Você está na página 1de 81

EU, USURIO?

METODOLOGIA DO PROJETO
Nelson T. Matias
2012

Sumrio
1. Desenvolvendo Produtos................................................................4
2. Mtodos e Processos para Desenvolvimento de Produtos.............7
3. Potencializando o Desenvolvimento de Novos Produtos..............13
4. Funil de Decises.........................................................................14
5. Matriz de Ansof...........................................................................15
5.1. Penetrao do Mercado............................................................16
6. Desdobramento da Qualidade (Casa da Qualidade) - QFD..........18
6.1. Aplicao da Casa da Qualidade..............................................18
6.2. Converso das necessidades do consumidor...........................21
6.3. Anlise dos produtos concorrentes..........................................22
6.4. Fixao das metas quantitativas..............................................23
6.5. Priorizao das Metas...............................................................24
7. Metas de Qualidade.....................................................................26
7.1. Exigncias dos consumidores (Demandas)..............................26
7.2. Exigncias dos desenvolvedores (Desejos)..............................26
8. Metas do desenvolvimento de produtos......................................28
9. Modelar Funcionalmente o Produto..............................................29
9.1. Funes do Produto..................................................................29
9.2. Modelagem funcional...............................................................29
10. Associao e Percepo Esttica...............................................32
11. Desenvolvimento da arquitetura...............................................35
11.1. Arquitetura Modular...............................................................35
12. Arquitetura Integral...................................................................36
12.1. Definio da arquitetura.........................................................36
12.2. Tipos de modularidade...........................................................37
13. Matriz Indicadora de Mdulos....................................................38
13.1. Diretrizes de Modularizao...................................................39
14. Metodologia de Projetos Desenvolvimento de Produtos..........40
14.1. Problematizao.....................................................................40
14.1.1. Reconhecimento do Problema.............................................40
14.1.2. Delimitao do Problema....................................................40
14.1.3. Formulao do Problema.....................................................40
15. Levantamento de Dados............................................................41
15.1. Fichas dos Similares...............................................................41
16. Anlise Estrutural.......................................................................42
17. Diferencial Semntico - DS........................................................43
18. Mapa de Materiais e Processos..................................................44
19. Perfil do Usurio.........................................................................44
20. Enquete ou Questionrio...........................................................46
20.1. Tabulao dos resultados.......................................................50
21. Similares - Anlise dos Dados....................................................51
22. Mapa Preo x Valor....................................................................52
23. Sntese.......................................................................................54
24. Uso.............................................................................................54
25. Aspectos Tcnicos......................................................................54
25.1. Materiais.................................................................................54
25.2. Processos de Produo...........................................................55
25.3. Definio dos Requisitos da necessidade do usurio.............55
26. Diferenciais do Produto em relao aos similares......................55
27. Gerao de Alternativas............................................................55
2

28. Caixa Morfolgica CM................................................................55


29. Seleo da Melhor Alternativa...................................................57
30. Matriz de Avaliao....................................................................57
30.1. Alternativa Selecionada..........................................................57
30.2. Modelo Volumtrico................................................................58
31. Apresentao.............................................................................58
31.1. Rendering..................................................................................58
31.2. Modelo em escala......................................................................58
31.3. Relatrio completo....................................................................58
32. Referncias................................................................................59
33. Apndice 1.................................................................................61
34. Apndice 2.................................................................................64
35. Anexo 1......................................................................................70
36. Anexo 2......................................................................................73

1. Desenvolvendo Produtos
Momento relacionado a esperana do novo e estratgico para
uma empresa que pretende permanecer no tempo. No h dvidas de
que o Processo de Desenvolvimento do Produto - PDP um grande
desafio para qualquer empresa. O desafio est nos momentos
especiais, aqueles em que o seu expertise determinante e outros
em que a percepo dos futuros usurios e suas demandas crucial.
Moraes (2009) diz que: A prxima economia no orientada pelo
produto. Mas, que a soluo para a sustentabilidade sero os
servios, disciplinados pelas novas formas de comunicao e
interao humanas.
A Amazon Web Services tradicional empresa no setor de ecommerce, hoje, oferece um vasto portiflio para diversas demandas
empresariais baseadas nas tecnologias remotas. Aps, passar por
dificuldades nos perodos de grande aquecimento nas vendas, como
datas festivas, a Amazon resolveu investir em um robusto parque de
hardware para aumentar sua capacidade de atendimento a demanda,
contudo fora das datas comercialmente mais expressivas, os
equipamentos permaneciam ociosos (MOREIRA, 2008). Desta
maneira, desenvolveu uma srie de servios baseados na cloud
computing1, da simples locao de espao virtual a um complexo
sistema de comercializao, ao uso de hardware a distncia.
O que interessa que a tomada de deciso da Amazon, bem
como de outras empresas, nos indica um caminho para o futuro
prximo, baseando-se na oferta de servios. Neste contexto, qual
seria o real motivo de considerarmos o Desenvolvimento de Produto
DP como ferramenta estratgica na formao de um gestor? Talvez,
por que devemos reavaliar a maneira de como lidamos com a prtica
projetual, alimentando-nos de um novo formato social para a
elaborao do que se deseja.
Reconceitualizar servios, entendendo o conceito de
servio, ou melhor, servios padronizados para
servios colaborativos, servios caracterizados pela
relao entre usurios passivos e provedores ativos
para servios colaborativos em que, como acontece
nas redes contemporneas, todos os agentes
envolvidos unam foras para atingir um valor de
reconhecimento comum (MORAES, 2009).

Segundo Moreira (2008), [...] cloud computing pode ser definido como um modelo no qual
a computao (processamento, armazenamento e softwares) est em algum lugar da rede e
acessada remotamente, via internet. MOREIRA, Daniela. Cloud computing: entenda este
novo
modelo
de
computao.
IDG
NOW,
2008.
Disponvel
em:
<http://idgnow.uol.com.br/computacao_corporativa/2008/08/13/cloud-computing-entendaeste-novo-modelo-de-computacao/>. Acesso em: 20 abr. 2011.

Rozenfeld et al (2006) diz que:


O processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP)
situa-se na interface entre a empresa e o mercado,
cabendo a ele identificar e at mesmo se antecipar
as necessidades do mercado e propor solues (por
meio de projetos de produtos e servios relacionados)
que atendam as tais necessidades.

Madureira (2009) estabelece alguns conceitos bsicos sobre projetos:


projeto: designa o conjunto de etapas e atividades executadas para
alcanar a concepo, o desenvolvimento, a implantao, a
certificao e a comercializao de produtos;
produto: o objeto resultante do projeto, colocado disposio
do cliente. Entende-se objeto como algo fsico, mas tambm como
servios de qualquer natureza;
cliente: pessoa ou entidade que adquire, utiliza e descarta produtos
da empresa, tambm conhecido por usurio ou consumidor.
Entretanto, em muitos casos, as empresas no se organizam
para enfrentar o futuro que se antepe diante do dinmico modus
operandi mundial. Os mtodos projetuais cartesianos baseados nas
experincias das equipes de projetistas, apenas, dificilmente tero
chances de prever e gerenciar os novos formatos e exigncias de
mercado, entre outros aspectos o Ciclo de Vida do Produto 2 poder
no trazer sustentabilidade para os negcios.
Por outro lado mtodos baseados na Lgica Fuzzy3, que
possuem a caoticidade como base dos estudos so, por vezes, muito
complexos, demandando muito esforo e expertise da equipe para
aplicar e gerenciar o mtodo projetual.
Parece que, neste momento, apoiar-se nas experincias dos
usurios uma boa estratgia metodolgica, contudo, o ato gerencial
de projetos dever prever algumas etapas, consideradas especiais,
como as propostas por Dinsmore; Cabanis-Brewin (2009):

Gerenciamento
Gerenciamento
Gerenciamento
Gerenciamento
Gerenciamento
Gerenciamento

de Escopo;
de Tempo;
de Custos;
de Qualidade;
de Recursos Humanos;
das Comunicaes;

O Ciclo de Vida do Produto organiza-se em 4 etapas segundo Kotler (2006): Desenvolvimento;


Crescimento; Maturidade e Declnio.
3
Lgica Fuzzy ou Lgica Nebulosa. O que Lgica Fuzzy: Nebulosa. 2011. Disponvel em:
<http://www.teoriadacomplexidade.com.br/textos/logicafuzzy/LogicaFuzzy-ou-LogicaNebulosa.pdf>.
Acesso em: 4 abr. 2011.
A Lgica Fuzzy consiste em aproximar a deciso computacional da deciso humana, tornando as
mquinas mais capacitadas a seu trabalho. Isto feito de forma que a deciso de uma mquina no se
resuma apenas a um "sim" ou um "no", mas tambm tenha decises "abstratas", do tipo "um pouco
mais", "talvez sim", e outras tantas variveis que representem as decises humanas. um modo de
interligar inerentemente processos analgicos que deslocam-se atravs de uma faixa contnua para um
computador digital que podem ver coisas com valores numricos bem definidos (valores discretos). Uma
das principais potencialidades da Lgica Fuzzy, quando comparada com outros esquemas que tratam
com dados imprecisos como redes neurais, que suas bases de conhecimento, as quais esto no
formato de regras de produo, so fceis de examinar e entender. Este formato de regra tambm torna
fcil a manuteno e a atualizao da base de conhecimento.

Gerenciamento de Riscos;
Gerenciamento de Aquisies.

Bucci (1992, apud MORAES, 2009) diz que:


[...] para projetar a oferta global, necessrio projetar,
conduzir e reger (no prprio sentido de regncia
encontrado dentro do termo regente de orquestra),
isto , relacionar todos os aspectos materiais e
imateriais, o servio, a distribuio e a logstica, a
imagem e a comunicao com o mercado.

Podemos perceber que o ato de DP requer conhecimento cumulativo


das diferentes reas cientficas e habilidade suficiente para que, em
harmonia, o projeto em si alcance os objetivos traados. Neste
sentido, projeto no somente o produto, mas a complexidade em si
do ato de desenvolvimento.

Mtodos e Processos para Desenvolvimento de Produtos


O uso de modelos metodolgicos para o desenvolvimento de
Produto de carter particular de cada empresa. Algumas etapas
constituintes dos modelos podem ser encontradas na maioria dos
documentos como, por exemplo, as especificaes dos objetivos ou a
elaborao do conceito. Mas, as etapas podem variar de acordo com
as caractersticas particulares de cada empresa e seus objetivos
comerciais. Assim, o desenvolvimento de um produto, qualquer,
poder ser apenas a adequao deste a realidade de uma
determinada regio ou pas (nacionalizao). Desta maneira, o
modelo metodolgico a ser adotado diminuiria os esforos nas etapas
iniciais como Planejamento do Projeto.

Diferentes projetos mesmos processos


Diferentes projetos e processos
A existncia de um Modelo Flexvel para orientao do
Desenvolvimento de Produto organiza e orienta os diversos setores de
uma empresa. Nem sempre possvel a viso global do processo sem
um modelo e mesmo com uma referncia os diferentes setores,
muitas das vezes, se interessam apenas pelas suas etapas (Figuras 1
e 2).
Processo de Desenvolvimento de Produtos
Planejame
nto do
Projeto
Parceiro de Risco

Projeto
Informacio
nal

Projeto
Conceit
ual

Parceiro de Risco
Co-desenvolvedor

Pr
Planejamento
Estratgico dos
produtos

Projeto
Detalha
do

Codesenvolvedor P.
Tecnolgico.

Fornecedor de
Servios

Prepara
o
Produo
Fornecedor de
Servios
Fornecedor de
Peas-Padro

Anli
se
Psvend
a
Fornecedor de
Servios

Laname
nto do
Produto
Fornecedor de
Servios

Desenvolvimento

Ps
Acompanhar
Produto/Processo

Aes / Gates

Descontinuar
Produto
Ps-Uso

Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al. (2006).


Figura 1. Viso geral de um processo para desenvolvimento de
produtos.
Processo de Desenvolvimento de Produtos
Planejame
nto do
Projeto

Projeto
Informacio
nal

Projeto
Conceit
ual

Projeto
Detalha
do

Prepara
o
Produo

Laname
nto do
Produto

Minuta do Projeto

Especificao das
Metas

Codesenvolvedor
Parceiro.
Tecnolgico.

Fornecedor de
Servios

Fornecedor de
Servios
Fornecedor de
Peas-Padro

Fornecedor de
Servios

Escopo do projeto e do
produto
Recursos humanos e
tecnolgicos
Prazos Oramentrios
Recursos da Qualidade
Benchmarking
Risco e indicadores

Requisitos com
valores-meta,
informaes extras
qualitativas

Anlise dos
similares
Gerao de
Alternativas
Concepo do
Produto

Desenhos tcnicos
Modelos
Volumtrico/virtual
e Funcional
Planejamento Psuso
Projeto de recursos

Lote Piloto
Processo
homologado
Certificao do
Produto

Estratgias de MKT

Anli
se
Psvend
a
Fornecedor de
Servios

Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al. (2006).


7

Figura 2. Decorrncias das etapas do processo.

O resultado comercial positivo de um produto depende de


vrios fatores dentre eles, podemos identificar alguns:

Reconhecimento das necessidades dos consumidores;


Planejamento correto e decisrio;
Limites da produo e dos aspectos tecnolgicos;
Recursos Humanos;
Logstica e distribuio;
Estratgias de Marketing / Publicidade.

Segundo Marcio Zukin (1999), o planejamento pode ser


comparado ao jogo de golf: o projetista o jogador, os buracos so
os objetivos a serem atendidos, e os tacos so os recursos
ferramentais ou tecnolgicos que sero usados atravs de uma
estratgia dinmica. A organizao o percurso do jogo e as tarefas
exigidas pelo entorno so todos os elementos que esto em contato
direto com o jogo como, por exemplo: o auxiliar no transporte dos
tacos, o jogador concorrente o vento e etc.
O jogador planeja como ele ir atingir o primeiro buraco,
empregando os tacos disponveis, mapa do campo, fora necessria,
tamanho da grama entre outras informaes. Ao lanar a bola e se
aproximar do buraco, para conferir a jogada, o jogador visualiza uma
nova situao, tornando-se mais clara e objetiva, assim, o jogador
poder focar seu alvo e replanejar, corrigindo se necessrio, a rota, a
fora, o taco e etc..
Somente quando o jogador se aproxima do ltimo lanamento
que ele passa a ter uma viso real da situao geral, pois ao iniciar o
jogo ele possua uma viso restrita ou de aleatoriedade. Assim, o
jogador, poder com bases nos lanamentos anteriores continuar a
jogar com mais segurana, pois conhece a situao. Contudo, se em
vez do golf fosse uma regata e em vez de buracos fossem bias
identificadoras dos locais a serem alcanados, a situao seria mais
delicada vejamos: o mar oscilante, dificultando cada manobra a ser
desempenhada, o vento inconstante, alternando entre fortes e
ausentes, os competidores provocam coberturas deixando um vento
sujo sem grande potencial de deslocamento, assim para conseguir
alcanar os objetivos, o planejamento deve ser algo flexvel e
ajustvel a cada manobra.
O desenvolvedor de projetos deve considerar, em seu mtodo,
maneiras de redirecionamento do processo e dos objetivos traados,
pois isso diminuir as chances de chegar ao final e estar fora do foco.
De qualquer forma, pelo fato do mtodo prever momentos e
procedimentos
para
o
replanejamento,
devemos
estar
constantemente atentos para evitar a perda do foco.

Quando desenvolvemos um produto esperamos que o resultado


do processo seja algo que atenda o consumidor de maneira
apropriada ao seu valor. Observem que estamos apenas tratando da
viso comercial e no sob o aspecto produtivo, manuteno e etc.
Baxter (1998) identifica, atravs de grficos, algumas situaes sobre
a qualidade, que um dos objetivos a se perseguido pelo
planejamento do produto (Figuras 1 a 5).

Satisfao do
consumidor

Incorporao das caractersticas


desejadas

Fonte: Baxter (1998).


Figura 3. Modelo simples de qualidade.
Baxter (1998) identifica, ainda de forma linear, os resultados entre
satisfao e incorporao das caractersticas desejadas (Figura 02):

Satisfao do
consumidor

Satisfa
o

Algumas

Todas
Incorporao das caractersticas
desejadas

Insatisfao

Fonte: Baxter (1998).


Figura 4. O nvel de incorporao, das caractersticas desejadas,
melhora a qualidade.

10

Satisfao do
consumidor

Satisfa
o

Algumas

Todas

Incorporao das caractersticas


desejadas

Bsic
o

Insatisfao

Fonte: Baxter (1998).


Figura 5. Atendimento bsico da qualidade.
As qualidades bsicas necessrias ao produto. Por exemplo: se
voc vai comprar um relgio analgico e este vem sem os ponteiros
haver uma insatisfao, pois voc espera que o relgio venha
completo, contudo se vierem 2 pulseiras para serem trocadas de
acordo com a ocasio, voc ficar satisfeito, pois excederam suas
expectativas (Estado de excitao) (Figura 6).
Excita
o
Satisfao do
consumidor

Satisfa
o

Algumas

Todas

Incorporao das caractersticas


desejadas

Insatisfa
o

Fonte: Baxter (1998).


Figura 6. Fatores de excitao.
O acrscimo de melhorias potencializa seu sucesso diante do
consumidor levando o consumidor ao estado de excitao (Figura 7).

11

Excita
o
Satisfao do
consumidor

Satisfa
o

Performa
nce

Algumas
Incorporao das
caractersticas desejadas

Todas

Bsic
o

Fonte: Baxter (1998).


Figura 7. Modelo Kano da Qualidade.
O chamado Modelo Kano4 da Qualidade (Baxter, 1998), sugere a
existncia de outro fator de satisfao do consumidor, situado entre
as expectativas bsicas e os fatores de excitao - performance. A
performance aquilo que os usurios esperam do produto em seu
mais amplo e completo sentido.
Kano (s.d. apud BAXTER, 1998) apresenta quatro aspectos para a
qualidade do produto so eles:
Desejos no declarados pelo consumidor
Alguns desejos no so revelados pelos consumidores, pois no
so reconhecidos como tal, assim esses desejos ocupam as
categorias Bsicas e de Excitao. Podemos identificar os desejos
no declarados atravs de pesquisas estruturadas, no
estruturadas e verbalizaes, mas tambm podemos analisar a
concorrncia e propor inovaes e avanos com base nas
expectativas alcanadas pelos produtos existentes.
Atendimento das necessidades bsicas
Atender a necessidade bsica um pr-requisito, contudo
extrapolar em melhorias no garante um reconhecimento
favorvel do consumidor. Existe uma saturao na curva das
necessidades bsicas em relao ao aumento do grau do
atendimento s necessidades requisitadas pelo consumidor.
Atendimento aos fatores de excitao
A satisfao do consumidor tende a crescer, proporcionalmente,
quando se realizam os fatores de excitao. Assim, quanto mais
4

Noriaki Kano, Professor japons que desenvolveu nos anos 80 o Modelo Kano. O modelo oferece uma
abordagem tcnica para orientar os desenvolvedores de produtos a perceberem com mais efetividade a
Voz do Consumidor e o que se passa na Mente do Consumidor, atravs do estabelecimento de
atingimento das expectativas dos consumidores em relao ao produto (BAXTER, 1998). Para outras
explicaes acessar: <http://www.kanomodel.com/>.

12

fatores de excitao forem includos no produto, mais prazer ser


proporcionado. Mais fatores de excitao maior ser o destaque do
produto.
Atendimento aos fatores de performance
A performance aumenta a satisfao dos consumidores, mas no
tanto quanto os fatores de excitao. Caso o produto alcance certo
nvel de performance ou seja, desempenho exigido ou esperado
pelos consumidores, o melhor a fazer investir no fator de
excitao.
Exemplos:
Na dcada de 80, surgem os primeiros micros portteis motivo para
excitao dos consumidores. Nos anos 90, os micro computadores
deixaram de ser motivos de excitao para tornarem-se motivo de
performance e neste novo sculo, XXI, definitivamente um objeto
considerado bsico.
Baxter (1998) diz: A criao da qualidade em um produto depende,
portanto, de um balanceamento adequado entre o atendimento das
expectativas do consumidor e uma quantidade pequena de
excessos.

13

2. Potencializando o Desenvolvimento de Novos Produtos


Aumentar as chances do produto pode depender de como o
processo projetual ser tratado pela empresa desenvolvedora.
Estudos realizados nos Estados Unidos, Inglaterra e Canad indicam a
possibilidade de potencializao se algumas relaes entre os setores
forem aprimorados (BAXTER, 1998) (Figura 8).
Fatores de
Sucesso
Forte orientao para
o mercado
Benefcios significativos
para os consumidores
Valores superiores para
os consumidores

Planejamento e
especificao prvia
O produto deve ser
definido com preciso;
Especificado
detalhadamente antes
do desenvolvimento.

Fatores internos
empresa
Excelncia tcnica e de
marketing;
Cooperao entre
tcnica e marketing.

Fonte: Adaptado de Cooper (1993, apud BAXTER, 1998).


Figura 8. Fatores de sucesso no desenvolvimento de novos
Segundo Baxter (1998) para atingir o sucesso, a equipe de projetistas
e o prprio produto, devero estar aptos a atender alguns aspectos,
como:
Melhor

Orientao
para o
mercado

qualidade entre os concorrentes.

Mais

valor, 5,3 vezes mais chances de sucesso do que


aqueles ordinariamente considerados diferentes.

Os

Estudos de
Viabilidade e
Especifica
o

estudos de viabilidade tcnica e econmica antes do


desenvolvimento tinham 2,4 mais chances de sucesso. A
viabilidade tcnica deve abranger a disponibilidade de
matrias, componentes, processos produtivos e mo-de-obra
qualificada, enquanto a viabilidade econmica refere-se aos
investimentos necessrios, aos custos e ao retorno esperado.

Definir

criteriosamente as funes do equipamento,


dimenses, potncias, consumo, manuteno entre outros,
tem 3,3 vezes mais chances de alcanar resultados positivos.

Qualidade

Qualidade do
Desenvolvim
ento

nas atividades tcnicas associadas aos novos


produtos aumentar as chances em 2,5 vezes e quando a
equipe
tcnica

adequada
s
necessidades
do
desenvolvimento do novo produto aumentam as chances
para 2,8 vezes. Entrosamento entre Marketing e a equipe de
Desenvolvimento as chances aumentam em 2,3 vezes. E, se
o nvel de entrosamento dos departamentos de Marketing e
tcnicos for de forte cooperao as chances ampliam-se para
2,7 vezes.

14

3. Funil de Decises
O Funil de Decises uma maneira gerencial de se analisar as
abordagens a serem tomadas pelos desenvolvedores e gestores de
produtos. Funciona top down, a cada nvel, na descendente,
aproxima-se dos objetivos de se atingir um produto com grande
certeza de penetrao no mercado consumidor (Figura 9).
Fonte: Baxter
Figura 9. Funil

Quando
incerteza
faa
baixas;
incerteza
aumente
das
apostas.
(COOPER,
BAXTER,

Altos Riscos, Grandes Incertezas.


Inovar? Sim, No.
Estratgia de Negcios
Todas as oportunidades de inovao
possveis
Melhor oportunidade de negcios
Todos os produtos possveis
Melhor oportunidade do produto
Todos os conceitos possveis
Melhor conceito
Todas as configuraes possveis
Melhor configurao
Todos os detalhes possveis
Prottipo
Novo Produto
Baixo custo, Mnima incerteza.

(1998).
de Decises.

a
for alta,
apostas
se a
diminuir
o valor
1993, apud
1998).

15

4. Matriz de Ansof
Seguindo os mesmos princpios, a Matriz de Ansof (Figura 10)
ajuda a identificar oportunidades de crescimento nas unidades de
negcio de uma empresa. Segundo Carvalho (2011):
A partir de dois vetores (produtos e mercados), cada
qual com duas alternativas (existentes e novos), com
base nesta matriz as decises tomadas se preocupam
especificamente com a seleo dos produtos que as
empresas produziram e dos mercados que as
comercializaram.

Componentes do Vetor de Crescimento

Novos Tradicionais

MERCADOS

PRODUTOS
Tradicionais

Novos

Penetrao do
Mercado

Desenvolvimento do
Produto

Desenvolvimento do
Mercado

Diversificao

Fonte: Gonalves (2010).


Figura 10. Matriz Ansof.
A partir desse conceito h uma possibilidade de se prever o
crescimento e o rumo dos novos negcios, e a partir disso, a
sustentabilidade futura da empresa. Para Carvalho (2011)
necessrio que 4 alternativas sejam consideradas:
Penetrao de Mercado;
Desenvolvimento de Mercado
Desenvolvimento de Produtos
Diversificao Pura.

16

5.1. Penetrao do Mercado


Tem por propsito fidelizar os clientes com os produtos
existentes, ou seja, aumentar sua participao no mercado, ou seja o
Market Share.
Segundo Ansof (1990, apud GONALVES, 2010) e Aaker (2001, apud
GONALVES, 2010):
A penetrao de mercado indica a direo de
crescimento por meio do aumento na participao nos
mercados atuais para os produtos j existentes. Isso
pode ser conseguido, por exemplo, aumentando-se a
freqncia no uso do produto, ou aumentando-se a
quantidade consumida, ou encontrando-se novas
aplicaes do produto para os atuais usurios.

Desenvolvimento do Mercado
Insero dos negcios e produtos em novos mercados, ou a
retomada de alguma regio que se tenha deixado de explorar
comercialmente, mas sem necessariamente desenvolver novos
produtos. Um bom exemplo o e-commerce, pois atinge diferentes
mercados e refora as reas j atendidas e em alguns casos, com
vantagens.
Desenvolvimento do Produto
Estratgia importante para as empresas que se colocam diante de
seus clientes como aquelas que esto constantemente atualizando
seu portiflio de produtos, criando novos produtos ou realizando
melhorias por meio do embarque de novas tecnologias nos
produtos existentes (ANSOFF, 1991; AAKER, 2001, apud
GONALVES, 2010).
Diversificao
Segundo Carvalho (2011) uma atividade considerada de alto
risco, pois tem como conceito fundamental estratgia da inovao
e da criatividade. A empresa apia-se em sua credibilidade e
diante de eventuais fracassos necessrio desvincular o produto
da empresa.
Segundo Ansof (1990, apud GONALVES, 2010) e Aaker (2001, apud
GONALVES, 2010):

A diversificao especial, pois tanto os produtos,


quanto os mercados so novos para a empresa. A
diversificao pode ser relacionada ou no relacionada.
Na diversificao relacionada, pode-se promover o
intercmbio ou compartilhamento de ativos ou
competncias - marca, habilidades de marketing,
capacidade de vendas, habilidades de fabricao, ou
ainda buscar economias de escala. Na diversificao
no-relacionada, pode-se buscar a integrao vertical,
benefcios tributrios, ou obter um alto retorno sobre
investimentos.

17

Segundo Gonalves (2010) h um elo comum evidente entre as


trs primeiras alternativas, representado pelo conjunto de
potencialidades de marketing, pela tecnologia do produto, ou ambos.
J na diversificao, o elo comum menos evidente e certamente
mais fraco (ANSOFF, 1990).

18

5. Desdobramento da Qualidade (Casa da Qualidade) - QFD5


Atravs da Casa da Qualidade possvel estabelecer relaes
entre as demandas apresentadas pelos usurios e os requisitos
projetuais. possvel, tambm, analisar possveis inadequaes e os
aspectos mais crticos da relao usurio x projeto. Conforme
ROZENFELD et al. (2006) para estabelecer parmetros avaliativos
pode-se empregar o Levantamento de Similares como fonte de
informao qualitativa, dimensional, funcional, entre outros (Figura
11).
Segundo Rozenfeld et al. (2006) o QFD permite:
mudanas de projeto.
ciclo de projetos.
Reduzir
custos iniciais da operao, start-up.
reclamaes de garantia.
Planejar
garantia de qualidade mais estvel.
integrao e comunicao da equipe
desenvolvedora do produto - Marketing,
Favorecer
Engenharia, Design. Potencializando em 2,8
vezes as chances de sucesso do produto.
Traduzir
desejos dos clientes, geralmente pouco
especficos e quantitativos mensurao.
Identificar
atributos de valor e qualidade ao produto.
caractersticas a serem destacadas em
Estabelecer
detrimento de outras.
Fonte: Rozenfeld et al. (2006).
Figura 11. Benefcios da aplicao da Casa da Qualidade.
6.1. Aplicao da Casa da Qualidade
Segundo Cheng e Melo Filho (2007): QFD possui forte potencial
inerente ao mtodo que de ouvir, traduzir e transmitir, de forma
priorizada, a voz do cliente para dentro da empresa. Ou seja, partese das necessidades do consumidor para se estabelecer parmetros
tcnicos.
Na sequncia, afirmam Cheng e Melo Filho (2007): QFD um
mtodo indutor da busca e da integrao de conhecimentos das reas
funcionais da empresa, como tambm de mtodos e tcnicas de alta
relevncia para o processo de robustecimento do SDP6 da empresa.

Quality Function Deployement: Desdobramento da Funo Qualidade

(CHENG; MELO FILHO,

2007).
6

Nota do autor: SDP - Sistema de Desenvolvimento de Produto.

19

Imagine o desafio de se desenvolver um pneu para carros


esportivos da Frmula 1 (Figura 12). Diferentemente do pneu comum,
o produto requer caractersitcas bem definidas como: resistencia a
grandes esforos (atrito, velocidade, fora G e altas temperaturas),
alm de apresentar configuraes diferentes em suas ranhuras para
adequao as condies do tempo.

Fonte: Abra los Ojos7 (2009).


Figura 12. Pneus para veculos da Frmula 1, para cada situao.
Para que isso acontea temos:
uso de novos compsitos, desenvolvimento de materiais;
alterao no processo de produo, por exemplo: aumento da
temperatura na produo do pneu;
hidrodinmica.
Para que uma empresa consiga integrar os interesses tcnicos
aos interesses dos usurios, neste caso: pilotos, engenheiros,
mecnicos e colaboradores, o QFD poder colaborar neste
planejamento e anlise.
Pelo menos quatro estgios so necessrios para estabelecer um
planejamento de um produto segundo Baxter (1995) (Figura 13):

Desenvolvimento de uma matriz para converter as caractersticas


desejadas pelos consumidores em atributos tcnicos;
Ordenao e taxionomia dos produtos existentes do mercado
quanto ao atendimento s satisfaes dos consumidores;
Metas quantitativas para cada um dos atributos que se procura
estabelecer;
Priorizao das metas para orientar os esforos do novo projeto.

ABRA LOS OJOS. Que tipo de empresa FI sua empresa, 2009. Disponvel em:
<http://www.bing.com/images/search?q=pneu+
da+F1&view=detail&id=8BE99CEF48B13BE13D1CB36949C88198024B5B52&first=1&FORM=IDFRIR>.
Acesso em: 20 abr. 2011.

20

Fonte: Baxter (1995).


Figura 13. Matriz da Casa da Qualidade.
Podemos compreender os nveis da Casa da Qualidade atravs de
suas reas de interao (Figura 14).

Fonte: Baxter (1998).


Figura 14. Nveis da Casa da Qualidade, QFD.

21

6.2. Converso das necessidades do consumidor


Empresa fabricante de sistemas destinados a fixao de folhas
de papel em quadro de aviso deseja redefinir seu produto,
considerando os concorrentes e as requisies do mercado. Para
tanto, aps levantamento realizado pelo Marketing, informaes
crticas foram disponibilizadas ao setor de desenvolvimento de
produto (Figura 15).
Nvel Primrio

Nvel Secundrio
1.1. Produto deve ser
proporcional

1. Produto deve ser de


fcil penetrao
1.2. Deve ser afiado

2. Produto deve ser


resistente

3. Produto deve ser


barato

2.1. Produto deve estar


apto a diferentes
superfcies
2.2. Deve ser resistente
quimicamente
3.1. Produto deve ter
preo compatvel aos
concorrentes

Nvel Tercirio
1.1.1. Deve possuir
dimenses adequadas a
pega fina
1.1.2. Deve ser fcil de
manejar
1.2.1. Deve oferecer
pouca resistncia na
penetrao
2.1.1. O pino no deve
dobrar
2.1.2. Possuir conexes
fortes entre os
subsistemas
2.2.1. Deve resistir ao
suor
3.1.1. Deve ter mais
valor

Figura 15. Qualidades exigidas pelos consumidores:


Tendo as qualidades exigidas em mos devemos pensar nas questes
possveis que podero viabilizar o atendimento aos requisitos (Figura
16).

22

Fonte: Baxter (1998).


Figura 16. Converso das necessidades dos usurios e seus
parmetros de importncia.

23

6.3. Anlise dos produtos concorrentes


Primeiramente, os consumidores faro uma anlise crtica dos
produtos concorrentes, usando parmetros de suas experincias. Na
sequncia, a equipe de desenvolvimento de produto avalia os
produtos concorrentes de acordo com os requisitos tcnicos do
projeto.
Dois produtos diferentes e concorrentes sero comparados ao
produto fabricado pela empresa hipottica. A partir disso, foi
estabelecida uma Escala do Tipo Likert 8, de 1 a 5, para quantificar o
desempenho, sendo o peso 5 indicativo de maior importncia (Figura
17).

Fonte: Baxter (1998).


Figura 17. Produtos concorrentes em comparao com o produto da
prpria empresa.

ESCALAS DE LIKERT, segundo Brandalise (2005): As escalas de Likert, ou escalas Somadas,


requerem que os entrevistados indiquem seu grau de concordncia ou discordncia com
declaraes relativas atitude que est sendo medida. Atribui-se valores numricos e/ou
sinais s respostas para refletir a fora e a direo da reao do entrevistado declarao.
[...] As escalas podem ir, por exemplo, de 1 a 5, de 5 a 1, ou de +2 a -2, passando por zero.
[...] A pontuao total da atitude de cada respondente dada pela somatria das pontuaes
obtidas para cada afirmao.

24

6.4. Fixao das metas quantitativas


Os produtos foram comparados de acordo com as qualidades
exigidas pelos consumidores. A comparao se d de forma tcnica e
atravs de procedimentos capazes de quantificar as caractersticas
(Figura 18), como: resistncia e desempenho de cada produto (Figura
19).
Produto da Concorrente
Concorrente Meta
empresa
1
2
fixada
Dimetro da cabea 7 mm
10,5 mm
8,5 mm
>10 mm
Dimetro do Pino
1,1 mm
0,8 mm
0,9 mm
0,8 mm
Juno cabea e pino 55 N
70 N
75 N
> 75 N
Ponta do pino
0,2 mm
0,1 mm
0,15 mm
< 0,1 mm
Fonte: Baxter (1998).
Figura 18. Quantificao das caractersticas tcnicas dos produtos.

Fonte: Baxter (1998).


Figura 19. Metas propostas x resultados obtidos mediante a
comparao dos produtos.

25

6.5. Priorizao das Metas


Aps a fixao das metas devemos saber quais itens so mais
importantes para os consumidores dentre aqueles requeridos. Ou
seja, quanto de esforo eu devo dispor para resolver cada um dos
requisitos solicitados pelos consumidores.
Vejamos a priorizao definida pelos consumidores:
Neste exemplo, avaliaes de 0 a 10 foram atribudas aos requisitos,
identificando suas prioridades.

Facilidade de penetrar = 6;

Pino sem dobrar = 3;

Preo baixo = 8.
Para completar o clculo foram atribudos valores para as foras
Positivas e Negativas (Figura 20):

Fonte: Baxter (1998).


Figura 20. Relao entre fora e peso.
Exemplo de clculo de importncia do requisito dimetro da cabea
(Figura 21).
Requisitos do Projeto Item n. 1 / Dimetro da cabea
Avaliao do
Requisito do
consumidor,
item n. 1 = 6
(Facilidade de
Penetrar)

Relao entre requisito do


consumidor n. 1 e o
requisito do projeto n. 1

Avaliao do
requisito do
consumidor,
item n. 3 = 8
(Baixo preo)

Relao entre requisito do


consumidor n. 3 e o
requisito do projeto n. 1

Avaliao da
importncia para o
requisito do projeto
item n. 1.

Positiva Fraca = 3

Negativa Forte =
-9

Soma dos produtos entre as avaliaes do


consumidor e os requisitos do projeto.
(6x3) + (8x-9) = -54.
26

Fonte: Baxter (1998).


Figura 21. Resultados parciais.

27

Os resultados (Figura 22) tero a indicao isenta de influncias


de algum membro isolado do projeto. Podemos perceber que
prioritariamente as principais coisas que devem merecer
investimentos e esforos so:

ponta Afiada do pino; e (30 pontos positivos, 1 colocada)

fortalecimento da juno cabea-pino. (27 pontos positivos, 2


colocada).

Fonte: Baxter (1998).


Figura 22. Resultados.

28

6. Metas de Qualidade
Segundo Baxter (1998) as metas de qualidade comeam a
partir da elaborao dos objetivos comerciais passando pelas metas
tcnicas at chegar a especificao para a produo (Figura 23).
Metas de Qualidade
Objetivos
Comerciais

Metas
Tcnicas

Especificao
Para a
Produo

Fonte: Baxter (1998).


Figura 23. Metas da Qualidade.
7.1. Exigncias dos consumidores (Demandas)
Aparncia ou funo do produto (caractersticas bsicas que
devem fazer parte do produto);
Viabilidade comercial (vista sob a tica do cliente);
Atendimento a normas legais (rudos, reciclagem, consumo,
poluio e segurana);
Atendimento as exigncias, do consumidor, no ato da compra
(Caneta: testar para ver o funcionamento e as circunstncias);
Design (conceito, estilo, cor, acabamento...). Estes itens podem
ser considerados demandas para determinados nichos scioeconmicos, mercado e produtos. Contudo, em outras situaes
podem ser considerados apenas desejos que podero ser ou no
atendidos.
As exigncias nas especificaes dos projetos podem ser
entendidas como condies obrigatrias do controle de qualidade e
se durante o desenvolvimento do produto, algumas destas
especificaes no forem atingidas, o produto dever ser descartado 9.
7.2. Exigncias dos desenvolvedores (Desejos)
Diferenciao dos produtos oferecidos no mercado;
Adio de valores intangveis ao produto;
Reduo de componentes e subsistemas, simplificao da
montagem (Engenharia);
Usabilidade, desempenho ergonmico e materiais alternativos
(Desenho Industrial);
Acrscimo de subsistemas tornando o produto multifuno
(Marketing);

Descarte do Produto. Quanto antes os produtos inadequados forem eliminados, maiores


sero as chances de economia. Esta condio pode ser percebida, tanto na etapa de Gerao
de Idias quanto no momento do processo de produo. Baxter (1998) diz que:
Paradoxalmente, o principal indicador de um bom procedimento de desenvolvimento de
novos produtos justamente a quantidade de novas idias rejeitadas e a rapidez que isso
feito.

29

O nmero de desejos atendidos pode funcionar como indicador de


qualidade do produto. Ou seja, uma medida de valor que se adiciona
ao produto ultrapassando os requisitos considerados bsicos.

30

7. Metas do desenvolvimento de produtos


Estabelecer metas (Figura 24) no uma tarefa difcil, contudo,
sua verificao e acompanhamento sim. Desta forma, estabelea
metas, mas verifique se existem possibilidades de se atingir as
propostas.
Para facilitar o processo de estabelecimento de metas defina um
mtodo de anlise, ou seja, verifique quais as metas no podem
deixar de serem atendidas e como sero acompanhadas para que
sejam plenamente inseridas no produto.
8.1. Metas de desenvolvimento de produtos

Mtodo

Metas propostas

Ideias

Seleo
(especificao
do projeto)

Especificao
Para a
Produo

Fonte: Baxter (1998).


Figura 24. Sequncia para se estabelecer metas para o
desenvolvimento do produto.
Informaes principais e as relaes de dependncias entre as
atividades da fase do Projeto Conceitual (Figura 25).
Atualizar o Plano
do Projeto
Conceitual

Especificaes-Meta

Modelar
funcionalmen
te

Projeto
Conceitu
al

Desenvolver as
alternativas de
soluo
Definir a
arquitetura

Concepo do
Produto
Integrao dos princpios de
soluo (para atender a funo
total do produto);
Arquitetura do produto;
Concept, layout e estilo do
Produto;
Macroprocesso de fabricao e
montagem;
Lista inicial dos SSCs.

Modelo conceitual do
produto

Desenvolver
princpios de soluo
para as funes

Definir a
ergonomia
e esttica

Analisar
SSCs

Definir parcerias de
Codesenvolvimento
Definir plano
macro processo

Selecionar
concepe
s
alternativa
s
Monitorar
viabilidade
econmica

Avaliar
Fase

Aprovar
Fase

Documentar
as decises
tomadas e
registrar
lies
aprendidas

Fonte: Rozenfeld et al. (2006).


Figura 25. SSCs um acrnimo para: sistemas, subsistemas e
componentes.

31

8. Modelar Funcionalmente o Produto


Permite ao desenvolvedor de produto propor e descrever um
novo projeto, ainda em situao anloga e abstrata.
Os modelos funcionais permitem que o produto seja
representado por meio das suas funcionalidades, ou
seja, por meio das suas funes tanto aquelas
realizadas externamente ao produto em sua interao
com o ambiente quanto as funes internas ao produto,
realizadas pelas suas partes. (ROZENFELD et al. 2006,
p. 237).

Viso geral > Plano Abstrato > Solues


melhores
As funes de um produto (Figura 26) descrevem as
capacidades de desempenho em atendimento as especificaes.
Segundo Otto; Wood (2001, apud ROZENFELD, 2006) a modelagem
funcional apresenta vantagens por permitir que os esforos
concentrem-se sobre o qu deva ser realizado com o apoio de um
novo conceito e no como ser realizado. Apoiado nas requisies
provenientes dos usurios / clientes. A criatividade torna-se mais
eficiente quando os problemas so decompostos em partes e desta
forma, as solues podem ser sistematizadas e atendidas.
9.1. Funes do Produto
Funes do Produto
Funes Tcnicas
Funes Interativas
Funes
Funes Operativas
Funes
Funes
Estrutura
Ergonmi Comunicativas
is
cas
Funes de
Funes
Funes
Funes
transforma Adicionai
Sinttica Semntic
es
s
s
as
Fonte: Rozenfeld et al. (2006).
Figura 26. Funes dos produtos.
9.2. Modelagem funcional
Para representao da modelagem funcional pode-se utilizar
representaes grficas denominadas (Diagrama de Blocos) de
rvores de funes (Figura 27).

Entradas e sadas > Estados do sistema


Energia
Material
Funo Total
Sinal
Fonte: Rozenfeld et al. (2006).

Energia
Material
Sinal
32

Figura 27. Modelagem funcional.


Para estabelecer a Funo Total deve-se analisar os requisitos
funcionais contidos na lista de especificaesmeta do produto.
Segundo Gomes; Ferreira (1997, apud ROZENFELD, 2006) pode-se
especificar da seguinte maneira (Figuras 28 a 31):

localizar, dentre as especificaes-meta, aquelas que dizem


respeito s funes do produto.
detectar, nessas especificaes funcionais, as principais
entradas e sadas do sistema em termos de fluxos de energia,
material e sinal.
estabelecer os estados das principais entradas e sadas;
detectar, dentre os fluxos listados, quais os fluxos principais de
entrada e de sada do sistema;
do relacionamento entre os fluxos principais de entrada e de
sada do sistema (e de seus estados), tentar expressar a funo
total em termos de um par verbo + substantivo.
representar os dados em forma de um diagrama de blocos.

Energia
Material
Sinal

Funo Total

Energia
Material
Sinal

Energia
Material Sinal
Fonte: Rozenfeld et al. (2006).
Figura 28. Desdobramento da Funo total em funes mais simples.
Energia
Sabo
Roupa Suja
gua Limpa
Informao
(grau de
lavagem)

Energia
Roupa
Limpa
gua suja

Fonte: Rozenfeld et al. (2006).


Figura 29. Fronteira do Sistema.

33

Energia
Sabo
Roupa
Suja
gua
Limpa
Informa
o (grau de

Molh
ar
roup
as

Esfreg
ar
roupa
s

Enxagu
ar
roupas

Seca
r
roup
as

Energia
Roupa
Limpa
gua suja

lavagem)

Fonte: Rozenfeld et al. (2006).


Figura 30. Primeiro desdobramento da funo total lavar roupas.
gua
Limpa
Sabo Misturar

gua e sabo

Roupa
Suja

Energia

Molhar
roupas

Esfregar
roupas

Produzir
movime
nto

Alternar
movime
nto

Enxagua
r
roupas

Secar
roupa
s

Energia
Roupa
Limpa
gua
suja

Informa
o (grau de
lavagem)

Fonte: Rozenfeld et al. (2006).


Figura 31. Estrutura de funes para lavar roupas.

34

9. Associao e Percepo Esttica.


Objetos desempenham a mesma funo com qualidades iguais
e podem possuir preo muitas vezes maior em funo da associao
e percepo esttica dos usurios.
Exemplo:
Uma caneta plstica, comum, pode custar para o consumidor final
R$1,80, j uma caneta carregada de conceito esttico, aparncia
destacada e materiais que se apresentem de maneira mais nobre
podero sair, para o consumidor, por no menos que R$180,00. A
valorizao do objeto pode estar apoiada em novos conceitos
tecnolgicos, nos materiais empregados, na usabilidade e ao design
que, desejavelmente, rene todos os itens anteriores (Figura 32).

Figura 32. Canetas com modelos diferentes fazem a mesma coisa.


A relao entre preo e valores estar diretamente associada s
estratgias de marketing condicionadas ao ambiente de mercado em
que o produto estar inserido.
Exemplo: C < P < V

C = Custo
P = Preo
V = Valor
O custo, C, o quanto se gasta produzindo o bem material; o P, preo
o quanto a empresa fabricante ir cobrar pelo bem e valor, V, o
quanto o cliente acha que vale o bem. Assim, para a empresa ter o
retorno adequado o C no pode ser maior que P e o P no pode ser
maior que o V:
Exemplo: C > P > V, este resultado impede o sucesso comercial de
um produto.
O design uma das ferramentas principais para se atingir o V
exatamente por estar diretamente associado ao que o cliente pode
achar ou no sobre a justa quantia a ser paga por um produto.
35

Para um determinado produto atingir o sucesso pode-se organizar os


requisitos da seguinte maneira (Figura 33):

Figura 33. Pirmide dos sistemas envolvidos no Desenvolvimento de


Produtos.
As relaes entre as fases tcnicas indicadas na pirmide podem ser
melhor percebidas atravs diagrama (Figura 34):

Figura 34. Detalhamento do processo.

36

Figura 35. Personalidade do Produto.


A anlise da personalidade do Produto (Figura 35) sugere que
percebamos o objeto atravs de suas caractersticas sejam elas:
materiais;
formais;
texturas;
ou a associao que fazemos entre caractersticas (Figura 36).
Atributos e oposies perceptveis nos produtos
Agressivo
Passivo Extravagante
Austero
Barato
Caro Feminino
Masculino
Clssico
Tendncia Formal
Informal
Clnico
Amigvel Feito a mo
Produto seriado
Inteligente
Bobo Honesto
Decepcionante
Comum
Exclusivo Humorstico
Srio
Decorado
Enxuto Informal
Formal
Delicado
Rstico Irritante
Amvel
Descartvel
Permanente Maduro
Juvenil
Elegante
Sexy Nostlgico
Futurstico
Entediante
Excitante
Figura 36. Percepes dos produtos.
Anlise das caractersticas do consumidor
Contexto
(Uso, ambiente, condies).
Materiais e Processos
(Tecnologia disponvel).
Usabilidade
(Personalidade).
Figura 37. Complete com a proposta do seu produto.

37

10.

Desenvolvimento da arquitetura

o planejamento de como o produto ir se constituir mediante as


caractersticas funcionais, formais e de uso.
Segundo Rozenfeld et al (2006, p.259):
O desenvolvimento da arquitetura de um produto
envolve a diviso e identificao dos sistemas,
subsistemas e componentes individuais, sua localizao
e orientao. A arquitetura de um produto pode ser
classificada em: modular e integral.

11.1. Arquitetura Modular


Tem por caracterstica a existncia de sistemas bem definidos e baixa
relao entre si.
Exemplo: uma linha de facas pode apresentar um nico cabo para
diferentes sistemas de lminas. Assim, teremos os mdulos: cabo e
lmina.

Figura 38. Conjunto de facas.


Arranjos modulares permitem alteraes em seus projetos de forma
independentes. Pode-se alterar o modelo do cabo da faca sem que se
altere o projeto das lminas (Figura 37).

38

11.

Arquitetura Integral

Caracteriza-se por apresentar integrao dos sistemas modulares, ou


seja, existe uma grande relao entre eles. Para se obter uma
determinada funo necessria a distribuio das funes entre
vrios conjuntos de componentes, alm de exigir a combinao entre
si (Figura 39).
Quando o produto apresenta caractersticas propcias a modulao
tende a apresentar-se como a melhor possibilidade de arranjo dos
seus sistemas funcionais. Produtos mais complexos tendem a exigir
arquiteturas integrais, pois apresentam funes distribudas em
vrios conjuntos de componentes e as interaes entre os
componentes so mal definidas (ROZENFELD et al. 2006, p. 259).

Fonte: Telecel (2011).


Figura 39. MP4, produto de arquitetura integral.
12.1. Definio da arquitetura
A escolha entre os diferentes modelos de arquitetura passa pela
estratgia definida para o produto, ou seja, se os objetivos definidos
so para um produto tenha como caracterstica de bem durvel e
baixa ou nenhuma manuteno a proposta mais adequada pode ser a
arquitetura integral.
Rozenfeld et al. (2006, p. 259) apresenta algumas razes para
alterao dos produtos:

atualizaes;
adies;
desgastes de componentes;
consumo de materiais;
flexibilidade no uso e
re-uso.

Para estas razes a arquitetura modular mais indicada, pois atua de


maneira a minimizar as modificaes necessrias para se obter uma
modificao funcional do produto, como por exemplo, funcionamento
inadequado de um dos sistemas.
39

A modularidade pode ser vista como uma propriedade, ou seja, um


produto poder exibir mais ou menos modulao dos seus sistemas,
como afirma (ROZENFELD et al. 2006, p. 260).
12.2. Tipos de modularidade
Segundo Ulrich; Tung (1991, apud ROZENFELD et al. 2006, p. 260) o
aproveitamento da padronizao de componentes para a obteno de
variedade de produtos permite a classificao de cinco tipos de
modulao (Figura 40).
Modularidade permuta de
componentes. Duas ou mais alternativas
de componentes sobre a mesma
plataforma de um produto bsico. Permite
a criao de uma variedade de produtos
da mesma famlia. Ex.: CPU, som
automotivo e residencial.
Modularidade compartilhamento de
componentes.
Padronizao de componentes, de forma
semelhante a permuta de componentes,
mas o elemento que se repete no o
principal sistema, pois apresenta uma
funo complementar e no
determinante.
Modularidade adaptao
variedade.
Emprega-se este tipo de sistema quando
se necessita de elementos padronizados
associados a outro componente que pode
variar dimenses como: terminais
eltricos associados aos cabos de
diferentes comprimentos.
Modularidade atravs de barramento.
Capacidade que o componente tem de
permitir a conexo de diferentes sistemas
mediante um mesmo bero que os
integre elemento de conexo. Alm de
permitir uma variedade e quantidade no
posicionamento dos componentes
anexados. Por exemplo: sistemas de racks
utilizados na montagem de estaes
comunicao e trilhos para gavetas.
Modularidade seccional.
Arbitrariedade dos elementos que podem
ser unidos. Exemplo: tubulaes, mveis e
Lego.
Fonte: Rozenfeld et al. (2006)

Figura 40. Tipos de modularidade.

40

12.

Matriz Indicadora de Mdulos

A MIM permite correlacionar os componentes e, a partir disto,


perceber quais elementos tero maior potencial para a
Modularizao. A ferramenta baseia-se em 12 diretrizes relacionadas
s razes pelas quais um produto deveria ser modularizado. As
diretrizes so critrios que contemplam todo o ciclo de vida do
produto. Assim, podem-se correlacionar as funes desempenhadas
pelo produto, atribuindo-se valores a cada relao. Os resultados,
com maior valor, tendero a modularizao, bem como os grupos de
funes que apresentarem forte relacionamento com alguma diretriz
(Figura 41).

Grupo de
funes com
forte
relacionamento
podem ser
modularizados.

Maior
somatrio,
maior
possibilidade
de
modularizao.

Fonte: adaptado de Rozenfeld et al. (2006, p. 261).


Figura 41. Exemplo esquemtico.

41

13.1. Diretrizes de Modularizao


A integrao entre os sistemas, subsistemas e componentes
pode definir-se por meio de interfaces fixas, mveis ou serem um
meio de transmisso. Desta maneira atribuem ao produto grande
flexibilidade no intercmbio dos sistemas, subsistemas e
componentes durante o processo de montagem (Figura 42).
Uma funo pode ser um mdulo separado em
que a soluo tecnolgica atual poder ser
levada para uma nova gerao ou famlia de
mquinas.
Uma funo pode ser um mdulo nico se
Evoluo
essa
possuir uma tecnologia que ser
tecnolgica
superada
no pode
seu ciclo
de vida.
Uma funo
ser um
mdulo separado se
Planejamento de
essa possuir caractersticas que sero alteradas
alterao de
segundo
umconcentradas
plano.
projeto
Podero ser
alteraes para se
Especificao
conseguir
variantes
em um mdulo.
tcnica
Funo pode ser um mdulo separado se essa
Estilo
for influenciada por tendncias e modas de tal
maneira que as formas e/ou as cores tenham de
ser
alteradas.
Uma
funo poder ser separada em um mdulo
Unidade comum
se essa possuir a mesma soluo fsica em
todos os produtos variantes.
Processo e
Razes para separar uma funo em um
organizao
mdulo:
Ter uma tarefa especfica em um grupo.
Encaixar-se no conhecimento tecnolgico
da empresa.
Possuir uma montagem pedaggica.
Testes em separado Uma funo poder ser separada em um
mdulo quando essa funo puder ser
testada
separadamente.
Uma
funo
que pode ser tratada como uma
Compra de
caixa
preta
causa
reduo dos custos
produtos prontos
logsticos.
Manutenes
e
reparos
podem ser facilitados se
Manuteno e
uma
funo
ficar
bem
em
um mdulo separado.
manutenibilidade

Desenvolvimen Multiaplicativo
to de produtos "Carry-Over"

Variao

Fabricao

Qualidade
Aquisio
Aps estar
no Mercado

Atualizao
Reciclagem

Se for necessrio, pode ser facilitada se a


funo a ser atualizada for um mdulo.
Isto pode ser uma vantagem para concentrar
materiais poluentes ou reciclveis em um
mesmo mdulo ou em mdulos separados,
conforme o caso.

Fonte: adaptado de Rozenfeld et al.(2006, p.262).


Figura 42. Diretrizes de Modularizao.

42

13.

Metodologia de Projetos Desenvolvimento de Produtos

Mtodos, diferentemente do que se pensa, tendem a permitir a


prospeco de informaes de maneira planejada e tambm criativa.
O rigor aplicado ao processo da pesquisa deve ser repleto de
momentos permissveis elaborao de sugestes criativas e que
estimule a quebra dos paradigmas.
Os mtodos no se propem a formatar o pensamento, mas a
organizar informaes. As estratgias de obteno de informaes,
bem como a etapa de desenvolvimento do produto devem
experimentar o inusitado e o inesperado. Assim, podemos iniciar o
desenvolvimento de um produto a partir dos problemas existentes ou
atravs das possveis demandas percebveis. Durante a fase inicial do
Processo de Desenvolvimento do Produto PDP, no devemos pensar
em uma soluo para um problema que no existe, ou seja, sem que
haja um problema percebvel. Percebvel tudo aquilo que de uma
forma expressa tende a emitir algum sinal sociedade, por exemplo,
quando um usurio de nibus municipal procura acomodar a si e algo
que ele esteja transportando. O ato de acomodao pode indicar uma
demanda, do usurio, por uma oferta de um bagageiro no interior do
nibus.
14.1. Problematizao
14.1.1. Reconhecimento do Problema
O Reconhecimento do Problema procura conhecer as questes que
apresentam solues resolvidas inadequadamente ou parcialmente
no atendendo as reais necessidades dos usurios.
14.1.2. Delimitao do Problema
Nesta fase do projeto a inteno e nortear o projeto focando o ponto
ou os pontos identificados como problemticos.
14.1.3. Formulao do Problema
Dando continuidade ao reconhecimento do problema, a formulao
procura ampliar as questes delimitadas na Delimitao do Problema.
A formulao expande a observao relativa aos itens apresentados
como problemas.

Metodologia do Projeto Pgina

43

14.

Levantamento de Dados

15.1. Fichas dos Similares


O conhecimento dos produtos existentes no mercado um dos
grandes trunfos para o desenvolvimento de qualquer produto seja ele
bi ou tridimensional. Neste momento procura-se o maior nmero de
produtos que possam oferecer caractersticas diferentes. A busca
deve reunir objetos que ofeream caractersticas relativas ao objeto
que se deseja desenvolver, entretanto, podemos considerar um ou
outro produto que apresente inovaes ou que tenha mais de uma
funo. Por exemplo: se estamos estudando um carro 1.0 devemos
levantar os concorrentes diretos, mas podemos pesquisar carros 2.0,
assim, talvez, novas informaes possam surgir. Pode-se ainda
pesquisar produtos diferentes como avies, barcos, calados e tudo
mais que possa trazer informaes novas ao projeto.
A ficha dos similares deve apresentar um nmero de informaes que
possa orientar a futura anlise como, por exemplo:
fabricante;
preo;
recursos;
consumo;
caractersticas especiais;
dimenses;
tipo de manuteno, etc..

Metodologia do Projeto Pgina

44

15. Anlise Estrutural


Consiste em analisar um objeto similar identificando seus sistemas
principais, subsistemas e componentes. Essa compreenso inicial
fundamental para que o desenvolvedor do projeto possa antever
diferentes informaes estruturais necessrias a elaborao do
produto (Figura 43).
Ajuste
Aerao
Articulao
Difusor

Estrutura
Acabamento

Base

Figura 43. Anlise Estrutural do Objeto.


Os sistemas, subsistemas e componentes so apresentados de
acordo com suas funes. Objetos mais complexos devem apresentar
uma anlise mais profunda. Pode-se aplicar a mesma ferramenta para
estudos das partes internas e motoras, tambm devem ser analisadas
identificando suas funes (Figura 44).
SISTEMAS
Base
Difusor
Aerao
SUBSISTEMA
Anel de Acabamento

FUNO
Dar apoio e equilbrio ao objeto
Orientar o foco de iluminao
Permitir troca de calor
Dar acabamento entre a estrutura
e a base

COMPONENTES
Pino articulador (presente na Unir e permitir a articulao
articulao)
Figura 44. Modelagem Funcional do produto.

16.

Diferencial Semntico10 - DS

Nesta fase, conceitos do produto so apresentados para estudos


comparativos entre os principais similares. Por exemplo: aps termos
levantado um nmero razovel de similares, fazemos uma prseleo identificando os produtos que parecem oferecer vantagens
e/ou aqueles produtos que possuam diferenas que representem um
valor agregado ao produto. Tendo um nmero menor de similares
podemos estud-los mais detalhadamente comparando-os.
Para utilizar o DS:

relacionar conceitos em forma de pares opostos com valores


positivos (forte) e negativos (fraco);

estabelecer o perfil do produto ideal - Deve ser;

comparar o produto ideal aos outros produtos analisados Ser.


Legenda
Produto modelo 1
existente (real)
Produto modelo 2
existente (real)
Produto modelo Deve
Ser (ideal)
Exemplo:
REQUISITOS
IMPORTNCIA
REQUISITOS
Leve
3
2
1
0
1
2
3
Pesado
Fcil limpeza
Difcil limpeza
Resistente
Frgil
Seguro
Inseguro
Etc...
Etc...
Fonte: Baxter (1998).
Figura 45. Posio de cada um dos produtos existentes e do produto
Deve Ser, (ideal).
REQUISITOS
IMPORTNCIA
Leve
3
2
1
0
1
2
3
Fcil limpeza
Resistente
Seguro
Etc...
Fonte: Baxter (1998).
Figura 46. Associao por interesse.

REQUISITOS
Pesado
Difcil limpeza
Frgil
Inseguro
Etc...

O nmero de produtos comparados no diferencial semntico fica a


critrio do responsvel pelo projeto. Podemos aumentar ou diminuir

10

Segundo Bonfim (1995, p.49) Diferencial Semntico deriva-se da Teoria dos Campos de
Significados concebida por Herder e Bihler. Tem por objetivo estabelecer o valor emprico dos
objetos reais em relao ao objeto ideal.

46

este nmero em funo da quantidade de diferenas encontradas nos


similares (Figuras 45 e 46).
O que no devemos fazer considerar um nmero de objetos muito
pequeno em um universo que existam muitos produtos similares.
Contudo, podemos acrescentar produtos de outras categorias que
possam trazer alguma informao complementar, como uso de
materiais diferentes, novas tecnologias entre outros aspectos.
17.

Mapa de Materiais e Processos

Serve para listar os materiais encontrados nos similares. Apresenta-se


o material, um breve descritivo sobre suas principais caractersticas e
processos (Quadro 47).
MATERIAL
Polipropileno

CARACTERSTICAS
PROCESSO
Resistncia a choques;
Conformao;
Elevada estabilidade na
Moldagem por injeo;
forma;
Sopro.
Esterilizvel.
Ferro
Resistncias a choques;
Laminao;
Boa resistncia mecnica. Forja.
Figura 47. Apresentao dos materiais encontrados nos similares.
18.

Perfil do Usurio

Cada produto construdo de maneira a atender as necessidades dos


usurios. Para que isso acontea, com eficincia, devemos identificar
e mapear a voz do usurio a quem se destina como objetivo final,
mas sem se esquecer da cadeia de usurios envolvidos nas
atividades de uso do produto.
Em relao ao usurio primrio, aquele a quem se destina o produto,
importante ouvir suas requisies e experimentaes, caso j
existam com produtos similares. igualmente fundamental entender
criteriosamente o nicho de mercado no qual o usurio primrio est
associado. rgos como IBGE possuem informaes relevantes que
podero colaborar neste sentido, no dispensando as pesquisas
particulares propostas pelo departamento de Marketing prprio ou
terceirizado que ir mapear a classe social dos usurios primrios. 11
Exemplo de Informaes bsicas sobre os usurios primrios:
Usurios de luminrias
Idade: a partir de 8 anos.
Sexo: ambos.
Classe social: identificar o nicho de mercado.
Habilidades especiais: saber lidar com eletricidade.
11

BRESSER, Luis Carlos Pereira. Mobilidade Social: uma avaliao comparativa. Rio de Janeiro: Revista
Administrao Empresarial, 1973. Disponvel em: <http://www16.fgv.br/rae/artigos/2752.pdf>. Acesso
em: 7 set. 2010.

47

Necessidades: realizar pesquisas sobre as demandas em relao ao


produto a ser proposto.
Quanto mais informaes forem colhidas sobre os usurios, suas
caractersticas e demandas aumentaro as chances de sucesso do
produto e a conseqente permanncia da curva positiva nas vendas
do produto.
Durante o projeto devemos nos lembrar de todos os usurios que se
relacionaro com o produto, identificando e potencializando as
funes a partir das relaes sociais existentes:
usurio da fabricao: operrio que ir produzir e montar o
produto;
usurio da limpeza: que ir manter o produto;
usurio da manuteno: que ir
reparar ou realizar aes
preventivas para preservao da capacidade funcional do produto;
usurio ps-uso: aquele que ir desmontar o produto para
providenciar
a
reutilizao
dos
sistemas.
Subsistemas,
componentes ou reaproveitar a matria prima;
usurio inesperado: aquele que se relaciona em qualquer uma das
caractersticas sem ter sido previsto como tal.
Esquematicamente temos (Ilustrao 1):

Ilustrao . Relao social do produto.

48

19.

Enquete ou Questionrio

A enquete serve para descobrirmos quais so os interesses dos


usurios em relao ao produto. Podemos listar uma srie de
perguntas que venham a orientar a construo do novo objeto. O
questionrio pode utilizar imagens de partes do objeto para estudar
as preferncias dos usurios quanto a forma, cor, textura, estilo e
funes.
Questionrio de Pesquisa de Mercado Citycar12

1.

SEXO:

2.

IDADE:

3.

FAIXA ECONMICA:

18 25 ANOS 26 40 ANOS

MAIS DE 40 ANOS

INFERIOR A 4 SALRIOS MN.


ENTRE 4 E 10 SALRIOS MN.
SUPERIOR A 10 SALRIOS MN.

4. ESCOLARIDADE:
1 GRAU INCOMPLETO
1 GRAU COMPLETO
ESPECIALIZAO

2 GRAU INCOMPLETO 3 GRAU INCOMPLETO


2 GRAU COMPLETO
3 GRAU COMPLETO
MESTRADO
DOUTORADO

5. VOC OU SUA FAMLIA POSSUEM AUTOMVEIS?


SIM
NO
( PERGUNTAS DE 6 A 9 RELEVANTES APENAS PARA CASO AFIRMATIVO NA PERGUNTA
ANTERIOR )

6.
1

QUANTOS?
2

SUPERIOR 3

7. O AUTOMVEL UTILIZADO PARA DESLOCAR-SE AT O TRABALHO?


SIM
NO
8. VOC E SUA FAMLIA ESTO SATISFEITOS COM O AUTOMVEL?
SIM
NO
9. O AUTOMVEL TEM MOTORIZAO 1.0?
SIM
NO
10. QUE TIPO DE PINTURA VOC PREFERE?
SLIDA
METLICA
PEROLIZADA
11. QUAL TIPO DE COR VOC PREFERE?
CLARA
ESCURA
12. QUAL TIPO DE PRA-CHOQUE VOC PREFERE?
PRETO
NA COR DO AUTOMVEL
13. QUE TIPO DE VIDRO VOC PREFERE?
INCOLOR
VERDE
CINZA

AZULADO

12

BOTELHO, Germanna; PRATA, Diego; Rodrigo. Questionrio de Pesquisa de Mercado: Citycar.


Pesquisa feita sob Orientao da Prof Elaine Torres, Coorientao do Prof Nelson T. Matias. Uerj,
Campus Resende: Projeto de Graduao, 2002.

49

14. QUAL TIPO DE RETROVISOR VOC PREFRE?


PRETO
NA COR DO AUTOMVEL
15. QUAL TIPO DE FAROL VOC PREFERE?
TEXTURA
LISO
MSCARA NEGRA
16. EM QUE LOCAL VOC PREFERE A ANTENA DE RDIO?
EXTERNA AO AUTOMVEL
INTERNA AO AUTOMVEL FRONTAL
17. NO CASO DE EXTERNA, EM QUE PARTE DO AUTOMVEL VOC PREFERE?
ESQUERDA
FRONTAL NO TETO DO AUTOMVEL
TRAZEIRA NO TETO DO AUTOMVEL
18. QUAL TIPO DE RODA VOC PREFERE?
DE FERRO
COM CALOTA

OU LIGA LEVE

19. QUANTAS PORTAS VOC PREFERE?


2 PORTAS
4 PORTAS
20. QUE TIPO DE AUTOMVEL VOC PREFERE?
COUP
SEDAN
SW
(PERUA)
21. COMO VOC PREFERE AS LINHAS EXTERNAS DO AUTOMVEL?
QUADRADAS
ARREDONDADAS
22. QUAL DESSES 3 AUTOMVEIS DE MOTORIZAO 1.0 VOC ESCOLHERIA:
FORD - KA
VW GOL
FIAT - UNO
NENHUM DOS CITADOS
( AS PERGUNTAS SEGUIR SO REFERENTES AO LBUM DE FOTOS )

23. RELATIVO FAROL (FRENTE 4):


1
2
3
4
5

24. RELATIVO LANTERNA ( TRASEIRA 4):


1
2 3
4
5
6
7

25. RELATIVO FRENTE 1:


1
2
3
4

26. RELATIVO FRENTE 2:


1
2
3
4

27. RELATIVO FRENTE 3:


1
2
3
4

28. RELATIVO AO RETROVISOR (FRENTE 5):


1
2
3
4
5
6

29. RELATIVO AO LADO 1:


1
2
3
4

30. RELATIVO AO LADO 2:


1
2
3
4

31. RELATIVO AO LADO 3:


1
2
3
4

32. RELATIVO A TRASEIRA 1:


1
2
3
4

33. RELATIVO A TRASEIRA 2:

50

34. RELATIVO A TRASEIRA 3:


1
2
3
4

Paralelo a enquete deve-se fazer uma Anlise da Tarefa, momento


oportuno para conhecermos, in loco, o uso e as variaes das
aplicaes de um determinado objeto. Quanto mais conheo as
relaes entre os usurios e o objeto, maiores sero as chances de
desenvolver um produto que atenda as necessidades do usurio.
Geralmente, a Anlise da Tarefa feita utilizando-se recursos
fotogrficos (Figura 47), filmogrficos ou ilustraes conforme a
possibilidade e requisio de cada atividade.
Durante a Anlise da Tarefa deve-se, tambm, fazer a pesquisa
ergonmica, levantando-se as caractersticas e tipos de usurios
envolvidos
no
uso
do
objeto.
Identificam-se
os
perfis
antropomtricos13 e caractersticas particulares de cada um,
especialmente aquelas relacionadas aos requisitos de usabilidade e a
maneira como se utiliza o produto. Por exemplo: um cadeirante
requisita recursos, espaos e equipamentos diferenciados para
atender suas necessidades, assim o ideal reconhecer as demandas
especficas e atuar no projeto do produto tendo a viso do usurio
(Figuras 48 e 49).
Clula Robtica Solda a Ponto Longarina

(a) Pegar a longarina.

(b) Manusear a longarina.

(c) Transferir a longarina


para rea de acabamento.

(d) Operar o comando do


rob.

(e) Corrigir a trajetria do


rob.

(g) Ajustar a trajetria do


rob

13

Trs grupos de percentis, em geral, esto a disposio para estudar as dimenses dos
diferentes usurios so eles: 1 e 99; 2,5 e 97,5% e 5 e 95%. Para encontrar a dimenso dos
produtos devemos realizar a compatibilizao entre os extremos, ou seja, homem grande e
mulher pequena (Figura 48).

51

Clula Robtica Solda a Ponto Longarina

(h) Pegar componente a.

(i) Transportar
componente a.

(j) Colocar componente a


no bero.

Figura 48. Exemplo de registro da Anlise da Tarefa.

Definio das Variveis antropomtricas


A. Largura do assento
Maior mulher / 99; 97,5; 95%
B. Altura do assento
Menor mulher / 1; 2,5; 5%
C. Altura do espaldar
Maior homem / 99; 97,5; 95%
Maior Homem
Menor Mulher
Figura 49. Compatibilizao entre usurios extremos.

52

A enquete deve considerar um universo expressivo de


entrevistados, assim, quanto maior o grupo (universo) analisado
maiores sero as chances de acertarmos a conceito final do produto.
No esquecer os diferentes tipos de usurios especialmente aqueles
considerados Lead Consumers14. Para realizar a busca por
informaes pode-se utilizar o Manual de Tcnicas de Conclave 15
proposto pelo DNER.
20.1. Tabulao dos resultados
Os resultados obtidos, atravs do questionrio, devem ser
identificados e analisados um a um. Devem ser produzidos
percentuais relativos s diversas caractersticas apresentadas na
pesquisa.
Por exemplo:
82% dos entrevistados so homens;
47,9% tm a idade entre 26 e 40 anos;
22% das pessoas disseram que preferem uma cor moderna como o
prata;
20% das pessoas preferem o verde como cor;
38% das pessoas no opinaram.
Os resultados podem ser apresentados atravs de grficos facilitando
a leitura e a comparao.
A maneira como se interpreta os resultados encontrados deve ser
imparcial e atenta aos grupos de perguntas chaves. Questes
inseridas no questionrio que ajudam a perceber se h coerncia ou
incoerncia nas informaes apresentadas numa determinada parte
da pesquisa. Deve-se, ainda, tabular os resultados experimentando
analisar as tendncias macro-positivas e macro-negativas, momento
em que se agrupam os resultados reduzindo as opes. Por exemplo:
10% Muito Bom - MB
30% Bom - B
30% Regular - Re
15% Ruim - R
15% Muito Ruim - MR
Em leitura direta temos os valores estratificados encontrados para
cada opo oferecida (pergunta fechada), mas podemos observar que
40% (MB+B) das pessoas entrevistadas gostaram de alguma forma,
14

Lead Consumers: consumidores guias, lderes, aqueles que utilizam o produto de forma extremada
exigindo todas ou a maior parte de competncias dos produtos. Esta viso pode ser oriunda de usurios
de mercado como atletas e esportistas ou especialistas na rea a qual se destina o produto, por
exemplo: equipamentos de informtica sero testados por grupos de pessoas que exigiro desempenho
comparando o produto com os concorrentes.
15

Brasil. Departamento Nacional de Estradas de Rodagem. Diretoria de Desenvolvimento Tecnolgico.


Diviso de Capacitao Tecnolgica. Manual de tcnicas de conclaves. 2 ed. Rio de Janeiro, 1996.
Disponvel em: <http://www1.dnit.gov.br/ipr_new/..%5Carquivos_internet%5Cipr%5Cipr_new%5Cmanuais
%5Cmanual_tecnicas_conclaves.pdf> Acesso em: 7 set. 2010.

53

do produto; 30% (Re) so indiferentes e 30% (R+MR) no gostaram


de alguma forma, do produto.

54

20.

Similares - Anlise dos Dados

Os objetos devem sofrer uma anlise tanto sobre a sua forma quanto
a sua funo. Algumas ferramentas devem ser utilizadas para tal
tarefa como: Morfograma. O objetivo desta ferramenta analisar, de
maneira particular, a forma dos objetos usados como referncia.
Deve-se construir um quadro com as partes dos principais objetos
similares. Ao estudar cada subsistema podem-se avaliar seus
objetivos quanto a: uso, forma, funo e esttica (Figura 50).
Subsiste
mas
Difusor

Similares
Luminria-1

Imagem do
difusor,
luminria 1
Base
Imagem da
base, luminria
1
Articula Imagem da
o
articulao,
luminria 1

Luminria-2
Imagem do
difusor,
luminria 2
Imagem da
base da
luminria 2
Imagem da
articulao,
luminria 2

Luminria-3
Imagem do
difusor,
luminria 3
Imagem da
base da
luminria 3
Imagem da
articulao,
luminria 3

Luminria-4
Imagem do
difusor,
luminria 4
Imagem da
base da
luminria 4
Imagem da
articulao,
luminria 4

Figura 50. No havendo um subsistema deixar em branco ou


apresentar o substituto.
Caso no exista um dos subsistemas deixa-se o espao em branco ou,
em muitos dos casos, apresenta-se o sistema que desempenha a
funo.

55

21.

Mapa Preo x Valor

Outra ferramenta Mapa Preo x Valor deve ser aplicada na anlise dos
Similares. Permite comparar as caractersticas funcionais de
desempenho dos objetos. Com esta ferramenta podemos inclusive
conhecer qual produto apresenta a melhor relao custo benefcio.
Por exemplo: se queremos conhecer qual a luminria que possui o
melhor desempenho devemos comparar vrios fatores funcionais,
como:
Consumo;
Tipo de Lmpada utilizada;
Tipos de ajuste;
Variedade de cores;
Emisso de calor;
rea de ocupao;
Comprimento do fio;
Tipo de acionamento.
Os objetos analisados devero ser observados segundo os requisitos
de pertinncia e de caractersticas relativas a classe do produto. No
posso exigir que uma luminria funcione com a mesma intensidade
de uma lanterna, mas devo comparar a quantidade de luz emitida
pelas diversas luminrias estudadas. O comparativo entre os produtos
pode exigir uma avaliao em partes dependendo das caractersticas
funcionais aplicada.
Caractersticas reunidas que se quer comparar (Figura 51).
Marca / Modelo

PREO

Lumini Brilho 07
La Lampe Sol
Arteb K 2000
Cinti Lux
Alvorada
Lumiere - Chaplin
Mallorie Light up

40,00
43,80
38,00
35,90

CARACTERSTICAS
Consum Potnci
o
a
0.8
60 W
10.0
40 W
0.9
38 W
0.9
41 W

41,90
41,00

0.7
0.8

41 W
40 W

FUNCIONAIS
Ajustes
Bom
Bom
Muito B
Ruim

Acionamen
to
Muito Bom
Muito Bom
Regular
Ruim

Informa
es
Regular
Bom
Regular
Muito B

Muito R
Regular
Regular
Eliminado por falta de segurana

Figura 51. Os produtos apresentados so hipotticos.


Para avaliarmos melhor os resultados das luminrias apresentadas
estabeleceremos parmetros comparativos e pontuaremos as
caractersticas analisadas (Figura 52).
Avaliao
Muito Ruim
Ruim
Regular

Ponto
s
1
Substituindo as avaliaes subjetivas
propostas por pesos
2
3

56

Bom
Muito Bom

4
5
Figura 52. Legenda e a pontuao sugerida.

Para avaliarmos a potncia utilizaremos informaes normalizadas


pelos rgos autorizados como ABNT, IPT e INMETRO. Os produtos
devem apresentar certas configuraes bsicas ou legais para o
funcionamento, algumas das caractersticas so regulamentadas
pelos rgos responsveis (Figuras 53, 54 e 55).
Avalia
o
Muito
Ruim
Ruim
Regular
Bom
Muito
Bom

Potncia
< 40
45 50
50 55
55 60
> 60

Pontos
1
2
3
4
5

Figura 53. Transformao das avaliaes subjetivas em pontos.

Consumo
>10.0
10 0.9
0.9 0.8
0.8 0.7
< 0.7

Avalia
o
Muito
Ruim
Ruim
Regular
Bom
Muito
Bom

Pontos
1

Aplicar os pesos para converso

2
3
4
5

Figura 54. Transformao de pontos.

Avaliao
Muito Ruim
Ruim
Regular
Bom
Muito Bom

Pontos
1
2
3
4
5

Figura 55. Score.


Resultados:
Marca / Modelo

Preo

Lumini Brilho 07

40,0
0
43,8
0
38,0
0

La Lampe Sol
Arteb K 2000

CARACTERSTICAS
Consumo

Potncia

Ajustes

Acionamen Informae
VT
to
s

21

1
5
1
2

57

Cinti Lux Alvorada


Lumiere - Chaplin
Mallorie Light up

35,9
0
41,9
0
41,0
0

1
2
1
0

Eliminado por falta de segurana

Figura 56. Clculo dos valores para as luminrias testadas. VT Valor


Total.
Com os dados (Figura 56) podemos montar um Mapa Preo x Valor
para as luminrias pesquisadas.

Figura 57. Mapa Preo x Valor - resultados finais da comparao entre


luminrias.
Com os dados (Figura 57) podemos comparar a situao de
cada produto em relao a concorrncia. Neste caso hipottico, o
fabricante Lumini apresentou o maior valor em relao a concorrncia
e no foi o de maior preo. Podemos ainda apresentar percentuais
das diferenas entre valores e preos aumentando as informaes
para concluirmos com segurana sobre o produto que rene as
melhores caractersticas.
Vale lembrar que podemos escolher um determinado produto por uma
caracterstica funcional especfica ou pelo resultado do conjunto.
22.

Sntese

nesta fase que se faz a modelagem verbal do produto listando tudo


que se pretende do novo produto. Todos os dados, agora, j
conhecidos iro nortear a equipe de projetistas a sugerirem como o
produto ser.
23.

Uso

58

Indicao de como se aplica ao produto inovador as caractersticas de


uso.
24.

Aspectos Tcnicos
Os aspectos tcnicos devero reunir anlises que representem
com eficincia a pesquisa levantada. Caractersticas particulares da
empresa (capacidade produtiva, mo de obra, tecnologia disponvel,
parceiros de risco, fornecedores, matrias primas entre outros) a qual
se destina o projeto so fundamentais para definio do escopo
tcnico a ser estabelecido.
25.1. Materiais
Apresentao dos materiais a serem aplicados no projeto.
25.2. Processos de Produo
Indicao dos processos envolvidos considerando as possibilidades da
empresa que contratou o projeto.
25.3. Definio dos Requisitos da necessidade do usurio
Apresentao das necessidades que sero privilegiadas pelo projeto.
25.

Diferenciais do Produto em relao aos similares

Apresentao dos pontos principais que o produto apresentar como


diferencial em relao concorrncia pesquisada.
26.

Gerao de Alternativas

Normalmente a fase mais esperada do processo, aquela em que a


equipe de projetos inicia a busca para reunir todas as referncias
estudadas e atingir o objetivo principal.
27.

Caixa Morfolgica CM16

Para aplicar a CM segundo Bomfim (1995, p.53) deve-se;


Identificar os subgrupos de fatores ou funes atravs do Semi-grupo
Hierrquico;
Desenvolver alternativas de soluo para cada subgrupo identificado;
Dispor os subgrupos e as alternativas de soluo em uma matriz
(Figuras 58 e 59).
Subgrupos/Alternativas
Subgrupo 1: Interruptor
Subgrupo 2: Tipo de
Iluminao
Subgrupo 3: Resistncia
Subgrupo 4: Material e

A1
I1

A2
I2

A3
I3

TI 1

TI 2

TI 3

R1
MD 1

R2
MD 2

R3
MD 3

16

Segundo Bonfim (1995, p 53) a Caixa Morfolgica tem por objetivo combinar solues para elementos estruturais ou
funcionais previamente selecionados para um produto. Primeiramente necessrio identificar os grupos de fatores ou funes de
produto, o que pode ser feito atravs da tcnica Semi-grupo Hierrquico.

59

forma do Difusor
Subgrupo N

N1

N2

N3

Figura 58. Estes so os subsistemas separados e identificados.


Subgrupos/Alternativas
Subgrupo 1: Interruptor
Subgrupo 2: Tipo de
Iluminao
Subgrupo 3: Resistncia
Subgrupo 4: Material e
forma do Difusor
Subgrupo N: ......

A1
I1

A2
I2

A3
I3

TI 1

TI 2

TI 3

R1

R2

R3

MD 1

MD 2

MD 3

N1

N2

N3

Figura 59. Combinaes viveis de produtos viveis ou pretendidos.


Exemplo: Luminria.
Identificao de subgrupos de fatores atravs do Semi-grupo
hierrquico:
Subgrupo 1: variedade e posicionamento do interruptor;
Subgrupo 2: tipo de iluminao;
Subgrupo 3: resistncia;
Subgrupo 4: material e forma do difusor.
Desenvolvimento de alternativas
Subgrupo 1: variedade e posicionamento do interruptor ( I )
A 1: no fio, sobre a mesa;
A 2: no fio, sobre o cho;
A3: na cpula, parte superior externa.
Subgrupo 2: tipo de iluminao ( TI )
A 1: fria;
A 2: combinada;
A3: incandescente.
Subgrupo 3: resistncia ( R )
A 1: impactos;
A 2: quedas;
A 3: gua.
Subgrupo 4: material e forma do difusor ( MD )
A 1: metal nobre / semi-circular;
A 2: plstico / quadrado;
A 3: antimnio / cnico.
Disposio dos subgrupos na matriz e identificao das alternativas
(Figura 60).
Subgrupos/Alternativas
Subgrupo 1: Interruptor

A1
A2
A3
no fio, sobre a no fio, sobre o na cpula,
mesa
cho
parte superior
60

Subgrupo 2: Tipo de
Iluminao
Subgrupo 3: Resistncia

fria

combinada

impactos
metal nobre /
semi-circular

quedas
plstico /
quadrado

externa
incandescent
e
gua
antimnio /
cnico

Subgrupo 4: Material e
forma do Difusor

Subgrupo N: ......

....
....
Figura 60. Solues propostas.

....

61

28.

Seleo da Melhor Alternativa

A seleo da melhor alternativa deve sustentar sua escolha nas


requisies dos futuros usurios. Pode-se utilizar qualquer ferramenta
que permita a anlise qualitativa ou quantitativa, como: QFD,
Diferencial Semntico, Mapa Preo Valor, etc..
29.

Matriz de Avaliao

Nesta fase, podemos reutilizar algumas das ferramentas das etapas


anteriores como Mapa Preo x Valor ou considerarmos outros
conceitos para ajudar a definir qual dentre uma srie de objetos
propostos quele que rene as melhores vantagens sob o aspecto da
concorrncia e da proposta inicial (Figura 61). Os conceitos aplicados
identificam qual dos objetos rene mais caractersticas de produo
seriada como: os mais fceis de armazenar, embalar, possibilidade de
desenvolver uma famlia de objetos seguindo o mesmo estilo.
CONCEITOS
Resistente
Funcional
Seguro
Fcil Produo
Armazenagem
Embalagem
Eficiente
Famlia
Total de pontos

PESO
(1 a
5)
3
5
4
4
3
3
5
2

ALT. - 1

ALT. - 2

ALT. - 3

Nota

Pontos Nota

Pontos Nota

Pontos

4
5
4
3
3
3
3
4

12
25
16
12
9
9
15
8
106

15
20
16
12
9
9
20
8
109

9
15
12
12
9
9
20
10
96

5
4
3
3
3
3
4
4

3
3
3
3
3
3
4
5

Figura 61. Aplicao dos pesos.


Os pesos so dados de acordo com a importncia de cada conceito
desejado ou necessrio. Podemos privilegiar um conceito dentre outro
- hierarquizar ou at considerarmos todos como muito importantes. O
problema em se considerar todos muito importantes que os
investimentos tornam-se altos para o desenvolvimento do produto
dificultando a insero no mercado. Em contra partida, um produto
com vrios aspectos de inovao podem aumentar o tempo entre a
empresa que lana o produto e seus concorrentes. Uma vez que para
se copiar um produto mais complexo, geralmente demora-se mais
tempo.
Pesos diferentes para cada conceito indicado e uma nota para cada
alternativa gerada assim faremos uma multiplicao entre os valores
obtendo pontos parciais. Ao final, faremos o somatrio obtendo o total
de pontos de cada alternativa.

62

30.1. Alternativa Selecionada


A alternativa escolhida deve reunir as caractersticas que iro fazer
alguma diferena positiva em relao ao mercado. Lembre-se que se
o produto no estiver totalmente resolvido poder fracassar ante a
concorrncia j estabelecida.
30.2. Modelo Volumtrico
Antes de partirmos para o Detalhamento Tcnico final, faremos um
Modelo de Volume, sem nos preocuparmos com a esttica apenas
privilegiando as dimenses atribudas ao produto. Este modelo
confeccionado em material barato e de fcil montagem como o
papelo, por exemplo.
30.

Apresentao

31.1. Rendering
Apresentao ilustrativa de grande efeito pode ser produzida
manualmente ou com ajuda do computador. O importante criar um
impacto positivo perante o cliente. Valorize os detalhes e apresente o
projeto de maneira que se possa compreend-lo por completo.
31.2. Modelo em escala
Este modelo final deve ser produzido para impactar o cliente, deve
ser coerente com a proposta apresentada e com excelente
acabamento tcnico. Poder ser confeccionado em escala reduzida ou
em escala 1:1 dependendo apenas do tipo de produto desenvolvido.
31.3. Relatrio completo
O relatrio final deve reunir todas as alteraes e correes sugeridas
ao longo do desenvolvimento. No podemos esquecer que os projetos
so vivos ou seja, a todo instante eu posso ajust-lo para evitar
enganos.
Deve apresentar a bibliografia consultada em todos os nveis seja
internet, peridicos, revistas, livros e etc.

63

31.

Referncias

ASHBY, Mike; JOHNSON, Kara. The Art of Material Selection.


England: Elsevier. Materials Today. December, 2003.
BAXTER, Mike. Desenvolvimento de Produtos. So Paulo: Edgard
Blcher, 1998.
BOMFIM, Gustavo Amarante. Metodologia para Desenvolvimento
de Projetos. Joo Pessoa: Editora Universitria, 1995.
BUIS, Jan. Modelling Product Innovation Processes, from Linear
Logic to Circular Chaos. USA: Blackwell, 2003.
CARVALHO. Robinson Vander de. Matriz Ansof, 2010. Disponvel
em:<http://www.artigonal.com/ensino-superior-artigos/matriz-ansof2927967.html>. Acesso em: 20 abr. 2011.
CHENG, Lin Chih; MELO FILHO, Leonel Del Rey de. QFD:
desdobramento da funo qualidade na gesto de desenvolvimento
de produtos. So Paulo, 2007.
ESTUDOS EM DESIGN V. Design Articles: v 1, n. 2. Associao
Estudos em Design do Brasil: Rio de Janeiro, 1988.
FAST LANE: The slide. Disponvel em:
<http://www.youtube.com/watch?
v=W4o0ZVeixYU&feature=player_embedde
d#!>. Acesso em: 7 set. 2010.
GONALVES, Marcelo Neves. A Matriz de Ansof, 2006. Disponvel
em:
<http://photos1.blogger.com/blogger2/4110/36660083434838/1600/Q
uadros%20Diversos_Page_6.jpg>. Acesso em: 20 abr. 2011.
KOTLER, P.; KELLER, K. Administrao de Marketing. 12. ed. So
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
LBACH, Bernd. Design Industrial: Bases para a configurao dos
produtos industriais. So Paulo: Edgard Blcher, 2000.
LGICA FUZZY OU LGICA NEBULOSA. O que Lgica Fuzzy:
Nebulosa. 2011. Disponvel em: <www.
http://www.teoriadacomplexidade.com.br/textos/logicafuzzy/LogicaFuz
zy-ou-LogicaNebulosa.pdf>. Acesso em: 4 abr. 2011.
MANUAL DE OSLO: Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretao
de Dados sobre Inovao Tecnolgica. Disponvel em:
<http://www.mct.gov.br/upd_blob/0005/
64

5069.pdf>. Acesso em: 4 abr. 2011.


MARKET RESEARCH: product development. Disponvel em:
<http://www.youtube.com/watch?v=qfq7Eeje2BM>. Acesso em: 7 set.
2010.
MATIAS, Nelson Tavares. Mtodo para Desenvolvimento
Produtos. Resende: Material de apoio, 2000.

de

MORAES, Dijon de. Metaprojeto: o design do design. So Paulo:


Blucher, 2009.
ROZENFELD, Henrique; Forcellini, Fernando Antnio; AMARAL, Daniel
Capaldo; TOLEDO, Jos Carlos de; LUIS DA SILVA, Sergio; ALLIRANDINI,
Drio
Henrique;
SCALICE,
Rgis
Kovacs.
Gesto
de
Desenvolvimento de Produtos: uma referncia para a melhoria do
processo. So Paulo: Saraiva, 2008.
TELECEL. MP4. 2011. Disponvel
em:<http://telecel2011.webnode.com.br/produtos-/mp4-/>. Acesso
em: 20 ago. 2011.
ZUKIN,
Marcio.
Planejamento
Flexvel:
metodologia
de
desenvolvimento de produtos. v. 7. Rio de Janeiro: Estudos em
Design, 1999.
Referncias Consultadas
LOWE, A. J. QFD. 2000. Disponvel em:
<http://www.webducate.net/qfd/qfd.html>. Acesso em: 29 set. 2010.
MARTIN, Mark. Customer-Focused Design Using QFD. 2002.
Disponvel em: <http://www.design4x.com/courses/qfd/high/qfdpreview.html>. Acesso em: 29 set. 2010.

65

32.

Apndice 1

Diferencial Semntico
Tomemos como exemplo a comparao entre 3 veculos, sendo 1
modelo deve ser proposta e 2 produtos ser, ou seja existentes. A
partir de uma anlise subjetiva e quantitativa pode-se encontrar o
Desvio Mdio entre os produtos ser em relao ao produto proposto
deve ser.
importante lembrar que os valores aplicados na anlise
comparativa esto relacionados a perfis de pares opostos, com valor
positivo e negativo. O valor pode ter sentido forte (valor 3), mdio
(valor 2), fraco (valor 1) ou no ter significado algum (valor 0).
CONCEITOS
3
Bonito
Luxuoso
confortvel
Grande
Esportivo
Representativo
Barulhento
Seguro
Econmico
Barato
Resistente

IMPORTNCIA
2
1
0

(Valores)
1
2
3

CONCEITOS
Feio
Simples

Desconfortvel
Pequeno
Formal
Comum
Silencioso
Inseguro
Dispendioso
Caro

Frgil

Veculo: Deve Ser -


Veculos: Ser.- VW: e Ford:
Aps termos inserido as avaliaes devemos computar os valores
atribudos. importante lembrar que alguns conceitos podem ser
parametrizados, pois possuem dados quantitativos, assim a indicao
do valor estar associado ao comparativo tcnico..

66

Assim:
CONCEITOS
3
Bonito
Luxuoso
confortvel
Grande
Esportivo
Representativo
Barulhento
Seguro
Econmico
Barato

3
3

Resistente

IMPORTNCIA (Valores)
2
1
0
1
2
3
2
1
2
1
3
1
2
2
1
1
2
2
1
1
2
1
3
1
1
3
1
1
2
2
2
1
2
2
1
1

CONCEITOS
Feio
Simples
Desconfortvel
Pequeno
Formal
Comum
Silencioso
Inseguro
Dispendioso
Caro
Frgil

Para calcularmos o DM dos produtos Ser temos:


Ite
m

Ford Deve
Ser

DM/For
d
Mdulo

VW Deve
Ser

01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11

12
11
23
1 (-1)
12
21
1 (-3)
(-1) 3
(-2) 3
(-1) 2
12
Totais

1
0
1
2
1
1
4
4
5
3
1
23

(-2)
(-3)
(-2)
(-2)
(-1)
(-3)
(-1)
13
23
22
(-1)

2
1
3
(-1)
2
1
(3)

DM/V
W
Mdul
o
4
4
5
1
3
4
2
2
1
0
3
29

Os parnteses indicam que o valor proposto est no lado,


subjetivamente, negativo da tabela, assim, ao fazer a soma dos
valores considere o sinal de menos. Ao aplicar em mdulo o nmero
perde o valor negativo restando apenas os valores positivos.
Os valores encontrados devero ser somados e posteriormente
divididos pelo nmero de itens que constituem o Diferencial
Semntico, ou seja, 11 pares.
Assim:
23/11= 2,090909
29/11= 2,636363
Basta transferir para o grfico.

67

Ford: ____
2,090909
VW: ____
2,636363

O grfico foi construdo tomando-se por base os seguintes


parmetros:
0 a 5, onde 5 representa o melhor resultado;
0 a 6, onde 6 representa o somatrio da quantidade de itens
atribudos como importncia, ou seja: 3;2;1;0;1;2;3 = 6 itens,
desconsiderando o 0.

68

33.

Apndice 2

2. Inovao no Desenvolvimento de Produtos


A inovao dos produtos tem sido uma busca incessante dos
pesquisadores e filsofos dos sculos XX e XXI. Por sua vez a
inovao deve ser compreendida de maneira ampla e no
especificamente associada aos benefcios relacionados ao uso da
eletrnica17. Assim, uma modelagem organizativa de um modelo
mental preparado para colaborar com o ato projetual e suas
requisies tambm pode ser considerado inovador. A inovao est
associada ao ato propriamente dito, ou seja, uma atividade nova
desenvolvida passvel de ser denominada inovadora. Contudo se o
ato repetido no mesmo ambiente no mais ser considerado uma
inovao.
Buis (2003, p. 76) diz que os modelos, atuais, utilizados para a
modelagem do processo do produto apresentam uma disposio
diferente do passado. Do lgico racional ao circular catico. A
mudana do paradigma est associada a viso de sustentabilidade
proposta pelas empresas que evoluram na maneira de desenvolver
seus produtos.
2.1. Inovao do Processo - Archer
Archer (1971, apud BUIS, 2003, p. 77) foi professor em Ulm,
Alemanha e um dos primeiros a introduzir um modelo para o processo
de inovao do produto. Seu modelo no apresenta a ideia como
ponta p inicial da atividade projetual, na verdade o produto deveria
encaixar-se como uma luva as estratgias da empresa (BUIS, 2003, p.
77).
O modelo proposto articula os ideais projetuais da engenharia
combinados com os aspectos comerciais. A combinao dessa
modalidade perfeitamente integrada aos objetivos do Design em
todos os sentidos, pois a preocupao maior com a esttica no
encontra, no mbito industrial e de servios, condies de
perpetuao. O Designer deve projetar o produto ou a comunicao
visual com um olhar crtico e amplo em relao as etapas que
constituem o PDP18.

17

MANUAL DE OSLO: Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretao de Dados


sobre
Inovao
Tecnolgica.
Disponvel
em:
<http://www.mct.gov.br/upd_blob/0005/5069.pdf>. Acesso em: 4 abr. 2011.
18
PDP Processo de Desenvolvimento do produto.

69

2.2. Modelo do Processo


PLANEJAMENTO ESTRATGICO

PESQUISA
(orientaes sobre: produto,
mercado concorrente, materiais,
fbrica, diferentes padres podem
ser aplicados as pesquisas).

Estgios
1 Formulao da Poltica
1. Estabelecimento estratgico dos objetivos;
2. Definio dos prazos para os oramentos gerais e as linhas gerais
de inovao.
2 Pesquisa Preliminar
1. Seleo de uma inveno, descobertas, princpios cientficos,
ideia do produto ou uma base tecnolgica;
2. Identificao de uma demanda, viso do marketing, desejo do
consumidor, deficincia dos produtos ou valor base;
3. Estabelecimento do estado da arte mediante pesquisas de
mercado ou em bases de dados (web, livros, catlogos, TV);
4. Preparao de um rascunho que identifique verbalmente o
produto e suas caractersticas (Especificao verbal descritiva 1);
5. Identificao das reas crticas provveis.
3 Estudo de Viabilidade
1. Estabelecimento da viabilidade tcnica (Clculo Bsico);
2. Estabelecimento da viabilidade financeira (Anlise Econmica);
3. Resoluo dos problemas crticos em princpio;
4. Proposio o rascunho de uma soluo geral (Sketch design 1);
5. Estimativa dos contedos do trabalho para as fases 4 e 5 e a
previso de alcanar o sucesso.

PROJETO

4 Desenvolvimento do Design
1. Expanso e quantificao da especificao do desempenho
(Especificao verbal descritiva 2);
2. Desenvolvimento detalhamento do projeto / design (Design 2);
3. Previso do desempenho tcnico;
4. Preparao da documentao do projeto / design;
5. Avaliao tcnica do projeto e de testes com os usurios.
5 Desenvolvimento do Prottipo
1. Construo do prottipo, mock-ups (Prottipo 1);
2. Conduo de um banco de experimentos com os prottipos;
3. Avaliao tcnica do desempenho;
4. Conduo de testes com os usurios (Testes 1);
5. Avaliao do desempenho de uso.
6 Estudo das possibilidades / trocas
1. Re-avaliao do potencial do mercado a luz dos testes;
2. Re-avaliao dos custos;
3. Avaliao do mercado e dos problemas de produo;
4. Reviso dos objetivos bsicos (Plano Estratgico) e o
desenvolvimento do oramento;
5. Reviso do desempenho especificado (Especificao 3)

DESENVOLVIMENTO

7 Desenvolvimento da Produo
1. Desenvolvimento de um modelo para a produo (Design 3);
2. Execuo da documentao para a produo do projeto;
3. Projeto Tcnico para testes com os usurios e o mercado;
4. Pr-produo e construo de prottipos (Prottipos 2);
5. Conduo tcnica dos testes com os usurios e o mercado (Testes
2);
6. Avaliao dos testes e modificao do projeto.
8 Planejamento da Produo
1. Preparao dos Planos de Marketing;
2. Preparao dos Planos de produo;
3. Projeto das embalagens, material promocional e manual de
instruo;
4. Projeto dos gabaritos e ferramentas.

MANUFATURA
MARKETING
LANAMENTO

9 Preparao do mercado e do Ferramental


1. Construo dos gabaritos e ferramentas;
2. Construo de lotes de produtos de teste (Prottipo 3);
3. Aplicao de teste nos lotes de produtos (Testes 3);
4. Produo e impresso dos materiais de marketing;
5. Instalao das aes de marketing;
6. Instalao do controle das mquinas de produo.

PRODUO

10 Produo e Vendas
1. Incio dos esforos de marketing;
2. Incio da produo e vendas;
3. Obteno das informaes do mercado e usurios mantido
atravs da retro alimentao;
4. Recomendaes para a execuo da 2 gerao do projeto.
(Estgios 2 ao 4);
5.
Recomendaes para pesquisa (Estgios 1 ao 5).

Fonte: Archer (1971) Modelo do Processo para Inovao

70

3. Modelando o Processo de Inovao


A Escola Delft, ao longo de suas pesquisas relacionadas aos
modelos de inovao e desenvolvimento projetual identificou, em
suas pesquisas, que alguns representantes de empresas
multinacionais negaram os mtodos lineares, ou seja, os modelos que
baseiam-se em uma seqncia lgica de raciocnio (BUIS, 2003, p.
88).
Comparando-se o formato proposto por Archer (1971) aos modelos
que se sucederam percebeu-se uma mudana significativa. Os
modelos deixaram a linearidade lgica e seqencial para
relativizarem-se numa forma circular e, em alguns casos, espiralada.
Pesquisadores como: Isaksen; Dorval (1993, apud BUIS, 2003, p. 88),
Cougers (1995, apud BUIS, 2003, p. 88) e Koen (2001, apud BUIS,
2003, p. 88) trouxeram a luz do conhecimento algumas dessas
proposies e cada uma oferecia novas abordagens para o
desenvolvimento da inovao projetual.
Na busca por um modelo que conseguisse atuar de forma mais
ampla atender a maior parte das demandas e possibilidades
projetuais foram propostos modelos baseados na lgica Fuzzy ou
melhor dizendo, o Fuzzy Front End FFE (BUIS, 2003, p. 88), contudo,
estes modelos mostraram-se complexos demais para as prticas
projetuais, especialmente em ambientes acadmicos. O processo de
desenvolvimento do aluno est associado a certo perodo de tempo o
que dificulta uma abordagem pouco previsvel como o caso do FFE.
19,

3.1. Modelos mais eficientes


A escola de Design Delft identificou que os modelos propostos
por Isaksen; Dorval (1993), Cougers (1995) e Koen (2001), sem se
19

LGICA FUZZY OU LGICA NEBULOSA. O que Lgica Fuzzy: Nebulosa. 2011. Disponvel
em: <www. http://www.teoriadacomplexidade.com.br/textos/logicafuzzy/LogicaFuzzy-ouLogicaNebulosa.pdf>. Acesso em: 4 abr. 2011.
Aristteles, filsofo grego (384 - 322 a.C.), foi o fundador da cincia da lgica, estabeleceu
um conjunto de regras rgidas para que concluses pudessem ser aceitas logicamente
vlidas. O emprego da lgica de Aristteles levava a uma linha de raciocnio lgico baseado
em premissas e concluses. Como um exemplo: se observado que "todo ser vivo mortal"
(premissa 1), a seguir constatado que "Sarah um ser vivo" (premissa 2), como concluso,
temos que "Sarah mortal". Desde ento, a lgica Ocidental, assim chamada, tem sido
binria, isto , uma declarao falsa ou verdadeira, no podendo ser ao mesmo tempo
parcialmente verdadeira e parcialmente falsa. Esta suposio e a lei da no contradio
cobrem todas as possibilidades, formam a base do Pensamento Lgico Ocidental.
A Lgica Fuzzy (Lgica Nebulosa) viola estas suposies. Um sim ou um no como resposta a
estas questes , na maioria das vezes, incompleta. Na verdade, entre a certeza de ser e a
certeza de no ser, existem infinitos graus de incerteza. Esta imperfeio intrnseca
informao representada numa linguagem natural tem sido tratada matematicamente no
passado com o uso da teoria das probabilidades. Contudo, a Lgica Fuzzy (Nebulosa), com
base na teoria dos Conjuntos Fuzzy (Nebulosos), tem se mostrado mais adequada para tratar
imperfeies da informao do que a teoria das probabilidades.
A Lgica Fuzzy encontra-se entre as tcnicas mais recentes de Inteligncia Artificial, tambm
conhecida como Conjuntos Fuzzy. Este termo, a princpio, nos convida a pensar em algo
confuso (nebuloso), porm, atualmente, bastante direto. Essa tcnica, muito usada no
Japo, fruto da to esperada quinta gerao dos computadores, uma gerao que morreu
antes mesmo de nascer.

71

esquecer dos resultados obtidos mediante o uso do processo emprico


- Projeto de Inovao Industrial Pii, podem oferecer mais
oportunidades e qualidades para a elaborao de um novo modelo
projetual.
A partir disso, foi proposto um modelo circular que concentrava todas
informaes necessrias em 4 estgios: Desenvolvimento do Produto,
Formulao Estratgica,
Formulao do Briefing Projetual e
Lanamento e uso do Produto. Todos os quatro estgios se relacionam
de forma intensa e vital e totalmente envolvidos pelo ambiente
competitivo (concorrncia) (Figura 1).

Quadro. 1. Primeira verso do Modelo de Inovao proposto pela


Escola de Design Delft (2002). Adaptado de Buis (2003).

72

Em decorrncia dos estudos realizados a Delft props uma


reconfigurao do modelo (Figura 1), alcanando o Modelo Circular
para Processo de Inovao do Produto (BUIS, 2003), (Figura 2).

Quadro. 2. Modelo Circular para Processo de Inovao do Produto MCPIP. Adaptado de Buis (2003).

73

4. Concluso
Os modelos para desenvolvimento de produtos inovadores
apresentam abordagens semelhantes. Os avanos, ao longo do
tempo, tm trazido respostas a um mercado constitudo de empresas
e usurios mais exigentes. Para que o estudante possa ter
ferramentas capazes de atender as novas requisies importante
que conhea os diferentes modelos. As prticas projetuais em
ambientes acadmicos ainda esto mantendo certa distncia da
realidade seja pela restrio do tempo ou at mesmo pela
complexidade de alguns projetos. Contudo a percepo ampla de um
projeto pode ser percebida e praticada a partir dos ensaios e tarefas
reproduzidas.
Modelos dinmicos que contemplem informaes como as
apresentadas (Figura 2) tendem a apresentar maior eficincia em
responder a todas as demandas requeridas pelos projetos. Mas o
modelo lgico racional mais tradicional no est descartado caber
aos envolvido no projeto escolherem dentre os modelos qual ir
desempenhar melhor as atividades de desenvolvimento.

74

34.

Anexo 1

Matriz de Checagem (Check List) para Estabelecimento de Plano de


Marketing
i. Identificao da Tarefa de Marketing: situar o problema.
ii. Fatores do Produto
Descrio do produto: o que , para que serve?
Formas de apresentao: cores, tamanhos, sabores, etc.
Embalagem: material, cores, composio grfica.
Comportamento da embalagem: empilhamento, manuseio, impactos
ambientais.
A embalagem ser imediatamente destruda?
Onde guardada a embalagem? Antes do uso? Depois do uso?
So necessrias medidas protetoras para se garantir a integridade do
produto?
A embalagem faz parte do expositor (display)? Deve ser responsvel
pela maior parte do apelo?
Como se realiza a identificao de seu contedo.
Marca: (logotipo / nome).
Tecnologia produto/embalagem: grau de sofisticao.
Classificao do produto: industrial, consumo, ambos; caracterizao.
Posicionamento do produto: frente ao seu ciclo de vida.
iii. Fatores de Consumo (consumidores)
Perfil do consumidor que usar o produto: idade, sexo, faixa etria,
classe social, etc.
Quem efetua a compra? Periodicidade.
Quem especifica o produto?
Qual (is) o(s) motivo(s) de compra?
As especificaes tcnicas so importantes?
H variaes sazonais de compra? Perodo.
Situaes normais de uso: onde se usa.
Situaes criativas de uso: onde mais se poderia usar.
Diferentes formas de uso: como se usa formas normais e criativas.
75

Quais os 5 maiores pontos positivos do produto?


Quais os 5 maiores pontos negativos do produto?
iv. Fatores de Preo, Distribuio e Ponto de Venda
Faixa de preo na qual se situar o produto.
A poltica de preo adotada visa: melhor aceitao do produto pelo
mercado, enfrentar a concorrncia, maiores lucros, promover a
imagem de qualidade, etc.
Quais as principais zonas de comercializao: bairros.
Tipos de loja que devero vender o produto.
Qual a melhor localizao do produto nas lojas: prateleiras.
Quem sero os vizinhos de prateleira?
Dever ser idealizada uma nova forma de venda/distribuio: mala
direta, camelo, diferente pontos de venda etc.
v. Fatores de Concorrncia
Quais os principais concorrentes diretos.
Principais concorrentes indiretos.
A(s) marca (s) concorrente (s) (so) estvel (is) no mercado?
Anlise dos concorrentes em termos de: qualidade, tecnologia
empregada, materiais, embalagem e design.
Preo de comercializao dos concorrentes.
Apelo promocional: concorrentes.
Principais pontos positivos e negativos.
vi. Fatores de Divulgao
Os clientes potenciais esto acostumados ao uso de produtos deste
tipo?
O produto tende a "mexer" com aspectos da: moral, costumes,
religio, tradio, etc.?
Quais sero os apelos de comunicao: mensagem.
A quem ser dirigida s comunicaes?

76

Quais sero os principais veculos utilizados? Identifique-os: jornais,


revistas, televiso, rdios, outdoor, mala direta etc.
Estratgia promocional: idealizar.

77

vii. Trabalho
Relatrio contendo anlise dos itens acima especificados.
Layout e/ou modelo do produto escolhido ou desenvolvido
Apresentao do(s) principal (is) concorrente(s)
Story board.
Anncio para: outdoor e revista.
Idealizao de promoo em ponto de venda.
Jingle.

78

35.

Anexo 2

Pesquisa (Atualidades)
30 hbitos do novo consumidor
Pesquisa mapeou preferncias dos consumidores e identificou seus
hbitos de compra
Por: Cris Simon / Revista Exame
So Paulo - A pesquisa Retratos do Varejo 2010, da APAS, associao
paulista de supermercados, flagrou os hbitos e o grau de satisfao
dos consumidores de varejo na hora da compra. Mostrou ainda como
se deu a evoluo desses hbitos de 2006 para 2009. Veja 30 desses
pontos.
1) 41% dos consumidores de classe C fazem compras de carro.
2) 31% dos consumidores de classe C tm carto de crdito ou de
loja.
3) A maioria dos consumidores de classe C compra mais no incio do
ms.
4) 82% dos consumidores de classe AB fazem compras de carro.
5) 71% de seus gastos so direcionados ao autos-servio.
6) Consumidores de classe AB e C reaproveitam alimentos em igual
proporo, assim como apresentam uma diferena de apenas 1% no
controle do consumo de gua.
7) 65% dos consumidores da classe DE fazem compras a p.
8) 48% dos gastos da classe DE so destinados ao autos-servio.
9) Consumidores brancos compram mais nas quartas-feiras.
10) Consumidores brancos so responsveis pelos maiores gastos em
hipermercados e supermercados.
11) Consumidores negros e pardos compram mais aos domingos
12) 21% dos gastos de outras etnias so em canais alternativos como
venda porta-a-porta, farmcias, drogarias e atacadistas.
13) Outras etnias compram mais aos sbados.
14) 23% das pessoas que moram sozinhas e dos casais sem filhos
79

praticam exerccios fsicos. 10% a mais do que casais com crianas


pequenas.
15) 31% das pessoas que moram sozinhas ou de casais sem filhos
procuram alimentos com baixo teor de gordura, contra 15% dos
casais que moram com filhos pequenos.
16) Casais com crianas pequenas tm uma taxa de separao de lixo
para reciclagem 15% menor do que pessoas que moram sozinhas ou
casais sem filhos.
17) Pessoas que moram sozinhas ou casais sem filhos possuem um
tquete mdio menor, mas gastam mais em grandes lojas,
concentrando suas compras no incio do ms.
18) Casais com crianas pequenas compram mais nas segundasfeiras.
19) Casais com crianas pequenas fazem mais visitas ao ponto-devenda.
20) 63% dos gastos de lares com crianas pequenas so voltados ao
autos-servio.
21) Casais com crianas pequenas concentram-se mais na classe C.
22) Pessoas que moram sozinhas ou casais sem crianas preocupamse mais com a conservao e o reaproveitamento dos alimentos,
preservao do meio ambiente, controle de consumo de gua. Alm
disso, tambm verificam mais a lista de calorias dos alimentos.
23) Casais com crianas pequenas, por sua vez, preocupam-se mais
em fazer e seguir listas de compras.
24) Em 2006, 74% dos consumidores estavam satisfeitos com a
limpeza do local de compra. Em 2009, essa taxa caiu para 67%.
25) Entre 2006 e 2009, a satisfao com a qualidade e o frescor de
carnes e aves nos locais de compra caiu 7%.
26) Houve um aumento de 5% no incmodo dos consumidores com a
demora do atendimento no caixa de 2006 para c.
27) 12% dos consumidores acham importante ter produtos gourmet
venda, mas apenas 3% esto satisfeitos com os produtos gourmet.
28) 42% dos consumidores acham importante ter vagas especiais

80

para idosos, mas apenas 7% esto satisfeitos com as vagas.


29) Ter seo de produtos para dietas especiais (diabetes, celacos,
etc.) importante para 34% dos consumidores, mas apenas 6% esto
satisfeitos com os produtos.
30) A maioria dos consumidores de varejo continuam insatisfeitos
com fatores bsicos como limpeza e organizao da loja, rapidez no
caixa, etc. O que demonstra seu amadurecimento e o crescente nvel
de exigncia.

81