IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

Segundo Wernham (1985), no h um significado universal aceito sobre implementao da

estratgia. Entretanto, o autor destaca os aspectos comuns presentes nas definies feitas por
outros autores: a) um resultado esperado (ou mais de um); b) aces elaboradas para o
alcance dos resultados.
Wernham (1985) ressalta que o tema implementao da estratgia evoluiu a partir da
literatura tradicional sobre estratgia, segundo a qual, um plano estratgico, uma vez
estabelecido, se difundia pela organizao e todas as pessoas tinham o mesmo entendimento e
a mesma percepo da alta gerncia sobre a melhor forma de sua execuo. Desta maneira, o
processo de formulao da estratgia era considerado mais relevante para o sucesso das
organizaes, sendo alvo de maior ateno por parte dos pesquisadores. Tamanho o
desenvolvimento de modelos e ferramentas de formulao da estratgia que Hambrick e
Cannella (1989) afirmam que os estrategistas possuem sua disposio uma grande
variedade de ferramentas poderosas para auxili-los na formulao. Tais ferramentas, como
anlise da indstria e dos competidores, modelos de portifolios, teoria do ciclo de vida de
produtos e anlise das foras e fraquezas internas, so utilizadas hoje de forma muito
abrangente. No parece ser a ausncia de teoria e tcnicas de formulao da estratgia a causa
de muitas organizaes no conseguirem atingir seus objetivos.
Com o tempo, a implementao da estratgia comeou a receber maior ateno, tanto dentro
das organizaes quanto da comunidade acadmica. Formulao e implementao tm sido
consideradas como processos complementares, e esses dois processos associados ao
desempenho das organizaes (HREBINIAK, 2005). A implementao da estratgia torna-se
fundamental para o processo de gerenciamento estratgico e muitos passam a consider-la
como processo mais complexo que a prpria formulao.
Vrios autores confirmam a maior ateno inicial dada formulao da estratgia pela
academia, como tambm a constatao da relevncia da implementao. Estudos foram
realizados apontando a dificuldade das organizaes em entregar os resultados almejados e
indicando que o problema pode estar na baixa capacidade de implementao da estratgia.

Esse tema considerado complexo e muito importante para o desempenho das organizaes
(RAPS, 2004; HERACLEOUS, 2000; STERLING, 2003; HREBINIAK, 2005; BEER;
EISENSTAT, 2000; HAMBRICK; CANNELLA, 1989; WERNHAM, 1985). Os principais
obstculos apontados por estes autores so: a) estratgia mal formulada; b) estratgia
desalinhada com a estrutura; c) falhas na comunicao da estratgia; d) resistncia
mudana; e) mecanismos de incentivos inadequados; f) falta de apoio da alta gerncia; g)
alocao de recursos inadequada; h) ausncia de envolvimento dos empregados chave na
formulao e na implementao da estratgia.
Viso Corporativa sobre as estratgias
Em muitas organizaes bem sucedidas nem todos os aspectos da estratgia so planejados
em detalhes, para depois serem implementados de acordo com um cronograma predefinido.
Em vez disso, so parcialmente formulados, implementados, reformulados e ampliados a fim
de capitalizar rapidamente as oportunidades estratgicas. Assim, tanto a formulao quanto
a implementao influenciam-se mutualmente e com frequncia evoluem juntas.
2. Questes na formulao e na implementao das estratgias
Para atingir seus objetivos, uma organizao deve no somente formular, mas tambm
implementar efetivamente suas estratgias. Se uma dessas tarefas for malfeita, provavelmente
o resultado ocasione uma falha na estratgia global da empresa.
Veja na tabela a seguir a relao entre as variveis de formulao e implementao:

Ainda assim, fatores ambientais fora do controle da organizao, como reaes dos
concorrentes ou mudanas repentinas de necessidades ou hbitos dos consumidores, podem
impedir que a estratgia seja bem-sucedida.
Na imagem a seguir voc conhece as tarefas envolvidas na implementao estratgica:

Anlise das mudanas provocadas pelas estratgias

Nessa tarefa o objetivo ter a ideia clara de quanto a organizao ter de mudar para que a
implementao seja bem-sucedida. Algumas estratgias exigem alteraes mnimas em como
a empresa conduz o negcio, outras exigem mudanas mais radicais. Conhea na tabela a
seguir os nveis de mudanas estratgicas:

3.1. Estratgia de continuao

Se repete a mesma estratgia usada no perodo anterior. Em geral mais simples de ser
implementada.
Nesse nvel, os efeitos da curva de experincia (aprendizado a partir das experincias
anteriores) podem tornar a implementao mais efetiva e eficiente no que diz respeito a custo.

3.2. Estratgia de mudana de rotina

Implica mudanas nos apelos normalmente usados para atrair consumidores. Alteraes em
apelos publicitrios, diferentes tticas de preos, atualizaes de embalagens, substituio de
distribuidores. Exige atividades de planejamento e coordenao com as agncias de
publicidade e intermedirios.

3.3. Estratgia de mudana limitada

Implica a oferta de novos produtos em novos mercados dentro da mesma classe geral de
produtos. Exemplos: criao do Tylenol Extraforte; lanamento de novo mricosystem ou TV.

3.4. Estratgia de mudana radical

Abrange uma reorganizao maior dentro da empresa. comum quando ocorrem fuses e
aquisies entre empresas do mesmo setor, como o caso da Nestl, que adquiriu a Garoto. A
organizao adquire novos produtos e mercados, enfrenta problemas legais, tem a
complexidade de desenvolver uma nova estrutura organizacional e a necessidade de
reconciliar valores e crenas organizacionais conflitantes.

3.5. Redirecionamento organizacional

Envolve fuses de indstrias diferentes. O grau de mudana estratgica depende de quo
diferentes sejam as indstrias e de quo centralizada seja a administrao da nova empresa.
Ocorre tambm quando uma empresa abandona uma indstria e aposta em outra. Neste caso,
uma estratgia mais complexa de ser implementada, porque envolve mudanas na misso
da empresa e pode exigir o desenvolvimento de um conjunto inteiramente novo de
experincias e tecnologias.

1. Estrutura Organizacional
Definio: Estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante da
identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas,
incluindo o estabelecimento dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando ao
alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. (OLIVEIRA, 2006)
As atividades da empresa devem estar bem identificadas, isto , deve-se saber, exatamente, o
que fazer e na ordem certa, primeiro uma e depois outra. Os recursos tambm devem estar
conforme as atividades, por exemplo, uma mquina deve estar no lugar certo e as pessoas
devem estar no lugar das atividades que elas sabem executar. Estabelecer os nveis de alada
e dos processos decisrios significa que a as pessoas s podem mandar ou agir dentro dos
seus limites e as decises s podem ser tomadas dentro do seu campo de ao. Uma empresa
estabelece seus objetivos e, para que eles sejam alcanados, necessrio um planejamento.
As atividades da empresa devem seguir o planejamento estabelecido. Se no for desta forma,
tudo vira uma grande confuso.
Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont, GM, Standard
Oil e Sears) constatou que as respectivas estruturas eram continuamente ajustadas s suas
estratgias e pode demonstrar a intima relao entre a estratgia e a estrutura organizacional.
Para eles, a estrutura depende das circunstncias de cada organizao em determinado
momento. Existem variveis que contribuem para isso: a sua estratgia, o ambiente em que
opera, a tecnologia de que dispe e as caractersticas de seus participantes.

Tipos de Estrutura Organizacional

A Estrutura Organizacional pode ser de dois tipos: formal e informal.
Estrutura Formal: aquela representada pelo organograma. Todas as relaes so formais.
No se pode descart-la e deixar funcionrios se relacionarem quando eles no devem ter
relaes diretas.
A estrutura formal tem uma nfase maior em posies em termos das autoridades e
responsabilidades nas unidades organizacionais estabelecidas na empresa. uma estrutura
que planejada, "oficial", o fluxo de autoridade descendente, ela mais estvel, sujeita

ao controle da direo e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organizao. A

comunicao basicamente vertical, onde os funcionrios respondem aos chefes diretos. As
estruturas formais so, em outras palavras, a idealizao da organizao.
A figura abaixo um exemplo de organograma.

Estrutura Informal: o relacionamento entre as partes fora do Organograma, ou seja, as

relaes no esto previstas.
A estrutura informal surge naturalmente. Ela pode ajudar a empresa, facilitando o trabalho,
mas pode, tambm, atrapalhar, realizando procedimentos errados.
Por exemplo, um funcionrio recebeu um documento sem carimbo. Se ele seguir a estrutura
formal, o papel deve retornar pelo mesmo caminho que veio. Caso resolva ir buscar o
carimbo diretamente, ele est criando uma relao informal.

2. Tipos de Estruturas Organizacionais Formais

As estruturas organizacionais formais podem ser dos seguintes tipos:

Funcional - estruturada por funo da empresa. Ex: Departamento de Produo,

Departamento Financeiro, Departamento de Marketing etc.

Territorial - usada quando a empresa dispersa. Ex: regio norte, regio sul etc.

Produtos/Servios quando a empresa tem vrias linhas de produtos. Ex: txtil,

farmacutico, qumico etc.

Clientes - por tipo de cliente. Ex: feminino, infantil etc.

Processos - etapas de um processo. Ex: em uma indstria, tem os setores de corte,

montagem, estamparia etc.

Projetos - a alocao de pessoas e recursos temporria. Quando acaba um projeto, a

equipe muda para outro. Ex: uma construtora tem vrias obras. Quando acaba uma
construo, o pessoal e os equipamentos vo para outra obra.

Matricial - a equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Ex: em uma

fbrica, a equipe de manuteno recebe ordens da gerncia de manuteno e tambm
da gerncia de produo.

Mista - mistura os vrios tipos de estruturas para se adaptar realidade.

Sntese: Vimos assim, o conceito de organizao, seus principais tipos, a estrutura

organizacional e suas partes.

Devido competio de mercados, as estruturas organizacionais tendem a ficar cada vez mais
enxutas.
Estrutura Informal
So identificadas com a interao social estabelecidas entre as pessoas, desse modo, progride
espontaneamente no momento que as pessoas se renem. Traduz as relaes que
habitualmente no surgem no organograma. So comportamentos pessoais e sociais que no
so documentados e reconhecidos oficialmente entre os membros organizacionais,
aparecendo inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos
empregados.
Caractersticas do Grupo Informal

A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.

instvel.

No est sujeita a controle.Est sujeita aos sentimentos.

Lder informal.

Desenvolve sistemas e canais de comunicao.

Sistema de interao casual e espontneo

Enfoque voltado para inter-relacionamento pessoal

No so requeridos nem controlados pela administrao

So variveis, dinmicos e mudam a sua direo rapidamente

Vantagens da estrutura informal

Proporciona maior rapidez no processo.

Complementa a estrutura formal.

Reduz a carga de comunicao dos chefes.

Motiva e integra as pessoas na empresa.

Desvantagens

Desconhecimento das chefias.

Dificuldade de controle.

Possibilidade de atritos entre pessoas

2.3 POLTICAS DE GESTO DE PESSOAS

No que tange ao papel da gesto de pessoas nas organizaes atualmente, vrios autores o
entendem como estratgico. Ulrich et al. (1991) afirmam que o panorama competitivo est
constantemente se alterando, demandando novos modelos de competitividade, que, por sua
vez, demandam capacidades organizacionais que possibilitaro que as empresas atendam
melhor seus clientes e se diferenciem de seus concorrentes. Essas capacidades
organizacionais derivam da redefinio e redistribuio de prticas, funes e profissionais de
GP. Ulrich et al. (1991) enfatizam que as organizaes que se destacam so aquelas que
adicionam valor a investidores, clientes e funcionrios, entendidos como as trs principais
fontes de valor das organizaes.
Vergara e Branco (2001) entendem a empresa humanizada como aquela que, voltada para
seus empregados e para o ambiente, agrega outros valores que no somente a maximizao

do retorno para os acionistas. Os autores lembram que, no novo milnio, as empresas

certamente sero julgadas por seus compromissos ticos, pelo foco nas pessoas e pelas
relaes responsveis com o ambiente natural. Aes humanizadas sero vistas, assim, como
fonte de diferenciao em um ambiente de negcios muito competitivo. Mathis e Jackson
(2003) defendem que h um crescente reconhecimento do relacionamento entre as estratgias
e metas globais das organizaes e suas polticas de GP. Como decorrncia, os autores
definem a GP como a utilizao organizacional dos colaboradores para conquistar e manter
vantagem competitiva. Assim, as pessoas constituem poderosa core competency ou
competncia central, definida como a capacidade organizacional que cria alto valor e que
diferencia a organizao de seus concorrentes.
Alm disso, nos ltimos anos, tem-se dado ateno crescente aos componentes
organizacionais da competitividade, a saber, a organizao em si, suas principais
competncias, de seu pessoal, da cultura organizacional ou valores comuns e do
conhecimento ou aprendizado (PRAHALAD; HAMEL, 1990; GALLON; STILLMAN;
COATES, 1995). Nesse sentido, as polticas de GP devem criar organizaes que sejam mais
bem equipadas para executar estratgias, operar com eficincia, envolver os funcionrios e
gerenciar a mudana, uma vez que, conforme Ulrich (2001), esses so os elementos da
organizao competitiva.
Resumindo as vises de autores como Ulrich e Barney (1984), Guest (1987), Sisson (1994),
Ulrich et al. (1991), Storey (1995) e Legge (1995), possvel observar que as pessoas
assumiram papel estratgico e relevante nas organizaes, e sua gesto, devidamente
suportada por teorias coesas e consistentes e, ainda, alinhada ao planejamento e estratgia
organizacional, no deve ter papel tradicional de suporte, mas deve constituir competncia
essencial no alcance dos objetivos e resultados organizacionais e individuais. Assim, a GP,
em sua verso mais atual, entende o colaborador como fundamental no processo de
consecuo de metas e tomada de decises em busca de maior efetividade e competitividade
organizacionais. Sobretudo, as polticas e prticas de gesto de pessoas precisam contribuir
para um maior bem-estar dos membros organizacionais, permitindo-lhes uma maior
realizao pessoal e profissional. Na verdade, esse deveria ser o primeiro objetivo de
qualquer organizao.

Percebe-se, assim, que as polticas de GP assumem conotao especial no desenvolvimento,

na valorizao e reteno dos talentos. Nesse sentido, Legge (1995) afirma que polticas
adequadas de GP devem promover um comprometimento dos empregados e, como
consequncia, uma boa vontade neles de agir de maneira flexvel e adaptativa rumo busca
das organizaes por excelncia.
Uma estratgia empresarial que vise produo e oferta de produtos e servios de valor
agregado deve concernir o desenvolvimento e a implantao de polticas de GP que
produzam empregados de alta qualidade, que, na verdade, constituem a diferena que faz a
diferena (LEGGE, 1995, p. 208).
Alguns autores relacionaram a efetividade das prticas de GP com resultados organizacionais
importantes, realando o papel estratgico da GP nas organizaes.
A teoria de GP proposta por Guest (1987), por exemplo, relaciona certas polticas de GP
como sistema de recompensas e comunicao com resultados esperados de GP como
comprometimento, flexibilidade, integrao estratgica e qualidade, e estes com resultados
organizacionais desejados como alta efectividade operacional. Para Walton (1985), o modelo
de GP composto por polticas que promovem o mutualismo entre objetivos, influncias,
respeito,

recompensas

responsabilidade.

As

polticas

de

mutualismo

geram

comprometimento que, por sua vez, produz melhor desempenho econmico e melhor
desenvolvimento humano (cf. DEVANNA; FOMBRUN; TICHY, 1984).
De acordo com Pasquali (1999), definio constitutiva a que tipicamenteaparece como
definio de termos em dicionrios e teorias, onde os conceitos so definidos em termos de
outros conceitos. J a definio operacional deve ser realmente operacional, o mais
abrangente possvel da varivel, ou seja, a varivel deve ser definida em termos de operaes
concretas e comportamentos fsicos por meio dos quais se expressa e se traduz. Nesse
sentido, as polticas de GP sero as definies constitutivas, e as prticas de GP componentes
das polticas de GP, as definies operacionais. De fato, as polticas se operacionalizam por
meio de suas prticas, conforme tambm assinalado por Legge (1995).
3.1 Poltica Recrutamento e Seleo de Pessoas:
corresponde s aes articuladas para busca de servidores em consonncia com a viso de
futuro, os objetivos estratgicos e as competncias transversais, tcnicas e gerenciais

necessrias para a organizao, assim como a alocao interna dos servidores com base na
relao entre as demandas da Instituio e as competncias requeridas.
3.1.1 Diretrizes:
a) dimensionar a fora de trabalho a partir de matriz que considere: a escassez de fora
de trabalho das unidades, as competncias requeridas e os objetivos estratgicos da
Instituio;
b) estruturar processos de seleo que adotem critrios capazes de selecionar, por meio
de provas de diferentes naturezas e de contedos descritivos e prticos, os perfis
profissionais compatveis com as necessidades da Previc; e
c) orientar processos de movimentao interna a partir da convergncia entre critrios,
interesse da Instituio e interesses individuais, com transparncia na divulgao.

3.2 Poltica Aprendizado Profissional:

promover a evoluo profissional por meio de aes de treinamento, desenvolvimento e
educao baseadas no diagnstico e identificao das lacunas de competncias necessrias
Autarquia.
3.2.1 Diretrizes:
a) proceder, de forma sistemtica, ao levantamento das necessidades e ao planejamento
da capacitao dos servidores por meio da gesto por competncias;
b) estabelecer relaes de parceria e cooperao tcnica com universidades, instituies
de ensino, entidades, rgos pblicos e iniciativa privada, de forma a agregar
experincias de diferentes naturezas e suprir as demandas de capacitao dos
servidores;
c) adotar prticas de avaliao de reao e impacto das aes de capacitao e
desenvolvimento por meio da utilizao de instrumentos previamente validados;
d) estimular a prtica da instrutoria interna como recurso para o compartilhamento de
conhecimentos, em particular aqueles patrocinados pela Instituio;
e) atribuir aos gestores o papel de facilitador e orientador do processo de capacitao dos
seus servidores;
f) valorizar a amplitude de participao nos eventos de capacitao e desenvolvimento,
respeitadas as especificidades;
g) desenvolver programa de capacitao com foco nas competncias gerenciais, para o
exerccio de cargos e funes dessa natureza;

h) valorizar o acesso dos servidores concursados aos programas de formao gerencial

para posterior ocupao dos cargos de gesto; e
i) promover aes que estimulem a aprendizagem, o compartilhamento e a produo de
conhecimento.

3.3 Poltica Gesto do Desempenho:

adotar processos que permitam planejar, avaliar e orientar, sistematicamente, o desempenho
dos servidores e gestores para a consecuo dos objetivos e resultados da Previc.
3.3.1 Diretrizes:
a) assegurar que a avaliao de desempenho seja ferramenta de gesto apropriada para
reconhecer desempenhos e proporcionar orientao quanto ao desenvolvimento
profissional dos servidores;
b) adotar modelo de avaliao de desempenho neutro em relao ao suporte e s
condies de trabalho;
c) incluir competncias como critrios de avaliao de desempenho;
d) propiciar as condies para realizao das reunies de feedback do gestor com o
servidor, cujo objetivo informar ao servidor pontos fortes e fracos, bem como
necessidade de aperfeioamento;
e) utilizar diferentes mecanismos de comunicao para informar, orientar e capacitar
avaliadores e avaliados sobre o processo de gesto de desempenho;
f) definir mecanismos de reconhecimento no-financeiro para servidores que alcanarem
desempenho excepcional; e
g) vincular o desenvolvimento na carreira ao resultado da avaliao de desempenho e
expanso das competncias, adotando mecanismos que permitam o desenvolvimento
dos servidores com desempenho destacado.

3.4 Poltica Qualidade de Vida e Bem-Estar no Trabalho:

conjunto de aes com vistas ao alcance de um contexto de trabalho no qual as condies, a
organizao e as relaes sociais contribuam para a prevalncia do bem-estar de quem
trabalha.
3.4.1 Diretrizes:
a) assegurar recursos para o custeio dos programas de qualidade de vida e bem-estar no
trabalho, a serem oferecidos pela Previc;

b) desenvolver aes e programas baseados no diagnstico prvio das condies de

trabalho, suporte, satisfao e motivao dos servidores da Autarquia;
c) desenvolver e manter linhas alternativas de benefcios para permitir que os servidores
possam optar pela adeso aos programas que melhor atendam s suas demandas e
expectativas, referentes assistncia e promoo da sade e melhoria da qualidade de
vida;
d) propiciar a adoo de prticas que permitam prevenir riscos sade fsica e mental
das pessoas;
e) priorizar programas que viabilizem a realizao de exames mdicos peridicos e que
permitam atender necessidades que no constam nos protocolos usuais de prticas de
valorizao de pessoas;
f) monitorar a incidncia de doenas e a preveno de riscos sade e segurana de
servidores com apoio de pesquisas, aes de controle mdico e de assistncia
psicossocial, assim como aes de engenharia de segurana do trabalho no mbito dos
riscos fsico-ambientais;
g) adotar programa de qualidade de vida e bem-estar no trabalho que privilegia a
responsabilidade de todos, com nfase nas relaes de reciprocidade entre servidor e
organizao.
h) estabelecer programas que permitam orientar os servidores em vias de se aposentar,
bem como identificar as variveis que motivam ou determinam os demais
desligamentos.

Referncias
CHIAVENATO, I. Administrao de Empresas:
contingencial. 2. ed. So Paulo: McGraw-Hill, 1987.

uma

abordagem