recurso

O foco do negcio

Propsito do
aprendizado

Aplicao de novas ferramentas

Criao de novos ativos

Valor de mercado
(das aes)

Decorrente dos ativos tangveis

Decorrente dos ativos intangveis

Quadro 5 Os princpios da organizao baseada no conhecimento

Fonte: Chiavenato (2011)

Saiba ainda que o conhecimento da empresa pode estar pautado nas

informaes internas e externas. Por exemplo, na formao da cadeia
de suprimentos (Supply Chain), na qual nos preocupamos com o
fluxo de informaes, materiais e servios envolvidos no processo
organizacional, desde os fornecedores de matria-prima, produtos ou
servios at o consumidor final, alm da ateno dispensada tambm
aos intermedirios, como distribuidores, atacadistas, varejistas ou
representantes.
Como nenhuma organizao consegue atuar isoladamente, ou seja,
h dependncia de outras organizaes, destaca-se a necessidade de se
disseminar um pensamento sistmico, com o objetivo de reduzir as
incertezas e os riscos no processo de atendimento de servios, processos,
estoques etc.

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247

Para sua reflexo

A preocupao das empresas com a produtividade
est cada vez mais cedendo espao para novas
metodologias que visam excelncia e melhoria
da qualidade de produtos e de vida das pessoas
que os produzem. Nesse contexto, a gesto do
conhecimento nas atividades de uma organizao
deve se relacionar com a existncia de valores
compatveis com a implantao desse processo,
ou seja, com uma cultura organizacional
fundamentada na criao e no compartilhamento
do conhecimento. Portanto, reflita: como est a
gesto do conhecimento na organizao em que
voc atua?
As respostas a essas reflexes formam parte de sua
aprendizagem e so individuais, no precisando
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.
Finalizamos mais uma unidade. Aqui tivemos uma importante
oportunidade de reflexo sobre o conhecimento, que pode trazer
consequncias positivas tanto para as organizaes quanto para a
sociedade, em termos de novos produtos, servios e tecnologias, alm de
racionalidade no uso de diferentes recursos produtivos e, principalmente,
mais qualidade de vida s pessoas.

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248

45

Novas perspectivas: administrao

empreendedora
Objetivo
Descrever razes acerca da importncia do empreendedorismo para a
economia e desenvolvimento da sociedade contempornea.

Caro estudante, nesta unidade, estudaremos a respeito do

empreendedorismo, uma forte tendncia da Administrao que envolve
diferentes aspectos da gesto em um nico momento, na aplicao
prtica nos negcios.
Desde o sculo XIX, as mudanas e inovaes tm sido intensas no
cenrio organizacional; tanto que possibilitaram o surgimento dos
estudos administrativos. Entretanto, no incio do sculo XX, grandes
corporaes sucumbiram financeiramente. que dirigir grandes
empresas no era apenas uma questo de habilidade pessoal, como
muitos empreendedores pensavam (CHIAVENATO, 2011, p. 40).
Enfim, estava disponvel um contexto para o incio das atividades do
gestor da empresa moderna. Esses lderes, pioneiros e empreendedores
cederam lugar para os organizadores.
Por consequncia, iniciou-se a era da competio e da concorrncia
(CHIAVENATO, 2011), em decorrncia de fatores como:
desenvolvimento tecnolgico; livre comrcio; aumento da capacidade de
investimento; rapidez no ritmo das mudanas; crescimento dos negcios
e das empresas.
Esses fatores contriburam para propiciar bases cientficas para a melhoria
da prtica organizacional, tanto em pases desenvolvidos quanto em
pases em desenvolvimento, e tambm nas empresas bem administradas,
como naquelas com dificuldades de gesto.

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249

Ento, como se caracteriza uma organizao pioneira, de destaque,

arrojada?
A esse propsito, Chiavenato (2011) apresenta os critrios ou atributos
das organizaes mais admiradas e de classe mundial: qualidade geral
da administrao; qualidade dos produtos ou servios; criatividade e
inovao; valor como um investimento de longo prazo; fora financeira;
responsabilidade social diante da comunidade e do meio ambiente; uso
amplo dos ativos corporativos; capacidade de atrair e manter indivduos
talentosos; papel eficaz na globalizao dos negcios, os quais podem
contribuir para o sucesso do empreendimento.
J Andrade e Amboni (2011) apontam algumas tendncias relevantes
para o sculo XXI: globalizao da concorrncia; capital intelectual
valendo mais do que o capital financeiro; virtualizao do mundo;
diferenciao pela inovao; tempo valendo mais do que dinheiro;
crescente conscincia ambiental; padronizao de produtos; concentrao
de empresas; crescente violncia social; aumento do trabalho sem
vnculo empregatcio; aumento da informalidade nas empresas; crescente
desregulamentao; valorizao do indivduo; valorizao da qualidade
de vida.
E o que faz uma organizao ser to admirada? Alguns aspectos
so importantes, como liderana, esprito de equipe, habilidades e
competncias pessoais dos colaboradores e, sobretudo, uma cultura
organizacional forte. A capacidade de transformar a viso em realidade,
de encantar os colaboradores e faz-los vestirem a camisa da empresa, a
tica e a nfase na criatividade e na inovao tambm podem melhorar a
imagem da organizao.
Cabe ainda destacarmos a viso de Drucker (2003), que aponta alguns
pressupostos contemporneos relacionados aos gestores: devem estar
atentos eficincia, eficcia e efetividade; devem estimular a capacidade
intelectual dos colaboradores, por ser considerada como um diferencial
competitivo; devem atentar para os fatores culturais, os valores e as
convices que permeiam a organizao e a sociedade.

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250

Porm, deve-se ter cuidado com alguns fatores responsveis pelo

fracasso das empresas: falta de planejamento; desconhecimento da
legislao; expanso alm dos que so recursos; anlise econmica,
financeira e de custos equivocada; falta de informao sobre o mercado,
especialmente sobre seus clientes; nepotismo; centralizao exagerada;
conflitos internos; falta de liderana e gesto de pessoas; cultura de
qualidade insuficiente; produo e logstica ineficientes; aes estratgicas
desestruturadas (CHIAVENATO, 2011; ANDRADE; AMBONI,
2011).
importante ainda salientar que a viso empreendedora de negcios
pode estar baseada em alguns pilares que podem contribuir para o
sucesso da organizao. Vejamos, ento, as vises empreendedoras
existentes:

de pessoal;
de mercado;
de vendas;
de planejamento;
de negociao;
de qualidade;
de gesto do conhecimento;
de associativismo;
de propaganda;
de processo de deciso; e
viso estratgica.

A construo de uma viso sobre os temas tratados pode nos indicar a

formao de um indivduo que tenha a concepo desses aspectos desde
o momento do planejamento at a execuo do projeto organizacional.

Saiba mais
Assista aos vdeos sobre os casos de
empreendedores da Tecverde, da Point Energia e
da SMZTO Participaes, disponveis aqui.

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251

A motivao para o empreendedorismo sempre esteve culturalmente

relacionada falta de empregos no Brasil. Mas com o crescimento
econmico de nosso pas nos ltimos anos, especialmente na ltima
dcada, a viso sobre o incio de um negcio prprio passou a estar ligada
diretamente a uma escolha, uma opo de carreira e de vida.
As oportunidades geradas pelo empreendedorismo contribuem para o
crescimento econmico e melhorias na qualidade de vida das pessoas.
E de que modo? Com a oferta de empregos, a gerao de riqueza, o
pagamento de impostos, a produo de produtos e servios para atender
demanda, a inovao tecnolgica no processo produtivo, maior
conscincia social e ambiental, entre outros resultados diretos e indiretos
tambm benficos.
Perceba, ento, que as causas para estudar o empreendedorismo podem
estar focadas no ser humano, no papel da pequena empresa, na gerao
de emprego e renda, no conhecimento, na velocidade das mudanas, no
ensino formal, na mortalidade de empresas, entre outras.
A formao do administrador no Brasil esteve voltada para a
atuao de empregados nos setores privados, pblicos e no terceiro
setor (CHIAVENATO, 2011; ANDRADE; AMBONI, 2011).
Mais recentemente, no final da dcada de 1990, a disciplina de
empreendedorismo passou a fazer parte da grade curricular do curso de
Bacharelado em Administrao. Com isso, atualmente muitos outros
cursos superiores j possuem essa disciplina em suas respectivas grades
curriculares, como Contabilidade, Servio Social, Pedagogia e Gesto
Ambiental, por exemplo. Portanto, ressaltamos a crescente importncia
do empreendedorismo.
Algo interessante para destacarmos o ato de empreender como
um sonho. Esse sonho deve estar relacionado diretamente a um
planejamento, e no apenas a uma viso utpica ou vontade de no
trabalhar como empregado.
Saiba tambm que as caractersticas do empreendedor podem ser
classificadas em duas fases (CHIAVENATO, 2011; HALL, 2004):

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252

 fase inicial: determinao, idealismo, entusiasmo, flexibilidade,

capacidade de tomar decises e enxergar oportunidades, dinamismo,
liderana, sonho, humildade e automotivao;
segunda fase: autoconfiana, automotivao, liderana, energia,
persistncia, iniciativa, viso de oportunidade, criatividade,
inovao, disposio, agilidade, gerenciar riscos, capacidade de
execuo, organizao e comprometimento.
A fase inicial est relacionada aos momentos de planejamento,
visualizao do negcio, de testes e anlises para comear as atividades
no empreendimento. J a segunda fase, compreende caractersticas
necessrias para se ter sucesso com a organizao criada, com vistas ao
longo prazo e, quem sabe, perpetuidade da empresa.
O empreendedorismo se caracteriza pelo ato de colocar em prtica todo
o conhecimento adquirido. Essa seria uma importncia considervel de
relacionar a teoria com a prtica.
Para finalizar esta unidade, cabe refletir tambm sobre a importncia
do empreendedorismo para a sociedade, ou seja, para um pas como
o nosso, por exemplo, que est em franco desenvolvimento. Aqui
vale destacar pontos como a gerao de emprego e renda, a produo
de produtos e servios com demanda crescente em nosso mercado, a
evoluo tecnolgica e de processos, o equilbrio na balana comercial,
enfim, alcanarmos um patamar de competitividade como segmento e
tambm como nao. Afinal, o incentivo ao empreendedorismo pode
trazer resultados para as atuais e tambm futuras geraes.
E a ferramenta plano de negcios pode auxiliar nesse processo, conforme
veremos na prxima unidade.

Tarefa dissertativa
Caro estudante, convidamos voc a acessar o
Ambiente Virtual de Aprendizagem e realizar a
tarefa dissertativa.

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253

46

Novas perspectivas: administrao

empreendedora plano de
negcios
Objetivo
Apresentar a importncia e a necessidade do uso da ferramenta plano
de negcios para a atividade empreendedora.

Na unidade anterior, apresentamos alguns conceitos sobre

empreendedorismo. Agora focaremos no planejamento geral da empresa,
ou seja, no plano de negcios. Neste sentido, objetivamos tratar
tanto a viso terica como a sua aplicao na prtica. E destacamos a
voc que o assunto aqui contemplado ser retomado na disciplina de
Empreendedorismo, no quinto mdulo.
O plano de negcios envolve diferentes reas da administrao
(CHIAVENATO, 2011; HALL, 2004), e tambm serve para analisar
impactos, organizaes, estratgias, estruturas, participantes, recursos,
solues, ambientes, custos, habilidades, competitividade, cultura,
teorias, experincias, mudanas, tecnologias, adaptao, aprendizagem
etc.
Est relacionado diretamente s funes do administrador: planejamento;
organizao; direo; controle (CHIAVENATO, 2011). Neste caso,
devem-se considerar os itens listados a seguir.
Planejamento a base do novo planejamento muda; o foco na
previso passa para o foco no potencial; a incerteza e aleatoriedade
conduzem liberdade; o mundo imprevisvel e catico no qual
pequenas causas podem gerar grandes efeitos.
Organizao desmistificar a ideia de controle central a partir do
topo; o papel da hierarquia deve ser redefinido.

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254

 Direo o papel dos gestores deve ser redefinido; gesto

compartilhada em equipe.
Controle srias restries e limitaes em favor da liberdade e
autonomia dos indivduos; foco na retroao e realimentao.
Tambm esto relacionadas s habilidades do administrador: habilidade
tcnica; habilidade humana; habilidade conceitual. Enfim, a formao
do administrador deve estar embasada nas perspectivas tradicionais
e tambm contemporneas da Administrao, como a capacidade de
adaptao das organizaes (ANDRADE; AMBONI, 2011).
Ao mesmo tempo, o perfil do gestor tem relao com o desenvolvimento
organizacional, como o empreendimento de mudanas e melhorias,
renovaes empresariais, ampliao de fronteiras, busca pela
competitividade, novos projetos e atendimento de demandas ambientais,
sendo que [...] o processo de empreender impulsiona a busca de novas
oportunidades, a habilidade da organizao de se concentrar no ambiente
externo e criar novos negcios (CHIAVENATO, 2011, p. 615).
Nesse sentido, consideramos importante compreender a estrutura de um
plano de negcios e sua aplicao e estruturao, pois necessrio validar
uma ideia, ter conhecimento sobre o ambiente (interno e externo),
estudar o mercado profundamente e ter uma prvia dos produtos, dos
recursos, das equipes e dos objetivos estratgicos, a fim de que a chance
de sucesso no empreendimento seja maior e real.
A seguir, trataremos dos conceitos de plano de negcios, do negcio
em si, de produtos e servios, da definio de mercado, do plano de
marketing e financeiro, entre outros.
O planejamento necessrio para que as organizaes no trabalhem
de forma improvisada e considerado como a primeira funo
administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funes
(CHIAVENATO, 2011, p. 167). E no plano de negcios, que se
caracteriza como um documento formal, utilizado para apresentar o
negcio de forma antecipada. As partes que constituem o plano de
negcios normalmente so padronizadas para facilitar a compreenso,

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255

sendo que cada uma dessas partes tem um propsito peculiar (HALL,
2004).
No momento da confeco de um plano de negcios, devemos ter em
mente que no existe um modelo ideal ou uma estrutura inflexvel e
especfica. Porm, h a necessidade de conter uma quantidade mnima
de sees para que se possa ter uma compreenso completa do negcio.
Tambm se recomenda que haja uma sequncia lgica.
A estrutura de um plano de negcios composta por diversas sees que
se relacionam e possibilitam uma compreenso geral do negcio.
A seguir, apresentaremos uma estrutura baseada em nossos exemplos
e experincias anteriores na prtica organizacional, com o objetivo de
facilitar sua compreenso e aplicao de forma simples, mas eficaz.
Ressaltamos que a estrutura didtica bsica citada a seguir est em
consonncia com a literatura da rea, como por exemplo, o Guia do
Sebrae (2009).
Etapas

Descrio

Capa

Informaes bsicas

Negcio

Definio, equipe e oportunidade

Plano de Produto/Servio

Definio, vantagem competitiva e preo

Plano de Mercado

Clientes, fornecedores, concorrentes

Plano de Marketing

Propaganda, ponto, canal de distribuio

Plano Financeiro

Investimentos, pessoal, despesas, projees de resultados e

fluxo de capital

Outras reas

Logstica, Tecnologia da Informao, Gesto de Pessoas etc.

Quadro 6 Estrutura bsica de um plano de negcios.

Fonte: Elaborado pelos autores (2012).

A estratgia, a extenso e a complexidade do plano de negcios

dependem diretamente do pblico-alvo que o utilizar. E os tipos de
planos podem ser: Plano de Negcios Completo; Plano de Negcios
Resumido; Plano de Negcios Operacional.

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256

J os pblicos-alvo podem ser incubadores de empresas, scios, parceiros,

bancos, investidores, gestores, fornecedores, equipes de trabalho, clientes
e a prpria empresa. Devemos considerar que o plano de negcios um
instrumento indispensvel para o planejamento de suas aes e previso
de possveis riscos, e at mesmo para decidir pela aceitao ou no do
projeto em discusso.
Os motivos que levam a fazer um plano de negcios podem ser
resumidos nos seguintes fatores: identificar riscos e propor planos para
minimiz-los ou at mesmo evit-los; apontar seus pontos fortes e fracos
em relao concorrncia e ao ambiente em que o negcio atuar;
conhecer o mercado e definir estratgias de marketing para seus produtos
ou servios; analisar o desempenho financeiro de seu negcio, avaliar
investimentos, dar retorno sobre o capital investido (DRUCKER, 2003;
CHIAVENATO, 2011).
J a identificao do negcio contm as informaes bsicas, como
o nome, o cadastro nacional de pessoa jurdica, inscries estadual e
municipal, dados pessoais, tamanho da empresa (micro, pequena, mdia
ou grande), parceiros, scios, formalizao e tipo de empresa (individual,
sociedade limitada ou annima, cooperativa etc.).
A definio do negcio pode ser resumida em descrever os motivos para a
criao da empresa, a escolha do local, o setor de produo ou prestao
de servio, tipos de produtos ou servios oferecidos. E se a empresa j
existe, quais as mudanas e melhorias podem ser implementadas. Com
isso, espera-se que o negcio transmita uma imagem de planejamento e
organizao, tendo aceitao do mercado.
O Plano de Produto/Servio, dentro do plano de negcios, pode
descrever o processo e o foco de ateno, contendo alguns itens
como: dados do produto ou servio; dimenses; embalagens; forma
de atendimento aos clientes; benefcios oferecidos aos consumidores;
tecnologia e processos utilizados; vantagem competitiva (custo, tempo,
conforto, qualidade, preos, acesso).

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257

Por sua vez, o Plano de Mercado envolve a parte do plano de negcios

que se preocupa com a maneira como o empreendedor analisa o mercado
em que ele est ou estar inserido.
Como apontam Andrade e Amboni (2011), importante conhecer,
avaliar e acompanhar o comportamento e tendncias de clientes,
fornecedores e concorrentes que fazer parte do nosso ambiente, devido ao
fato de poderem oferecer oportunidades ou ameaas nossa organizao.
Para tanto, algumas informaes so necessrias, tais como: Setor as
oportunidades e vantagens de abrir um negcio no segmento pesquisado
ou escolhido para atuar, seja indstria, comrcio, agricultura ou servios;
Clientela realizar pesquisa de mercado para atender s necessidades dos
consumidores e buscar a satisfao por meio de estratgias bem definidas;
Fornecedores avaliar a disponibilidade e qualidade dos fornecedores
existentes no mercado, que podero fornecer matria-prima, produtos ou
servios e formar alianas estratgicas; Concorrncia a identificao da
concorrncia favorece a leitura do ambiente j estabelecido no setor, bem
como uma comparao positiva e que inspire nossa atuao.
De acordo com Chiavenato (2011), quando se trata de um Plano
de Marketing, necessrio considerar os principais processos
organizacionais: desenvolvimento do produto ou servio, atendimento
ao cliente, gerenciar pedidos, as operaes e a logstica. Portanto,
quando pensamos em um plano de marketing dentro do plano de
negcios, precisamos ter em mente que a estratgia de marketing pode
ser determinante para o sucesso ou fracasso do negcio. Destacamos
ainda que o Plano de Marketing tem a finalidade de analisar os possveis
clientes, concorrentes e fornecedores, com prioridade para a relao com
o consumidor.
Algumas aes podem ser destacadas:
Propaganda a forma como sero divulgados os produtos
ou servios, como a escolha do tipo de mdia e estratgia de
comunicao;
Ponto planejar os canais de distribuio utilizados, definio do
ponto (fixo ou mvel, local);

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258

 Publicidade definio da marca e de sua mensagem ao consumidor,

o posicionamento no mercado;
Promoo esclarecer a forma como pretende-se chegar at o
cliente, tipo de venda (on-line, direta, intermedirios, loja prpria);
Preo afeta a demanda e influencia a expanso da empresa;
Diferenciais o que voc vai oferecer que os concorrentes ainda no
oferecem, ou seja, inovao nos negcios.
J o Plano Financeiro (HALL, 2004; ANDRADE; AMBONI, 2011)
trata do controle e de projees financeiras de investimentos e fluxos de
capitais, como:
investimentos dinheiro necessrio para iniciar o negcio; crditos
que podem ser recuperados, como os tributos;
pessoal gastos com a produo e administrao, como salrios,
benefcios e encargos trabalhistas;
projeo de resultados planejamento, acompanhamento e anlise
dos resultados do negcio;
fluxo de caixa descrio das entradas, sadas e saldos dos recursos
financeiros da empresa;
controle anlises apuradas da previso e dos resultados por meio da
taxa interna de retorno do projeto, valores presente e futuro; custos
diretos e indiretos; despesas administrativas e de vendas.
O Plano Financeiro est baseado nos princpios bsicos da administrao,
o planejamento e o controle (CHIAVENATO, 2011). Portanto, as
projees e controles financeiros precisam ser o mais real possvel, pois
podem impactar positiva ou negativamente na conduo da empresa.
Tambm poderamos apontar a importncia de outras reas no plano de
negcios que podem ser estratgicas e contribuir muito para o sucesso do
projeto, como:
logstica operaes de transporte, distribuio, armazenagem,
estoque, reserva;

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259

 tecnologia da Informao e Comunicao apoio s reas e

proporcionar agilidade, produtividade e eficcia;
gesto de pessoas disponibilizar pessoas qualificadas;
gesto da qualidade cultura de melhoria contnua; entre outras.
Caro estudante, iniciamos esta unidade com os pilares bsicos da
Administrao para demonstrar que o desenvolvimento de um plano de
negcios depende de concepes gerais da nossa Teoria Administrativa,
das competncias individuais e coletivas e das habilidades. Tambm
inclumos algumas variveis que consideramos importantes.
Portanto, a criao de um plano de negcios est intimamente ligada
ao exerccio de uma viso sistmica sobre todas as reas da empresa e
tambm a uma anlise do micro e macroambiente. Um momento de
reflexo, antes da ao.
A estrutura apresentada sobre o plano de negcios flexvel e deve ser
adequada ao contexto organizacional. Entretanto, futuro administrador,
tenha em mente o desafio nesta fase de planejamento, pois muito
comum tendermos mais para a execuo do que para as previses e
anlises do cenrio.

Saiba mais
Caro estudante, para contextualizar este contedo
de planejamento do negcio, voc pode assistir o
vdeo sobre os desafios de empreender.
Por fim, sugerimos a realizao de um plano de negcios antes do incio
das atividades. Ao mesmo tempo, sabemos das dificuldades enfrentadas
pelos gestores em suas respectivas reas de atuao. E o plano de negcios
pode contribuir significativamente para a visualizao das oportunidades
e minimizao de riscos nos diferentes ambientes, e principalmente,
ser uma ferramenta estratgica para o sucesso pessoal, profissional e
organizacional. Lembramos a voc que o tema ser aprofundado na
disciplina Empreendedorismo, no quinto Meg-mdulo.

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260

47

Novas perspectivas: tica,

responsabilidade social e meio
ambiente
Objetivo
Explicar a importncia e abrangncia dos conceitos de tica,
responsabilidade social e meio ambiente na Administrao das
organizaes.

Na atual conjuntura organizacional, as empresas esto pressionadas

pelo ambiente mercadolgico e social e se preocupam com os impactos
provocados sociedade e ao meio ambiente, em uma tentativa de
demonstrar esses valores em forma de aes estratgicas.
As organizaes operam em diferentes localidades e podem gerar
impactos tanto na produo quanto no consumo de seus produtos ou
servios (HALL, 2004).
Hall (2004) ainda defende que existe uma maneira sutil das organizaes
influenciarem a sociedade na qual esto presentes. Seria incentivar seus
gestores a se envolverem na vida comunitria.
E voc j deve estar ciente de que os impactos sociais que as organizaes
acarretam so importantes para indivduos e comunidades.
necessrio compreender a existncia de um relacionamento recproco,
principalmente pelo impacto que as operaes organizacionais causam
sociedade. Como, por exemplo, impactos organizacionais especficos,
impactos danosos e impactos gerais (HALL, 2004).
Por um lado, temos a necessidade de produzir para atender demanda
por produtos e servios em nosso pas, especialmente nos ltimos anos. E
com isso, est havendo uma crescente aplicao da legislao. Por outro
lado, existe o poder de barganha que algumas organizaes tm sobre o
mercado, por exemplo, com a participao ativa no mercado, tanto em
volume de produo como em domnio de alguma tecnologia.

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Entre as estratgias que as organizaes desenvolvem para lidar com

seus ambientes, uma das mais crticas a tentativa de moldar o prprio
ambiente (HALL, 2004, p. 205). Ou seja, agir com liberdade absoluta
de atuao, sem interveno do Estado e da sociedade.
Neste ponto, podemos dizer que as organizaes utilizam estratgias de
relacionamento com a sociedade, como a tica, a responsabilidade social
e ambiental. Vamos entender melhor o significado de responsabilidade
social? A responsabilidade social abrange as obrigaes que uma
organizao tem em relao s suas aes que beneficiam a sociedade.
Ou seja, ter um comportamento que alm de atender aos interesses
organizacionais tambm melhore as condies de vida dos indivduos
(CHIAVENATO, 2011).
A responsabilidade social vem sendo discutida desde 1950 nos Estados
Unidos, e desde 1960 na Europa e no Brasil. O seu conceito est baseado
em dois pilares: o clssico a responsabilidade da organizao gerar
lucros no negcio; e o socioeconmico a responsabilidade com o bemestar social (ANDRADE; AMBONI, 2011).
O surgimento dessa discusso tem se acirrado no decorrer do tempo,
tanto pela presso ambiental dos agentes envolvidos no processo quanto
pela necessidade das organizaes terem uma imagem positiva de suas
marcas e seus produtos no mercado.
Portanto, Chiavenato (2011) trata das abordagens da responsabilidade
social como:
o modelo shareholder preocupao em atender apenas legislao,
em gerar lucros, oferecer empregos, pagar impostos e disponibilizar
produtos e servios, posio contrria responsabilidade social;
o modelo stakeholder busca alm do lucro, com preocupao com a
sociedade, ou seja, uma posio favorvel responsabilidade social.
Alm da preocupao com as abordagens do shareholder e stakeholder,
temos as mudanas ambientais que vm ocorrendo em nossa sociedade

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262

 o que influencia no aprimoramento dos conceitos de responsabilidade

social em efetivo uso em aes organizacionais.
E vale ainda salientar que o movimento da responsabilidade social
decorre de trs fatores (ANDRADE; AMBONI, 2011):
revoluo tecnolgica facilidade de comunicao, rapidez na troca
de informaes;
revoluo educacional acesso educao pelos indivduos;
revoluo cvica indivduos e organizaes defendem os direitos e
interesses da promoo social e proteo ambiental.
Por exemplo, Andrade e Amboni (2011) se baseiam nos sete temas da
responsabilidade social, tambm defendidos pelo Instituto Ethos:
valores e transparncia os valores, os princpios ticos, a conduta e
os benefcios que organizaes responsveis precisam ter em relao
sociedade;
pblico interno no apenas respeitar a legislao, mas tambm
proporcionar o desenvolvimento dos indivduos;
meio ambiente um comportamento no predatrio e ilegal,
preocupao das organizaes em melhorar sua produo e
racionalizar o uso de recursos;
fornecedores desenvolver uma cadeia de valores em todo o
processo produtivo com parceiros e valores semelhantes;
consumidores e clientes satisfazer as necessidades por meio de
produtos e servios confiveis que no causem risco sade e com
informaes transparentes;
comunidade fornecer estrutura e capital social para seus
stakeholders, investir em aes que levem benefcios sociedade, com
respeito aos costumes e culturas locais;
governo e sociedade participar na formao de cidados, ocupar
uma funo de liderana na conscientizao popular.

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263

Alm disso, a avaliao da responsabilidade social das organizaes

tambm defendida, sendo citados alguns itens, tais como:
autorregulao da conduta organizacional; relaes transparentes com
a sociedade; dilogo e participao com o pblico interno; respeito
aos indivduos e trabalhadores; gerenciamento do impacto ambiental;
responsabilidade sobre as futuras geraes; seleo e parcerias com
fornecedores; dimenso social do consumo; relaes com a comunidade
local; investimentos sociais, filantropia e voluntariado; transparncia
poltica; liderana social (CHIAVENATO, 2011).

Dica
Caro estudante, clique aqui e consulte no
site do Ministrio do Meio Ambiente (MMA),
informaes sobre a Carta da Terra. Esse
material foi elaborado por grandes pensadores
contemporneos de todos os continentes sobre
questes econmicas, sociais e ambientais das
atuais e futuras geraes. Est disponvel em
vdeo, escrito e em folder.
Esteja consciente de que os argumentos para desempenhar aes de
responsabilidade social podem estar fundamentados na melhoria das
comunidades, da imagem pblica, em aes ticas, na promoo de
benefcios sociais, na antecipao a legislaes, na resoluo de problemas
sociais e de como preveni-los, como j se destacou.
Os graus de envolvimento na responsabilidade social, na perspectiva de
Chiavenato (2011), so:
abordagem de obrigao social e legal satisfazer somente s
obrigaes sociais exigidas pela legislao em vigor;
abordagem de responsabilidade social satisfazer s obrigaes legais
e sociais atuais que afetam diretamente a organizao;
abordagem de sensibilidade social satisfazer s obrigaes legais e
sociais atuais e previstas relacionadas com problemas e tendncias
que esto surgindo, mesmo que afetem indiretamente a organizao.

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264

Essas abordagens apresentadas retratam o contexto em que as

organizaes atuam. Portanto, elas precisam cumprir a legislao
vigente e ao mesmo tempo ter uma viso proativa sobre as tendncias
para o futuro, a fim de que tenham uma percepo analtica perante as
alteraes socioambientais e antecipem-se em suas aes.
Tambm fundamental, nesse contexto, a postura tica por meio da
qual a organizao conduz suas aes tcnicas, polticas e prticas e suas
atitudes, tanto na prpria empresa como nas comunidades (ANDRADE;
AMBONI, 2011).
Por isso, discutiremos aqui o comportamento tico das organizaes
e dos indivduos. Primeiramente, o conceito de tica est centrado no
[...] conjunto de valores ou princpios morais que definem o que certo
ou errado para uma pessoa, grupo ou organizao (CHIAVENATO,
2011, p. 604). O autor ainda diz que a tica influencia no processo
organizacional e nas tomadas de deciso, podendo afetar seus parceiros
tambm, pois os resultados obtidos devem estar fundamentados em
valores ticos de equidade, justia e honestidade, por exemplo.
Devemos refletir sobre a tica em nossas aes cotidianas, seja nas
organizaes,seja na sociedade em geral. E devemos ter em mente que
um comportamento tico no est relacionado apenas quando algum
est nos vigiando ou quando somos fiscalizados por um rgo, mas
principalmente quando temos apenas nossa conscincia como agente
fiscalizador de nossas prprias aes. Pense nisso, caro estudante!
Saiba que a prtica tica nos negcios beneficia as organizaes em
trs aspectos: aumento da produtividade apoio de parceiros e
colaboradores; melhoria da sade organizacional prticas de gesto
tica que contribuem para uma imagem positiva; minimizao da
regulamentao governamental quando as organizaes so ticas,
diminuem as presses legislativas (CHIAVENATO, 2011).
Os possveis benefcios obtidos nas organizaes com prticas ticas
podem ser reconhecidos pelo mercado, pois a todo tempo temos
informaes sobre produtos, marcas ou servios na mdia. s vezes,

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265

positivas; mas em outros momentos, negativas. Principalmente estas

precisam ser monitoradas e resolvidas pelas empresas.
Atualmente, voc j deve ter se dado conta de que, com o uso de redes
sociais na internet, as informaes se disseminam rapidamente a um
grande nmero de pessoas e/ou clientes, tanto que algumas empresas,
como o Grupo Po de Acar, criaram um departamento especfico para
analisar essas informaes compartilhadas nas redes sociais.

Saiba mais
O Instituto Ethos uma excelente fonte
de pesquisa para sua reflexo sobre temas
importantes para as organizaes e para
a sociedade. So contemplados assuntos
como valores, tica, responsabilidade social,
desenvolvimento sustentvel, cultura, justia,
inovao, mobilizaes, direitos, competitividade,
indicadores, projetos etc. Acesse o site.
A partir desse cenrio, a criao de um cdigo de tica uma prtica
comum nas organizaes. Esse cdigo, por sua vez, influencia nas aes
tomadas pela organizao, pois ele pode contribuir positivamente nas
decises, como com orientaes no comportamento dos colaboradores e
parceiros (CHIAVENATO, 2011). E para que o cdigo de tica estimule
aes e comportamentos ticos nos indivduos, duas providncias so
sugeridas: comunicao do cdigo de tica, para que seja utilizado dentro
e fora da organizao; e a fiscalizao do comprometimento tico de seus
parceiros, utilizado dentro das organizaes.
Note que essa discusso sobre tica, responsabilidade social e ambiental
pode contribuir para a formao do administrador, pautada em uma
viso holstica e complexa, no apenas relacionada aos objetivos
tradicionais, como expanso, lucro e outros resultados econmicos. Mas
preciso que exista, de fato, uma preocupao com as questes sociais,
ticas e ambientais.

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266

Finalizamos apontando ser imprescindvel que as organizaes assumam

suas responsabilidades. No apenas aquelas descritas na legislao, mas
tambm aquelas relacionadas s necessidades das pessoas e do meio
ambiente, para que possamos garantir s geraes futuras a sobrevivncia
na Terra.

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267

48

Novas perspectivas: gesto

de pessoas e o processo de
alinhamento entre objetivos
organizacionais e individuais
Objetivo
Apontar a necessidade de estreitamento entre a gesto de pessoas
e a estratgia empresarial, visando o alinhamento entre objetivos
organizacionais e individuais.

Como vimos na unidade anterior, as organizaes tm obrigaes perante

o ambiente em que atuam. E um dos principais focos dessa preocupao
o modo como elas se relacionam com os indivduos que nela
trabalham, pois, neste processo, h necessidade de sintonizar ou conciliar
os objetivos individuais e organizacionais.
O papel das pessoas nas organizaes no algo recente, justamente
pela importncia das pessoas no desenvolvimento e alcance dos
objetivos organizacionais. Entretanto, um dos desafios na gesto de
pessoas a percepo de valores que interajam nas esferas individuais
e organizacionais. Podemos apontar que: [...] as organizaes podem
adaptar-se e mudar para cumprir requisitos ambientais ou podem
alterar o ambiente de forma que este fique adequado s capacidades
delas (CHIAVENATO, 2011, p. 304). Isso pode variar em funo da
viso de mundo dos indivduos que atuam nesse contexto, pois [...] o
processo de percepo est sujeito a muitos fatores que podem conduzir
a diferenas do modo como dois indivduos percebem a mesma pessoa
ou mensagem. Mesmo objetos fsicos podem ser percebidos de maneiras
diferentes (HALL, 2004, p. 158).
Saiba que a formao da viso de mundo dos indivduos pode estar
relacionada a diferentes fontes, tais como as necessidades pessoais, os
valores e os interesses das pessoas (HALL, 2004).

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268

A forma como os indivduos percebem a realidade pode influenciar nas

relaes pessoais dentro das organizaes. Esses valores contidos na viso
de mundo das pessoas podem contribuir para atingir tanto os objetivos
individuais como os organizacionais. Podemos dizer que essa conciliao
de objetivos pode resultar em sucesso para ambos.
As caractersticas percebidas nos indivduos podem afetar a maneira
como eles prprios analisam a si mesmos ou como so vistos pelas outras
pessoas do grupo. So apontadas quatro concluses (HALL, 2004):
conhecer-se torna mais fcil observar os outros de modo preciso;
as caractersticas de uma pessoa afetam as caractersticas que ela tem
possibilidade de ver nas demais;
a pessoa que aceita a si prpria tem maior probabilidade de enxergar
aspectos favorveis em outras pessoas;
a preciso no entendimento das pessoas no uma aptido isolada.
Sabemos que o nmero de indivduos que pertencem a redes sociais e
trocam informaes pode variar muito, e que as informaes e as pessoas
fazem parte do processo de comunicao organizacional. Por sua vez,
as organizaes objetivam desenvolver suas prprias culturas e tentam
socializar seu pessoal.
A [...] cultura no uma constante, mesmo em um nico cenrio local.
Valores e normas se alteram medida que os eventos afetam a populao
envolvida. Caso eles envolvam condies relevantes para a organizao
[...] (HALL, 2004, p. 200). Esse ambiente pode proporcionar o
desenvolvimento de objetivos, tanto individuais como coletivos ou
organizacionais. Todavia, [...] um objetivo organizacional uma
meta para qual a organizao direciona seus esforos (ANDRADE;
AMBONI, 2011, p. 145).
Aqui precisamos refletir sobre a busca por resultados positivos, pois
atualmente qualquer espcie de organizao visa alguma meta. No
setor privado, temos aqueles objetivos tradicionais, como retorno
financeiro, lucro, expanso etc. Mas como vimos na unidade anterior,

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269

as empresas privadas j esto com outras responsabilidades tambm.

No terceiro setor, j h uma preocupao com questes sociais e
ambientes, mas tambm com recursos financeiros. Talvez no pela
sobra, mas pela captao desses recursos para cumprir o planejamento
de atender demandas socioambientais. E no setor pblico, a busca
por atendimento dos anseios dos cidados. Colocamos isso para que
tenhamos em mente que comum a busca por objetivos individuais e
coletivos ou organizacionais.
Entretanto, a definio de objetivos est relacionada a uma formalizao
dentro da organizao, normalmente a um departamento. Essa definio
gera uma disputa pelo poder de indivduos e grupos, de dentro ou de
fora da organizao, por meio de comportamentos influenciados pelos
valores da prpria sociedade (ANDRADE; AMBONI, 2011).
Chiavenato (2011, p. 229) defende que: [...] os objetivos podem ser
denominados metas, alvos ou finalidades, porm a ideia bsica a
mesma: determinar resultados que o gerente e o subordinado devero
alcanar, [...] quantificados e com prazos definidos.
Por outro lado, a interligao entre os objetivos pode desenvolver
um estreitamento nas relaes de departamentos, como produo e
comercial, e tambm com objetivos de um nvel com os de outros nveis,
como superiores ou inferiores.
As funes dos objetivos facilitam a definio de estratgias
(ANDRADE; AMBONI, 2011):
rumo a ser seguido pela organizao;
fonte de legitimidade das aes;
parmetros para os pblicos interno e externo;
bases para avaliar o desempenho da organizao.
O objetivo pode ser considerado como um hiato de desempenho.
Portanto, pode fazer a ligao entre a realidade e a meta, ou seja, uma

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270

sintonia entre a situao atual e a situao desejvel (CHIAVENATO,

2011).
Ao consideramos que os objetivos devem atender s expectativas
contidas na estratgia da organizao, as aes dos gestores precisam estar
sintonizadas tanto no planejamento quanto na realidade do contexto.
Aqui destacamos a relevncia dos objetivos organizacionais, conforme
Andrade e Amboni (2011), em virtude de que:
os objetivos servem como diretrizes na tomada de deciso;
os administradores usam os objetivos organizacionais como um guia
para aumentar a eficincia organizacional;
os administradores usam os objetivos organizacionais como guia
para avaliao da performance.
Alm disso, a alterao de objetivos poder ser influenciada por
diferentes variveis (ANDRADE; AMBONI, 2011), como:
presso direta de foras externas;
presso interna;
mudanas na demanda.
Na perspectiva das ferramentas de gesto de estratgia de pessoas, temos
o clima organizacional, o qual depende das condies econmicas,
do estilo de liderana utilizado, das polticas e dos valores existentes,
da estrutura organizacional, das caractersticas dos participantes, da
natureza e do estgio de vida da empresa (ANDRADE; AMBONI,
2011). Ainda podemos dizer que o clima organizacional se caracteriza
como uma das ferramentas utilizadas na gesto de pessoas para buscar
conciliar os objetivos individuais e organizacionais. Alis, uma prtica
muito comum nas organizaes, com o objetivo de saber a viso, a
satisfao ou as opinies dos colaboradores sobre os mais diferentes temas
organizacionais.

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271

O conceito de processo decorrente das aes individuais e

organizacionais ao longo do tempo pode ser chamado de anlise
longitudinal. Analisamos as aes individuais e organizacionais que
demonstram as mudanas ocorridas no tempo (ANDRADE; AMBONI,
2011). Esta anlise ambiental pode ser realizada pela utilizao dos
conceitos de planejamento estratgico.
Portanto, a realizao da anlise deve ser feita no decorrer do tempo,
ou seja, em diferentes momentos, com o objetivo de acompanhar e
avaliar os processos. Tambm temos a necessidade de avaliar se o nosso
planejamento est sendo colocado em prtica.
Saiba ainda que o planejamento estratgico uma ferramenta que
proporciona a formulao de estratgia organizacional, voltado para
alcanar metas e objetivos, que pode ser baseado nas premissas, no
planejamento e na sua operao (CHIAVENATO, 2011). E tambm
pode contribuir para um equilbrio entre os objetos individuais e
organizacionais, tanto na gesto de pessoas, voltada para metas e
resultados, como no comportamento das pessoas em momentos de
deciso importantes.
O planejamento estratgico pode ser uma ferramenta que contribui
positivamente para a gesto de pessoas e o alinhamento dos objetivos
individuais e organizacionais. Afinal, ele facilita a reflexo sobre onde
queremos chegar e como faremos para chegar l.
Os cinco estgios do planejamento estratgico neoclssico so
(CHIAVENATO, 2011):
formulao dos objetivos organizacionais;
anlise externa do ambiente ou auditoria externa;
anlise interna da empresa ou auditoria interna;
formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia a ser
utilizada;
desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da estratgia.

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272

Esse modelo simplificado caracteriza-se como um exemplo para fazermos

uma reflexo sobre a realidade e o futuro da organizao. Por isso, o
planejamento estratgico uma ferramenta utilizada por diferentes
organizaes, tanto para analisar um projeto, uma rea, um produto, ou
todo um segmento.
Finalizamos a unidade destacando que a estratgia organizacional pode
estar voltada para diferentes reas, como a necessidade de indicadores
de desempenho, melhoria nas operaes, busca pela qualidade e
produtividade, entre outras (CHIAVENATO, 2011).
Neste caso, podemos pensar as estratgias organizacionais voltadas para
a gesto de pessoas. Enfim, so vises tericas que podem ser conciliadas
em prol do desenvolvimento das pessoas e da organizao.

Atividade
Chegou a hora de voc testar seus conhecimentos
em relao s unidades 37 a 48. Para isso, dirijase ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e
responda s questes. Alm de revisar o contedo,
voc estar se preparando para a prova. Bom
trabalho!

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273

Resumo

Caro estudante, no final destas seis unidades, pudemos refletir sobre

os temas de novas perspectivas de administrao de projetos, gesto do
conhecimento, administrao empreendedora, plano de negcios, tica,
responsabilidade social e meio ambiente, gesto de pessoas e o processo
de alinhamento entre objetivos organizacionais e individuais.
Podemos considerar que a gesto de projetos uma rea de presena
recente nas organizaes, principalmente na Administrao. Mas sua
utilizao tem avanado no sentido de possibilitar aos gestores uma
visualizao do desenvolvimento de etapas dos processos organizacionais,
tanto em melhorias como em inovaes. Isso facilita a aplicao dos
pilares da organizao, como o planejamento, o controle e a organizao.
Vimos ainda que a gesto do conhecimento se caracteriza por ser
uma rea que valoriza a construo, a disseminao e a aplicao
do conhecimento nas organizaes, com vistas para uma evoluo
tecnolgica, processos racionais, menores custos de produo,
minimizao dos impactos ambientais e a busca pela competitividade.
O desafio est em conseguir aplicar o conhecimento na prtica e gerar
competncias individual e organizacional.
Aprendemos que o empreendedorismo pode ser tido como essencial nos
estudos da Administrao, no apenas por sua capacidade de interao
de diferentes disciplinas, como planejamento estratgico, marketing,
produo, finanas, pessoas, logstica, entre outras, mas tambm por
possibilidade de aplicao na prtica com a criao de um negcio e a
contribuio para o desenvolvimento local e global.
Por consequncia, tratamos tambm do plano de negcios, um ponto
importante antes do incio de uma atividade empresarial. Nesse
momento, fizemos um planejamento sobre todas as futuras operaes da

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274

organizao, tanto sobre as questes internas da empresa como com o

relacionamento ambiental (micro e macro).
Falamos ainda da tica e da responsabilidade social e ambiental, as
quais esto relacionadas com a maneira como a organizao interfere
no ambiente social e ambiental, pois trata dos valores e da conduta da
empresa em suas negociaes, prticas e seus resultados para a sociedade
e o meio ambiente, ou seja, as responsabilidades de uma organizao
perante o local onde ela atua, de onde vm seus recursos e o destino de
produtos e resduos.
Finalmente, tratamos da gesto de pessoas como ferramenta da
organizao para desenvolver uma sintonia entre os objetivos individuais
e organizacionais e para conseguir, ao mesmo tempo, um ambiente sem
conflitos e com possibilidade de evoluo conjunta das pessoas e da
empresa em busca de resultados essenciais para todos.

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275

Glossrio

Anlise ambiental
Ou anlise externa, significa um levantamento das condies externas
do ambiente que rodeia a organizao e que lhe impe desafios e oferece
oportunidades. R

Aristocracia
Pode ser traduzida como o poder dos melhores, ou seja, um grupo
social com grande poder econmico e poltico. Trata-se, portanto,
de uma forma de governo na qual o poder poltico dominado por
um grupo elitista. Normalmente as pessoas desse grupo so da classe
dominante, como grandes proprietrios de terra (latifundirios),
militares, sacerdotes. R

Barganha
Oportunidade nica, chance rara que no deve ser desperdiada. R

Benchmarking
a forma de identificar, em outras organizaes e contextos, tecnologias,
prticas, processos que deram bons resultados e adequar nossa realidade
organizacional. R

Cadeia de suprimentos
Tem como base o termo em ingls Supply Chain Management e
significa um processo de integrao entre fornecedores, produtores
e consumidores na esfera da logstica. um arranjo baseado na
dependncia e na gesto de relacionamentos, que perpassa reas e funes
dentro das empresas individuais e forma alianas estratgicas com
parceiros comerciais e clientes. R

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276

Capital intelectual
o conhecimento que tem valor para a organizao. constitudo pelo
capital humano, estrutural e por clientes. R

Caso da Biblioteca de Alexandria

Destruio de uma das maiores bibliotecas, que contemplava mais de
sete mil exemplares das mais variadas obras. R

CEO
Abreviatura do termo de lngua inglesa Chief Executive Officer, que
diz respeito ao cargo mais alto dentro de uma organizao. Pode ser
entendido como Diretor Executivo ou Diretor-geral. R

Cincia exata
Cincia com um alto grau de preciso em relao s descries e previses
realizadas, como a Matemtica, a Fsica, a Qumica e a Estatstica. R

Cincia inexata
As cincias inexatas so aquelas que podem prever comportamentos gerais
de seus fenmenos, mas cujos resultados nem sempre so os esperados, isto
, no so controlados. Isso usualmente ocorre porque muito difcil avaliar
todos os dados que produzem os resultados. Entre as cincias inexatas,
podemos citar a Meteorologia, a Economia e a Administrao. R

Cliente
Aquele que compra o produto, independentemente de vir a ser o
consumidor (aquele que far uso). Podemos ser cliente e consumidor ao
comprarmos um automvel para ns ou cliente ao comprar o carro para
darmos de presente para o cnjuge que seria o consumidor. R

Competio
forma de rivalidade entre duas ou mais organizaes, mediadas por um
terceiro grupo. R

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Competitividade
Significa a capacidade de uma organizao oferecer produtos e servios
melhores e mais baratos, mais adequados s necessidades e expectativas
do mercado, trazendo solues inovadoras para o cliente. R

Complexidade
Significa ter um desafio amplo e no haver receitas prontas para sua
soluo. Um ambiente com relaes intensas e interdependentes entre
as partes, que pode ser departamentos, empresas ou segmentos da
sociedade. R

Comunismo
Doutrina ou ideologia (propostas sociais, polticas e econmicas) que
visa criao de uma sociedade sem classes sociais. De acordo com essa
ideologia, os meios de produo (fbricas, fazendas, minas) deixariam de
ser privados, tornando-se pblicos, ou seja, no existindo mais empresas
privadas, pois apenas o estado poderia atuar. R

Competncia
Significa uma habilidade que o indivduo possua para realizar algo, com
aplicao de conhecimento especfico. R

Conhecimento
Significa todo o acervo de informaes, conceitos, ideias, experincias,
aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade.
R

Consumidor
Aquele que faz uso do produto, independentemente de ter sido o cliente
(comprador) ou no. Assim, o cachorro o consumidor da rao,
mas quem o comprou foi seu dono. A me compra a fralda, mas o
consumidor seu o filho. Certas vezes, podemos ser cliente e consumidor,
mas no regra. R

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Cultura organizacional
Sistema de valores, crenas, normas e hbitos compartilhados e que regem
a interao dos elementos da organizao, ou, de forma simples. R

Custo unitrio
Custo para produzir cada unidade de produto, ou qual o valor em
dinheiro que custa para produzir cada unidade. R

Democracia
Forma de governo em que existem eleies para a disputa do poder e
liberdade para os cidados. R

Denominador
Parte de baixo de uma diviso que diz respeito a quantas vezes o
numerador, que a parte de cima, ser dividido. R

Diretrizes curriculares
Orientaes fornecidas pelo rgo regulamentador da educao, no caso
brasileiro, o MEC, sobre as matrizes curriculares dos cursos de ensino
bsico e superior, bem como de ps-graduaes. R

Empreendedor
um indivduo que tem a coragem de assumir riscos para aproveitar
oportunidades em situaes nas quais outras pessoas veriam apenas
problemas ou ameaas. R

Factoring
Organizao que presta assessoria e auxilia no desenvolvimento das
organizaes por meio da troca de ttulos creditcios, por exemplo,
cheques, duplicatas etc. R

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Feudalismo
Modo de organizao social e poltico baseado nas relaes
servocontratuais (servis) que tem incio com as invases germnicas
(brbaras) sobre o Imprio Romano do Ocidente (Europa). As
caractersticas gerais do feudalismo so: poder descentralizado (nas mos
dos senhores feudais), economia baseada na agricultura e utilizao do
trabalho dos servos. R

Grupos sociais
So conjuntos de indivduos que interagem entre si atravs de padres de
relacionamento. R

Guilda
Associao da Idade Mdia formada entre pessoas com interesses em
comum, principalmente entre operrios, negociantes ou artistas. R

Habilidade
uma capacidade de transformar o conhecimento em ao e que resulta
em um desempenho desejado. R

Head Hunters
Conhecido como caa-talentos ou recrutador, diz respeito ao profissional
ou s organizaes incumbidas de encontrar profissionais talentosos ou
gestores de topo. R

Henry Mintzberg
Nasceu em 1939, no Canad, e estudou Engenharia na McGill University
de Montreal e na Sloan School of Management do MIT. Hoje,
professor de Gesto na McGill. Considerado um dos maiores especialistas
mundiais em estratgia, Mintzberg dirigiu a sua obra para trs temas
principais: a elaborao de estratgias; as formas como os gestores
distribuem o tempo e como funcionam os seus processos mentais; e como
so desenhadas as organizaes para se adaptarem s suas necessidades. A
sua frase A estratgia no se planeja, constri-se bastante conhecida e

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difundida. Dentre seus livros mais famosos, destaca-se Ascenso e queda

do Planejamento Estratgico, O processo da Estratgia e Criando
Organizaes Eficazes. R

Inconformismo sistemtico
O gestor deve estar atento necessidade de comportar-se de maneira
proativa e ter uma rotina de refletir sobre a realidade da organizao. R

Incubadoras de empresas
um projeto que visa apoiar a criao e o desenvolvimento de empresa
de um ramo especfico. Com apoio tcnico, financeiro, fsico, de
conhecimento, burocrtico etc. No Brasil, muito comum a criao de
incubadoras no ramo da tecnologia. R

Internacionalizao
Significa trocas econmicas, polticas e culturais entre pases. Podendo
ocorrer compra e/ou venda de produtos e servios, exportao e
importao, de forma complementar ou de concorrncia. R

Liquidez
Termo financeiro que mede a capacidade ou facilidade de um
determinado ativo (caixa, bens, imveis, terrenos, carros, duplicatas) de
uma empresa ser transformado em meios lquidos, ou melhor, dinheiro.
O dinheiro em caixa de uma empresa um ativo perfeitamente lquido,
um carro mquina j o ser menos, na medida em que mais difcil ou
pelo menos demorado ser a transformao em dinheiro por meio da sua
alienao. R

Monarquia
Sistema de governo em que o monarca (rei) governa um pas como chefe
de Estado. A transmisso de poder ocorre de forma hereditria (de pai
para filho), portanto, no h eleies para a escolha de um monarca. Este
governa de forma vitalcia, ou seja, at morrer ou abdicar. R

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Nvel de rudo
Diz respeito parte da mensagem e/ou da comunicao que no foi
entendida. Assim, dizemos que uma conversa teve um alto nvel de rudo
quando grande parte da mensagem no foi entendida. R

Numerador
Parte de cima de uma conta de diviso que diz respeito ao nmero que
ser dividido. R

Organizaes burocrticas
Organizao que, por meio de normas e regras, como registros escritos,
impessoalidade, democracia e mrito, tentam ser mais eficientes. R

Personalidade jurdica de direito pblico

So a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Territrios, os
Municpios, as autarquias e as demais entidades de carter pblico criadas
por lei. R

Privatizao
Significa a venda de uma organizao pblica, que pertence ao estado,
para uma organizao privada. Esta venda deve acontecer seguindo leis;
so exemplos, leiles pblicos. Esse processo tambm pode ser chamado
de desestatizao. R

Povo sumrio
A Sumria considerada a mais antiga das civilizaes da humanidade. O
povo sumrio responsvel pela primeira forma de escrita (cuneiforme) e
tambm pela ideia de cidade-estado. R

Processos
Modelo sistemtico de fazer coisas, forma, estruturao de atividades. R

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Prototipagem
a fase, no desenvolvimento de projeto, em que se fazem testes e anlises
prticas. R

Pblico-alvo
O pblico-alvo o conjunto de pessoas que possuem as mesmas
caractersticas ou interesses. Por exemplo, idade, sexo, nvel econmico,
cultura, interesses, entre outras. R

Qualidade
o atendimento das exigncias dos clientes, adequao finalidade e
conformidade com as expectativas. R

Racionalizao
o emprego de mtodos cientficos de trabalho visando o planejamento
e a organizao de atividades para se obter reduo de custos e aumento
da eficincia e da produtividade. R

Regulamentao governamental
Significa que o Estado pode intervir no mercado de atuao das
organizaes, de forma direta ou indireta, com a criao de leis,
fiscalizaes, orientaes ou estmulos. R

Satisfao
Significa o atendimento das necessidades humanas.

Shareholder
Significa que uma organizao ou um gestor est apenas preocupado
em atender legislao vigente no pas. Como por exemplos, cumprir
legislaes tributrias, trabalhistas, polticas etc. E no tem uma viso de
retribuir ao ambiente (comunidades e meio ambiente) nada mais do que
a exigida pela lei. R

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Sinergia
Somatrio de esforos que pode ser representado pela unio de todos os
departamentos e pessoas de uma organizao em prol de um objetivo em
comum. R

Stakeholders
So indivduos ou grupos que podem afetar ou serem afetados pela
organizao. So formados por grupos que tm direito legitimado sobre
a empresa. Por exemplo, os fornecedores, os clientes, os acionistas, o
governo, a comunidade etc. R

Tecnologia sofisticada
uma forma de tratar tecnologias avanadas, que solucionam problemas
especficos nas organizaes. R

Temporariedade
Qualidade de temporrio, ou transitrio.

Trustes
a expresso utilizada para designar as empresas ou grupos que, sob
uma mesma orientao, mas sem perder a autonomia, se renem com
o objetivo de dominar o mercado e suprimir a livre concorrncia;
e tambm so grandes grupos ou empresas que controlam todas as
etapas da produo, desde a retirada de matria-prima da natureza at a
distribuio das mercadorias. R

Unio das Repblicas Socialistas Soviticas

Foi o maior pas do mundo e a nao comunista mais poderosa entre
1922, quando foi criada, at dezembro de 1991, quando foi extinta,
tendo sido composta por 15 repblicas socialistas. R

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Unicidade
Significa algo que seja nico, exclusivo, excepcional, singular. Em
se tratando de projeto, convm ressaltar que cada projeto tem suas
particularidades e caractersticas prprias. R

Valores
So crenas bsicas a respeito do que importante e que constituem guias
que orientam as prticas de uma organizao. R

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Referncias

ANDRADE, R. O. B.; AMBONI, N. Teoria geral da administrao. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2011.
CARAVANTES, G. R. Administrao: teorias e processos. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005.
CERTO, S. C. Administrao moderna. Traduo M. L. G. L. Rosa, L. T.
Lima; Reviso Tcnica J. A. D. Rios. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao. 8. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2011.
CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAO. 2012. Disponvel em
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DRUCKER, P. F. Administrando para o futuro. So Paulo: Pioneira, 2003.
HALL, R. H. Organizaes: estruturas, processo e resultados. Traduzido por
Roberto Galman. Reviso tcnica Guilherme Maximiniano. So Paulo: Prentice
Hall, 2004.
KOTLER, P. Princpios de marketing. 12. ed. So Paulo: Pearson, 2007.
MARTINELLI, D.; GHISI, F. A. Negociao: Aplicaes prticas de uma
abordagem sistmica. So Paulo: Saraiva, 2006.
ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva,
2004.
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A. Fundamentos da administrao: conceitos
essenciais e aplicao. 4. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004.

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SEBRAE. Guia do Sebrae. Braslia, 2009. Disponvel em: <http://www.

biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/797332C6209B4B1283257368006FF4BA/
$File/NT000361B2.pdf> Acesso em: 18 jan. 2013.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro:
LTC, 1999.

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