Você está na página 1de 6

RESUMO ORAMENTO EMPRESARIAL Fbio Frezatti

Captulo 1
PLANEJAMENTO E CONTROLE: AS DUAS FACES DA MESMA MOEDA
1.1Conceitos Gerais
O termo controle tem sido utilizado de maneira enftica, pois, na
verdade, o que se pretende no universo empresarial garantir que
decises tomadas realmente ocorram. Se o planejamento inadequado,
o controle incuo. Se o planejamento adequado, mas a filosofia de
controle meramente voltada para a constatao, existe uma falha
importante de retroalimentao. Em termos gerais, considera-se que,
quanto mais o profissional sobe na estrutura organizacional, maior o
esforo despendido para planejamento dos negcios. Inversamente,
quanto mais descemos na pirmide, maior o esforo dedicado ao
controle. Quanto mais alto o nvel da pirmide, maior o tempo dedicado
s decises.
1.2Decises Empresariais
Planejar significa decidir antecipadamente, e decidir antecipadamente
constitui-se em controlar o seu prprio futuro. Essa uma viso
bastante proativa no que se refere ao processo de gesto de certa
organizao. Ansoff considera que as empresas tm que tomar trs tipos de
decises distintas:
a) Estratgicas
Voltadas para os problemas externos, mais especificamente
relacionadas com a escolha do composto de produtos e dos mercados
em que tais produtos (e/ ou servios) sero colocados.
b) Administrativas
Preocupam-se com a estruturao dos recursos da empresa de modo
a criar possibilidade de execuo com os melhores resultados.
Consiste em estruturar os recursos da empresa para obter
desempenho otimizado.
c) Operacionais
Esto ligadas a obteno dos indicadores desejados.
O importante que a organizao requer os trs tipos para desenvolver
suas atividades. A deciso estratgica exige a eficcia das organizaes,
enquanto as duas ltimas tm grande preocupao com o aumento da
eficincia.
1.3
Benefcios
e
limitaes do processo estruturado de planejamento e controle
O que distingue as organizaes a intensidade e a antecipao do
processo decisrio.

Em alguma dimenso, sempre o planejamento antecede a execuo. Em


alguns casos, essa antecedncia de curtssimo prazo, quase
imediatamente anterior execuo, enquanto que, em outros, a
antecedncia exige um largo espao de tempo, Significa dizer que
sempre ocorrer algum esforo de planejamento.
Quais as seriam as vantagens de decidir antecipadamente?

Coordenao de atividades Impossvel coordenar atividades e


mesmo torn-las viveis luz de algum critrio, sem algum nvel de
planejamento prvio que possa antever os gargalos, riscos e mesmo
possibilidades;

Decises antecipadas Pode permitir a identificao de novas


perspectivas, identificar novas abordagens ou mesmo amadurecer
posies dos gestores em funo do enriquecimento do processo em
decorrncia de novas informaes.

Comprometimento a priori No mnimo, decidir antecipadamente


faz com que a percepo coletiva de comprometimento seja afetada,
j que o comportamento de uma rea no significa o comportamento
da empresa como um todo, que o que se almeja no processo de
planejamento.

Possvel maior transparncia Nem sempre tal benefcio


obtido, j que a filosofia de disseminao de informaes no
necessariamente caminha ligada filosofia de planejamento da
organizao;

Definio de responsabilidades Sem a definio de


responsabilidades, tanto a autoridade como a cobrana de resultados
no podem ser exercidas;

Destaque para a eficincia Desempenho inadequado evitado


na fase de planejamento, j que o controle pressupe zelar para que
o nvel planejado de eficincia seja atingido.

Possvel maior entendimento mtuo Ao ser mais transparente,


a organizao permite aos seus gestores melhor entendimento das
reas que no so da sua responsabilidade, o que se constitui em
importante beneficio para ela.

Fora a autoanlise Quando uma rea da empresa vislumbra o


processo de planejamento, pode autoavaliar-se frente aos desafios
que pretende superar no futuro.

Permite avaliao do progresso Comparar resultado real com o


planejado indica a existncia de um padro aceito para aquele
perodo e circunstncia.

Existem algumas limitaes importantes no desenvolvimento do processo


de planejamento, so elas:

Baseia-se em estimativas Isso quer dizer que no se espera que


o nvel de acerto seja pontual, mas razovel em termos de
tendncias.
Deve estar adaptado s circunstncias Isso implica em uma
necessidade de revises peridicas de instrumentos, de maneira a
manter a utilidade dos mesmos.
A execuo no automtica Depois de elaborado, o processo
de planejamento s pode ter utilidade desde que efetivamente
adotado pelas pessoas.
O plano no deve tomar o lugar da administrao Atividades
que no esto previstas no processo de planejamento devem ser
avaliadas pela administrao e implementadas, caso considerem que
so adequadas aos seus objetivos.

1.4Viso geral do planejamento e controle


Planejar quase uma necessidade intrnseca, como o alimentar-se
para o ser humano. No se alimentar significa enfraquecimento e o
mesmo ocorre com a organizao, caso o planejamento no afete o seu
dia a dia dentro do seu horizonte mais longo prazo.

a)

Certa
base de dados existe na organizao, possibilitando o resgate do
desempenho passado.
b) As expectativas dos interesses externos pressionam os agentes
internos.
c) As expectativas dos interesses internos, ou seja, dos gestores
interagem com as presses dos agentes externos.

d) Misso, objetivos de longo prazo, estratgias, polticas e planos


operacionais so definidos, revisados e ajustados periodicamente.
e) O oramento o instrumento que implementa as decises do plano
estratgico dentro do horizonte temporal anual, estando a ela
subordinado.
f) O controle oramentrio a forma de se monitorar o plano
estratgico da organizao no que se refere sua parcela de
horizonte imediato. Serve para corrigir desvios e realimentar o seu
processo de planejamento.
1.5Intensidade do processo de planejamento e controle
No adianta fazer apenas o oramento, sem um plano estratgico
amadurecido. A ambio em termos de dispor de instrumento de
planejamento integrado e amplo permite que a organizao persiga o
sucesso empresarial de maneira organizada, paulatina e consistente.
1.6 nfase no planejamento ou no controle?
Planejar sem controlar uma falcia e desperdcio de tempo e energia.
Significaria que energia foi despendida pelos gestores decidindo o futuro,
sem que se possa saber se os objetivos esto sendo atingidos. O controle
fundamental para o entendimento do grau de desempenho tingido e quo
prximo o resultado almejado se situou em relao ao planejado.
Perfis de planejamento-controle:

Quadrante 1
Predominncia de foco nas atividades de planejamento
Trata-se daquela organizao em que a atividade de planejamento mais
valorizada e as pessoas esto alertas para sua relevncia e impacto.
Conseqncias provveis

Quando esse perfil se constitui em caracterstica permanente, traz


conseqncias indesejveis, medida que pessoas nunca sabem o que
realmente est ocorrendo. As razes para esse tipo de abordagem podem
estar ligadas origem e formao dos gestores, inadequao do sistema
de informaes da empresa, despreparo da contabilidade para tratar as
necessidade de informaes dos gestores etc.
Quadrante 2
Predominncia de foco nas atividades de controle
Existe um tipo de organizao que considera que seu poder de afetar/
influir/ impactar o mercado to pequeno que nem vale a pena planejar. Na
verdade, nesse tipo de organizao, a gesto do negcio casustica e
repetitiva em termos de solues e aes. Caracterstica de organizaes
imediatistas e com pouca disposio para aprofundar a anlise de
oportunidades e ameaas. A prpria postura de no planejar demonstra a
pouca percepo proativa e de gesto. possvel encontrar nesse tipo de
organizao um grupo enorme de relatrios com muitos nmeros, mas
poucas informaes para suporte ao processo decisrio.
Consequncias provveis
Vrios consultores garantem que esse tipo de organizao tende a
desaparecer a mdio e mesmo longo prazo.
Quadrante 3
Significativo foco, tanto no planejamento como no controle
a abordagem mais desejada e recomendada.
Planejamento e controle existem em todas as reas funcionas de uma
organizao, e no apenas na rea financeira;
Pode-se afirmar que, dentro da alta administrao, normalmente, so
gastas mais horas com planejamento do que com controle;
Analogamente ao item anterior, pode-se afirmar que, na rea
financeira, gasta-se mais tempo e recursos com controle do que na
rea comercial clssica; e
Controle numa abordagem estratgica pode significar algo distinto
daquele encontrado na abordagem ttica.
Consequncias provveis
Quando isso ocorre, pode-se afirmar que temos uma organizao madura,
com condies de desenvolver suas atividades de maneira consistente e
relativamente mais segura do que outros tipos referenciados.
Quadrante 4
Reduzido foco tanto no planejamento como no controle

Esse tipo de organizao j tem seu rumo traado, j se encontram em rota


de extino, dada a vulnerabilidade com a qual se envolvem.
Consequncias provveis
A extino de atividades a curto ou mdio prazos pela dificuldade de
responder com a agilidade e direcionamento s demandas do mercado.

Algum j disse que a melhor forma de entender as prioridades perguntar


para uma pessoa como divide o seu tempo e recursos financeiros a eles
alocados.